Memoire Online - Dialogue social comme sourcee de valorisation des ressources humaines et d'amélioration des performances à l'université de Ouagadougou

Les entreprises ont mené ces vingt dernières années, de profondes réformes de leur système de Gestion des Ressources Humaines (GRH). Accroitre la performance de l'entreprise, tout en améliorant le niveau des compétences demeure une préoccupation majeure des responsables d'entreprise. Dans ce contexte, les entreprises et en particulier l'Université de Ouagadougou,se voit obligée d'être proactive et d'entreprendre des actions pour la promotion de son développement, en vue de la formation des compétences. L'une des actions à mener, est l'optimisation de sa gestion du dialogue social, pour assurer un climat social serein, renforcer la confiance entre les différents partenaires, atteindre une performance globale et éviter les éventuels conflits, sachant qu'un conflit social dans une entreprise est, pour son management, une expérience très déstabilisante, voire traumatisante, lorsqu'il n'y est pas préparé. En plus, les coûts induits par un conflit social se comptent fréquemment en millions, sans compter l'impact du conflit sur la culture de l'entreprise et les relations entre les équipes.

Dans toutes les activités de la GRH, le dialogue social est indispensable. Les différentes réformes et les discussions autour de ce sujet en témoignent. En effet, le syndicat autonome des contrôleurs et inspecteurs du travail (SYNACIT) au Burkina Faso, a convié les journalistes le 06 février 2015, à des échanges, autour de la recrudescence des conflits de travail dans les entreprises, due au manque de cadre de concertation et donc de dialogue social, installant un climat délétère. Il a pris comme exemple la société minière de Belahourou (avec environ 300 travailleurs licenciés), de la SODIBO BRAKINA et de la télévision canal3, pour ne citer que ceux-là. Il a affirmé avoir traité 438 conflits individuels pour le seul mois de Janvier 2015, contre 149 pour le mois de janvier 2014.Cet exemple vient prouver, qu'il y a encore des efforts à faire, du côté du dialogue social, tant par les dirigeants d'entreprise, que par les représentants du personnel.

Le dialogue social permet aussi, d'améliorer la performance et la compétitivité, en favorisant l'implication des salariés et leur compréhension des objectifs poursuivis, d'où le choix de notre thème, le dialogue social, comme source de valorisation des ressources humaines et d'amélioration des performances à l'universitéde Ouagadougou. Témoigner à un agent de son utilité et de son apport à l'édification de l'université de Ouagadougou, c'est lui redonner de la valeur et de la motivation pour la performance globale. Comme le montre Maslow¹ au troisième et quatrième niveau de sa pyramide, « la hiérarchie des besoins », l'employé à besoin d'estime, de reconnaissance et surtout, de se sentir membre d'une équipe, partageant les mêmes valeurs. Il ajouta aussi, que l'épanouissement du salarié va croitre, à mesure que l'on monte dans la pyramide des besoins. En même temps, la performance et la productivité du salarié va aussi croitre, à mesure que l'on monte dans la pyramide des besoins toute chose que le dialogue social permet de réaliser.

Mais Pourquoi malgré la tenue des instances officielles à l'U.O, des crises entachent le climat social au sein de l'U.O?

Comment les partenaires sociaux et l'administration de l'U.O, peuvent-ils construire un dialogue social qui puisse accroitre sa performance globale ?

Pour étayer ce thème, notre travail sera fondé sur la méthode analytique, qui consistera à

faire une revue de littérature, afin de mieux cerner les concepts relatifs au thème de recherche, puis de faire l'état des lieux. Pour ce faire, le travail s'articulera en deux (02)

La première partie portera sur l'aspect théorique de notre étude, où nous parlerons du cadre théorique, de la définition des concepts et de la présentation de l'U.O.

La deuxième partie sera consacrée, à l'étude pratique où il sera question d'analyser la pratique du dialogue social à l'U.O, de montrer les conséquences du dialogue social à l'U.O et terminer en proposant des solutions pour son développement.

CHAPITRE I : ASPECT THEORIQUE DE L'ETUDE

Dans ce chapitre, il sera d'abord question du cadre théorique, précisément dans le paragraphe 1, ensuite dans le paragraphe 2, nous apporterons des explications aux notions de notre thème et enfin nous présenterons notre structure qui est l'U.O au Paragraphe 3.

PARAGRAPHE I : CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE

Selon Hubert Landier², «Le dialogue social constitue, à l'heure actuelle, la forme de régulation sociale universelle la plus achevée. Il est au sommet de la pyramide de tous les mécanismes que l'humanité a expérimentés en matière de relation de travail ».Ainsi, il est devenu, en plus et davantage, un outil stratégique de gestion politique pour les gouvernements et un important levier de management, pour les entreprises modernes, qui y ont recours, pour partager et faire épouser leur vision, leurs objectifs, leurs règles de fonctionnement et leurs contraintes à des citoyens - travailleurs qui, à leur tour, sont de plus en plus attentifs, à la pérennité de leur gagne-pain et soucieux de travailler dans des conditions décentes. En effet, la relecture du code du travail le 13 mai 2008, avec la création du conseil national de l'emploi et de la formation professionnelle et la clause de dédit de formation, instituée par ce même code du travail, sont autant de thèmes au coeur de l'actualité de la modernisation et de l'importance du dialogue social. Il est aussi,trop souvent abordé, comme une contrainte légale. Il s'en trouve alors, réduit aux procédures d'information, de consultation et de négociation. Il se transforme alors, en un exercice formel, qui se limite à respecter les obligations légales. La confiance n'y a pas sa place, les échanges évoluent dans le cadre d'un jeu d'acteurs, qui donne trop souvent lieu à la confrontation. Au-delà de cette conception, le dialogue social doit être à la fois pris comme, un outil du progrès économique et social d'une organisation, ainsi qu'un facteur de performance de l'entreprise à travers la coopération, la confiance et l'implication de tous les acteurs. C'est au regard de son apport indéniable à l'efficacité de l'entreprise, que nous avons choisi de porter notre réflexion, sur le thème du dialogue social, comme source de valorisation des ressources humaines et d'amélioration des performances, à l'université de Ouagadougou, afin d'apporter notre pierre à son édification.______________________________________________________________________

L'objectif général de notre étude, est de montrer l'importance du dialogue social, dans le processus de valorisation des ressources humaines et l'amélioration des performances au sein de l'U.O.

A travers l'objectif général, nous formulons quatre objectifs spécifiques qui sont :

- Montrer les éventuelles conséquences d'un dialogue social défectueux à l'U.O

- Proposer des solutions pour la mise en place d'un dialogue social efficace au sein de l'U.O.

Pour répondre aux questions de la problématique, nous partirons de trois hypothèses :

- Les rencontres formelles et informelles permettent la valorisation des Ressources Humaines à l'U.O

- La faible participation du personnel administratif et enseignant ainsi que des étudiants au fonctionnement de l'Université, cause des révoltes.

Le courant des relations humaines met l'accent sur les facteurs physiologiques et la motivation, dans l'activité humaine. Kurt Lewin³, Frederick Herzberg⁴, Abraham Maslow⁵ et Elton Mayo⁶en sont les figures de proue. Ils ont mis en évidence la dynamique de groupe, la pyramide des besoins, les effets positifs du travail en groupe. La motivation psychologique des salariés dans l'entreprise est donc aussi importante que la motivation matérielle. Ces travaux ont montré que l'individu réagi aux situations surtout de façon subjective.

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⁶(1880-1949) est d'origine australienne, chercheur en psychologie industrielle

Selon le Dr Daouda Kouma : « Cette perception de la situation est influencée par l'affectivité mais aussi et surtout par les normes, les forces et le climat du groupe de travail »⁷L'école des relations humaines a également, permis de mieux comprendre d'autres aspects de la réalité organisationnelle. Il ressort de cette étude, que les paramètres non financiers (conditions de travail, relations sociales) jouent un rôle capital dans la motivation et la cohésion du groupe.

Pour rejoindre cette idée de conditions de travail, le think tank patronal « institut de l'entreprise » définit le dialogue social comme, un levier essentiel de la performance des entreprises. Cela prouve que le sujet est porté autant, par les organisations syndicales que patronales. Les discours politiques ne cessent aussi de vanter le dialogue social comme outil au service de la création d'emplois et du développement économique. C'est ainsi, que certains pays comme la France, ne cesse de vanter le modèle allemand, basé sur une forte représentativité des organisations syndicales dans les grandes entreprises, présence syndicale qui était déniée par les employeurs pendant plusieurs années.

Dès lors, certains auteurs comme Lemieux (1998), Lewis (1986), Card et de la Rica (2006), à travers leurs recherches, ont montré que dans les entreprises où la négociation et la présence syndicale est effective, les salaires, l'emploi et les conditions de travail sont meilleurs.

Gittel quant à lui, permet d'illustrer que ce sont les aspects qualitatifs du dialogue social qui sont les plus positifs pour l'entreprise. Il parvient à comparer l'impact de dimensions quantitatives de la structure du dialogue social (présence de syndicats, taux de syndicalisation, etc.) et qualitatives (conflictualité des relations, culture). Il en ressort que ce sont les aspects qualitatifs du dialogue social qui semblent être les plus déterminants, pour tirer vers le haut les performances de l'entreprise.

De ces auteurs, nous pouvons retenir que, le dialogue social est à la fois présenté comme outil du progrès économique et social de l'entreprise. Ce constat semble aujourd'hui faire l'objet d'une véritable prise de conscience. Le point le plus larguant dans toute gestion des RH est lié à la transparence et à l'implication du personnel.

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⁷:Daouda Kouma(2004-2005) COURS DE PSYCHOSOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS, Communication et Journalisme, MAST I, U.O.

Pour cela, il faut l'informer de façon permanente, en temps réel et sans tricherie de la vie de « son » entreprise, des objectifs à atteindre etfavoriser son écoute, etc. Tel sera l'apport de notre étude dans cette réflexion, précisément à l'Université de Ouagadougou.

Le dialogue social est un concept appliqué de manière différente dans chaque pays. Nous allons nous intéresser au dialogue social tel que perçu au Sénégal et aussi au Burkina Faso.

Selon BARRY I.,⁸le dialogue social relève essentiellement de l'éthique. Au cours d'un atelier de mise à niveau de journalistes, sur le dialogue social et le rapport mondial sur les salaires, il déclare que « le problème du dialogue social en Afrique, c'est un problème d'éthique, car le dialogue social doit être fondé sur des valeurs et des principes, sur le respect des engagements, de la parole donnée ».

BARRY I. reconnaît les avancées significatives du Sénégal en matière de dialogue social avec la création du Comité National du Dialogue Social (CNDS). Au cours de l'atelier, il a ajouté que les conditions de réalisation de la concertation sont difficiles à cause de leur culture qui ne leur « permet pas d'aller au fond des choses » et aussi la multiplicité des centrales syndicales et des entreprises.

Au Burkina Faso, le dialogue social a toujours eu un sens dans les activités quotidiennes des sociétés. En témoigne l'arbre à palabre, qui réunissait chaque fois que de besoin les hommes et les femmes pour la résolution des problèmes sociaux. Guidé et dirigé par les sages, l'arbre à palabre permet par des échanges, de trouver des solutions aux difficultés rencontrées. Dans la société moderne, nous avons l'adoption de la Constitution du 02 juin 1991 qui permettait au Burkina Faso d'adhérer à la démocratie, car c'est un système politique qui met en avant la liberté d'expression.

⁸Coordonnateur du programme pour la promotion du dialogue social en Afrique (PRODIAF) en 2011

Ensuite le Conseil Economique et Social (CES), qui regroupe toutes les couches sociales que compose la société, traite des problèmes sociaux et économiques

Les institutions du dialogue social sont souvent définies par leur composition. Elles peuvent être bipartites, tripartites, ou "tripartites plus". Le dialogue social peut désigner un processus tripartite en incluant le gouvernement de manière officielle. Il peut réunir les salariés (ou leurs syndicats) et la direction (de l'université) donc en relations bipartites. La concertation peut être informelle ou institutionnalisée, et elle peut conjuguer souvent ces deux (02) aspects. Le dialogue social peut prendre diverses formes, depuis le simple échange d'informations jusqu'aux formes de concertation les plus abouties : la négociation, la consultation et le partage de l'information.

Le partage de l'information, est l'un des éléments fondamentaux et indispensables au dialogue social effectif. En soi, il n'implique pas de débattre véritablement des questions, ou d'engager une action, mais il forme néanmoins, une partie essentielle des processus par lesquels le dialogue est établi et les décisions sont prises.

La consultation, va au-delà du simple partage de l'information et exige un engagement des parties, au moyen d'un échangede point de vue qui, à son tour, peut déboucher sur un dialogue plus approfondi. Les organes tripartites ou bipartites peuvent, entreprendre des négociations et conclure des accords. Beaucoup d'institutions, utilisent la consultation et le partage de l'information, alors que certaines sont habilitées à conclure des accords plus ou

La négociation collective, est une des formes de dialogue social parmi les plus répandues. Les parties peuvent, engager des négociations collectives au niveau des entreprises, ou aux niveaux sectoriel, régional, national, voire multinational. Elle s'inscrit dans un cadre plus ou moins formalisé, se met en place pour résoudre un problème partagé entre deuxparties et aboutit à un accord qui est un texte provisoire qui cristallise l'engagement des protagonistes. Dans la manière de concevoir la négociation de FLANDERS, A. (1968, p. 15), il appelle négociation « tout échange où les partenaires cherchent à modifier les termes de l'échange, toute relation où les acteurs remettent en cause les règles et leurs relations ».

L'administration est appelée équipe de direction. Elle coordonne les activités administratives et académiques, à travers des directives, des recommandations. Pour FREEMAN & MEDOFF (1984), la présence syndicale contribue à l'amélioration de la productivité du travail. En donnant la possibilité aux salariés d'exprimer leurs insatisfactions, la présence syndicale permet, d'une part, d'améliorer la communication entre les salariés et la direction et, d'autre part, de réduire la rotation du personnel. En outre, la présence syndicale inciterait, selon eux, les dirigeants à améliorer leurs méthodes de gestion. Les syndicats peuvent aussi entraver l'activité de l'entreprise, en contestant les décisions prises par la direction (débrayages, grèves, etc...). Ainsi, la présence syndicale aurait aussi des conséquences négatives, sur la productivité des salariés. Au final, il est théoriquement difficile de prédire les effets de la présence d'organisations syndicales, sur la performance. Pour de nombreux employeurs, la présence d'organisations est synonyme de relations professionnelles et sociales tendues. En revanche, lorsque les syndicats interviennent efficacement en leur faveur, notamment par le biais de la négociationcollective, les employés ont tendance à juger favorablement le climat social. C'est dire que l'instrumentalité syndicale améliore la perception du climat social par les employés.

PARAGRAPHE 2: DEFINITION DE CONCEPTS

Dialogue vient de « dialogus » qui signifie entretien, discussion, en latin.

Social, du latin socialis, a des racines communes avec société. Il renvoie aux rapports entre

des individus, qui ont quelque chose en commun, qui ont un travail à réaliser en commun.

Ø L'Organisation Internationale du Travail (L'OIT)⁹définit le dialogue social dela manière suivante :

« Le dialogue social inclut tous types de négociation, de consultation ou simplement d'échange d'informations entre les représentants des gouvernements, des employeurs et des travailleurs selon des modalités diverses, sur des questions relatives à la politique économique et sociale, présentant un intérêt commun. Il prend la forme d'un processus tripartite auquel le gouvernement participe officiellement ou de relation bipartite auquel le et les chefs d'entreprise (ou les syndicats et les organisations d'employeurs), ou le gouvernement peut intervenir indirectement. Les processus de dialogue social peuvent être informels ou institutionnalisés ou associer ce qui est souvent le cas. Il peut se dérouler au niveau national, régional ou au niveau de l'entreprise. Il peut être interprofessionnel, sectoriel ou les deux à la fois. L'objectif principal du dialogue social en tant que tel est d'encourager la formation d'un consensus entre les principaux acteurs du monde du travail ainsi que leur participation démocratique. Les structures et les processus d'un dialogue social fécond sont susceptibles de résoudre des questions économiques et sociales importantes, de promouvoir la bonne gouvernance, de favoriser la paix et la stabilité sociale et de stimuler l'économie. »

- Se compose d'un ensemble d'acteurs, qui peuvent être publics ou privés, représentants des employeurs, des salariés et des gouvernements,

- Se produit à différents niveaux, national, régional ou au niveau de l'entreprise, interpersonnel ou sectoriel,

Franck Biétry⁷ souligne la difficulté de cerner la notion du dialogue social et propose pour cela de revenir à son étymologie.

Il indique qu'au sens étymologique, « dialogue » vient de «dialogus » qui signifie entretien, discussion en latin. Il précise que ce n'est « qu'au XXème siècle que le vocable renvoie à l'idée de négociation quand il est employé dans les domaines politiques et syndical ». Ainsi, « le dialogue social peut se teinter de toutes les nuances et renvoyer selon les circonstances, à l'information, l'écoute, la consultation, la concertation, la négociation voire la cogestion ».

Selon le code du travail, « le dialogue social est une procédure de concertation, de consultation et d'information des partenaires sociaux avant tout projet de réforme, envisagé par le gouvernement en matière de travail, d'emploi et de formation professionnelle relevant du champ de la négociation nationale et interprofessionnelle ».

⁷: « Les partenaires sociaux, quelle stratégie pour quel dialogue social ? »

Ø Définition selon le ministère de la fonction publique, du travail et de la sécurité sociale du Burkina Faso à travers lesenjeux du dialogue social pour la SCADD

Le dialogue social se présente comme : « une façon efficace d'échanger des informations et de faciliter l'adaptation des points de vue, pour garantir le règlement des différends, l'équité sociale et la mise en oeuvre effective des politiques ».

Quant à nous, nous entendons dans le cadre de ce travail par dialogue social, un cadre de discussion, entre l'ensemble des acteurs de l'Université de Ouagadougou. C'est- à-dire, les responsables de l'Université, le personnel ATOS, le personnel enseignant et les étudiants, par le biais de leur représentant, visant à accroitre leur implication dans l'atteinte des objectifs de l'Université, à travers la prise en compte de leurs points de vue et de leurs conditions de vie et de travail.

Le site des éditions Larousse»¹⁰définitla valorisation comme, l'action de donner de la valeur, plus de valeur à quelque chose ou à quelqu'un ; le fait d'être valorisé.

Selon le dictionnaire des ressources humaines, la valorisation des RH est l'acte par lequel, l'entreprise permet à chacun, homme ou femme, exerçant en son sein, de retrouver sa propre valeur. Cette définition assez simpliste et académique suppose que, l'individu disposait déjà d'une valeur et qu'il l'a perdu depuis.

La Valorisation est aussi synonyme de reconnaissance. Dans ce cas, c'est l'état psychologique des RH, qui se sentiraient utiles à l'entreprise, où elles exercent et où elles se sentiraient comme acteurs faisant partie intégrante de l'environnement professionnel, parce qu'elles sont réellement considérées comme telles.

C'est l'ensemble des personnels, vus sous l'angle de leurs compétences. C'est aussi l'ensemble des personnes, qui composent une entreprise et qui sont gérées, par un responsable des ressources humaines.

Le dictionnaire français définit la performance comme un exploit, une prouesse remarquable.

Le concept de performance intègre d'abord la notion d'efficacité, c'est-à-dire l'idée d'entreprendre et de mener une action à son terme. La performance, consiste à obtenir un certain résultat, conformément à un objectif donné.

En résumé, la performance renvoie à la capacité de mener une action, pour obtenir des résultats, conformément à des objectifs fixés préalablement en minimisant (ou en rentabilisant) le coût des ressources et des processus mise en oeuvre.

L'amélioration de la performance est le but ou l'avantage de se focaliser sur le changement individuel et organisationnel et les résultats au niveau du travail.

PARAGRAPHE 3 : PRESENTATION DE L'UNIVERSITE DE OUAGADOUGOU

L'Université de Ouagadougou a été créée en avril 1974 suite à la transformation du Centre d'Enseignement Supérieur (CESUP) par ordonnance n°746031 /PRES/EN du 14 avril 1974. Après plusieurs restructurations intervenues notamment en 1985 et 1991 et une « refondation » en 2000 qui a fait de la professionnalisation une priorité, l'U.O. a finalement acquis le statut d'Etablissement public de l'Etat à caractère scientifique, culturel et technique (E.P.S.C.T.) depuis décembre 2000 et jouit de la personnalité morale et de l'autonomie financière.

A partir du décret N°2000-559/ PRES/ P.M. / MESSRS/ MEF du 12 décembre 2000, l'Université de Ouagadougou s'est dotée d'un nouvel organigramme. Désormais, une présidence assure la direction de l'université avec l'appui de trois (03) vice-présidences qui sont :

- la vice-présidence chargée des Enseignements et des Innovations pédagogiques (V.P.E.I.P.) ;

- la vice-présidence chargée de la Recherche et de la Coopération internationale (V.P.R.C.I.)

- la vice-présidence chargée de la Professionnalisation et des Relations Université Entreprises (V.P. PRUE).

Au cours de son évolution, l'Université de Ouagadougou a signé des accords ou conventions de partenariat avec de nombreuses structures dans le monde (Asie, Amérique, Afrique et Europe) portant sur la recherche, la formation et les échanges scientifiques. Ainsi, des filières de formation, des groupes de recherche et d'expertise ont été mis en place autour de programmes et d'infrastructures de recherche. Malgré l'insuffisance du soutien financier national, les équipes et laboratoires de l'université ont conduit des projets de recherche d'envergure dans le cadre d'initiatives personnelles, de coopération internationale ou de programmes interuniversitaires.

L'organisation administrative et académique est du ressort d'un certain nombre d'organes dits organes délibérants et organes dirigeants. Pour le compte des organes dirigeants, nous avons la présidence de l'Université de Ouagadougou, la vice-présidence chargée de la recherche et de la coopération internationale (VP/RCI), la vice-présidence chargée des Enseignements et Innovations pédagogiques (V.P.E.I.P.), la vice-présidence chargée de la professionnalisation et des relations université-entreprises (VP/PRUE).

Quant aux organes délibérants, nous avons le conseil d'administration (CA), le conseil de la formation et de la vie universitaire (CFVU) et enfin le conseil scientifique (CS). La direction des ressources humaines fait partie des services du secrétariat général de la présidence de l'Université de Ouagadougou.

On peut compter aussi les services centraux, composés de la Direction des Affaires Financières (DAF), la Direction d'Etude et de la Planification (DEP) et la Direction des Ressources Humaines (DRH).

Puis des services rattachés : l'Office du Baccalauréat, la Bibliothèque Universitaire Centrale, la Direction des Presses Universitaires, la Librairie Universitaire, l'Atelier Central de Maintenance, le Campus Numérique, le CENOU.

- L'élaboration et la transmission des connaissances pour la formation des hommes et des femmes ;

- L'élévation du niveau technique, scientifique et culturel des citoyens en général ;

Au cours de l'année académique 2011, l'Université de Ouagadougou a présenté des offres de formation dans 73 filières, couvrant une grande partie des domaines de formation. Les structures de formation actuelles sont :

- l'U.F.R/ LAC : Unité de Formation et de Recherche en Lettres, Arts et Communication ;

- l'U.F.R/S.E.A. : Unité de Formation et de Recherche en Sciences Exactes et Appliquées ;

- l'U.F.R/S.V.T. : Unité de Formation et de Recherche en Sciences de la Vie et de la Terre ;

- l'IPERMIC : Institut Panafricain d'Etudes et de Recherche sur les Médias, l'Information et la Communication.

CHAPITRE II : ANALYSE DES PRATIQUES DU DIALOGUE SOCIAL A L'UO

Le premier paragraphe sera d'abord consacré à l'analyse de la pratique du dialogue social, visant à valoriser les RH et à améliorer les performances, ensuite, il sera question de montrer l'apport du dialogue social, dans la gestion des conflits au paragraphe2. En outre, il s'agira dans le troisième paragraphe, de montrer les conséquences du manque de dialogue social à l'U.O et nous terminerons par les suggestions et les perspectives.

PARAGRAPHE 1 :POLITIQUE DE DIALOGUE SOCIAL, DE VALORISATION DES RH ET D'AMÉLIORATION DES PERFORMANCES A L'U.O

Notre champ de recherche concerne toute la communauté universitaire. En effet à travers le questionnaire, nous avons pu recueillir les avis et les impressions des uns et des autres sur la pratique du dialogue social à l'U.O. En dehors du questionnaire, nous avons eu des entretiens avec les responsables syndicaux et les délégués du personnel ainsi que certains étudiants. Au total 43 personnes ont fait l'objet de notre enquête.

Catégorie	Homme	Femme	Total
Chefs de service	06	00	06
Membres de l'administration	10	7	17
Professeurs (entretien)	02	00	02
Délégués du personnel (entretien)	01	00	01
Responsables syndicaux (entretien)	01	00	01
Directeurs	02	01	03
Etudiants	08	05	13
Total	30	13	43
Pourcentage	69,77%	30,23%	100%

Le dialogue social définit comme un cadre de discussion regroupant les représentants des différents acteurs, c'est-à-dire employés et employeur est présent à l'U.O. En effet, des rencontres sont organisées à différents niveaux de groupe et de responsabilité où le personnel est considéré dans la prise de décision. En fonction des situations et du problème, le président de l'université instaure spontanément un dialogue social en dehors des processus et des instances prévus par la loi pour négocier et résoudre le problème. On parle alors de dialogue social informel.

Selon M. SANOU Béma¹¹ « il y a souvent des rencontres de discussion et de concertation avec les responsables locaux de l'Université et parfois avec le Ministère suivant l'ampleur du problème et des revendications, mais il n'existe pas de texte qui stipule clairement la tenue d'un dialogue à l'U.O » Il propose alors qu'il soit instauré des cadres de concertation périodiques connues de tous et qu'on puisse sentir la pratique réelle du dialogue social dans le fond.

L'organisation interne de l'U.O est un facteur déterminant dans la recherche de meilleurs résultats. Les acteurs qui y sont présents sont entre autres le personnel administratif, les enseignants, le personnel d'appui, les étudiants. Tous ces groupes peuvent se constituer en association pour défendre leurs intérêts matériels et moraux. En général, leurs luttes se traduisent par des manifestations diverses commele sit-in, la grève avec ou sans arrêts momentanés de service. Cet arrêt de travail, quand il intervient signifie le plus souvent, échec de négociation, donc, rupture de dialogue. Peut-on éviter ces protestations, ce déficit de communication? Pour ce faire, il faut des actions précises permettant l'implication de tous les acteurs dont les enseignants, les étudiants, les partenaires sociaux et les autorités politiques.

M. DIABO¹² , à la question de savoir s'il y a un dialogue social à l'U.O, s'exprime : « je pense qu'il y a le dialogue social, tout simplement parce que sans dialogue social aucune vie en organisation ou en institution n'est possible. La vie en communauté est faite de heurts, de diversité d'opinion et surtout d'intérêt. Et par conséquent si l'U.O fonctionne, c'est parce qu'il y a tout de même un minimum de dialogue social bien que ce ne soit pas suffisant. »

Au-delà de cet aspect et surtout pour une bonne organisation de la vie de l'Université, des structures administratives et techniques assurent son fonctionnement. Ainsi nous avons :

Ø Le conseil d'administration (C.A) :le décret N°2OOO-559/PRES/PM/MESSRS/MEF

du 12 décembre 2000 portant approbation des statuts de l'Université de Ouagadougou en son article 12 place l'administration de l'Université de Ouagadougou sous la coupe du Conseil d'Administration.

Ø Le Conseil de la Formation et de la Vie Universitaire (CFVU) : le décret N°2OOO-559/PRES/PM/MESSRS/MEF du 12 décembre 2000 portant approbation des statuts de l'Université de Ouagadougou en son article 25 institue le Conseil de la Vie Universitaire

Il a été institué par la Décision n°2012-097/MESS/SG/UO/P portant création, composition, organisation et fonctionnement du comité technique paritaire de l'Université de Ouagadougou. Ce comité traite en son sein des questions sociales. Par exemple lorsqu'un agent a un évènement heureux ou malheureux, une délégation est dépêchée pour assister la personne.

Ø Le conseil de discipline : l'Arrêté N°2006-009/MESSRS/SG/UO/P du 10 mars 2006

portant règlement intérieur de l'Université de Ouagadougou en son article 63.

¹² : agent chargé de la statistique à la DEP, rencontré le 25 Septembre 2015

La question qu'il sied de se poser c'est de savoir si ces cadres de concertation sont opérationnels ? Peuvent- ils être considérés comme des cadres de dialogue social au sein de l'U.O ? Pourquoi malgré la tenue de ces instances officielles à l'U.O, des crises entachent toujours le climat social en son sein ?

L'explication serait qu'au fond ces instances ne jouent pas pleinement le rôle de dialogue social. En effet, l'aspect dialogue social ne figure pas de façon explicite dans les attributions de ces instances officielles. Il est vrai que l'administration tient à travers ces structures, des rencontres périodiques, des instances officielles et statutaires pour réguler le fonctionnement de l'Université. Il serait alors primordial d'insérer la question du dialogue social dans les missions de ces différentes instances afin qu'à chaque rencontre, il puisse être discuté les problèmes réels que rencontrent les différents acteurs, c'est-à-dire le personnel administratif, les enseignants et les étudiants de l'U.O, notamment des problèmes sociaux et de l'environnement de travail. Car pour ceux qui affirment que le dialogue social existe, c'est toujours un « oui, mais ». En effet pour cette catégorie de personne, il y a des cadres de rencontre mais cela reste insuffisant et pas efficace dans la pratique. Et pour ceux qui disent « oui », il le justifie à travers le Conseil d'administration (CA), le conseil de formation et de vie universitaire (CFVU), le comité technique paritaire (CTP), tout en précisant que c'est insuffisant.

Il y a aussi cette catégorie de personnes qui préfère garder l'anonymat comme cette secrétaire ayant 07 ans d'anciennetéqui dit que :« les uns et les autres se réservent comme si chacun se méfiait de l'autre, donc pas de confiance »

Et ce chef de service qui affirme que : « il n'y a pas de cadre de dialogue social formel. Le plus souvent, les représentants des ATOS ne se retrouvent avec les premiers responsables que pour résoudre un problème. »

Sur 43 personnes ayant été soumis au questionnaire, 26 personnes soit un pourcentage de 60,47% pensent que le dialogue social n'a pas de points forts à l'U.O en dehors de certaines rencontres organisées. Pour les points faibles les réponses sont partagées. Il y'a entre autre le manque de cadre formel du dialogue social, la non tenue des rencontres périodiques ausein de l'U.O, la faible implication du personnel ATOS dans la prise de décision, cette faiblesse est surtout soulevée par tous les chefs de service que nous avons pu questionner.

De manière générale, la valorisation des ressources humaines passe par l'implication de celles-ci dans la prise de décision de la vie de leur structure, la formation et une plus grande écoute des représentants du personnel pour ne citer que ceux-là.

De la synthèse des réponses au questionnaire, il ressort qu'à l'Université de Ouagadougou, la valorisation passe surtout par la formation. En effet, le comité technique paritaire (CTP), qui est un cadre de concertation fait l'état des besoins en formation de l'Université qu'il transmet à l'autorité locale qui est le président. Sur 43 personnes interrogées, 21 enquêtés soit un pourcentage de 50% affirment avoir bénéficiés d'une formation issue des travaux du comité technique paritaire. Les travaux du CTP vont seulement à l'endroit des contractuels et aux fonctionnaires détachés, une plus grande extension de ces travaux aux autres acteurs de l'U.O serait efficace.

les 43 personnes qui ont fait l'objet de l'enquête soit un pourcentage de 100% de notre population, sont d'accord à l'unanimité que la valorisation des ressources humaines à l'U.O passe par des entretiens d'évaluation, par des objectifs réalistes et discutés au préalable mais aussi et surtout par la participation massive des différents acteurs dans les prises de décisions. Pour M. Maxime OUEDRAOGO, agent comptable : « le salarié a besoin de savoir que son apport n'est pas exclusivement lié à la charge d'un travail donné, mais à son niveau qualitatif, ce qui contribuerait à son développement pour le bien de l'ensemble, celui de l'U.O et le sien ». Des solutions ont été proposées pour une meilleure valorisation des ressources humaines. Nous avons par exemple une plus grande concertation entre enseignants et personnel, la valorisation des différents statuts du personnel enseignant et ATOS, l'information et la consultation. Pour eux, c'est à travers un dialogue que l'on pourra consolider ces pratiques et les rendre effectives.

Ces différentes réponses nous permettent de confirmer la première hypothèse qui est qu'il y a des instances formelles et informelles au sein de l'U.O visant à valoriser les ressources humaines. Car selon nos enquêtes les cadres de rencontre existant participent actuellement à l'amélioration des performances de l'U.O, mais un dialogue social effectif mis en place en fonction de la culture et des réalités de l'U.O serait un atout pour rehausser le rendement de chaque acteur et donc de l'U.O. Un agent qui est consulté pendant la prise des décisions se sent valorisé et motivé pour mener à bien sa tâche. C'est ainsi que des solutions ont été donné par les uns et les autres pour y remédier.

Aussi, pour les 09responsables (àsavoir 06 chefs de service et 03 directeurs) qui ont fait l'objet de notre enquête concernant l'amélioration des performances de l'U.O répondent « OUI » aux questions posées, questions qui sont entre autres, comment peut-on améliorer selon vous les performances de l'UO

La plupart d'entre eux déplorent l'insuffisance de la pratique du dialogue social, même s'ils organisent à leur niveau de responsabilité des rencontres, il trouve cela insuffisant." Des rencontres périodiques organisées au niveau central seraient un apport considérable à la performance de l'U.O.

Un des directeurs regrette l'inexistence d'un bilan social dans cette grande université. Au vu des avantages de cet outilqui offre des informations sur les emplois, les personnels, les conditions de travail, les conditions d'hygiène et de sécurité, la formation continuée, les relations professionnelles, sa mise en place effective apporterait plus de transparence et plus d'efficacité.

Nous pouvons aussi confirmer partiellement la deuxième hypothèse selon laquelle le dialogue social favorise la performance de l'U.O, car selon certains il manque des outils indispensables à la mise en place d'un dialogue social performant. Et la plupart des personnes ayant fait l'objet de l'enquête trouve qu'il reste beaucoup à faire pour un dialogue social qui pourra conduire à rehausser la performance globale de l'U.O car sans dialogue social de qualité, il n'y a pas de performance à long terme pour les organisations.

PARAGRAPHE 2 : DIALOGUE SOCIAL ET GESTION DES CONFLITS A L'U.O

De façon générale, la notion de conflit est inhérente à la vie quotidienne. En effet, elle est présente en famille, comme en politique ou dans le monde du travail. Sa présence n'est cependant pas une fatalité dans la mesure où des mécanismes peuvent être mis en place soit pour sa résolution soit pour sa prévention. De nos jours, les conflits individuels dans le monde du travail ont pris le dessus sur ceux collectifs. Ils se traduisent par des pertes de temps ou de rentabilité. Pour DOLAN et al«Peu importe son origine ou sa nature, le conflit est une réalité non négligeable du monde organisationnel et sa mystification demeure essentielle à la compréhension des comportements des dirigeants comme des travailleurs ».¹³

Nous avons pu nous entretenir avec un SP d'UFR qui dit qu'à leur niveau, il y'a des rencontres entre eux et les enseignants ou avec les délégués des étudiants pour traiter des difficultés rencontrées et surtout pour gérer d'éventuels conflits.

Les différents responsables s'accordent à dire que les causes du déclenchement d'un conflit sont multiples mais il naît habituellement par les relations entre les individus. En effet, l'origine d'un conflit peut être la sous information, le manque de confiance due aux promesses non tenues, l'ambigüité de certains textes, application du statut, avantages sociaux. Quand ils sont dans l'incapacité de régler un conflit ou de satisfaire aux différentes réclamations, l'affaire est déférée aux autorités de l'Université de Ouagadougou.

Les étudiants quant à eux dénoncent le manque de communication réelle entre eux et les autres acteurs de l'U.O.

Selon SANOGO Aicha, étudiante en 2^ème année d'anglais « Le principal problème des tensions entre les étudiants et leurs responsables est le manque de communication »

Un des délégués d'ajouter que " nos plates-formes revendicatives ne sont pas prises au sérieux par nos responsables, ils ne nous prennent pas au sérieux."

Nous avons approché John GOUNGOUNGA,un membre de l'ANEB qui dit quant à lui : " les dirigeants nous considèrent comme des fouteurs de troubles. On sent une animosité qui ne s'explique pas. Nous demandons seulement à être entendu et qu'on nous prenne au sérieux dans nos revendications".

PARAGRAPHE 3 : CONSEQUENCES D'UN DIALOGUE SOCIAL DEFECTUEUX A L'UO

Les propositions du questionnaire à choix multiples (Annexe I) a fait l'unanimité avec des réponses positives. Dans cette rubrique, les uns et les autres ont montré les conséquences d'un dialogue social défectueux à l'U.O en ces termes : la détérioration du climat social conséquence des méfiances, la baisse de la productivité. En effet, un agent qui n'a jamais été consulté dans la prise de décision se sentira exclu et moins valorisé, donc baisse de la productivité), la méfiance, illustrée par une secrétaire qui trouve que : « les uns et les autres se réservent comme si chacun se méfiait de l'autre, donc pas de confiance », les crises, comme les grèves ( un agent comptable dit que lors d'une grève, les étudiants ont pénétré au sein de la présidence, ont sauté les compteurs et ont dégonflé les pneus de certaines voitures......), le risque de prise en otage des cours et donc de la validité des années universitaires, la perte de la performance, etc.

Ces différentes réactions nous permettent de confirmer la troisième hypothèse selon laquelle La faible participation du personnel administratif et enseignant ainsi que des étudiants au fonctionnement de l'Université causedes révoltes. En effet on ne fait recours à d'autres moyens de pression comme la grève, la violence que lorsqu'il y a rupture de dialogue. Ces réactions pouvaient être évitées s'il y avait eu un cadre d'écoute et si les uns et les autres ne se s'étaient pas sentis lésés et frustrés.

Il convient aussi de retenir que pour 30 sur 43 de la population soit un pourcentage de 69,77%, le dialogue social souffre à l'U.O, il n'y a pas de cadres de concertation régulières visant à prévenir les conflits et à recueillir les avis des uns et des autres dans les prises de décision. Les cadres existants ne jouent pas pleinement le rôle de dialogue social. Ce sont des cadres de concertation qui bien que réunissant certains acteurs de l'U.O, ne prennent pas en compte leur avis au sortir de ces cadres.

Ils ont montréà travers leurs réponses l'importance du dialogue social pour l'U.O en ressortant les conséquences de son inexistence. Il ressort que l'administration doit porter plus de considération aux différents acteurs de l'Université en particulier les partenaires sociaux. Il serait profitable à tous si les engagements pris lors des rencontres sont respectés. Cela permettra à leur avis de restaurer la confiance et éviter les frustrations, les grèves et les conflits de divers ordres. Pour un des inspecteurs des impôts, la consultation est un facteur de valorisation et de motivation. Pour lui, « il serait judicieux de toujours consulter les acteurs et les informer avant toute prise de décision. Il ajoute aussi qu'il faut anticiper les rencontres, (c'est-à-dire ne pas attendre qu'il ait un problème avant d'asseoir un cadre de concertation) et les multiplier. Il affirme à la suite que le manque de dialogue social peut empêcher de perpétrer des changements. En effet pour lui, C'est l'occasion d'expliquer la nécessité des changements à opérer en terme d'organisation, de conditions de travail, etc... autant de thématiques qui impactent la compétitivité selon lui. Mais si cela n'a pas été fait au préalable, vous pouvez imaginer les résistances. Il termine en disant qu'un cadre juridique clair du dialogue social au sein de l'Université est nécessaire.

Selon un chef de service présent à l'U.O depuis 29 ans, il n y a pas de cadre de concertation pour régler les problèmes sociaux en dehors des situations de crises. Tout en montrant les avantages du dialogue social qui est qu'il permet de gérer les conflits, le décèlement des besoins en formation, il préconise l'instauration de cadres de concertations régulières en vue de prévenir les conflits et de déceler les problèmes et rechercher des solutions à temps.

PARAGRAPHE4 : SUGGESTIONS ET PERSPECTIVES

Nous préconisons qu'il ait d'abord un cadre formel du dialogue social à l'U.O, nous entendons par cadre formel un texte ou une loi qui établit clairement la tenue d'un cadre de dialogue social regroupant les représentants des différents acteursafin de permettre des rencontres périodiques autre que le CA, le CFVU, le CTP, le CD qui traitent des problèmes quotidiens mais de façon partielle. Cela permettra de gagner en temps. Ces rencontres périodiques permettront aussi aux uns et aux autres de s'exprimer sur leur mécontentement et de faire leurs doléances sur les conditions de vie et de travail, des difficultés qu'ils rencontrent dans l'exécution de leur tâche.

Ensuite, il faut que chaque acteur sache rester à sa place. En effet, les étudiants ne doivent pas s'ingérer dans les activités des enseignants et de l'administration et vice versa. C'est devenu une tendance pour les étudiants d'exprimer leur mécontentement par des actes d'incivismes, eux qui sont les leaders de demains.

Les responsables des UFR rencontrent souvent leurs étudiants quand il y a des problèmes, ce qui est déjà louable. Mais il serait raisonnable de renforcer le volet communication et rencontres.

Aussi, nous préconisons que la direction mette en place un système robuste de management des relations sociales, afin de permettre un pilotage du dialogue social.

- La gestion des syndicats, en vue d'avoir des instances représentatives du personnel indépendantes et représentatives.

- L'implication des managers qui, doivent pratiquer sur le terrain, un dialogue social conforme aux valeurs de respect et de responsabilité défendues par l'U.O

- La préservation de la cohésion sociale et la motivation du personnel à travers la reconnaissance des progrès et des initiatives des agents.

Enfin,la mise en place d'une bonne gestion administrative de ce personnel, qui est la base de la GRH et une communication interne très développée, c'est-à-dire des objectifs en ligne, avec la capacité de l'Université, des objectifs discutés et acceptés (négociés), avant de les formaliser sur un support.

Comme perspectives, nous recommandons les pratiques suivantes, afin d'asseoir un dialogue social performant et de là booster le niveau de performance de toute l'Université, pour répondre aux besoins des différents bénéficiaires.

Au regard de son importance, nous préconisons qu'il soit organisé des formations permanentes sur le dialogue social, à l'endroit des différents chefs de services et surtout à l'endroit des agents de la Direction des Ressources Humaines. Les chefs de services pourront, le mettre en pratique dans leur service respectif. Cet enjeu de formation va permettre de gagner en temps et conditionne la qualité de la coopération, qui permettra la construction d'une stratégie partagée de dialogue social, au service de la performance globale de l'U.O.

Nous entendons ici par information transparente, une information équitable et à temps réel, envers tous les acteurs. Or, cette compréhension requiert une information transparente et complète.

Le SRH doit mettre à disposition des délégués du personnel une base de données économique et sociale (BDES).

Les informations contenues dans la base de données doivent porter sur les thèmes suivants :

- Investissement social (emploi, évolution et répartition des stages et des emplois à temps partiel, formation professionnelle et conditions de travail) matériel et immatériel

- Ces informations doivent être régulièrement actualisées par les autorités de l'U.O. Elles portent sur les deux années précédentes et l'année en cours et intègrent des perspectives sur les trois années suivantes.

- Elle améliore la transparence et la pédagogie en offrant aux instances représentatives du personnel des informations de même nature

- Elle incite à la motivation. Vu que tous seront informés des objectifs, des moyens économiques qui seront utilisés. Ils se sentiront en confiance et valorisés, ce qui ne peut être qu'un stimulant.

Le bilan social, outil contributif au dialogue social interne, serait un état des lieux de la situation du personnel au sein de l'université de Ouagadougou. Il apportera une vue d'ensemble, dans des caractéristiques du personnel et de leur conditions de travail. Il permettra ensuite, de repérer les problèmes et les dysfonctionnements pour y remédier et d'anticiper sa politique de Gestion des Ressources Humaines. Il est aussi, un instrument d'information des travailleurs et de leurs représentants. Il permettra en effet de donner, dans un document unique et chiffré, une image de la situation sociale de l'U.O.

Le besoin d'information satisfait, doit faciliter la concertation au sein de l'U.O. En effet, dotés de données communes, les différents partenaires devront pouvoir, discuter sur les objectifs de la politique sociale de l'U.O, après s'être mis d'accord sur les points faibles et avoir fixés des priorités d'action.

Le bilan social, par la variété et la richesse des données qu'il offre, permettra de repérer les dysfonctionnements au sein de l'U.O, mais aussi de voir les améliorations d'une année à l'autre.

Dans ce sens qu'il permettra d'aider à l'élaboration d'une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Un outil qui permet d'anticiper sur les besoins en emplois et en compétences d'une organisation.

CONCLUSION

Au terme de notre travail, nous pouvons dire que l'U.O court des risques, qui prennent la forme de tensions génératrices de conflits et de plus en plus, d'une tendance au désengagement personnel qui, quoi que peu visible, n'en est pas moins extrêmement couteux. Afin de conjurer ce risque, l'Université de Ouagadougou doit donc, s'efforcer de répondre autant qu'il lui est possible, aux attentes des salariés, des professeurs et des étudiants.

Celles-ci, toutefois, sont devenues complexes et varient beaucoup d'un individu à un autre. Le dialogue social se justifie ainsi, par la nécessité de mieux les appréhender et de susciter l'engagement des acteurs, par une politique sociale, fondée sur la reconnaissance de leurs besoins. C'est en ce sens que, le dialogue social constitue le fondement de la performance globale de l'U.O. ».

A la fin de notre travail, nous avons pu démontrer qu'il fallait mobiliser différents leviers, pour faire progresser le dialogue social et sa contribution à la performance globale de l'U.O. Cette dynamique, passe par une confiance réciproque entre des partenaires responsables et représentatifs, une information transparente, des formations continues au dialogue social et l'expérimentation de nouvelles approches permettant des accords gagnant-gagnant, pour les différents acteurs au sein de l'U.O. La qualité et la richesse du dialogue social permettent aussi d'améliorer la performance et la compétitivité, en favorisant l'implication des salariés et leur compréhension des objectifs poursuivis.

Nous retenons aussi, que le dialogue social reste incontournable dans la prévention et la résolution d'éventuels conflits. Au regard de tous ces avantages, ce serait bénéfique de mettre le dialogue social dans les habitudes de gestion. Essayer de se mettre d'accord avec les salariés, par le canal de leurs représentants, sur les priorités susceptibles de répondre à leurs attentes de façon à réduire les risques de tensions et à susciter leur engagement. C'est de ce point de vue qu'il est permis de considérer le dialogue social comme le fondement d'une performance globale et durable.

Il convient de noter à la fin de ce travail que les recherches pour la rédaction ne se sont pas faites sans difficultés. En effet, nous avons pu constater l'absence d'expert du dialogue social à l'U.O,la non disponibilité de certains agents. Nous avons rencontré aussi des cas de réticence quant à la réponse de notre questionnaire.Le manque de documents traitant du thème du dialogue social dans le pays et au sein de l'U.O, était une des difficultés aussi. La situation nationale fut un handicap car cela à jouer sur la disponibilité des enquêtés et sur la collecte des données, etc...

Nous n'avons pas pu traiter le sujet en profondeur, au regard du nombre insignifiant de personne qui a fait l'objet de notre enquête par rapport à l'effectif réel de la population de l'U.O, nous pensons qu'une étude plus approfondie permettrait de mieux cerner le sujet et de le traiter dans sa totalité.

BIBLIOGRAPHIE

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Ø Jean-Marie Peretti,Ressources Humaines et gestion des personnes, 8è édition, paris, édition Vuibert, 2012, 238pages.

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Ø Hubert Landier, Le guide des relations sociales, Editions d'OrganisationEyrolles, 2007.

Ø Hubert Landier,le dialogue social, facteur de performance de l'entreprise, 2014.

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Ø . Stéphane BALO, la promotion du dialogue social et la réussite de l'oeuvre éducative dans les établissements secondaires, Master en Management et Gestion des Ressources Humaines, Institut Supérieur de Management de Koudougou, 2015.

Ø OUEDRAOGO Paule Houlda W, Pratiques de communication de la Direction des Ressources Humaines de l'Université de Ouagadougou, Licence en GRH, CUPO, 2014.

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Ø Le faso.net :Le dialogue social, un instrument privilégiépar le Gouvernement.

Ø La valorisation des ressources humaines, quelques pistes pour réussir. www.cours.fr.

Ø La pyramide de Maslow appliquée à l'épanouissement du salarié et à la performance de l'entreprise. www.google.com.

Ø Adama Zerbo, Economiste à Be-Employed, Le dialogue socialau Burkina Faso

SITES	DATE ET LIEU DE CONSULTATION
http://www.google.com http://www.viadeo.com	Consulté en Juillet à la Direction Régionale de Ouahigouya.
http://www.clesdusocial.com http://www.memoreonline.com	Consulté le 12 Août 2015 au CIRD
http://www.maxicours.com http://www.cours.fr	Consulté le 20 Août 2015 au CIRD
http://www.digischool.com http://www.cairn.com	Consulté le 05 Septembre 2015 à l'U.O
http://www. Academia.com http://www.Ask.com	Consulté le 07 Septembre 2015 à l'U.O

- M. Béma SANOU responsable syndical des ATOS, Interview au sein de l'U.O, le 11 Septembre 2015,

- M. DIABO agent chargé de la statistique à la DEP, Entretien dans son bureau à l'U.O, Septembre 2015,

- SANOGO Aicha, étudiante en 2^ème année d'Anglais, Interview au parking de L'UFR/LAC, Septembre 2015,

- John GOUNGOUNGA, membre de l'ANEB/Ouahigouya, Interview par appel téléphonique, septembre 2015.

- M. TRAORE, inspecteur du trésor, entretien dans son bureau à l'U.O, le 13 Septembre.

- Mme Virginie OUEDRAOGO/ HIEN, DRH de l'U.O, Entretien au sein de l'U.O dans son bureau, Septembre 2015.

ANNEXE I :QUESTIONNAIRE

Dans le cadre de l'élaboration de notre mémoire pour l'obtention de la licence en gestion des Ressources humaines sur le thème « le dialogue social comme source de valorisation des Ressources humaines et d'amélioration des performances à l'Université de Ouagadougou UO », nous sollicitons votre contribution par vos réponses à ce questionnaire. Vos contributions contribueront à l'amélioration des pratiques du dialogue social à l'U.O. Nous vous assurons que vos réponses seront traitées avec la plus grande discrétion.

Le dialogue social désigne l'ensemble des relations et interactions qui existent au sein de

l'organisation entre la direction, et les représentants du personnel. Un dialogue

social de qualité a toutes les chances de renforcer la cohésion globale et la performance.

Pourquoi :................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

Pourquoi :................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

b) Comment peut-on valoriser selon vous les Ressources humaines à travers le dialogue social à l'UO ?

Par la forte implication des salariés dans la prise de décisions.	Oui Non
Par des appréciations de résultats périodiques et non à la fin de l'exercice	Oui Non
Par des objectifs réalistes et discutés au préalable.	Oui Non
Par des audits sociaux pour jauger le moral des collaborateurs.	Oui Non
Par des entretiens d'évaluation afin de déceler les besoins du personnel.	Oui Non
Autre précisez :
-
-
-
-


c) Comment peut-on selon vous rendre le dialogue social performant à l'UO ?
Par la promotion d'une culture du dialogue social à travers les faits, les actes et les comportements des différents acteurs ;	Oui Non
Par la mise en place d'un cadre juridique claire du dialogue social ;	Oui Non
Par la mise en place des cadres formels ou informels de dialogue social selon les situations ;	Oui Non
Par le respect de la légitimité des acteurs du dialogue social	Oui Non
par la recherche de solutions à la représentativité des représentants du personnel	Oui Non
Autre précisez :
-
-
-
-
d) Comment peut-on améliorer selon vous les performances de l'UO ?
Par la prise en compte des besoins du personnel ATOS	Oui Non
Par une représentation massive des représentants du personnel ATOS dans les rencontres.	Oui Non
Par la transparence et la fluidité dans la gestion	Oui Non
Par la prise en compte de l'environnement de travail	Oui Non
Par le respect des engagements pris envers l'ensemble du personnel	Oui Non
L'équité dans le traitement, le respect de l'autre	Oui Non
Autre précisez :
-
-
-
-
e) Le manque de dialogue social constitue-t-il un risque pour l'UO ? Quels sont selon vous les risques pour l'Université d'un dialogue social fondé sur la méfiance et le conflit relationnel ?
La résistance au changement.	Oui Non
Le risque de désengagement du corps social.	Oui Non
La judiciarisation croissante des rapports sociaux.	Oui Non
Autre précisez :
-
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