L'incidence du rôle des ressources dans le processus de changement organisationnel au sein d'une ONG. Cas du GADHOP (Groupe d'Association de Droits de l'Homme et de la Paix )

3. Problématique

La gestion des RH s'est posé avec acquitté à travers les nuits de temps passés et est restée toujours entière car l'épanouissement des entreprises est demeuré stimulé par plusieurs facteurs dont certains demeurent encore inconnus à nos jours. Les mêmes exercices sont menés par des pays en émergence qui veulent leurs entreprises performantes. Ainsi, ils accordent un bénéfice spécial à la gestion des ressources humaines plus particulièrement à la politique de promotion pour l'excellence de l'organisation socioéconomique.

En effet, l'étude de la relation entre l'entreprise et son environnement repose sur différents courants de pensée allant du déterminisme au volontarisme. Si des voies intermédiaires existent, l'analyse de l'entreprise de petite dimension est souvent envisagée sous l'angle de la contrainte environnementale, notamment dans la sélection des choix stratégiques^7(*).

Les hommes constituent la richesse essentielle de l'entreprise et ils sont les éléments indispensables à la production car ils mettent en oeuvre tous les moyens dont dispose l'entreprise. Ainsi, dans bon nombre d'entreprises, la gestion active n'est plus exercée par le possesseur du capital, mais elle est confiée à un spécialiste rémunéré, un professionnel- meneur d'homme. Son métier contribuera au développement de l'entreprise qui à son tour, en tant qu'élément de la macroéconomie, contribuera au développement national.

Aujourd'hui, le monde s'est mobilisé et les rencontres se multiplient pour chercher un développement mondial durable. L'Afrique, pour combler son retard de développement, s'est résolue sur un plan appelé « Nouveau partenariat pour le développement de l'Afrique » NEPAD en sigle.

Ce plan définit la stratégie africaine pour assurer un développement durable au 21^ème siècle, il ouvre aussi la réflexion sur les préalables d'un développement durable. La gouvernance économique et celle des entreprises est l'une des conditions requises de ce plan pour réaliser le développement durable^8(*).

Cependant, la recherche des moyens financiers suffisants et humains qualifiés pose problème. De même, comme toutes les nations, la RD Congo à travers la mise en oeuvre des politiques économiques adéquates, fait recours à l'extérieur et sollicite des dons et des aides à travers le monde, auprès du FMI, BIRD,... et les ONGI.

C'est dans ce sens que depuis 2003, nous avons assisté à une forte présence des organisations humanitaires. Celles-ci avaient une mission bien précise : sauver des vies en périls. Ici, la stratégie est d'adopter l'emergency management car il y a une vie en danger quelque part.

Cependant, l'environnement n'est pas resté le même et le contexte sociopolitique dans notre pays a connu des réelles mutations. Ceci devrait obliger aux organisations à recourir à la théorie de contingence, c'est-à-dire, le management contingent et songer à utiliser les ressources humaines locales adaptées ou à former.

Or, S'adapter aux demandes de changement est un challenge permanent pour les organisations aujourd'hui confrontées à des évolutions environnementales rapides. Ainsi, quelle que soit l'origine du changement organisationnel envisagé, l'entreprise doit développer en elle les capacités de réagir aux modifications externes par des changements internes afin de maintenir sa place sur le marché^9(*).

En outre, si le changement est inévitable, le phénomène de « résistance au changement » ne l'est pas moins car tout processus de changement entraîne souvent une réaction de défense visant à maintenir l'état antérieur.

Par contre, il ressort qu'au fur et à mesure que l'environnement devient de plus en plus dynamique, turbulent ; son évolution devient par conséquent très difficile à prévoir. Or, les entreprises doivent exploiter plus leurs environnements qui prennent souvent la dimension internationale dont le marché s'élargit et se diversifient^10(*).

En plus, il importe de savoir que toutes ces questions tournent au tour de l'homme qui, face au changement, doit à tout prix chercher à se maintenir en place. Or, la composante humaine, au-delà des relations que les acteurs entretiennent et qui ont occupé largement une grande place dans les analyses sociologiques, est abordée de plus en plus sous l'angle des compétences, avec le développement des concepts d'organisation apprenante et d'apprentissage organisationnel^11(*).

Il est donc question de montrer comment l'entreprise intègre les processus d'apprentissages individuel et organisationnel et comment l'entreprise favorise l'amélioration des compétences individuelles et tente de les convertir en un avantage concurrentiel interne (organisation qualifiante).

L'organisation qui fait l'objet de notre étude, c'est-à-dire le GADHOP, a connu plusieurs mutations selon le contexte sociopolitique de notre pays. Cette dernière a mis en place un plan d'action stratégique depuis 2009 en discussion à l'Assemblée générale. Cela a mené à la mise en oeuvre d'une réorganisation avec des objectifs à l'horizon 2014, en rapport avec la professionnalisation des organisations membres et la spécialisation en synergie^12(*).

Le processus de changement est dans la plupart de cas induit par une modification au sein de cette ONGD tout comme dans certaines entreprise sous forme d'une réorganisation pure et simple, une fusion, un rachat ou encore et souvent une restructuration. Alors pourquoi existe-t-il un fort lien entre une conduite de changement, ses conséquences et les aspects qui impliquent le service des RH.

Cela nous conduit à un questionnement ci-après qui constitue l'ossature de notre problématique:

Comment les RH devraient-elles intervenir dans un processus de changement lié à un plan d'action stratégique ?

Quels sont les dispositifs à mettre en oeuvre pour réellement s'adapter à cette situation en termes de ressources, de concepts et d'outils ?

Quel est l'impact du changement sur le rendement du Personnel ?

Les interrogations qui précédent nous ont conduit à formuler les hypothèses de notre recherche.

* ⁷ Gaël GUEGUEN, Environnement et management stratégique des PME, Université Montpellier I, Décembre 2001, pge 1

* ⁸ Présentation du nouveau partenariat pour le développement de l'Afrique, in www.sommet_johannesbourg.org. 2003

* ⁹ Claude L ÉVY-LEBOYER, RH, les apports de la psychologie du travail, édition Groupe Eyrolles, 2006, pge 54

* ¹⁰ Muhindo KIBWANA, cours de management, G1 MASCIE/ UNIC BENI 2010 - 2011, inédit

* ¹¹ Claude L ÉVY-LEBOYER, Apport de la psychologie pge 12

* ¹² GADHOP, Plan d'action stratégique 2010-2014, inédit, Butembo, 2010, Pg 2