Memoire Online - L'incidence du rôle des ressources dans le processus de changement organisationnel au sein d'une ONG. Cas du GADHOP (Groupe d'Association de Droits de l'Homme et de la Paix )

Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention du grade de Licencié en Management et Sciences Economiques.

INCIDENCE DU ROLE DES RESSOURCES HUMAINES DANS LE PROCESSUS DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL AU SEIN D'UNE ONG, CAS DU GADHOP

Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention du grade de Licencié en Management et Sciences Economiques.

Epigraphe

« Quelle que soit l'origine du changement organisationnel envisagé, l'entreprise doit développer en elle les capacités de réagir aux modifications externes par des changements internes afin de maintenir sa place sur le marché^(1(*)) »

Dédicace

A toi ma chère épouse KATUNGU CLARICE, pour tant de sacrifices consentis et de patience tout au long de mes études,

A toi mon unique fille ASNATH DUNIA WITNES, sans qui mon existence n'aurait pas un sens et à toi ma cousine préférée Annie Mugoli pour ton affection.

Avant propos

Cet ouvrage est un couronnement des efforts dont les seules personnes que nous sommes ne peuvent s'en exalter; C'est ici donc l'expression de notre gratitude à l'égard des ceux qui ont apporté leur pierre à l'édifice.

Sans prétendre être exhaustif, nous remercions en premier, l'Eternel Dieu qui, dans son immense Amour, a fait de nous ce que nous sommes, ainsi que notre Estimé Pasteur MAMBO Bilaziaka pour son encadrement spirituel ;

Ensuite, notre gratitude s'adresse à l'éminent Recteur de L'UNIC, le Professeur ordinaire N'SAMAN O' LUTU qui, sans son initiative, nous ne serions pas compté parmi les managers.

Que le Professeur Associé Muhindo KIBWANA qui n'a pas ménagé ses efforts, malgré des multiples sollicitations, pour diriger ce mémoire et le Chef de travaux K. KAHIGHANA AIME, trouvent ici l'expression de notre gratitude pour leur encadrement de nos recherches.

Nous ne pouvons clore sans penser aux camardes et compagnons de lutte : BAHATI KAMUHA Chance, kayimba tatala Sylvie, Buguzi Ndahayo Roger ; Les trois amours de ma vie: Mon épouse KATUNGU Clarice, le fruit de notre amour Asnath Dunia Witnes pour qui cette lutte acharnée est menée et ma cousine Mugoli Njoloko anny pour sa tendresse et affection qui nous ont encouragé.

Disons enfin, merci à tout ceux qui nous portent dans leurs coeurs et ceux qui nous lirons pour quelle raison que ce soit.

Sigles et Abréviations

FOFOM ou SWOT : force, faiblesse, opportunité et menaces (strength, weakness, opportunity and threat)

SOPROP : Solidarité pour la Promotion Sociale et la Paix SYDIP-Syndicat de Défense des Intérêts Paysans

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE

1. Objectif du travail

Dans la coordination des activités de l'entreprise entre les équipes et au sein de celles-ci, l'élaboration d'une politique des Ressources Humaine est nécessaire car une organisation soignée s'avère essentielle pour le succès du changement^2(*). Il est donc important que le service des ressources humaines participe à cette planification.

Malheureusement, très souvent, lorsque les autres services apportent un changement, ils effectuent leur planification et font intervenir le département des ressources humaines à la fin du processus lors que les plans sont très avancés.

En effet, le processus du changement est simplement une démarche méthodologique d'accompagnement vers un changement progressif au sein d'une entreprise au regard des aléas et du développement de son environnement. Ce processus revêt des aspects d'anticipation, de définition et de mise en place.

En outre, cela va de la perception d'un problème d'organisation à la définition d'un cadre d'actions qui permet l'élaboration, le choix et la mise en place d'une solution dans des conditions optimales de réussite^3(*).

- résoudre la problématique d'organisation ou de réorganisation au travers la mise en oeuvre de démarches, de méthodes de travail et d'outils pour une meilleurs gestion des ressources humaines au sein d'une quelconque organisation;

- prendre en compte la dimension humaine: les valeurs, la culture, les résistances au changement au travers d'une démarche de participation, de communication et de formation enfin de permettre la compréhension et l'acceptation des nouvelles règles du jeu au sein des organisations ;

En effet, la ressource humaine constitue une ressource difficile à saisir par le fait qu'il n'existe cependant, de recettes prescrites et absolue pour diriger, déployer et mener à bien un projet de changement au sein des organisations.

2. Etat de la question

Le problème du changement organisationnel a préoccupé plusieurs chercheurs managers. Ainsi, il n'est pas nouveau de faire une étude sur le changement organisationnel.

Bien que la question semble intéresser moins des chercheurs de notre contré, sous d'autres cieux, elle préoccupe à un très haut degré une grande majorité du domaine organisationnel.

En usant de la documentation, nous nous sommes rendu compte que plusieurs auteurs et chercheurs ont fait leurs le changement organisationnel et l'implication des ressources humaines. Citons à ce titre:

Martine visinand^(4(*)), en Aout 2003, à HEC Montréal, a présenté un mémoire de maitrise sur « le rôle attendu des professionnels RH lors d'un changement organisationnel ». Elle cherche à mieux comprendre le rôle attendu des professionnels des RH lors d'un changement organisationnel. Elle est arrivée à proposer sept intervenants appelés à gérer le changement dont le membre exhaustif, le professionnel des relations publiques, le professionnel finance/comptabilité, le supérieur immédiat, le collègue de travail, le responsable de l'équipe de projet et le consultant externe.

De sa part, Vincent BOURDARIAS^5(*), en 2010, a présenté son mémoire de master II sur: « Conduite du changement dans l'entreprise, rôle des ressources humaines », à l'Institut de gestion sociale - Paris. Dans sa démarche, Il a démontré que les ressources humaines ont un rôle préconisateur et aident ainsi l'entreprise à jouer davantage son rôle sociétal, tant attendu par les salariés d'une structure en pleine modification de son architecture organisationnelle.

Pour ce qui est de KIMONGOLI BETI Grace, dans son mémoire sur l'analyse de la planification au sein des entreprises médiatiques, défendu à l'UNIC BENI, 2010 - 2011, a démontré que la planification des activités au sein d'une organisation a un impact positif pour le rendement attendu. Il a mis plus l'accent sur l'aspect de la planification sans beaucoup insister sur la dimension humaine^6(*).

De ce fait, à la lumière de ces travaux antérieurs, nous avons le souci d'analyser l'incidence du rôle des ressources humaines dans le processus de changement organisationnel de l'ONG « GADHOP », à la dimension d'une PME.

La particularité de ce travail s'inscrit à trois niveaux ; l'analyse de l'incidence des ressources humaines, dans le processus de changement et même pendant et après le changement ;

Ensuite, Analyser l'impact de l'implication des ressources humaines à tout le niveau décisionnel sur le rendement de l'organisation tant lors du changement qu'après ce dernier.

Au demeurant, nous voulons vérifier si l'implication et la participation, dans l'élaboration d'une politique de développement des ressources humaines, peut constituer un dispositif capital à mettre en oeuvre pour adapter les ressources humaines au changement organisationnel.

3. Problématique

La gestion des RH s'est posé avec acquitté à travers les nuits de temps passés et est restée toujours entière car l'épanouissement des entreprises est demeuré stimulé par plusieurs facteurs dont certains demeurent encore inconnus à nos jours. Les mêmes exercices sont menés par des pays en émergence qui veulent leurs entreprises performantes. Ainsi, ils accordent un bénéfice spécial à la gestion des ressources humaines plus particulièrement à la politique de promotion pour l'excellence de l'organisation socioéconomique.

En effet, l'étude de la relation entre l'entreprise et son environnement repose sur différents courants de pensée allant du déterminisme au volontarisme. Si des voies intermédiaires existent, l'analyse de l'entreprise de petite dimension est souvent envisagée sous l'angle de la contrainte environnementale, notamment dans la sélection des choix stratégiques^7(*).

Les hommes constituent la richesse essentielle de l'entreprise et ils sont les éléments indispensables à la production car ils mettent en oeuvre tous les moyens dont dispose l'entreprise. Ainsi, dans bon nombre d'entreprises, la gestion active n'est plus exercée par le possesseur du capital, mais elle est confiée à un spécialiste rémunéré, un professionnel- meneur d'homme. Son métier contribuera au développement de l'entreprise qui à son tour, en tant qu'élément de la macroéconomie, contribuera au développement national.

Aujourd'hui, le monde s'est mobilisé et les rencontres se multiplient pour chercher un développement mondial durable. L'Afrique, pour combler son retard de développement, s'est résolue sur un plan appelé « Nouveau partenariat pour le développement de l'Afrique » NEPAD en sigle.

Ce plan définit la stratégie africaine pour assurer un développement durable au 21^èmesiècle, il ouvre aussi la réflexion sur les préalables d'un développement durable. La gouvernance économique et celle des entreprises est l'une des conditions requises de ce plan pour réaliser le développement durable^8(*).

Cependant, la recherche des moyens financiers suffisants et humains qualifiés pose problème. De même, comme toutes les nations, la RD Congo à travers la mise en oeuvre des politiques économiques adéquates, fait recours à l'extérieur et sollicite des dons et des aides à travers le monde, auprès du FMI, BIRD,... et les ONGI.

C'est dans ce sens que depuis 2003, nous avons assisté à une forte présence des organisations humanitaires. Celles-ci avaient une mission bien précise : sauver des vies en périls. Ici, la stratégie est d'adopter l'emergency management car il y a une vie en danger quelque part.

Cependant, l'environnement n'est pas resté le même et le contexte sociopolitique dans notre pays a connu des réelles mutations. Ceci devrait obliger aux organisations à recourir à la théorie de contingence, c'est-à-dire, le management contingent et songer à utiliser les ressources humaines locales adaptées ou à former.

Or, S'adapter aux demandes de changement est un challenge permanent pour les organisations aujourd'hui confrontées à des évolutions environnementales rapides. Ainsi, quelle que soit l'origine du changement organisationnel envisagé, l'entreprise doit développer en elle les capacités de réagir aux modifications externes par des changements internes afin de maintenir sa place sur le marché^9(*).

En outre, si le changement est inévitable, le phénomène de « résistance au changement » ne l'est pas moins car tout processus de changement entraîne souvent une réaction de défense visant à maintenir l'état antérieur.

Par contre, il ressort qu'au fur et à mesure que l'environnement devient de plus en plus dynamique, turbulent ; son évolution devient par conséquent très difficile à prévoir. Or, les entreprises doivent exploiter plus leurs environnements qui prennent souvent la dimension internationale dont le marché s'élargit et se diversifient^10(*).

En plus, il importe de savoir que toutes ces questions tournent au tour de l'homme qui, face au changement, doit à tout prix chercher à se maintenir en place. Or, la composante humaine, au-delà des relations que les acteurs entretiennent et qui ont occupé largement une grande place dans les analyses sociologiques, est abordée de plus en plus sous l'angle des compétences, avec le développement des concepts d'organisation apprenante et d'apprentissage organisationnel^11(*).

Il est donc question de montrer comment l'entreprise intègre les processus d'apprentissages individuel et organisationnel et comment l'entreprise favorise l'amélioration des compétences individuelles et tente de les convertir en un avantage concurrentiel interne (organisation qualifiante).

L'organisation qui fait l'objet de notre étude, c'est-à-dire le GADHOP, a connu plusieurs mutations selon le contexte sociopolitique de notre pays. Cette dernière a mis en place un plan d'action stratégique depuis 2009 en discussion à l'Assemblée générale. Cela a mené à la mise en oeuvre d'une réorganisation avec des objectifs à l'horizon 2014, en rapport avec la professionnalisation des organisations membres et la spécialisation en synergie^12(*).

Le processus de changement est dans la plupart de cas induit par une modification au sein de cette ONGD tout comme dans certaines entreprise sous forme d'une réorganisation pure et simple, une fusion, un rachat ou encore et souvent une restructuration. Alors pourquoi existe-t-il un fort lien entre une conduite de changement, ses conséquences et les aspects qui impliquent le service des RH.

Cela nous conduit à un questionnement ci-après qui constitue l'ossature de notre problématique:

Comment les RH devraient-elles intervenir dans un processus de changement lié à un plan d'action stratégique ?

Quels sont les dispositifs à mettre en oeuvre pour réellement s'adapter à cette situation en termes de ressources, de concepts et d'outils ?

Les interrogations qui précédent nous ont conduit à formuler les hypothèses de notre recherche.

4. Hypothèses

Pour rappel, une hypothèse est une supposition que l'on fait d'une chose possible ou non dont on tire une conséquence positive ou négative.

Selon G. de LANDHEERE, elle est une affirmation progressive concernant la relation entre deux ou plusieurs variables^13(*).

Pour ce qui est de notre problématique, les hypothèses suivantes et vérifiables sont formulées :

Il existerait un fort lien entre un processus de changement et ses conséquences dans les aspects qui impliquent le service des Ressources Humaines.

La politique basée sur l'intégration professionnelle des ressources humaines serait un dispositif capital à mettre en oeuvre pour adapter celles-là au processus de changement organisationnel.

L'implication des ressources humaines à tout le niveau décisionnel augmenterait le rendement tant lors du changement qu'après ce dernier.

5. Choix et intérêt du sujet

Le choix porté sur ce sujet ne résulte pas d'un fait du hasard, il nous intéresse personnellement, en qualité de spécialiste en gestion des ressources humaines et au regard de nos expériences, dans le sens que, les RH font souvent l'objet des décisions et sont rarement consultées pour une implication effective.

En plus, sur le plan théorique, nous voulons mettre à la disposition des dirigeants des petites et moyennes entreprises, un outil pouvant contribuer à une bonne implication des RH dans l'optimisation des rendements.

Sur le plan pratique, toute entreprise qui mettra en application notre modèle du changement organisationnel atteindra ses objectifs du point de vue rendement attendu au personnel qu'elle utilise.

6. Délimitation spatio-temporelle

En principe, tout travail doit être délimité dans le temps et dans l'espace. En effet, délimiter son travail c'est écarter aussi un certain nombre de difficultés.

Notre sujet a comme terrain de recherche, l'organisme GADHOP. Dans le temps, notre étude s'étend à la période allant de 2007 à 2011.

7. Méthodologie de recherche

Selon PINTO et GRAWITZ M, la méthodologie est un ensemble d'opérations intellectuelles par les quelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie. C'est l'idée de comment on va procéder pour étudier^14(*).

Pour réaliser ce travail, nous avons utilisé certaines méthodes et technique qui nous ont permis à atteindre les objectifs de notre recherche.

La méthode fonctionnelle : nous a permis d'appréhender la structure ainsi que le fonctionnement et le fonctionnement de GAHOP.

La méthode analytique : elle nous a permis d'analyser les données de l'enquête de la manière la plus objective possible ;

La méthode statistique, quant à elle, nous a permis la description, l'interprétation et la représentation ; bref, le traitement des résultats des enquêtes sur terrain.

La technique documentaire nous a été d'une grande utilité car elle nous a conduits à consulter les documents et archives du GADHOP, des ouvrages, des notes de cours et autres documents relatifs à notre travail.

L'entretien et le questionnaire : ces deux techniques nous ont permis de recueillir les informations auprès de nos enquêtés et entrer en contact avec certaines personnalités pouvant nous fournir des renseignements approfondies en rapport avec notre recherche. Le questionnaire constitué d'un questionnaire soumis aux différents intervenants au sein du GADHOP a été élaboré.

8. Subdivision du travail

Ce présent travail est composé, à part l'introduction en amont et la conclusion en aval, de trois chapitres. Le premier « revue de la littérature », concerne l'éclaircissement des concepts du travail grâce à la littérature sélectionnée. Le deuxième, « présentation du GADHOP », décrit celui-ci à travers son historique, son cadre juridique, ses missions et son organisation grâce à sa structure et son fonctionnement. Enfin, le dernier, « diagnostic du changement organisationnel au sein du GADHOP », analyse tour à tour le travail des RH, l'impact du changement organisationnel et le modèle SWOT. Après nous indiquerons sa perspective d'avenir.

9. Difficultés rencontrées

Au cours de l'élaboration de ce travail, nous nous sommes confronté aux difficultés suivantes :

L'insuffisance documentaire due au manque d'une bibliothèque suffisamment dotée d'ouvrages en rapport avec notre thématique, la réticence de certaines personnes à répondre à notre questionnaire et la conciliation de notre emploi du temps avec la disponibilité des enquêtés.

Pour les contourner, nous avons utilisé nos relations pour accéder aux ouvrages et rapports du GADHOP nécessaire pour notre recherche et avons usé de la diplomatie pour réaliser, avec succès, l'interview utile pour notre travail.

Chap I : REVUE DE LA LITTE RATURE

Cette partie est entièrement consacrée à la définition des concepts qui constituent l'ossature de notre sujet de recherche. Il est impératif de porter une élucidation aux termes incidence, rôle, ressources humaines, changement, organisation et gestion des ressources humaines.

En effet, à la lumière de la littérature que nous avons pu sélectionner, il sied d'éclaircir ces différents concepts pour ne pas prêter confusion aux idées relatives à notre thème.

I.1 : DEFINITION DES CONCEPTS

La définition des concepts s'impose par le fait qu'il arrive de fois que le sens d'un mot varie d'un contexte à l'autre.

I. 1. 1. INCIDENCE

L'incidence est « une répercussion, un fait résultant directement ou indirectement de quelque chose », ou encore, « la réflexion de quelque chose dans une autre direction»^15(*).

Selon la rousse, le concept incidence désigne une répercussion ou une conséquence que peut avoir un fait précis sur le déroulement d'une action^16(*).

b. Rôle

Le rôle de l'incidence est de mesurer l'impact ou les conséquences d'un fait précis. Il permet de produire des indicateurs observables et vérifiables.

I.1.2. Rôle

Le rôle est une fonction remplie par quelqu'un ou par quelque chose, c'est aussi influence exercée sur quelque chose^17(*)

Par contre en droit, le rôle désigne le registre sur lequel on inscrit par ordre chronologique les causes soumises à un tribunal^18(*)

Selon la rousse, le rôle c'est une influence exercée par quelqu'un ; une fonction assumée par un élément quelconque^19(*).

- Rôle d'administrateur, qui gère les questions relatives à l'administration ou team leader,

- le rôle comptable c'est-à-dire la gestion ou la passation des écritures comptables,

- rôle financier, pour les questions relatives à la gestion budgétaires, le rôle du directeur des ressources humaines pour les questions qui ont trait à l'administration du personnel etc.

1.1 .3. Ressources Humaines

Une ressource c'est ce qu'on emploi dans une situation fâcheuse pour se tirer d'embarras ; c'est un moyen dont l'on dispose ou une possibilité d'action^20(*).

En effet, une ressource, c'est l'ensemble des facteurs détenus par une organisation pour réaliser ses objectifs^21(*). Dans le présent travail, la ressource humaine, qui attire notre attention est une ressource stratégique pour une organisation.

Elles offrent des services aux autres parties de l'organisation pour réaliser les objectifs de cette dernière^23(*).

La fonction première des ressources humaines est d'offrir à l'organisation une main d'ouvre efficace, stable et satisfaisante.

La mission des ressources humaines est de combiner les autres ressources que comprend l'organisation pour optimiser le rendement.

1.1.4 Changement

La théorie du processus du changement est très proche des démarches de résolution de problèmes complexes, d'analyse de la valeur, d'organisation et de gestion de projets, Elle suppose plusieurs paramètres évolutifs qui sont la perception de ce qu'est une organisation et la connaissance des facteurs de changement^24(*).

D'une manière plus simple, un changement est une mutation d'un stade initial X vers un autre Y ; il peut être volontaire ou poussé pour les contraintes contextuelles et environnementales.

Selon la rousse, le changement est l'action de changer, modifier, transformer ou innover. C'est aussi, un ensemble de mécanismes permettant la transformation lente des sociétés^25(*)

Selon encarta, le changement est un processus de modification par évolution ou encore, modification par remplacement ou substitution de quelque chose ou de quelqu'un par quelque chose ou quelqu'un^26(*).

Le changement organisationnel désigne, selon Monia Namsi, un processus par lequel un aspect d'une organisation ou plus largement, d'un système d'action collective, dont l'altération ou la modification équivaut à l'ajout, à la suppression ou au remplacement, de façon partielle ou totale, de l'un, de plusieurs ou de tous les éléments composant une organisation et de l'une ou l'autre des caractéristiques de ceux-ci^27(*) ;

Le changement touche tous les niveaux de l'entreprise: stratégiques, structurel, systèmes de ressources humaines, culturel...etc. Ainsi donc, réussir le changement demande un savoir-faire spécifique différent de ceux que l'on trouve aujourd'hui dans les entreprises.

Selon Mohamed Jaouad El Qasmi, le changement se gère, tout comme se gèrent les relations avec les clients, les technologies et les équilibres financiers^28(*). Et il propose les thèmes suivants pour un changement organisationnel: Les acteurs du changement, les objets du changement, les causes du changement, les niveaux du changement ; les formes du changement, les étapes du changement ainsi que les objectifs du changement^29(*).

Le changement est au coeur des préoccupations des entreprises depuis que les managers ont rompu avec deux hypothèses fondamentales des approches classiques de conception des organisations : l'existence d'un mode « idéal » d'organisation, et l'idée d'une stabilité des formes organisationnelles^30(*).

La question du changement concerne aujourd'hui, mais cela n'a pas toujours été le cas, l'ensemble des niveaux de décision au sein de l'entreprise, correspondant à la typologie d'Igor Ansoff: décisions stratégiques, tactiques et de gestion courante^31(*).

Malgré les différences évidentes d'enjeux entre ces trois dimensions, les objectifs sont identiques puisqu'il s'agit dans tous les cas de tendre vers l'efficience de l'organisation.

De plus, quelles que soient la nature et l'importance des transformations envisagées, on retrouve toujours dans les processus du changement le même souci de rationalité, celle-ci étant supposée garantir l'optimalité des solutions à mettre en oeuvre.

Cependant, du changement résulte généralement, une résistance et donc la volonté de l'organisation de rester sensible aux problématiques humaines lors de la venue d'un changement qui s'avère donc important.

C'est dans ce sens que Bareil et Savoie soulignent que : « nous pensons que certaines personnes sont enthousiasmées par le changement, tandis que d'autres le redoutent d'amblée et y résistent aussi longtemps qu'ils peuvent. Les individus ne sont pas touchés de la même façon ni au même moment par le changement^32(*)».

Force est de constater cependant que, la perspective traditionnelle de changement organisationnel repose presqu'essentiellement sur la résistance à ce dernier, traduisant ce phénomène comme un concept central et incontournable.

Pour Parron et Cie, la résistance au changement est véritablement devenue une bête noire de tous ceux qui véhiculent des idées de changement, traduisant implicitement des synonymes de craintes, d'hostilités, de conflits ou d'impatience^33(*).

Ces auteurs suggèrent de considérer cependant, la résistance au changement comme étant une réaction légitime et même fonctionnelle, entretenant un changement comme un phénomène négatif et indésirable qui est donc une conception qu'il faut tenir à distance, il faut plutôt s'attarder aux significations de la résistance car ne s'accordent pas nécessairement à un refus de changer^34(*).

En outre, si le constat des résistances au changement est communément reconnu, moins rependues sont les initiatives de dirigeants d'entreprises qui s'efforcent de comprendre ces résistances et ne les considérèrent pas simplement comme des réactions naturelles.

En cas de changement, n'a-t-on pas effectivement, comme le dit De Koninck, «de bonnes raisons de résister^35(*)»?

La question des résistances au changement est l'occasion de souligner, l'importance de la communication dans le processus de changement; Par la communication et le dialogue. Il est donc possible de lever une bonne partie des résistances qui s'observent chez les agents.

Les agents s'inquiètent de tout ce qui peut leur arriver consécutivement au changement si l'impact du projet sur les parcours individuels n'a pas été bien expliqué. Ceci occasionnerait l'incertitude à ce qui concerne tant la situation individuelle future que celle de l'organisation en général.

Ainsi, plutôt que d'une attitude naturelle, il s'agit plus d'une attitude rationnelle qui insiste sur l'analyse profonde des risques encourus et des garanties apportées quant à la perte de place ou de légitimité de certains groupes.

Une autre source de résistance se traduit par un sentiment d'injustice éprouvé par les agents de la base, et qui est entretenu par les antécédents d'organisation dans lesquels les agents ont été victimes suite à des changements.

La question de la motivation est aussi relevée par Colson^36(*); double motivation puisqu'il est question de motiver le projet, le justifier, l'argumenter et de motiver les agents qui doivent le traduire en actions.

Les résistances au changement s'observent souvent dans les groupes des acteurs qui ne sont pas concepteurs du projet et qui ne font pas partie de l'équipe du projet.

Autissier et Moutot notent qu'une attitude courante de manifestation de la résistance est la passivité, le retrait vis-à-vis de l'action, l'attentisme. Mais des attitudes d'opposition ouverte se manifestent aussi ;

Pour VINCENT BOURDARIAS, la résistance peut être sur le plan individuel que collectif^37(*). Pour lui, les résistances collectives d'une part, sont liées aux normes, les rites et les idées préconçues au sein d'un système de valeurs ; et les résistances individuelles sont dues à :

- la rupture, quand un salarié dans son fond intérieur pense que sa situation personnelle peut être compromise ou revue à la baisse par une nouvelle organisation ;

- le retour sur soi: lorsqu'un salarié se remet en cause sur ses capacités et ses compétences acquises^38(*).

Un processus, selon la rousse, c'est un ensemble des phénomènes conçus comme une chaîne causale progressive ; un ensemble d'opérations d'élaboration d'un produit^39(*).

Pour encarta, le processus c'est un enchaînement d'actions planifiées pour aboutir à un résultat^40(*)

Tout simplement, c'est un procédé échelonné ou étalé sur plusieurs étapes.

Il existe plusieurs sortes de changement. Généralement, on distingue deux types de changement, le Micro et macro changement^41(*) :

- Le micro changement, porte sur une partie de l'organisation et peut concerner les éléments de structure, des activités, de l'organisation etc. En conséquence, il concerne le processus opérationnel et relève de tous les niveaux de responsabilité dans l'entreprise^42(*).

- Le macro changement par contre, concerne l'entreprise dans toutes ses dimensions. Il porte sur la stratégie de l'entreprise et concerne sa vision du marché et du futur, ses programmes d'action etc.^43(*)

Le changement peut ainsi revêtir un caractère radical ou incrémenté. Il sera radical, s'il entraine des changements importants, voir une rupture tant au niveau de la stratégie que de la structure ; c'est une réorientation dans le but d'adapter l'organisation à des circonstances radicalement modifiées. Il est en outre incrémenté, lorsqu'il sera question d'une série de petit pas en matière de changement. Il est donc évolutif.

Ainsi ce changement organisationnel peut répondre au processus du type planifié, c'est-à-dire anticipé par les managers qui ont une vision claire de l'avenir ; soit du type construit^44(*), c'est-à-dire laissant un champ libre aux initiatives des acteurs ; ou encore il peut être une réaction, une réponse à l'évolution de l'environnement. Dans ce cas il est stratégique.

a. les structures organisationnelles

La structure est le fondement de l'organisation des ressources de l'entreprise et cadre les ressources par département ou service. Elle est l'agencement des différentes composantes d'une organisation^45(*).

Selon MINTHZBERG, « la structure d'une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre les personnes distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire des tâches^46(*).

On distingue ainsi, plusieurs formes de structures : selon la répartition des tâches et l'exercice du pouvoir. Nous aurons ainsi :

La structure hiérarchique fondée sur le principe d'unité de commandement et de direction ;

La structure fonctionnelle qui implique la spécialisation des activités ; la structure divisionnelle, fondée sur le principe du découpage des activités en unités économiques homogènes et autonomes^47(*).

b. les acteurs du changement

Ce sont les collaborateurs de l'entreprise, leurs managers et les acteurs sociaux en tant que salariés prenant part au contrôle de l'activité de l'entreprise sous l'emprise bien attendu des différents facteurs dont il faut à tout prix tenir compte.

Ces facteurs peuvent être groupés en deux catégories dont l'environnement interne ou externe d'un côté, et les autres facteurs tels que la technologie, la concurrence, les individus etc. ; de l'autre côté.

b.1. les collaborateurs

Il s'agit de l'ensemble du personnel qui est visé par la conduite de changement en termes humains et pour qui un accompagnement à cette conduite est mise en oeuvre.

Celle-ci a pour but de déterminer si leurs conditions de travail, leur poste, ou même leur métier et l'organisation même de leur service vont être modifiés.

b.2. les managers

Les managers sont les personnes qui sont les plus concernées par le changement organisationnel en raison de leur rôle de promoteur48(*). Ils doivent faire en conséquence preuve du savoir changer et du savoir conduire le changement.

Ils sont des membres de la Direction qui sont en première ligne et doivent concilier le réalisme du changement et l'interprétation du changement par leurs subordonnés suivant un plan de communication adéquat.

En plus, Ils encadrent l'activité d'un service, voir tenir une Direction. Aussi, ils doivent connaître les changements susceptibles de modifier le travail de chacun, l'organisation de leur service et jouer leur rôle d'encadreur.

Leur fonction essentielle est liée à la stratégie en fonction de la gestion des hommes^49(*).

De ce fait, ils doivent eux-mêmes être bien informés d'un changement d'organisation afin de partager la vision de la Direction et être en mesure de communiquer les points importants à leurs collaborateurs.

b.3. les acteurs sociaux

Ces acteurs sont essentiellement les instances représentatives du personnel qui jouent un rôle de « personne morale ». Ils sont soit des organisations professionnelles ou des représentations ouvrières.

Un mandat d'élu par le personnel à date fixe et régi par le Code du Travail, leur donne le pouvoir de prendre connaissance de la stratégie de l'entreprise afin d'en informer l'ensemble des collaborateurs et de négocier le plan ou les décisions qui sont prises^50(*).

Ils sont tenus, par leur fonction, de vérifier la faisabilité d'une orientation stratégique mais seulement en fonction des conditions de travail et du maintien autant que possible des emplois impactés. Ce rôle qui leur est dévolu est limité et ne peut pas faire rempart aux décisions de la direction de manière unilatérale.

1.1.5. Organisation

L'organisation est un espace où existe une certaine division du travail : il ne s'agit pas d'une foule indifférenciée; des activités sont menées, des rôles attribués, même si les formes de cette division sont diverses et sont plus ou moins précises^51(*).

Selon Disco encarta, c'est une association (de personnes, de groupes, d'États), généralement importante, dotée d'une structure et créée en vue d'un but déterminé^52(*)

On peut aussi définir une organisation comme un ensemble relativement stable d'acteurs en charge d'une ou plusieurs missions, disposant de relations plus ou moins structurées, pour réaliser des activités en commun.

En effet, une organisation est un ensemble non seulement des tâches, mais aussi des individus qui les assument conformément à une fonction^53(*).

Pour le lexique des sciences sociales, c'est un regroupement de personnes et de moyens dans une structure juridique, visant d'atteindre des objectifs déterminés, caractérisés par la division du travail, du pouvoir et contrôle de l'ensemble pour améliorer l'efficacité et la survie de l'organisation^54(*).

Plusieurs types d'organisation sont distingués et difficile de les énumérer tous. Néanmoins nous en distinguerons quelqu'un uns. Une organisation peut prendre une dimension locale, nationale, multinationale ou internationale.

Ø Les organisations solidaires ou d'entraide qui procurent des récompenses non matérielles ou intangibles ; elles proviennent de la participation à l'organisation qui procure la socialisation, sentiment d'appartenance, statut et plaisir, etc. Leurs objectifs doivent être attractifs et socialement acceptables pour séduire les parties prenantes.

Ø Les organisations orientées vers la satisfaction d'un but lucratif ou les organisations d'affaires;

Ø Les organisations en but non lucratifs parmi lesquelles nous trouvons les organisations humanitaires ; tel que le GADHOP qui fait l'objet de notre recherche.

En conséquence, une organisation humanitaire, c'est une organisation ayant pour but de réduire les inégalités entre les humains, soulager la misère d'un peuple vulnérable et sauver des vies en périls^55(*).

1.2. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La gestion des ressources est la gestion du potentiel humain d'une organisation. Elle a pour but de mettre à la disposition de l'organisation une main d'oeuvre efficace^56(*).

D'une manière brève pouvons-nous dire que le but ultime de la gestion des ressources humaines est de s'assurer que l'entreprise dispose des ressources humaines dont elle a besoin pour réussir.

La fonction des ressources humaines comprend la direction des ressources humaines qui coordonne toutes les activités des ressources humaines ; l'administration du personnel, chargée de la mise en oeuvre de la législation y relative, assurer la sécurité et l'épanouissement ; la gestion du personnel ; c'est-à-dire, le recrutement, les formations, l'intégration, le développement et l'amélioration du rendement individuel ainsi que la performance humaine de l'organisation^57(*).

Le service des ressources humaines revêt un caractère particulier dans le sens qu'il travaille pour la clientèle interne de l'organisation. La première responsabilité est de gérer les équipes. Son rôle n'est pas seulement d'animer et motiver les collaborateurs, mais de prendre en charge le processus global du management des emplois^58(*).

Le service des Rh est au centre administratif pour gérer l'ensemble des données administratives du personnel. En se sens, le service des ressources humaines jouent un rôle important à deux niveaux^60(*) :

i. Au niveau stratégique : définir la Philosophie de gestion des ressources humaines, la politique de gestion des ressources humaines et l'allocation des ressources à la gestion des ressources humaines ;

Ø L'acquisition des ressources humaines qui consiste à la Planification des ressources humaines, la description des emplois, le recrutement, la sélection et l'accueil ;

Ø Le développement des ressources humaines qui comprend, l'évaluation, la formation, le perfectionnement et le développement organisationnel des RH

Ø Conservation des ressources humaines par une saine rémunération, des bonnes conditions de travail et les meilleures relations du travail.

Chap. II. PRESENTATION DU GADHOP

Ce chapitre porte sur la présentation sommaire de l'organisation qui fait l'objet de notre travail. Il est question de produire une cartographie très synthétique du GADHOP, c'est-à-dire, une brève historique, son statut juridique et sa structure organisationnelle.

II.1 Historique

Le Groupe d'Associations de Défense des Droits de l'Homme et de la Paix (GADHOP) est un réseau, né en mars de 2001, période où se déroulait le Symposium International pour la Paix en Afrique (SIPA) à Butembo.

Cinq organisations voulaient participer à cette rencontre. Pour y parvenir, elles devraient trouver les moyens et créer la plateforme pour les représenter^61(*).

En Aout 2004, neuf organisations fondatrices ont enregistré, face à un notaire, les statuts de la plateforme pour son institutionnalisation; et plus tard, le 1 septembre 2008, le GADHOP a été reconnu au Ministère de la Justice et des Droits de l'Homme de la République Démocratique du Congo qui lui octroyant une personnalité juridique^62(*).

II.2. Cadre juridique

Le GADHOP est un collectif, un réseau d'association non gouvernementale de droits congolais. C'est une organisation non confessionnelle en but non lucratif, reconnue par le ministère de la justice sous l'arrêté N°104/CAB/MIN/J&DH/2008 du 11 septembre 2008, lui octroyant la personnalité juridique.

Le GADHOP a son siège à Butembo au 40, Avenue du Centre, Commune KIMENI, Quartier Lumumba, Cellule Lumumba (BP 337 Butembo) et comprend actuellement 16 associations, qui sont basées dans la Province du Nord-Kivu dont 8 à Butembo, 5 à Beni et 3 à Goma.

Selon ses statuts, son rayon d'action est étendu sur tout le territoire de la RDC, bien que la plupart des activités de ses membres, en particulier l'action directe avec la population, sont concentrées dans les Territoires de Beni et de Lubero, dans la province du Nord-Kivu.

II.3. Mission et objectif

Le GADHOP a pour mission, la promotion, la défense et la protection des droits humains^63(*)

Le GADHOP a comme objectif global, la promotion des Droits Humains et la paix en RDC, spécifiquement :

2. créer une base de données sur la situation des Droits Humains dans le pays ;

4. promouvoir les activités de défense des Droits de la femme et de l'enfant en RDC ;

5. collaborer avec d'autres réseaux régionaux, nationaux et internationaux qui travaillent dans le domaine des Droits Humains et la paix.

II.4. Organisation et fonctionnement

Dans cette section, nous allons reproduire la structure organisationnelle du GADHOP, c'est-à-dire, schématiser la hiérarchie de cette organisation et présenter son mode de fonctionnement.

II.4.1. Organigramme

II.4.2. Fonctionnement

La structure organisationnelle du GADHOP est très décentralisée, de sorte que le pouvoir de décision ne peut pas être détenu par une seule personne; différents niveaux de délégation de pouvoirs fonctionnent et plusieurs mécanismes de contrôle et de participation existent pour assurer le maximum de la gouvernance de tous les membres associés. En plus, l'alternance est garantie pour permettre à chacun d'apporter ses compétences au développement de l'organisation.

Les organes dirigeants du GADHOP sont trois: l'Assemblée Générale, le Comité Restreint et la Commission de Contrôle. Toutes les personnes qui animent ces trois organes n'ont pas de salaire ; Cependant elles reçoivent une collation lors de séances de travail.

1. L'Assemblée Générale est l'organe suprême, se réunit au premier trimestre de chaque année en session ordinaire et est composée de deux délégués de chaque association membre du GADHOP. Elle est responsable du marquage de la politique générale de la plateforme, d'adopter après validation de rapports annuels, de l'élection des membres des différents organes, d'accepter les nouveaux membres, d'exclure ceux qui ne répondent plus aux exigences et de dissoudre le GADHOP si c'est le cas. Ses décisions sont approuvées par le 2/3 des membres en assemblée ordinaire et par la majorité simple en session extraordinaire en cas de vote.

2. Le Comité Restreint qui est l'équivalant du Conseil d'Administration est composé de sept membres, élus par l'Assemblée Générale, pour un mandat de deux ans renouvelable une fois.

Ils se réunissent chaque trimestre en session ordinaire. Le CR est chargé de la mise en oeuvre des décisions prises par l'Assemblée Générale et aussi la bonne gestion des ressources du GADHOP, assurer l'application des statuts, demander le rapport du Secrétariat Permanent, gérer la base de données, planifier les activités des commissions de travail, appeler et modérer les réunions et faire le lobbying en faveur des membres du GADHOP.

3. La Commission de Contrôle (coco), composée de trois personnes élues, et se réunit également chaque trimestre en session ordinaire et est chargée de la surveillance financière, l'évaluation de la mise en oeuvre des décisions prises par l'Assemblée Générale et le Comité Restreint ainsi que le contrôle de tous les organes du réseau. Ses membres ont un mandat de deux ans, renouvelable une fois.

4. Le Secrétariat Permanent (SP) est l'organe exécutif, qui a son bureau dans le siège social à Butembo.

Les services du secrétariat permanant ont comme responsabilités suivantes: rendre les rapports disponibles, coordonner les activités de la plateforme, gérer les ressources matérielles, financières et humaines du même Secrétariat Permanent et de l'organisation entière ; rédiger les correspondances de la plateforme et mobiliser les fonds nécessaires pour le fonctionnement du réseau.

Pour réaliser ces activités, le SP taille un plan d'action opérationnel en conformité avec le plan d'action global adopté par l'AG et les regroupes en synergie pour faire participer tous les membres. Nous en distinguons :

i. Synergie Droits de l'Homme et Bonne Gouvernance : composée de 11 membres (FEPSI, ADDF, ASSODIP, FJDF, Pax Christi, ASADHO, GLHRP, SOFEPADI, HDW, JEDHO et FP) est la publication de rapports (mensuels ou bimensuels) de monitoring des Droits Humains avec des cas documentés des violations; d'autres activités sont: la sensibilisation des Droits de l'Homme et DESC, le plaidoyer des victimes aux autorités publiques, le suivi des détentions arbitraires, la vulgarisation coordonnée par une animatrice du SP. Son activité principale des lois et la formation des activistes.

ii) Synergie Genre - Droits de la Femme et de l'Enfant : constituée par 7 organisations du GADHOP (ADDF, AFPSC, FJDF, FEPSI, SYFET, SOFEPADI et GLHRP) et coordonnée aussi par une animatrice du SP. Elle se concentre dans le travail de défense juridique et l'assistance médicale aux victimes de violences sexuelles (VVS), mais elle réalise aussi des sensibilisations sur le leadership féminin, sur les Droits des femmes et des enfants, le suivi des réinsertions d'enfants nés à cause de VVS ou la publication des textes juridiques relatifs aux Droits des femmes et des enfants.

iii) Synergie DESC - Droits économiques, sociaux et culturels : elle est formée par 5 membres (SYDIP, JEDHO, HDW, AFPSC) et vise à défendre les droits DESC pour assurer un développement durable. Les principales activités sont liées aux zones rurales: les accompagnements agricoles (crédits renouvelables des semences), l'assistance juridique, la formation sur la souveraineté alimentaire et des émissions à la radio sur les Droits des paysans.

iv) Synergie Recherche de la Paix : cette commission est composée par 5 membres dont (SOFEPADI, FP, SOPROP, PAX CHRISTI, ASSODIP) coordonnée aussi par un animateur du SP. Les activités de cette synergie consistent principalement à la publication d'études sur l'état de la paix dans la région, nourries des enquêtes et des cas documentés de violations des Droits de l'Homme.

Ces quatre groupes ont des dynamiques de différentes de travail selon les activités, mais il y a un facteur commun dans les activités de sensibilisation et de formation puisqu'ils sont tous articulés autour des «noyaux de la société civile».

Le nombre de noyaux qui travaillent actuellement avec GADHOP sont près de 40. Les noyaux sont les acteurs le plus importants pour obtenir l'information directe de ce qui se passe sur le terrain et aussi pour vérifier la situation de sécurité, l'évolution des activités et l'évaluation de la situation des droits humains à particulier.

CHAP III: DIAGNOSTIQUE DU CHANGEMENT TEL QUE VECU AU SEIN DU GADHOP

Introduction

En novembre 2007, le GADHOP a effectué un repositionnement suite aux exigences de l'un de ses partenaires, notamment Institut Vie et Paix, suite à l'évolution sociopolitique du contexte en RD Comngo. Un atelier sur le positionnement stratégique fut tenu, du 8 au 11 octobre 2007 qui a conduit à l'organisation d'une Assemblée Générale extra - ordinaire portant sur une nouvelle structuration du GADHOP, ainsi que de faire un diagnostic administratif et financier de l'organisation^64(*).

Le résultat du diagnostic administratif à conduit à la suppression de certains post de travail et le réaménagement de l'organigramme.

Le responsable des ressources humaines n'étant présent dans l'Assemblé générale, il a eu du mal à s'inscrire dans la nouvelle donne de l'organisation, par le fait qu'à 2008, il s'est observer une forte résistance au changement, jusqu'à la démission de certains agents parmi lesquels, le responsable des ressources humaines^65(*). En 2010, un plan d'action stratégique quinquennal fut élaboré et finalisé puis mis en oeuvre en janvier 2011.

Ce chapitre est donc l'aboutissement de notre laborieuse recherche qui consiste à présenter les résultats obtenus sur le champ d'investigation. En terme simple, nous retracerons et interpréterons les fruits des nos enquêtes à passant par l'analyse du travail des ressources humaines au sein du GADHOP ; Analyse organisationnel de l'impact du changement ; dans un tableau, dresser une Analyse SWOT de l'organisme faisant l'objet d'étude ; enfin, dresser les perspectives d'avenir avec des préconisations nécessaires.

Pour y parvenir, nous avons procéder par l'échantillonnage d'autant plus que notre champ d'investigation est vaste. Il s'agit en effet, d'un réseau d'organisations qui ont résolu d'oeuvrer ensemble par une stratégie commune et dont l'ensemble de leurs personnels font un seul personnel du GADHOP. Autrement dit, les questionnaires d'enquêtes n'ont pas seulement été administrés au staff du secrétariat permanent mais aussi, aux autres agents dans leurs associations d'origine.

III.1. Détermination de l'échantillon

Notre population étant inscrit dans la catégorie de la population finie, l'échantillon est donc déterminé par la formule suivante^66(*):

Compte tenu du temps nous imparti et de la taille de l'échantillon trouvé, il y a lieu de revoir ce dernier.

Sur ce, nous retenons 46 individus qui constituent notre échantillon sur un ensemble de 104 agents du réseau GADHOP.

Comme il nous faudra déterminer les unités qui feront partie de notre échantillon. Ainsi la raisons de progression « P » à partir d'une unité « u » sera prise pour base.

III.2. ANALYSE DU TRAVAIL DES RH

L'analyse du travail des ressources humaines consiste à évaluer les services que rendaient les agents du réseau GADHOP avant le processus du changement pour mieux saisir l'incidence qu'a ce dernier sur le rendement ou la productivité.

Nous nous appuierons sur la théorie du rendement selon Patricia CRIFO qui considère que la production d'un bien homogène nécessite la réalisation d'un ensemble de tâches noté N= {1, ..., n}. On normalise le prix de ce bien à un^68(*).

Le niveau de production d'un individu i dépend du nombre de tâches qu'il réalise. Pour une tâche s N, la productivité d'un individu de type i, notée q_si, est définie par le produit du temps de travail consacré à cette tâche si et de la productivité de chaque heure e_si : q_si = _si. e_si.

Si l'individu de type i doit réaliser plusieurs tâches, sa productivité globale est donnée par la somme des productivités sur chaque tâche réalisée^69(*):

Si l'entreprise compte un ensemble I de types d'individus, et si l'on note par ni le nombre d'employés de type i I, la production agrégée réalisée par les employés de type i est définie par^70(*) : Li = qi. ni.

A ce niveau, nous ferons une analyse du rendement de ressources humaines et sa performance dans la réalisation des activités. Or la performance humaine se traduit par l'implication et le succès qui en résulte dont la satisfaction de la clientèle, la réalisation des projets, l'atteinte d'objectifs financiers qui nous aide à évaluer le changement.

Chaque membre du personnel a un rôle à remplir dans l'organisation et à une place précise dans l'organigramme du réseau GADHOP. Ce rôle se traduit par une charge déterminée par le « Job description » suivant un timing précis.

A ce stade, l'équation e_si : q_si = _si. e_si. Se vérifie et s'équilibre dans le sens qu'il y a un rapport proportionnel entre une tâche demandée et le temps lui imparti. (cfr Question N°9)

Le tableau suivant montre la description des tâches, son timing et le rendement en pourcentage.

Job description			timing			réalisation
définis	effectif	%	Par jour	8	17%	effectif	%
oui	42	91,31	Par semaine	12	26%	20	70 et plus
non	0	0	Par mois	22	48%	16	60
indécis	4	8,69	indécis	4	9%	8	50
Total	46	100	Total	46	100

Ce tableau nous indique que dans la situation stable, 42 enquêtés, soit 91,31 ont répondu favorablement avoir un job description précis, c'est-à-dire qu'il est possible de déterminer leur productivité q_si alors que 4 individus, soit 8,69 se sont abstenus à répondre.

De même, il se révèle que 26 % des enquêtés ont confirmé avoir un chronogramme hebdomadaire qui peut nous permettre d'apprécier le temps dévolus à la réalisation de leurs tâches ; c'est-à-dire q_si ainsi que la productivité e_si.

Par contre, 17% de la population enquêté ont déclaré avoir un chronogramme journalier, 48% mensuel et 9% d'indécis. 20 personnes sur 47 ont affirmé qu'ils réalisent leurs activités en plus de 70% lors que la situation est stable, 16 personnes les réalisent à environs 60% et plus et 8 à plus de 50%.

Le tableau précédent nous donne une cartographie de la réalisation des activités ou des services rendus par les ressources humaines au sein du GADHOP. Il est soutenu par les questions une et deux de notre questionnaire où 100% des enquêtés ont confirmé avoir un rôle bien précis dans l'organisation, C'est-à-dire, des personnes qui savent se situer sans aucune ambigüité dans l'organigramme.

Le graphique suivant nous donne une image sur les services rendus par les ressources humaines au sein du GADHOP selon ces données :

De ce diagramme à bâton, il résulte que les activités à réaliser par les ressources humaines ses déroulent au-delà de la moyenne prévisionnelle dans un environnement stable, dans le sens que les moins performants ne vont pas en dessous de 50%.

Nous constatons en effet que, les ressources humaines du réseau GADHOP ont un rendement positif en situation stable. Cette situation s'explique par le fait le GADHOP met en évidence deux stratégies pour optimiser le rendement humain :

III.2. Analyse organisationnel de l'impact du changement

Plusieurs changements sont intervenus durant les dix années d'existence de l'organisation qui fait l'objet de cette recherche. Cependant, la période de allant 2008 à 2011 nous intéresse davantage. Le positionnement stratégique à 2008 jusqu'à l'élaboration d'un plan d'action stratégique 2011- 2015 a attitré notre attention.

Diverses raisons ont motivé cette initiative : la nécessité du travail en équipe, la polyvalence des agents, la décentralisation des responsabilités et la participation plus large des employés à la prise de décision ; la spécialisation des structures membres ainsi que des changements du contexte sociopolitique du pays et les exigences des bailleurs^71(*).

De manière générale, le changement organisationnel peut se définir comme la transition d'une organisation centralisée, spécialisée et adaptée à un environnement stable, qualifiée de « tayloriste », à une organisation décentralisée, polyvalente et adaptée à un environnement instable ou incertain ; qualifiée de «hostile^72(*) ».

Les sujets suivants ont fait l'objet du changement pendant la période analysée^73(*) :

Ø La nécessité du travail en équipe, et la participation plus large des employés à la prise de décision : il s'agit ici de l'appropriation de la politique organisationnelle par les ressources humaines.

Ø La polyvalence des agents : il n'est plus question dorénavant de s'occuper des tâches monotones comme dans le taylorisme, mais de la diversité sans tenir compte de la spécialité de chaque membre du personnel.

Ø La décentralisation des responsabilités, où chaque responsable d'un programme a une marge de manoeuvre suffisante pour prendre des initiatives au profit des objectifs à atteindre.

Ø La spécialisation des structures membres : il a été question à ce niveau de rendre plus professionnel les organisations membres à les spécialisant en synergie.

Ø Changements du contexte sociopolitique du pays : l'heure n'était plus aux urgences mais à la reconstruction du pays et les concepts usuels deviennent bonne gouvernance, consolidation de la paix, droits économiques, etc.

Ø Les exigences des bailleurs : ici les donateurs sont plus rigoureux et ont une attention particulière sur les résultats soutenus par les IOV.

Certaines décisions ont été discutées en Assemblée générale et d'autres dans les organes de décision (conseil d'administration et/ou secrétariat exécutif).

Le tableau suivant reprend les résultants des enquêtes sur l'implication des ressources humaines et le niveau souhaité de leur implication dans la conduite du changement ainsi que l'impacte du changement sur le rendement.

Degré de participation
N°	Degré ou niveau		effectif	%
1	Sommet stratégique		3	6,5
2	Niveau tactique		13	28,2
3	Centre opération		28	61
4	A tous les niveaux		2	4,3
	Total		46	100
N°	Implication souhaitée
1	degré	effectif		%
2	Sommet stratégique	3		7
3	Niveau tactique	8		17
4	Centre opération	12		26
5	A tous les niveaux	23		50
	Total	46		100

En rapport avec la question sur le degré d'implication des ressources humaines dans la prise de décision et l'implication dans l'élaboration d'un plan d'action stratégique, 61% des enquêtés interviennent au niveau opérationnel, donc lors que les plans sont très avancés ; 4,3% interviennent à tout le niveau de la prise de décision ; 13% au niveau tactique et 3% au sommet stratégique.

Quant au souhait d'implication, 50% d'enquêtés ont souligné qu'il est souhaitable d'associer les ressources humaines à tout le niveau décisionnel, c'est-à-dire, les impliquer à toutes les étapes du processus ou de l'élaboration d'un plan d'action stratégique ; 26% préfèrent intervenir au dernier ressort, c'est-à-dire saisir le plan d'action stratégique au niveau opérationnel, tandis que 17% souhaitent intervenir au niveau tactique et 7% au sommet stratégique.

Impact du changement sur les rendements
*Pendant le changement*	Positif	%	moyen	%	médiocre	%	Tot %
Lors que les HR sont informées au préalable	32	70	14	30	--	00	100
Lorsqu'elles sont prises à pied levé	0	0	10	22	36	78	100
Lorsqu'elles sont éventuellement informées	4	8,70	24	52,17	18	39,13	100
Lors qu'elles ont participé à la planification du processus	39	85	7	15	0		100

Ce tableau nous montre que lorsque les RH sont informées au préalable le changement n'influence pas négativement le rendement des ressources humaines dans le sens où 70% ont déclarés que le rendement est positif et 30% ont un rendement moyen ;

Par contre, lors les RH sont prises en pied levé, il y a une grande perturbation et l'adaptation n'est pas aisée au point que 70% ont déclaré un rendement médiocre et 20% pour un rendement moyen.

Lorsque les Rh sont éventuellement informés, 8,69% ont un rendement positif, 52,1% ont un rendement moyen et 39,1% déclarent que leur rendement est médiocre.

Ce pendant, Lors qu'elles ont participé à la planification du processus, 85% ont déclaré que le changement ne se fait pas sentir directement sur le travail car étant suffisamment préparés psychologiquement et pour 15% le rendement est moyen.

Ce diagramme à bâton est la représentation des quatre situations possibles. Dans le point à venir « Résultat » nous les analyserons séparément.

Attitude des RH face au changement
*Après le changement*	résignation	*acceptation*	*résistance*	*opposition*
Lors que les RH sont informées au préalable	6 soit 13%	34 soit 73,9%	4 soit 8,69 %	2 soit 4,3%
Lorsqu'elles sont prises à pied levé	17 soit 36,9%	12 soit 26%	9 soit 19,5%	8 soit 17,3%
Lorsqu'elles sont éventuellement informées	14 soit 30,4%	23 soit 50%	5 soit 10,8%	4 soit 8,69 %
Lors qu'elles ont participé à la planification du processus	4 soit 8,69 %	38 soit 82,6 %	3 soit 6,521 %	1 soit 2,17%

Ce tableau nous donne les différentes attitudes que présentent les membres du personnel du GADHOP selon qu'ils ont étés associés ou non dans une démarche de changement organisationnel.

Lors que les RH sont informées au préalable, le taux d'acceptation est de 75,9% contre 8,69% de résistance, 13% de résignation et 4,3% d'opposition.

Lorsqu'elles sont prises à pied levé, 36,9% se résignent, 26% l'acceptent, 19,5% résistent et 17,3% s'opposent catégoriquement. Lorsqu'elles sont éventuellement informées, 30,4% se résignent, 50% acceptent par souplesse ou flexibilité alors que 10,8% résistent et 8,69 % s'opposent.

Lors que les RH ont participé à la planification du processus 82,6 % l'acceptent, 8,69 % résistent et 8,69 % se résignent.

Des tableaux précédents, il ressort que le changement à un impact considérable sur les rendements des ressources humaines.

Les graphiques suivant décrivent les différentes attitudes des RH, leur implication et donc l'impact de leur rôle dans un processus de changement.

Pour ce graphique (en secteur), quand les RH n'ont pas été contactés lors d'un éventuel changement, ils sont donc pris à l'improviste, le rendement est médiocre dans le sens que seulement 26% acceptent le changement et donc, la productivité et le rendement attendu des ressources humaines baisse. Ce ci s'explique dans l'équation q_si = _si. e_si, avec l'augmentation de e_si sans aucune variation temporaire _si d'une part et la non appropriation de la démarche par les RH d'autre part.

Subsidiairement à ces éléments, les enquêtes ont indiqué d'une certaine mesure, l'inadaptation et l'impréparation des ressources humaines à la nouvelle stratégie d'action comme élément influençant le rendement lors d'un changement improvisé.

Ici, les RH n'ont pas été suffisamment informés sur le changement éventuel. L'information n'a pas été transmise, soit correctement par la voix de droit, soit le message a subit une distorsion. Le rendement est moyen.

Lorsque les RH sont préalablement informées, elles reçoivent le changement comme une situation normale et inhérente à la vie organisationnelle. Psychologiquement, malgré les différentes réactions, les membres du personnel l'acceptent et le rendement est toujours positif.

Graphique N°6 : Lors qu'elles ont participé à la planification du processus

Lorsque les RH participent à la planification stratégique, les 85% ont mentionnée un rendement positif.

Ceci implique que les ressources humaines ont un rôle vital dans le processus du changement organisationnel et son impact est remarquable qu'elles soient impliquées ou concernées à quel niveau qu'il soit.

III.3 Analyse « SWOT »

C'est une analyse qui consiste à dresser un monitoring des forces, faiblesses, opportunité et menaces. Le tableau ci contre nous en donne une synthèse :

Forces

Faiblesses

Opportunités

menaces

- Une vaste expérience dans les activités avec la communauté locales du territoire de Beni et Lubero les membres du GADHOP ont un minimum de dix ans d'expérience ;

- forte conscience du réseau et unanimité qui est un scénario pour unir des efforts ;

- grand domaine des différents canaux de communication par les membres: les rapports aux formes internationales, la connaissance de l'Internet,

- Disponibilité d'un animateurs/ces par programme avec des formations Spécifiques,

- Le bon fonctionnement des synergies au sein du GADHO ;

- Large consensus sur le rôle du réseau en tant qu'acteur du lobbying sur les autorités ;

- Crédibilité de gestion et bon fonctionnement des organes dirigeants

- Bonne relations avec les autorités Etatiques ;

- Capacité de se maintenir en place pendant dix ans sans rupture de financement.

- peu de canaux de communication horizontale utilisée (basée sur la proximité),

- canaux de communication verticale pas établis: on perd des informations très importantes,

- public cible non identifié et donc pas adapté au message à transmettre ;

- communication externe non structurée et stratégie de diffusion pas réfléchie

- insuffisance de communication interne (entre membres et organes dirigeants)

- dépendance financière des bailleurs externes ;

- insuffisances des contributions des organisations membres,

- fonctionnement difficile des organes de directions ;

- faibles participation aux financements des projets

- faibles stratégie de pérennisation des actions

- Possibilité de se faire accompagné par les experts internationaux

- Confiance des bailleurs des fonds

- Présences de certains bailleurs dans la région

- Adhésion dans plusieurs réseaux d'ONG de son domaine,

- Attention de la communauté internationale sur son rayon d'action,

- Période post électorale pour la consolidation de la paix et la reconstruction du pays etc.

- Existence du plan local de développement.

- Résurgence de la guerre à l'est du pays,

- Départ massif des ONG Internationales,

- Insolvabilité des certaines organisations membres par rapport aux cotisations annuelles,

- Manque de bailleurs institutionnels,

- Incapacité d'autofinancement,

- Banalisation par l'Etat congolais des rapports sur les violations des droits humains à les qualifiants de fonds de commerce pour les ONG

- Non implication des autorités Etatiques dans les actions des organisations non gouvernementales.

III.4. Organisation et fonctionnement, Perspective d'avenir

La structure organisationnelle du GADHOP est très décentralisée et elle offre aux dirigeants une marge de manoeuvre pour faire impliquer une majorité à la prise de décision. Son fonctionnement est assuré par des synergies selon des thématiques bien précises. Ce sont des sous systèmes dans un réseau de 16 organisations qui le composent.

Au sujet des perspectives d'avenir, dans l'entretien avec certains responsables de l'organisation, ils nous ont révélé le souci de:

Ø Créer une micro ferme dans le cadre de son programme DESC qui pourra générer un revenu,

Ø Etendre son rayon d'action sur toute l'étendu de la République Démocratique du Congo.

A l'issu de notre analyse, nous comprenons que le GADHOP peut aller au-delà de ces perspectives s'il parvenait à maintenir d'abord ses forces comme acquis, transformer les faiblesse en force, saisir ses opportunités et en tirer profit au maximum ; enfin, convertir des menaces en opportunité tel que nous les avons élucidé dans le tableau swot.

De ce qui précède, il ressort qu'une évidence se pose au sein de l'entreprise, c'est le facteur humain, pour le capitaliser afin de rester compétitive face à l'environnement qui s'est révélé dynamique, nous proposons des recommandations suivantes :

1. Le GADHOP comme tout autre organisation de cette taille, devra élaborer une politique des ressources humaines comme il en a fait pour la communication ;

2. Par rapport au changement, faire comprendre que ce dernier est nécessaire et utile, son aboutissement et la part du salarié au finish ;

3. Adapter le changement à l'homme au lieu de vouloir à tout prix que les objectifs liés au changement correspondent strictement à la future structure voulue sans considérer les hommes ;

4. Dresser un échéancier dans le temps flexible au fur et à mesure des changements pour donner au changement de la souplesse aux processus lié à l'humain et non à une avancée arithmétique ;

5. Faire une analyse FOFOM et contextuelle avec les RH avant d'élaborer un plan d'action stratégique ;

6. Faire un diagnostic de la capacité de changement en mesurant celui-ci par un outil de recueil des besoins des salariés au regard de leur poste de travail et de leur volonté d'évoluer dans la nouvelle organisation, sous forme d'entretiens individuels sur le changement,

7. Prévoir des formations des managers de proximité sur le contenu et la manière pour faire passer les messages essentiels ;

8. Instaurer une communication franche et claire au sein des équipes, tout au long du processus entre service

9. Au besoin, négocier le contenu du changement pour que les collaborateurs en deviennent les acteurs ;

11. Créer Un plan de communication interne : par exemple, des réunions collectives d'informations de façon à transmettre la même information à l'ensemble des salariés de l'entreprise, des entretiens individuels de manière à traiter les résistances ;

12. Une communication écrite pour présenter les étapes successives du projet de conduite de changement par affichage.

CONCLUSION GENERALE

Nous voici au terme de notre recherche sur l'incidence des ressources humaines sur le processus de changement organisationnel dont le cas type à été le GADHOP, une organisation à la dimension d'une moyenne entreprise.

En effet, les organisations sont soumises aux contraintes dynamiques de leur environnement et sont vouées aux changements au gré de vague. C'est dans ce sens que notre recherche a porté sur la problématique de savoir Comment les RH devraient-elles intervenir dans un processus de changement lié à un plan d'action stratégique, quels sont les dispositifs à mettre en oeuvre pour s'adapter à cette situation et quel est l'impact du changement sur le rendement du Personnel.

En termes d'hypothèses, nous avons estimé qu'il existerait un rapport entre le processus de changement et ses conséquences dans les aspects qui impliquent le service des RH; que la politique basée sur l'intégration professionnelle des ressources humaines serait un dispositif capital à mettre en oeuvre pour adapter celles-là au processus de changement organisationnel ; et enfin, que l'implication des Rh à tout le niveau décisionnel augmenterait le rendement tant lors du changement qu'après ce dernier.

Ceci étant, notre travail s'articule au tour de trois chapitres l'introduction et la conclusion faisant partie. Le premier a traité de la littérature en définissant les concepts ; le deuxième, présente le champ d'investigation et le dernier porte sur le diagnostique du changement au sein du GADHOP.

Pour bien mener notre recherche, nous avons recouru aux méthodes fonctionnelle, analytique et statistique soutenues par la technique documentaire, l'entretien et le questionnaire.

A l'issu de l'analyse des résultants nous pouvons soutenir que nos hypothèses ont été confirmées tel que démontré dans les tableaux n° 3,4 et 5 et les graphiques 2, 3, 4,5 et 6. Nous réalisons donc que les ressources humaines ont une incidence remarquable dans le processus si :

ü elles s'en tiennent à une présence renforcée dès le départ du processus,

ü elles peuvent comprendre le changement, le signifier et utiliser les nombreuses mesures sur le plan légal, social, managérial et humain ; etc.

Ø dresser une analyse SWOT et contextuelle de concert avec les RH avant d'élaborer un plan d'action stratégique ; au besoin, négocier le contenu du changement pour que les collaborateurs en deviennent les acteurs ;

Ø Et enfin, Instaurer une communication franche et claire au sein des équipes, tout au long du processus entre services.

Nous ne prétendons pas avoir épuisé la question, avons juste posé le jalon et réalisé un pas dans la contribution scientifique. Que ceux qui peuvent nous emboiter les pas s'attèlent à l'aspect financier en termes de coût que le changement stratégique entraine.

BIBLIOGRAPHIE

Ø Angeline Aubert-Lotarski, le management des organisations ; Agir en situation complexe, Université de Mons-Hainaut, Académie Universitaire Wallonie- Bruxelles, 2010

Ø Barabel_Meier Manageor, les meilleures pratiques du changement, 2^è éd, Paris 2010

Ø Claude LEVY - LEBOYER, RH, les apports de la psychologie du travail, édition Groupe Eyrolles, 2006

Ø Gaël GUEGUEN, Environnement et management stratégique des PME, Université Montpellier I, Décembre 2001

Ø Mohamed Jaouad El Qasmi, l'entreprise marocaine face au changement organisationnel, Rabat, Maroc 2010

Ø Pascal Charpentier, les formes du management, La gestion du changement dans les organisations, N°321, France,

Ø Patricia CRIFO, la modélisation du changement organisationnel : déterminants et conséquences sur le marché du travail, l'Actualité économique, vol. 79, n° 3, 2003,

Ø Réal Romuald MBIDA, Organisation des entreprises, Université Senghor d'Alexandrie 2010

Ø William B. Werther et Cie, la gestion des ressources humaines, éd. McGraw Hill, Québec, 1985

Ø William Dauphinais et cie ; Better change best practices for transforming your organisation, IRWN professionnal publishing, USA , 1995

Ø Xavier chiron et cie, Management des organisations, éd. Magnard, Paris 2005,

Ø Henry Dunia, Incidence socioéconomiques des ONGI sur les ILDS, TFC, UNIC 2009-2010

Ø KIMONGOLI BETI Grace, l'analyse de la planification au sein des entreprises médiatiques, l'UNIC BENI, 2010 - 2011

Ø Martine visinand, le rôle attendu d'un professionnel des RH lors d'un changement organisationnel, Montréal, Aout 2003

Ø Monia Namsi, Analyse de l'impact de la perception du changement sur la gestion du changement des entreprises du secteur industriel Tunisien, Université de la Manouba _ Tunisie 2010

Ø VINCENT BOURDARIAS, « conduite du changement dans l'entreprise: le rôle des Ressources Humaines » Paris 11/ 08 AVRIL 2010

Ø Muhindo KIBWANA, cours de management, G1 MASCIE/ UNIC BENI 2010 - 2011, inédit

Ø Muhindo KIBWANA, Initiation à la recherche scientifique, cours inédit, UNIC KINSHASA, 2010 _ 2011,

Ø NYEMBO MUYUMBA, cours de statistiques mathématique, UNIC BENI, 2009 _ 2010 inédit

Ø Kanduki Mbusa, cours d'organisation des entreprises II, UNIC BENI, 2008_2009, inédit

Ø Présentation du nouveau partenariat pour le développement de l'Afrique 2003

ANNEXES

Annexe 1 : liste des tableaux

Tableau n° 1 : description des taches ..............................................46

Tableau N°2 : services des rh.............................................................48

Tableau n°6 : analyse FOFOM....................................................62

Annexe 2 : liste des graphiques

Graphique n°1 : services des Rh.................................................49

Graphique n°2 : Graphique synthèse du tableau n°4 .........................................................................................................55

Graphique N°4 : Lorsqu'elles sont éventuellement informées.........................................................................................59

Graphique N°5 : Lors que les HR sont informées au préalable.........................................................................................69

Graphique N°6 : Lors qu'elles ont participé à la planification du processus....................................................................................61

Annexe 3 : QUESTIONNAIRE D'ENQUETE

Les organismes dans lesquelles nous travaillons sont soumises à une perpétuelle mutation due au dynamisme de l'environnement dans le quel elles évoluent. Pour se maintenir en place elles doivent se préparer stratégiquement à des éventuelles mutations ou changements. C'est dans ce sens que nous menons une recherche sur le rôle des ressources humaines dans les processus de changement au sein du GADHOP, qui est un réseau composé de 16 organisations et dont le moindre changement au sein du GADHOP peut avoir un impact tant sur le fonctionnement normal du réseau que dans chacune des organisations membres.

Nous vous prions de nous accorder de votre précieux temps pour répondre librement à ce questionnaire.

NB. Vous pouvez cocher ou encerclez deux ou plusieurs réponses à une question lors que c'est possible.

2. Quelle est votre contribution en termes de résultat par rapport aux objectifs du GADHOP ? :.................................

b. Dans l'exécution des activités (commandement, collaboration, exécutant, autres)

4. Pouvez-vous vous situer dans l'organigramme de votre entreprise ? sommet stratégique, niveau tactique (collaboration), opérationnel

R/.......................................................................................Comment percevez-vous la position du service des Ressources Humaines et de la Direction en général sur ce même sujet ?:.......................................

6. Quels sont, selon vous, les choix essentiels en termes de conduite de changement ?

8. a. A quel niveau vous paraît-il souhaitable que la Direction des Ressources Humaines intervienne ? R/.................................

b. Quelles actions dans ce cadre là ? : Saine communication, concertation, adaptation professionnelle, formation et orientation

9. Avez-vous un timing précis pour la réalisation de vos attributions ? Oui, Non ; si oui Exemple :.............................................................

12. Cela a-t-il de l'influence sur votre rendement ? Comment et à quel degré ? R/.................................................................................

13. Vous sentez vous concerné ou impliqué dans ce changement ? À quel niveau ?

14. Pouvez-vous vous en approprier les résultants ? oui, non, je n'en sais rien

15. Comment selon vous, les ressources humaines devraient-elles intervenir dans un processus de changement lié à un plan d'action stratégique ?

R /.................................................................................

16. Comment et à quelle niveau les ressources humaines devraient elles intervenir dans le changement éventuel ?

17. Quels sont les dispositifs à mettre en oeuvre pour s'adapter au changement :

18. Pouvez-vous mesurer les effets du changement et ses conséquences pour votre organisation ?

a. Lorsque le service des ressources humaines est informé au préalable ? positif ; moyen , médiocre ; statuquo

c. Lorsqu'elle est éventuellement informée : positif ; moyen, médiocre ; statuquo

20. Quelles sont selon vous les forces, les faiblesses, les menaces et les opportunités qu'éprouve le GADHOP ?..........................

R/............................................................................................................................................................................................................

* ¹ Claude LEVY - LEBOYER, RH, les apports de la psychologie du travail, édition Groupe Eyrolles, 2006, pge 54

* ² William B. WERTHER, JR, La gestion des ressources humaines, Canada, 1985, pge 317

* ³ VINCENT BOURDARIAS, « conduite du changement dans l'entreprise: le rôle des Ressources Humaines? » Paris 11/ 08 AVRIL 2010, pge 5

* ⁴ Martine visinand, le rôle attendu d'un professionnel des RH lors d'un changement organisationnel, Montréal, Aout 2003

* ⁵ Vincent BOURDARIAS, Conduite du changement dans l'entreprise / le rôle du drh, RMDRH AVRIL 2010

* ⁶ Kimongoli BETI Grâce, Analyse de la planification au sein des entreprises médiatiques, UNIC BENI, 2010 - 2011, inédit.

* ⁷ Gaël GUEGUEN, Environnement et management stratégique des PME, Université Montpellier I, Décembre 2001, pge 1

* ⁸ Présentation du nouveau partenariat pour le développement de l'Afrique, in www.sommet_johannesbourg.org. 2003

* ⁹ Claude L ÉVY-LEBOYER, RH, les apports de la psychologie du travail, édition Groupe Eyrolles, 2006, pge 54

* ¹⁰ Muhindo KIBWANA, cours de management, G1 MASCIE/ UNIC BENI 2010 - 2011, inédit

* ¹² GADHOP, Plan d'action stratégique 2010-2014, inédit, Butembo, 2010, Pg 2

* ¹³ Muhindo KIBWANA, Initiation à la recherche scientifique, cours inédit, UNIC KINSHASA, 2010 _ 2011, pge 20

* ¹⁴ Pinto & Grawitz M, Méthodes sociales, 4^ème éd. Dalloz, Paris, 1971, pge31.

* ²³ William B. Werther et Cie, la gestion des ressources humaines, éd. McGraw Hill, Québec, 1985, pge 23

* ²⁴ VINCENT BOURDARIAS, Conduite du changement dans l'entreprise ; rôle des ressources humaines?/ le rôle du drh, RMDRH AVRIL 2010 pge, 8

* ²⁷ Monia Namsi, Analyse de l'impact de la perception du changement sur la gestion du changement des entreprises, du secteur industriel tunisien, Université de la Manouba _ Tunisie 2010, pge 8

* ²⁸ Mohamed Jaouad El Qasmi, l'entreprise marocaine face au changement organisationnel, Rabat, Maroc 2010 pge8,

* ³⁰ Pascal Charpentier, Les formes du management, La gestion du changement dans les organisations, N°321, France, pge 29

* ³² Bareil et Savoie, cité par Martine Visinand, le rôle attendu d'un professionnel des RH lors d'un changement organisationnel, Montréal, Aout 2003, pge 7

* ³⁴ Martine visinand, le rôle attendu d'un professionnel des RH lors d'un changement organisationnel, Montréal, Aout 2003, pge8

* ³⁵ Angeline Aubert-Lotarski, Le management des organisations ; Agir en situation complexe, Université de Mons-Hainaut, Académie Universitaire Wallonie- Bruxelles, 2010, pge7

* ⁴¹ Barabel_Meier, Manageor, les meilleurs pratiques du changement, 2 éd, Paris, 2010, pges 374

* ⁴² William Dauphinais et cie ; Better change best practices for transforming your organisation, IRWN professionnal publishing, USA , 1995, pge 9

* ⁴⁶ Kanduki Mbusa, cours d'organisation des entreprises II, UNIC BENI, 2008_2009, inédit pge 38

* ⁴⁸ Barabel_Meier Manageor, les meilleurs pratiques du changement, 2 éd, Paris 2010 pge 388

* ⁵¹ Réal Romuald MBIDA, Organisation des entreprises, Université Senghor d'Alexandrie 2010 pge 19

* ⁵³ Michel Marchesnay, Management stratégique, éd l'ADREG, septembre 2004, Pge 156

* ⁵⁴ Xavier chiron et cie, Management des organisations, éd. Magnard, Paris 2005, Pge175

* ⁵⁵ Rony Braum cité par Henry Dunia, Incidence socioéconomiques des ONGI sur les ILDS, TFC, UNIC Beni, 2009 _ 2010, inédit, pge 33.

* ⁵⁶ William B. Werther, JR et cie, la gestion des ressources humaines, op.cit., Pge 6

* ⁵⁷ Kanduki Mbusa, cours d'organisation des entreprise II , UNIC BENI, 2008- 2009, pge 52.

* ⁵⁸ ⁵⁹ Barabel- Manier, Manageor, les meilleurs pratiques du management, 2^eéd. Dunod, Paris 2010, pge 504

* ⁶⁰ André F. Cherette, Le guide des gestionnaires de ressources humaines, opcit pge 36

* ⁶⁴ G.A.D.HO.P., plan d'action quinquennal (2011 - 2015), Butembo 2011

* ⁶⁶ NYEMBO, notes de cours de statistiques mathématique, UNIC BENI, 2009 _ 2010 inédit

* ⁶⁸ Patricia CRIFO La modélisation du changement organisationnel : déterminants et conséquences sur le marché du travail, L'Actualité économique, vol. 79, n° 3, 2003, p. 349-355