Memoire Online - Impact de l'externalisation logistique sur le couple coà»t-délai dans les entreprises camerounaises.

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

UNIVERSITE DE NGAOUNDERE
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FACULTE DES SCIENCES
ECONOMIQUES ET DE GESTION
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DEPARTEMENT MANAGEMENT,

REPUBLIC OF CAMEROON
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Peace - Work - Fatherland
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THE UNIVERSITY OF NGAOUNDERE
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FACULTY OF ECONOMICS AND
MANAGEMENT
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DEPARTMENT OF MANAGEMENT

IMPACT DE L'EXTERNALISATION LOGISTIQUE SUR
LE COUPLE COUT-DELAI DANS LES ENTREPRISES
CAMEROUNAISES.

En vue de l'obtention du Master Recherche en Sciences de Gestion
Rédigé et soutenu publiquement par :

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

SOMMAIRE

PREMIERE PARTIE : ANALYSE THEORIQUE DU PHENOMENE DE L'EXTERNALISATION LOGISTIQUE ET SES EFFETS SUR LE COUPLE COÛT-DELAI DANS LES ENTREPRISES .... 13 CHAPITRE 1 : LE PHENOMENE D'EXTERNALISATION LOGISTIQUE AU SEIN DES

L'INTENSITE DU COUPLE COUT-DELAI DANS LES ENTREPRISES 47
DEUXIEME PARTIE : MISE EN EVIDENCE DES EFFETS DE L'EXTERNALISATION LOGISTIQUE ET LEUR RELATION EMPIRIQUE AVEC LA REDUCTION DES COUTS ET LA

L'ECHANTILLON D'ETUDE 77
CHAPITRE 4 : MISE EN EVIDENCE DE L'IMPACT DE L'EXTERNALISATION DES ACTIVITES LOGISTIQUES SUR LE COUPLE COUT-DELAI DANS LES ENTREPRISES

CAMEROUNAISES 84
SECTION I/ ETAT DES LIEUX DE L'EXTERNALISATION LOGISTIQUE DANS LES

ENTREPRISES CAMEROUNAISES 84
SECTION II/ ANALYSE EMPIRIQUE DE L'INCIDENCE DE L'EXTERNALISATION

A mes parents Mamadou Mal Boukar et Mairamou Mal Daïrou, mes tentes Aissatou et Haouaou Mal Boukar, Aissatou Mal Daïrou, mes frères et soeurs particulièrement mes « lucky seven » ; ainsi que tous les membres de ma large famille.

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DEDICACE

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REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier quelques personnes pour leur contribution à la réalisation de ce modeste travail. Avant tout, je fais des louanges ininterrompues au Riche par Excellence qui m'a donné la force, la santé et le courage de surmonter tous les obstacles rencontrés. Je remercie :

> Le Doyen de la faculté des Sciences Economiques et de Gestion le Professeur VICTOR TSAPI pour ses multiples conseils, son soutien moral dans la réalisation de ce travail, et les efforts déployés par son équipe afin de nous assurer une formation de qualité ici à la FSEG ;

> Ma Directrice de mémoire, Dr GOUANLONG KAMGANG NADEGE INGRID Epse ABOUBAKAR pour son encadrement sans faille, son soutien moral, sa rigueur au travail, ses multiples conseils, ses orientations, et sa disponibilité malgré ses multiples occupations ;

> Pr Dr Hans-Dietrich Haasis, Pr Dr Irina Dovbischuk, Marc Hanke de l'Université de Brême qui m'ont été d'un grand soutien intellectuel et «logistique» ; ainsi que Pr Halidou Mamoudou de l'Université de Maroua pour le même type de soutien dans ce travail de recherche ;

> Dr ROUKATOU ABOUBAKAR pour ses multiples aides, conseils et orientations dans mes premiers pas dans la recherche ;

> Tout le corps enseignant de la FSEG de l'Université de Ngaoundéré car ce travail n'est que la combinaison de toutes les formations reçues durant tout mon parcours académique ;

> Ma grande soeur KHADIDJATOU HAMADOU, son mari ABDOU OUSMANA qui nous ont soutenu aussi bien moralement que financièrement tout au long de mon cursus scolaire et académique ; ainsi que leurs enfants Ousmanou Abdou, Aissatou Abdou Ousmana, Fadimatou Abdou, Mairamou Abdou, Mohamadou Laminou Abdou, Hassanatou et Housseinatou Abdou pour l'encouragement dont je bénéficie toujours de leur part ;

> Mes frères Abdoul Kadry Hamadou, Oumarou Hamadou pour avoir guidé mes premiers pas dans l'éducation ; Ahmadou Hamadou, Aboubakari Hamadou, Mohamadou Dahirou Hamadou, Ousmanou Hamadou, Ibrahim Hamadou, Abdou Rahman Hamadou, Amirou, Saïdou Mohamadou, Hamzatou, Abdoulaye Hamadou, Mouhammadoul Mouktar pour leurs innombrables gestes de soutien à mon égard dans la vie et dans cette épreuve de recherche ;

> Mes soeurs Aissatou Hamadou, Fadimatou Mohamadou, Mairamou Hamadou, Halimatou Mamadou, Zeinabou Hamadou, Rouguayatou Mohamadou, Oummoul Koulsoum, Hapsatou Hamadou, Aminatou Mohamadou, Maimounatou Mamadou, Safiya Hamadou, Saoudatou Mohamadou, Haouaou Hamadou, Nafissatou Hamadou, Djamila Hindou, Abisso Mohamadou, Mariyatou Hamadou, Fadimatou et Doudou Hamadou pour leur soutien et encouragement tous les jours dans ma quête du savoir ;

> Tous mes proches Bello Maigari, Mohamadou Aminou, RFDO, Halilou Boubakari, Alhadj Abdoulaye, Djamilatou Oumarou, Mahamat Saleh Moussa pour leur convivialité dans la relation et leur soutien sans faille ; et tous mes camarades pour l'entraide et le partage de connaissances ;

> Tous ceux qui de près ou de loin, m'ont assisté, encouragé, conseillé et dont les noms n'ont pas été mentionnés ici.

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LISTE DES ABREVIATIONS

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 5 : Présentation du nombre de questionnaires collectés dans chaque ville 71

Tableau 10 : Répartition des effectifs des entreprises de notre échantillon 81

Tableau 15 : Répartition des réponses à la conception de la logistique par secteur 85

Tableau 16 : L'état des lieux de l'externalisation logistique dans les entreprises 86

Tableau 17 : Tri croisé entre Formalisation du recours à un PSL et Nombre de prestataire de service

Tableau 18 : Options stratégiques d'externalisation logistique dans les entreprises camerounaises 88

Tableau 19 : Tri croisé entre Stratégies d'externalisation logistique et L'activité principale de

Tableau 20 : Tri croisé entre Motif de recentrage et Type de stratégie d'externalisation logistique 90

Tableau 21 : Tri croisé entre Souci de réactivité et Type de stratégie d'externalisation logistique 91

Tableau 22 : Récapitulatif de l'ACP des items de mesure de la variable externalisation logistique 92

Tableau 23 : Synthèse de l'ACP de la variable réduction des coûts logistiques 94

Tableau 27 : Résultat de la régression linéaire entre l'externalisation logistique et la réduction des

Tableau 30 : Résultats de la régression entre l'externalisation logistique et la maîtrise des délais 102

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LISTE DES FIGURES

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RESUME

Durant des années, les entreprises ont considéré comme secondaire la question de « faire » ou « faire faire ». De nos jours la mondialisation et la volonté affichée par les industriels et distributeurs de se désengager de certaines activités logistiques de leur chaîne de valeur pour se concentrer sur leur métier principal ont donné naissance au phénomène d'externalisation logistique dans les entreprises. Plusieurs travaux, qui se sont intéressés au sujet, ont montré l'influence positive de ce recours aux prestataires externes par les chargeurs sur le couple coût-délai dans le monde (Urbain, 1996 ; Gottfredson et al., 2005 ; Aboudrar et al., 2014 ; Duong et Paché, 2015). Le cas du Cameroun n'a été étudié que superficiellement par le passé (Tchamba, 2015). Après une revue de littérature sur le phénomène, notre travail consistait à analyser dans quelle mesure l'externalisation logistique influence la réduction des coûts logistiques et la maîtrise des délais au sein des entreprises camerounaises. Ce qui nous a amené à faire une étude à la fois théorique et empirique sur le phénomène et ressortir que l'externalisation logistique influence positivement aussi bien la réduction des coûts logistiques que la maîtrise des délais dans les entreprises camerounaises.

Mots clés : Externalisation logistique, coûts logistique, délais, entreprises camerounaises.

ABSTRACT

Lasting years, the enterprises considered like secondary the question" to make "or" to make make ". Nowadays internationalization and will displayed by the industrial and distributors to disengage itself/themselves of some logistical activities of their value chain to concentrate on their main profession gave birth to the logistics outsourcing phenomenon in the enterprises. Several works, which were interested in the topic, showed the influence positive of this recourse to the external beneficiaries by the shippers on the cost-delay couple in the world (Urbain, 1996; Gottfredson and al., 2005; Aboudrar and al., 2014; Duong and Paché, 2015). The case of Cameroon has only been studied superficially in the past (Tchamba, 2015). After a literature magazine on the phenomenon, our work consisted in analyzing in what measure the logistics outsourcing influences the reduction of the logistical costs and the mastery of the delays within the Cameroonian enterprises. What brought us to make a survey at a time theoretical and empiric on the phenomenon and to come out again that the logistics outsourcing influences the reduction of the logistical costs positively as well that the mastery of the delays in the Cameroonian enterprises.

Key words: logistics outsourcing, costs logistics, delays, Cameroonian enterprises.

INTRODUCTION GENERALE

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Durant des années les entreprises ont considéré comme secondaire la question du « faire faire ». Dans les années 1980, sous l'impulsion de la mondialisation et des innovations technologiques, l'on a constaté un bouleversement des fondements même de la concurrence. Ce qui comptait n'était plus ce que l'entreprise possédait en propre. Ainsi les entreprises commencèrent à confier certaines activités à des prestataires externes : il s'agit de l'externalisation (Gottfredson et al., 2005). Les processus d'externalisation gagneront ensuite du terrain pour toucher des activités de base et essentielles de l'entreprise. Les activités logistiques se sont donc retrouvées concernées par ce phénomène (Masson-Franzil, 2009).

Il a fallu attendre le début des années 1990 pour que les pratiques d'externalisation des activités logistiques s'amplifient, accusant une forte croissance annuelle dans le monde (Sohail et Sohal, 2003). Ainsi « les taux de recours aux prestataires des services logistiques externes dans les pays développés en Europe (France, Allemagne, Royaume-Uni, Russie) pouvaient alors s'établir à près de 95%. En Amérique du Nord, ce taux serait d'un peu plus de 75% des entreprises. Mais c'est en Asie Pacifique avec 7-Eleven Japon que le phénomène d'externalisation logistique a connu un véritable succès. 7-Eleven Japon emmena dans son sillage plus de 92% des entreprises asiatiques à externaliser leurs activités logistiques afin de réduire leurs charges de structure » (Muller et al., 2002)¹. Une des raisons de ces recours aux prestataires logistiques externes par les chargeurs (entreprises industrielles ou commerciales) pouvait être économique. Le recentrage sur le coeur de métier représentant la raison stratégique du recours à l'externalisation logistique (Clarcke, 1995).

Pour la plupart des entreprises, l'externalisation serait considérée comme un facteur de compétitivité pour répondre aux nouveaux défis économiques dans le monde. Prenons l'exemple de Carrefour, un des acteurs de la grande distribution, qui fait appel à des prestataires externes comme FM Logistic ou DHL. Cette entreprise a recours à ces prestataires externes depuis longtemps, en leur confiant la réalisation ainsi que le management de ses activités logistiques, pour répondre aux besoins exprimé par sa clientèle. De leurs côtés, les Petites et/ou Moyennes Entreprises (PME) camerounaises font appel aux

¹ Muller et al. (2002), Rapport d'enquête Cap Gemini et Ernst Young (2002) cité par Ivanaj V. et Masson-Franzil Y. (2006), Externalisation des activités logistiques : Analyse conceptuelle et propositions testables dérivées de la théorie des coûts de transaction, Cahier de Recherche n°2006-03, Université Nancy 2.

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prestataires comme TransAfrica, Bolloré Africa Logistics (devenu Bolloré Transport Logistics Cameroun depuis le 27 Juin 2016)² ou encore Janet Transit et Transport pour leur permettre d'acheminer leurs produits à l'exportation et/ou importation. Ne disposant pas de certains véhicules ou d'une certaine technologie et/ou d'un certain savoir-faire logistique, ces entreprises se retrouvent très souvent en train de collaborer avec un ou plusieurs prestataires externes. Elles confient les activités comme le transport et l'entreposage, mais aussi la gestion des commandes et le contrôle qualité à des prestataires comme Bolloré Africa Logistics (devenu Bolloré Transport Logistics Cameroun), TransAfrica ou encore Omaïs Kassim et Omaïs Ahmed Logistique et Transport. Les prestataires permettent aux entreprises de payer des prestations de services au lieu d'éparpiller leurs ressources dans des activités dont elles ne maitrisent pas (Razzaque et Sheng, 1998).

L'externalisation répondrait alors, pour ces entreprises, à une logique de recentrage sur leur coeur de métier (Happi, 2016). Le prestataire suppléera ainsi aux ressources dont l'industriel ne dispose pas, dans des conditions de coûts et de services bien précisés dans le cahier de charge défini par le chargeur (Barthelemy, 2002 ; Duong et Paché, 2015).

L'environnement caractérisé par une concurrence mondialisée et un volume toujours plus important d'échanges de flux de marchandises dans des conditions de coûts et délais de plus en plus maîtrisés, a rendu nécessaire la réflexion sur le recours à des prestataires logistiques externes par les entreprises camerounaises. Appréhender le phénomène d'externalisation logistique au sein des entreprises camerounaises constitue une véritable motivation pour nous ; d'autant plus que ce recours aux prestataires externes peut générer un avantage concurrentiel pour chacune d'elles (Roques et Michrafy, 2003 ; Duong et Paché, 2015). C'est pourquoi nous pensons qu'étudier sous l'angle de maîtrise du couple coûts-délais l'externalisation logistique paraît d'un intérêt patent. Afin de mener cette étude nous optons de travailler sur : Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises.

Depuis les années 1990, les entreprises ont assisté à la mondialisation d'une pratique : le phénomène d'externalisation. Il concernait des fonctions périphériques (Barthelemy, 2002). Peu à peu elle toucha des activités liées au transport et l'entreposage (Damiens, 1996). Les

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entreprises camerounaises, telles que la Société de Maintenance et de Construction (SOMCO) ou encore la Société de Développement du Coton du Cameroun (SODECOTON), optent de plus en plus pour cette formule au lieu de disposer de leurs propres moyens logistiques pour répondre aux différents besoins de leurs marchés (Happi, 2016).

D'emblée, il conviendrait de distinguer l'externalisation de l'impartition et/ou de la sous-traitance. « L'impartition est l'action par laquelle un agent économique charge un autre agent de la production d'un bien destiné à entrer dans la combinaison du produit final de l'agent impartiteur considéré » (Barreyre, 1968). Il y aura impartition lorsqu'une entreprise opte pour le « faire faire » déléguant à une firme partenaire une partie de ses activités ; plutôt que de « faire » soi-même. Cette analyse intègre des activités des services (Barreyre, 1992). La sous-traitance, dans sa forme la plus basique peut être entendue comme l'achat d'un bien ou d'un service qui était auparavant réalisé en interne (Lacity et Hirschheim, 1993).

Le dictionnaire Larousse Illustré (2014)³ définit l'externalisation comme « le fait de se séparer d'une activité faite soi-même, et faire appel à une société de services spécialisés ». Pour l'encyclopédie en ligne Wikipédia⁴, l'externalisation « désigne un accord passé entre une organisation (entreprise externalisatrice) et un tiers (un prestataire externe) pour la prise en charge, l'exploitation, la gestion continue et l'amélioration des fonctions entières et des processus opérationnels en amont ou en aval de l'organisation ». Au sens de Barthelemy (2001), l'externalisation peut être définie comme « le fait de confier une activité et son management à un fournisseur ou un prestataire externe plutôt que de la réaliser en interne ». De façon globale, l'externalisation peut être définie comme l'utilisation de prestataires extérieurs pour la réalisation et la gestion totale d'une ou plusieurs activités d'une organisation (Lacity et Hirschheim, 1993).

Le phénomène d'externalisation logistique a été abordé par plusieurs travaux (Chapman, 1997 ; Razzaque et Sheng, 1998 ; Aboudrar et al., 2014). L'externalisation logistique désigne l'ensemble des pratiques consistant à sortir des activités et services logistiques du périmètre de l'entreprise pour les confier à d'autres entités économiques indépendantes (Razzaque et Sheng, 1998) sur une base contractuelle déterminée (Masson-Franzil, 2009).

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Il s'agit du « fait de confier tout ou partie d'une chaine logistique, assurée préalablement en interne, avec transfert éventuel des ressources, sur une idée de long terme à un prestataire extérieur dans un objectif de performance » (Ivanaj et Masson-Franzil, 2006). Pour les auteurs, l'externalisation suppose qu'une activité doit obligatoirement avoir été réalisée à l'intérieur de l'entreprise pour prétendre pouvoir être externalisée ; et elle s'accompagne souvent d'un transfert d'équipements et de personnel vers le prestataire (Ivanaj et Masson-Franzil, 2006).

Dans la suite, nous utiliserons la définition d'Ivanaj et Masson-Franzil (2006) de l'externalisation logistique, car celle-ci nous semble plus complète et plus opérationnelle pour être adaptée au contexte camerounais. La démarche d'externalisation consistant à faire appel à un prestataire logistique repose sur la volonté affichée par un nombre croissant d'entreprises d'affecter en priorité leurs ressources à ce qu'elles savent le mieux faire, et donc de confier à un partenaire externe ce qui leur parait plus éloigné de ce savoir-faire (Damiens, 1996 ; Roques et Michrafy, 2003).

Barthelemy (2001) distinguait l'externalisation de capacité de l'externalisation de spécialité. Les deux pouvant bien se situer à l'amont comme à l'aval du processus productif du chargeur (Roques et Michrafy, 2003 ; Gottfredson et al., 2005 ; Duong et Paché, 2015). Elles peuvent se faire auprès d'un seul et même PSL qui s'occupera de toute la chaîne logistique du chargeur ; ou auprès de plusieurs prestataires dont chacun aura la responsabilité de réaliser un ensemble d'activités bien précis (Clarcke, 1995 ; Chapman, 1997 ; Razzaque et Sheng, 1998 ; Ivanaj et Masson-Franzil, 2006). Quelle que soit la stratégie d'externalisation choisie par le chargeur, celui-ci aura tendance à confier au PSL ses activités liées aux transports, entreposage et/ou stockage, opérations liées à la livraison, et dans une certaine mesure les autres services additionnels (Muller et al., 2002 ; Sohail et Sohal, 2003 ; Duong et Paché, 2015).

L'externalisation de capacité fait suite à un manque de moyens, de place, de « capacité ». Le chargeur transfère éventuellement une de ses activités au prestataire afin que ce dernier réalise et gère tout le travail demandé (Paché, 2002). Suite à une réorientation stratégique intervenue dans les années 2000, la SODECOTON a décidé d'externaliser ses activités de transport aval et amont en faisant recours à des prestataires comme Camrail, Omaïs Kassim qui, eux, ont des plus gros moyens pour acheminer ses matières et marchandises à travers le Cameroun (Tchamba, 2015).

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L'externalisation de spécialité, quant à elle, répond à un manque de savoir-faire nécessaire à la réalisation de l'activité concernée. Ici, Le chargeur sélectionne le prestataire pour lui confier la réalisation de tout le travail demandé, en fonction de ses aptitudes, de son expérience et « savoir-faire » (Paché, 2002 ; Gottfredson et al., 2005). La SOMCO fait appel à Janet Transit et Transport, dont l'expertise en matière de transport et manutention des matériels sensibles est reconnue de tous, pour faire venir ses composantes de par le monde (Tchamba, 2015 ; Happi, 2016).

Outre ces deux entités, le cas de Congelcam (une entreprise commerciale de poissonnerie au Cameroun) a attiré notre attention. Elle fait appel aux prestataires externes sur la base de leur capacité mais aussi de leur savoir-faire pour acheminer ses crudités du Port Autonome de Douala pour les magasins situés à l'intérieur du pays.

Le transport est l'activité logistique la plus externalisée par les entreprises, suivent l'entreposage, le contrôle qualité et autres services additionnels (Damiens, 1996 ; Roques et Michrafy, 2003 ; Tchamba, 2015). Une des raisons qui pousse ces entreprises à opter pour l'externalisation résiderait dans la flexibilité coût et réactivité délai que celle-ci procure (Roques et Michrafy, 2003 ; Duong et Paché, 2015).

En effet pour bien des entreprises, le couple coût logistique-délai de livraison constitue un élément de la chaîne de valeur (Porter, 1985 ; Dornier, 1997 ; Roques, 2003 ; Aboudrar et al., 2014). L'intensité de son évolution au sein des entreprises camerounaises paraît donc essentielle à observer, surtout suite à une opération d'externalisation logistique (Tchamba, 2015). Pour l'essentiel, les coûts logistiques sont dus à l'investissement dans les actifs (véhicules, machines et autres engins pour la manutention, bâtiments pour l'entreposage...), l'entretien et la maintenance de ces actifs, la main d'oeuvre, et le suivi des salariés concernés par les activités logistiques dans l'entreprise (Dornier, 1997 ; Gottfredson et al., 2005). Toute entreprise qui se veut compétitive cherchera à diminuer les poches des coûts au maximum compte tenu d'un niveau de qualité de service requis par le secteur (Porter, 1985 ; Quélin, 2002 ; Roques et Michrafy, 2003).

La question de la maîtrise des délais est également importante pour les responsables logistiques (Chapman, 1997 ; Aboudrar et al., 2014) au sein des entreprises camerounaises (Tchamba, 2015). En effet le respect des délais de livraison est un souci majeur. Il concerne aussi bien la livraison de matières premières (respectivement marchandises amont pour les entreprises commerciales) pour leurs usines (respectivement leurs magasins) que celle des

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produits finis (respectivement marchandises aval) auprès de leurs distributeurs détaillants (respectivement clients). Ce respect des délais par les entreprises leur permettra d'être flexibles et réactives face aux demandes du marché (Aboudrar et al., 2014).

Limiter l'analyse des effets positifs d'une décision d'externalisation logistique à la maîtrise des coûts et délais serait réducteur dans la mesure où cette stratégie permet d'obtenir d'autres avantages. En effet, elle permet un meilleur contrôle des dépenses, une productivité des ressources supérieure, une flexibilité des coûts pour le chargeur viendraient conforter cette tendance à l'externalisation des activités logistiques (Urbain, 1996 ; Barthélemy, 2004). ). Il est clair que d'autres motivations plus « terre à terre » sont le plus souvent présentes dans la décision d'externaliser une partie de ses activités logistiques (Roques et Michrafy, 2003). La réduction des coûts demeure la raison fondamentale, mais également l'accès à une plus grande souplesse, à moins de contraintes en termes de ressources humaines et à un meilleur service rendu au client final (Urbain, 1996 ; Damiens, 1996).

Certes nous pouvons énumérer plusieurs autres avantages liés à une décision d'externalisation logistique. Cependant se limiter aux seuls avantages d'une décision d'externalisation des activités logistiques pour les chargeurs serait trivial. Elle renferme également des risques. Quinn et Hilmer (1994) distinguent trois risques majeurs atténuant l'efficience de l'externalisation logistique. La perte par le chargeur de sa flexibilité stratégique ; la privation de l'interaction fonctionnelle des compétences entre le service externalisé et les autres départements ; de plus, l'externalisation ne permet pas au chargeur d'assurer un contrôle direct sur les comportements potentiellement dysfonctionnels du prestataire (Masson-Franzil, 2009). On se souvient encore des effets négatifs qu'ont eu les retards de livraison du coton aux usines de la SODECOTON, la perte par Congelcam de toute une cargaison des crudités due à un manquement par un de ses PSL aux critères de contrôle qualité des équipements de conservation des fruits de mer (Tchamba, 2015). Mais aussi les multiples plaintes des commerçants du Marché Central de Maroua contre les transporteurs des marchandises de la ligne Douala-Maroua.

Ce foisonnement de la littérature sur le phénomène d'externalisation logistique montre tout l'intérêt que beaucoup d'auteurs ont pour ce sujet. L'externalisation logistique regorgerait de plusieurs effets bénéfiques pour l'entreprise tels que la réduction des coûts, de délais de livraison et l'accès aux dernières technologies (Ellram et Cooper, 1990 ; Brulhart, 2002 ; Aboudrar et al., 2014 ; Duong et Paché, 2015 ; Tchamba, 2015). Toutefois, les

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décisions d'externalisation en général (Gulati 1998 ; Barthélemy, 2004) et d'externalisation logistique connaissent un taux (près de 40%) d'échec relativement important (Ivanaj et Masson-Franzil, 2006 ; Kotzab et al., 2015). Cet état de fait légitime un questionnement sur les effets d'une décision d'externalisation logistique sur l'évolution des coûts et délais dans les entreprises. Nous avons décidé de nous intéresser aux avantages de l'externalisation logistique et leurs impacts sur le couple coût-délai. L'objet de notre travail consistera à analyser dans quelle mesure le recours à un prestataire logistique externe influence l'évolution du couple coût-délai dans les entreprises camerounaises.

Partant de cette problématique nous nous posons spécifiquement les questionnements de recherches suivants:

Notre travail vise à analyser l'incidence de l'externalisation sur l'intensité du couple coût-délai dans les entreprises. Pour pouvoir mener à bien ce travail, les objectifs consisteront :

De nos jours, la logistique apparait comme un facteur essentiel de la compétitivité de la firme, et les entreprises ont pris conscience de ces enjeux. Dans leur souhait d'être compétitives, elles confient certaines activités à des prestataires logistiques externes. Par ce processus elles cherchent une meilleure flexibilité de leurs coûts et une meilleure réactivité. Pour nous, l'analyse de l'impact de l'externalisation sur l'évolution du duo coût-délai constitue une piste de recherche captivante ; qui revêt un intérêt double à la fois théorique et pratique.

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Sur le plan théorique : notre analyse vise à élucider les différents effets des recours aux prestataires logistiques par les entreprises ; et à contribuer à un enrichissement de la recherche concernant l'externalisation dans notre environnement académique. En tout état de cause, la littérature existante a abordé le phénomène d'externalisation logistique mais sans toutefois dégager l'impact que ce dernier pourrait avoir sur les coûts logistiques et les délais de livraison dans entreprises. Le vide constaté nous a interpelé, et ce travail peut être une belle piste de recherche.

Sur le plan pratique : toute l'importance de cette analyse se situe au niveau où elle cherche à expliquer l'effet (avec une plus grande attention sur les avantages que les risques liés) du recours à l'externalisation des activités logistiques sur l'évolution des coûts et des délais. Dans une optique managériale, ce travail pourra permettre aux dirigeants d'entreprises de comprendre quel serait le bon moyen du recours à un prestataire externe ; pour maitriser la compétitivité de sa structure. En effet notre analyse s'inscrit dans le cadre de mise en évidence de l'impact de l'externalisation sur l'intensité du couple coût logistique-délai dans le contexte camerounais marqué par une forte mondialisation de la concurrence.

RESUME DE BASES D'HYPOTHESES ET HYPOTHESES DE

Le développement considérable du phénomène d'externalisation des opérations logistiques (Paché, 2002) s'explique par la diversité des bénéfices associés à cette stratégie (Ellram et Cooper, 1990 ; Aboudrar et al., 2014).

Pour Chanson (2003) le principal avantage attendu est lié au coût de transport. Une économie d'échelle est, tout d'abord, possible. Il en va ainsi lorsque des services sont réalisés pour le compte de plusieurs chargeurs par un seul prestataire. C'est dans cet ordre d'idées que plusieurs chargeurs font appel à Mairland S.A ou à Camrail pour le transport de leurs marchandises et/ou matières.

Les firmes qui cherchent à externaliser une activité, comme l'entreposage et/ou la gestion des stocks, entendent transformer des charges fixes en charges variables, pour ne payer que ce qui est consommé (Dampérat, 2005). Une réduction du coût de main d'oeuvre est également possible, particulièrement en cas de transfert du personnel chez le prestataire (Aboudrar et al., 2014). Cela trouve également un sens dans le cadre de la gestion des stocks par le PLS pour le chargeur. Elram et Maltz (1996) parlaient de compression des coûts de

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stockage que permet l'externalisation logistique. En effet le chargeur libère un peu d'espace pour sa production. Cela cumulera un double avantage absolu (un investissement minimum) et relatif (augmentation des charges variables en diminuant les charges fixes).

Nous pouvons ajouter à tout cela la perception du coût réel de l'activité externalisée. Des nombreux responsables logistiques dans les entreprises ayant eu recours à l'externalisation ont constaté que celle-ci permettait de prendre conscience et ensuite de mieux contrôler les dépenses logistiques qui sont souvent cachés dans le tissu des frais d'une division, d'un département...

Cette position permettra à certaines entreprises d'analyser l'atteinte d'objectifs de l'externalisation logistique grâce aux réductions des coûts (Urbain, 1996 ; Aboudrar et al., 2014 ; Duong et Paché, 2015 ; Happi, 2016).

La réduction des coûts logistique sous réserve d'un certain niveau de qualité de service n'est pas une préoccupation nouvelle (Barthélemy, 2004 ; Aboudrar et al., 2014 ; Tchamba, 2015). Christopher (1986) pensait que la réduction des coûts logistiques doit se subordonner à l'obtention d'un niveau de qualité de service donné. La capacité technique des prestataires logistiques externes ainsi que leur expertise dans le domaine peuvent garantir en même temps une réduction des coûts et un niveau acceptable de qualité de service (Barthélemy, 2004 ; Gottfredson et al., 2005).

Sans oublier que les prestataires de par leurs structures des coûts (qui sont meilleures que celles des chargeurs) permettent à leurs clients de réaliser d'importantes économies d'échelle (Clarcke, 1995 ; Damiens, 1996 ; Urbain, 1996 ; Chapman, 1997 ; Razzaque et Sheng, 1998 ; Gottfredson et al., 2005 ; Aboudrar et al., 2014 ; Duong et Paché, 2015).

Cette revue de la littérature nous laisse penser une bonne influence de l'externalisation sur l'évolution des coûts logistiques dans leur ensemble au sein des entreprises. Cela nous permet d'émettre notre première hypothèse de recherche comme suit.

H1 : L'externalisation logistique a un impact positif sur la réduction des coûts logistiques.

S'il est évident que le principal avantage attendu de l'externalisation logistique est lié à la maîtrise des coûts logistiques ; La réduction des délais est un des importants avantages liés à l'externalisation logistique pour les chargeurs (Aboudrar et al., 2014). En effet le

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prestataire, disposant de plus de moyens et d'expertise en matière de livraison que le chargeur, favorise une meilleure livraison dans le temps des commandes auprès de la clientèle du chargeur (Kotzab et al., 2015).

En outre, il y a l'accès à une technologie dont l'entreprise ne dispose pas ou bien qu'elle ne souhaite pas développer en interne en raison de l'importance de l'investissement à fournir pour une activité ne se situant pas au coeur de son activité (Ellram et Cooper, 1990 ; Dampérat, 2005 ; Gottfredson et al., 2005; Tchamba, 2015). Un autre avantage pour l'entreprise est d'aller chercher chez un prestataire un savoir-faire, une expertise du métier. Cela permettrait à l'entreprise de fournir à son client final une prestation de meilleure qualité, un taux de service supérieur (Barthélemy, 2004 ; Gottfredson et al., 2005) à un coût moindre (Aboudrar et al., 2014 ; Tchamba, 2015).

Le recours à un prestataire externe par l'entreprise traduit la capacité du PSL à délivrer de façon correcte le bon produit, à la bonne place, en temps voulu, dans les conditions d'emballages requis, en quantité, en documentation et au bon client (Hertz et Alfredsson, 2003 ; Masson-Franzil, 2009 ; Duong et Paché, 2015). L'entreprise de vente en ligne Jumia Cameroun atteint ses clients à travers tout le pays grâce à Camrail, la poste, MTA, Touristique Express ; et ce dans des délais moyens raisonnables.

En outre la réactivité du prestataire dont le but est de fournir avec vélocité les produits à chaque client vient ajouter cet effet sur la maîtrise des délais par les entreprises (Damiens, 1996 ; Paché, 2002). Les prestataires Mairland S.A et Camrail assurent offrir un service rapide et de qualité à leurs clients industriels pour l'acheminement de leurs marchandises et/ou matières (Tchamba, 2015).

En combinant sa capacité et sa réactivité pour les livraisons aussi bien des matières premières (respectivement marchandises amont) pour les usines et/ou magasins pour les chargeurs, le prestataire peut permettre à ceux-ci l'atteinte d'une performance dans la livraison (Kotzab et al., 2015). Cette dernière représente le pourcentage de commandes délivrées dans les temps en respectant le nombre total de commandes livrées (Roques, 2003 ; Barthélemy, 2004).

Grâce à l'externalisation du transport à température contrôlée de ses crudités auprès de Bolloré Africa Logistics (devenu Bolloré Transport Logistics Cameroun), Congelcam s'assure contre tout risque de retard dans la livraison aux rayons et donc un retard sur la livraison auprès de ses clients dans les différentes villes du pays. SODECOTON, les Cimenteries du Cameroun (CIMENCAM) font appel à plusieurs transporteurs pour acheminer leur matières

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ainsi que leurs produits sur l'étendue du territoire avec pour objectif central d'arriver à temps (Tchamba, 2015).

Après la réduction des coûts, la réduction des délais de livraison est l'une des principales attentes d'une opération d'externalisation logistique. Des travaux menés sur le phénomène d'externalisation logistique confèrent à cette dernière une influence sur la maîtrise des délais pour les chargeurs (Clarcke, 1995 ; Roques, 2003 ; Aboudrar et al., 2014). Cela nous pousse à formuler notre seconde hypothèse dans ce sens, comme suit :

H2 : L'externalisation logistique a un impact positif sur la maîtrise des délais.

Notre travail va puiser ses sources dans la littérature sur l'externalisation logistique et le partenariat logistique vertical. Nous adopterons une démarche hypothético-déductive pour mener cette étude. Cette méthode consiste à partir des théories, des concepts et d'émettre des hypothèses de recherche qui seront testées grâce à des données empiriques.

Les hypothèses émises feront l'objet des tests d'une enquête quantitative. Pour ainsi collecter les informations, l'outil utilisé sera un questionnaire sur papier comportant différents indicateurs de l'externalisation logistique et du partenariat logistique vertical.

Notre questionnaire sera adressé aussi bien aux managers qu'aux responsables logistiques dans les entreprises au Cameroun. Les données ainsi collectées seront analysées à l'aide du logiciel SPSS (Statistical Package for Social Sciences).

Notre mémoire sera constitué de deux articulations. D'une part, nous nous consacrerons à l`analyse théorique du phénomène de l'externalisation logistique et ses effets sur le couple coût-délai dans les entreprises (Première partie). Dans cette partie, nous ferons une analyse théorique de l'externalisation logistique au sein des entreprises et les notions du couple coût-délai (Chapitre 1) ; en prêtant une certaine attention aux enjeux de l'externalisation logistique pour la maîtrise du couple coût-délai dans les entreprises camerounaises (Chapitre 2). D'autre part, Nous mettrons en évidence des effets de l'externalisation logistique et aborderons l'analyse empirique de leurs liens avec la réduction des coûts et de délais (Deuxième partie). Cette deuxième partie nous permettra de traiter de l'analyse de notre démarche méthodologique (Chapitre 3) et de la mise en évidence de l'impact de l'externalisation des activités logistiques sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises (Chapitre 4).

PREMIERE PARTIE : ANALYSE THEORIQUE DU
PHENOMENE DE L'EXTERNALISATION LOGISTIQUE ET
SES EFFETS SUR LE COUPLE COÛT-DELAI DANS LES
ENTREPRISES

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L'externalisation d'activités de service n'est pas un phénomène nouveau. Le problème de l'arbitrage entre les ressources internes et les ressources externes s'est toujours posé et de nombreuses activités comme le nettoyage, le gardiennage ou la restauration ont été peu à peu externalisées. Aujourd'hui, l'externalisation touche des activités de plus en plus sensibles comme la logistique par exemple (Ellram et Cooper, 1990 ; Hertz et Alfredsson, 2003 ; Barthélemy, 2004 ; Gottfredson et al., 2005). Deux grandes évolutions contribuent à cet essor. D'une part, la nécessité accrue de créer de la valeur pour l'actionnaire incite les entreprises à concentrer leurs ressources sur les activités les plus créatrices de valeur (Quinn et Hilmer, 1994 ; Clarcke, 1995 ; Chapman, 1997 ; Razzaque et Sheng, 1998). D'autre part, l'émergence de prestataires qualifiés pousse les entreprises à réévaluer l'opportunité de conserver en interne certaines activités historiquement internalisées (Paché, 1994 ; Sohail et Sohal, 2003).

Ce phénomène touche peu à peu les entreprises camerounaises. Dans cette première partie constituant un cadre théorique de l'analyse de l'externalisation logistique, nous essayerons dans un premier temps de cerner les notions fondamentales de notre travail de recherche que sont l'externalisation logistique, la réduction des coûts et la maîtrise des délais (Chapitre 1), avant d'analyser les enjeux relatifs aux coûts logistiques et aux délais de l'externalisation logistique (Chapitre 2) en contexte camerounais.

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CHAPITRE 1 : LE PHENOMENE D'EXTERNALISATION
LOGISTIQUE AU SEIN DES ENTREPRISES ET LE COUPLE
COÛT-DELAI

La mondialisation des marchés et les exigences évolutives de la compétitivité qu'elle suscite, ont poussé plusieurs entreprises à considérer la logistique comme arme concurrentielle d'optimisation des couts et d'amélioration de la qualité des services. C'est pour des soucis de rationalisation des pratiques et dans une perspective de recentrage sur les « core competencies », que les chargeurs (industriels et distributeurs) tendent à externaliser leurs activités logistiques de façon croissante auprès de prestataires qualifies. Plusieurs raisons justifieraient une telle décision. Tout au long de ce chapitre, nous allons nous intéresser au phénomène d'externalisation logistique et l'idée de performance logistique au sein des entreprises.

SECTION I/ LE PHENOMENE D'EXTERNALISATION LOGISTIQUE

Le fondement de base de l'externalisation est le triptyque : transfert, délégation et coopération. Cette activité est apparue depuis très longtemps et dès lors elle n'a pas cessé d'évoluer et de se transformer en débutant en tant qu'une simple délégation puis une sous-traitance passant par une externalisation. La recherche croissante sur le thème de l'externalisation nous offre de nombreuses définitions de ce phénomène ; la redondance de certains termes permet d'énoncer les concepts liés à cette pratique. Afin de cerner cette notion nous nous proposons de retracer brièvement l'historique du phénomène, essayer de recenser quelques définitions importantes du concept qui permettront de mettre en évidence les nuances entre l'externalisation et d'autres notions voisines (I). Ensuite nous nous intéresserons au phénomène de l'externalisation logistique dans les entreprises (II).

I/ Historique, définitions, nuances et stratégies d'externalisation

Dans un premier temps, nous nous proposons de cerner le phénomène d'externalisation dans son évolution chronologique (Renard, 2005), avant de proposer une définition.

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A/ Historique de l'externalisation

« César le fait-il lui-même, ce pont, ou le fait -il faire ? » (Renard, 2005). Cette phrase peut nous donner une première idée sur l'asseoir et le fondement de base de l'externalisation, en l'occurrence : le transfert, la délégation et la coopération. Cette activité est apparue depuis très longtemps et dès lors elle n'a pas cessé d'évoluer et de se transformer en débutant en tant qu'une simple délégation puis une sous-traitance passant par une externalisation classique portant sur des activités à faible valeur ajoutée avant de revêtir la forme d'une externalisation stratégique s'inscrivant au coeur du développement des entreprises modernes (Gottfredson et al., 2005 ; Barthelemy, 2006).

Pour Renard (2005), l'externalisation date de depuis très longtemps, en effet depuis que les entreprises ont procédé à des opérations d'arbitrage entre l'intégration par hiérarchie et l'intégration par marché (Williamson, 1985 ; Williamson, 1994) que les prémisses de l'externalisation sont apparus (Coeurderoy et Quélin, 1994). Ainsi, la première opération d'externalisation a vu la lumière à l'époque des souverains espagnols Ferdinand et Isabella quand ces derniers ont confié à Christophe Colomb la mission de découvrir le nouveau monde (Renard, 2005). Toutefois l'apparition de l'externalisation en tant qu'opération réglementée n'a été observée qu'à partir du 20ime siècle où la diligence a été fortement entreprise dans la gestion municipale aux USA (Renard, 2005). Dans le domaine de l'entreprise, l'externalisation a débuté dans les années 1980 où elle a porté dans un premier temps sur des activités à faible valeur ajoutée (nettoyage ; jardinage ; gardiennage) avant de toucher des activités plus consistantes (gestion du parc auto ; informatique) comme les opérations d'externalisation de nos jours (Quélin, 2002 ; Gottfredson et al., 2005 ; Barthelemy, 2006).

Tous ces travaux se sont intéressés à l'externalisation en essayant de formuler chacun une définition opérationnelle du concept.

B/ Définitions et notions connexes

L'externalisation est une notion polysémique qui a attiré l'attention de plusieurs auteurs qui ont tenté de la définir et d'en distinguer des notions jugées voisines.

1/ Définitions

Il n'existe pas de consensus sur ce que recouvre le phénomène de l'externalisation. L'externalisation est une notion difficile à cerner. Pour de nombreux auteurs comme Lacity et

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Hirschheim (1993) « L'externalisation peut être définie comme l'utilisation de prestataires extérieurs pour réaliser une ou plusieurs activités d'une organisation. ». De façon restreinte, Lacity et Hirschheim (1993) définissent l'externalisation ; selon eux, «l'externalisation, dans sa forme la plus basique, peut être entendue comme l'achat d'un bien ou d'un service qui était auparavant réalisé en interne ... L'outsourcing (en anglais) se caractérise par un transfert de personnel et d'équipements vers le prestataire, qui devient également responsable des pertes et profits » (Lacity et Hirschheim, 1993).

Barthelemy (1999) pensait que c'est un service défini comme « le résultat de l'intégration d'un ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire spécialisé tout ou partie d'une fonction de l'entreprise cliente dans le cadre d'un contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de service et une durée définis ». C'est une technique à dissocier de la sous-traitance, puisque avoir recours à l'externalisation entraine, pour l'entreprise, une modification de son périmètre d'activité (Barthelemy, 1999 ; Quélin 2002 ; Fimbel, 2003). L'externalisation consiste en une « cession d'une partie ou de la totalité des activités d'une firme à un contractant externe spécialisé » (Saint-Amant et Lequin, 1997).

Fimbel (2003) à la suite de Barthélemy (1999) a défini l'externalisation comme l'activité qui « consiste à se procurer auprès d'un prestataire un service qui était auparavant fourni par les services internes de l'entreprise » (Fimbel, 2003). Les éléments rentrant en compte dans ce type de décision sont donc assez variés, puisque tous les secteurs de l'entreprise, dans leur majorité, peuvent être concernés. Ainsi, des critères à caractères économiques, humains, organisationnels comptables, techniques, etc... peuvent être retenus dans la décision de recourir, ou non, à l'externalisation.

L'externalisation peut être définie comme « l'opération qui consiste pour une entreprise à confier à un tiers, pendant une durée assez longue, la gestion et l'entretien d'une ou plusieurs activités qui sont nécessaires à son fonctionnement, ces activités sont décrites en terme de résultats attendus, et la caractéristique essentielle d'une opération d'externalisation est que le tiers est seul responsable des moyens à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs fixés » (Renard, 2005). Plus simplement l'externalisation est l'opération qui permet à une entreprise dite entreprise cliente ou entreprise externalisatrice d'assurer la gestion d'une ou plusieurs de ces activités par le biais d'une autre entreprise dite prestataire (Gottfredson et al., 2005).

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Toutes ces définitions soulignent quelques grandes originalités de l'intérêt de l'externalisation par rapport à celui de la sous-traitance et d'autres notions connexes.

2/ Externalisation et notions connexes

Sur un plan théorique, le concept d'externalisation a fait l'objet de nombreux travaux de recherche et les définitions données sont nombreuses et variées (Masson-Franzil, 2005). Le concept a été souvent évoqué comme synonyme d'autres notions plus anciennes, comme la sous-traitance ou l'impartition, bien que ces concepts recoupent des réalités différentes. Elle est ainsi, souvent, confondue à la sous-traitance.

Il est nécessaire de distinguer entre externalisation et sous-traitance, en effet pour matérialiser cette différence, parfois peu perceptible nous allons citer quelques points de séparations entre les deux opérations.

L'externalisation porte sur une activité qui faisait partie du périmètre de gestion de l'entreprise alors que la sous-traitance peut porter sur des tâches qui n'ont jamais auparavant été gérées dans l'entreprise. Au niveau stratégique, l`opération porte sur des activités importantes pour l'entreprise et la relation entre le cédant et le cessionnaire revêt la forme de coopération.

Cette distinction souligne deux grandes originalités de la problématique de l'externalisation par rapport à celle de la sous-traitance (qui est beaucoup plus générale) :

? Une fonction doit obligatoirement avoir fait partie de l'entreprise pour prétendre pouvoir être externalisée.

? L'externalisation s'accompagne souvent d'un transfert d'équipements et de personnel vers le prestataire.

Malgré le transfert d'hommes et de matériel, l'outsourcing doit être distingué de la cession ou du désinvestissement (Vollman et Brazas, 1995). On conçoit que l'externalisation et la sous-traitance poursuivent le même objectif en l'occurrence : la concentration sur le coeur de métier voir même la réduction des coûts de production néanmoins l'externalisation est une diligence plus innovante et révolutionnaire. Cependant qu'en est-il de la différence entre externalisation et l'impartition?

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Barreyre (1968) a abordé la question du « faire ou faire faire » dès la fin des années 1960. D'après Barreyre (1992) : « Il y a (ainsi) impartition lorsqu'une entreprise, placée devant le choix du faire ou faire faire, opte pour le second terme de l'alternative et délègue à une firme partenaire une partie de son système global d'activités. » L'approche de Barreyre (1968, 1992) se distingue assez nettement de celle d'économistes comme Williamson (1991). En effet, elle ne se limite pas à l'analyse de la sous-traitance d'une partie de l'activité de production et intègre parfaitement les activités de services. De plus, elle permet de raisonner au niveau de l'entreprise tout entière et pas uniquement activité par activité.

L'externalisation consiste à laisser un prestataire reprendre des activités qui étaient réalisées en interne ; il s'agit donc d'une forme de désintégration verticale (Barthélémy et Chalaye, 2004). Elle s'en distingue donc de plusieurs autres notions qui lui sont souvent associées.

L'externalisation est souvent accompagner par une réduction de la taille de l'entreprise. Il en résulte alors une confusion fréquente avec le downsizing. Le downsizing consiste à accroitre l'efficacité, la productivité et la compétitivité d'une organisation en réduisant sa taille. Il existe cependant une différence fondamentale entre downsizing et externalisation. Le downsizing consiste à se débarrasser définitivement de personnel ou d'équipements qui faisaient partie de l'entreprise. Par ailleurs, une activité externalisée reste nécessaire au bon fonctionnement de l'entreprise (Freeman et Cameron, 1993).

Malgré «... le transfert d'hommes et de matériel...» (Lacity et Hirschheim, 1993), l'externalisation doit être distinguée de la cession ou du désinvestissement (Vollman et Brazas, 1995). En effet, même si une activité est externalisée, elle reste nécessaire au bon fonctionnement de l'entreprise. Les liens avec le prestataire doivent être très étroits alors que dans le cas de la cession les liens avec l'activité cédée sont irrémédiablement coupés (Vollman et Brazas, 1995 ; Gottfredson et al., 2005).

L'externalisation doit être aussi distinguée de reengineering. En effet, le reengineering consiste à améliorer radicalement les performances de l'entreprise en refondant ses processus créateurs de valeur et en éliminant les processus qui ne créent pas de valeur. De ce fait, il représente une démarche globale de restructuration qui peut s'accompagner de

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l'externalisation des processus les moins créateurs de valeur. Cependant, l'externalisation ne peut pas être assimilée au reengineering, car les opérations d'externalisation peuvent avoir lieu sans qu'une entreprise soit engagée dans une opération de reengineering de ses processus.

De nos jours encore cette formule de réallocation paraît intéressante pour plusieurs raisons. Ce qui semble se voir dans le nombre des fonctions qui sont externalisées par les entreprises.

C/ Formes d'externalisation et fonctions les plus externalisées

L'externalisation connaît aujourd'hui une forte croissance. L'externalisation connaît aujourd'hui un nouvel essor sous la forme de l'externalisation « stratégique », c'est-à-dire l'externalisation d'activités critiques pour la bonne marche de l'entreprise. Elle touche également un nombre de plus en plus important d'activités.

1/ Formes ou options stratégiques d'externalisation Barthelemy (2001) distinguait quatre grandes formes d'externalisation :

L'externalisation de spécialité est mise en oeuvre lorsque l'organisation estime ne pas disposer du savoir-faire adéquat pour fabriquer un produit ou réaliser une prestation.

L'externalisation de capacité consiste à faire appel à un sous-traitant lorsque l'entreprise est dans l'incapacité de répondre à un flux de commandes dans les délais impartis ; l'entreprise peut dès lors ajuster sa capacité de production en fonction des pics de commandes.

L'externalisation de marché est employée lorsqu'une entreprise confie à une autre entreprise l'exécution d'un marché qu'elle a conclu avec un maître d'ouvrage.

L'outsourcing en cascade ou en chaîne est le cas de figure où le sous-traitant devient lui-même donneur d'ordres.

Le recours à l'externalisation est une pratique largement utilisée par les moyennes et les grandes entreprises (Barthelemy, 2001). Initialement focalisées sur les fonctions à faible valeur ajoutée, les politiques d'externalisation portent de plus en plus sur des fonctions stratégiques (Quélin ,2002).

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Des nombreux travaux montrent à la fois l'ampleur et l'évolution du phénomène de l'externalisation pour un certain nombre d'activités de la chaîne de valeur (Quinn et Hilmer, 1994 ; Barthelemy, 2001 ; Gottfredson et al., 2005). Leur principal mérite est la mise en valeur des aspects dynamiques de l'externalisation (Tifrani, 2012).

? Certaines activités sont externalisées depuis très longtemps. Il s'agit essentiellement des services généraux, de la paie, de la comptabilité ou de la maintenance. Même si l'ampleur de l'externalisation varie selon les activités, il s'agit aujourd'hui d'un phénomène bien établi;

? les activités comme la logistique, l'informatique, la Recherche et Développement, les télécommunications, le service après-vente (SAV) ou les achats sont externalisées depuis beaucoup moins longtemps. En revanche, leur externalisation est aujourd'hui en plein essor.

En d'autres termes, il semble que l'externalisation touche des activités de plus en plus proches du «coeur de métier» des entreprises. Si dans un repère l'on conserve l'ancienneté du phénomène de l'externalisation en abscisse et si l'on utilise la proximité avec le «coeur de métier» en ordonnée ; on peut constater qu'aujourd'hui l'externalisation semble avoir dépassé le cadre des activités périphériques des entreprises pour s'étendre à des activités plus proches de leur «coeur de métier». Si le mouvement est parti d'activités comme les services généraux, la paie ou la comptabilité, il s'étend à la logistique, aux entreprises Rappelons que les activités peuvent être réparties en deux systèmes d'information ou aux télécommunications. A un degré moindre, il commence à toucher des activités comme le SAV ou les achats. Il est intéressant de constater qu'une évolution qualitative est également perceptible à l'intérieur des activités.

Différents rapports Outsourcing Ernst & Young (2010) et CEGOS 2011 (Jouanne ,2011) et catégorisent les activités des entreprises selon le degré de recours à l'externalisation. Ainsi, ces rapports classent les fonctions de l'entreprise en 7 catégories.

Le graphique (figure 1) suivant nous renseigne sur l'état des lieux de l'externalisation au sein des entreprises ces dernières années :

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Ces rapports donnent d'intéressants résultats concernant le degré d'externalisation de ces fonctions. Ces chiffres viennent valider la cause première donnée par les entreprises comme raison de recours à l'externalisation logistique, à savoir se recentrer sur son activité et aller chercher ailleurs une compétence que l'on ne possède pas, ou du moins que jusqu'à présent l'on n'était pas capable de réaliser en interne (Fimbel, 2003). En accord avec ces principes, on voit ainsi que les fonctions les moins externalisées sont l'administration et le marketing (communication incluse). C'est somme toute logique puisqu'il s'agit du coeur d'activité de l'entreprise, les activités où elle exprime son savoir-faire, apporte sa plus-value à son offre de bien ou de service (Porter, 1985 ; Gottfredson et al., 2005). La logistique, objet de notre attention, est externalisée par une belle part des entreprises dans le monde (Paché, 1994 ; Clarcke, 1996 ; Chapman, 1997).

II/ Pratique d'externalisation logistique

La sous-traitance logistique n'est pas un phénomène nouveau. Depuis de nombreuses années, elle se situe au coeur de la concurrence interentreprises. Un large éventail de prestataires logistiques se développe parallèlement, chacun d'entre eux offrant des services différents en fonction de la demande des industriels (Rouvière et al., 1996). Si d'aucuns ont choisi d'investir dans des moyens propres, considérant comme stratégique la bonne réalisation de la prestation de mise à disposition rapide et fiable de leurs produits aux particuliers,

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d'autres préfèrent se libérer de cette contrainte et gagner en flexibilité pour mieux se concentrer sur leur coeur de métier.

A/ Notion d'externalisation logistique

L'externalisation des fonctions logistiques ne cesse de prendre de l'ampleur. La relation de sous-traitance, dans le domaine des transports terrestres, est une relation instaurée depuis longtemps selon des modalités qui, pour partie, restent typiques d'une relation classique entre donneur d'ordre et sous-traitant. Le recours à la sous-traitance ne cesse de s'accroitre et de s'affirmer. On assiste à une externalisation croissante des opérations physiques au profit de prestataires logistiques qui au fil des années ont développé et structuré leur offre.

1/ Définitions

La définition généralement donnée à l'externalisation logistique est assez proche de celle que l'on attribue à l'externalisation de façon générale. Ainsi, l'externalisation logistique peut être définie comme le fait de « confier tout ou partie d'une chaîne logistique, assurée préalablement à l'interne, avec un transfert éventuel de ressources, sur une durée de long terme, à un prestataire extérieur, dans un objectif de performance » (Ivanaj et Masson-Franzil, 2006). On y retrouve ainsi les notions de long terme et d'objectifs de performance données par l'AFNOR dans sa définition de l'externalisation⁵.

L'externalisation logistique se justifie d'autant plus aujourd'hui que le climat industriel est assez morose : baisse de la demande et de la productivité mondiale. Ainsi, pour les entreprises, l'incertitude commerciale devient de plus en plus présente (Tchamba, 2015). La récession économique actuelle n'est pas la seule justification à cette incertitude commerciale, on pourrait également évoquer le changement du comportement du consommateur de façon générale, celui-ci étant devenu beaucoup plus expert, beaucoup plus exigeant et de fait beaucoup plus sensibles à l'innovation, créant un taux de rotation des produits chez les consommateurs finaux bien plus important.

En conséquence, l'externalisation logistique a pour but de diminuer, pour les entreprises, les effets de cette incertitude commerciale. L'objectif serait donc « d'accroitre la flexibilité de

⁵L'AFNOR cité par Sauvage T. (2004), Quelles relations contractuelles pour l'externalisation logistique? , Revue d'économie industrielle, Vol 106, N° 1.

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la firme face aux aléas du marché ». L'externalisation logistique, de même que l'externalisation de façon générale, permet à l'entreprise de transformer ses coûts fixes en coûts variables, permettant ainsi de concentrer ses propres ressources (financières et humaines notamment) sur sa production et son propre savoir-faire (Roques et Michrafy, 2003).

Dans le contexte de la mondialisation, avoir recours à l'externalisation logistique est également un moyen de se rapprocher physiquement de ses clients, situés généralement dans des zones géographiques bien plus diverses que ce que pouvait connaitre une entreprise il y a encore de cela quelques décennies (Duong et Paché, 2015). Toutes les activités d'une entreprise en rapport avec la gestion de sa chaîne logistique peuvent être externalisées (Paché, 1994 ; Clarcke, 1996 ; Chapman, 1997 ; Jouanne, 2011 ; Tchamba, 2015).

2/ Les activités concernées par l'externalisation logistique

L'externalisation des fonctions logistiques ne cesse de prendre de l'ampleur. « La relation verticale, dans le domaine des transports terrestres, est une relation instaurée depuis longtemps selon des modalités qui, pour partie, restent typiques d'une relation classique entre donneur d'ordre et prestataire. Le recours à l'outsourcing ne cesse de s'accroitre et de s'affirmer. On assiste à une externalisation croissante des opérations physiques au profit de prestataires logistiques qui au fil des années ont développé et structuré leur offre »⁶.

Dans 80 % des cas, les entreprises confient les opérations de transport. L'entreposage et le stockage sont deux opérations qui suivent également fortement cette tendance de plus en plus. Cette progression de l'externalisation des opérations liées à l'entreposage s'accompagne de l'émergence d'autres fonctions logistiques sous-traitées tels que les prestations d'emballage et de conditionnement (Damiens, 1996 ; Jouanne, 2011).

Selon Fabbe-Costes (2009), de plus en plus d'industriels ou de distributeurs utilisent - partiellement ou en totalité - les services de prestataires spécialisés. Ce phénomène n'est pas nouveau, les entreprises préfèrent se concentrer sur leur coeur de métier et transférer la réalisation des opérations logistiques à des tiers. Ceux-ci sont dotés d'une grande expertise qui leur permet une meilleure flexibilité des opérations, ils sont capables de couvrir des zones géographiques plus vastes, à des coûts de fonctionnement moins élevés et avec une meilleure qualité de service.

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L'externalisation des services logistiques a été un processus à deux dimensions, les entreprises ont augmenté à la fois les types de services demandés aux entreprises extérieures et le volume des trafics confié à un tiers. Les entreprises ont demandé un service de logistique intégrée adapté à leurs contraintes et exigences (Duong et Paché, 2015 ; Le Coq, 2016).

Les prestataires ont bien compris l'importance stratégique de la logistique et se positionnent de façon à offrir des services de haute qualité, poussant ainsi leurs clients à abandonner le contrôle de leur compétence clé (Duong et Paché, 2015). Les clients se montrent très globalement satisfaits de leur expérience de partenariat avec un tiers (Le Coq, 2016).

Les prestations offertes et leurs périmètres sont variables. On peut les regrouper en plusieurs catégories sans que cela constitue une liste exhaustive :

B/ Acteurs impliqués dans l'externalisation logistique

1/ Les clients

2/ Les prestataires

C/ Types de prestation logistique

SECTION II/ NOTION DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

I/ Volet efficience de la performance logistique : les coûts logistiques

A/ Définitions

1/ Définitions

2/ Caractéristiques des coûts

B/ Composition des coûts logistiques

C/ Importance des coûts logistiques

Les différentes activités	Les pourcentages des coûts logistiques	Evolution	Coût physique de stocks
30% à 35%	En forte croissance	Coûts d'entreposage
20% à 30%	Croissance exponentielle	Coûts de transport
40% à 55%	De plus en plus croissants	Coûts du contrôle qualité
15% à 25%	(Absence d'informations)	Activités de transit et autres
10% à 15%	En légère baisse

II/ Volet réactivité de la performance logistique : les délais

A/ Définitions

B/ Les délais dans les processus logistiques de l'entreprise

Mesurer les temps d'exécution des processus pour les différentes opérations est essentielle. Mesurer pour connaître et ensuite pour réguler et maîtriser puis après dans un second temps pour réduire les délais. Un test simple est de répondre aux questions ci-dessous pour les fonctions d'une chaine logistique classique.

C/ La maîtrise des délais par les entreprises

Ici les responsables tentent sérieusement de s'attaquer au problème de maîtrise des délais dans leurs processus logistiques. Entre autres questions qui occupent leurs pensées peut se formuler comme suit : Quel sont les temps, les délais ? Comment les réduire ?

La prise en compte des délais, une réflexion et une action sur chacun des items permet d'analyser et de faire progresser son système logistique.

L'entreprise peut décider de concentrer ses efforts à contrôler les divisions, ateliers, magasins qui alourdissent la chaîne par leur retard dans l'exécution de leurs tâches ; ensuite

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chercher à alléger ces partitions afin de tenir les délais de livraison des composantes nécessaires à l'activité de l'entreprise.

Un des moyens des contrôler, maîtriser, et peut-être raccourcir les délais serait de confier les activités encombrantes à un sous-traitant, ou l'externaliser. Ce dernier a un avantage qu'il pourrait dans certaines conditions permettre de maîtriser ces délais (Gottfredson et al., 2005).

Le fait de recourir donc à un prestataire logistique est motivé par le souci qu'ont les chargeurs de se concentrer principalement sur ce qu'ils savent mieux faire. Et de profiter ainsi de l'expertise des prestataires qui vont assurer une certaine qualité de service à un coût abordable tout en acceptant de maîtriser les différents délais que les chargeurs prédéfiniraient.

Le phénomène d'externalisation en général a connu un véritable essor (Lacity et Hirschheim, 1993 ; Barthélemy, 2004 ; Gottfredson et al., 2005) depuis le début des années 1990 pour toucher les activités logistiques (Paché, 1994 ; Clarcke, 1995 ; Damiens, 1996 ; Razzaque et Sheng, 1998 ; Sohail et Sohal, 2003 ; Ivanaj et Masson-Franzil, 2006 ; Tchamba, 2015). Il ne s'agit pas de sous-traitance, ni d'impartition car l'externalisation suppose un transfert des ressources aux prestataires, et donc obligation des résultats. Dans le contexte camerounais, l'on est tenté de s'interroger sur les enjeux d'une externalisation logistique pour les entreprises.

L'externalisation est une stratégie qui s'inscrit au coeur du développement des entreprises modernes, elle permet à l'entreprise d'assurer la gestion d'une de ses activités par le bais d'une autre entreprise, cette stratégie est apparue depuis très longtemps et dès lors, elle n'a pas cessé d'évoluer pour acquérir finalement la forme d'une stratégie réglementée et codifiée (Clarcke, 1995 ; Chapman, 1997 ; Fimbel, 2003 ; Gottfredson et al., 2005 ; Aboudrar et al., 2014). Le recours à l'externalisation est dû aux avantages qu'elle permet de réaliser, toutefois toute entreprise externalisatrice devrait être vigilante quant aux risques de cette stratégie (Masson-Franzil, 2009).

Cette évolution des pratiques s'est accompagnée du développement de nouveaux outils d'analyse pour essayer de comprendre les motivations essentielles de ces décisions et d'émettre des recommandations afin de les réaliser au mieux (Barthelemy, 2004). Ces outils économiques renseignent sur les facteurs d'efficience mis en avant par les auteurs pour évaluer le bien fondé, ou au contraire l'absence de justification, des décisions d'externalisation.

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CHAPITRE 2 : LES ENJEUX DE L'EXTERNALISATION
LOGISTIQUE POUR LA MAITRISE DU COUPLE COUT-
DELAI DANS LES ENTREPRISES CAMEROUNAISES

La logique de l'externalisation s'explique simplement. Lorsque l'entreprise s'est recentrée sur son coeur de métier, elle lui applique le raisonnement qu'elle exerçait sur son portefeuille d'activités, c'est-à-dire qu'elle externalise chaque segment de son activité où elle n'est pas la plus performante. L'externalisation qui a longtemps porté sur des fonctions périphériques de l'entreprise porte aujourd'hui sur des fonctions plus essentielles. Relever les différents enjeux de ce phénomène dans un contexte logistique pour la maîtrise du couple coût-délai pour les entreprises constituera l'objectif central de ce chapitre. Mais avant cela nous essayerons de présenter les éléments importants d'une décision d'externalisation logistique (Section I), pour finir par mettre en évidence sur un plan théorique les effets de l'externalisation logistique sur l'évolution du couple coût-délai (Section II) pour les entreprises.

SECTION I/ DIMENSIONS DE LA DECISION D'EXTERNALISATION

LOGISTIQUE

L'engouement de la pratique managériale pour le phénomène d'externalisation logistique s'est traduit par un intérêt similaire au niveau de la littérature (Razzaque et Sheng, 1998). Allant dans le sens de Paché (1994), nous articulerons cette section en deux axes. Tout d'abord, nous allons cerner les apports théoriques à la décision d'externalisation logistique (I), avant de nous attarder sur le processus même d'externalisation logistique dans les entreprises (II).

I/ Analyse des apports théoriques au phénomène d'externalisation logistique

Le fait de confier à un prestataire extérieur une activité réalisée en interne n'est pas un phénomène nouveau car le problème de l'arbitrage entre les ressources internes et externes s'est toujours posé. Il connaît toutefois aujourd'hui un essor particulier. Des nombreuses entreprises prennent conscience qu'elles ont dépassé la taille optimale et la phase d'externalisation actuelle succède à une phase d'intégration trop hâtive. Ce mouvement

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touchant de plus en plus des activités sensibles, pose la problématique de la décision de choix de faire ou de faire faire. A cet effet, la théorie de coûts de transaction et la théorie de ressource, semblent apporter des éléments de réponse à travers leur analyse de l'existence et de l'organisation de la firme (Barthelemy, 2001).

Généralement, pour justifier le choix de réaliser en interne ou d'externaliser une activité ou une fonction les théories de coûts de transaction et de ressources et compétence sont souvent évoquées.

A/ L'apport de la théorie des coûts de transaction

Le raisonnement de la théorie des coûts de transaction peut se transformer en un raisonnement en termes de coût. Pour comprendre ce dernier il nous faudrait analyser la relation qui existe entre les différents coûts et le degré de spécificité des actifs afin d'expliquer le recours à telle ou telle mode de gouvernance (Combier, 1994 ; Tifrani, 2012).

Le recours au marché engendre des coûts qu'il est possible d'éviter en organisant les relations au sien de la firme et ce tant que les coûts internes de gestion et de coordination reste inférieurs aux coûts externe dits coûts de transaction. Williamson a étudié les relations qui peuvent s'établir entre l'intégration ou l'indépendance contractuelle et introduit l'idée de la quasi-intégration. La bipolarité entre le marché et la hiérarchie est dépassé. Pour Williamson, l'efficacité des différentes institutions économiques (grandes ou petites entreprises, joint-ventures, prestataires,...) doit être évaluée en fonction d'une analyse coût/économies de transaction.

Pour l'économie des coûts de transaction, les différents modes de l'organisation diffèrent par leurs attributs. La démarche de l'économie des coûts de transaction porte sur une évaluation et une comparaison de la valeur de ces attributs de la transaction. Elle est donc comparative. En effet, c'est à travers de l'analyse de tous ces éléments que l'entreprise prend la décision d'externaliser ou de réaliser l'ensemble de ses activités en interne.

L'approche de Williamson (1976 ; 1985) a amélioré l'analyse économique de la firme et ses frontières (Barthelemy, 2001). Ainsi l'externalisation constitue une véritable alternative au marché, selon l'analyse de la théorie des coûts de transaction.

L'externalisation se caractérise par le transfert vers le prestataire des ressources qui sous-tendaient l'activité externalisée. Cet aspect foncier doit être pris en compte. De plus les

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contrats de long terme ne sont pas traités dans le détail par la théorie des coûts de transaction, alors que la problématique de l'externalisation implique de s'intéresser à leurs variations fines. Au sens de la théorie des coûts de transaction, plus il y a de spécificité, plus le contrat doit être «verrouillé» pour éviter que l'opportunisme du prestataire puisse s'exprimer.

Cette théorie apporte un éclairage limité donc sur le phénomène d'externalisation ; limites que pourrait compenser la théorie des ressources.

B/ L'apport de la théorie des ressources

La théorie de la ressource tire ses origines de l'ouvrage de Penrose de 1959 : The theory of the growth of the firm. La firme y est définie comme une «collection de ressources productives». La typologie des ressources présentée par Penrose (ressources physiques et ressources humaines) sera ensuite affinée Barney (1991), qui distingue les ressources physiques, humaines et organisationnelles, puis par Grant (1991), qui distingue les ressources financières, physiques, humaines, technologiques, organisationnelles et la réputation. Généralement, on définira les ressources comme «les actifs tangibles ou intangibles possédés ou contrôlés par la firme» (Mahoney et Pandian, 1992).

Les «compétences» ou «capabilities» sont une notion systémique, consistant en l'interaction de ressources dans le but de les valoriser. Il existe donc une hiérarchie entre les ressources et les compétences, qui sont également parfois définies comme des routines organisationnelles (Nelson et Winter, 1982). Les compétences sont qualifiées de stratégiques lorsqu'elles sont à la base d'un avantage concurrentiel et qu'elles présentent les caractéristiques suivantes : durabilité, non transparence, transférabilité difficile et réplicabilité difficile (Grant, 1991). La théorie de ressource s'intéresse aux facteurs déclencheurs de l'externalisation et de la notion de coeur de métier de l'entreprise. Elle cherche à justifier le fait que certaines entreprises dégagent des profits de façon durable.

L'apport de cette théorie à l'analyse de l'externalisation réside dans la comparaison de la qualité des ressources et des compétences internes par rapport à celles des prestataires présents sur le marché. L'externalisation est une décision stratégique qui peut être utilisée pour « combler un vide » entre les compétences souhaitées et les compétences réelles. Rappelons que les compétences stratégiques ne sont pas concernées par l'externalisation (Quinn et Hilmer, 1994).

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L'approche de Penrose (1959) part du postulat qu'une entreprise ne possède pas nécessairement toutes les ressources et les compétences dont elle a besoin pour assurer son fonctionnement. Pour pallier ce manque, trois possibilités s'offrent alors à elle (Quinn et Hilmer, 1994 ; Tifrani, 2012) :

? Racheter une entreprise qui dispose de ces ressources et compétences (croissance externe) ;

L'externalisation représente un moyen d'accéder à des ressources et des compétences dont on ne dispose pas en interne. En fait, l'externalisation peut être entendue comme un «transfert de ressource» vers un prestataire. Par ailleurs, le recours à des prestataires ou des fournisseurs spécialisés peut faciliter une réduction des coûts et une amélioration de la qualité de produit ou de service (Tifrani, 2012).

Si la théorie des coûts de transaction est particulièrement utile pour traiter les aspects relationnels liés à l'externalisation (notamment tout ce qui concerne les liens avec les prestataires), la théorie de la ressource est beaucoup plus fine dans son analyse interne.

L'externalisation réside dans la comparaison de la qualité des ressources et des compétences internes par rapport à celles des prestataires présents sur le marché. L'externalisation est une décision stratégique qui peut être utilisée pour « combler un vide » entre les compétences souhaitées et les compétences réelles. L'on peut donc se demander sur le chemin parcouru par le phénomène d'externalisation au sein des entreprises.

C/ Motifs du recours à l'externalisation logistique

Parmi les motifs d'externalisation les plus fréquemment cités, on trouve en premier lieu les économies d'échelle supposées qui vont dans le sens de l'intérêt des entreprises industrielles et commerciales qui souhaitent se recentrer sur leur coeur de métier (Urbain, 1996 ; Barthelemy, 2001 ; Fimbel, 2003 ; Gottfredson et al., 2005).

La réduction et/ou le transfert d'investissement comme des surfaces de stockage, ou bien une réduction des frais fixes de l'entreprise. Cet avantage est cité comme un des arguments principaux dans les cas d'externalisation entraînant aussi un transfert de la main d'oeuvre à un prestataire.

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L'abaissement des coûts et le fait de passer des coûts fixes en partie en coûts variables. Cette transformation de coûts fixes en coûts variables est un élément important dans le souhait de réduction des investissements (Chanson, 2003).

La perception du fait que l'activité externalisée sera de fait mieux connue et mieux maîtrisée, du fait d'une meilleure connaissance et lecture des frais logistiques. De très nombreux responsables logistiques d'entreprises industrielles ayant eu recours à l'externalisation ont constaté que cette dernière leur permettait de prendre conscience et ensuite de mieux contrôler les vrais coûts logistiques et de transport qui sont souvent cachés dans la forêt des frais d'une division ou d'un produit (Clarcke, 1995 ; Chapman, 1997 ; Razzaque et Sheng, 1998 ; Duong et Paché, 1996).

La connaissance spécialisée du prestataire. Quelle que soit la prestation logistique concernée, l'atout des prestataires est précisément qu'ils disposent d'une compétence qui est leur métier et qu'il leur est plus facile de valoriser en réalisant des économies d'échelle.

L'accroissement de flexibilité et de souplesse que procure l'externalisation, les possibilités d'une meilleure adaptation aux changements (Kroes et Ghosh, 2010).

La seule optique de réduire les coûts est souvent un motif d'externalisation. Tous ces motifs font à ce que de plus en plus d'entreprises confient leurs activités logistiques à des prestataires externes.

II/ Le processus d'externalisation logistique

Il s'agit ici de présenter la décision d'externalisation, ou plutôt une méthode, un processus de prise de décision d'externalisation logistique suivie par la plupart des entreprises à la renommée internationale, comme Nestlé, SABC.

Avant de se lancer dans un projet d'externalisation, il convient de vérifier toujours que les activités qui vont faire l'objet de l'étude d'une possible externalisation ne sont pas concernées par le coeur de métier de l'entreprise (Gottfredson et al., 2005). On comprend aisément la nécessité de faire un diagnostic des activités afin d'identifier celles qui seraient « candidates » à l'externalisation ; de fixer certaines conditions d'externalisation avant de prendre la décision d'externaliser ou non les activités logistiques.

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A/ Nécessité d'un diagnostic pour identifier les activités externalisables par les

entreprises

Il n'est pas toujours évident de déterminer quelles activités présentent un réel potentiel de développement en termes d'échelle et de compétence. Migrer d'une certaine intégration à la spécialisation à travers l'externalisation ne constitue pas forcément une stratégie gagnante pour toute entreprise. Cette dernière devrait évaluer sur chacune de ses activités logistiques les points forts et les points faibles afin d'identifier les candidates à l'externalisation.

1/ Phase d'analyse de la chaîne logistique des entreprises

Dans tous les secteurs d'activités, la logistique constitue de nos jours un élément fondamental de la compétitivité des entreprises. Elle constitue l'un des derniers gisements de productivité pour les chargeurs industriels comme commerciaux. Elle prend une part importante dans la performance des entreprises, dans la qualité du service, qu'il s'agisse d'optimiser chaque portion d'espace de vente en évitant les ruptures comme à la SODECOTON en 2014 ; de servir les politiques de la marque comme la SABC.

Les entreprises doivent pour cela évaluer leurs capacités. Que ce soit le commerce, l'industrie, la distribution, tous les secteurs d'activité au Cameroun ont un certain besoin de recourir à un prestataire logistique externe (Tchamba, 2015).

Une fois cette évaluation effectuée, ces dernières devraient identifier les activités à externaliser (Gottfredson et al., 2005).

2/ Phase d'identification des activités à externaliser

Analysant les recours des grands groupes à l'externalisation dans les écrits des auteurs (Quélin, 2002 ; Gottfredson et al., 2005), nous articulons la phase d'identification des activités externalisables de façon objective en trois axes.

Tout d'abord l'entreprise doit identifier son coeur de métier qui est constitué des activités pour lesquelles elle réalise mieux et à moindre coût que ses concurrentes. Pour la SABC, le coeur de métier est sans doute la production, commercialisation des boissons gazeuses alcoolisées et/ou non ; c'est la vente des poissons frais pour une poissonnerie comme CONGELCAM. Tout le reste n'existe que pour soutenir ce coeur de métier (Porter, 1986 ; Gottfredson et al., 2005).

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Pour décider ce qu'elle externalise ou non, l'entreprise doit apporter des réponses aux questions suivantes :

? L'activité est-elle commune pour que des prestataires puissent réaliser des économies d'échelle ou autres, en servant plusieurs chargeurs ?

? Notre capacité est-elle en mesure de générer sur la durée une valeur supérieure à celle de la concurrence ?

Une lecture croisée à partir de la théorie des coûts de transaction et la théorie des ressources permet aux entreprises de comprendre que les activités communes à l'industrie et présentant un caractère spécifique faible est une sérieuse candidate à l'externalisation (Gottfredson et al., 2005), et par là, à l'externalisation logistique (Paché, 1994).

C'est donc dans cet esprit que la SABC aurait décidé de confier ses activités relatives au transport à des prestataires externes un peu partout sur le triangle national.

Une fois que l'entreprise aura identifié les activités qui se prêteraient à l'externalisation logistique, il conviendra de faire une analyse des conditions d'externalisation des activités logistiques candidates à l'externalisation (Urbain, 1996 ; Fimbel, 2003 ; Gottfredson et al., 2005).

B/ Conditions de l'externalisation logistique

Dans un premier temps, l'entreprise doit examiner jusqu'à quel point ses compétences répondent à ses critères de coûts et qualité. Une lecture croisée des coûts et de la qualité de réalisation des activités est nécessaire pour cela. Ici, les responsables de l'entreprise pourront situer l'activité en termes de qualité et de coût par rapport aux prestataires d'une part, et aux concurrents d'autre part. Ainsi les activités réalisées à des coûts élevés et une qualité moindre doivent être confiées à un prestataire externe qui pourra les réaliser à moindre coût (Tchamba, 2015). Dans leur cas, les chargeurs camerounais prisent souvent les prestations du groupe Bolloré Logistics et Transport Cameroun pour son niveau des coûts et aussi pour la qualité du service.

La lecture croisée des coûts et qualité de réalisation/prestation des activités logistiques présente également l'utilité de mettre en évidence les capacités qui constitueraient valablement une base intéressante à la création de nouvelle activité aux côtés du coeur de

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métier, lorsque les coûts de réalisation/prestation sont faibles pour une qualité supérieure (Urbain, 1996 ; Fimbel, 2003 ; Gottfredson et al., 2005 ; Ivanaj et Masson-Franzil, 2006).

Le plus dur après avoir identifié les activités candidates à l'externalisation logistique est de vérifier la faisabilité de la décision (Fimbel, 2003 ; Barthelemy, 2004 ; Gottfredson et al., 2005 ; Gheeraert, 2010). Il s'agira pour l'entreprise de vérifier si l'activité identifiée comme « candidate » à l'externalisation logistique peut effectivement être prise en charge par un prestataire logistique externe sans perte de qualité, donc de compétitivité. Le recours des chargeurs comme Congelcam, SODECOTON, la SABC à des prestataires externes pour le transport de leurs intrants et/ou marchandises est faisable en contexte camerounais. Qu'en serait-il si les hôpitaux décidaient de confier leurs logistiques aux prestataires de services logistiques présents sur le marché camerounais, compte tenu de l'état d'avancement technologiques des procédés de ces PSL ?

Outre ce questionnement sur la technologie offerte par les PSL, les entreprises devraient être attentives aux contraintes imposées par les clients. En clair la décision d'externalisation logistique doit prendre en compte toutes les interrogations relatives à la proximité qui existerait entre le chargeur et le prestataire de services logistiques. En effet cette proximité favoriserait énormément la performance de la décision d'externalisation logistique (Barthelemy, 2004 ; Adama, 2015).

Le respect de ces conditions et le suivi des conseils ultérieurs donneront aux entreprises les grandes lignes d'une stratégie d'externalisation (Barthelemy, 2001) en générale, et d'une stratégie d'externalisation logistique (Paché, 1994 ; Chapman, 1997 ; Urbain, 1996 ; Razzaque et Sheng, 1998 ; Gheeraert, 2010).

C/ Méthodologie d'une démarche d'externalisation logistique

Freydier (2006) prodigue quelques conseils pour gérer méthodiquement et en douceur un projet d'externalisation logistique.

? Mesurer les enjeux : Dans un contexte mondialisé et de plus en plus concurrentiel, l'entreprise cherche à optimiser ses processus (on parle de flexibilité) et réduire ses coûts. Pour ce faire, elle applique souvent la stratégie, devenue désormais classique, du recentrage sur son « coeur de métier » (Clarcke, 1995). En d'autres termes, elle va conserver les métiers créateurs de valeur à ses yeux pour mieux les faire, et abandonner à des acteurs extérieurs ceux qu'elle juge ne pas savoir ou pouvoir faire dans les conditions conformes à ses nouveaux

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objectifs de diminution de coûts (Gottfredson et al., 2005). Et la tentation de transformer les coûts logistiques en coûts variables susceptibles de contribuer directement au résultat de l'entreprise (Masson-Franzil, 2009), et donc de créer de la valeur, devient très forte. Mais à ce stade de la réflexion, la question qui se pose est quelle valeur et pour qui ?

? Partir de la vision client : Dans le cadre d'une relation client fournisseur, il y finalement deux valeurs. Tout d'abord, celle de l'entreprise évaluée suivant sa propre stratégie. Ensuite, la valeur perçue par le client, exprimée dans un rapport qualité/prix. Toute démarche d'externalisation logistique, va se construire autour de l'articulation de ces deux valeurs. Idéalement, partir de la valeur d'échange perçue par le client pour aboutir sur le fameux coeur de métier paraît être la démarche la plus pertinente.

? Découper le projet en 4 étapes : Un projet d'externalisation se décline en quatre phases : la préparation ; la recherche des prestataires ; la mise en oeuvre ; le suivi.

? Ne pas négliger la phase de préparation : La phase de préparation est la condition de réussite essentielle d'un projet d'externalisation. Elle va, dans un premier temps, garantir la pertinence du choix stratégique d'externaliser tout ou partie de la logistique. Elle va aussi conditionner le choix du prestataire. Ne pas vouloir aller trop vite est la règle de départ. En effet, l'externalisation de la logistique peut apporter des gains importants. Mais elle a aussi un prix car elle implique de confier la maîtrise des opérations et contient des enjeux sociaux et patrimoniaux (Masson-Franzil, 2009). Choisie ou non à bon escient, elle engage durablement l'entreprise.

Il faut donc, dans une première étape, apporter tous les arguments qui mèneront à faire un choix et répondre de manière exhaustive à plusieurs questions sur les objectifs de l'entreprise, les coûts des prestations, l'adéquation objectifs-coûts ; et de savoir si l'externalisation est un choix ou si elle est imposée, et évaluer les risques liés à celle-ci (Masson-Franzil, 2009).

? Effectuer un diagnostic opérationnel : Cela conduit à effectuer au préalable un diagnostic opérationnel approfondi de la situation, traduit par une structure détaillée des coûts et conclu par une étude de retour sur investissement. Le diagnostic opérationnel va permettre d'établir une matrice de décision qui définit la nature et l'étendue des services souhaités. Cette matrice va déboucher sur la rédaction d'un cahier des charges qui ne doit pas être la description d'une organisation logistique idéale, mais bien l'expression d'un compromis entre un service client exprimé sous forme d'objectifs chiffrés et une réduction des coûts opérationnels (Quélin, 2002 ; Gottfredson et al., 2005). La clarté et la compréhension

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interne de ce compromis par l'entreprise sont directement liées à la qualité du diagnostic opérationnel effectué en amont.

? Etablir un short liste de prestataires potentiels : La recherche est d'abord très large afin d'identifier tous les prestataires potentiels. Elle correspond à une approche de type analyse de marché. Dans un deuxième temps, la liste des prestataires est réduite à ceux qui vont recevoir le cahier des charges, selon des critères de premier niveau (localisation géographique, expérience sectorielle, spécialisations diverses, etc.). Enfin, ne seront retenus pour le choix final que les prestataires ayant répondu avec un intérêt objectif à la prestation recherchée (Damiens, 1996).

? Compléter les éléments théoriques de la proposition par des visites : La réception du cahier des charges par le prestataire doit faire l'objet d'une première proposition et doit contenir au moins les éléments suivants : Une description de l'organisation des opérations logistiques destinée à apporter le service recherché ; des recommandations qui prouvent la capacité du prestataire à accompagner son client dans une démarche d'amélioration continue des opérations ; les modes de communication avec le client et la gestion quotidienne des opérations ; le chiffrage de la prestation (Barthélemy, 2004).

Chaque prestataire ayant répondu devra être visité. Il devra être en mesure d'étayer sa proposition par la présentation de son site et de son mode opérationnel actuel. Ce n'est qu'après réception des propositions définitives que le prestataire est choisi et la rédaction du contrat définitivement validée.

? Etablir un planning de mise en oeuvre réaliste : Au même titre que la phase de diagnostic, la phase de mise en oeuvre doit absolument faire l'objet d'une préparation approfondie afin d'éviter tout risque de dérapage qui risquerait de mettre en danger les capacités opérationnelles de l'entreprise, de dégrader son image en interne et en externe, et finalement de nuire à la relation avec le prestataire.

Un plan d'actions avec un échéancier doit être établi au préalable afin de minimiser l'impact sur les opérations journalières. Celui-ci doit couvrir les aspects techniques de transferts des opérations et des exploitants.

? Instaurer durablement la confiance : Elle conditionne la relation entre le prestataire et son client sur la durée. Si la confiance existe au démarrage, celle-ci doit perdurer voire se renforcer. Concevoir une relation basée sur un contrôle objectif des performances n'est pas

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suffisant. La relation doit rester suffisamment vivante pour gérer des périodes de tension qui ne manqueront pas de survenir. Cette démarche doit faire l'objet d'un plan de progrès où chacun a reconnu explicitement son rôle et sa contribution. Reconnaître que chacun alimente l'autre dans l'amélioration de ses propres performances, c'est déjà poser les conditions de base d'une externalisation réussie.

? N'y aller que pour faire mieux : Au risque de paraître excessif, on ne confie efficacement à d'autres que ce qu'on maîtrise déjà. Ainsi envisager une externalisation de ses opérations logistiques revient non pas à se poser la question de sa performance logistique, mais de l'impératif stratégique (Gottfredson et al., 2005) à sous-traiter sa logistique (Masson-Franzil, 2009). Vouloir se débarrasser de sa propre incurie est une illusion. Le projet d'externaliser ne doit pas être un pis-aller ou une décision par défaut. Il est un constat : « mon entreprise fait bien ». Et la réponse à une question : « comment mon entreprise peut faire mieux ».

Différentes approches sont possibles pour un projet d'externalisation. L'on peut aborder différentes visions, certaines plus théoriques, d'autres plus axées sur le retour d'expérience de professionnels, de consultants, ou de grands groupes. Chacune d'elle présente des avantages comme des limites, la leçon à retenir de toutes ces approches étant qu'il ne faut absolument rien négliger dans le cadre d'un projet d'externalisation, que ce soit au niveau de l'entreprise en interne mais aussi de tous les partenaires impliqués et de leurs propres problématiques dans un marché concurrentiel aussi mondialisé qu'est celui de la prestation logistique.

La mondialisation des marches et les exigences évolutives de la compétitivité qu'elle suscite, ont poussé plusieurs entreprises à considérer la logistique comme arme concurrentielle d'optimisation des couts et d'amélioration de la qualité des services (McGinnis et Kohn, 2002). C'est pour des soucis de rationalisation des pratiques et dans une perspective de recentrage sur les « core competencies », que les chargeurs (industriels et distributeurs) tendent à externaliser leurs activités logistiques de façon croissante auprès de prestataires qualifiés. Plusieurs chercheurs ont démontré que ce recours croissant des entreprises à l'externalisation influence positivement le couple cout-délai (CD) (Gottfredson et al., 2005 ; Kroes et Ghosh, 2010). Cependant, pour le cas du Cameroun, à notre connaissance, la littérature ciblant l'impact de l'externalisation logistique des entreprises est quasi absente.

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SECTION II/ EFFETS D'UNE EXTERNALISATION LOGISTIQUE SUR LA PERCEPTION DE L'INTENSITE DU COUPLE COUT-DELAI DANS LES ENTREPRISES

Au sein des entreprises, l'heure est à la rationalisation des coûts. Pour parvenir à cet objectif, les stratégies sont nombreuses. L'externalisation logistique est aujourd'hui considérée comme un facteur important de compétitivité, de flexibilité et de meilleure réactivité pour répondre aux nouveaux défis économiques (Dampérat, 2005 ; Gottfredson et al., 2005). Et l'objectif de la gestion logistique est de procurer à l'entreprise un avantage concurrentiel en agissant à la fois sur la qualité des prestations et les coûts (service adapté à la demande, réduction des coûts et augmentation des profits). Cependant recourir à un prestataire pour la réalisation d'une des activités logistiques présente des risques.

I/ Avantages et risques liés aux coûts d'une externalisation logistique

Comme toute décision stratégique, le recours à un prestataire de service logistique externe pour réaliser des activités comprend des risques et avantages qu'il convient de mettre en évidence.

A/ Les risques d'une externalisation logistique

La décision d'externalisation logistique comporte bien des risques (Masson-Franzil, 2009) tant elle fragilise le chargeur lorsque la qualité requise n'est pas respectée, sans oublier les dispersions des charges.

1/ Risques de fragilisation des chargeurs par l'opportunisme des prestataires externes

Les risques de l'externalisation logistique sont somme toute assez connus et assez évidents, ses détracteurs (de moins en moins nombreux certes) les mettant régulièrement en avant.

L'un des premiers risques évoqué par les entreprises est la perte de savoir-faire, d'autant plus si la prestation réalisée auparavant en interne était globalement optimisée, en terme de qualité et de coût notamment. Dans ce cas précis externaliser ce type d'activité représente un risque important pour l'entreprise, en perdant à terme le contrôle de ses processus logistiques (Gulati, 1998).

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L'on comprend donc aisément les entreprises comme la Société Quieferou qui a décidé elle-même de disposer de son propre parc automobile afin d'éviter de se faire « avoir » par des opportunistes de la profession de prestataires logistiques. En effet beaucoup sont les entreprises qui ont appris à leurs dépens une surfacturation des prestations par leurs PSL externes dans les années antérieures. Et ce n'est pas le cas du transporteur Omaïs Kassim, dont la réputation est pour le moins trouble, qui va pousser les chargeurs camerounais à avoir recours à un prestataire logistique car à leurs yeux cette option est une poche des coûts inutile.

Sans parler des exigences de qualité non prises en compte par certains prestataires qui pourraient avoir un impact sur un éventuel manque à gagner pour ces chargeurs. Tous ces coûts potentiels demandent une minutieuse analyse avant de prendre une quelconque décision d'externalisation (Ivanaj et Masson-Franzil, 2006).

2/ La dispersion des coûts logistiques pour les entreprises

Le concept d'optimisation des coûts préconise de ne pas considérer la seule valeur d'achat (coût unitaire) des marchandises, mais son coût total d'acquisition (coût de revient) afin de déterminer la meilleure offre logistique. La comparaison des offres logistiques doit de ce fait tenir compte de la totalité des coûts comptabilisés pour la prestation logistique globale (achat, emballage, transports, assurances, locations diverses de moyens matériels, droits de douanes...).

La maîtrise des coûts logistiques est un sujet qui vient répondre à une question fondamentale : que faire pour accroitre les profits sans qu'il y ait besoin de déployer de nouveaux investissements ? Deux solutions sont souvent envisagées :

? Augmenter le prix de vente des produits. Ce qui risquerait de rendre l'entreprise moins compétitive ;

? Réduire les coûts logistiques. Les coûts réduits sont des gains potentiels qui ne mettent pas en jeu la compétitivité de l'entreprise mais au contraire, la rend plus performante que ses concurrents. La réduction des coûts a donc pour but de rendre l'entreprise performante en améliorant sa qualité de service, sa rentabilité et en lui procurant une meilleure position face à ses concurrents.

Réduire ces risques liés pour la plupart à l'incertitude de différents secteurs d'activité pourrait passer par une analyse des multiples avantages d'une stratégie d'externalisation.

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B/ Externalisation logistique et réduction des coûts dans les entreprises

Les avantages de l'externalisation sont nombreux pour les industriels, sinon très peu d'entreprises auraient recours à ce type de prestation, et des entreprises de type 3PL ou 4PL ne connaitraient pas le succès qui est le leur depuis plusieurs années déjà maintenant.

1/ Etat des lieux des coûts logistiques dans les entreprises

La logistique recouvre l'ensemble de la gestion des flux physiques et des flux d'information associés, des approvisionnements à la distribution des produits finis, y compris la gestion des retours de quelque nature qu'ils soient. En mobilisant les moyens de transport, les stocks et les entrepôts, les ressources humaines nécessaires à la circulation des flux matériels.

Pour beaucoup de dirigeants d'entreprises, la logistique est simplement un secteur de coûts. Ces coûts il est possible de les réduire. Pour réduire les coûts logistiques, la première des choses à faire est de les analyser et de comprendre l'impact des actions réalisées sur le montant global. Très peu d'entreprises malheureusement procèdent à cette analyse et connaissent véritablement leurs coûts logistiques et les leviers d'actions possibles. Un des premiers problèmes est déjà de les évaluer et par là même de fixer et de définir les limites de la logistique et de savoir si tel ou tel domaine fait partie ou non de la logistique. Peu importe les définitions académiques, une fois les limites fixées, l'entreprise peut analyser, suivre dans le temps, mesurer les impacts et alors agir sur les différents postes et généralement les réserves de productivité mises en lumière sont importantes.

Les coûts logistiques (dans un périmètre fixe) se situent entre 15 et 20 % du CA (Masson-Franzil, 2009). Un point de gagné sur ces postes représente un quart, un tiers de marge supplémentaire pour une entreprise. Généralement les transports représentent la moitié des coûts, l'entreposage 1/4 du total. Bien souvent on s'aperçoit que les process de fonctionnement sont rarement remis en cause et que les entreprises agissent par habitude et que les coûts sont engendrés sans que personne ne propose un scénario alternatif (Dampérat, 2005 ; Aboudrar et al., 2014).

2/ Externalisation logistique et variabilisation des coûts logistiques

En confiant leurs activités logistiques à des prestataires externes les entreprises ont des réelles chances de transformer certaines charges de structure en charge de volume.

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

Le groupe AFNOR a mis en place une liste des principales raisons pour lesquelles les entreprises externalisent leurs activités d'entreposage afin de réduire leurs coûts et d'accroître la compétitivité de leur entreprise (Kroes et Ghosh, 2010).

Se concentrer sur l'activité principale : Si l'entreposage et l'expédition ne constituent pas votre activité principale, le fait de les externaliser vous permettra très probablement d'accorder plus d'attention à vos principales activités commerciales, telles que la vente, le

marketing et le développement de nouveaux produits. Réduction des risques :
L'entreposage et l'expédition s'accompagnent de toutes sortes de risques, du risque financier lié à une perte ou à un endommagement du stock à la blessure possible de l'un de vos employés. C'est pourquoi l'externalisation des activités d'entreposage et d'expédition permet généralement de réduire les risques commerciaux.

Amélioration des systèmes et du rendement : La principale activité d'un entrepôt logistique est d'entreposer et d'expédier des produits. Ces entreprises ont des systèmes et des procédés dont c'est la principale et unique fonction. Les investissements technologiques qu'elles consentent spécifiquement pour gérer des inventaires, faire des ramassages, charger des camions et expédier des marchandises sont plus importants que ceux d'une entreprise moyenne dont ce ne sont pas les principales activités. En confiant cette tâche à un entrepôt 3PL, vous pouvez profiter d'une technologie de pointe dans ce domaine sans devoir faire un énorme investissement.

Réduction des coûts d'entreposage : En règle générale, lorsque vous chargez une compagnie de logistique 3PL de l'entreposage de vos stocks, vous réduisez vos coûts généraux. En effet, les ventes de la majorité des entreprises sont cycliques; c'est à dire que ces entreprises doivent parfois avoir des stocks plus importants. Donc, si vous vous occupez vous ?même de l'entreposage et de l'expédition de votre marchandise, vous devez posséder/louer en tout temps la capacité de gérer des stocks maximaux, même si cela ne se produit qu'une fois par année. Une entreprise 3PL, en revanche, a la capacité de gérer en parallèle plusieurs clients dont les périodes de stocks maximaux sont différentes. C'est pourquoi, vous ne devez payer que ce dont vous avez effectivement besoin.

Réduction du coût de la main-d'oeuvre : À l'instar du besoin de capacité d'entreposage, le besoin de main d'oeuvre d'un entrepôt normal varie. Si vous avez votre

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propre entrepôt, vous avez besoin de plus d'employés durant les périodes d'occupation maximale et de moins d'employés lorsque vous êtes moins occupé. Par contre, si vous choisissez de faire affaires avec une 3PL, la main d'oeuvre que cette entreprise utilise est répartie entre de nombreux clients, ce qui permet de diminuer les périodes mortes et les pertes de temps.

Meilleure utilisation du capital : L'entreposage est une option dispendieuse en termes de capital et d'investissement.

Amélioration du service : Étant donné que la seule activité d'un entrepôt 3PL consiste à ramasser/charger/expédier des marchandises, une telle entreprise est une spécialiste en la matière. Elle a, en effet, les systèmes appropriés et les personnes qui excellent dans ce domaine. C'est pourquoi la majorité des entreprises qui choisissent d'externaliser leurs activités d'entreposage affichent une amélioration du service à la clientèle.

Économies d'échelle en matière d'expédition : Étant donné que les 3PL expédient des marchandises pour divers clients, elles regroupent les cargaisons, ce qui leur permet de vous faire bénéficier d'un meilleur tarif d'expédition en raison du volume plus important des chargements qu'elles expédient.

Un prestataire comme Bolloré Logistics et Transport Cameroun offre à ses clients la possibilité d'utiliser des entrepôts dédiés pour tout type de marchandises au niveau du port de Douala, et/ou à la gare de Ngaoundéré. Il propose une prestation quasi-complète à ses clients en matière d'entreposage et autres activités liées (Tchamba, 2015). Ainsi les chargeurs camerounais prisent souvent les prestations de ce groupe pour son niveau des coûts et aussi pour la qualité du service (Kroes et Ghosh, 2010).

Ce qui s'inscrit dans la logique d'Aboudrar et al. (2014), pour qui l'externalisation des activités d'entreposage permet une réduction des coûts logistiques. Notons que l'entreposage n'est pas l'activité la plus externalisée dans la logistique d'une entreprise (Paché, 2002). L'un des principaux avantages d'externaliser l'entreposage est d'économiser les coûts d'investissements pour la construction des entrepôts, leur équipement et les charges du personnel (Gottfredson et al., 2005 ; Kroes et Ghosh, 2010).

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Rappelons que les coûts logistiques représentent l'ensemble des coûts qui sont supportés pour l'achat et l'acheminement vers ses propres entrepôts, des biens acquis auprès d'un fournisseur ; mais aussi ceux des moyens matériels (véhicules, engins, habitations...) de soutien logistique (Dornier, 1997). Pour l'essentiel les activités de soutien concernent les transports dont les coûts pèsent pour la moitié des coûts logistiques globalement (Damiens, 1996 ; Gottfredson et al., 2005).

En confiant ses activités de transport à un PSL, l'entreprise peut dans un premier temps se passer de l'obligation d'acquérir son propre parc automobile (Chanson, 2003). Outre ces économies d'investissement, le chargeur en transférant du personnel au prestataire, se décharge de leurs salaires et les factures d'énergie consommée par les engins (Lacity et Hirschheim, 1993 ; Razzaque et Sheng, 1998 ; Gottfredson et al., 2005).

On peut à ce titre évoquer le cas de la Société Anonymes des Brasseries du Cameroun qui a décidé depuis des années d'externaliser ses activités de transport auprès des prestataires locaux et Bolloré Transport et Logistic Cameroun (Ivaha, 2016)⁹.

C'est à l'issue d'un appel d'offres lancé récemment pour améliorer l'efficacité du parc automobile affecté au transport des produits finis, notamment des bières, boissons gazeuses, alcool, eau. Les Brasseries du Cameroun ont depuis longtemps externalisé la fonction de logistique à des tiers.

Une stratégie qui a permis de créer et d'entretenir autour de l'entreprise un vaste réseau de transporteurs qui va se partager une enveloppe globale de 15 milliards de FCFA en 2016. Les transports des produits finis vers les centres de distribution qui représente près de 93% du budget global sont revenus à des transporteurs nationaux.

Cette opération permettra à termes aux Brasseries du Cameroun de minimiser ses charges de structures car la gestion de ce parc de transport est assurée par ses différents prestataires comme Bolloré Transport et Logistic Cameroun, SCTS, ZALI, et TAMSO.

À travers cet appel d'offres, les Brasseries du Cameroun recherchent surtout la performance pour tous. «La performance pour l'entreprise par le respect des normes et

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procédures et l'amélioration du taux de disponibilité des produits dans les centres de distribution » (Sarra, 2016)¹⁰. Elles optent ici pour une forme mixte d'externalisation logistique.

D'une part, les Brasseries confient la charge de transport aux prestataires pour palier à l'indisponibilité en interne d'un parc automobile important (Gottfredson et al., 2005). Véhicules qui pourraient permettre d'acheminer les produits SABC partout au Cameroun, et la société n'aura qu'à payer le coût de la prestation. D'autre part, le fait pour Brasseries de confier ses activités de transport à des prestataires jouissant d'un savoir-faire reconnu mondialement comme Bolloré Logistics à travers sa filiale locale Bolloré Logististics et Transport Cameroun s'inscrit dans une logique d'externalisation de spécialité. En voulant respecter les standards et procédures de sécurité internationaux en matière de transports des matières premières industrielles, la SABC s'assure d'un service d'expert en contractant avec le groupe Bolloré (Barthélemy, 2006 ; Aboudrar et al., 2014).

Outre ce cas SABC, le cas CONGELCAM qui utilise plusieurs prestataires pour l'acheminement de ses crudités depuis le port de Douala (elle a comme prestataires MAERSK, Bolloré Logistics et Transport Cameroun) pour les terminaisons des gares ferroviaires, et d'autres pour aller desservir les magasins situés à l'intérieur des villes (Transport Omaïs Ahmed, Transimex...). Dans cette même veine, des petites entreprises plus anonymes font appel à des petits prestataires comme ESSICO pour les transports des colis et courriers, des marchandises afin d'économiser un peu de leur sou (Duong et Paché, 2015).

Confier ses activités de transport à un professionnel de la prestation logistique permet de réduire significativement ses coûts logistiques ; option très intéressante pour les petites et/ou moyennes entreprises (majoritaires au Cameroun) qui pourraient gagner à réduire leurs coûts logistiques en externalisant certaines de leurs activités logistiques autres que l'entreposage et le transport.

3/ Externaliser ses activités logistiques : une solution pour les TPE et les PME

Les grandes entreprises l'ont compris depuis longtemps : les avantages de l'externalisation sont nombreux comme une réduction des coûts, une meilleure gestion des

¹⁰ Sarra G. (2016), Secrétaire Général de la SABC dans une Interview accordée au journal Le Quotidien de l'Economie du 11 juillet 2016.

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ressources, des gains de temps et donc d'argent... L'internalisation des compétences permet de déléguer les tâches chronophages et sans valeur ajoutée à des prestataires externes.

En effet, les conditions de travail de certains prestataires permettent aux entreprises camerounaises de confier des tâches chronophages à un moindre coût et ainsi se concentrer sur des missions à valeur ajoutée en interne. Or cela est tout à fait intéressant pour les TPE et les PME. En externalisant certaines activités (comme la gestion des commandes, le contrôle qualité et prestations péri-douanières...), le but est de se développer pour pouvoir avoir les moyens de créer par la suite de nouveaux emplois au Cameroun pour des projets requérant des compétences spécifiques.

Le recours à des sociétés tiers leur permet de se concentrer sur des missions plus importantes aux yeux de leurs clients et de proposer une plus large gamme de services. Pour développer la gestion des commandes par exemple, les TPE et les PME ont parfois besoin d'un ou plusieurs nouveaux employés mais n'en ont pas souvent les moyens. Avoir recours à une société externe permet de diminuer les coûts liés à l'embauche d'un nouvel employé et ainsi de pouvoir proposer à ses clients de nouveaux services.

Ce système de gestion des ressources va leur permettre de se développer et de concurrencer les grands groupes, à l'instar de la SABC, qui ont déjà appris à tirer parti de l'internalisation des compétences. Si elle veut rester compétitive, une entreprise ne doit plus hésiter à externaliser certaines activités logistiques afin de se développer et de rester attractive dans son secteur d'activité (Tchamba, 2015).

Le coût logistique global est spécifique à chaque entreprise. Il représente une grosse partie des coûts d'une entreprise: les coûts de stockage, de manutention et de distribution sont souvent supérieurs aux coûts des matières premières et de la fabrication. Il devient alors nécessaire de faire des économies sur ces coûts afin de rester compétitif face à des concurrents de plus en plus nombreux.

Un coût devient intéressant lorsqu'il est ramené à une unité significative de l'activité. Cela peut être le produit fabriqué dans une entreprise de fabrication. Dans une activité de transport, cela sera le km parcouru. Dans un entrepôt, on choisira souvent la palette mais cela peut être un autre indicateur.

Le coût logistique d'une entreprise est en fait souvent comparé avec celui du marché (prix pratiqué par des prestataires spécialisés en logistique). Lorsqu'une entreprise réalise que

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ses coûts logistiques sont supérieurs à ceux du marché, et qu'elle veut rester compétitive, elle a le choix entre :

A l'issue d'une revue de la littérature, les auteurs ont relevés que le recours à l'externalisation logistique permet aux entreprises de réduire leurs différents coûts logistiques. Ce qui précède nous pousse donc à formuler notre première hypothèse de recherche :

H1 : L'externalisation logistique a un impact positif sur la réduction des coûts logistiques.

La réduction des coûts pour un niveau de qualité acceptable ne peut conduire seule à une compétitivité logistique des entreprises camerounaises. Elles doivent aussi intégrer l'exigence des délais dans leurs processus d'externalisation logistique.

II/ La maîtrise des délais par l'externalisation logistique

Les entreprises qui confient leurs activités logistiques ont des attentes bien claires quant à la réactivité par une meilleure maîtrise des délais, mais cette décision expose l'entreprise à une certaine rigidité dans ses processus productifs si le prestataire ne dispose pas des capacités adéquates (Paché, 2002).

A/ Rigidité de la logistique après externalisation

Externaliser sa logistique peut également avoir pour effet, pour l'industriel principalement, de perdre, au moins de façon partielle, la notion de contact direct avec son client. En effet, si toutes les prestations de transports et d'entreposage sont effectuées par un tiers, l'industriel limite ses interfaces avec son client. Ce phénomène sera autant plus marqué que le niveau d'externalisation sera poussé (comme par exemple si l'administration des ventes est également réalisée par un partenaire extérieur). Cette limite va dans les deux sens, avec du côté du client final, l'impression de ne plus traiter en direct avec son fournisseur, mais avec le prestataire de service. Pour le fournisseur, celui-ci perdra en matière d'échange avec son client, notamment ses retours de satisfaction et de non satisfaction, et pourrait ainsi à terme perdre en qualité de service. Paché (2002), souligne que les prestataires «n'hésiteront peut être pas à dissimuler ou à déformer des informations en leur possession pour bénéficier de conditions d'échange plus favorables ».

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Un dernier risque enfin est de s'ouvrir à une entreprise tierce, c'est-à-dire développer une relation de partenariat avec une autre entreprise, qui pourrait avoir des objectifs divergents, ou en tout cas une mauvaise perception de l'image de marque que souhaite donner l'industriel. L'image et la qualité de service, ou en tout cas la perception que se ferait son client de celle-ci, pourrait s'en retrouver affectées.

Une telle rigidité peut empêcher certaines entreprises à vouloir confier leurs activités de livraison à des prestataires externes. Toutefois cette formule présente des nombreux avantages pour les entreprises surtout les très petites, petites et/ou moyennes entreprises.

B/ Réactivité accrue par externalisation logistique

La seconde raison du recours aux prestataires externes avancée par les entreprises est la quête de réactivité dans les processus logistiques de l'entreprise. De par leur capacité et leur savoir-faire les professionnels de la prestation logistique paraissent plus agiles que la plupart des entreprises camerounaises.

1/ L'agilité dans la livraison des prestataires

Le prestataire soulage la chaîne de distribution du chargeur en ce sens qu'il se charge de livrer par ses moyens les commandes aux bons clients¹¹. En effet l'un des principaux avantages de l'externalisation des entrepôts est le gain d'agilité (Duong et Paché, 2015).

Lorsque la SABC décide de confier ses activités de transport entre les régions à des prestataires locaux c'est avant tout pour fournir dans les meilleurs délais les camerounais en boissons gazeuses. La société estime que le prestataire TAMSO Radia Cam, dispose d'assez de moyens pour lui permettre d'accéder à la région du Sud-Ouest Cameroun. Zali et STCS effectueront les transports des marchandises pour ravitailler le Littoral, l'Ouest et le Centre en produit SABC (Sarra, 2016).

Cette agilité permettra aux entreprises camerounaises comme Brasseries de répondre à une certaine exigence de la clientèle qui souhaite entrer, dans des délais raisonnables, en possession de sa commande. Cela passera sans doute par un respect strict des différents plannings des livraisons par le prestataire de service logistique externe.

¹¹ Clients renvoient ici à l'usine, rayons des magasins, consommateurs finaux.

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Depuis déjà plusieurs décennies voire depuis toujours, les délais logistiques représentent un facteur décisionnel important. Le temps est une mesure logistique qui influe directement sur la structure de coûts d'une entreprise (Kotzab et al., 2015 ; Duong et Paché, 2015). En effet, il importe que les flux matériels soient transportés et disponibles dans des délais convenables. Imaginons un instant l'importance qu'un médicament soit administré à temps pour un malade, que des renforts militaires arrivent à temps sur un terrain d'opération et que de la nourriture soit disponible à quelqu'un qui a faim. Ces situations sont similaires au cas qui nous intéresse. Une entreprise de commerce de gros et de détail doit disposer des marchandises dont elle a besoin au moment opportun. La réduction des délais est un enjeu majeur de la gestion de la chaîne logistique (Kotzab et al., 2015).

La gestion des délais logistiques vise donc à assurer, par une planification adéquate, qu'une entreprise dispose des ressources nécessaires en temps voulu. Ceci est d'autant plus juste étant donné la dynamique d'approvisionnement à l'international qui apporte des bénéfices, mais qui comporte tout de même son lot de casse-têtes. Certains produits sont fabriqués à des milliers de kilomètres et doivent en traverser autant entre les fournisseurs et leurs clients (Brulhart et Claye-Puaux, 2009). Cet attribut, ajouté aux délais de fabrication traditionnels, nécessite donc une solide gestion et coordination des flux entre l'entreprise client et ses fournisseurs. En effet, l'internationalisation de l'approvisionnement augmente considérablement les délais et force les entreprises à augmenter leurs stocks en conséquence (Paché, 2002 ; Brulhart et Claye-Puaux, 2009).

Une telle exigence peut trouver réponse en externalisant les activités logistiques relatives aux approvisionnements et livraisons. En fait, le recours à un prestataire externe par l'entreprise traduit la capacité du PSL à délivrer de façon correcte le bon produit, à la bonne place, en temps voulu, dans les conditions d'emballages requis, en quantité, en documentation et au bon client (Hertz et Alfredsson, 2003 ; Masson-Franzil, 2009 ; Duong et Paché, 2015). L'entreprise de vente en ligne Jumia Cameroun atteint ses clients à travers tout le pays grâce à Camrail, La Poste, MTA, Touristique Express ; et ce dans des délais moyens raisonnables.

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rapide et de qualité à leurs clients industriels pour l'acheminement de leurs marchandises et/ou matières (Tchamba, 2015).

Grâce à l'externalisation du transport à température contrôlée de ses crudités auprès de Bolloré Africa Logistics (devenu Bolloré Transport Logistics Cameroun), Congelcam s'assure contre tout risque de retard dans la livraison aux rayons et donc un retard sur la livraison auprès de ses clients dans les différentes villes du pays. SODECOTON, CIMENCAM font appel à plusieurs transporteurs pour acheminer leur matières ainsi que leurs produits sur l'étendue du territoire avec pour objectif central d'arriver à temps (Tchamba, 2015).

Outre ces entreprises « traditionnelles », les nouvelles entreprises en ligne sont confrontées à la question des achats en ligne ; achats qui posent le problème de livraison pour les derniers kilomètres.

3/ Les derniers kilomètres de livraison : un casse-tête pour les entreprises camerounaises

La problématique des derniers kilomètres de livraison est de plus en plus présente avec le développement du commerce en ligne. Hors ce dernier trajet essentiel à l'acheminement d'une commande représente 20% du coût total de transports de marchandises. En plus de ça, s'ajoute la contrainte du client qui souhaite une livraison rapide de sa commande. Ainsi, on assiste à la multiplication de petits prestataires comme Essico, Danay Express etc., ayant pour souhait de répondre à cette problématique. Ces entreprises ont pour but de réduire les coûts logistiques des derniers kilomètres de livraison en proposant aux sociétés la rencontre entre commerces et particuliers. Ceci dans le but que ces derniers effectuent les trajets d'acheminement sur les derniers kilomètres séparant la commande aux clients.

Ainsi une commande passée auprès des boutiques en ligne CDiscount Cameroon et/ou Jumia sont ainsi livrées aux consommateurs par le biais de ces prestataires peu traditionnels (Tchamba, 2015). Ces petits prestataires ont saisi l'opportunité qui existait de réduire les coûts logistiques en offrant une alternative aux e-commerces. Dorénavant, il est possible de mettre

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en relation des particuliers souhaitant arrondir leurs fins de mois et des e-commerces voulant réduire leurs coûts tout en gagnant en flexibilité.

Pour également répondre aux attentes des clients en ligne, ces start-ups se positionnent sur différents créneaux. Force est de constater que les clients en ligne souhaitent obtenir leurs commandes en ligne le plus rapidement possible. Un prestataire propose de répondre à cette problématique. En effet le prestataire MTA propose aux consommateurs camerounais une gamme variée de produits disponible chez eux ou à l'endroit qu'ils le souhaitent entre 2 et 3 jours après leurs commandes. Pour se faire, des livreurs sont engagés pour récupérer les colis et les distribuer durant cette tranche temporelle.

La contrainte pour les petites et/ou moyennes structures est d'avoir un magasin ou un canal de distribution physique afin de récupérer les commandes pour les acheminer auprès des clients. Mais face à la croissance des sites de prestation, nous pouvons imaginer le moment où ces sites fonctionneront comme des places de marchés mettant en relation les clients avec des livreurs (Gottfredson et al., 2005).

Ces derniers kilomètres représentent également une contrainte lors de les échanges d'export ou d'import de produits étrangers. C'est ainsi que les prestataires, comme Janet Transit et Transport, proposent aux entreprises qui achètent à l'étranger des services de transport pour l'acheminement à bon port de leurs cargaisons (Tchamba, 2015).

En clair, on voit donc des prestataires qui se soucient de l'impact des derniers kilomètres aussi bien en termes de coûts logistiques qu'en termes de réactivité dans les flux des entreprises camerounaises. Bien que ces petits prestataires n'aient pas pour cibles directement les e-commerces, il est important de voir les évolutions qu'elles apportent à l'engagement pour le respect des délais. Ceci dans le but de trouver de nouvelles solutions et de mieux répondre aux problématiques actuelles. Ainsi avoir une démarche plus personnelle via des livreurs permet de répondre aux attentes de clients en termes de rapidités (Aboudrar et al., 2014).

Après la réduction des coûts, la maîtrise des délais de livraison est l'une des principales attentes d'une opération d'externalisation logistique. Des travaux menés sur le phénomène d'externalisation logistique confèrent à cette dernière une influence sur la maîtrise des délais pour les chargeurs (Clarcke, 1995 ; Roques, 2003 ; Aboudrar et al., 2014). Cela nous pousse à formuler notre seconde hypothèse dans ce sens, comme suit :

H2 : L'externalisation logistique a un impact positif sur la maîtrise des délais.

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En somme, il n'est pas faux de dire que les avantages de l'externalisation sont nombreux pour les industriels, sinon très peu d'entreprises auraient recours à ce type de prestation, et des entreprises de type 3PL ou 4PL ne connaitraient pas le succès qui est le leur depuis plusieurs années déjà maintenant. Le recours à des sociétés tiers leur permet de se concentrer sur des missions plus importantes aux yeux de leurs clients et de proposer une plus large gamme de services.

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

Les grandes entreprises l'ont compris depuis longtemps, les avantages de l'externalisation sont nombreux comme une réduction des coûts, une meilleure gestion des ressources, des gains de temps et donc d'argent (Roy et al., 2006)... L'internalisation des compétences permet de déléguer des tâches mal maîtrisées et/ou sans valeur ajoutée à des prestataires externes (Duong et Paché, 2015). Cette stratégie peut donc très bien être utile aux entreprises camerounaises car l'externalisation des activités logistiques peut favoriser la compétitivité (Duong et Paché, 2015 ; Tchamba, 2015) de celles-ci. Recourir aux prestataires externes permettra donc de réduire les coûts logistiques (Urbain, 1996 ; Aboudrar et al., 2014) ; réduction des coûts qui permettrait donc aux organisations de tenir les objectifs de délais et qualité (Duong et Paché, 2015 ; Sarra, 2016 ; Happi, 2016) dans un environnement de plus en plus concurrentiel.

En somme, l'analyse de la relation entre l'externalisation logistique et le couple coût-délai a été possible grâce à la formulation de deux hypothèses d'où le modèle conceptuel qui va nous conduire dans la deuxième partie pour la validation empirique est le suivant :

H1⁺ : H1 : L'externalisation logistique a un impact positif sur la réduction des coûts logistiques.

H2⁺ : H2 : L'externalisation logistique a un impact positif sur la maîtrise des délais.

DEUXIEME PARTIE : MISE EN EVIDENCE DES EFFETS DE
L'EXTERNALISATION LOGISTIQUE ET LEUR RELATION
EMPIRIQUE AVEC LA REDUCTION DES COUTS ET LA
MAITRISE DES DELAIS

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

La première partie de ce travail de recherche nous a permis, à travers ses deux chapitres, de mieux cerner l'ensemble de nos concepts que sont l'externalisation et sa variante l'externalisation logistique, les coûts logistiques et leur réduction, les délais et leur maîtrise. Ainsi, elle a permis de mettre en avant les relations entre les différents concepts de l'étude. Une fois les hypothèses émises, il ne reste plus qu'à effectuer une confrontation avec les données empiriques. Ceci est donc l'objectif central de cette seconde partie.

Concrètement, elle consistera à confronter la théorie à la réalité empirique pour notre échantillon. Ainsi, la présentation de notre échantillon d'étude, la description de cet échantillon et le traitement des informations collectées sur le terrain sont là les points essentiels de cette deuxième partie.

Dans cette partie, il sera question d'une part de présenter la démarche méthodologique inhérente au déroulement et à la réalisation de cette recherche (chapitre 3), et d'autre part de mettre en évidence les relations statistiques entre les variables de l'étude (chapitre 4), afin de confirmer ou infirmer nos hypothèses.

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

CHAPITRE 3 : APPROCHE METHODOLOGIQUE DE

En sciences de gestion, comme en sciences sociales, la question méthodologique s'impose au chercheur, dans la mesure où le processus scientifique vise à produire une connaissance objective de la réalité observée. En effet, l'objet de ce chapitre est de justifier de notre méthode de recherche, en nous appuyant sur les recommandations issues de la littérature.

SECTION I/ DEMARCHE D'INVESTIGATION

La démarche méthodologique dans une recherche scientifique, s'inscrit dans un souci de présentation de l'ensemble des procédés, des règles et des méthodes permettant de choisir des outils adaptés pour une étude. Cette recherche scientifique repose sur un ensemble de processus, qui consiste à apporter des preuves afin de conforter la crédibilité des résultats issus de ladite recherche. En outre, cette recherche scientifique permet d'acquérir des informations susceptibles d'aider à la prise de décisions tout en améliorant la compréhension de l'environnement. Ainsi, l'adoption d'une démarche méthodologique explicite et précise rend plus facile l'atteinte des objectifs poursuivis par le chercheur. Dans cette section, nous présenterons la méthodologie adoptée (I), avant de mettre en lumière l'opérationnalisation des construit impliqués dans l'étude (II).

I/ Approche méthodologique adoptée

Dans cette partie, il sera question de présenter l'approche méthodologique adoptée à savoir celle hypothético-déductive d'une part, et d'autre part, le mode de sélection de l'échantillon.

A/ La démarche hypothético-déductive

De prime abord, le choix d'une approche méthodologique est fonction de l'état d'avancement des connaissances théoriques sur le sujet de la recherche, des concepts retenus et surtout du type d'objectifs que se fixe le chercheur (Aktouf, 1987; Tsapi, 1997). De plus, la

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recherche doit suivre une approche scientifique dont l'objectif est de produire une information objective et pertinente.

1/ Justification du choix de la logique de recherche

On distingue deux grandes approches des phénomènes par rapport auxquelles se positionne tout travail à prétention scientifique : l'approche inductive et l'approche déductive.

L'approche déductive consiste à partir des connaissances, des théories et des concepts pour émettre des construits, afin de formuler des hypothèses qui seront soumis à l'épreuve des faits. Une revue de la littérature existante sur le sujet étudié est indispensable, voire incontournable pour générer un ensemble d'hypothèses sur une ou plusieurs théories existantes. Cette approche s'inscrit dans une logique confirmatoire, contrairement à l'approche inductive qui obéit à une logique exploratoire.

A cet égard et dans le cadre de cette recherche, nous avons opté pour une démarche hypothético-déductive, puisqu'elle repose sur le développement du modèle théorique et le test des hypothèses. Ce choix se justifie par l'objectif de notre recherche qui est de vérifier les hypothèses formulées, en décrivant de façon quantifiée des comportements et/ou attitudes. En effet, l'objet de notre étude est d'apporter une contribution aux recherches existantes sur les effets de l'externalisation logistique sur la réduction des coûts et sur la maîtrise des délais dans les entreprises au Cameroun.

2/ La typologie d'investigation

Nous pouvons distinguer trois types de recherche. Le choix entre ces modes de recherche est non seulement fonction de l'objectif du chercheur, mais aussi du sujet de recherche et de la manière dont les hypothèses sont formulées. La présente recherche relève du type explicatif, étant donné qu'il est question d'expliquer un ensemble de phénomènes par un autre (Thiétart et al., 2014).

En fait, La recherche explicative permet de mettre en relief la relation de cause à effet entre variables. Elle se présente sous la forme d'une relation de type : Y= f(x).

Dans le cas précis de notre recherche, il s'agit d'analyser l'impact sur les coûts logistiques et sur les délais dans les entreprises camerounaises de l'externalisation logistique.

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

B/ Echantillon et mode de collecte des données

Dans cette partie, il sera question de présenter le mode de sélection de notre échantillon d'étude, l'outil de collecte des données utilisé, et notre travail sur le terrain avec les difficultés rattachées.

1/ La sélection de l'échantillon

La sélection d'un échantillon est un exercice très complexe (Tsapi, 1997). Ce dernier se définit comme étant un sous-ensemble de la population d'étude, représentative de la population mère. De plus, la pertinence d'une recherche en science de gestion passe également par la constitution de l'échantillon. C'est sans doute pour mettre en évidence cette délicate tâche que, Tsapi (1997) insiste sur le fait que la pertinence des résultats obtenus à l'issue de la collecte et de l'exploitation efficaces des informations primaires, dépend non seulement de la méthode d'enquête adoptée, mais aussi de la détermination de l'échantillon et de la qualité de rédaction du questionnaire.

A cet effet, on distingue deux grandes méthodes de sélection de l'échantillon à savoir les méthodes probabilistes et les méthodes non probabilistes. Concernant les méthodes probabilistes, chaque individu appartenant à la population d'étude a une probabilité connue d'avance d'appartenir à l'échantillon. Elles permettent d'obtenir un échantillon représentatif de la population mère. Pour ce qui est des méthodes non probabilistes, aucune base n'est nécessaire pour la constitution de l'échantillon. Parmi ces méthodes non probabilistes, les échantillons de convenance sont utilisés par nombre d'auteurs (Thiétart et al., 2014).

Les échantillons de convenance sont composés de répondants sélectionnés en fonction des seules opportunités qui se sont présentés au chercheur, sans qu'aucun critère de choix ne soit défini au préalable (Thiétart et al., 2014).

Ceci étant, la méthode d'échantillonnage retenue pour notre travail est celle de convenance. Ce choix s'explique par l'accès difficile à une base de sondage fournie par une autorité camerounaise comme le Ministère des Petites et Moyennes Entreprises, de l'Economie Sociale et de l'Artisanat (MINPMEESA) ou encore la Direction Générale des Impôts (DGI). Mais également le peu de temps dont nous disposions pour mener une étude de terrain nous a conforté dans le choix d'une telle méthode (Carbone, 2005).

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La population est un ensemble d'individus faisant l'objet d'une étude. Concrètement, elle constitue l'ensemble des individus que l'on souhaite interroger (Aktouf, 1987). La définition de sa population d'étude ou univers d'étude est un préalable pour mener une recherche scientifique. Elle doit refléter dans sa composition toute la diversité de la population étudiée (Aktouf, 1987 ; Thiétart et al., 2014).

Dans le cadre de cette recherche, notre population est constituée de l'ensemble des entreprises qui confient la réalisation et la gestion d'au moins une de leurs activités logistiques à un prestataire logistique externe, en allouant des ressources à ce dernier. Etant donné l'impossibilité de travailler avec toute la population, notamment en raison du manque de temps et de disponibilité et surtout de l'insuffisance des moyens financiers, nous avons simplement constitué un échantillon de convenance. De plus, le choix des villes de Douala, de Ngaoundéré et de Maroua pour cette étude relève du fait que d'une part, la ville de Douala constitue la porte d'entrée des flux de marchandises dans le Cameroun et plus généralement de toute la sous-région Afrique centrale ; la ville de Ngaoundéré est la zone de transit incontournable reliant le grand nord et le grand sud du pays, en plus d'être situé en plein trajet du corridor de transit Douala-Ndjamena ; et d'autre part la ville de Maroua a attiré notre attention par le fait que quasiment tous les opérateurs économiques de cette localité ont recours aux PSL pour le transport de leurs marchandises du Port Autonome de Douala vers le Nord du pays.

3/ L'instrument de collecte des données : le questionnaire

Pour Carbone (2005), la taille de l'échantillon rend nécessaire le recours à un mode de collecte d'informations structuré qu'est le questionnaire puisque, la collecte des données repose sur l'interrogation des individus de l'échantillon (Thiétart et al., 2014) en vue de recueillir des informations exploitables.

Il n'y a pas de méthodologie type pour rédiger un bon questionnaire (Roques et Michrafy, 2003); l'expérience et la pratique jouent en la matière un rôle essentiel (Evrard et al., 2003). Cependant, il existe une démarche générale à suivre pour élaborer un questionnaire et le rendre dynamique (Churchill, 1979).

Dans le cadre de la présente recherche, la collecte des informations sur le terrain a été faite à l'aide d'un questionnaire établi à cet effet. Ce questionnaire comportait à la fois des

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questions ouvertes et fermées, mais davantage des questions fermées pour circonscrire l'éventail de réponses du répondant.

- La première partie est constituée des questions de familiarisation avec le concept de logistique et des questions filtre pour permettre de segmenter l'échantillon ainsi voir quels sont les entreprises et secteurs d'activités les plus touchés par l'externalisation logistique;

- La deuxième partie est celle relative au coeur de l'étude du phénomène d'externalisation logistique : la durée et les stratégies d'externalisation, les coûts, mais surtout les différentes activités logistiques externalisées, et la maîtrise des délais dimensions sur lesquelles reposent nos hypothèses ;

- La troisième partie quant à elle, est consacrée à la perception du PSL par les chargeurs ; ainsi qu'à l'identification et la description du répondant et de l'entreprise. Cette structure du questionnaire peut être résumée dans le tableau ci- après :

Variables observées	Questions correspondantes
Conception de la logistique	Q1
Recours à l'externalisation logistique	Q2
Formalisation du recours et nombre des prestataires logistiques	Q3, Q4
Motifs du recours à l'externalisation	Q5, Q6
Secteur d'activité des chargeurs	Q7
Les activités logistiques externalisées	Q8
Durée et stratégies d'externalisation logistique	Q9, Q10
Importance des coûts logistiques avant l'externalisation	Q11
Réduction des coûts	Q12
Maîtrise des délais	Q13
Nature du partenariat avec le PSL	Q14
Fiche signalétique	Q15, Q16, Q17, Q18, Q19, Q20, Q21

Source : Nous-même, inspiré de Damiens (1996), Razzaque et Sheng (1998), Aboudrar et al. (2014), Duong et Paché (2015).

Dans ce questionnaire, la variable externalisation logistique a été mesurée à l'aide d'une échelle de Likert à quatre points (Jamais ; Parfois ; Souvent ; Fréquemment) ; et les variables réduction des coûts et maîtrise des délais, impliquées dans nos hypothèses, sont mesurées à

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l'aide d'une échelle de Likert à 5 points. Les questions filtres de même que celles d'identification du répondant et de l'entreprise ont été mesurées sur une échelle nominale et une échelle de proportion.

4/ Le travail du terrain

Le recueil des données sur le terrain a été effectué selon deux méthodes d'enquêtes : l'enquête en face à face, l'enquête auto administrée. Le choix d'une méthode dépend à la fois du temps imparti à l'enquête, des moyens financiers et matériels dont dispose le chercheur, du profil du répondant, des besoins en informations et de la taille de l'échantillon. Dans le cadre de notre recherche, qui s'est déroulée du 31 Août au 15 Octobre 2016, nous avons opté pour l'enquête en face à face et l'enquête auto administrée pour diverses raisons. Premièrement, l'enquête en face à face réduit les biais éventuels résultant d'une incompréhension de l'objet de la recherche et des questions posées. De surcroit, elle facilite l'interaction entre l'enquêteur et l'enquêté afin d'assurer un faible taux de questionnaires inexploitables. Cette méthode a été beaucoup plus utilisée dans les villes de Ngaoundéré et de Maroua où nous avions un accès relativement simple aux répondants.

Deuxièmement, l'enquête auto administrée offre la possibilité au répondant de prendre tout le temps qu'il juge nécessaire pour lire le questionnaire, le comprendre et le remplir posément. Cette seconde voie fut utile dans la capitale économique Douala. Cela dû au fait que la plupart des responsables qui ont accepté répondre à nos questions, l'ont fait en nous fixant des entrevues pour les déposer et les récupérer ensuite.

En effet, le questionnaire que nous avons élaboré a été multiplié et administré dans des entreprises camerounaises susceptibles d'externaliser au moins une de leurs activités logistiques. Ce choix se justifie par le fait que les chargeurs de par leurs objectifs dans le marché de la prestation logistique au Cameroun sont les mieux placés pour fournir les informations que nous cherchons.

Tout d'abord, pour avoir une grande visibilité des chargeurs dans les villes de Maroua et de Ngaoundéré, nous avons établi une liste préalable d'entreprises cibles avec leurs adresses, grâce à un réseau des prestataires contactés préalablement pour un autre travail de recherche. Pour administrer nos questionnaires, nous nous rendions personnellement auprès des entreprises présentes dans notre liste. Etant donné que les entreprises de notre échantillon travaillent dans différents secteurs d'activités et que certaines sont diversifiées, nous avons dû

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circoncire l'éventail de répondants. Ainsi seuls le Directeur Général, le Responsable logistique, ou encore le Responsable de magasin (qui est comme le DG dans certains cas) de l'entreprise étaient aptes à répondre à nos questions. Ces responsables peuvent ainsi être considérés comme la source essentielle d'informations sur les caractéristiques structurelles et managériales, et surtout sur les résultats des opérations d'externalisation logistique dans lesquelles sont engagées leurs entreprises.

Une fois arrivée au sein de l'entreprise, nous présentions aux responsables présents notre questionnaire afin qu'ils puissent le remplir. Dans la mesure où, le répondant est indisponible ou occupé, nous déposions notre questionnaire tout en prenant rendez-vous pour passer le récupérer un autre jour.

Pour ce faire, 80 exemplaires de notre questionnaire d'enquête ont été déposés auprès des entreprises cibles. Cependant, seuls 69 questionnaires nous ont été retournés, parmi lesquels 16 questionnaires inexploitables. Ainsi, nous avons travaillé avec un effectif de 53 questionnaires.

En se référant à la règle de la loi normale centrée réduite, une étude peut être généralisable à condition que l'effectif de l'étude, soit supérieur ou égale à 30 (Thiétart et al., 2014). Puisque notre effectif est de 53, lequel est largement supérieur à 30, nous pouvons poursuivre notre étude sans aucune crainte. Le tableau 4 suivant, présente un récapitulatif des questionnaires administrés.

Plus précisément, le tableau 5 suivant présente une répartition des questionnaires recueillis dans chaque ville.

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Tableau 5 : Présentation du nombre de questionnaires collectés dans chaque ville

Pendant le travail de terrain que nous avons effectué, de nombreuses difficultés ont émaillé le champ de notre enquête.

La première difficulté, est liée au manque de coopération de certains interviewés qui refusaient de répondre à nos questions. Certains disent « qu'il faut demander aux propriétaires » avant de remplir les questionnaires ; quand bien même ces propriétaires les autorisent à nous recevoir, ils refusent de cocher toutes les cases arguant qu'ils ne peuvent faire ça. En plus de ce biais-là, des responsables interrogés à Maroua et Ngaoundéré nous demandent systématiquement « d'aller à Douala à la Direction Générale » pour répondre aux questions liées à la réduction des coûts. Ceci, en dépit du fait que nous avons joins à notre questionnaire, une photocopie de la lettre de recommandation pour attester de la nature académique de notre recherche.

Une autre difficulté, est liée aux limites d'ordre financières. Elle concerne également la ville de Douala. Etant donné que les entreprises à interroger étaient dispatchées de part et d'autre de la ville, le coût du transport s'en est fait ressentir.

La troisième difficulté quant à elle, est relative aux conditions climatiques totalement en déphasage entre Ngaoundéré et Douala d'une part, notamment aux pluies intempestives et diluviennes dans ces deux villes de notre enquête ; et d'autre part Maroua où marcher sous un soleil ardent nous a trop fragilisé. Cela a eu des méfaits sur notre état de santé. A cause de cela, nous devions reporter à plus tard notre visite dans les entreprises.

Une autre difficulté a été de devoir traduire en des termes simples toutes les questions sensibles du questionnaire. Cet exercice nous a beaucoup pénalisé, surtout à Ngaoundéré et à Maroua. Mais cet obstacle a été franchi après avoir modifié deux de nos questions et toiletté les questions surchargeant le questionnaire sans valeur réelle pour l'analyse du phénomène étudié.

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Malgré toutes ces difficultés rencontrées dans le cheminement de notre recherche, nous avons réussi à obtenir 53 questionnaires exploitables.

II- Mesure des variables d'analyse

La mesure des variables est l'une des étapes les plus importantes du processus de recherche, étant donné que l'enjeu est de construire des mesures fiables et valides (Churchill, 1979 ; Tsapi, 1997 ; Thiétart et al., 2014). Puisque les concepts que nous avons retenus ne sont pas directement mesurables, leur opérationnalisation est nécessaire (Churchill, 1979). Cette dernière consiste à réduire le niveau d'abstraction d'un concept par l'intermédiaire de variables permettant la mesure.

Mesurer une variable consiste donc, à définir des indicateurs ou items de mesure et choisir les différentes modalités d'un attribut dans la réalité étudiée, lesquelles permettent d'évaluer l'indicateur (Aktouf, 1987 ; Thiétart et al., 2014). En ce qui concerne les échelles d'évaluation, la littérature issue des recherches en marketing et en stratégie distingue quatre grands types à savoir : les échelles de proportion ou de ratio, les échelles d'intervalle, les échelles ordinales et les échelles nominales.

Notre questionnaire a été élaboré en combinant à la fois, les échelles nominales et les échelles d'intervalle. Nous avons également utilisé les échelles d'évaluation à 4 et 5 positions, notamment l'échelle de Likert adapté à quatre et cinq points.

De plus, les construits de nos hypothèses ont été mesurés avec les mêmes modalités, ce qui suppose que la quantification de chaque concept passe par l'attribution d'une valeur numérique à chaque observation, avant de calculer le score global de manière additive. Chacune des modalités a une valeur allant de 1 à 4 pour la variable externalisation logistique ; de 1 à 5 pour la réduction des coûts et la maîtrise des délais. Ainsi, nous avons opté pour la codification suivante :

Modalité de réponse : Tout à fait d'accord D'accord Neutre Pas d'accord Pas du tout d'accord

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A / Echelle de mesure de la variable externalisation logistique

Le recours à cette variable dans notre recherche, permet d'identifier les dimensions du recours à l'externalisation logistique au sein des entreprises camerounaises. Elle est définie en termes de, fréquence du recours aux PSL pour la prise en charge et la réalisation des activités logistiques par les chargeurs camerounais.

Pour mesurer ce concept d'externalisation logistique, nous nous sommes inspirés de la littérature issue des recherches sur la logistique aussi bien industrielle que commerciale. Nous nous sommes également inspirés des presses spécialisées en questions logistiques comme Supply Chain Magazine, Stratégies Logistiques et nous avons donc pu identifier un certain nombre d'items de mesure de l'externalisation logistique.

C'est ainsi que nous avons retenus treize (13) items mesurés à l'aide d'une échelle d'attitude inspirée de Likert comportant des supports sémantiques à quatre points, mesurant la fréquence du recours à un prestataire logistique externe pour la réalisation des activités logistiques de l'entreprise : Fréquemment (4), Souvent (3), Parfois (2), Jamais (1).

Pour cette variable externalisation logistique impliquée dans nos hypothèses, les items de mesure retenus dans le cadre de notre recherche sont consignés dans le tableau 6 ci-dessous.

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Indicateurs de mesure	Jamais	Parfois	Souvent	Fréquemment
Transport à l'importation/exportation
Transport des colis à l'intérieur du pays
Approvisionnement des matières et gestion des commandes amont
Chargement/déchargement des matières/marchandises des conteneurs
Le transport des livraisons des commandes aval
Le transport des matières depuis le fournisseur
Le ravitaillement des rayons en produits
La gestion et suivi de la flotte des véhicules
La tenue des stocks matières et/ou produits
Le suivi administratif des commandes amont et aval
Le traitement informatisé des stocks
Le contrôle qualité et quantité des produits et matières entreposés
Transports inter-magasins

Cette échelle nous aura permis de recueillir des informations sur le niveau du recours à l'externalisation logistique par les entreprises camerounaises, sans avoir à poser directement la question aux concernées. Une telle échelle nous semble plus pertinente pour mener cette étude car elle nous préserve de certains biais (Brulhart et Moncef, 2010).

B/ Echelle de mesure de la dimension réduction des coûts logistiques

La réduction des coûts est l'une des variables que notre recherche tente d'expliquer par le recours à un prestataire logistique externe dans les entreprises. Une revue de littérature à partir des travaux de Roques et Michrafy (2003), ceux de Gottfredson et al. (2005), ainsi que

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l'article d'Aboudrar et al. (2014) nous a permis de mesurer la dimension réduction des coûts logistiques.

C'est ainsi que nous avons retenus dix (10) items mesurés à l'aide d'une échelle d'attitude inspirée de Likert comportant des supports sémantiques mesurant le niveau d'accord concernant les avantages de l'externalisation logistiques relatifs aux coûts : Tout à fait d'accord (5), D'accord (4), Neutre (3), Pas d'accord (2), Pas du tout d'accord (1). Enfin, nous avons intégré un item négativement formulé dans ce bloc d'items afin d'éviter un certain conformisme dans les réponses fournies par les répondants. Cet item est codé comme suit : Tout à fait d'accord (1), D'accord (2), Neutre (3), Pas d'accord (4), Pas du tout d'accord (5) Pour la variable réduction des coûts logistiques, impliquée dans l'une de nos hypothèses, les items la mesurant sont contenus dans le tableau 7 suivant.

Indicateurs de mesure	Pas du tout d'accord	Pas d'accord	Neutre	D'accord	Tout à fait d'accord
Economiser les coûts de construction des entrepôts
Economiser les charges d'équipement des entrepôts
Augmenter les coûts liés à l'acquisition des véhicules
Minimiser les charges de stockage
Réduire les frais liés à la gestion, préparation et passation des commandes
Contrôler les dépenses des différentes subdivisions de l'entreprise
Gagner des économies d'échelles
Transférer les charges du personnel impliqué au prestataire
Diminuer certains coûts administratifs
Transformer les charges fixes logistiques totales en charges variables

Dans un contexte concurrentiel mondialisé, plusieurs mesures de la performance logistique sont proposées par des chercheurs. Dans un premier temps nous avons opté pour ce type d'échelle dans la mesure de la variable réduction des coûts logistiques pour d'une part

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balayer un large spectre des coûts logistiques, d'autre part de nous prémunir contre certains biais (Rodrigues et al., 2004).

C/ Echelle de mesure de la dimension maîtrise des délais

Gottfredson et al. (2005), Duong et Paché (2015) se sont intéressés à la relation entre la réactivité logistique et le recours à un prestataire externe. S'inspirant de leurs travaux, ceux d'Aboudrar et al. (2014), ainsi que les écrits de Barthélemy (2004), nous avons mesuré la dimension maîtrise des délais par une batterie d'items.

C'est ainsi que nous avons retenus six (6) items mesurés à l'aide d'une échelle d'attitude inspirée de Likert comportant des supports sémantiques mesurant le niveau d'accord concernant les avantages de l'externalisation logistiques relatifs à la maîtrise des délais par les entreprises : Absolument d'accord (5), Plutôt d'accord (4), Neutre (3), Plutôt pas d'accord (2), Absolument pas d'accord (1).

Items de mesure	Absolument pas d'accord	Plutôt pas d'accord	Neutre	Plutôt d'accord	Absolument d'accord
De respecter les délais de livraisons
De faire des livraisons rapides et fiables
D'être plus flexible dans la livraison des commandes
De respecter le planning de livraison des matières premières et/ou marchandises amont
D'effectuer les ravitaillements des rayons dans les brefs délais
De réagir à toute demande urgente émise par le marché dans les brefs délais

La maîtrise des délais est un des volet de la performance logistique (Rodrigues et al., 2004) que nous avons mesurée à l'aide d'une échelle de Likert à cinq points. Cette mesure peut s'expliquer par le fait que la variable a été mesurée grâce à ce type d'échelle par

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plusieurs auteurs dans le domaine de la logistique (Roques et Michrafy, 2003 ; Rodrigues et al., 2004 ; Kroes et Gosh, 2010), lorsqu'il était question d'étudier les stratégies d'externalisation logistique (Aboudrar et al., 2014 ; Duong et Paché, 2015).

Comme tout travail de recherche l'exigerait, nous étions confronté au problème de choix d'un canevas de la recherche. Compte tenu de la visée de notre travail qui consistait à comprendre, expliquer l'incidence d'un phénomène sur l'évolution des facteurs de compétitivité des entreprises en contexte camerounais. Nous avons opté pour une méthode hypothético-déductive afin de formuler et vérifier empiriquement des hypothèses sur l'influence de l'externalisation logistique sur les coûts d'une part, et d'autre part sur les délais. Le choix des tests statistiques, d'échantillon d'étude a obéi à un certain nombre de critères liés à notre niveau dans la recherche. Une phase d'opérationnalisation des concepts impliqués dans la recherche nous a permis d'en comprendre d'avantage sur le phénomène d'externalisation logistique et le couple coût-délai. L'atteinte de nos objectifs passerait sans doute par un choix méthodique des outils statistiques adéquats.

SECTION II/ LES OUTILS D'ANALYSE STATISTIQUE ET L'ANALYSE
EMPIRIQUE DE L'ECHANTILLON D'ETUDE

La sixième section de notre travail va nous permettre dans un premier temps de présenter les outils statistiques utilisés pour analyser les données recueillies auprès de notre échantillon empirique ; et dans un second temps de décrire empiriquement cet échantillon.

I/ Présentation des outils d'analyse statistique

Après la formulation de notre questionnaire et son administration auprès de la cible, les données recueillies vont être soumises aux tests statistiques suivants : le test de fiabilité, le tri à plat, le tri croisé, l'Analyse en Composantes Principales (ACP) et la régression linéaire.

A/ Le test de fiabilité

Ce test permet de décrire l'échantillon de la population que le chercheur étudie dans ses travaux. La fiabilité permet de réduire la partie aléatoire de l'erreur de mesure. Il est en fait question de s'assurer que toutes les variables participent effectivement à la mesure du concept (Churchill, 1979). L'objectif est que si, on mesure plusieurs fois le même phénomène avec le même instrument, on doit aboutir à des résultats aussi proches que possibles. Le

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coefficient alpha de Cronbach (Cronbach, 1951) est sans doute l'une des mesures les plus répandues de la fiabilité (Churchill, 1979 ; Laveault, 2012).

L'alpha de Cronbach (Cronbach, 1951) est automatiquement calculé à l'aide du logiciel SPSS. Le coefficient alpha est une mesure de la cohérence interne, c'est-à-dire du degré d'inter corrélation entre les items. La cohérence interne est une condition nécessaire, mais non suffisante de l'homogénéité des items d'une échelle, cette dernière impliquant l'unidimensionnalité de l'échelle en question (Green et al., 1977). Le coefficient alpha est fonction de la corrélation moyenne entre les items (Cortina, 1993) et peut être élevé même s'il existe de grands écarts entre les corrélations. Un alpha de Cronbach supérieur ou égale à 0,6 signifie que tous les items mesurent effectivement le concept qui doit être appréhendé. Par contre, lorsque l'alpha de Cronbach est inférieur à 0,6, cela signifie que tous les indicateurs ne permettent pas de capter effectivement le concept qui est mesuré.

Cependant, Cronbach et Shavelson (2004) préviennent qu'une analyse de cohérence interne qui ne tient pas compte de l'existence de plusieurs catégories d'items peut donner lieu à des erreurs de mesure plus grandes que ne l'aurait fait une analyse plus spécifique.

En plus, rencontrer des valeurs du coefficient alpha supérieures à 0,9 peut constituer une redondance dans la constitution de l'échelle. Cette appréciation est modérée par Laurencelle (1998), pour qui, une valeur du coefficient comprise entre 0,8 et 0,95 signifierait que les mesures comportent peu d'erreur.

B/ Le tri à plat

Le tri à plat consiste à connaitre la distribution des répondants pour chaque modalité de variable, en indiquant le pourcentage des répondants correspondants à cette variable (fréquence relative). Il permet de classer les individus dans des groupes en fonction des modalités définies au préalable. Il nous permettra d'analyser de manière descriptive notre échantillon. Particulièrement dans SPSS, le tri à plat permet d'attester de l'enregistrement correct des données dans le dictionnaire des variables. Ceci permettra de corriger les éventuelles erreurs qui se sont glissées dans l'introduction des données.

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C/ Le tri croisé

Le tri croisé constitue une analyse descriptive ou explicative des relations entre deux variables prises en compte simultanément, il s'agit de croiser deux variables de façon à générer un tableau à double entrée appelé « tableau de contingence ». Ce tableau nous donnera un aperçu des modalités de réponse à une question par rapport à une autre.

D/ L'Analyse en Composantes Principales (ACP)

L'ACP est l'une des méthodes d'analyse factorielle qui vise à permettre une représentation plus accessible de la structure des données en ne retenant que l'essentiel de l'information. Le but de cette analyse est de résumer le maximum d'informations possibles, en en perdant le moins possible pour faciliter l'interprétation d'un grand nombre de données initiales et donner plus de sens aux données réduites.

E/ La régression linéaire

Il s'agit d'une analyse explicative. La régression peut être simple ou multiple. Elle est simple lorsqu'une seule variable explicative est en relation avec la variable expliquée. Par contre, elle est multiple lorsque plus d'une variable explicative doivent être indépendantes, c'est-à-dire non corrélées entre elles.

II/ Description de l'échantillon d'étude

Dans cette partie, nous allons présenter les caractéristiques de notre échantillon. Les caractéristiques de l'entreprise précèderont celles des répondants.

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A/ Les caractéristiques des entreprises de l'échantillon

Les caractéristiques suivantes ont été retenues pour notre échantillon : la forme juridique et l'effectif du personnel.

1/ La forme juridique des entreprises

Le tableau 9 suivant présente la répartition des entreprises de notre échantillon selon leur forme juridique.

Forme juridique	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage cumulé
Entreprise individuelle	11	20,8%	20,8%
Société en noms collectifs	5	9,4%	30,2%
Société en commandite simple	7	13,2%	43,4%
Société à responsabilité limitée	16	30,2%	73,6%
Société anonyme	14	26,4%	100%
Totaux	53	100%

L'observation faite par rapport aux résultats de notre analyse permet de constater que sur un peu plus d'une cinquantaine de questionnaires, 56,6% de l'effectif des entreprises interrogées sont des sociétés de capitaux. Les SARL occupent la première place avec 30,2%, suivies des SA avec 26,4%. Les sociétés des personnes constituent 22,6% de l'effectif. Les SNC ayant 9,4% et 13,2% des SCS. A noter qu'une bonne portion des entreprises interrogées ont été des entreprises individuelles ou personnelles avec un poids de 20,8%. Ces chiffres renseignent un peu sur l'état des lieux des types d'entreprises qui sont susceptibles de confier certaines activités à l'extérieur.

2/ L'effectif des entreprises de l'échantillon

Le tableau 10 ci-dessous présente la répartition des entreprises de notre échantillon selon l'effectif des employés.

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Tableau 10 : Répartition des effectifs des entreprises de notre échantillon

Catégorie	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage cumulé
TPE	10	18,8%	18,8%
PE	9	17%	35,8%
ME	18	34%	69,8%
GE	16	30,2%	100%
Totaux	53	100%

L'échantillon ainsi étudié est composé à la fois des TPE, des PE, des ME et des GE. Mais en majorité, les ME sont les plus dominantes car elles représentent un pourcentage de 34%, suivies des GE et TGE avec 30,2%, des TPE avec 18,9% et enfin des TPE avec 17%. Cette répartition trouve une explication dans le fait que la plupart des entreprises interrogées à Maroua et Ngaoundéré sont des tailles modestes, mais qui présentaient tout de même un intérêt certain au sujet.

B/ Les caractéristiques du répondant

Comme caractéristiques du répondant, nous pouvons mettre en avant le sexe des répondants, leur âge, le poste occupé et le temps mis à ce poste.

1/ Le sexe du répondant de l'échantillon

Le tableau 11 ci-dessous présente la répartition des entreprises de notre échantillon selon le sexe du répondant.

L'observation qui est faite de ces résultats, montre une prédominance du sexe masculin dans notre échantillon. Les hommes représentent 73,6% des répondants, tandis que les femmes représentent seulement 26,4%.

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Le tableau 12 ci-dessous présente la répartition des entreprises de notre échantillon selon l'âge du répondant.

Tranche d'âge du répondant	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage cumulé
Moins de 30 ans	6	11,3%	11,3%
Entre 30 et 40 ans	16	30,2%	41,5%
Entre 41 et 50 ans	17	32,1%	73,6%
Plus de 50 ans	14	26,4%	100%
Totaux	53	100%

Les répondants de notre échantillon d'étude sont majoritairement âgés de plus de 40 ans. En effet, ils représentent plus de la moitié de l'effectif total, avec un pourcentage cumulé de 58,5%.

3/ Le poste occupé par le répondant

Le tableau 13 ci-dessous présente la répartition des entreprises de notre échantillon selon le poste qu'occupe le répondant dans l'entreprise.

Poste occupé par le répondant	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage cumulé
Directeur Général	15	28,3%	28,3%
Responsable logistique	20	37,7%	66%
Responsable magasin	10	18,9%	84,9%
Responsable comptable/Financier	3	5,7%	90,6%
Responsable Marketing	5	9,4%	100%
Totaux	53	100%

On peut constater qu'il existe une grande diversité de poste occupé par les répondants de notre échantillon. Ceci peut s'expliquer par l'une des difficultés rencontrées lors du travail de terrain à savoir : celle liée à la rencontre des dirigeants d'entreprises et des responsables logistiques. Toutefois, nous avons pu rencontrer certains responsables logistiques et dirigeants d'entreprises dans les villes de Maroua et Ngaoundéré. Dans la capitale Douala nous avons eu à rencontrés des dirigeants qui nous avaient renvoyé voir d'autres responsables.

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Ces derniers sont souvent des responsables comptables, le directeur commercial et marketing, et directeur financier. Ceci ne veut nullement signifier qu'ils ne disposent pas de l'information recherchée.

4/ L'ancienneté du répondant

Le tableau 14 ci-dessous présente la répartition des entreprises de notre échantillon selon la durée d'occupation du poste.

Ancienneté du répondant dans l'entreprise	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage cumulé
Moins de 5 ans	12	22,6%	22,6%
Entre 5 et 10 ans	15	28,3%	50,9%
Entre 11 et 15 ans	9	17%	67,9%
Entre 16 et 20 ans	8	15,1%	83%
Plus de 20 ans	9	17%	100%
Totaux	53	100%

Nous pouvons simplement constater que plus de la moitié de l'échantillon (50,9%) a passé moins de dix années dans l'entreprise.

En somme, ce chapitre nous a permis de décrire la démarche méthodologique de notre recherche, où nous avons présenté tour à tour la démarche d'investigation et les outils d'analyse des données. Il nous a également permis de décrire, caractériser notre échantillon d'étude constitué essentiellement des dirigeants, des responsables logistiques, de responsables de magasins des entreprises camerounaises de tous secteurs d'activité, types confondus. Aussi bien les entreprises à capitaux publics que privés, dans différentes villes du pays. Au regard de cet état de fait, il sera donc question pour nous, de confronter la construction théorique de notre recherche à la réalité ambiante. Ceci constitue le socle du chapitre suivant.

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

CHAPITRE 4 : MISE EN EVIDENCE DE L'IMPACT DE
L'EXTERNALISATION DES ACTIVITES LOGISTIQUES
SUR LE COUPLE COUT-DELAI DANS LES
ENTREPRISES CAMEROUNAISES

Après avoir fait le point sur le canevas de la recherche et les différentes variables ayant permis de mesurer les concepts, nous allons présenter dans ce chapitre nos principaux résultats. Il revient à ce niveau de procéder à la confrontation entre la littérature et les

données empiriques collectées sur le terrain. Concrètement, il sera question de tester et de vérifier les hypothèses de recherche préalablement formulées.

Pour ce faire, la première section de ce chapitre nous permettra de faire un état des lieux du phénomène d'externalisation logistique dans les entreprises camerounaises. La seconde section quant à elle nous permettra de tester nos hypothèses à travers des tests statistiques préalablement définis (régression linéaire).

SECTION I/ ETAT DES LIEUX DE L'EXTERNALISATION LOGISTIQUE DANS
LES ENTREPRISES CAMEROUNAISES

Dans cette section, il sera question de parler de la décision de l'externalisation (I), puis de procéder au contrôle de l'opérationnalisation des variables d'étude (II).

I/ Description de l'externalisation logistique

Dans cette partie nous essayerons de cerner la familiarisation avec le concept de la logistique par les répondants, ainsi que les recours à un prestataire externe par ceux-ci.

A/ La familiarisation avec le concept de la logistique et externalisation au sein des

entreprises

Nous avons retenu ici les aspects tels que la conception de la logistique par les répondants, les entreprises qui externalisent effectivement au moins une de leurs activités logistiques, ainsi que les caractéristiques de la prestation.

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Notre recherche empirique, nous a permis de cerner différentes conceptions de la logistique dans les entreprises qui ont accepté de nous recevoir. Nous avons formulé une question dans ce sens, et obtenu la répartition de ces différentes conceptions selon le secteur dans lequel se trouve le répondant présentée dans le tableau 15 suivant :

Tableau 15 : Répartition des réponses à la conception de la logistique par secteur

		Activité principale du chargeur			Totaux
		Industrielle	Commerciale	Service	Totaux
Conception de la logistique	Transport	22,6%	26,4%	9,4%	58,5%
	Entreposage	7,5%	9,4%	7,5%	24,5%
	Distribution	0%	3,8%	5,7%	9,4%
	Flux d'informations	0%	0%	7,5%	7,5%
Totaux		30,2%	39,6%	30,2	100%

Nous constatons que pour la plupart des répondants, la logistique renvoie au transport en premier lieu, ils constituent 58,5% de l'échantillon. Ce constat est plus marqué dans les entreprises industrielles et/ou commerciales (un cumul de 49% des répondants). L'entreposage vient en seconde position avec 24,5% des entreprises interrogées. En revanche la logistique n'est conçue comme flux d'informations que par les entreprises du service (7,5%). Ces chiffres sont conformes à ceux avancés par Damiens (1996) quant à la conception faite de la logistique par les entreprises.

Après la conception de la Logistique nous nous intéresseront aux entreprises qui externalisent leur logistique.

2/ La demande de la prestation logistique par les entreprises

Ici, nous allons nous contenter de faire une revue de troupes des entreprises ayant externalisé au moins une de leurs activités logistiques. Nous avons formulé une question simple (à répondre par oui/ non) afin de filtrer l'échantillon et obtenir ce qui nous intéresse pour la présente recherche à savoir les entreprises externalisatrices ou chargeurs au

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Cameroun. Le tableau 16 suivant nous renseigne sur l'état des lieux de la demande en prestation logistique sur le marché camerounais.

Tableau 16 : L'état des lieux de l'externalisation logistique dans les entreprises

		Activité principale de l'entreprise			Totaux
		Industrielle	Commerciale	Services
Externalisation logistique	Non	3,8%	3,8%	3,8%	11,3%
	Oui	26,4%	35,8%	26,4%	88,7%
Totaux		30,2%	39,6	30,2%	100%

Nous avons donc récolté nos informations dans 47 entreprises camerounaises qui externalisent leurs activités logistiques auprès des PSL. Elles représentent 88,7% des entreprises interrogées, ce qui confirme le phénomène d'externalisation logistique dans nos entreprises (Happi, 2016). Les entreprises commerciales sont celles qui externalisent le plus leurs activités logistiques (35,8% des entreprises externalisatrices).

Certes nous avons rencontré des chargeurs durant nos différentes enquêtes, et cela nous a poussé à observer les caractéristiques des prestations demandées par ceux à travers la formalisation de l'externalisation.

3/ Caractéristiques du recours à l'externalisation logistique

Le recours au prestataire peut se faire au moyen d'un contrat, on parlera alors de la formalisation de l'externalisation logistique. De même les chargeurs peuvent avoir recours à un ou plusieurs prestataires des services logistiques externes dans le cadre de la réalisation de leurs activités logistiques. Le tri croisé suivant (tableau 17) nous fournit les informations relatives à la formalisation du recours à l'externalisation logistique et le nombre de prestataires auprès de qui ces chargeurs confient leurs activités.

Tableau 17 : Tri croisé entre Formalisation du recours à un PSL et Nombre de

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

Parmi les 47 entreprises qui externalisent leur logistique 61,7% d'entre elles signent un contrat avec leurs prestataires externes pour la réalisation de leurs activités. Ce pourcentage est en grande partie due au fait que les structures de grande importance prennent la peine de vérifier la prestation à l'aide des standards bien précis.

Notons que 68,1% des entreprises confient leurs activités logistiques à plusieurs prestataires. Cela peut s'expliquer par le souci de réduire les risques liés à la stratégie d'externalisation logistique (Masson-Franzil, 2009). Sinon pourquoi près de la moitié (48,9%) des chargeurs formalisent leur recours aux différents prestataires externes.

L'on peut se rendre compte que la notion de logistique est comprise partiellement par les entreprises camerounaises, qui, dans leur majorité ont recours à un prestataire externe pour réaliser leurs activités logistiques. Ces recours se font auprès de plusieurs prestataires et sont souvent accompagnés de signature des contrats de prestations. Il sera pour nous intéressant de cerner les stratégies d'externalisation logistiques utilisées par les chargeurs camerounais.

B/ Les stratégies d'externalisation logistique dans les entreprises

Ici nous essayerons de répondre à un de nos objectifs de recherche à savoir Décrire et analyser les différentes stratégies d'externalisation logistique rencontrées dans les entreprises camerounaises.

1/ Stratégies d'externalisation logistique au Cameroun

L'externalisation est une composante de la stratégie des entreprises qui ouvre de nouvelles opportunités. Dans le contexte de la logistique les entreprises ont recours à un prestataire externe soit pour obtenir des ressources et capacités matérielles pour la réalisation de leurs activités logistiques. Ou bien obtenir un savoir-faire dont on ne dispose en interne. Barthelemy (2001) distingua ainsi l'externalisation de capacité de l'externalisation de spécialité.

Le tableau 18 suivant nous présentera les stratégies adoptées par les différentes catégories d'entreprises camerounaises.

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

Tableau 18 : Options stratégiques d'externalisation logistique dans les entreprises camerounaises

		stratégies d'externalisation			Totaux
		Externalisation De capacité	Externalisation De spécialité	Externalisation mixte
Taille d'entreprises	TPE	17%	2,2%	0%	19,1%
	PME	17,1%	17%	12,7%	46,8
	GE	17%	8,5%	8,5%	34%
Totaux		51,1%	27,7%	21,2%	100%

Sur les 47 entreprises qui externalisent leur logistique, 51,1% optent pour l'externalisation de capacité. Ce chiffre s'explique par le fait que la plupart des entreprises sont des tailles modestes et disposent des moyens limités qui ne leur permettent pas de réaliser en interne leurs activités logistiques. D'où l'uniformité de la distribution. Celles qui optent pour l'externalisation mixte, le font dans le souci d'obtenir des prestations deux en une comme Congelcam, les SABC entre autres. Cette frange représente 21,3% des répondants. La stratégie d'externalisation de spécialité est privilégiée par les chargeurs soucieux d'obtenir une meilleure qualité de prestation. En fait 27,6% des entreprises optent pour cette formule. A noter que les entreprises de catégories PME sont celle qui ont le plus recours aux prestataires externes pour chaque forme d'externalisation.

Afin d'affiner nos analyses, nous allons faire une lecture croisée des différentes stratégies d'externalisation logistique selon les caractéristiques propres aux chargeurs.

2/ L'activité principale des chargeurs

Cette partie nous permettra d'avoir une idée sur les stratégies d'externalisation logistique dans les entreprises selon leur activité principale des chargeurs camerounais. Le tableau 19 qui suit nous présente cette situation.

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

Tableau 19 : Tri croisé entre Stratégies d'externalisation logistique et L'activité principale de l'entreprise

		Stratégie d'externalisation			Totaux
		Externalisation de capacité	Externalisation de spécialité	Externalisation mixte
Activité principale du chargeur	Industrielle	14,9%	8,5%	6,4%	29,8%
	Commerciale	23,4%	10,6%	6,4%	40,4%
	Service	12,8%	8,5%	8,5%	29,8%
Totaux		51,1%	27,7%	21,3%	100%

Une lecture rapide du tableau laisse apparaître que sur les 47 entreprises qui externalisent leur logistique plus de la moitié (51,1%) des chargeurs ont opté pour l'externalisation de capacité. Dans cette frange les chargeurs commerciaux sont majoritaires (23,4%), suivis des industriels. Cette tendance est la même pour ce qui est de l'externalisation de spécialité adoptée par 27,7% des chargeurs camerounais. En effet 10,6% de ces derniers ont pour activité principale le commerce. Cependant les distributeurs et les entreprises de service (8,5%) viennent en tête des chargeurs ayant opté pour une stratégie mixte, à savoir l'externalisation de capacité et de spécialité en même temps (ils représentent 21,3% des interrogés).

On peut également lire que 40,4% des entreprises externalisatrices ont pour activité principale le commerce. Les entreprises dont le métier principal est le service ou l'industrie et qui confient également leurs activités logistiques pèsent chacune à égalité 29,8% des entreprises interrogées pour chacun des deux secteurs. Les chargeurs commerciaux sont donc normalement ceux qui sont majoritaires dans le recours de capacité, de spécialité également. Ils ne sont devancés par les chargeurs du service que dans le recours mixte à un PSL externe.

Cette partie nous éclaire certes sur la présence du phénomène dans les entreprises mais ne donne que peu de précision quant aux motifs du recours à l'externalisation avancés par celles-ci.

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Afin de mener à bien l'objectif de cerner les différentes stratégies d'externalisation adoptées par les entreprises camerounaises, nous proposons un regard croisé sur les stratégies d'externalisation et l'activité principale du chargeur.

Les tris croisés (tableaux 20 et 21) suivants nous renseignent sur l'état des lieux des stratégies d'externalisation logistique adoptées selon que les chargeurs aient pour activité principale l'industrie, le commerce, la distribution et service.

Tableau 20 : Tri croisé entre Motif de recentrage et Type de stratégie d'externalisation logistique

		Stratégies d'externalisation			Totaux
		Externalisation de capacité	Externalisation de spécialité	Externalisation mixte
Importance du recentrage sur l'activité principale	Faible Importance	14,9%	4,3%	0%	19,2%
	Forte importance	36,2%	23,4%	21,3%	80,8%
Totaux		51,1%	27,7%	21,3%	100%

Ce premier tri croisé ressort le poids des entreprises qui ont recours à un prestataire externe pour obtenir des ressources et capacité, un savoir-faire, dont elles ne disposent pas en interne ou même les deux selon le degré d'importance de leur souci de se recentrer. Ainsi que ce soit pour l'externalisation de capacité (avec 36,2%) ; de spécialité (et ses 23,4%) et même la formule mixte (avec 21,3%) les chargeurs accordent une grande importance au souci de recentrage dans leur décision d'externalisation logistique. Cela peut trouver une explication dans le fait que la plupart des entreprises ne disposent d'assez des moyens et ressources pour réaliser une prestation logistique de qualité en interne. Ces chiffres confirment les raisons citées par Damiens (1996) qui poussent les entreprises à confier leurs activités logistiques à un PSL externe.

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Tableau 21 : Tri croisé entre Souci de réactivité et Type de stratégie d'externalisation logistique

		Importance de la réactivité		Totaux
		Faible Importance	Forte importance
Stratégies d'externalisation	Externalisation de capacité	21,2%	29,9%	51,1%
	Externalisation de spécialité	4,3%	23,3%	27,6%
	Externalisation mixte	4,3%	17%	21,3%
Totaux		29,8%	70,2%	100%

Ce second tableau qui ressort l'évolution des différentes stratégies d'externalisation logistique dans les entreprises. Ainsi, une lecture rapide du tableau ressort que près des trois quarts (70,2%) des chargeurs accordent énormément d'importance au souci de réactivité de leurs structures dans la décision d'externalisation logistique aussi bien pour la formule de capacité (29,9%), de spécialité (23,3%) que le recours mixte (17%).

Cette partie nous aura permis de cerner la conception de la logistique en contexte camerounais, d'appréhender le phénomène d'externalisation logistique dans les entreprises et de décrire les types de formule de recours aux PSL externes adoptés par les entreprises camerounaises. Après cela, nous allons essayer de faire un contrôle sur les construits de notre recherche.

II/ Contrôle de l'opérationnalisation des variables

Certaines analyses descriptives permettent de contrôler l'opérationnalisation des variables. Dans le cadre de notre travail, nous avons choisi l'ACP en raison de la nature de nos variables qui sont métriques. Elle permettra d'identifier les facteurs qui expliquent les corrélations entre un ensemble d'items d'une même variable ou entre plusieurs variables. Ainsi, pour vérifier l'unidimensionnalité de chaque variable, nous allons réaliser cette ACP avec une rotation VARIMAX sur les items de mesure.

A/ Opérationnalisation de l'externalisation logistique

La variable externalisation logistique, par ailleurs notre variable explicative, est mesurée à l'aide d'une batterie de treize (13) items évalués à l'aide d'une échelle d'attitude inspirée de Likert comportant des supports sémantiques à quatre points, mesurant la fréquence

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du recours à un prestataire logistique externe pour la réalisation des activités logistiques de l'entreprise.

A l'issue d'une Analyse en Composantes Principales, nous avons obtenu une valeur de l'indice KMO égale à 0,858 ; qui est très bonne (Kaiser, 1974 ; O'Connor, 2000). Le test de sphéricité de Bartlett ressort une valeur de 223,550 significative au seuil 0,000. Ces informations renforcent l'idée que nos donner peuvent se prêter à une analyse en composantes principales (Kaiser, 1974).

Les résultats de cette analyse sont consignés dans le tableau 22 suivant :

Tableau 22 : Récapitulatif de l'ACP des items de mesure de la variable externalisation logistique

Indicateurs de mesure	Externalisation de l'entreposage (F1)	Externalisation du transport(F2)	Communalités
Le traitement informatisé des stocks	0,850	-	0,768
Le ravitaillement des rayons des produits	0,839	-	0,731
Suivi administratif des commandes amont et aval	0,835	-	0,743
Tenue des stocks matières/produits	0,815	-	0,836
Transport à l'importation/l'exportation	-	0,862	0,814
Transport des petits colis dans le pays	-	0,851	0,805
Transport des matières depuis le fournisseur	-	0,728	0,777
Valeurs propres	4,324	1,160	-
% de variance expliquée	61,770	16,571	-
% cumulé de variance expliquée	61,770	78,341	-
Alpha de Cronbach	0,896	0,854	-

Les résultats consignés dans ce tableau font ressortir deux facteurs, ayant des valeurs propres supérieures à 1 (Kaiser, 1974) et expliquant 78,341% de la variance

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totale. Les communalités sont toutes supérieures à 0,5, ce qui est bon (Roussel, 2005). Le premier facteur est constitué de quatre (04) items : le traitement informatisé des stocks, le ravitaillement des rayons des produits, le suivi administratif des commandes et la tenue des stocks matières/produits. Nous nous sommes inspiré de Mathé (1986) et d'Aboudrar et al. (2014) pour nommer ce facteur « Externalisation de l'entreposage ». Le second facteur issu de cette ACP, est constitué de trois (03) items : le transport à l'importation/exportation, le transport des petits colis dans le pays, transport des matières depuis le fournisseur. Ce facteur a été nommé « Externalisation du transport » en nous inspirant des écrits d'auteurs comme Mathé (1986), Paché (1994), Urbain (1996), Gottfredson (2005), et Aboudrar et al. (2014).

Dans l'ensemble, nous avons des valeurs du coefficient Alpha de Cronbach largement supérieures à 0,6. En effet le test de fiabilité interne des deux facteurs ressort des valeurs du coefficient respectivement de 0,896 pour le premier, et 0,854 pour le second. Pour un premier pas dans la recherche nous pensons que cette redondance peut être tolérée d'autant plus que Laurencelle (1998) penserait que nos échelles sont considérées comme bonnes.

B/ Opérationnalisation de la réduction des coûts logistiques

La réduction des coûts logistiques est l'une des variables que notre recherche tente d'expliquer par l'externalisation logistique dans les entreprises. Cette variable a été mesuré par un ensemble de dix (10) items évalués à l'aide d'une échelle d'attitude inspirée de Likert comportant des supports sémantiques mesurant le niveau d'accord concernant les avantages de l'externalisation logistiques relatifs aux coûts.

Une Analyse en Composantes Principales a été effectuée sur les dix items, et à l'issue de celle-ci on peut lire une valeur de l'indice KMO, égale à 0,896, qui est très bonne (Kaiser, 1974 ; O'Connor, 2000). Le test de Sphéricité de Bartlett ressort une valeur de 337,929 significative à 0,000. Ces chiffres nous confortent dans notre analyse, car nos données sont factorisables(Kaiser, 1974).

Nous consignons les différents de cette analyse dans le tableau 23 synthétique suivant :

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

Tableau 23 : Synthèse de l'ACP de la variable réduction des coûts logistiques

Items de mesure	Réduction des coûts logistiques (F3)	Communalités
Economiser les coûts de construction des entrepôts	0,869	0,756
Diminuer certains coûts administratifs	0,846	0,716
Economiser les charges d'équipement des entrepôts	0,813	0,661
Transférer les chargeurs du personnel impliqué au prestataire	0,805	0,648
Minimiser les charges de stockage	0,798	0,636
Transformer les charges fixes logistiques totales en charges variables	0,796	0,634
Réduire les frais liés à la gestion, préparation et passation des commandes	0,784	0,614
Gagner en économie d'échelle	0,771	0,595
Contrôler les dépenses des différentes subdivisions de l'entreprise	,726	0,5227
Valeur propre	5,788	-
% de variance expliquée	64,31%	-
% cumulé de variance expliquée	64,31%	-
Alpha de Cronbach	0,880	-

Les résultats de l'ACP font ressortir un facteur qui rapporte 64,31% de la variance totale (Kaiser, 1974). Ce facteur est constitué de neuf des dix items évaluant la réduction des coûts logistiques avec des bonnes communalités (Roussel, 2005). Comme l'a ressorti l'ACP, nous nommons le facteur « Réduction des coûts logistiques », par ailleurs unidimensionnelle en nous inspirant des travaux antérieurs sur le sujet (Barthelemy, 2004 ; Gottfredson et al., 2005 ; Aboudrar et al., 2014).

La mesure de fiabilité de l'échelle, montre un certain équilibre de notre part dans la construction de l'échelle car le coefficient Alpha de Cronbach est supérieur à 0,6 (0,880). Les écrits de Laurencelle (1998) et Laveault (2012) nous confortent dans notre démarche. Pour eux cette valeur peut être considérée comme très bonne pour un débutant dans la recherche que nous sommes.

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C/ Opérationnalisation de la maîtrise des délais

La maîtrise des délais constitue notre seconde variable à expliquer par l'externalisation logistique dans ce travail. Elle a été mesurée par une batterie de six (06) items évalués sur une échelle d'attitude inspirée de Likert comportant des supports sémantiques mesurant le niveau d'accord concernant les avantages de l'externalisation logistiques relatifs à la maîtrise des délais par les entreprises.

Nous avons soumis les données récoltées grâce à ces items à une Analyse en Composantes Principales. A l'issue de celle-ci, nous obtenons un indice KMO égal à 0,807, qui est très bon (Kaiser, 1974 ; O'Connor, 2000) ; et le test de sphéricité de Bartlett ressort une valeur égale à 91,440 significative à 0,000. Ces informations renforcent notre décision de factoriser ces données (Kaiser, 1974).

Nous avons consignés les résultats obtenus de cette analyse dans le tableau 24 suivant :

Items de mesure	Maîtrise des délais(F4)	Communalités
Respecter le planning des livraisons des matières et/ou marchandises amont	0,886	0,786
Être plus flexibles quant au temps de livraisons des commandes	0,843	0,710
Respecter les délais de livraison	0,841	0,707
Faire des livraisons rapides et fiables	0,776	0,602
Valeurs propres	2,806
%Variance expliquée	70,144%
% cumulé de variance expliquée	70,144%
Alpha de Cronbach	0,857

L'ACP réalisée sur nos données restitue 70,144% de la variance totale expliquée par un seul facteur. Ce facteur est constitué de quatre des six items évaluant la maîtrise des délais. Nous inspirant des écrits d'Aboudrar et al. (2014) ; Duong et Paché (2015), nous nommons ce facteur « Maîtrise des délais ».

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Le test de fiabilité montre que notre échelle contient d'items corrélés entre eux (Green et al., 1977 ; Cortina, 1993) car le coefficient est égal à 0,857. Toutefois et selon Cronbach et Shavelson (2004), nous pouvons conserver notre échelle. Pour eux les redondances constatées peuvent être imputées au compte de l'inexistence d'une échelle prédéfinie pour interroger les entreprises camerounaises.

Cette première section nous aura permis de cerner la notion de la logistique en contexte camerounais, de décrire et analyser le phénomène d'externalisation logistique dans les entreprises camerounaises, mais aussi et surtout d'opérationnaliser les différentes variables impliquées dans notre recherche. Ce qui nous simplifiera sans doute l'analyse de l'influence de l'externalisation logistique sur l'évolution du couple coût-délai dans les entreprises camerounaises.

SECTION II/ ANALYSE EMPIRIQUE DE L'INCIDENCE DE
L'EXTERNALISATION LOGISTIQUE SUR LE COUPLE COUT-DELAI

La huitième et dernière section de notre travail nous permettra de présenter les résultats de l'analyse de l'incidence de l'externalisation sur le couple coût-délai dans les entreprises. Pour atteindre ce but, nous allons analyser tour à tour l'incidence de l'externalisation logistique sur la réduction des coûts logistiques (I), et la maîtrise des délais (II) au sein des entreprises camerounaises.

I/ Influence de l'externalisation logistique sur la réduction des coûts logistiques

Notre première hypothèse met en relation deux concepts fondamentaux de notre étude que sont « l'externalisation logistique » et « la réduction des coûts logistiques ». Nous cherchons à expliquer la réduction des coûts logistiques par l'externalisation à l'aide d'une régression multiple. Un tel choix trouve son sens dans le fait que la variable externalisation logistique est mesurée par deux dimensions que sont « Externalisation de l'entreposage » et « Externalisation du transport ».

A/ Corrélation entre les variables et pouvoir explicatif du modèle de régression

Ici nous allons faire une lecture sur les caractéristiques du modèle de régression. Nous analyserons le pouvoir explicatif du modèle, ainsi que la relation entre les variables

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explicatives « Externalisation de l'entreposage » et « Externalisation du transport » ; et la variable dépendante « Réduction des coûts logistiques ».

Le tableau 26 suivant nous fournit des informations relatives à ces caractéristiques. Tableau 25 : Récapitulatif du modèle de régression de l'hypothèse H1

Modèle	R	R- deux	R-deux ajusté	Erreur standard de l'estimation	Changement dans les statistiques
					Variation de R- deux	Variation de F	ddl1	ddl2	Sig. Variation de F
1	,549^a	,302	,288	,84370546	,302	22,050	1	51	,000
2	,750^b	,563	,545	,67427992	,261	29,849	1	50	,000

Il existe une bonne relation (R=0,750) entre la réduction des coûts logistiques et les dimensions de l'externalisation logistique que sont l'externalisation de l'entreposage et l'externalisation du transport. Cette valeur du coefficient de corrélation supérieure à 0,5 donne un sens positif à la relation.

Le coefficient de détermination est égal à 56,3%, valeur supérieure à 0,5. Ce bon pouvoir explicatif du modèle nous permet de noter que les variations de l'« externalisation de l'entreposage » et l'« externalisation du transport » du concept externalisation logistique expliquent 56,3% de la variation de la réduction des coûts logistiques. De plus le test de robustesse fait ressortir un F de Ficher de 29,849, pour 1 à 50 degré de liberté. Cette valeur est significative à 0,000, seuil largement inférieur à 0,05.

Au regard de ces informations, nous pouvons dire que le modèle est bonne qualité.

B/ Evaluation de la pertinence du modèle de régression

Avant de tester l'hypothèse proprement dite, nous allons vérifier si le modèle de régression explique significativement la variabilité de la variable dépendante, représentée ici par la réduction des coûts logistiques. Autrement dit, il s'agit de prendre une décision sur l'hypothèse nulle à l'effet qu'il n'y a pas de relation, entre la réduction des coûts logistiques et les deux dimensions de l'externalisation logistique. Pour ce faire, nous allons interpréter les résultats du ci-dessous.

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

Modèle		Somme des carrés	Ddl	Moyenne des carrés	D	Sig.
1	Régression	15,696	1	15,696	22,050	,000^b
	Résidu	36,304	51	,712
	Total	52,000	52
2	Régression	29,267	2	14,634	32,186	,000^c
	Résidu	22,733	50	,455
	Total	52,000	52

Pour qu'un modèle soit pertinent, l'amélioration obtenue avec la variable indépendante doit être grande. Pour attester de cette pertinence, il s'agit d'observer la valeur de F.

Dans le cas du tableau ci-dessus, la valeur de F est de 32,186 au seuil de 0,000 pour 2 et 50 degrés de liberté. Nous remarquons que ce seuil de significativité calculé est inférieur à 0,05. Ceci signifie que les probabilités d'obtenir une valeur F de cette taille par hasard sont de moins de 0,05. Il y a donc une relation statistiquement significative, entre la réduction des coûts logistiques et les dimensions de l'externalisation logistique.

C/ Equation de régression de l'hypothèse H1

H1 : L'externalisation logistique a un impact positif sur la réduction des coûts logistiques.

Pour cerner le test de cette hypothèse, nous allons examiner les paramètres du modèle de régression dans le tableau 27 suivant.

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

Tableau 27 : Résultat de la régression linéaire entre l'externalisation logistique et la réduction des coûts logistiques

Modèle		Coefficients non standardisés		Coefficients standardisés	T	Sig.	95,0% % intervalles de confiance pour B
Modèle		A	Erreur standard	Bêta	T	Sig.	Borne inférieure	Limite supérieure
1	(Constante)	4,746E- 017	,116		,000	1,000	-,233	,233
1	Externalisation de l'entreposage	,549	,117	,549	4,696	,000	,315	,784
2	(Constante)	-4,511E- 017	,093		,000	1,000	-,186	,186
	Externalisation de l'entreposage	,549	,094	,549	5,876	,000	,362	,736
	Externalisation du transport	,511	,094	,511	5,463	,000	,323	,699

La lecture du tableau des paramètres du modèles fait remarquer que le coefficient explicatif de la dimension « externalisation de l'entreposage » est égal à 0,549 ; ce coefficient est de 0,511 pour la dimension « externalisation du transport ». De plus, les valeurs des t de Student sont respectivement de 5,876 pour « externalisation de l'entreposage » et 5,463 pour « externalisation du transport ; ces valeurs sont toutes supérieures à 2 et significatives au seuil de 0,000. Nous pouvons dire que les variables sus citées expliquent significativement la réduction des coûts logistiques. Nous pouvons même ajouter que l'«externalisation de l'entreposage» explique mieux la réduction des coûts logistiques que l'«externalisation du transport».

Nous pouvons donc écrire l'équation de régression entre la réduction des coûts logistiques et les dimensions de l'externalisation logistique comme suit :

Réduction des couts logistiques = -4,511 ^E-017 + 0,549 (externalisation de l'entreposage) + 0,511 (Externalisation du transport)

Globalement nous constatons le rejet de l'hypothèse nulle qui stipulait l'absence de relation entre la réduction des coûts logistiques et l'externalisation logistique. Nous concluons que l'hypothèse de recherche formulée est acceptée et que l'externalisation logistique a un

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

impact positif sur la réduction des coûts logistiques. Ce résultat est conforme aux travaux qui se sont intéressés à l'externalisation (Barthélemy, 2004 ; Gottfredson et al., 2005) et l'externalisation logistique (Razzaque et Sheng, 1998 ; Kroes et Gosh, 2010 ; Aboudrar et al., 2014).

II/ Influence de l'externalisation logistique sur la maîtrise des délais

Notre seconde hypothèse met en relief également deux concepts importants que sont la maîtrise des délais et l'externalisation logistique. Nous cherchons dans ce paragraphe à expliquer la maîtrise des délais par l'externalisation logistique à l'aide d'une régression multiple. Ce choix du test s'explique par le fait que la variable externalisation logistique est mesurée par deux dimensions que l'«externalisation de l'entreposage» et l'«externalisation du transport».

A/ Analyse de la qualité du modèle de régression

Pour analyser la qualité du modèle de régression, nous allons examiner les coefficients de corrélation et de détermination. Ces données se trouvent dans le tableau 29 ci -dessous.

Modèle	R	R- deux	R-deux ajusté	Erreur standard de l'estimation	Changement dans les statistiques
					Variation de R-deux	Variation de F	ddl1	ddl2	Sig. Variation de F
1	,506^a	,256	,241	,87095180	,256	17,551	1	51	,000
2	,669^b	,448	,426	,75754349	,192	17,413	1	50	,000

A la lecture de ces résultats, nous constatons que le coefficient de corrélation a une valeur (0,669) supérieure à 0,5 ; mais celui de détermination (0,448) est légèrement inférieur à 0,5. Il existe une relation entre la maîtrise des délais et les deux dimensions de l'externalisation logistique. Le pouvoir explicatif du modèle est moyen mais légèrement faible car seulement 44,8% de la variation de la maîtrise des délais est expliquée par l'«externalisation de l'entreposage» et l'«externalisation du transport». Cette valeur du

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

coefficient n'est pas si alarmante, car le test de robustesse fait ressortir un F de Ficher de 17,413 significatif à 0,000 avec pour degré de liberté allant de 1 à 50.

Globalement les informations contenues dans ce tableau nous poussent à penser que le modèle de bonne qualité.

B/ Evaluation de la pertinence du modèle de régression

Dans cette partie, avant de tester l'hypothèse proprement dite, nous allons vérifier si le modèle de régression explique significativement la variabilité de la variable dépendante maîtrise des délais. Autrement dit, il s'agit de prendre une décision sur l'hypothèse nulle à l'effet qu'il n'y a pas de relation, entre la maîtrise des délais et les deux dimensions de l'externalisation logistique. Pour ce faire, nous allons interpréter les résultats consignés dans le tableau 28 ci-dessous.

Modèle	Somme des carrés	Ddl	Moyenne des carrés	D	Sig.
Régression	13,314	1	13,314	17,551	,000^b
1 Résidu	38,686	51	,759
Total	52,000	52
Régression	23,306	2	11,653	20,306	,000^c
2 Résidu	28,694	50	,574
Total	52,000	52

Dans le cas du tableau ci-dessus, la valeur de F est de 20,306 au seuil de 0,000 pour 2 à 50 degrés de liberté. Nous remarquons que ce seuil de significativité calculé est inférieur à 0,05. Ceci signifie que les probabilités d'obtenir une valeur F de cette taille par hasard sont de moins de 0,05 %. Il y a donc une relation statistiquement significative, entre la maîtrise des délais et les dimensions de l'externalisation logistique.

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

C/ Equation de régression de l'hypothèse H2

H2 : L'externalisation logistique a un impact positif sur la maîtrise des délais.

Pour conclure le test de cette hypothèse, nous allons examiner les paramètres du modèle de régression dans le tableau 30 suivant.

Tableau 30 : Résultats de la régression entre l'externalisation logistique et la maîtrise des délais

Modèle		Coefficients non standardisés		Coefficie nts standardi sés	t	Sig.	95,0% % intervalles de confiance pour B
Modèle		A	Erreur standard	Bêta	t	Sig.	Borne inférieure	Limite supérieure
1	(Constante)	3,024E- 018	,120		,000	1,000	-,240	,240
1	Externalisation de l'entreposage	,506	,121	,506	4,189	,000	,264	,748
2	(Constante)	-7,641E- 017	,104		,000	1,000	-,209	,209
	Externalisation de l'entreposage	,506	,105	,506	4,817	,000	,295	,717
	Externalisation du transport	,438	,105	,438	4,173	,000	,227	,649

Nous pouvons lire dans le tableau ci-dessus que le poids de l'«externalisation de l'entreposage» est de 0,506 dans l'explication de la maîtrise des délais. Ce poids est de 0,438 pour la dimension «externalisation du transport» dans l'explication de la maîtrise des délais dans les entreprises. Ces deux variables expliquent significativement la maîtrise des délais car les statistiques t de Student correspondantes à ces variables sont toutes supérieures à 2. En effet nous avons obtenu des valeurs respectivement égales à 4,817 pour «externalisation de l'entreposage» et 4,173 pour «externalisation du transport» significatives à 0,000.

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

Nous pouvons même aller un petit peu plus loin en disant que la dimension «externalisation de l'entreposage » explique mieux la maîtrise des délais que celle nommée «externalisation du transport».

Au regard de toutes ces informations nous pouvons écrire une équation de régression entre la maîtrise des délais et les deux dimensions de l'externalisation logistique comme suit :

Maîtrise des délais = -7,641^E-017 + 0,506 (Externalisation de l'entreposage) + 0,438
(Externalisation du transport)

Sommes toutes, l'absence de relation entre la maîtrise des délais et les dimensions de l'externalisation logistique est rejetée. Nous concluons que notre seconde hypothèse est acceptée, donc l'externalisation logistique a un impact positif sur la maîtrise des délais dans les entreprises. Ce résultat est proche de ceux obtenus par des travaux qui se sont intéressés au phénomène d'externalisation en général (Fimbel, 2003 ; Barthélemy, 2004 ; Gottfredson et al., 2005) et d'externalisation logistique (Kroes et Gosh, 2010 ; Aboudrar et al., 2014 ; Duong et Paché, 2015).

A l'issue de notre huitième et dernière section dans ce travail de recherche, nous avons validé empiriquement nos hypothèses. Nous pouvons dire que l'externalisation logistique a un impact positif sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises, dans la mesure où elle permet une réduction des coûts logistiques et une maîtrise des délais.

En définitive, ce quatrième et dernier chapitre de notre mémoire nous aura permis de faire une description en profondeur de notre échantillon d'étude constitué essentiellement des chargeurs, ce qui nous a permis de voir d'un peu plus près leurs stratégies d'externalisation logistique ; ensuite nous avons pratiqué un contrôle de l'opérationnalisation des concepts impliqués dans notre recherche ; et enfin nous avons soumis les hypothèses formulées aux tests empiriques. Les résultats de ces tests sont ainsi résumés dans le tableau 31 suivant

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

Au terme de cette seconde partie, consacrée à l'analyse du phénomène d'externalisation logistique en contexte camerounais et d'en analyser l'incidence sur le couple coût-délai au sein des entreprises, il ressort qu'il existe une relation positive entre l'externalisation logistique et la réduction des coûts logistiques d'une part ; de même entre l'externalisation logistique et la maîtrise des délais d'autre part. Rappelons que l'externalisation logistique est une décision stratégique, qu'il convient de cerner dans tous ses contours. L'externalisation logistique pouvant être multidimensionnelle. Ces différentes dimensions du phénomène ont un effet positif sur le couple coût-délai, compte tenu des résultats issus de notre recherche.

Au regard des résultats de notre travail de mémoire, nous pouvons aborder notre modèle de recherche comme suit :

H1⁺ : H1 : L'externalisation logistique a un impact positif sur la réduction des coûts logistiques.

H2⁺ : H2 : L'externalisation logistique a un impact positif sur la maîtrise des délais.

CONCLUSION GENERALE

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

La thématique principale de ce travail, porte sur l'impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises. La formulation d'une telle idée vise à mieux analyser dans quelle mesure le recours à un prestataire logistique externe influence l'évolution du couple coût-délai dans les entreprises camerounaises. Pour cerner cette problématique, nous nous sommes fixé pour objectifs d'examiner les différentes formes (stratégies) de recours à l'externalisation logistique rencontrées dans les entreprises ; ensuite de mettre en évidence les avantages liés à une telle décision, et enfin d'analyser les incidences de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai au sein des entreprises camerounaises.

Grâce à la revue de la littérature existante dans le domaine de l'externalisation en général (Quélin, 2002 ; Barthélemy, 2004 ; Gottfredson et al., 2005 ; Dampérat, 2005) et l'externalisation logistique, et en prenant appui sur nos objectifs préalablement fixés, nous avons formulé des hypothèses. Nous nous sommes principalement basés sur les travaux des auteurs qui se sont intéressés au sujet (Clarcke, 1995 ; Damiens, 1996 ; Urbain, 1996 ; Chapman, 1997 ; Razzaque et Sheng, 1998 ; Paché, 2002 ; Quélin, 2002 ; Hertz et Alfredsson, 2003 ; Gottfredson et al., 2005 ; Kroes et Ghosh, 2010 ; Aboudrar et al., 2014 ; Duong et Paché, 2015 ; Kotzab et al., 2015 ; Tchamba, 2015 ; Happi, 2016) , afin d'émettre les hypothèses ci-après :

H1 : L'externalisation logistique a un impact positif sur la réduction des coûts logistiques.

H2 : L'externalisation logistique a un impact positif sur la maîtrise des délais.

La relation étant ainsi construite sur le plan théorique, il a fallu par la suite procéder au test sur le plan empirique.

Aussi, nous avons choisi la démarche hypothético-déductive, pour mettre en exergue les relations qui existent entre les différentes variables utilisées dans chacune de nos hypothèses. Notre instrument de collecte des données, à savoir le questionnaire, a été administré essentiellement auprès des Dirigeants d'entreprise, des responsables logistiques, et des responsables des magasins, considérés comme principaux détenteurs des informations recherchées. Malgré les embûches ayant entravées une bonne investigation sur le terrain de collecte, nous avons obtenu 53 questionnaires exploitables sur un total de 80 administrés. Ces données recueillies ont par la suite été soumises, à un ensemble de tests statistiques dans le logiciel SPSS, à l'instar du tri à plat, du tri croisé, du test de fiabilité, de l'ACP et de la

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

régression linéaire. Les résultats issus des premières analyses ont permis de décrire les caractéristiques de notre échantillon d'étude. Quant à la dernière analyse, elle a permis de tester nos hypothèses de recherche.

Après traitement statistique, nous avons eu à valider toutes nos deux hypothèses.

En effet, la première hypothèse met en relation l'externalisation logistique et la réduction des coûts logistiques. Il a ainsi été observé l'existence de deux dimensions de l'externalisation logistique qui influent positivement sur la réduction des coûts logistiques. Il s'agit de l'«externalisation de l'entreposage» et de l'«externalisation du transport». La première dimension expliquant mieux la relation entre nos deux grands concepts, que la seconde. Fort de ces observations, notre première hypothèse a été validée au seuil de 5%. Ce résultats s'inscrit dans la lignée des travaux d'autres chercheurs sur le sujet (Urbain, 1996 ; Razzaque et Sheng, 1998 ; Barthélemy, 2004 ; Gottfredson et al., 2005 ; Kroes et Ghosh, 2010 ; Aboudrar et al., 2014)

Les résultats obtenus à l'issue du test de la seconde hypothèse, mettant en relation l'externalisation logistique et la maîtrise des délais, ont permis de conforter et de valider cette deuxième hypothèse. Il existe donc une relation positive, entre les dimensions de l'externalisation logistique que sont «externalisation de l'entreposage», «externalisation du transport» et la maîtrise des délais dans les entreprises camerounaises. Ce résultat vient confirmer ceux obtenus par plusieurs travaux antérieurs relatifs au sujet (Damiens, 1996 ; Brulhart, 2002 ; Hertz et Alfredsson, 2003 ; Masson-Franzil, 2009 ; Kroes et Ghosh, 2010 ; Aboudrar et al., 2014 ; Duong et Paché, 2015)

Cette contribution présuppose la nécessité de l'enrichissement de cette étude, ce qui suggère pour prendre part au débat, des limites ainsi que des apports à valeur d'implication. C'est donc une oeuvre ouverte à l'enrichissement et à la critique car, « il n'existe pas de savoir parfaitement objectif, c'est-à-dire ne laissant pas de place à la contestation » (Blanché, 1972).

Les implications managériales de cette recherche sont relatives à la compréhension du recours à un prestataire comme moyen de compétitivité par les dirigeants d'entreprises. En effet les entreprises camerounaises ont recours à l'externalisation logistique pour obtenir des avantages en termes de réduction des coûts ; d'une meilleure maîtrise des

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

délais. La capacité des prestataires à répondre aux différentes exigences du marché poussent de plus en plus d'entreprises à externaliser leurs activités logistiques. Tous ces avantages économiques de l'externalisation logistique poussent les chargeurs camerounais à considérer leurs prestataires comme de partenaires stratégiques. Ils sont 60,4%, selon les chiffres de nos analyses empiriques, à avoir une telle vision des PSL. En outre, cette recherche sera d'un apport significatif pour les praticiens du management. Particulièrement pour les chargeurs industriels et commerciaux, le recours à de telles décisions leur permettra sans doute, d'améliorer leur performance logistique et de fait leur performance globale.

En ce qui concerne l'apport théorique, cette recherche confirme les avantages économiques dont regorge l'externalisation logistique pour les entreprises dans l'analyse de la compétitivité de leur « Supply Chain Management ». L'originalité de cette recherche réside dans le fait qu'elle a permis de mettre en évidence, clairement que l'externalisation logistique permet une réduction des coûts et une meilleure maîtrise des délais pour les entreprises camerounaises. En effet, en prenant en considération les risques et les enjeux associés aux échecs potentiels des décisions d'externalisation logistique, notamment en termes de qualité de prestations logistiques, notre recherche a permis de mettre en évidence l'importance du recours à un PSL externe comme facteur susceptible, d'influer positivement sur l'évolution du couple coût-délai.

2/ Limites et pistes de recherches futures

L'une des principales limites de ce travail, peut éventuellement se trouver au niveau de la taille et de la représentativité de notre échantillon d'étude. En effet, malgré la constitution d'un répertoire des entreprises qui font appel aux prestataires logistiques au Cameroun, une bonne partie d'entre elles montraient des réticences à l'idée de répondre à nos questions. Ce qui nous a poussé à constituer un échantillon de convenance. Au départ, notre objectif était de constituer un échantillon très important mais, nous n'avons pu avoir qu'un échantillon de 53 répondants. Ceci est d'autant plus vrai que notre inexpérience dans la recherche empirique, les moyens financiers et le temps très limité ont également été des éléments qui ont entravé notre recherche.

La seconde limite fait référence, à la complexité d'appréhension du concept et des contours de la notion de l'externalisation logistique dans ses dimensions.

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

La troisième limite quant à elle, est relative au choix même de l'échantillon. Dans le cadre de notre recherche, nous avons uniquement interrogé les chargeurs. L'administration du questionnaire s'est donc fait de manière unilatérale, en interrogeant des répondants issus d'un seul côté de la dyade chargeur/prestataire. Il aurait été plus adaptée d'interroger les deux partenaires intervenant dans la relation verticale comme l'avait fait Clarcke (1995).

Au regard de ces limites nous fixons quelques axes pour des travaux futurs. Les axes futurs de recherche

Nous ne pouvons pas conclure ce travail sans souligner les axes futurs, qui serviront de perspectives florissantes de recherche dans un nouvel avenir. Il serait intéressant d'élargir l'étude :

? Aux effets de l'externalisation logistique (tant du volume des transactions que de leur fréquence) sur la relation dyadique entre les chargeurs et les prestataires logistiques

? A une étude qualitative du phénomène d'externalisation logistique auprès des prestataires de service logistiques. Cela pourrait ainsi permettre de conforter les résultats que nous avons obtenus. La validation de l'effet positif de variables permettrait d'enrichir les connaissances sur les voies d'actions susceptibles de contribuer à l'adoption de l'externalisation par les chargeurs.

? A une recherche sur le marché de la prestation logistique au Cameroun et surtout dans la partie septentrionale du pays. Marché en plein essor qui mériterait que nous nous y intéressions.

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REFERNCES BIBLIOGRAPHIQUES

ANNEXES

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

ANNEXE 1: LETTRE DE RECOMMANDATION

L'étudiant MOHAMADOUL MOUSTAPHA, matricule 11D653EG, de nationalité camerounaise est inscrit en Master II de recherche en Sciences de Gestion à l'université de Ngaoundéré et prépare sous la direction Dr GOUANLONG KAMGANG NADEGE INGRID Epse ABOUBAKAR un mémoire de recherche dont le thème s'intitule «Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises».

Dans le cadre de ses travaux, M MOHAMADOUL MOUSTAPHA va devoir procéder à des recherches sur le terrain auprès des chefs d'entreprises et autres responsables logistiques. Il doit procéder par administration d'un questionnaire préalablement établi à cet effet. Bien entendu, vos réponses resteront strictement confidentielles et seront traité dans le strict anonymat.

Je sais déjà combien votre tâche est lourde, par conséquent je vous serais d'une grande reconnaissance pour l'accueil que vous réserverez à cet étudiant.

Avec mes remerciements anticipés, je vous prie d'agréer Madame/Monsieur, l'expression de ma considération distinguée.

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

ANNEXE 2 : QUESTIONNAIRE

Dans le cadre de la préparation d'un Master Recherche en Sciences de Gestion sous le thème :

« Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises », nous vous soumettons ce questionnaire où vous devez simplement cocher la

réponse qui vous convient. L'objectif de cette recherche est de comprendre l`influence du recours à l'externalisation logistique sur la maîtrise et réduction du couple coût-délai dans les entreprises

camerounaises. Nous vous assurons que l'exploitation de vos réponses sera purement académique et sera faite dans le strict anonymat. Nous vous remercions d'avance pour votre franche collaboration.

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

Jamais	Parfois	Souvent	Fréquemment	Transport à l'importation/exportation
			Transport des colis à l'intérieur du pays
			Approvisionnement des matières et gestion des commandes amont
			Chargement/déchargement des matières/marchandises des conteneurs
			Le transport des livraisons des commandes aval
			Le transport des matières depuis le fournisseur
			Le ravitaillement des rayons en produits
			La gestion et suivi de la flotte des véhicules
			La tenue des stocks matières et/ou produits
			Le suivi administratif des commandes amont et aval
			Le traitement informatisé des stocks
			Le contrôle qualité et quantité des produits et matières entreposés
			Transports inter-magasins

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

Pas du tout d'accord	Pas d'accord	Neutre	D'accord	Tout à fait d'accord	Economiser les coûts de construction des entrepôts
				Economiser les charges d'équipement des entrepôts
				Augmenter les coûts liés à l'acquisition des véhicules
				Minimiser les charges de stockage
				Réduire les frais liés à la gestion, préparation et passation des commandes
				Contrôler les dépenses des différentes subdivisions de l'entreprise
				Gagner des économies d'échelles
				Transférer les charges du personnel impliqué au prestataire
				Diminuer certains coûts administratifs
				Transformer les charges fixes logistiques totales en charges variables

Absolument pas d'accord	Plutôt pas d'accord	Neutre	Plutôt d'accord	Absolument d'accord	De respecter les délais de livraisons
				De faire des livraisons rapides et fiables
				D'être plus flexible dans la livraison des commandes
				De respecter le planning de livraison des matières premières et/ou marchandises amont
				D'effectuer les ravitaillements des rayons dans les brefs délais
				De réagir à toute demande urgente émise par le marché dans les brefs délais

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

ANNEXE 3 : DICTIONNAIRE DES VARIABLES

Questions	Variables	Items	Modalités de réponses et codes
Q1	V1	La logistique renvoie à quoi pour les entreprises.	1=Transports 2=Activités d'entreposage 3=Distribution 4=Flux d'informations 5=Autres
Q2	V2	Recours à l'externalisation logistique par les entreprises/	0=Non 1=Oui
Q3	V3	Formalisation du recours à l'externalisation logistique par les entreprises.	0=Non 1=Oui
Q4	V4	Nombre des prestataires auprès desquels les entreprises confient leurs activités logistiques.	1=Un seul prestataire 2=Plusieurs prestataires
Q5	V5	Degré d'importance accordée par les entreprises au souci de recentrage dans la décision d'externalisation logistique	1=Faible importance 2=Importance moyenne 3=Forte importance
Q6	V6	Importance accordée au souci de réactivité par les entreprises dans la décision d'externalisation logistique	1=Faible 2=Moyenne 3=Forte
Q7	V7	Activité principale des chargeurs	1=Production 2=Commerce 3=Distribution et service
Q8	V8	Transport à l'import et à l'export	1=Jamais 2=Parfois 3=Souvent 4=Fréquemment
	V9	Transport à l'intérieur du pays
	V10	Approvisionnement des matières et gestion des commandes amont
	V11	Manutention des matières et/ou produits
	V12	Transport des livraisons des commandes aval
	V13	Transport des matières depuis le fournisseur
	V14	Ravitaillement des rayons en produits
	V15	Gestion et suivi de la flotte des véhicules
	V16	Tenue des stocks
	V17	Suivi administratif des commandes
	V18	Traitement informatisé des stocks
	V19	Contrôle qualité et quantité
	V20	Transport intermagasin
Q9	V21	Durée d'externalisation logistique	1=Moins d'un an 2=Deux à trois ans 3=Quatre à Cinq ans 4=Plus de cinq ans
Q10	V22	Stratégie d'externalisation logistique	1=Ressources et capacité matérielles

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

			2=Savoir-faire 3=Les deux
Q11	V23	Fourchette des coûts de réalisation des activités logistiques avant l'externalisation	1=Moins de 10% du CA 2=Entre 10% et 15% du CA 3=Entre 16% et 20% du CA 4=Entre 21% et 25% du CA 5=Entre 26% et 30% du CA 6=Plus de 30% du CA
Q12	V24	Economiser les coûts de construction des entrepôts	1=Pas du tout d'accord (Tout à fait d'accord pour V26) 2=Pas d'accord (D'accord pour V26) 3=Neutre 4=D'accord (Pas d'accord pour V26) 5=Tout à fait d'accord (Pas du tout d'accord pour V26)
	V25	Economiser les charges d'équipement des entrepôts
	V26	Augmenter les coûts liés à l'acquisition des véhicules
	V27	Minimiser les charges de stockage
	V28	Réduire les frais liés à la gestion, préparation et passation des commandes
	V29	Contrôler les dépenses des différentes subdivisions de l'entreprise
	V30	Gagner des économies d'échelles
	V31	Transférer les charges du personnel impliqué au prestataire
	V32	Diminuer certains coûts
	V33	Transformer les charges fixes logistiques totales en charges variables
Q13	V34	Respecter les délais de livraisons	1=Absolument pas d'accord 2=Plutôt pas d'accord 3=Neutre 4=Plutôt d'accord 5=Absolument d'accord
	V35	Faire des livraisons rapides
	V36	Etre plus flexible dans la livraison des commandes
	V37	Respecter le planning de livraison des matières premières et/ou marchandises amont
	V38	Effectuer les ravitaillements des rayons dans les brefs délais
	V39	Réagir à toute demande urgente du marché
Q14	V40	La relation de partenariat avec le PSL externe	1=Un fournisseur comme les autres 2=Un partenaire stratégique 3=Un partenaire de circonstance
Q15	V41	Sexe du répondant	1= Masculin 2= Féminin
			1= moins de 30 ans

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

Q16	V42	Tranche d'âge	2= Entre 30 et 40 ans 3= Entre 41 et 50 ans 4= Plus de 50 ans
Q17	V43	Poste dans l'entreprise	1= Directeur Général 2= Responsable logistique 3= Responsable magasin 4= Autres à préciser
Q18	V44	Forme juridique de l'entreprise	1= Entreprise individuelle 2= SNC 3=SCS 4= SARL 5=SA
Q19	V45	Effectif du personnel de l'entreprise	1= Moins de 10 personnes 2= Entre 10 et 49 personnes 3= Entre 50 et 100 personnes 4= Plus de 100 personnes
Q20	V46	Tranche de chiffre d'affaires annuel (en FCFA)	1=Moins de 1 000 000 2=Entre 1 000 001 et 10 000 000 3=Entre 10 000 001 et 100 000 000 4=Plus de 100 000 000
Q21	V47	Ancienneté du répondant dans l'entreprise	1=Moins de 5 ans 2=Entre 5 et 10 ans 3=Entre 11 et 15 ans 4=Entre 16 et 20 ans 5=Plus de 20 ans

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

ANNEXE 4: ANALYSES STATISTIQUES AVEC SPSS

Importance accordée au souhait de se dégager des activités afin de se concentrer sur la chaîne de valeur

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Faible importance	26	49,1	49,1	49,1
Importance moyenne	16	30,2	30,2	79,2
Valide
Forte importance	11	20,8	20,8	100,0
Total	53	100,0	100,0

Importance accordée à la rapidité de réponse comme motif d'externalisation logistique

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Faible	20	37,7	37,7	37,7
Moyenne	15	28,3	28,3	66,0
Valide
Forte	18	34,0	34,0	100,0
Total	53	100,0	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Jamais	24	45,3	45,3	45,3
Parfois	10	18,9	18,9	64,2
Valide Souvent	15	28,3	28,3	92,5
Fréquemment	4	7,5	7,5	100,0
Total	53	100,0	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Jamais	15	28,3	28,3	28,3
Parfois	14	26,4	26,4	54,7
Valide Souvent	13	24,5	24,5	79,2
Fréquemment	11	20,8	20,8	100,0
Total	53	100,0	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Jamais	13	24,5	24,5	24,5
Parfois	13	24,5	24,5	49,1
Valide Souvent	16	30,2	30,2	79,2
Fréquemment	11	20,8	20,8	100,0
Total	53	100,0	100,0

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Jamais	19	35,8	35,8	35,8
Parfois	10	18,9	18,9	54,7
Valide Souvent	14	26,4	26,4	81,1
Fréquemment	10	18,9	18,9	100,0
Total	53	100,0	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Jamais	16	30,2	30,2	30,2
Parfois	15	28,3	28,3	58,5
Valide Souvent	13	24,5	24,5	83,0
Fréquemment	9	17,0	17,0	100,0
Total	53	100,0	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Jamais	18	34,0	34,0	34,0
Parfois	9	17,0	17,0	50,9
Valide Souvent	18	34,0	34,0	84,9
Fréquemment	8	15,1	15,1	100,0
Total	53	100,0	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Jamais	25	47,2	47,2	47,2
Parfois	11	20,8	20,8	67,9
Valide Souvent	11	20,8	20,8	88,7
Fréquemment	6	11,3	11,3	100,0
Total	53	100,0	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Jamais	24	45,3	45,3	45,3
Parfois	11	20,8	20,8	66,0
Valide Souvent	14	26,4	26,4	92,5
Fréquemment	4	7,5	7,5	100,0
Total	53	100,0	100,0

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Jamais	17	32,1	32,1	32,1
Parfois	15	28,3	28,3	60,4
Valide Souvent	14	26,4	26,4	86,8
Fréquemment	7	13,2	13,2	100,0
Total	53	100,0	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Jamais	22	41,5	41,5	41,5
Parfois	16	30,2	30,2	71,7
Valide Souvent	7	13,2	13,2	84,9
Fréquemment	8	15,1	15,1	100,0
Total	53	100,0	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Jamais	19	35,8	35,8	35,8
Parfois	9	17,0	17,0	52,8
Valide Souvent	16	30,2	30,2	83,0
Fréquemment	9	17,0	17,0	100,0
Total	53	100,0	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Jamais	15	28,3	28,3	28,3
Parfois	5	9,4	9,4	37,7
Valide Souvent	16	30,2	30,2	67,9
Fréquemment	17	32,1	32,1	100,0
Total	53	100,0	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Jamais	20	37,7	37,7	37,7
Parfois	13	24,5	24,5	62,3
Valide Souvent	14	26,4	26,4	88,7
Fréquemment	6	11,3	11,3	100,0
Total	53	100,0	100,0

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Moins d'un an	8	15,1	18,2	18,2
Deux à trois ans	7	13,2	15,9	34,1
Valide Quatre à cinq ans	15	28,3	34,1	68,2
Plus de cinq ans	14	26,4	31,8	100,0
Total	44	83,0	100,0
Manquante Système manquant	9	17,0
Total	53	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Moins de 10% du CA	7	13,2	13,2	13,2
Entre 10% et 15% du CA	9	17,0	17,0	30,2
Entre 16% et 20% du CA	16	30,2	30,2	60,4
Valide Entre 21% et 25% du CA	7	13,2	13,2	73,6
Entre 26% et 30% du CA	11	20,8	20,8	94,3
Plus de 30% du CA	3	5,7	5,7	100,0
Total	53	100,0	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Pas du tout d'accord	12	22,6	22,6	22,6
Pas d'accord	9	17,0	17,0	39,6
Neutre	11	20,8	20,8	60,4
Valide
D'accord	10	18,9	18,9	79,2
Tout à fait d'accord	11	20,8	20,8	100,0
Total	53	100,0	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Pas du tout d'accord	11	20,8	20,8	20,8
Pas d'accord	7	13,2	13,2	34,0
Neutre	14	26,4	26,4	60,4
Valide
D'accord	9	17,0	17,0	77,4
Tout à fait d'accord	12	22,6	22,6	100,0
Total	53	100,0	100,0

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Tout à fait d'accord	13	24,5	24,5	24,5
D'accord	4	7,5	7,5	32,1
Neutre	8	15,1	15,1	47,2
Valide
Pas d'accord	11	20,8	20,8	67,9
Pas du tout d'accord	17	32,1	32,1	100,0
Total	53	100,0	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Pas du tout d'accord	14	26,4	26,4	26,4
Pas d'accord	7	13,2	13,2	39,6
Neutre	14	26,4	26,4	66,0
Valide
D'accord	11	20,8	20,8	86,8
Tout à fait d'accord	7	13,2	13,2	100,0
Total	53	100,0	100,0

Réduire les frais liés à la gestion, préparation et passation des commandes

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Pas du tout d'accord	10	18,9	18,9	18,9
Pas d'accord	10	18,9	18,9	37,7
Neutre	12	22,6	22,6	60,4
Valide
D'accord	10	18,9	18,9	79,2
Tout à fait d'accord	11	20,8	20,8	100,0
Total	53	100,0	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Pas du tout d'accord	10	18,9	18,9	18,9
Pas d'accord	6	11,3	11,3	30,2
Neutre	14	26,4	26,4	56,6
Valide
D'accord	17	32,1	32,1	88,7
Tout à fait d'accord	6	11,3	11,3	100,0
Total	53	100,0	100,0

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Pas du tout d'accord	12	22,6	22,6	22,6
Pas d'accord	4	7,5	7,5	30,2
Neutre	13	24,5	24,5	54,7
Valide
D'accord	15	28,3	28,3	83,0
Tout à fait d'accord	9	17,0	17,0	100,0
Total	53	100,0	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Pas du tout d'accord	13	24,5	24,5	24,5
Pas d'accord	9	17,0	17,0	41,5
Neutre	11	20,8	20,8	62,3
Valide
D'accord	13	24,5	24,5	86,8
Tout à fait d'accord	7	13,2	13,2	100,0
Total	53	100,0	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Pas du tout d'accord	10	18,9	18,9	18,9
Pas d'accord	8	15,1	15,1	34,0
Neutre	8	15,1	15,1	49,1
Valide
D'accord	24	45,3	45,3	94,3
Tout à fait d'accord	3	5,7	5,7	100,0
Total	53	100,0	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Pas du tout d'accord	10	18,9	18,9	18,9
Pas d'accord	4	7,5	7,5	26,4
Neutre	18	34,0	34,0	60,4
Valide
D'accord	15	28,3	28,3	88,7
Tout à fait d'accord	6	11,3	11,3	100,0
Total	53	100,0	100,0

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Absolument pas d'accord	8	15,1	15,1	15,1
Plutôt pas d'accord	10	18,9	18,9	34,0
Neutre	12	22,6	22,6	56,6
Valide
Plutôt d'accord	18	34,0	34,0	90,6
Absolument d'accord	5	9,4	9,4	100,0
Total	53	100,0	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Absolument pas d'accord	7	13,2	13,2	13,2
Plutôt pas d'accord	3	5,7	5,7	18,9
Neutre	17	32,1	32,1	50,9
Valide
Plutôt d'accord	16	30,2	30,2	81,1
Absolument d'accord	10	18,9	18,9	100,0
Total	53	100,0	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Absolument pas d'accord	9	17,0	17,0	17,0
Plutôt pas d'accord	6	11,3	11,3	28,3
Neutre	11	20,8	20,8	49,1
Valide
Plutôt d'accord	15	28,3	28,3	77,4
Absolument d'accord	12	22,6	22,6	100,0
Total	53	100,0	100,0

De respecter le planning de livraisons des matières et/ou marchandises amont

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Absolument pas d'accord	10	18,9	18,9	18,9
Plutôt pas d'accord	3	5,7	5,7	24,5
Neutre	12	22,6	22,6	47,2
Valide
Plutôt d'accord	19	35,8	35,8	83,0
Absolument d'accord	9	17,0	17,0	100,0
Total	53	100,0	100,0

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Absolument pas d'accord	8	15,1	15,1	15,1
Plutôt pas d'accord	2	3,8	3,8	18,9
Neutre	15	28,3	28,3	47,2
Valide
Plutôt d'accord	20	37,7	37,7	84,9
Absolument d'accord	8	15,1	15,1	100,0
Total	53	100,0	100,0

De réagir à toute demande urgente émise par le marché dans les brefs délais

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Absolument pas d'accord	8	15,1	15,1	15,1
Plutôt pas d'accord	2	3,8	3,8	18,9
Neutre	7	13,2	13,2	32,1
Valide
Plutôt d'accord	28	52,8	52,8	84,9
Absolument d'accord	8	15,1	15,1	100,0
Total	53	100,0	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Fournisseur de service comme les
autres	17	32,1	32,1	32,1
Valide Partenaire stratégique	25	47,2	47,2	79,2
Partenaire de circonstance	11	20,8	20,8	100,0
Total	53	100,0	100,0

	Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Moins de 1 000 000	6	11,3	11,3	11,3
Entre 1 000 001 et 10 000 000	10	18,9	18,9	30,2
Valide Entre 10 000 001 et 100 000 000	25	47,2	47,2	77,4
Plus de 100 000 000	12	22,6	22,6	100,0
Total	53	100,0	100,0

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

? ANALYSE EN COMPOSANTES PRINCIPALES Analyse factorielle Externalisation logistique

	Initial	Extraction
Transport à
l'importation/exportation	1,000	,824
Transport des petits colis dans le
pays	1,000	,805
Transport des matières depuis le
fournisseur	1,000	,777
Externaliser le ravitaillement des
rayons des produits	1,000	,731
La tenue des stocks matières et/ou
produits	1,000	,836
Suivi administratif des commandes
amont et aval	1,000	,743
Le traitement informatisé des
stocks	1,000	,768

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

Composante	Valeurs propres initiales			Extraction Sommes des carrés des facteurs retenus
Composante	Total	% de la variance	% cumulés	Total	% de la variance
1	4,324	61,770	61,770	4,324	61,770
2	1,160	16,571	78,341	1,160	16,571
3	,403	5,761	84,102
4	,387	5,524	89,626
5	,304	4,339	93,966
6	,248	3,542	97,507
7	,174	2,493	100,000

Composante	Extraction Sommes des carrés des facteurs retenus	Somme des carrés des facteurs retenus pour la rotation
Composante	% cumulés	Total	% de la variance	% cumulés
1	61,770	3,124	44,635	44,635
2	78,341	2,359	33,706	78,341
3
4
5
6
7

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

	Composante
	1	2
La tenue des stocks matières et/ou
produits	,897
Transport des matières depuis le
fournisseur	,840
Le traitement informatisé des
stocks	,801
Suivi administratif des commandes
amont et aval	,792
Externaliser le ravitaillement des
rayons des produits	,762
Transport des petits colis dans le
pays	,748
Transport à
l'importation/exportation	,636	,648

	Composante
	1	2
Le traitement informatisé des
stocks	,850
Externaliser le ravitaillement des
rayons des produits	,839
Suivi administratif des commandes
amont et aval	,834
La tenue des stocks matières et/ou
produits	,815
Transport à
l'importation/exportation		,862
Transport des petits colis dans le
pays		,851
Transport des matières depuis le
fournisseur		,728

Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales. Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser. a. La rotation a convergé en 3 itérations.

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

	Initial	Extraction
Economiser les coûts de
construction des entrepôts	1,000	,756
Economiser les charges
d'équipement des entrepôts	1,000	,661
Minimiser charge de stockage	1,000	,636
Réduire les frais liés à la gestion, préparation et passation des commandes	1,000	,614
Contrôler les dépenses des différentes subdivisions de l'entreprise	1,000	,527
Gagner des économies d'échelles	1,000	,595
Transférer les charges du
personnel impliqué au prestataire	1,000	,648
Diminuer certains coûts
administratifs	1,000	,716
Transformer les charges fixes logistiques totales en charges variables	1,000	,634

Composante	Valeurs propres initiales			Extraction Sommes des carrés des facteurs retenus
Composante	Total	% de la variance	% cumulés	Total	% de la variance	% cumulés
1	5,788	64,307	64,307	5,788	64,307	64,307
2	,629	6,987	71,294
3	,575	6,386	77,680
4	,499	5,543	83,223
5	,445	4,949	88,172
6	,392	4,351	92,523
7	,339	3,768	96,290
8	,188	2,090	98,381
9	,146	1,619	100,000

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

	Composante
	1
Economiser les coûts de
construction des entrepôts	,869
Diminuer certains coûts
administratifs	,846
Economiser les charges
d'équipement des entrepôts	,813
Transférer les charges du
personnel impliqué au prestataire	,805
Minimiser charge de stockage	,798
Transformer les charges fixes logistiques totales en charges variables	,796
Réduire les frais liés à la gestion, préparation et passation des commandes	,784
Gagner des économies d'échelles	,771
Contrôler les dépenses des différentes subdivisions de l'entreprise	,726

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

	Initial	Extraction
De respecter les délais de
livraisons	1,000	,707
De faire des livraisons rapides et
fiables	1,000	,602
D'être plus flexible quant au temps
de livraisons des commendes	1,000	,710
De respecter le planning de livraisons des matières et/ou marchandises amont	1,000	,786

Composante	Valeurs propres initiales			Extraction Sommes des carrés des facteurs retenus
Composante	Total	% de la variance	% cumulés	Total	% de la variance	% cumulés
1	2,806	70,144	70,144	2,806	70,144	70,144
2	,515	12,863	83,007
3	,410	10,251	93,259
4	,270	6,741	100,000

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

Modèle	Variables introduites	Variables supprimées	Méthode
			Pas à pas (critère :
			Probabilité de F
	Externalisation de		pour introduire <=
1		.
	l'entreposage		,050, Probabilité de
			F pour éliminer >=
			,100).
			Pas à pas (critère :
			Probabilité de F
	Externalisation du		pour introduire <=
2		.
	transport		,050, Probabilité de
			F pour éliminer >=
			,100).

Modèle	R	R-deux	R-deux ajusté	Erreur standard de l'estimation	Changement dans les statistiques

					Variation de R-deux	Variation de F
1	,549^a	,302	,288	,84370546	,302	22,050
2	,750^b	,563	,545	,67427992	,261	29,849

Modèle

Changement dans les statistiques

ddl1

ddl2

Sig. Variation de F

1^a

1^b

,000

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

Modèle	Somme des carrés	ddl	Moyenne des carrés	D	Sig.
Régression	15,696	1	15,696	22,050	,000^b
1 Résidu	36,304	51	,712
Total	52,000	52
Régression	29,267	2	14,634	32,186	,000^c
2 Résidu	22,733	50	,455
Total	52,000	52

Modèle	Coefficients non standardisés		Coefficients standardisés	t
	A	Erreur standard	Bêta
(Constante)	4,746E-017	,116		,000
1
Externalisation de l'entreposage	,549	,117	,549	4,696
(Constante)	-4,511E-017	,093		,000
2 Externalisation de l'entreposage	,549	,094	,549	5,876
Externalisation du transport	,511	,094	,511	5,463

Modèle	Sig.	95,0% % intervalles de confiance pour B
Modèle	Sig.	Borne inférieure	Limite supérieure
(Constante)	1,000	-,233	,233
1
Externalisation de l'entreposage	,000	,315	,784
(Constante)	1,000	-,186	,186
2 Externalisation de l'entreposage	,000	,362	,737
Externalisation du transport	,000	,323	,699

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

Modèle	Variables introduites	Variables supprimées	Méthode
			Pas à pas (critère :
			Probabilité de F
	Externalisation de		pour introduire <=
1		.
	l'entreposage		,050, Probabilité de
			F pour éliminer >=
			,100).
			Pas à pas (critère :
			Probabilité de F
	Externalisation du		pour introduire <=
2		.
	transport		,050, Probabilité de
			F pour éliminer >=
			,100).

Modèle	R	R-deux	R-deux ajusté	Erreur standard de l'estimation	Changement dans les statistiques

					Variation de R-deux	Variation de F
1	,506^a	,256	,241	,87095180	,256	17,551
2	,669^b	,448	,426	,75754349	,192	17,413

Modèle

Changement dans les statistiques

ddl1

ddl2

Sig. Variation de F

1^a

1^b

,000

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

Modèle	Somme des carrés	ddl	Moyenne des carrés	D	Sig.
Régression	13,314	1	13,314	17,551	,000^b
1 Résidu	38,686	51	,759
Total	52,000	52
Régression	23,306	2	11,653	20,306	,000^c
2 Résidu	28,694	50	,574
Total	52,000	52

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

Modèle	Coefficients non standardisés		Coefficients standardisés	t
	A	Erreur standard	Bêta
(Constante)	3,024E-018	,120		,000
1
Externalisation de l'entreposage	,506	,121	,506	4,189
(Constante)	-7,641E-017	,104		,000
2 Externalisation de l'entreposage	,506	,105	,506	4,817
Externalisation du transport	,438	,105	,438	4,173

Modèle	Sig.	95,0% % intervalles de confiance pour B
Modèle	Sig.	Borne inférieure	Limite supérieure
(Constante)	1,000	-,240	,240
1
Externalisation de l'entreposage	,000	,264	,748
(Constante)	1,000	-,209	,209
2 Externalisation de l'entreposage	,000	,295	,717
Externalisation du transport	,000	,227	,649

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

TABLE DES MATIERS

LOGISTIQUE ET SES EFFETS SUR LE COUPLE COÛT-DELAI DANS LES ENTREPRISES 13
CHAPITRE 1 : LE PHENOMENE D'EXTERNALISATION LOGISTIQUE AU SEIN DES ENTREPRISES

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

A/ Nécessité d'un diagnostic pour identifier les activités externalisables par les entreprises 41

1/ Risques de fragilisation des chargeurs par l'opportunisme des prestataires externes 47

3/ Externaliser ses activités logistiques : une solution pour les TPE et les PME 53

3/ Les derniers kilomètres de livraison : un casse-tête pour les entreprises camerounaises 58

DEUXIEME PARTIE : MISE EN EVIDENCE DES EFFETS DE L'EXTERNALISATION LOGISTIQUE SUR

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coût-délai dans les entreprises camerounaises

LOGISTIQUES SUR LE COUPLE COUT-DELAI DANS LES ENTREPRISES CAMEROUNAISES 84
SECTION I/ ETAT DES LIEUX DE L'EXTERNALISATION LOGISTIQUE DANS LES ENTREPRISES

A/ La familiarisation avec le concept de la logistique et externalisation au sein des entreprises 84

SECTION II/ ANALYSE EMPIRIQUE DE L'INCIDENCE DE L'EXTERNALISATION LOGISTIQUE SUR

I/ INFLUENCE DE L'EXTERNALISATION LOGISTIQUE SUR LA REDUCTION DES COUTS LOGISTIQUES 96

A/ Corrélation entre les variables et pouvoir explicatif du modèle de régression 96

Impact de l'externalisation logistique sur le couple coà»t-délai dans les entreprises camerounaises.

SOMMAIRE

DEDICACE

REMERCIEMENTS

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

RESUME

ABSTRACT

INTRODUCTION GENERALE

RESUME DE BASES D'HYPOTHESES ET HYPOTHESES DE

CHAPITRE 1 : LE PHENOMENE D'EXTERNALISATIONLOGISTIQUE AU SEIN DES ENTREPRISES ET LE COUPLECOÛT-DELAI

SECTION I/ LE PHENOMENE D'EXTERNALISATION LOGISTIQUE

I/ Historique, définitions, nuances et stratégies d'externalisation

A/ Historique de l'externalisation

B/ Définitions et notions connexes

1/ Définitions

2/ Externalisation et notions connexes

C/ Formes d'externalisation et fonctions les plus externalisées

II/ Pratique d'externalisation logistique

A/ Notion d'externalisation logistique

1/ Définitions

2/ Les activités concernées par l'externalisation logistique

B/ Acteurs impliqués dans l'externalisation logistique

1/ Les clients

2/ Les prestataires

C/ Types de prestation logistique

SECTION II/ NOTION DE PERFORMANCE LOGISTIQUE

I/ Volet efficience de la performance logistique : les coûts logistiques

A/ Définitions

1/ Définitions

2/ Caractéristiques des coûts

B/ Composition des coûts logistiques

C/ Importance des coûts logistiques

II/ Volet réactivité de la performance logistique : les délais

A/ Définitions

B/ Les délais dans les processus logistiques de l'entreprise

C/ La maîtrise des délais par les entreprises

CHAPITRE 2 : LES ENJEUX DE L'EXTERNALISATIONLOGISTIQUE POUR LA MAITRISE DU COUPLE COUT-DELAI DANS LES ENTREPRISES CAMEROUNAISES

SECTION I/ DIMENSIONS DE LA DECISION D'EXTERNALISATION

LOGISTIQUE

I/ Analyse des apports théoriques au phénomène d'externalisation logistique

A/ L'apport de la théorie des coûts de transaction

B/ L'apport de la théorie des ressources

C/ Motifs du recours à l'externalisation logistique

II/ Le processus d'externalisation logistique

A/ Nécessité d'un diagnostic pour identifier les activités externalisables par les

entreprises

1/ Phase d'analyse de la chaîne logistique des entreprises

2/ Phase d'identification des activités à externaliser

B/ Conditions de l'externalisation logistique

C/ Méthodologie d'une démarche d'externalisation logistique

SECTION II/ EFFETS D'UNE EXTERNALISATION LOGISTIQUE SUR LA PERCEPTION DE L'INTENSITE DU COUPLE COUT-DELAI DANS LES ENTREPRISES

I/ Avantages et risques liés aux coûts d'une externalisation logistique

A/ Les risques d'une externalisation logistique

2/ La dispersion des coûts logistiques pour les entreprises

B/ Externalisation logistique et réduction des coûts dans les entreprises

1/ Etat des lieux des coûts logistiques dans les entreprises

2/ Externalisation logistique et variabilisation des coûts logistiques

3/ Externaliser ses activités logistiques : une solution pour les TPE et les PME

II/ La maîtrise des délais par l'externalisation logistique

A/ Rigidité de la logistique après externalisation

B/ Réactivité accrue par externalisation logistique

1/ L'agilité dans la livraison des prestataires

DEUXIEME PARTIE : MISE EN EVIDENCE DES EFFETS DEL'EXTERNALISATION LOGISTIQUE ET LEUR RELATIONEMPIRIQUE AVEC LA REDUCTION DES COUTS ET LAMAITRISE DES DELAIS

CHAPITRE 3 : APPROCHE METHODOLOGIQUE DE

SECTION I/ DEMARCHE D'INVESTIGATION

I/ Approche méthodologique adoptée

A/ La démarche hypothético-déductive

1/ Justification du choix de la logique de recherche

2/ La typologie d'investigation

B/ Echantillon et mode de collecte des données

1/ La sélection de l'échantillon

3/ L'instrument de collecte des données : le questionnaire

4/ Le travail du terrain

II- Mesure des variables d'analyse

A / Echelle de mesure de la variable externalisation logistique

B/ Echelle de mesure de la dimension réduction des coûts logistiques

C/ Echelle de mesure de la dimension maîtrise des délais

SECTION II/ LES OUTILS D'ANALYSE STATISTIQUE ET L'ANALYSEEMPIRIQUE DE L'ECHANTILLON D'ETUDE

CHAPITRE 1 : LE PHENOMENE D'EXTERNALISATION
LOGISTIQUE AU SEIN DES ENTREPRISES ET LE COUPLE
COÛT-DELAI

CHAPITRE 2 : LES ENJEUX DE L'EXTERNALISATION
LOGISTIQUE POUR LA MAITRISE DU COUPLE COUT-
DELAI DANS LES ENTREPRISES CAMEROUNAISES

DEUXIEME PARTIE : MISE EN EVIDENCE DES EFFETS DE
L'EXTERNALISATION LOGISTIQUE ET LEUR RELATION
EMPIRIQUE AVEC LA REDUCTION DES COUTS ET LA
MAITRISE DES DELAIS

SECTION II/ LES OUTILS D'ANALYSE STATISTIQUE ET L'ANALYSE
EMPIRIQUE DE L'ECHANTILLON D'ETUDE

CHAPITRE 4 : MISE EN EVIDENCE DE L'IMPACT DE
L'EXTERNALISATION DES ACTIVITES LOGISTIQUES
SUR LE COUPLE COUT-DELAI DANS LES
ENTREPRISES CAMEROUNAISES

SECTION I/ ETAT DES LIEUX DE L'EXTERNALISATION LOGISTIQUE DANS
LES ENTREPRISES CAMEROUNAISES

SECTION II/ ANALYSE EMPIRIQUE DE L'INCIDENCE DE
L'EXTERNALISATION LOGISTIQUE SUR LE COUPLE COUT-DELAI