Memoire Online - L'incidence du rôle des ressources dans le processus de changement organisationnel

C'est une analyse qui consiste à dresser un monitoring des forces, faiblesses, opportunité et menaces. Le tableau ci contre nous en donne une synthèse :

Forces	Faiblesses
- Une vaste expérience dans les activités avec la communauté locales du territoire de Beni et Lubero - les membres GADHOP ont un minimum de dix ans d'expérience ; - forte conscience du réseau et unanimité qui est un scénario pour unir des efforts ; - grand domaine des différents canaux de communication par les membres: les rapports aux formes internationales, la connaissance de l'Internet, - Disponibilité d'un animateurs/ces par programme avec des formations Spécifiques, - Le bon fonctionnement des synergies au sein du GADHOP - Large consensus sur le rôle du réseau en tant qu'acteur de lobbying sur les autorités - Crédibilité de gestion et bon fonctionnement des organes dirigeants - Capacité de se maintenir en place pendant dix ans sans rupture de financement	- peu de canaux de communication horizontale utilisée (basée sur la proximité) - canaux de communication verticale pas établis: on perd des informations très importantes - public cible non identifié et donc pas adapté au message à transmettre - communication externe non structurée et stratégie de diffusion pas réfléchie - insuffisance de communication interne - dépendance financière des bailleurs externes - insuffisances des contributions des organisations membres, - fonctionnement difficile des organes de directions - faibles participation aux financements des projets - faible de stratégie de pérennisation des actions
- Opportunités	- Menaces
- Possibilité de se faire accompagné par les experts internationaux - Confiance des bailleurs des fonds - Présences de certains bailleurs dans la région - Adhésion dans plusieurs réseaux d'ONG de son domaine - Attention de la communauté internationale sur son rayon d'action - Période post électorale pour la consolidation de la paix et la reconstruction du pays etc.	- Résurgence de la guerre à l'Est du pays - Départ massif des ONG internationale - Insolvabilité des certaines organisations membres par rapport aux cotisations annuelles - Manque de bailleur institutionnel

III.4. Organisation et fonctionnement, Perspective d'avenir

La structure organisationnelle du GADHOP est très décentralisée et elle offre les dirigeants une marge de manoeuvre pour faire impliqué une majorité à la prise de décision. Son fonctionnement est assuré par des synergies selon des thématiques bien précises. Ce sont des sous systèmes dans un réseau de 16 organisations qui le composent.

Au sujet des perspectives d'avenir, dans l'entretien avec certains responsables de l'organisation, ils nous ont révélé le souci :

Ø Créer une micro ferme dans le cadre de son programme DESC qui pourra générer un revenu,

Ø Etendre son rayon d'action sur toute l'étendu de la république démocratique du Congo.

A l'issu de notre analyse, nous comprenons que le GADHOP peut aller au-delà de ces perspectives s'il parvenait à maintenir d'abord ses forces comme acquis, transformer les faiblesse en force, saisir ses opportunité et en tirer profit au maximum, enfin, convertir des menaces en opportunité tel que nous les avons élucidé dans le tableau swot.

De ce qui précède, il ressort qu'une évidence se pose au sein de l'entreprise, c'est le facteur humain, pour le capitaliser afin de rester compétitive face à l'environnement qui s'est révélé dynamique, nous proposons des recommandations suivantes :

1. Le GADHOP comme tout autre organisation de cette taille, devra élaborer une politique des ressources humaines comme il en a fait pour la communication ;

2. Par rapport au changement, faire comprendre que ce dernier est nécessaire et utile, son aboutissement et la part du salarié au finish ;

3. Adapter le changement à l'homme au lieu de vouloir à tout prix que les objectifs liés au changement correspondent strictement à la future structure voulue sans considérer les hommes

4. Dresser un échéancier dans le temps flexible au fur et à mesure des changements pour donner au changement de la souplesse aux processus lié à l'humain et non à une avancée arithmétique.

5. Faire une analyse FOFOM et contextuelle avec les RH avant d'élaborer un plan d'action stratégique ;

6. Faire un diagnostic de la capacité de changement en mesurant celui-ci par un outil de recueil des besoins des salariés au regard de leur poste de travail et de leur volonté d'évoluer dans la nouvelle organisation, sous forme d'entretiens individuels sur le changement,

7. Prévoir des formations des managers de proximité sur le contenu et la manière pour faire passer les messages essentiels

8. Instaurer une communication franche et claire au sein des équipes, tout au long du processus entre service

9. Au besoin, négocier le contenu du changement pour que les collaborateurs en deviennent les acteurs

11. Créer Un plan de communication interne : par exemple, des réunions collectives d'informations de façon à transmettre la même information à l'ensemble des salariés de l'entreprise, des entretiens individuels de manière à traiter les résistances ;

12. Une communication écrite pour présenter les étapes successives du projet de conduite de changement par affichage.

L'incidence du rôle des ressources dans le processus de changement organisationnel

III.3 Analyse « swot »

III.4. Organisation et fonctionnement, Perspective d'avenir