L'incidence du rôle des ressources dans le processus de changement organisationnel

1.2.4 Changement

A. Notion

La théorie du processus du changement est très proche des démarches de résolution de problèmes complexes, d'analyse de la valeur, d'organisation et de gestion de projets, Elle suppose plusieurs paramètres évolutifs qui sont la perception de ce qu'est une organisation et la connaissance des facteurs de changement^20(*).

D'une manière plus simple, un changement est une mutation d'un stade initial X vers un autre Y ; il peut être volontaire ou poussé pour les contraintes contextuelles et environnementales.

Selon la rousse, le changement est l'action de changer, modifier, transformer ou innover. C'est aussi, un ensemble de mécanismes permettant la transformation lente des sociétés^21(*)

Selon encarta, le changement est un processus de modification par évolution ou encore, modification par remplacement ou substitution de quelque chose ou de quelqu'un par quelque chose ou quelqu'un^22(*).

Le changement organisationnel désigne, selon Monia Namsi, un processus par lequel un aspect d'une organisation ou plus largement, d'un système d'action collective, dont l'altération ou la modification équivaut à l'ajout, à la suppression ou au emplacement, de façon partielle ou totale, de l'un, de plusieurs ou de tous les éléments composant une organisation et de l'une ou l'autre des caractéristiques de ceux-ci^23(*) ;

Le changement touche tous les niveaux de l'entreprise: Stratégique, structurel, systèmes de ressources humaines, culturel...etc. Ainsi donc, réussir le changement demande un savoir-faire spécifique différent de ceux que l'on trouve aujourd'hui dans les entreprises.

Selon Mohamed Jaouad El Qasmi, le changement se gère, tout comme se gèrent les relations avec les clients, les technologies, et les équilibres financiers^24(*). Et il propose les thèmes suivants pour un changement organisationnel: Les acteurs du changement, les objets du changement, les causes du changement, les niveaux du changement ; les formes du changement, les étapes du changement ainsi que les objectifs du changement^25(*).

Le changement est au coeur des préoccupations des entreprises depuis que les managers ont rompu avec deux hypothèses fondamentales des approches classiques de conception des organisations : l'existence d'un mode « idéal » d'organisation, et l'idée d'une stabilité des formes organisationnelles^26(*).

La question du changement concerne aujourd'hui, mais cela n'a pas toujours été le cas, l'ensemble des niveaux de décision au sein de l'entreprise, correspondant à la typologie d'Igor Ansoff: décisions stratégiques, tactiques et de gestion courante^27(*).

Malgré les différences d'enjeux évidentes entre ces trois dimensions, les objectifs sont identiques puisqu'il s'agit dans tous les cas de tendre vers l'efficience de l'organisation.

De plus, quelles que soient la nature et l'importance des transformations envisagées, on retrouve toujours dans les processus du changement le même souci de rationalité, celle-ci étant supposée garantir l'optimalité des solutions à mettre en oeuvre.

Cependant, du changement résulte généralement, une résistance et donc la volonté de l'organisation de rester sensible aux problématiques humaines lors de la venue d'un changement s'avère donc important.

C'est dans ce sens que Bareil et Savoie soulignent que « nous pensons que certaines personnes sont enthousiasmées par le changement, tandis que d'autres le redoutent d'amblée et y résistent aussi longtemps qu'ils peuvent. Les individus ne sont pas touchés de la même façon ni au même moment par le changement^28(*) ».

Force est de constater cependant que, la perspective traditionnelle de changement organisationnel repose presqu'essentiellement sur la résistance à ce dernier, traduisant ce phénomène comme un concept central et incontournable.

Pour Parron et Cie, la résistance au changement est véritablement devenue une bête noire de tous ceux qui véhiculent des idées de changement, traduisant implicitement des synonymes de craintes, d'hostilités, de conflits ou d'impatience^29(*).

Ces auteurs suggèrent de considérer cependant, la résistance au changement comme étant une réaction légitime et même fonctionnelle, entretenant un changement comme un phénomène négatif et indésirable est donc une conception qu'il faut tenir à distance, il faut plutôt s'attarder aux significations de la résistance car ne s'accordent pas nécessairement à un refus de changer^30(*).

En outre, si le constat des résistances au changement est communément reconnu, moins rependues sont les initiatives de dirigeants d'organisations qui s'efforcent de comprendre ces résistances et ne les considérèrent pas simplement comme des réactions naturelles.

En cas de changement, n'a-t-on pas effectivement, comme le dit De Koninck, « de bonnes raisons de résister^31(*)»?

La question des résistances au changement est l'occasion de souligner, l'importance de la communication dans le processus de changement ; Par la communication et le dialogue, il est donc possible de lever une bonne partie des résistances qui s'observent chez les agents.

Les agents s'inquiètent de tout ce qui peut leur arriver consécutivement au changement si l'impact du projet sur les parcours individuels n'a pas été bien expliqué. Et ceci occasionnerait l'incertitude à ce qui concerne tant la situation individuelle future que celle de l'organisation en général.

Ainsi, plutôt que d'une attitude naturelle, il s'agit plus d'une attitude rationnelle qui insiste sur l'analyse profonde des risques encourus et des garanties apportées quant à la perte de place ou de légitimité de certains groupes.

Une autre source de résistance se traduit par un sentiment d'injustice éprouvé par les agents de la base, et qui est entretenu par les antécédents d'organisation dans lesquels les agents ont été victimes suite à des changements.

La question de la motivation est aussi relevée par Colson^32(*); double motivation puisqu'il est question de motiver le projet, le justifier, l'argumenter, et de motiver les agents qui doivent le traduire en actions.

Les résistances au changement s'observent souvent dans les groupes des acteurs qui ne sont pas concepteurs du projet et qui ne font pas partie de l'équipe du projet.

Autissier et Moutot notent qu'une attitude courante de manifestation de la résistance est la passivité, le retrait vis-à-vis de l'action, l'attentisme. Mais des attitudes d'opposition ouverte se manifestent aussi ;

Pour VINCENT BOURDARIAS, la résistance peut être sur le plan individuel que collectif^33(*). Pour lui, les résistances collectives d'une part, sont liées aux normes, les rites et les idées préconçues au sein d'un système de valeurs et les résistances individuelles sont dues à : la rupture, quand un salarié dans son for intérieur pense que sa situation personnelle peut être compromise ou revue à la baisse par une nouvelle organisation ; et le retour sur soi: lorsqu'un salarié se remet en cause sur ses capacités et ses compétences acquises^34(*).

* ²⁰ VINCENT BOURDARIAS, Conduite du changement dans l'entreprise ; rôle des ressources humaines?/ le rôle du drh, RMDRH AVRIL 2010 pge, 8

* ²¹ Le petit la rousse illustré, Paris, 1984, pge 189

* 22 Microsoft Encarta 2009. (c) 1993-2008 Microsoft Corporation

* ²³ Monia Namsi, Analyse de l'impact de la perception du changement sur la gestion du changement des entreprises du secteur industriel tunisien, Université de la Manouba _ Tunisie 2010, pge 8

* ²⁴ Mohamed Jaouad El Qasmi, l'entreprise marocaine face au changement organisationnel, Rabat, Maroc 2010 pge8,

* ²⁵ Mohamed Jaouad El Qasmi, idem pge 34

* ²⁶ Pascal Charpentier, Les formes du management, La gestion du changement dans les organisations, N°321, France, pge 29

* ²⁷ Pascal Charpentier, Idem, Pge 32

* ²⁸ Bareil et Savoie, cité par Martine Visinand, le rôle attendu d'un professionnel des RH lors d'un changement organisationnel, Montréal, Aout 2003, pge 7

* ²⁹ Cité par Martine visinand, opcit pge 11

* ³⁰ Martine visinand, le rôle attendu d'un professionnel des RH lors d'un changement organisationnel, Montréal, Aout 2003, pge8

* ³¹ Angeline Aubert-Lotarski, Le management des organisations ; Agir en situation complexe, Université de Mons-Hainaut, Académie Universitaire Wallonie- Bruxelles, 2010, pge7

* ³² Cité par Angeline Aubert-Lotarski, ibidem pge 7

* ³³ VINCENT BOURDARIAS, opcit, pge 14

* ³⁴ VINCENT BOURDARIAS, optcit. ,pge 13