Problématique de l'efficacité des ONGD de la province de Kasai. Cas du district de Tshilenge en RDC.

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

UNIVERSITE FRANCOPHONE DES GRANDS LACS
UFRAGL

LICENCE-MASTER-DOCTORAT

N° MINESURS/ESU/DESP/165/0736/SG/160/2900/2013
[e-mail]

FACULTE DE DEVELOPPEMENT RURAL

DEPARTEMENT D'ECONOMIE DE DEVELOPPEMENT

PROBLEMATIQUE DE L'EFFICACITE DES ONGD DE LA PROVINCE DU KASAI ORIENTAL

(Cas du district de TSHILENGE en RDC)

Mémoire présenté et défendu publiquement en vue de l'obtention du grade de Master en Economie de Développement Rural

PAR : Paul BANDRE

DIRIGE PAR : Prof. Dr. Fidèle KASIGWA NSHOMBO

Membres du Jury

Prof. Dr Blaise MUKAMBA NGANDU (Président) Prof. Dr MUDUNGA Lucien (Membre)

Master Joseph MULAMBA LAISI (secrétaire) Master BALAGIZI NDAGANO Alexis (Membre)

FEVRIER 2016

DECLARATION

Je soussigné, BANDRE Paul, étudiant à l'Université Francophone de Grands Lacs, déclare que le présent travail est le fruit de mon propre effort et qu'il n'a jamais été présenté dans aucune institution d'enseignement Supérieur ou Universitaire pour l'obtention d'un quelconque grade académique.

Aucune reproduction partielle ou totale n'est autorisée sans le consentement explicite de l'auteur ou de l'institution.

Fait à Bukavu, le 20 février 2016

BANDRE Paul

II

CERTIFICATION

Je soussigné Professeur Docteur Fidèle KASIGWA NSHOMBO, certifie avoir suivi et supervisé le mémoire de recherche de Master intitulé « Problématique de l'efficacité des ONGD de la province du Kasaï Oriental (cas du district de TSHILENGE) », du récipiendaire BANDRE Paul.

Le présent travail est soumis pour la soutenance après mon approbation en qualité de directeur.

Fait à Bukavu, le 20 février 2016

Prof Dr Fidèle KASIGWA NSHOMBO

Directeur de mémoire

III

EPIGRAPHE

L'histoire sociale enseigne qu'il n'y a pas de politique sociale sans un mouvement social
capable de l'imposer.

Pierre Bourdieu,

Contre feux n°2, éd. Raisons d'agir, 2001, p.16

IV

IN MEMORIUM

A notre cher défunt père BANDRE ANDRE DIMPAZAMDA, pour tous les sacrifices multiformes consentis pour nous assurer l'éducation et l'instruction indispensables.

V

DEDICACE

A notre chère mère TENE BLANDINE KOUDOUGOU pour tous ces efforts consentis dans l'assurance de notre éducation.

A notre chère épouse TONDE Florence Marie Georgette pour son amour, son dévouement et sa disponibilité constante à nos côtés, sources de réconfort durant tout notre cycle de formation de Master. Qu'elle retrouve en ce travail l'expression de ma profonde gratitude.

A nos merveilleux enfants BANDRE Cédric Gervais Relwende et BANDRE Severin Marie, dont le soutien et les encouragements ont été pour nous un stimulant dans la réalisation de cette oeuvre.

BANDRE Paul

VI

REMERCIEMENTS

Nos sincères remerciements s'adressent au Prof. Dr. Fidèle KASIGWA NSHOMBO pour avoir accepté de diriger avec dévouement ce travail et grâce à qui celui-ci revêt son mérite scientifique.

Nous remercions de tout coeur les autorités académiques et le corps professoral de l'Université Francophone des Pays de Grands Lacs « UFRAGL », pour la formation de qualité dont nous avons été bénéficiaires.

Qu'il nous plaise ainsi, au terme du cycle universitaire de Master, d'exprimer notre reconnaissance et nos remerciements à tous ceux qui ont contribué et facilité notre formation durant tout le parcours de notre vie académique.

Nos remerciements s'adressent au Recteur, Professeur Docteur MUKAMBA NGANDU Blaise, pour avoir créé les conditions nécessaires pour la préparation et la défense de notre travail de Master.

A vous chers Parents Tene Blandine, Dieudonné, Jean Marie, Emmanuel, Marie Odile, Emile, Francois, Marcel, Marius pour votre affection et encadrement dont nous sommes objet dès le jeune âge.

A tous nos collègues : Barnabé, Narcisse, Roger, Marc, Luc, Seraphin, Richard sans oublié Felix, Sophie, Vincent et Christian qui nous ont soutenu et encouragé durant toute la formation.

A tous ceux-là, de près ou de loin, non cités dans ce travail, trouvez ici nos sincères sentiments de gratitude.

BANDRE Paul

VII

RESUME DU TRAVAIL

Notre travail de Master porte sur le thème : « Problématique de l'efficacité des Organisations Non Gouvernementales de Développement (ONGD) de la Province du Kasaï Oriental, en RDC, cas du District de TSHILENGE »

En RDC, la loi n°004/2001 du 20 Juillet 2001 et le code de conduite des ONGD encadrent et règlementent les conditions de l'existence et du fonctionnement des ONGD sur l'ensemble du territoire du pays. Les dispositions prévues par ces lois visent à garantir les performances et le professionnalisme des ONGD. Du même coup le respect des prescrits de ces lois devient une condition sine qua none de «l'efficacité» des ONGD. L'observation et l'analyse des ONGD du district de TSHILIENGE, montrent, de façon générale, que celles-ci sont peu ou pas en règle vis-à-vis des lois en la matière.

En effet, dans leur ensemble les ONGD disposent de documents d'existence légale tels que Statuts et Règlement d'Ordre Intérieur (ROI). En revanche, très peu disposent de documents essentiels de gestion dont notamment : Manuel de Procédures Administratives et Financières (MAPAF), Job Description (JB). Cette situation entraine des insuffisances dans le management de ces ONGD ; qui se caractérisent notamment par : (i) absence d'une bonne gouvernance associative, (ii) manque de transparence de gestion des ressources, (iii) manque de professionnalisation dans la conduite des affaires de développement, (iv) faible impact des interventions en faveur des couches sociales démunies. Ce qui a pour conséquence une perte de crédibilité des ONGD vis-à-vis des bailleurs de fonds, donateurs privés, voire des populations locales.

Après analyse et interprétation des résultats, notre hypothèse selon laquelle la mauvaise compréhension par les ONGD du District de TSHILENGE de l'intérêt du Manuel de procédures et du Job description serait à l'origine du manque d'efficacité dans le fonctionnement et le système de gestion a été confirmée.

VIII

ABSTRACT

Our Master thesis focuses on the theme: "Problem of the effectiveness of Non-Governmental Organisations Development (NGDOs) of Kasaï Oriental Province, in DRC, case study of Tshilenge District"

In DRC, the law n°004/2001 of July 2001 and the NGDO code of conduct govern and regulate the conditions of existence and operation of NGDOs on the whole territory of the country. The dispositions prescribed by these laws aim to ensure the performance and professionalism of NGDOs. By the same token compliance prescribed of these laws becomes a sine qua non condition of the "efficiency" of NGDOs.

The observation and analysis of the ONGD of TSHILIENGE district show, in general way, that are few or not in rule vis-à-vis the laws in this area. Indeed the all NGDOs have legal documents of existence such as Status and Internal regulations. However very few have essential management documents that include: Manual of Procedures and The document of Financial and administrative procedures, Job Description. This situation leads to lack in the management of these NGDOs which are characterized in particular by: (i) lack of good associative governance, (ii) lack of resource management transparency, (iii) lack of professionalism in the conduct of business development,(iv) Low impact interventions in favor of impoverished class. This has the consequence of loss credibility of NGDOs vis-à-vis to donors, private donors or local populations.

IX

SIGLES ET ABREVIATIONS

C N O N G D : Conseil National des Organisations Non Gouvernementales de Développement

C I D E P : Centre Interdisciplinaire de Développement et d'Education Permanente

C R O N G D : Conseil Régional des Organisations Non Gouvernementales de Développement

D S R P : Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté

D S R P /I : Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté Intérimaire

D S R P/ F : Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté Final

F A O : Fouad Agriculture Organisation

F N U A P : Fond des Nations Unies pour la Population

I D H : Indice de Développement Humain

I NE R A : Institut National d'Etudes et de Recherche Agronomique

I N S : Institut National de Statistiques

I N P P : Institut National de Préparation Professionnelle

I N S S : Institut National de Sécurité Sociale

I S G T : Institut Supérieur de Gestion et de Technique

I S P : Institut Supérieur Pédagogique

ISTD : Institut Supérieur des Techniques de Développement

I S T M : Institut Supérieur des Techniques Médicales

MAPAF : Manuel des Procédures Administratives et Financière

MI BA : Minière de BAKWANGA

R D C : République Démocratique du Congo

U P P E : Unité de Pilotage du Processus d'Elaboration

O N G D : Organisation Non Gouvernementale de Développement

P NU D : Programme des Nations unies pour le Développement

UFRAGEL : Université Francophone des Grands Lacs

U N I C E F : Fonds des Nations Unies pour l'Enfance.

UNI LU : Université de Lubumbashi

E S U : Enseignement Supérieur et Universitaire

S P A : Sciences Politiques et Administratives

U M : Université de MBUJIMAYI

O M S : Organisation Mondiale de la Santé

P E V : Programme Elargi de Vaccination

ROI : : Règlement d'Ordre Intérieur

X

S N R D A : Service National de Routes de Désertes Agricoles

S N H R : Service National d'hydraulique Rural

P M E A : Petites, Moyennes Entreprises et Artisanat

S N V : Service National de Vulgarisation

SE NA SEM : Service National de Semences SE NA QUA : Service National d'Aquaculture

P N R : Programme National Riz

S N S A : Service National de Statistiques Agricoles

D V D A : Direction Nationale de Voies de Desserte Agricole

SE NA R A V : Service National de Recherche Agronomique et Vulgarisatio

XI

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Subdivision administrative du Kasaï Oriental - 21 -

Tableau 2: Situation des ANE dans le District de TSHILENGE - 36 -

Tableau 3: Situation de l'échantillon d'étude et des données des documents étudiés - 37 -

Tableau 4: Totaux et Moyennes - 39 -

Tableau 5: Calcul de la Somme des carrés des Déviations Totale ou de la Somme des Carrés des

Déviations des efficacités des ONGD de la Moyenne Générale 52,5 - 40 -
Tableau 6: Calcul de la Somme des Carrés des Déviations des Territoires (blocs) ou de la Somme des

Carrés des Déviations des Moyennes des Territoires de la Moyenne Générale 52,5 - 41 -
Tableau 7: Calcul de la Somme des Carrés des Déviations documents ou de la Somme des Carrés des

Déviations des moyennes des documents de la Moyenne Générale 52,5	- 41 -
Tableau 8: Analyse de la Variance	- 42 -
Figure 1: Interaction des variables du système de management	- 16 -

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CHAPITRE 1 INTRODUCTION GENERALE

1.1 CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE

De nos jours, les ONGD sont questionnées sur leur performance opérationnelle, notamment de la part de leurs bailleurs de fonds. L'intérêt et l'importance que revêtent un suivi et une évaluation de qualité sont désormais reconnus par un nombre grandissant de parties prenantes, planificateurs, bailleurs de fonds, responsables politiques et communautés bénéficiaires des interventions. En indiquant dans quelle mesure les objectifs escomptés sont atteints, le suivi et l'évaluation permettent de s'assurer que les ressources sont employées de façon aussi efficace, efficiente et appropriée que possible.

Pour un ONGD qui se veut efficace, le suivi désigne la collecte et l'analyse continues des données, qui permettent ensuite de déterminer si la réalisation des résultats prévus est en bonne voie. Le suivi est un élément essentiel de l'évaluation, et les données recueillies alimentent le processus plus général de l'évaluation. L'évaluation renvoie ainsi à la collecte systématique d'informations réalisée pendant ou après un projet afin d'en apprécier l'efficacité par rapport aux résultats escomptés et de guider les décisions liées aux interventions futures. D'où, Le suivi et l'évaluation contribuent à déterminer si un programme a atteint les résultats prévus, ce qui nous permet de rendre compte de l'argent qui a été dépensé et d'utiliser nos ressources le plus efficacement possible.

En effet, la notion de suivi et de l'évaluation dans une ONGD fait référence à certains documents de gestion dont (le manuel des procédures, Job description...) qui doivent être utilisés pour se rendre compte de l'efficacité de l'ONGD dans son secteur opérationnel. Le manque de ces documents cause donc un sérieux problème et affecte l'efficacité et le rendement d'un ONGD dans le secteur opérationnel. Cette situation est observée dans bon nombre des ONGD en Afrique où les initiateurs se limitent seulement au statut et règlement intérieur pour l'exécution des projets. En République Démocratique du Congo plus particulièrement dans le district de TSHILENGE, province du Kasaï Oriental, il a été constaté qu'outre les documents d'existence et de fonctionnement (Statuts et Règlement intérieur), les ONGD dans ce district disposent peu ou pas de documents de gestion (manuel de procédure et job description).

Cette situation n'a pas manqué d'affecter leur efficacité ou mieux leur rendement, vus comme inutiles, par la population, pourtant indispensables pour le développement à la base par des ONGD dans les circonstances actuelles.

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Eu égard à ce qui précède, certaines questions nécessitent d'être posées :

V' Que peut-on faire pour amener les ONGD de TSHILENGE à élaborer et appliquer leur Manuel de procédure et Job Description renforcer leur fonctionnement et améliorer leur système de gestion ?».

A quoi est dû le manque de disponibilité des documents fondamentaux de gestion ? L'existence de manuel de procédure et Job description a-t-elle un impact sur le renforcement du fonctionnement et du système de gestion d'une ONGD?

Voici autant des questions auxquelles nous allons tenter de trouver de réponse tout au long de la réalisation du présent travail.

1.2. HYPOTHESES

De ces questions, nous émettons deux hypothèses :

V' La mise en place d'un modèle de manuel de gestion ainsi qu'un business plan (plan

d'affaire) et un atelier de formation sur ces derniers en faveur de ces ONGD serviraient au renforcement de capacité et à l'efficacité des ONGD dans le district de TSHILENGE

V' La mauvaise compréhension par les ONGD de l'intérêt du Manuel de procédure, du
Job description et la non exigence de ces documents par les autorités compétentes lors de l'octroi de l'autorisation de fonctionnement provisoire seraient à l'origine du manque d'efficacité dans leur fonctionnement et leur système de gestion dans le District de TSHILENGE.

V' Si le manuel de procédure et le job description seraient disponibles, adaptés et
correctement appliqués au contexte de l'ONGD au niveau d'organisation, de fonctionnement, des capacités des membres de l'organisation ; permettraient d'avoir de meilleures conditions de fonctionnement et de gestion au sein de l'organisation.

1.3. OBJECTIFS DU TRAVAIL

1.3.1 Objectif général

Notre travail contribuera tant peu soit-il au redressement de l'efficacité des ONGD a fin de leur permettre de répondre aux attentes des populations pour un développement à la base étant donné qu'elles sont les principaux vecteurs de développement dans les zones où l'état n'est pas en mesure d'accéder pour plusieurs raisons telles que : inaccessibilité géographique, manque de ressources (financières, matérielle, et humaines), absence de politiques cohérentes, etc.

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1.3.2 Les objectifs spécifiques Notre travail vise à :

? Vérifier le respect par les ONGD, des normes imposées par la loi n°004/2001 du 20 Juillet 2001 de la RDC et le code de conduite des ONGD ;

? Confronter l'application des textes juridiques (Statuts, ROI) et documents essentiels de de gestion (MAPAF, Job description) à la réalité du terrain ;

? Apprécier les performances des ONGD en termes d'organisation, de fonctionnement et d'opérationnalité dans la mise en oeuvre des projets et programmes de développement ;

1.4. CHOIX ET INTERET DU SUJET

1.4.1 Choix du sujet

D'après l'histoire de l'accession de la République démocratique du Congo à sa

souveraineté nationale et internationale le 30 Juin 1960, les troubles tribalo-ethniques avaient contraint, le territoire de TSHILENGE à devenir aujourd'hui District avec cinq territoires à recevoir une population plus ou moins supérieure à la population locale. Ce phénomène fut aussi accentué par d'autres évènements des années 1993 avec le refoulement du KATANGA. Toutes ces situations ont contribué à défavoriser le District de TSHILENGE, dans la province du Kasaï Oriental. Dans ce District, les populations y vivent dans le dénuement total et leurs besoins de développement sont immenses.

Pour tenter de pallier à cette situation, les ONGD sont les seuls remparts dans un contexte où les quasis totalités des structures étatiques rencontrent des difficultés à remplir convenablement leurs missions de développement. Etant donné que les ONGD suscitent donc de grands espoirs vis-à-vis des groupes cibles, nous avons pensé mener une étude sur la problématique des conditions préalable à l'efficacité des ONGD de la Province du Kasaï Oriental, cas du district de TSHILENGE.

1.4.2. Intérêt du sujet

Notre sujet revêt un quadruple intérêt : 1.4.2.1 Intérêt personnel

C'est celui de chercher les causes de l'inefficacité des ONGD dans le District de TSHILENGE en vue de contribuer tant peu soit-il au redressement de l'efficacité des ONGD pour leur permettre d'être capables de répondre aux attentes des populations pour un développement à la base.

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1.4.2.2 Intérêt politico-administratif et social

Ce travail pourra susciter dans le chef des autorités politico-administratives de la province du Kasaï oriental en général et du District de TSHILENGE en particulier, l'intérêt du droit de regard pour veiller aux prescrits des dispositions légales en vue de stimuler les ONGD à disposer des documents de gestion pour assurer la bonne gouvernance et augmenter leur rendement.

1.4.2.3 Intérêt Aux ONGD et aux bailleurs de fonds

Ce travail est de nature à susciter aux ONGD l'esprit de se saisir de l'opportunité pour se doter des documents de gestion pour augmenter leur chance d'éligibilité au financement en vue de faciliter leur fonctionnement pour leur meilleur rendement.

Aux bailleurs potentiels des fonds de disposer de l'information susceptible de contribuer à l'éligibilité au financement pour aider les ONGD à faciliter le fonctionnement pour un meilleur rendement.

1.4.2.4 Intérêt scientifique

Le sujet étant d'actualité, le choc d'idées, les remue-méninges, le brainstorming, est très indispensable pour réfléchir d'avantage sur la pertinence et la conformité de produire des outils de qualité pour un management persuasif, directif et situationnel des ONGD. C'est donc l'activité ou l'esprit inventif est à l'honneur de tout chercheur avéré pour émerger le plus grand nombre d'idées nouvelles et originales.

1.5. DELIMITATION DU TRAVAIL

1.5.1 Délimitation temporelle

Notre travail couvre une période de 9 ans soit de 2001 à 2010, période durant

laquelle différentes données seront analysées et interprétées.

1.5.2 Délimitation spatiale

Notre étude s'est portée sur le district de TSHILENGE. Elle a concerné

l'ensemble des cinq (05) territoires qui composent le dit district : Kabeya KAMUANGA, KATANDA, LUPATAPATA, MIAMI, TSHILENGE.

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1.6. Subdivision du travail

Hormis la conclusion et les recommandations, notre étude comporte quatre chapitres :

? Le premier chapitre traite de l'introduction générale ;

? Le deuxième chapitre traite de la revue de la littérature

? Le troisième chapitre porte sur la considération méthodologique

? Le quatrième chapitre consistera à la Présentation des données, l'analyse,

l'interprétation et discussion des résultats.

1.7. DIFFICULTES RENCONTREES.

Dans le contexte des ONGD ou semble s'installer une certaine concurrence entre acteurs nous nous sommes heurtés à une rétention d'informations, rendant par moment la collecte de données assez fastidieuse. Nous avons dû user de notre capacité de communication et de persuasion pour convaincre les ONGD les plus sceptiques, du bien fondé de notre étude afin de les libérer de toute contrainte pour permettre d'avoir accès à leurs informations.

A cela se rajoute le manque de système de capitalisation et d'archivage fiables des informations au sein de la plupart des ONGD. Les documents n'étant pas disponibles et/ou centralisés au même endroit il fallait faire un répertoire des personnes ressources susceptibles de détenir telles ou telles document important avant de les contacter pour obtenir lesdits documents.

Pour faire face au manque de fiabilité de certaines informations et ou déclarations jugées stratégiques, nous avons dû mener des investigations complémentaires sur terrain auprès des partenaires et ou bénéficiaires des ONGD ciblées

Notre revue documentaire a été complétée auprès du CRONG et des universités locales.

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CHAPITRE 2. REVUE DE LA LITTERATURE

2.1 DEFINITION DES CONCEPTS CLES

2.1.1 Organisation non gouvernementale de développement

On trouve ces dernières années une littérature abondante soutenant avec compétence des opinions fortes intéressantes sur la définition de l'expression « Organisation Non Gouvernementale de Développement », ONGD en sigle. Il est de ce fait difficile de trouver une définition légale en la matière.

Toutefois, les recherches que nous avons menées nous permettent de fournir un éventail de considérations selon les sources d'informations exploitées.

Le législateur de la RDC considère les ONGD comme faisant partie des Associations sans but lucratif (ASBL). Celles-ci sont définies comme des « Associations qui ne se livrent pas à des opérations industrielles ou commerciales si ce n'est à titre accessoire, et qui ne cherchent pas à procurer à leurs membres un gain matériel » (Art.1 du chap. I de la loi du 18 septembre 1965)

Citant KIMPIANGA, N. YAMBA YAMBA (1), rapporte qu'une ONGD est « une organisation volontaire de développement, une association sans but lucratif avec une structuration à terme confirmée par un acte juridique et de fait dont l'objectif est de se mettre au service de la collectivité comme interface sociale dans le but de lui assurer un appui financier, matériel, technique et moral visant son épanouissement.

Le Code de conduite des ONGD réalisée par le PREFED définit une ONGD comme « une association de personnes qui vise l'amélioration durable, participative et consciente des conditions de vie des populations et dont la création ne résulte pas de la décision d'une institution étatique »

On peut alors en déduire qu'une ONG est une organisation sans but lucratif formée par des privés en dehors de l'impulsion du gouvernement. Elle est créée dans un esprit de volontariat et de bénévolat en vue de servir la population au niveau des communautés de base. Elle est donc autonome vis-à-vis de l'Etat. Sa volonté est l'appui au développement par des activités sociales, économiques, culturelles et politiques. Elle vise l'autopromotion des communautés de base en vue de les aider à prendre en charge leur progrès social.

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2.1.2 Efficacité

L'exploitation documentaire nous révèle qu'il y a une diversité de compréhension de ce concept selon son contexte d'utilisation : industrielle, économique, philosophique, projet de développement, etc.

Toutefois, selon LAROUSSE (Op.cit.2008), le concept « efficacité » est emprunté du latin « efficacitas », force, vertu. C'est la propriété de quelque cause qui produit l'effet et les résultats attendus.

Selon la GTZ (1), l'efficacité, rapportée à un sujet (individu, organe, structure, entreprise, etc.) est l'aptitude à accomplir sa tâche avec succès, c'est-à-dire à atteindre les prévisions en termes d'objectifs et de résultats.

LEGENDRE, (1993) définit l'efficacité comme «degré de réalisation des objectifs d'un programme ou degré d'atteinte d'un objectif», (2) «degré d'atteinte d'un objectif, tout en considérant des variables d'efficience et d'impact». Selon cette source «l'efficacité s'exprime toujours en pourcentage puisque la valeur est obtenue en mettant en rapport deux objets de même nature». La référence à l'économie est évidente sous le second sens, en particulier lorsqu'il s'agit d'efficience. Dans son acception générale, l'efficience se définit comme étant le «rapport entre ce qui est réalisé et les moyens mis en oeuvre», ou bien comme «l'expression d'une comparaison entre le résultat et les efforts consentis ou les ressources consacrées à la poursuite d'un objectif».

La notion d'efficacité pourrait être réservée :

? à l'efficacité interne au sens de degré de réalisation des objectifs. L'efficacité

interne s'intéresse aux effets internes au système. Elle peut être appréciée quantitativement (rapport entre le nombre d'apprenants achevant avec succès la formation ou produits du système et le nombre d'inscrit en début de formation ou cohorte initiale). Elle peut aussi être appréciée qualitativement (rapport entre les connaissances et les compétences après et avant la formation);

? et à l'efficacité externe qui se fonde principalement sur l'analyse des rapports
entre les besoins et les produits, les besoins servant à rechercher et à mettre en oeuvre des moyens , à élaborer et adopter des stratégies .L'efficacité externe s'intéresse aux effets externes au système de formation. Elle peut être évaluée quantitativement (taux d'occupation des produits du système). Elle peut aussi être appréciée qualitativement (rapport ou adéquation entre les connaissances et les compétences acquises et celles qui étaient visées).

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2.1.3 Efficience

C'est une mesure des moyens mis en oeuvre ; c'est une bonne utilisation des ressources humaines, informationnelles, matérielles et financières pour parvenir aux résultats, d'après Benoît Pigé (2008)¹

Selon OCDE (2002), c'est la mesure selon laquelle les ressources sont converties en résultats de façon économe.

En effet, L'efficience permet de répondre à des questions telles que : « est-ce que les résultats sont suffisants compte tenu des moyens mis en oeuvre ?» ou « les ressources mobilisées par l'action ont-elles été exploitées de manière rentable ».

L'efficience ou efficacité économique peut être appréciée en différenciant efficience interne et efficience externe

? L'efficience interne est quantitative lorsqu'elle compare les sorties aux entrées

à l'intérieur du système de formation, en mettant en relief les données quantitatives (par exemple, le rapport entre le nombre d'apprenants diplômés et les dépenses de personnels, ou bien encore le rapport entre le nombre de diplômés et l'encadrement pédagogique).

? L'efficience interne est qualitative lorsqu'elle analyse les sorties et les entrées
à l'intérieur du système d'enseignement, en privilégiant l'aspect qualitatif des études (par exemple, appréciation de la qualité des études en fonction des coûts, ou bien encore l'appréciation des connaissances et des compétences acquises par les formés en fonction des enseignants).

? L'efficience externe évalue les effets externes au système de formation. Elle
est de nature quantitative en comparant les produits du système de formation aux emplois (par exemple, le rapport entre le nombre de sortants d'un système de formation occupant un emploi et l'investissement total qui a été nécessaire à leur formation, les emplois occupés peuvent déjà existés ou avoir été créés par les produits eux-mêmes).

? L'efficience externe est de nature qualitative lorsqu'elle compare le niveau de
production ou le poste de production occupé à la formation reçue; elle peut également comparer le niveau de salaire au niveau atteint à l'issue des études (par exemple, rapport entre le niveau de productivité d'une entreprise après et avant un stage de perfectionnement de ses personnels).

¹ Benoît Pigé entre autres , Management et contrôle de gestion, Nathan, 2008, p.9.

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2.1.4 Développement

Le concept est utilisé de manière récurrente et parfois de façon abusive par les acteurs politiques, les institutions chargées de promouvoir le « développement ». Ce qui donne lieu à une littérature abondante et diversifiée sur le concept. Dans nos investigations, nous avons donné la préférence à des définitions qui sont en phase avec le contexte de notre sujet de mémoire.

Selon P. GUBBEL (2) « de la base vers le sommet, p.1893 », le développement est un processus socio politique entrepris par un groupe de personnes organisées pour améliorer la situation sociale, économique, culturelle et/ou environnementale de leur communauté.

Le même auteur spécifie que le développement institutionnel est la continuation du développement organisationnel qui recherche la reconnaissance légale et la durabilité d'une organisation (association, ONG, etc.). Sur le développement organisationnel, il dit que c'est un processus de renforcement des capacités des organisations à être autonomes et efficace dans la réalisation de leurs objectifs.

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2.2 REVUE DE LA LITTERATURE THEORIQUE

Dans cette partie, nous ferons référence à la revue littéraire tout en nous appuyant aux questions de recherches.

2.2.1 Manuel de procédures dans un ONGD

2.2.1.1 Caractéristiques du Manuel de procédures

Le manuel de procédures est un document de gestion qui définit l'ensemble des règles et principes qui régissent la gestion administrative et financière d'une organisation. A ce titre il est un document de référence technique. Son élaboration requiert des aptitudes techniques avérées en la matière.

Le document doit être en parfaite cohérence avec les Statuts et règlement intérieur, les valeurs, but, vision et mission de l'ONGD.

En effet, il est observé que La plupart des ONGD ne disposent pas du manuel des procédures. Cette situation serait liée à plusieurs facteurs notamment :

· La non exigence de ce document dans les conditions d'acquisition de l'autorisation de fonctionnement. Du même coup il est perçu à tort comme accessoire et sans importance aux yeux des acteurs des ONGD

· Sa conception requiert souvent des compétentes qui ne sont pas disponibles au sein des ONGD. Le cout élevé des frais de prestations des personnes ressources compétentes pour son élaboration dissuadent les ONG à en recourir.

L'absence de ce document technique a comme conséquence : Un manque de transparence dans la gestion des ressources financières et matérielles, le manque de démocratie interne. Ce qui se traduit notamment par :

· Gestion improvisée des ressources avec les risques majeurs de dérives telles que : détournement, enrichissement illicite, gabegie, etc.

· Tendance de la recherche de profit au détriment de l'esprit de bénévolat et d'engagement pour l'idéal de développement communautaire.

· Crise de confiance entre les membres, avec les bailleurs de fonds et avec les groupes cibles.

· Conflit d'intérêt et risque d'implosion de l'organisation.

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2.2.2 Job Description

Le job Description est un terme anglo-saxon qui s'est installé pour désigner « la

description des postes » du personnel technique chargé de la gestion quotidienne de l'ONGD pour l'exécution des décisions et recommandations de l'Assemblée Générale et du Conseil d'Administration.

Par définition, un Poste est un ensemble de plusieurs tâches qui concourent à la réalisation d'un travail donné, lequel peut donner lieu à un bien ou à un service. Une tâche représente un élément de travail réunissant plusieurs activités pour produire un bien ou un service.

Caractéristiques du Job description

Un Job description doit contenir les éléments suivants :

Titre : Etre aussi descriptif que possible en mettant l'accent sur le travail à effectuer réellement.

Objectifs/missions : Décrire les besoins auxquels répondent le poste et la manière dont il renforce les autres.

Rapports : Il s'agit de décrire les responsabilités de l'employé par rapport aux autres :

- A qui il doit rendre compte

- A qui il doit donner des ordres

- Les voies de communications

- Les rapports de collaboration

Les tâches : Il s'agit d'identifier les taches liées au poste en mettant en évidence celles (les

tâches) principales à exécuter.

Les conditions : Elles réfèrent aux conditions particulières dans lesquelles les tâches du poste doivent être effectuées.

? Constat de la problématique

L'absence de ces documents dans la plupart des ONGD serait due aux mêmes raisons que celles définies pour l'absence du manuel de procédure. Ce qui pose comme problème essentiel le manque de professionnalisation de l'organisation.

Cette situation se manifeste notamment par :

? L'absence de clarification des tâches et responsabilités

? La gestion opportuniste des compétences internes ne permettant pas une synergie d'action

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· Le risque de conflits de compétence interne

· L'absence d'une politique rigoureuse de renforcement des capacités du personnel selon les besoins stratégiques de l'organisation

· Le blocage dans la conception et la mise en oeuvre des projets

· Le manque de résultats et impacts dans la résolution des problèmes de développement.

2.2.3 LA PROBLEMATIQUE DE L'EFFICACITE DES ONGD DU KASAÏ

ORIENTAL

Sur la base de nos investigations, les ONGD du District de TSHILENGE dans la Province du Kasaï Oriental se heurtent à d'innombrables insuffisances et contraintes qui affectent leur efficacité. Pour le besoin de notre étude, nous nous intéresserons à des problématiques qui sont, notamment en rapport avec :

· Les documents de base appropriés

· Les documents de gestion

2.2.3.1 Aspects documentaires de base

Dans le cadre de notre étude, nous nous sommes particulièrement intéressé à des documents considérés comme fondamentaux pour le bon fonctionnement d'une ONGD :

· Les documents de base : Statuts et Règlement Intérieur

· Les documents de gestion : Manuel de procédures, Job Description.

2.2.3.2 Statuts et Règlement Intérieur Caractéristiques des Statuts

L'acte de création d'une association est la signature par au moins sept personnes fondatrices d'un contrat qui les engagent les unes par rapport aux autres. Ce contrat est appelé "statuts de l'association".

Les statuts comportent généralement les éléments suivants :

· Le titre de l'association, le lieu de son siège et, le cas échéant, la durée pour laquelle elle est créée,

· L'objet de l'association,

· Les moyens de l'association, c'est-à-dire les modalités pratiques de son action,

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· La composition de l'association : les différentes catégories de membres (membres
fondateurs, bienfaiteurs, associés...), les conditions d'adhésion et de radiation,

· L'organisation de l'association : élection ou non d'organe(s) de direction (conseil d'administration, bureau...), modalités de prise de décisions et de leur exécution,

· Les ressources de l'association : ressources financières, humaines, matérielles et immobilières. Organisation financière et comptable, obligation de transparence,

· La modification et dissolution : modalités, dévolution des biens.

Les statuts peuvent être complétés par un règlement intérieur qui fixe dans le détail les modalités de fonctionnement interne de l'association

Caractéristiques du Règlement Intérieur

Le rôle du règlement intérieur est de préciser les statuts, et en aucun cas de s'y substituer : il est totalement subordonné à ces derniers. Son intérêt est d'introduire une souplesse de gestion que ne permettent pas les statuts, dont les modifications nécessitent une démarche relativement lourde, à l'inverse du règlement intérieur aisément modifiable.

Le règlement intérieur se compose de différentes parties qui doivent être cohérentes entre elles et cohérentes avec les Statuts. La structure du RI et l'agencement des différentes parties relèvent de l'initiative de chaque structure.

? Constat de la problématique

D'une manière générale, les statuts et Règlement Intérieur sont disponibles au sein des ONGD qui ont l'autorisation provisoire de fonctionnement et/ou de personnalité juridique.

Toutefois, l'on constate que ces documents de base sont élaborés par formalisme pour l'obtention de l'autorisation de fonctionnement auprès de l'autorité politico-administrative de tutelle .Il y a aussi le fait que les organes définis, ainsi que leur principe de fonctionnement ne sont pas adaptés au contexte de l'organisation.

Il en résulte que dans leur fonctionnement les ONGD sont confrontées à un problème de bonne gouvernance qui se caractérise par :

· La mauvaise structuration des organes et postes de responsabilité

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· L'absence de démocratie interne.

· Une monopolisation du pouvoir de prise de décision par quelques leaders qui cumulent la plupart des postes stratégiques.

· Des conflits récurrents de leadership.

· La faible fonctionnalité des organes et des postes de leadership entrainant des blocages puis la léthargie de l'organisation.

· Précarité des organisations liée à l'absence de politique cohérente et efficace d'auto-prise en charge du fonctionnement et de la gestion des différents organes afin de garantir leur viabilité.

· Déficit de vie associative marquée par des difficultés de mobilisation, d'implication des adhérents et groupes cibles aux activités de développement.

Faible appropriation des organisations par les membres entrainant des difficultés de leur mobilisation et de valorisation des compétences internes.

2.3 REVUE DE LA LITTERATURE EMPIRIQUE

Selon Souleymane Coulibaly (2008) dans sa recherche portant sur la mise en place du manuel de procédures comptables d'une entreprise commerciale, cas de MCN, a démontré la contribution du manuel de procédures à la performance financière des entreprises, spécifiquement celles de MCN. Il est parti du principe selon lequel toute entreprise, aussi petite qu'elle soit, se doit de s'assigner un minimum d'organisation. Pour tenter de répondre à la question de recherche selon laquelle l'existence d'un manuel de procédures s'inscrit-elle dans une dynamique de performance, et dans le souci de pérenniser l'entreprise a développé une appréhension claire des concepts fondamentaux liés à la comptabilité et son organisation pour ensuite mettre en évidence l'utilité et l'importance du manuel de procédures. Et finir par la transposition du traitement des opérations débouchant sur une écriture comptable sous forme de procédures pouvant servir de base au contrôle interne à MCN.

Kouassi Jean Patherne Brou (2009) dans son travail portant sur l'élaboration d'un manuel de procédures administratives et comptables d'un projet : cas du projet d'appui à l'enseignement de base du Bas Sassandra au sein du BEP (Bureau d'exécution du projet) est parti de la problématique celle de savoir comment concilier un système de contrôle interne efficace et des procédures administratives et comptables adaptées aux projets du BEP. Cette interrogation a permis de dégager certains objectifs dont le principal est la mise en place d'un manuel de procédures devant servir de guide pour une gestion rigoureuse du PAEB ( projet d'appui à l'enseignement de base dans le région du bas sassandra).

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Mathias Marcel (2010) dans sa recherche portant sur l'amélioration de la performance des projets de développement par la mise en place du système de suivi-évaluation : cas du PNCC (Projet national d'appui au développement conduit par les communautés) est parti de deux questions dont : comment réaliser à bonne date les activités planifiées ? Les indicateurs de performance sont-ils atteints sinon quelles en sont les causes ?

L'objet de la présente recherche est de contribuer à l'optimisation de la performance des projets par la mise en place du système de suivi-évaluation. il a noté que le suivi-évaluation pour être performant a besoin qu'on lui redonne toute sa place dans le processus de gestion des projets de développement.

Au vu de tous ce qui viennent d'être ci-haut énoncé notre recherche sera accès à la Problématique de l'efficacité des Organisations Non Gouvernementales de Développement (ONGD) afin de contribuer au redressement de l'efficacité des ONGD pour leur permettre de répondre aux attentes des populations pour un développement à la base étant donné qu'elles sont les principaux vecteurs de développement dans les zones où l'état n'est pas en mesure d'accéder pour plusieurs raisons.

2.4 CADRE CONCEPTUEL

Dans le cadre conceptuel marqué par un vif intérêt porté aux ONGD ainsi qu'une tendance du secteur à se pencher sur les questions de gestion et de l'efficacité.

En effet, quelques auteurs se sont quelques auteurs se sont attardés spécifiquement sur la question de la gestion des ONG, bien que la littérature à ce sujet reste peu étoffée. D. Lewis (2003) cité par Julie RIJPENS (2007)² propose un article dont l'objectif est d'établir un cadre conceptuel pour cerner le management des ONG de développement en tant que champ de recherche et en tant que pratique. L'auteur soutient la thèse que le management des ONG de développement peut être appréhendé en termes composites comme la combinaison flexible de théories et de pratiques provenant d'autres champs de la gestion, d'une partafin de capter les apports de ces autres champs, d'autre part pour tenir compte des défis de management spécifiques auxquels les ONG font face.

Il part en effet du postulat que les ONG sont des organisations distinctes, ce pour deux raisons: elles se consacrent à des tâches de développement et elles appartiennent au tiers-secteur. Ce dernier élément implique la notion de « normative compliance », développée

² Julie RIJPENS (2007) structure et GRH des ONG de développement : quand mission et viabilité organisationnelle coexistent (théorie et pratique)

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par A. Etzioni (1961), cité par Lewis, 2003 et repris par Julie RIJPENS (2007), qui suppose que les relations de pouvoir se fondent sur les récompenses symboliques, l'adhésion à des valeurs partagées, la persuasion, etc. Cela implique également que les ONG présentent les cinq caractéristiques du tiers-secteur, au sens ici de secteur non-profit, énoncées par L. Salamon et H. Anheier (1999, cité par Lewis, 2003, p. 328 et repris par Julie R. p. 18), à savoir la réalité institutionnelle, le caractère privé de l'organisation, la contrainte de nondistribution des profits aux propriétaires et directeurs, l'autonomie de gestion et le degré de participation volontaire. Néanmoins l'auteur insiste sur le fait que cet ensemble d'organisations est hétéroclite, notamment du point de vue de l'origine, de la structure et des motivations des organisations.

S'intéresser au management des ONG et ONGD implique donc de prendre en considération certains aspects clés que l'auteur met en relation dans le schéma suivant, il s'agit du contexte (environnement) et de trois variables liées aux activités de développement des ONG (activités, relations, organisations) en vue d'atteindre l'efficacité.

Figure 1: Interaction des variables du système de management

Organisation

Manuel de procédure de Gestion Job description

Planification des activités

Relation

Exécution des activités

Environnement Interne et externe

Source : Nos analyses

La variable « environnement » comporte plusieurs dimensions. D'une part, l'environnement dans lequel oeuvrent les ONG de développement est souvent marqué par l'instabilité, le risque, la précarité, un environnement politique et géographique difficile, la rareté des ressources (financières et humaines), éléments auxquels s'ajoutent des aspects culturels. D'autre part, les ONG de développement appartiennent à « l'industrie de l'aide », qui englobe les donneurs bilatéraux et multilatéraux, les ONG humanitaires et/ou de développement, le bénéficiaire direct (population locale) ainsi que les organisations intergouvernementales. Par conséquent elles se doivent de participer à ce système qui leur impose certaines contraintes (effets de mode, problèmes administratifs et financier.).

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En effet, les ONGD de tshilenge font face à des contraintes telles que l'environnement interne (au sein de l'entreprise) n'a pas bien clarifié étant donné le manque des certaines outils de Gestion (Manuels de procédures et Job description) ce qui font à ce qu'il y a une confusion et par conséquence une désorganisation ayant une donc une influence positive sur l'efficacité. Quant à l'environnement externe, nous assistons aux tâtonnements dans le mode d'exécution des projets.

La variable « Planification des activités » met en évidence que les ONG de développement peuvent assumer trois ensembles d'activités et de rôles (qui peuvent coexister au sein d'une même organisation). D'une part, elles peuvent jouer le rôle d'implémenteur, c'est-à-dire qu'elles mobilisent des ressources au travers de plaidoyer pour fournir des biens et services dans le cadre d'un projet ou programme propre ou commandité par un bailleur, un gouvernement ou autre. D'autre part, elles peuvent jouer le rôle de partenaire, c'est-à-dire qu'elles travaillent avec un gouvernement, un bailleur, la population, une entreprise du secteur privé ou une ONG de développement sur des activités conjointes. Le risque est alors de perdre son indépendance, de se faire coopter ou que les objectifs de l'ONG ne se modifient pour rejoindre les objectifs des organisations partenaires ou par autre fin. Enfin, les ONG de développement peuvent jouer le rôle de catalyseur, c'est-à-dire qu'elles travaillent afin d'inspirer, de faciliter ou de contribuer à un changement dans le mode de développement à un niveau individuel ou organisationnel en passant par une bonne planification tenant compte du des besoins locaux.

La variable « exécution des activés » souligne que les ONG appartiennent à des systèmes ouverts et sont donc dépendantes des évènements et ressources (humaines et matérielles) de leur environnement qu'elles sont capables d'influencer. Le management des ONG se doit donc d'être stratégique et flexible, pour favoriser les actions de développement et la possibilité de saisir les opportunités ou de faire face aux contraintes provenant de l'environnement.

La variable « organisation » implique la structure et les processus organisationnels internes. Par processus organisationnel (nous pouvons citer structure organisationnelle, Manuel de procédure de gestion et le Job description) qui doivent être bien étudiés, clarifiés et adaptés. En effet, les ONG de développement accordent peu d'attention aux éléments basiques du management; d'autre part, elles font face à des problèmes récurrents liés au management (communication, leadership, planification, gestion des ressources humaines, etc.) ; enfin, elles mettent leur priorité sur la flexibilité et l'idéalisme, plutôt que sur l'organisation et la hiérarchie.

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Il nous revient donc de dire que dans le contexte de cette étude l'efficacité au sein d'une ONGD est fonction de tous ces paramètres interconnectés. Par ce qui est des ONGD de Tshilenge l'accent est beaucoup mis sur l'absence ou la présence de certains éléments basiques (manuel de procédure de gestion et Job description...).

¹ REPUBLIQUE DEMOVRATIQUE DU CONGO, La monographie de la province du Kasaï oriental, Ministère du Plan Kinshasa, Mars 2005, Immeuble SOFIDE, 1ere niveau, commune Gombe

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CHAPITRE 3 CONSIDERATION METHODOLOGIQUE

3.1 PRESENTATION DU SECTEUR D'ETUDE

3.1.1 BREF APERCU SUR LA PROVINCE DU KASAI ORIENTAL 3.1.1.1 Historique

Selon l'Unité de pilotage du processus DSRP Kinshasa / Gombe (1), le Kasaï Oriental tire ses origines dans l'histoire politico-administrative de l'ancienne province du Kasaï. Ces origines remontent donc à la découverte de la rivière Kasaï par les explorateurs allemands POGGE et WISSMANN. La réforme de 1967 supprime les Provinces et met en place une nouvelle organisation territoriale qui scinde l'ancienne province du Kasaï en deux nouvelles provinces distinctes, le Kasaï Occidental et le Kasaï Oriental. Le 24 juin 1967, date de promulgation de la nouvelle Constitution, la Province du Kasaï Oriental voit le jour dans sa configuration administrative actuelle

3.1.1.2 Situation géographique

La Province du Kasaï Oriental est située au centre du pays, la République Démocratique du Congo, entre les parallèles 1°43' et 8° de latitude Sud et entre les méridiens de 21°47' de longitude Est. Elle est limitée au Nord par les provinces de l'Equateur et Orientale, à l'Est par la province du Maniema, au Sud par le Katanga et à l'Ouest par le Kasaï occidental. La majeure partie de la province est située à une altitude variant de 450 à 900 m suivant une direction Nord-Ouest et Sud -Est, (cf annexes 1 : Carte de la RDC)

3.1.1.3 Situation climatique

La province du Kasaï Oriental appartient au climat de type A de la classification de KÖPPEN. C'est un climat tropical humide où la température diurne du mois le plus froid est supérieure à 18°C. La température moyenne annuelle varie de 25°C dans le Nord à 22,5 °C dans le Sud de la province.

Les variations annuelles des températures sont peu importantes. Leur écart varie entre 1,5° à 2° suivant les saisons : par contre, les variations journalières présentent plus d'amplitude. Les différences entre les températures diurnes et nocturnes atteignent jusqu'à 18°C en Territoire de MWENEDITU.

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On y rencontre généralement les types de climats suivants : le climat de type Af, qui est un climat équatorial caractérisé par l'absence de saison sèche, le climat de type (Aw) caractérisé par une saison sèche, le climat de type (Aw2), comportant une saison sèche d'environ 2 mois,

Le climat de type (Aw4) dans la majeure partie de l'Est et du Sud Est des territoires de KABINDA et LUBAO et enfin le climat de type (Aw5) dans l'extrême Sud du territoire de MWENEDITU.

Les précipitations annuelles moyennes diminuent du Nord au Sud. Elles passent de 2.000 mm au Nord de LOMELA à 1.500 mm à MWENEDITU. L'isohyète de 1.600 mm passe approximativement à hauteur de LUSAMBO et LUBEFU. On rencontre d'une manière générale deux saisons de pluies bien marquées : de janvier - février à avril et de septembre à décembre. Dans le Nord de la Province, un ralentissement des pluies apparaît au cours de la période de mai à juillet. Dans les zones à climat (Aw)s, le régime des pluies permet deux campagnes agricoles par an.

La première (saison A) débute avec la reprise des pluies en septembre pour s'achever en janvier à la diminution des précipitations. La seconde (saison B) commence en février lorsque les pluies redeviennent plus abondantes pour se terminer en mai (saison sèche). Dans les zones à climat (Aw)s, la saison sèche apparaît en mai et juin, et se termine en août et septembre.

3.1.1.4 Situation politico administrative

Le Kasaï Oriental compte 3 districts ruraux et deux villes dont Mbuji-Mayi chef-lieu de la province et la ville ferroviaire de MUENE DITU qui comptent respectivement 5 et 3 communes tandis que les trois districts comptent 16 territoires, 72 secteurs, 17 cités, 8 chefferies et 836 groupements, réparties dans le tableau qui suit :

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Tableau 1: Subdivision administrative du Kasaï Oriental

VILLES/DISTRICTS	CHEF LIEU	TERRITOIRES/COMMUNES	SUPERFICIE(Km^2)
MBUJIMAYI	Mbuji-Mayi	1. Bipemba 2. Dibindi 3. Diulu 4. Kanshi 5. Muya	20.7 14.0 4.8 14.2 10.3 64 Km^2
MUENE DITU	Muene Ditu	1. Bondoyi 2. Muene ditu 3. Musadi	Non déterminées par les statistiques 2010
KABINDA	Kabinda	1. Kabinda 2. Kamiji 3. Lubao 4. Luilu 5. Ngandajika	14373 2100 22480 11747 5726 56426 Km^2
SANKURU	Lusambo	1. Katako Kombe 2. Kole 3. Lubefu 4. Lusambo 5. Lodja 6. Lomela	25440 17682 12229 10530 12054 26346 104331 Km^2
TSHILENGE	Tshilenge	1. Kabeya Kamuanga 2. Katanda 4. Lupatapata 5. Miabi 6. Tshilenge	1480 1836 2397 1747 2021 9481 Km^2

Source : Monographie de la province du Kasaï Oriental, 2014

Comme nous pouvons le constater, il a manqué les données chiffrées sur la ville de Muene Ditu qui n'ont pas pu être disponible lors de nos investigations dans les services publics à Mbuji-Mayi.

3.1.1.5 Situation démographique

Le Kasaï Oriental s'étend sur une superficie de 173.100 Km². Sa population totale est évaluée à plus de 4.95 millions d'habitants ; soit une densité moyenne de 29 habitants / Km2. Mais cette population est très inégalement répartie. C'est ainsi que le district du SANKURU, le plus vaste de la province (plus de 104 mille Km2) compte moins de 1.5 millions d'habitants, soit environ 13 habitants / Km2 (26 à l'échelle nationale). Par contre le district de TSHILENGE, dont la superficie ne dépasse pas 10 mille Km2 (moins que Kinshasa

D'après le schéma tiré de l'aperçu de l'économie agricole de la province du Kasaï Oriental, Direction de l'Agriculture, des Forêts, de l'Elevage, Bruxelles 1955, les territoires

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rural), compte plus de 2.7 millions d'habitants, soit une densité de plus de 280 habitants / Km2. Cette forte concentration humaine pose d'énormes problèmes de dégradation de l'environnement dans une région où la principale source d'énergie reste le bois, (cf annexe 1 : carte politique de la RDC, 2012)

Il en est de même des conflits fonciers très récurrents dans cette entité. Le dernier district de la province est le KABINDA. Relativement fort peuplé, sa densité est de l'ordre de 38 habitants / Km2. Son étalement en longueur serait de nature à nuire l'efficacité de son administration. La province compte 16 territoires plus deux territoires urbains (MBUJI-MAYI et MWENE-DITU)

Le taux de croissance démographique de cette province, estimé à 3.5 % par an, serait plus élevé que celui du pays (3.3%). Ceci est expliqué surtout par le retour des réfugiés de Katanga à partir de 1993 à destination des deux Kasaï d'après la monographie faite par le Ministère du Plan de la RDC.

3.2 LE DISTRICT DE TSHILENGE

Le district de TSHILENGE est le cadre qui nous intéresse pour notre Mémoire de fin d'études et où se sont déroulés nos travaux d'investigation.

3.2.1. Situation géographique

Le District de TSHILENGE relève de la province du Kasaï-Oriental en République Démocratique du Congo. Il est le district le plus peuplé du pays, et entoure la capitale provinciale qui est Mbuji-Mayi. Sa superficie est de 9481 Km2, d'après la monographie du Ministère du Plan (cf cartes annexes 3 et 4 du District de THSILENGE).

3.2.2. Situation edapho-climatique Les sols

Selon la classification de l'INEAC (SYS, 1961), les sols du district de TSHILENGE appartiennent au groupe des ferrasols (sur roches non différenciées) avec teneur en argile de plus de 20%, sans ou avec faible réserve minérale, sans structure et à faible rapport limon/argile.

Valeur agricole des sols

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de LUPATAPATA, MIABI, KABEYA KAMUANGA du District de TSHILENGE se localisent dans la zone des savanes à dominance sablonneuse. La zone se caractérise par quelques galeries forestières en vallées couvertes d'une flore agrostologique composée principalement d'Hyparrhenia, d'Andropogon et Loudetia prédominent. Leur valeur agricole très faible sur les plateaux, meilleure en vallées. Peu ou pas d'humus avec possibilité d'utilisation de la fumure minérale en particulier avec le maïs. Ses sols ont pour vocation principalement vivrière dont le millet, voandzou, haricot, arachide, coton et maïs. Vocation pastorale à KAMIJI, MWENEDITU et GANDAJIKA.

Dans les territoires de TSHILENGE et de KATANDA dans le District de TSHILENGE, on y trouve des sols moyens et riches qui constituent des Savanes guinéennes à dominance d'Imperata. Ces terrains supportant 2 saisons culturales, ils offrent une bonne réponse aux engrais, mais ont peu de matière organique. Ce sont de bonnes terres agricoles pour les semences sélectionnées avec rotation des cultures vivrières et le coton grâce aux techniques culturales améliorées surtout dans la proximité de Mbuji-Mayi et des rails.

Situation hydrographie

Le District de TSHILENGE regorge des cours d'eau importants dont : les rivières LUBI, MBUJIMAYI et LUBILANJI.

Le cours des rivières est tranquille pour l'ensemble des sections situées à une altitude inférieure à 500 m. Le passage à un niveau supérieur est marqué par la présence de rapides et même de chutes. C'est le cas de LUBI à MULOWAIE au Nord du District de TSHILENGE et LUBILANJI en amont de Pania MUTOMBO d'après le Ministère du Plan (Op.cit.2005).

Situation politico administrative

Le District de TSHILENGE est organisé en :

? Territoire,

? Secteur et/ou Chefferie

? Groupement

? Localité ou village.

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3.3 APERCU SUR LES ORGANISATIONS NON GOUVERNEMENTALES DU
KASAI ORIENTAL

3.3.1 HISTORIQUE

La création des ONGD en RDC entre dans la logique des stratégies nées de l'échec de plusieurs plans de développement conçus par les Organisations des Nations Unies (PNUD, FAO, UNICEF, UNESCO...) et par des gouvernements dans les pays en développement sans impliquer les populations concernées

C'est pour cette raison que se sont développées d'autres structures qui tendent à recentrer le travail autour de la participation des populations à l'analyse de leurs besoins réels en vue de rechercher avec elles des solutions appropriées. Ces types d'associations sont nés lors de la décolonisation et surtout pendant la première décennie du développement (19601970).

Le phénomène ONGD n'est pas nouveau en RD Congo. A l'époque coloniale, les Eglise missionnaires catholiques et protestantes se sont occupées du développement de la population et ont posé des actions caritatives en faveur des plus démunis. On a assisté à la création des écoles, des hôpitaux, des centres de santé, des foyers sociaux, etc.

Les décrets lois du 24 mars 1956 sur les coopératives et du 27 novembre sur les associations sans but lucratif, ont réagi les associations en ce temps. Certaines ONGD datent des années 30. On cite le cas de Fonds Social du Kivu (FSKI) en 1931, l'Armée du Salut en 1934, (répertoire CNONG et UNICEF/1996).

Avec l'indépendance, outre les structures confessionnelles de développement, d'autres structures indépendantes ont été créées. Ce sont les ONG laïques. L'ordonnance-loi du 18 septembre 1965 régit jusqu'en 2001 les ASBL dont font partie les ONGD. Dans les années 80, on a assisté au développement du mouvement ONGD avec la prolifération des programmes ou des projets de développement dans les différents secteurs de la vie : agriculture, élevages, santé, économique, etc.

Une grande recrudescence des ONGD est observée après le 24 avril, date du déclenchement du processus démocratique avec tous ses corollaires relatifs à l'exercice des libertés individuelles et collectives dont la liberté d'association reconnue par le droit positif congolais.

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3.4. LE CONSEIL NATIONAL DES ORGANISATIONS NON GOUVERNEMENTALES (CNONG)

3.4.1. Création

Selon, le Conseil National des Organisations Non Gouvernementales de Développement, CNONGD, le besoin de regroupement, de concertation tant au niveau national que provincial a été ressenti, avec l'émergence des organisations volontaires de développement, qui ont commencé un processus de mise en place au début des années 1980. Grâce au concours du PNUD et du Ministère du PLAN, plusieurs rencontres des ONGD ont été possibles. Les principales dates sont :

? Juillet 1985, la première Table Ronde des ONG de développement tenue à Kinshasa ;

? 1987, l'atelier de MBANZA NGUNGU qui avait proposé un accord cadre Gouvernement ONGD.

? Décembre 1987, la Table Ronde de Kinshasa au cours de laquelle a été créé le Comité

Technique de Suivi ayant pour mandat la structuration du mouvement ONGD ;

? Décembre 1990, la grande concertation nationale des ONGD à Kinshasa ayant consacré la création du Conseil National des Organisations non Gouvernementales de Développement (CNONGD) »

3.4.2. Vision

La vision du CNONGD est de servir de cadre de référence pour l'accompagnement des organisations de base, davantage efficace et bien structurée, capable de renforcer le pouvoir paysan pour permettre aux populations de lutter efficacement contre la pauvreté dans une perspective d'intégration et d'ouverture au monde.

3.4.3. Mission

La mission du CNONGD est de contribuer au renforcement des capacités institutionnelles et professionnelles des ONGD membres, servant de :

? Moteur de prospective sur des questions éthiques de gestion, de démocratie interne et globale ;

? Catalyseur des dynamiques globales nationales touchant à la paix, aux élections, à l'alternance, à la reconstruction ;

? Cadre normatif de facilitation, d'échanges d'expériences et de capitalisation sur des questions de l'heure : partenariat, reconstruction, micro- finance.

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3.4.4. Valeurs

La participation : il s'agit pour le CNONGD d'encourager la participation des acteurs concernés à tous les niveaux de réalisation du programme. La participation est perçue ici, non seulement comme un moyen d'accroître l'efficacité des actions de développement, mais surtout comme un objectif en elle-même. Elle permet aux individus de développer leurs potentialités et de prendre leur destin en main.

? L'empowerment : le CNONGD cherche à renforcer le pouvoir des communautés de base et les amener à mieux se structurer et s'organiser de façon à participer effectivement aux mécanismes de prise de décision et de contrôle de tout ce qui touche leur vie.

? L'auto- promotion : elle consiste pour le CNONGD à se référer toujours et à tout moment à l'homme et mettre celui-ci au centre de l'action en tant qu'acteur et bénéficiaire de son propre développement. A travers cette démarche, amener l'homme à développer les mécanismes et capacités permettant sa prise en charge.

3.4.5. Objectifs

Améliorer la circulation et la vulgarisation de l'information tant à l'intérieur qu'à l'extérieur du réseau ;

a) Susciter et renforcer la recherche d'autres méthodes alternatives de développement adapté aux réalités locales ;

b) Veiller au respect de l'éthique du mouvement dans la gestion des ONGD ainsi que des actions initiées ;

c) Développer au sein du réseau une culture compétitive de plaidoyer et de lobbying pour le développement participatif ouvert aux exigences nationales et internationales ;

d) Contribuer à la compréhension et à l'intégration de l'approche genre dans la vie de la société ;

e) Renforcer la dynamique société civile pour le rétablissement et le maintien de la paix ainsi que l'instauration d'un Etat de droit en RDC, cadre favorable pour les actions de développement à la base.

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3.4.6. Domaines d'intervention du CNONGD

Dans le travail d'appui aux ONGD et CRONGD, le CNONGD, à travers ses membres et de manière spécifique, le CNONGD intervient actuellement dans les domaines suivants :

a. Développement des politiques et méthodes alternatives d'accompagnement à la base ;

b. Renforcement des capacités techniques, humaines et institutionnelles des O.N.G.D.

c. Formation, Animation ;

d. Information, Communication ;

e. Accompagnement du mouvement paysan ;

f. Recherche, Capitalisation ;

g. Education civique et Droits humains ; Genre et développement

3.4.7. Membres

Le CNONGD est composé de 11 Conseils Régionaux des ONGD et à travers ces derniers près de 1000 ONGD membres, disséminées sur toute l'étendue du territoire national.

L'on distingue les Organisations laïques et les Organisations confessionnelles catholiques, protestantes, kimbanguistes, musulmanes. Hormis les CRONGD qui sont les premiers répondants et qui jouent le rôle de liaison avec les ONGD, le CNONGD travaille avec :

? Les réseaux thématiques regroupement des ONGD opérant et se professionnalisant dans des domaines similaires. Ainsi, l'ensemble des O.N.G.D. sont- elles opérationnelles dans les secteurs ci-après : Education, Femme, Production Agricole, Sécurité Alimentaire, Environnement, Infrastructures de base, Santé Communautaire, Nutrition, Réinsertion des Enfants.

? Les réseaux géographiques, qui sont des cadres de concertation pour faciliter la circulation des informations et aider au rapprochement des ONGD opérant dans un même rayon d'action pour mieux se connaître afin d'harmoniser les interventions pour plus d'impact.

Les ONGD membres sont les exécutants à la base des programmes et projets destinés à répondre aux préoccupations et besoins de la population. Les ONGD constituent la première source d'information sur les problèmes et besoins des communautés de base et jouent l'intermédiaire entre CRONGD et la population. A leur tour, les ONGD travaillent avec

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les Organisations de base dont les regroupements paysans et les initiatives locales de développement.

3.4.8. 0rganisation

Le Conseil National des Organisations Non Gouvernementales de Développement comprend quatre organes suivants :

· L'Assemblée Générale : Elle est l'organe suprême. Elle est composée de soixante-six délégués des ONG dont six délégués par CRONGD ou Province. Elle tient sa réunion ordinaire une fois chaque deux ans.

· Le Conseil d'Administration : veille à la bonne poursuite des objectifs du CNONGD et de l'exécution des décisions et recommandations de l'Assemblée Générale. Il est composé d'un délégué par CRONGD, soit onze (11) membres. Le Secrétaire Exécutif y siège mais sans voix délibérative.

· La Commission de Contrôle : est un organe de contrôle de la gestion des ressources humaines, matérielles et financières du CNONGD. Elle est composée de 3 membres.

· Le Secrétariat Exécutif : est l'organe permanent d'exécution et de gestion courante du CNONGD. Il est composé des services techniques (Projets, Information, Finances et Administration) dirigés par un Secrétaire Exécutif élu par l'Assemblée Générale.

3.4.9. Secteurs prioritaires d'intervention des ONGD en rd-Congo

Les appuis des CRONGD auprès des ONGD et ceux de ces dernières auprès des communautés à la base se résument en :

· Accompagnement-suivi-évaluation,

· Formation : sessions en formation et conception des programmes, en conception et élaboration des projets de développement, en gestion financière, comptable et administrative, en technologies appropriées, en techniques d'animation, en vulgarisation des techniques agricoles, en formation des formateurs, en démocratie, élections et participation populaire, en bonne gouvernance et lutte contre la corruption,

· Recherche de financement, consultation et appuis techniques,

· Participation aux débats locaux, nationaux et internationaux sur les problèmes concernant le développement du pays,

· Implication au sein et dynamisation de la Société civile de la RDC.

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· Réalisations des ONGD dans les onze provinces du pays. Les ONGD facilitent la réalisation des interventions comme les suivantes : sécurité alimentaire : construction des fermes-pilotes d'élevage du petit et du gros bétail, vulgarisation et distribution des semences améliorées, installation des cantines d'approvisionnement des paysans en biens de première nécessité, prise en charge des paysans en biens de première nécessité, prise en charge alimentaire des personnes en difficultés, culture des champs collectifs,

· Infrastructures communautaires : installation des moulins à manioc, construction des salles de classes, des centres hospitaliers, des sources d'eau potable, des orphelinats et autres maisons familiales en matériaux durables,

· Infrastructures de base : réhabilitation manuelle des routes de desserte agricole, des ponts, des bacs

· Femme et développement : créations des noyaux Femme et Développement, intégration des femmes dans les organisations paysannes, implantation des ateliers de technologies appropriées, renforcement des capacités de femmes

· Santé équipement des hôpitaux secondaires et création des centres hospitaliers, amélioration des soins préventifs et curatifs, campagne contre les maladies transmissibles et le VIH/SIDA ainsi que la prise en charge des malades et orphelins du SIDA, promotion de la médecine naturelle », installation des citernes d'eau,

· Education civique animation thématique et formation/sensibilisation (gestion de type démocratique, approche Genre, droits humains, résolution pacifique des conflits, promotion des droits de la femme et de l'enfant), plaidoyer (scolarisation des filles)

· Formation et information centres de documentation, distribution des ouvrages scolaires, productions des émissions radio et télévisées, micro crédit, alphabétisation, installation des radiophonies

En dépit de ces nombreuses interventions sur terrain, les défis à relever demeurent nombreux. La création du CNONGD a été consacrée le 20 décembre 1990. Il est le fruit de la volonté de regroupement, de concertation tant au niveau national que provincial des ONGD.

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3.5. LA LOI CADRE DES ONGD

Le régime des ONGD en RDC est régi par la loi n°004/2001 du 20juillet 2001 portant Dispositions générales applicables aux Associations Sans But Lucratif et aux Etablissements d'Utilité Publique.

Cette loi (1) stipule en son article 35 du Titre I, chapitre III : « Est réputée Organisation Non Gouvernementale (ONG) en sigle, l'association sans but lucratif dotée de la personnalité juridique dont l'objet concourt au développement social, culturel et économique des communautés locales »

La même loi stipule en ses articles 1 et 2 du même Titre, chapitre I : « l'Association Sans But Lucratif est celle qui ne se livre pas à des opérations industrielles ou commerciales, si ce n'est à titre accessoire, et qui ne cherche pas à procurer à ses membres un gain matériel ».

L'Association sans but lucratif est de par sa nature et son objet soit :

· Une association à caractère culturel, social, éducatif ou économique

· Une organisation non gouvernementale, en sigle ONGD

· Une association confessionnelle

3.6 FONCTIONNEMENT DES ONGD

Le fonctionnement des ONGD est défini dans le code de conduite des ONGD de la RD Congo réalisé par le PREFED. Il prévoit quatre organes, à savoir :

· L'Assemblée Générale(AG),

· Le Conseil d'Administration (CA),

· Le Bureau Exécutif (ou Comité Directeur ou de Coordination) et

· La Commission de Contrôle (ou Commissariat au compte).

1) L'Assemblée Générale

Elle est l'organe suprême de l'ONGD et a les pouvoirs les plus larges pour poser ou approuver tous les actes intéressant l'association. Elle définit, discute et oriente sa politique générale. Elle se compose de tous les membres effectifs dont chacun dispose d'une voix lors des prises de décisions. Elle se réunit en principe en session ordinaire une fois par an, au courant du premier trimestre.

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2) Le Conseil d'Administration

Il a pour mission de veiller à l'exécution des décisions et recommandations de l'Assemblée Générale. Il prend en dehors des sessions de l'Assemblée Générale, toutes les mesures conservatoires susceptibles de promouvoir l'objet social de l'ONGD. Il se réunit en session ordinaire ou extraordinaire conformément aux délais fixés par les statuts de l'association

3) Le Bureau Exécutif

Il est l'organe permanent et de gestion quotidienne de l'ONGD. Il assure l'exécution des décisions et recommandations de l'Assemblée Générale et du Conseil d'Administration. On l'appelle aussi le Secrétariat Exécutif, ou le Secrétariat Général, le Bureau Exécutif ou la Coordination. Il est dirigé par un directeur (ou coordinateur, secrétaire général). Celui-ci forme avec son équipe exécutive le staff technique de l'association. Les membres sont considérés comme des employés régis à la fois par le Code de Travail et le règlement administratif de l'ONGD. Le directeur est membre ex-officio du Conseil d'Administration. Il participe aux réunions sans voix délibérative mais avec voix consultative.

4) La Commission de Contrôle

Il est l'organe de contrôle, de gestion des ressources humaines, matérielles et financières de l'ONGD. Il assure la certification des comptes et dispose pour cela d'un pouvoir illimité de surveillance et de contrôle sur toutes les opérations financières de l'association. Il rend compte à l'AG. Il est animé par des personnes élues parmi les membres effectifs justifiant de qualifications et d'expériences en matière financière, comptable ou d'audit. Il se réunit en principe une fois l'an au courant du dernier trimestre avant la tenue de l'AG.

3.7 PERSONNALITE JURIDIQUE DES ONGD

3.7.1 Clarification du concept

Chaque ONGD doit se conformer à la législation en vigueur en RD Congo qui réglemente la vie des mouvements associatifs. Celle-ci leur octroie la personnalité juridique. En ayant la personnalité juridique, l'ONGD acquiert des droits et des obligations au même titre d'une personne physique.

L'acquisition de la personnalité juridique permet à une ONGD de devenir un groupement qui constitue une individualité par rapport à ses membres et aux autres groupements. Une ONGD dotée de la personnalité juridique est, en droit, capable d'avoir des biens propres, une volonté propre, distincts de ceux de ses membres.

? La mise en place des structures pour formellement se conformer à la loi sans pour autant se soucier de les faire fonctionner correctement. Ce

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3.7.2 Procédures et conditions d'octroi de la personnalité juridique

L'obtention de la personnalité juridique d'une ONGD se fait sur déclaration adressée au Ministre ayant dans ses attributions le secteur des activités visé. Après examen de la déclaration et des statuts annexés, le Ministre ayant dans ses attributions le secteur d'activité visé, octroie une autorisation provisoire de fonctionnement.

Selon l'article 63, Section II de la loi OO4/2001du 20 juillet 2001, la personnalité juridique est octroyée par arrêté du Ministre de la justice après avis favorable du Ministre ayant dans ses attributions le secteur d'activités.

L'article 5 stipule : « En attendant l'obtention de la personnalité juridique, l'avis favorable du Ministre ayant dans ses attributions le secteur d'activité visé vaut autorisation provisoire de fonctionnement. En ce qui concerne les associations sans but lucratif enregistrées en province, l'autorisation provisoire est accordée par le Gouverneur de province. L'autorisation provisoire a une validité de six (06) mois ; passer ce délais, la personnalité juridique est sensée être octroyée. Dans ce cas, le Ministre de la Justice est tenu de délivrer l'arrêté portant octroi de la personnalité juridique dans le mois qui suit. »

3.8 DIFFICULTES DE FONCTIONNEMENT

3.8.1 Obtention de la personnalité juridique

De nombreuses ONGD ne disposent pas encore de la personnalité juridique mais possèdent un acte de reconnaissance délivré par l'autorité politico administrative de l'entité d'où elles exercent leurs activités. Les raisons ci-après sont à la base de cette situation selon le CRONG :

? La loi n° 004/2001 est encore très récente, pas encore bien connue du large public et elle est postérieur à la création de nombreuses ONGD

? La lourdeur administrative et le cout élevé des démarches ne facilitent pas

l'obtention de la personnalité juridique, surtout pour les structures de l'intérieur 3.8.2 Difficultés d'application des prescrits de la loi cadre

De nombreuses ONGD se dotent de Statuts et Règlement intérieur aux fins de pouvoir remplir les formalités d'obtention de l'autorisation de fonctionnement qui finit dans plusieurs cas à tenir lieu de personnalité juridique. Toutefois, la réalité d'application de la loi cadre se heurte à des difficultés majeures :

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qui favorise l'improvisation dans le fonctionnement et une navigation à vue des organes.

? L'application stricto sensus des prescrits de la loi sans adéquation avec la spécificité du contexte de l'organisation. Ce qui donne lieu à des blocages de fonctionnement dus à des lourdeurs.

? L'établissement de trop de règles. Si elles sont strictement observées, elles tuent la vie et étouffent la créativité. Un groupe n'est vivant que si chacun y trouve de l'espace pour sa spontanéité et sa créativité.

3.9. METHODES, MODE DE DISPOSITION ET TECHNIQUES

3.9.1. METHODES

3.9.1.1. Du choix de la méthode de notre étude

Nous avons vu qu'il existe un éventail de méthodes pour réaliser une étude quelconque par un chercheur.

Pour la présente « Etude de la problématique de l'efficacité des organisations non gouvernementales de développement (ONGD) aux Kasaï oriental, cas du district de TSHILENGE », nous avons choisi la « méthode de FISCHER ».

D'après J.E.OPSOMER (Op.cit. 1937, p.16), la méthode de FISCHER est réputée antérieure à 1925 et son auteur lui avait donné le nom de l'Analyse de la «Variance».

Les principaux modes de disposition des essais (études) sont :

? En « Blocs à répartition au hasard » (Randomised blocs) et,

? En « Carré Latin » (Latin Square)

Outre la méthode de Fischer, nous avons fait aussi recours aux méthodes ci-après :

Méthode historico-comparative

Nous a servi à récolter les données sur les ONGD dans le District de

TSHILENGE à partir des documents au Conseil National des organisations Non

Gouvernementales de développement «CNONGD» en sigle

Méthode descriptive

Elle nous a permis d'exploiter quelques documents qui ont existé dans le cadre du

mouvement associatif.

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Méthode analytique

Nous a permis de mieux comprendre les principes qui soutiennent les phénomènes constatés et de mieux cerner leur interrelation.

3.9.2. MODE DE DISPOSITION ET ESPRIT DE CALCULS

3.9.2.1 Mode de disposition

Pour notre Mémoire, nous avons opté pour le mode de disposition en blocs à répartition au hasard.

3.9.2.2. Esprit de calculs

Pour mesurer la dispersion ou variation autour de la Moyenne, nous nous sommes résolus de calculer la « Déviation Standard» qui est la racine carrée du carré moyen des déviations de la moyenne, d'après la formule donnée par J.E.OPSOMER (Op.cit. 1937, p.4):

= #177; ,

Ou : ? représente le signe de sommation ; d les déviations ou écarts de la moyenne ; n le nombre d'observations.

Dans l'optique de cette formule, nous tenons à relever que notre nombre d'observations étant restreint, nous avons opté comme diviseur n-1 comme le recommande J.E.OPSOMER (Idem, 1937, p.5) et la modification donne la formule :

s = #177;

Le symbole « s » permet d'établir la distinction avec la Déviation Standard calculée suivant la formule originale dans d'autres domaines de recherche, la formule modifiée s'appliquant, d'après J.E.OPSOMER (Ibidem 1937, p.5) en expérimentation agricole.

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3.9.3 TECHNIQUES CHOISIES POUR L'ETUDE 3.9.3.1 Du choix des techniques pour notre étude

Pour notre mémoire, nous avons choisi entre autres les techniques suivantes : La technique d'observation

La technique d'observation est celle qui nous a poussé à initier le sujet du présent Mémoire. En effet, en notre double qualité de Coopérant d'une Agence de développement, BROEDERLIJK DELEN « BD » en sigle et inscrit à l'Université Francophone de Grands Lacs, l'observation sur les organisations non gouvernementales de développement « ONGD » nous ont permis d'activer cette technique et de constater les faiblesses dans le fonctionnement et la gestion de ces dernières.

La technique documentaire

Cette situation nous a poussé à nous ressourcer auprès des institutions publiques et plates-formes des ONGD pour recueillir les informations nécessaires à la rédaction de notre Mémoire.

La technique d'interview

Cette technique nous permis d'entrer en contact avec certains acteurs pour recueillir directement les informations. Pour ce faire, nous avons été amené à procéder par un petit questionnaire ouvert pour récolter directement les informations.

La technique statistique

La technique de la statistique nous a permis de prélever sur un échantillon les données, les rassembler pour les comparer après les procédés de calculs.

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CHAPITRE 4. PRESENTATION, ANALYSE, INTERPRETATION ET DISCUSSION
DES RESULTATS

4.1 PRESENTATION DES DONNEES

Notre étude est menée sur chacun des cinq (5) territoires qui composent le District

de TSHILENGE.

Sans distinction de volume, mais en raison de son importance dans la contribution

au bon fonctionnement et à la bonne gestion pour la bonne gouvernance, chaque document en étude de l'efficacité d'une ONGD se présente comme suit :

? Statuts(S)

? Règlement intérieur (R)

? Manuel des procédures (M) et

? Job description(J).

Le tableau ci-après nous permet de présenter la situation des acteurs non étatiques dans le

district de TSHILENGE, selon TRANSEC (1)

Tableau 2: Situation des ANE dans le District de TSHILENGE

N°	TERRITOIRES	NOMBRE DES ANE/ THEMATIQUE
		Sante	Environ Ress.Nat.	Dév.hum Séc.Alim	infrast	Droits/H Démocratie	Autres	Totaux
1	KABEYA KAMUANGA	2	2	14	-	2	2	22
2	KATANDA	-	-	-	-	-	-	0
3	LUPATAPATA	-	-	-	-	-	-	0
4	MIABI	4	-	13	-	2	2	21
5	TSHILENGE	-	-	11	1	-	2	14
TOTAL DISTRICT		6	2	38	1	4	6	57

Source : notre enquête de terrain réalisée

Eu égard à ce qui précède, les documents exploités au Conseil National des Organisations Non Gouvernementales de Développement (CNONGD) et au Foyer de Développement Agricole (FODAGRI) n'ont pas repris les Territoires de KATANDA et LUPATAPATA.

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Devant cette situation, nous nous sommes rendus au chef-lieu du District de TSHILENGE pour confirmer ou infirmer ces informations, mais sans succès. La poursuite des efforts dans les territoires concernés nous a fait révéler pour chaque territoire une ONGD dont :

? KATANDA : Union des producteurs et éleveurs de KATANDA « U.P.E.KA »/ONGD

? LUPATAPATA : Solidarité pour le développement de
TSHILUNDE « SODETSHI »/ONGD

Cette recherche nous a permis non seulement de porter à 59 le nombre des ONGD pour le District de TSHILENGE et constituer ainsi notre échantillon d'étude dont les données d'investigation sont consignées dans le tableau suivant, mais aussi de découvrir la faiblesse d'initiative d'actions de développement à la base dans les territoires de KATANDA et LUPATAPATA.

Tableau 3: Situation de l'échantillon d'étude et des données des documents étudiés

N°	TERRITOIRES ET ONGD choisies au hasard	DOCUMENTS EN ETUDE
		Statuts (S)	Règlement Intérieur (R)	Manuel des procédures (M)	Job description (J)
I	KABEYA KAMUANGA
	1. PRODEK	x	x	x	x
	x	x	-	-
	x	x	-	-
	x	x	-	-
II	KATANDA
	1. UPEKA	x	x
III	LUPATAPATA
	1. SODETSHI	x	x	-	-

¹TRANSEC 2008, Projet d'appui au renforcement des ANE, RDC-9ACPZR015, Cartographie des Acteurs Non Etatiques en République Démocratique du Congo. Tome II, Répertoire des ANE 2008, Web site : www.projet-ANE.org [e-mail], Tél. : [phone], Avenue des sénégalais-Gombe/Kinshasa.

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	4.
IV	MIABI
	1. PROLIDI	x	x	-	-
	x	x	-	-
	x	x	-	-
	x	x	-	-
V	TSHILENGE
	1. FODEC	x	x	-	-
	2. ALAPIST	x	x	-	-
	3. TACOFEM	x	x	-	-
	4. UDPCT	x	x	-	-
TOTAL		14	14	1	1

Source : Notre enquêté de terrain réalisée auprès de chaque ONGD, en mai 2011

Nous tenons à relever que la croix symbolise la possession par l'ONGD du document.

Commentaire :

Sur base de la situation des ANE (ONGD) contenue dans le tableau n°2 présentant le nombre des ONGD dans le District de TSHILENGE avec 57 ONGD auxquelles nous avons ajouté deux à raison d'une ONGD par territoire de KATANDA et de LUPATAPATA, nous présentons de notre étude avec les données exprimées en pourcents de chaque document pour l'Analyse des données.

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4.2 ANALYSE DES DONNEES DE L'ETUDE

4.2.1 Technique d'analyse pour la présente étude :

4.2.2 PROCEDES DE CALCULS

4.2.2.1. Totaux et Moyennes

Tableau 4: Totaux et Moyennes

BLOCS OU TERRITOIRES	DOCUMENTS EN ETUDE ET COTATIONS EN POURCENTS
	S	R	M	J	TOTAUX TERRITOIRES	MOYENNES TERRITOIRES
I	100	100	25	25	250	62,50
II	100	100	0	0	200	50,00
III	100	100	0	0	200	50,00
IV	100	100	0	0	200	50,00
V	100	100	0	0	200	50,00
TOTAUX DOCUMENTS	500	500	25	25	1050 GRAND TOTAL 52,50 MOYENNE GENERALE
MOYENNES DOCUMENTS	100	100	5	5
EFFICACITE ONGD	295	295	14,75	14,75

A la lumière du tableau ci-dessus, nous pouvons faire relever que sur 59 ONGD du District de TSHILENGE, le degré d'efficacité est élevé pour les documents : Statuts et Règlement Intérieur et très faible pour les autres documents : Manuel de procédures et Job description.

Cette étape de procédés nous permet de calculer les Sommes des carrés des Déviations pour mesurer la dispersion du degré de l'efficacité des ONGD dans le fonctionnement et la gestion pour la bonne gouvernance.

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4.2.2.2. Calculs des Sommes des Déviations

Tableau 5: Calcul de la Somme des carrés des Déviations Totale ou de la Somme des Carrés des
Déviations des efficacités des ONGD de la Moyenne Générale 52,5

EFFICACITES DES ONGD	DEVIATIONS + -	d2
100	47,5	2256,25
100	47,5	2256,25
25	27,5	756,25
25	27,5	756,25
100	47,5	2256,25
100	47,5	2256,25
0	52,5	2756,25
0	52,5	2756,25
100	47,5	2256,25
100	47,5	2256,25
0	52,5	2756,25
0	52,5	2756,25
100	47,5	2256,25
100	47,5	2256,25
0	52,5	2756,25
0	52,5	2756,25
100	47,5	2256,25
100	47,5	2256,25
0	52,5	2756,25
0	52,5	2756,25
TOTAL	475 475	46125,00

La somme des déviations positives et négatives étant égale, il ressort que les calculs sont corrects.

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Tableau 6: Calcul de la Somme des Carrés des Déviations des Territoires (blocs) ou de la Somme
des Carrés des Déviations des Moyennes des Territoires de la Moyenne Générale 52,5

EFFICACITES DES ONGD	DEVIATIONS + -	d2
62,5	10	100,00
50,0	2,5	6,25
50,0	2,5	6,25
50,0	2,5	6,25
50,0	2,5	6,25
TOTAL	10 10	125,00

125 X 4 = 500

Nous tenons à faire remarquer que la Somme des Carrés des Déviations Territoires est à multiplier par 4, parce que chaque moyenne de Territoire provient de 4 parcelles (chaque Territoire comme bloc contient 4 documents) qui ont fait l'objet d'étude de ces documents dont :

? Deux documents de base (Statuts et Règlement Intérieur) ;

? Deux documents de gestion (Manuel des procédures et Job description).

Tableau 7: Calcul de la Somme des Carrés des Déviations documents ou de la Somme des Carrés des Déviations des moyennes des documents de la Moyenne Générale 52,5

EFFICACITES DES ONGD	DEVIATIONS + -	d2
100	47,5	2256,25
100	47,5	2256,25
5	47,5	2256,25
5	47,5	2256,25
TOTAL	95 95	9025,00

9025,00 X 5 = 45125

La Somme des Carrés des documents est à multiplier par 5, parce que chaque moyenne de Territoire est calculée sur 5 sites (chaque document étant répété 5 fois)

Avec toutes ces Sommes des Déviations, nous pouvons maintenant dresser le tableau de l'analyse de la variance pour pouvoir établir ou non l'efficacité des ONGD dans le District de TSHILENGE.

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4.2.2.3 Analyse de la Variance

Tableau 8: Analyse de la Variance

VARIATION	°F (*)	SOMME DES CARRES DES DEVIATIONS	VARIANCE	RAPPORT DES VARIANCES
				TROUVE	THEORIQUE
TOTALE	19	46125			P 0,01
TERRITOIRES	4	500	125	3,00	3,80
DOCUMENTS	3	45125	15042	358,143	5,95
ERREUR	12	500	42
EXPERIMENTALE

Il ressort de cette analyse de la variance que le critère « x » ou rapport des variances ne montre pas que la Variance Territoires est significative au niveau de probabilité P 0,01.

Ceci nous permet d'indiquer que les différences d'efficacité entre les différents Territoires ne sont pas significatives. Qu'en d'autres termes, les différents Territoires connaissent la même difficulté.

Dans cette optique, nous pouvons affirmer sur cette base que la disposition de notre étude n'a pas été heureuse, car ayant permis d'éliminer une part notable du terrain qui aurait pu influencer l'existence d'une efficacité en faveur de l'un ou l'autre.

La variance pour document étant significativement supérieur à la variance erreur, notre étude peut être considérée comme significative. Dans ce cas, nous pouvons poursuivre les calculs comme suit.

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+ La déviation standard : s

s = #177;			= #177;

Nous pouvons déduire qu'à ce degré, la précision de notre étude est appréciable

s = = 6,48

+ L'erreur moyenne de la moyenne : m

m= #177; = #177;

_{1 0 0.2} , _{8 9}

_{5 2, 5}

= #177;

m= = 2,89

+ L'erreur moyenne en pourcentage de la moyenne, comme mesure du degré de

précision (pour chaque moyenne)

m% =

m% =

= 5,5%

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+ L'erreur moyenne de la différence entre deux moyennes

J.OPSOMER (Op. cit.1937, p.7) renseigne que le but des essais agricoles est de comparer diverses variétés ou traitements et que pour cela, il est donc nécessaire de comparer leurs moyennes et de juger si la différence est significative.

Il est donc posé comme base :

mD = #177; ,

= #177; m x

= #177;

mD = = 4,1 degré d'efficacité

+ Différences significatives

Les différences significatives sont calculées aux niveaux de probabilité P0.01 et

P0.05 pour chercher les valeurs de « t » dans la table de « t » de FISCHER, cité par J.OPSOMER (Idem 1937, pp.78-79).

P0.01 t = 3,055

4,1 x 3,055 = 12,53 degrés d'efficacité pour 20 ONGD

12°F Ou 36,96 degrés d'efficacité de 59ONGD
P0.05 t = 2,179

4,1 x 2,179 = 8,93 degrés ou 26,36 degrés d'efficacité de 59 ONGD du District de TSHILENGE

+ Moyennes des documents en étude : Statuts (S) : 100

Règlement Intérieur (R): 100 Manuel des Procédures (M) : 5 Job description (J) : 5

Moyenne générale(Mg) : 52,5

Au niveau de la probabilité P 0.01 ou t = 3,055, la plus petite différence significative selon FISCHER cité par J.E.OPSOMER (Op.cit.1937, p.24) devient

- 45 -

- P0.01 t = 3,055

4,1 x 3,055 = 12,53/20 ONGD ou 36,96 degrés d'efficacité de 59 ONGD du District de TSHILENGE

La plus petite différence significative nous amène à recourir au calcul des différences entre deux moyennes pour pouvoir établir la ou les comparaisons avec la plus petite différence significative et dégager s'il y a efficacité ou pas entre la détention des différents documents.

? Résultats obtenus

Il importe pour nous de faire remarquer que :

? Les documents (S) et (R) sont égaux en ce qu'ils possèdent chacun la cote moyenne de 100 et que les documents (M) et (J), la cote moyenne de 5.

? Dans tous les cas, il n'y a une différence entre deux moyennes desdits documents (S et R) et (M et J)

1ère série des différences entre deux Moyennes

	a)	S-M= 100-5 = 95			< 12,53
b)	S-Mg=100-52,5	=		47,5	>12,53
2ème série :
	a)	R-Mg=100-52,5		=	47,5	> 12,53

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4.3. INTERPRETATION DES RESULTATS DE L'ETUDE

Notre recherche, problématique de l'efficacité des ONGD au Kasaï oriental, cas du District de TSHILENGE a été basée sur les quatre documents fondamentaux à savoir :

? Les Statuts

? Le Règlement Intérieur

? Le manuel de procédures

? Le Job description.

Il ressort de cette étude qu'après la récolte, le traitement et l'analyse des données, les procédés

de calculs ont donné les résultats dont l'interprétation suivante :

1) Les Statuts et le Règlement Intérieur n'ont pas présenté entre eux de différence dans leur moyenne, car ces documents sont détenus par toutes les ONGD qui ont fait l'objet de notre investigation dans le District de TSHILENGE.

2) Les Statuts et le Règlement Intérieur ont présenté des différences hautement significatives aux manuels de procédures et Job description par rapport à la plus petite différence significative au niveau de probabilité P 0,01.

3) Le Manuel de procédures et Job description n'ont pas présenté de différence significative entre eux

4) La Moyenne Générale a présenté une différence hautement significative au Manuel de procédures et au Job description.

5) Les Statuts et le Règlement Intérieur ont présenté une différence hautement significative à la Moyenne Générale des documents étudiés.

En effet, les résultats ici interprétés nous amènent à la discuter du constat de la problématique de l'efficacité des ONGD au Kasaï Oriental, cas du District de TSHILENGE.

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4.4. DISCUSSION DES RESULTATS

Après l'examen de la problématique de l'efficacité des ONGD de la province du Kasaï Oriental, nous formulons des critiques que nous considérons comme notre modeste contribution dans le cadre de la réflexion sur ce thème qui reste encore un grand chantier à explorer.

Ces critiques porteront sur l'impact de l'existence de chaque type de document sur l'efficacité et sur les mesures à prendre pour améliorer l'efficacité des ONGD

Les Statuts et Règlement Intérieur

a) Les ONGD de TSHILENGE disposent toutes d'une autorisation provisoire de fonctionnement provisoire qui donne lieu à une personnalité juridique

b) Elles ont par conséquent des Statuts et Règlement Intérieur qui sont des conditions préalables à l'obtention de l'autorisation de fonctionnement.

c) Ces documents de base nous ont paru ne pas connaître une application effective, car non adaptés au contexte spécifique des ONGD auxquelles ils ne permettent pas de réunir les conditions nécessaires à une bonne organisation et à un bon fonctionnement. Le Manuel de procédures et Job description

a) Les Manuels de procédures ne sont pas disponibles au sein de la plupart des ONGD

b) L'intérêt de ces documents n'est généralement pas bien perçu par les ONGD qui par ailleurs ignorent les procédures d'élaboration

c) Les ONGD ne disposent alors pas de principes et procédure de gestion clairement définis, ce qui donne lieu à des problèmes de transparence de gestion.

Notre hypothèse principale selon laquelle : «La mauvaise compréhension par les ONGD de l'intérêt du Manuel de procédure, du Job description et la non exigence de ces documents par les autorités compétentes lors de l'octroi de l'autorisation de fonctionnement provisoire seraient à l'origine du manque d'efficacité dans leur fonctionnement et leur système de gestion dans le District de TSHILENGE » est confirmé par ces résultats.

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CONCLUSION GENERALE ET CONTRIBUTION DE L'ETUDE 1. CONCLUSION GENERALE

Ce travail a porté sur la Problématique de l'efficacité des ONGD de la Province du Kasaï Oriental », cas du District de TSHILENGE. Cette recherche a été menée dans l'objectif de contribuer tant peu soit-il au redressement de l'efficacité des ONGD a fin de leur permettre de répondre aux attentes des populations pour un développement à la base étant donné qu'elles sont les principaux vecteurs de développement dans les zones l'état n'est pas en mesure d'accéder pour plusieurs raisons telles que : inaccessibilité géographique, manque de ressources (financières, matérielle, et humaines), absence de politiques cohérentes, etc.

En vue de bien cerner la problématique de notre recherche, nous sommes passés par une série des questions dont:

? Que peut-on faire pour amener les ONGD de TSHILENGE à élaborer et appliquer leur Manuel de procédure et Job Description pour renforcer leur fonctionnement et améliorer leur système de gestion ?

? A quoi est dû le manque de disponibilité des documents fondamentaux de gestion ?

? L'existence de manuel de procédure et Job description a-t-elle un impact sur le renforcement du fonctionnement et du système de gestion d'une ONGD?

Les hypothèses ont été formulées de la manière suivante :

V' La mise en place d'un modèle de manuel de procédure de gestion ainsi qu'un business
plan (plan d'affaire) et un atelier de formation sur ces derniers en faveur des ONGD serviraient au renforcement de capacité et à l'efficacité des ONGD dans le district de TSHILENGE

V' La mauvaise compréhension par les ONGD de l'intérêt du Manuel de procédure, du
Job description et la non exigence de ces documents par les autorités compétentes lors de l'octroi de l'autorisation de fonctionnement provisoire seraient à l'origine du manque d'efficacité dans leur fonctionnement et leur système de gestion dans le District de TSHILENGE.

V' Si le manuel de procédure et le job description seraient disponibles, adaptés et
correctement appliqués au contexte de l'ONGD au niveau d'organisation, de fonctionnement, des capacités des membres de l'organisation ; permettraient d'avoir de meilleures conditions de fonctionnement et de gestion au sein de l'organisation.

- 49 -

En effet, après analyse et interprétation des résultats de notre recherche, il nous revient de confirmer que, dans le District de TSHILENGE, la mauvaise application des Statuts et Règlement Intérieur conjuguée à l'absence des documents essentiels de gestion d'une ONGD (Manuel de procédures et Job Description) ont pour conséquence des problèmes d'inefficacité en termes de : (i) absence de bonne gouvernance associative, (ii) manque de transparence de gestion des ressources, (iii) manque de professionnalisation dans la conduite des affaires de développement. Cette insuffisance d'efficacité entraine que les ONGD perdent leur crédibilité aux yeux des partenaires (Bailleurs de fonds, groupes cibles, adhérents) et met en péril leur existence.

Ceci revient à confirmer notre hypothèse selon laquelle : La mauvaise compréhension par les ONGD de l'intérêt du Manuel de procédure, du Job description et la non exigence de ces documents par les autorités compétentes lors de l'octroi de l'autorisation de fonctionnement provisoire seraient à l'origine du manque d'efficacité dans leur fonctionnement et leur système de gestion dans le District de TSHILENGE.

2. CONTRIBUTION DE L'ETUDE

Dans le but de contribuer à l'efficacité des ONGD dans le district de Tshilenge, nous sommes proposés de mettre en évidence ce que doit être et contenir un manuel de procédure de gestion ainsi qu'un business plan.

1. La Gestion Financière

La gestion financière est un art qui met en oeuvre les méthodes de manipulation, de prévision, de contrôle et de recherche des ressources financières d'une organisation.

Ses objectifs spécifiques sont les suivantes :

? Assurer au moindre cout le financement des investissements et plus généralement de l'ensemble des emplois ;

? Gérer la trésorerie en maitrisant les recettes et les dépenses de façon à assurer la solvabilité de l'organisation.

Le manuel doit comporter les modules suivants.

- L'élaboration du budget ; - Le plan de trésorerie ;

- L'analyse de la situation financière ;

- Le contrôle financier

- 50 -

- Le rapport financier

- La recherche de financement.

2. La Gestion Comptable

Une comptabilité inadéquate est une des causes principales de la faillite des petites organisations du district de TSHILENGE au Kasaï-Oriental. Le constat est que les responsables des ONGD, rares se souviennent souvent de suivi de leurs activités et ils sont surpris de constater qu'ils ne peuvent plus faire face à leurs engagements financiers. Ces lacunes s'expliquent par la négligence ou encore par un manque d'information alors qu'en comptabilité, il existe des outils simples et adaptés qui peuvent aider les ONGD à bien gérer leurs organisations.

La comptabilité est une technique qui permet d'analyser et d'enregistrer les opérations économiques de l'organisation afin d'éclairer le gestionnaire dans sa prise de décision.

Cette comptabilité peut contenir les éléments suivants :

- L'élaboration du bilan initial ou d'ouverture ;

- La tenue du livre de caisse et du livre banque ou micro finance(Coopératives) ;

- Le compte d'exploitation ;

- Le journal et le grand livre ;

- Le prix de revient, le résultat, le devis

- La situation finale

- Etc.

3. La Gestion de l'Emploi du Temps

Que doit faire un gestionnaire pour organiser, gérer efficacement ses activités dans le temps ?

D'abord, il doit évaluer rationnellement l'utilisation du temps consacré aux diverses activités (Job Description). Ensuite, il peut utiliser différents outils pour la gestion l'emploi du temps. Il faut donc un journal détaillé des activités, identifier les activités prioritaires par chronologie et par rapport au volume du travail, regrouper les activités similaires pour éviter autant que possibles leur dispersion dans le temps. Utiliser un agenda et élaborer un diagramme de GANTT, établir un horaire et préparer le cahier des charges.

4. La Gestion des Ressources Humaines

Les manuels à produire vont concerner les matières ci-après : - La situation organisationnelle (Cadre organique) ;

- 51 -

- Le recrutement et l'embauche ;

- Le contrat de travail et la rémunération

- L'évaluation du rendement du personnel ;

- Le leader ship situationnel ;

- La conduite des renions

- Le régime disciplinaire ;

- La santé et l'hygiène au travail, dans l'organisation ;

- La gestion du temps

- Etc.

5. La Gestion des Ressources Matérielles

Les ressources matérielles (Immeubles, meubles, Matières premières, Marchandises, Produits finis...) constituent un facteur très important pour toute organisation.

Une bonne utilisation de ces ressources facilite l'atteinte des objectifs. D'où le gestionnaire doit posséder quelle que soit la taille de son organisation les outils pour une bonne gestion. La maitrise de la gestion des stocks et l'équipement demeure essentielle. Les documents comme les fiches de stock, les Kardex, les bons ou bordereau de livraison, de réception, d'expédition et autres s'avèrent indispensables. Pourquoi pas les documents de tenue des inventaires et de calcul des amortissements pour la bonne valorisation des biens.

La liste n'étant pas exhaustive, nous laissons l'ouverture aux ONGD de pouvoir créer d'autres documents pour une bonne gestion efficace et efficiente.

Malgré la production de manuels de procédures et de Job Description, chaque ONGD doit se doter d'un plan d'affaires pour contrôler la réalisation des objectifs stratégiques face à la vision de l'organisation.

A titre illustratif les éléments d'un plan d'affaires d'un projet sont :

1. Le Projet :

- La mission de l'ONGD

- Les objectifs

- Le calendrier des réalisations

2. L'Equipe - Les promoteurs - La structure organisationnelle

- La forme juridique

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- La répartition de la propriété

3. Le Contexte d'affaires

- La localisation

- L'analyse du marché ;

- L'analyse de la concurrence ;

- Les projections

4. Le plan de Marketing

- Les produits

- Le Prix

- La promotion et la force de distribution

- La distribution

5. Le plan des opérations

- L'aménagement

- La production

- L'approvisionnement

- La main d'oeuvre

6. Le plan financier

- Le capital

- Les frais d'établissement

- Le budget de caisse

- Les états financiers prévisionnels

- Les couts et le financement du projet

- Le seuil de rentabilité.

Des outils pratiques d'élaboration de ces documents doivent être mis à la disposition des ONGD : canevas, guide méthodologique, etc.

- 53 -

RECOMMANDATION

Afin de renforcement de la chance d'éligibilité au financement des ONGD, nous avons pensé formuler quelques recommandations :

A. LES STATUTS ET REGELEMENT INTERIEUR

1) Aux Autorités politico administratives

Les structures politico administratives chargées de l'examen des Statuts et Règlement intérieur avant la délivrance de l'autorisation de fonctionnement doivent exiger des documents adaptés aux valeurs, vision, mission, groupe cible des ONGD.

2) Aux Bailleurs des fonds

Les appuis-accompagnement des ONGD pour le renforcement institutionnel et organisationnel doivent être éligibles par les bailleurs de fonds afin de permettre l'élaboration des Statuts et Règlement intérieur plus adaptés et plus cohérents.

3) Aux Acteurs non étatiques

Le processus d'élaboration de ces documents doit se faire avec la participation effective des acteurs concernés afin de leur permettre une variable appropriation.

4) Aux Structures d'encadrement

Des mécanismes de suivi du fonctionnement des ONGD doivent être organisés régulièrement par des structures d'encadrement telles que le CNONG, CRONG, etc. afin de leur prodiguer des conseils techniques nécessaires à leur renforcement, car une bonne application des textes adaptés permet de créer les conditions favorables à un bon fonctionnement des ONGD.

B. LE MANUEL DE PROCEDURES ET JOB DESCRIPTION

1) Aux Autorités politico- administratives

Il serait souhaitable que ces documents figurent parmi les exigences des structures politico- administrative comme condition d'octroi de l'autorisation de fonctionnement.

2) Aux Structures d'encadrement

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3) Aux Acteurs non étatiques

Un suivi de l'application de ces documents doit se faire par les membres des Organisations. Nous pouvons estimer à ce stade que ces quelques suggestions nous permettent d'envisager les annexes qui suivent comme outils pédagogiques.

- 55 -

BIBLIOGRAPHIE

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AMIN, S. : L'impérialisme et le développement inégal, Paris, Ed. de Minuit, 1973 ; AMIN, S. : Le développement inégal, Paris, Ed. de Minuit, 1973 ;

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BAKOLE, W.I. : Chemins de liberté, Kananga, 1979 ;

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PAPE PAUL VI : le développement des peuples, ou populatu progression, 26 Mars 1967.

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Vincent, F (1987) Manuel de gestion pratique, Tome I, II, Paris : IRED et le Harmattan

LEWIS, D. (2003), « Theorizing the Organization and Management of Non-Governmental Development Organizations. Towards a Composite Approach », Public Management Review, vol. 5,

MENDEZ, L.L. (1990), « Les ONGs en Amérique Latine et la promotion du développement populaire », Revue de l'Economie Sociale, vol. XXI, tome 2

II. MEMOIRES

Julie RIJPENS, (2007) structure et GRH des ONG de développement : quand mission et viabilité organisationnelle coexistent (théorie et pratique), DEA Interuniversitaire

Kouassi Jean Patherne Brou : l'élaboration d'un manuel de procédures administratives et comptables d'un projet : cas du projet d'appui à l'enseignement de base du Bas Sassandra au sein du BEP (Bureau d'éxecution du projet)

- 57 -

Mathias Marcel AGOSSOUZA : l'amélioration de la performance des projets de développement par la mise en place du sytème de suivi-évaluation : cas du PNCC (Projet national d'appui au développement conduit par les communautés) université d'Abomey calavi (Bénin)

SOULEYMANE COULIBALY : mise en place du manuel de procédures comptables d'une entreprise commerciale, cas de MCN

IV. AUTRES SOURCES D'INFORMATION

BUREAU DE DEVELOPPEMENT COMMUNAUTAIRE (BDC) : Plan d'action de la réorganisation et spécialisation des Organisations paysannes, au Kasaï Oriental, (31eme CPC), Mbuji-Mayi 2007-2009 ;

DIVISION PROVINCIALE DE L'INTERIEUR, PROVINCE DU KASAI ORIENTAL : Rapport annuel 2009 ;

DIVISION PROVINCIALE DES MINES : Rapport annuel 2009 ; PNUD/UNOPS : Plan d'action triennal, Mbuji-Mayi 1998 - 2000 ;

KABEYA, L.S. : Séminaire de formation sur la planification régionale, ONG/ADEK, Mbuji-Mayi, 2007 ;

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO : Plan triennal Programme national de Relance du secteur agricole et rural, 1998-2000), Ministère de Plan, Agriculture et Elevage, Education nationale, Environnement conservation de la Nature et Tourisme, Province du Kasaï Oriental, Décembre 1997,(Appui PNUD/UNOPS) ;

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO : Document de la Stratégie de Croissance et de Réduction de la Pauvreté, (DSCRP) (2007-2009), trois ans ;

SECRETARIAT GENERAL A L'AGRICULTURE : Développement de l'Agriculture en République Démocratique du Congo, Kinshasa 1970 ;

- 58 -

ANNEXES

- 59 -

Annexe 1 : Carte politique de la RDC

Annexe 2 : Carte politique de la province du Kasai Oriental/ RDC

- 60 -

Annexe 3 : Carte du district de TSHILENGE (mise en evidence jaune)

? Outil 1 : Analyse contextuelle

- Identifier des facteurs extérieurs qui influencent significativement l'organisation et le fonctionnement d'une ONGD

- 61 -

- Déterminer en quoi ces facteurs externes affectent positivement et/ou négativement l'ONGD Schéma 1

Facteurs externes significatifs Influences positives Influences négatives

? Outil 2: Analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

(Forces, Faiblesses, Chances, Risques)

- Identifier des aspects fondamentaux qui caractérisent l'organisation : (But/Vision/Mission, Structuration, Fonctionnement)

- Détecter les facteurs internes de l'organisation et le fonctionnement de l'ONGD.

- 62 -

Schéma 2

Caractéristiques de l'ONGD	Forces Qu'est ce qui a fonctionné ? De quoi sommes- nous fiers ?	Faiblesses Quelles sont les difficultés, obstacles, handicap ?	Chances Quelles possibilités d'amélioration s'offrent à nous ?	Risques Quels dangers nous guettent ?
But/Vision/Mission
Structuration des organes et postes
Fonctionnement

? Outil 3 : Clarification de la structuration de l'ONGD

- Analyser des mandats/composition des organes

- Proposer la restructuration : redéfinition, recomposition des organes et postes Schéma 3

Organes/instances	Structure théorique		Acquis Performances	Limites Insuffisance	Proposition de redéfinit°
	Mandat	Composit°

- 63 -

Outil 4 : Matrice d'analyse documentaire : STATUTS

Schéma 4

Critères	Forces	Faiblesse	Proposition
le titre de l'association, le lieu de son siège et, le cas échéant, la durée pour laquelle elle est créée,
l'objet de l'association : But, Vision, Mission
les moyens de l'association, c'est-à-dire les modalités pratiques de son action,
la composition de l'association : les différentes catégories de membres (membres fondateurs, bienfaiteurs, associés...), les conditions d'adhésion et de radiation
l'organisation de l'association : élection ou non d'organe(s) de direction (conseil d'administration, bureau...), modalités des prises de décisions et de leur exécution,
les ressources de l'association : ressources financières, humaines. Organisation financière et comptable, obligation de transparence
modification et dissolution : modalités, dévolution des biens

- 64 -

Outil 5 : Matrice d'analyse documentaire : REGLEMENT INTERIEUR

Schéma 5

Critères	Forces	Faiblesse	Proposition
*Membership
Critères et qualité de membres
Modalité d'adhésion
Droits et devoir des membres
* Organe 1
Mandat, Mission
Composition
Fonctionnement
* Organe 2
Mandat, Mission
Composition
Fonctionnement
Etc.

- 65 -

Outil 6 : Matrice d'analyse documentaire : MANUEL DE PROCEDURE

Schéma 6

Critères	Forces	Faiblesse	Proposition
Forme de présentation
Gestion budgétaire
Procédures financières
Encaissement des prestations
Règlement des factures
Demande d'achat
Procédure comptable
Gestion des programmes
Gestion Magasin
Gestion Equipement
Règle de sécurité
Autres

Outil 7 : Matrice d'analyse documentaire : JOB DESCRIPTION

Schéma 7

Critères	Forces	Faiblesse	Proposition
Titre du poste
Objectifs
Rapport
Tache
Documents
Renseignement
Qualité particulière
Condition particulières

- 66 -

Table des matières

DECLARATION I

CERTIFICATION II

EPIGRAPHE III

IN MEMORIUM IV

DEDICACE V

REMERCIEMENTS VI

RESUME DU TRAVAIL VII

ABSTRACT VIII

SIGLES ET ABREVIATIONS IX

LISTE DES TABLEAUX XI

CHAPITRE 1 INTRODUCTION GENERALE - 1 -

1.1 CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE - 1 -

1.2. HYPOTHESES - 2 -

De ces questions, nous émettons deux hypothèses : - 2 -

1.3. OBJECTIFS DU TRAVAIL - 2 -

1.3.1 Objectif général - 2 -

1.3.2 Les objectifs spécifiques - 3 -

1.4. CHOIX ET INTERET DU SUJET - 3 -

1.4.1 Choix du sujet - 3 -

1.4.2. Intérêt du sujet - 3 -

1.5. DELIMITATION DU TRAVAIL - 4 -

1.5.1 Délimitation temporelle - 4 -

1.5.3 Délimitation spatiale - 4 -

1.6. Subdivision du travail - 5 -

1.7. DIFFICULTES RENCONTREES. - 5 -

CHAPITRE 2. REVUE DE LA LITTERATURE - 6 -

2.1 DEFINITION DES CONCEPTS CLES - 6 -

2.1.1 Organisation non gouvernementale de développement - 6 -

- 67 -

2.1.2 Efficacité	- 7 -
2.1.3 Efficience	- 8 -
2.1.4 Développement	- 9 -
2.2 REVUE DE LA LITTERATURE THEORIQUE	- 10 -
2.2.1 Manuel de procédures dans un ONGD	- 10 -
2.2.2 Job Description	- 11 -
2.2.3 LA PROBLEMATIQUE DE L'EFFICACITE DES ONGD DU KASAÏ ORIENTAL	- 12 -
2.3 REVUE DE LA LITTERATURE EMPIRIQUE	- 14 -
2.4 CADRE CONCEPTUEL	- 15 -
CHAPITRE 3 CONSIDERATION METHODOLOGIQUE - 19 -
3.1 PRESENTATION DU SECTEUR D'ETUDE		- 19 -
3.1.1 BREF APERCU SUR LA PROVINCE DU KASAI ORIENTAL		- 19 -
3.2 LE DISTRICT DE TSHILENGE		- 22 -
3.2.1. Situation géographique		- 22 -
3.2.2. Situation edapho-climatique		- 22 -
3.3 APERCU SUR LES ORGANISATIONS NON GOUVERNEMENTALES DU KASAI ORIENTAL		- 24 -
3.3.1 HISTORIQUE		- 24 -
3.4. LE CONSEIL NATIONAL DES ORGANISATIONS NON GOUVERNEMENTALES (CNONG)		- 25 -
3.4.1. Création		- 25 -
3.4.2. Vision		- 25 -
3.4.3. Mission		- 25 -
3.4.4. Valeurs		- 26 -
3.4.5. Objectifs		- 26 -
3.4.6. Domaines d'intervention du CNONGD		- 27 -
3.4.7. Membres		- 27 -
3.4.8. 0rganisation		- 28 -
3.4.9. Secteurs prioritaires d'intervention des ONGD en rd-Congo		- 28 -
3.5. LA LOI CADRE DES ONGD		- 30 -
3.6 FONCTIONNEMENT DES ONGD		- 30 -
3.7 PERSONNALITE JURIDIQUE DES ONGD		- 31 -
3.7.1 Clarification du concept		- 31 -
3.8 DIFFICULTES DE FONCTIONNEMENT		- 32 -
3.9. METHODES, MODE DE DISPOSITION ET TECHNIQUES		- 33 -
3.9.1. METHODES		- 33 -
3.9.2. MODE DE DISPOSITION ET ESPRIT DE CALCULS		- 34 -
3.9.3 TECHNIQUES CHOISIES POUR L'ETUDE		- 35 -

- 68 -

CHAPITRE 4. PRESENTATION, ANALYSE, INTERPRETATION ET DISCUSSION

DES RESULTATS	- 36 -
4.1 PRESENTATION DES DONNEES	- 36 -
4.2 ANALYSE DES DONNEES DE L'ETUDE	- 39 -
4.2.2 PROCEDES DE CALCULS	- 39 -
4.3. INTERPRETATION DES RESULTATS DE L'ETUDE	- 46 -
4.4. DISCUSSION DES RESULTATS	- 47 -

1. CONCLUSION GENERALE - 48 -

-

-

CONCLUSION GENERALE ET CONTRIBUTION DE L'ETUDE - 48 -

-

-

-

Annexe 1 : Carte politique de la RDC - 59 -

Annexe 2 : Carte politique de la province du Kasai Oriental/ RDC - 59 -

Annexe 3 : Carte du district de TSHILENGE (mise en evidence jaune) - 60 -

2. CONTRIBUTION DE L'ETUDE 1. La Gestion Financière	- 49 - 49
RECOMMANDATION	- 53
BIBLIOGRAPHIE	- 55
ANNEXES	- 58