Le tableau de bord de gestion et la microfinance pour les femmes

2. Présentation du modèle

i. Considérations théoriques

Le tableau de bord de gestion pourrait être utilisé comme outil diagnostic à l'interne pour mieux comprendre la performance des IMF. Étant donné leur objectif à la fois financier et social, l'introduction de mesures financières et non financières semble appropriée pour ce type d'analyse, et le modèle de Kaplan et Norton suggère l'utilisation de ces deux types de mesures. Comme nous l'avons vu dans la revue de littérature, l'émergence de cet outil est venu combler certaines faiblesses des systèmes de contrôle de gestion traditionnels, en apportant des éléments de réponses et d'analyse pour mieux comprendre les origines de l'inefficacité opérationnelle des entreprises. Ce type d'outil pourrait donc permettre aux IMF qui nous intéressent de mieux comprendre leur performance financière tout en s'assurant qu'elle s`harmonise avec leur objectif social. En décomposant la performance globale d'IMF en plusieurs aspects de la chaine opérationnelle, et en mesurant chacun de ces aspects, le gestionnaire d'une IMF serait plus à même de comprendre les déterminants de la rentabilité de l'institution : Quels facteurs soutiennent l'autosuffisance financière de l'institution? Dans quel processus l'IMF devrait-elle exceller pour atteindre tel ou tel objectif? Etc.

D'autres études ont traité des mesures de performance des institutions de microfinance, et il serait intéressant de faire le parallèle entre les perspectives stratégiques du modèle de Kaplan et Norton (auxquelles nous avons ajouté une perspective sociale) avec les dimensions que proposent certaines de ces études. Parmi elles, nous avons retenu l'étude de Ledgerwood (1999). Le tableau suivant aide à représenter cette idée :

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Kaplan et Norton	Ledgerwood
Perspective : ? Sociale ? Financière ? Clients ? Processus internes ? Innovation et apprentissage	Qualité du portefeuille Productivité et efficience Viabilité financière Profitabilité Levier et adéquation du capital Échelle, portée et croissance

Les perspectives de Kaplan et Norton et les dimensions de Ledgerwood

Nous pensons que les deux modèles ci-dessus sont très similaires, de sorte que nous proposons d'inclure les dimensions de Ledgerwood dans les perspectives de Kaplan et Norton. Il nous semble que toutes les dimensions de l'étude de Ledgerwood pourraient être incluses dans les perspectives financière, clients, et processus internes du modèle de Kaplan et Norton. À travers la perspective innovation et apprentissage, ainsi que la perspective sociale suggérée par Meysonnier et Rosolfo-Distler, notre outil offrirait deux nouveaux aspects à considérer dans la mesure de la performance des IMF. Par conséquent, nous pouvons penser que le tableau de bord pourrait constituer un outil à fort potentiel pour le contrôle de gestion des IMF.

Avant de passer à la description des indicateurs de performance, il serait intéressant de faire un rappel de la définition de la performance d'une institution de microfinance.

ii. Qu'est ce qu'une IMF performante?

Comme nous l'avons vu dans la littérature, il existe peu, sinon pas, de consensus pour définir la performance des institutions de microfinance (Lashley, 2004; Nanayakkara et Iselin, 2012). Des mesures de performance d'entreprises commerciales telles que le retour sur investissement ou le cours de l'action ne semblent pas appropriées pour ce type d'institution. Celles-ci tentent en effet d'avoir un impact social positif sur leur clientèle pour

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améliorer le niveau de vie des clients, et les outils de mesure de la performance accordent une importance prioritaire à cette performance dite sociale.

D'un côté, il s'agit donc de mesurer la performance sociale d'une IMF. Par exemple, le Consultative Group to Assist the Poor a étudié la performance sociale d'institutions de microfinance à travers le niveau de scolarité des enfants en Ouganda, la réduction de la malnutrition au Bangladesh et la diminution des périodes de carence alimentaire au Vietnam (CGAP, 2002 , cité par Nanayakkara et Iselin 2012). D'un autre côté, il est essentiel pour une institution de gérer sa performance financière pour pouvoir oeuvrer à long terme. L'avenir de la microfinance passerait par une indépendance des institutions de microfinance quant aux subventions et dons externes (Dingue, 2005). En conclusion, concernant les institutions de microfinance, deux aspects essentiels sont à considérer pour mesurer leur performance : la viabilité financière (ou l'autosuffisance opérationnelle) ainsi que l'étendue du champ d'action. À travers les études de cas du prochain chapitre, nous pourrons déterminer s'il est possible d'établir un diagnostic fiable de la performance de ces institutions grâce au tableau de bord.

Kaplan et Norton (1992) recommandent de sélectionner un nombre restreint d'indicateurs par perspective stratégique. Il nous a semblé aussi important de représenter chacune des dimensions de Ledgerwood dans le tableau de bord par au moins un indicateur de performance. D'autres indicateurs ont été ajoutés pour prendre en compte le contexte particulier des IMF dont la stratégie est axée autour des femmes. Enfin, pour ce qui est de l'origine des données financières du prochain chapitre, nous avons combiné la base de donnée publique de l'organisation Microfinance eXchange²⁷ avec les différents ratios calculés par les IMF et disponibles sur leur site internet.

iii. Le choix des indicateurs de performance

L'annexe 1 présente les détails de calcul des indicateurs de performance retenus pour le tableau de bord. Notre choix des indicateurs de performance a été réalisé sans étude de terrain, et s'est appuyé exclusivement sur nos recherches de la littérature scientifique et

27 Site web de l'organisation : http://www.mixmarket.org/ données collectées le 28 janvier 2013.

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académique. Plusieurs modèles de gestion de la performance ont retenu notre attention, principalement le PPI (Progress Out of Poverty Index) développé par Mark Shreiner, l'outil CERISE, de l'agence de notation Planet Finance, et les différents outils de la Social Performance Task Force (SPTF). Toutefois, ces outils sont élaborés sous forme de questionnaires et/ou de sondages et ne fournissent pas d'indicateurs de performance relatifs à la gestion de l'IMF conformément à notre étude. Le PPI, par exemple, permet de mesurer le niveau de pauvreté de la clientèle d'une IMF et, par conséquent évalue la performance de ladite institution en fonction l'amélioration du niveau de vie de la population. Une telle approche quant à la mesure de la performance d'une IMF est intéressante, mais contrairement au tableau de bord élaboré selon l'esprit de Kaplan et Norton, elle ne renseigne pas sur l'utilisation efficiente des ressources par l'institution et sur sa pérennité à long terme.

D'autres études correspondaient davantage au modèle du tableau de bord de gestion. Parmi ces études, nous avons retenu celles de Ledgerwood (1999), Christopoulos et Pozzebon (2011), CGAP (2003), Rosenberg (2003, 2009); (Rosenberg, 2009), Gutiérrez-Nieto, Serrano-Cinca et Molinero (2007), Von Stauffenberg et Ramirez (2003), Waterfield et Ramsing (1999) et Weber et Ferro-Luzzi (2006). Nous avons ainsi observé tous les indicateurs de performance que proposait cette littérature pour en tirer des mesures relatives à chacune des perspectives de Kaplan et Norton. Nous avons pris en compte les principales caractéristiques du tableau de bord tel qu'introduit précédemment dans la revue de littérature. La liste suivante en présente quelques-unes :

? Indicateurs simples à calculer et à comprendre car l'outil s'adresse à des personnes n'ayant pas forcément une formation poussée en gestion ou en statistiques;

? Information de gestion précise et unique à chaque indicateur : par exemple, chacun du nombre d'employés et de clients nous informe sur la taille de l'institution, mais le second donne également une idée de l'étendue du champ d'action et a donc davantage tendance à être retenu par rapport au premier;

? Tableau de bord équilibré entre mesures financières et non financières, mais aussi entre mesures d'efficacité, d'efficience, de rendement, de productivité et d'économie;

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? Chaque indicateur de performance lié à un aspect de la structure opérationnelle doit faciliter la définition d'un objectif stratégique. Par exemple, nous faisons le choix du rapport entre les dettes et les fonds propres pour mesurer la structure de financement; une IMF pourrait donc juger qu'une structure de financement convenable pour ses opérations impliquerait un ratio inférieur à tel ou tel palier.

Par ailleurs, nous nous sommes inspirés de l'information disponible sur la base de données du Microfinance eXchange²⁸ car elle constitue notre principale source de données financières et comptables sur les institutions étudiées dans le prochain chapitre. Cet élément a constitué une limite quant au choix et à la qualité des indicateurs disponibles, et nous avons surtout été limités au niveau des indicateurs de performance des perspectives sociales, et innovation et apprentissage. La page suivante présente les indicateurs de performance retenus et l'annexe 1 fournit plus de détails quant à leur définition et formule de calcul.

Pour conclure, le tableau de bord de la page suivante ne présente pas d'objectifs à atteindre pour chaque indicateur. Dans le chapitre suivant, bien que nous ayons essayé de proposer des éléments de comparaison tels que des ratios de l'industrie et des principaux concurrents, nous sommes conscients que l'absence de tels objectifs affaiblit la pertinence de notre étude. Nous approfondirons sur ce point plus tard, au niveau des limites de l'étude.

28 http://www.mixmarket.org/, visité le 01 mars 2013.

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Perspective sociale
				Marché cible
				Pourcentage de femmes parmi la clientèle
Perspective financière
Gestion des coûts		Structure de financement				Autosuffisance financière				Rendement sur l'actif
Coûts opérationnels / Portefeuille de prêts		Dette / Fonds propres				Ratio d'autosuffisance financière				Bénéfice net / Actif total
Perspective client
Dépôts de la clientèle			Étendue du champ d'action					Profondeur du champ d'action
Dépôts / Portefeuille de prêts			Nombre d'emprunteurs actifs					Emprunt moyen
Perspective processus internes
Distribution de la	Clients à risque				Distribution des activités		Coût des emprunts				Distribution des agents
clientèle											de crédits
Nombre d'emprunteurs actifs par succursale	% du Portefeuille en retard de plus de 30 jours				Nombre d'emprunteurs par agent de crédit		Moyenne du coût par emprunt				Nombre d'agents de crédit par succursale
Apprentissage et innovation
Conditions salariales				Femmes					Femmes
Salaire moyen / PIB par habitant				% de femmes employées					% de femmes gestionnaires

Proposition de tableau de bord de gestion

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