4.2.2. Exécution et évaluation des projets
d'efficacité énergétique
Le cadre 3R est un cadre d'analyse et de travail
particulièrement adapté à la mise en oeuvre de projets
d'efficacité énergétique dans tous les secteurs
d'activité. Il permet d'évaluer les actions selon une logique des
3R.
la Réduction à la source
: Il s'agit de travailler principalement sur les comportements,
c'est-à-dire se poser les bonnes questions pour réduire la
consommation d'énergie, définir les bonnes pratiques,
sensibiliser, faire de l'entretien préventif et prédictif,
etc.
la Récupération : Il
s'agit de définir les besoins et les pertes d'énergie en faisant
ce qu'on appelle un « bilan énergie », puis d'établir
les projets potentiels qui permettraient de récupérer les pertes
pour répondre aux besoins d'autres installations.
Remplacement : Une fois que la
demande en énergie a été réduite à la source
et que les possibilités de récupération d'énergie
ont été épuisées, le remplacement peut être
considéré. Ceci, afin de prendre les décisions les plus
efficaces possible.
Les projets énergétiques doivent avoir des buts
et des objectifs clairs et être durables. Ils doivent s'accompagner de
résultats mesurables et d'indicateurs. Essentiellement, le cycle de vie
d'un projet a trois phases : Phase 1 - Évaluation des
besoins, Phase 2 - Planification du projet, Phase 3 -
Mise en oeuvre
Phase 1 :
Evaluation du problème/des
besoins
· Centrez la question, la problématique ou le besoin
en matière de production décentralisée d'énergie
électrique.
· Déterminer les causes profondes (facteurs de
risque) de la question, de la problématique ou du besoin.
· Relever quelles sont les forces et faiblesses et les
menaces dans la collectivité.
Evaluation
· Continue : Collecte d'information
permettant de savoir si votre projet évolue vers le changement
déterminé.
· Mi-parcours : A mi-parcours ou chemin
dans le projet, évaluez où se situe votre projet au regard du
plan.
· Final : Mesurez les résultats
produits par votre projet et savez-vous de cette information pour tirer des
leçons et rendre compte de l'efficacité du projet.
Phase 2 :
Planification
· Avec votre collectivité, cernez le but
(résultats). Que voulez-vous
modifiez ?
· Elaborez des solutions pouvant mener au changement que
vous avez décrit. Tenez compte des facteurs de risque ou misez sur les
facteurs de protection.
· Planifiez les activités : quoi, quand, où,
qui, pourquoi ? Comment allez-vous faire un sui de ces éléments
?
· Préparez un budget. De quelles ressources
aurez-vous besoin ? où les trouvez ?
Phase 3 :
Mise en oeuvre
· Lancez le projet
· Faites la promotion de votre projet.
· Faites un suivi et recueillez l'information dont vous
avez le besoin pour que votre programme respecte le calendrier et permette
d'atteindre les objectifs fixés (résultats).
· Comptabilisez vos dépenses.
· Faites le suivi de vos produits ou réalisations
144
145
Pour Il est possible que vous couvriez deux ou trois phases du
cycle de vie de projet au cours d'une seule initiative, selon la
complexité du projet et l'expérience de votre groupe dans le type
de travail à accomplir (Évaluation des besoins et
planification de projet, planification de projet et mise en oeuvre,
etc.) Les projets à phases multiples sont admissibles au financement;
cependant, il est important de vous montrer réalistes au sujet de la
quantité de travail que vous pouvez accomplir durant la période
visée par votre demande de financement. Par exemple, un projet d'un an
pourrait se consacrer à une seule phase.
Les étapes décrites ci-après
vous montrent comment procéder pour élaborer votre plan de
projet.
1. Déterminez le but de votre
projet et qui vous prévoyez servir.
2. Déterminez les objectifs qui
vous mèneront à votre but.
3. Établissez les composantes
de votre projet - c'est-à-dire vos stratégies
générales ou vos grands domaines de service.
4. Décrivez les intrants de
projet. Quelles personnes et quelles ressources seront nécessaires au
déroulement de votre projet?
5. Pour chaque composante, décrivez vos
activités. Qui fera quoi, et quand?
6. Déterminez les extrants
de vos activités. Combien prévoyez-vous de
participants? Quels (et, à l'occasion, combien) outils, matériel
ou événements seront produits?
7. Déterminez les résultats
liés à ces activités. Rappelez-vous que les
résultats représentent les changements que vous espérez
produire grâce à vos activités; et non pas
l'exécution des activités elles-mêmes. Vous devriez
mentionner les résultats à court terme et à moyen terme de
vos activités en veillant à les lier aux objectifs
généraux de votre projet. (Annexe
10)
La planification de l'évaluation se
résume à deux questions :
? Quels sont les résultats attendus du projet? ? Comment
mesurerez-vous ces résultats?
Il s'agit d'intégrer à votre plan des points de
repère et des indicateurs et de les utiliser pour évaluer le plan
pendant le déroulement du projet et à la fin de celui-ci. Cela
donne à votre projet une structure plus stratégique, fournit la
preuve de vos résultats et, surtout, alimente la base de connaissances
en matière de prévention efficace de la criminalité.
Outils de mesure valides et fiables : Les
outils de mesure valides fournissent de l'information qui rend
véritablement compte de ce que l'on tente de mesurer. Par exemple, si
vous voulez mesurer le taux de victimisation au regard d'un certain type de
crime, il est possible que vous ne deviez pas vous contenter d'examiner
uniquement le nombre de signalements à la police, étant
donné que nous savons que bon nombre de crimes ne sont pas
signalés.
Les instruments fiables fournissent de l'information qui sera
fort probablement uniforme au fil du temps. Les résultats ne seront pas
influencés par des changements minimes tels que l'humeur des
répondants à un questionnaire ou d'autres circonstances
particulières au moment où ils répondent au
questionnaire.
Qualité et uniformité : Les
évaluations de qualité nécessitent aussi des
procédures de collecte de données uniformes. Par exemple, les
questions d'entrevue doivent être posées de la même
façon à tous les participants et les sujets interrogés
doivent faire attention d'inscrire les mêmes renseignements à
chaque séance.
Si possible, recueillez les données avant et
après le projet. Si les données ne sont recueillies qu'à
la fin du projet, il ne sera pas possible de dire si un changement s'est
effectivement produit.
De bonnes évaluations exigent des ressources -
c'est-à-dire du temps et de l'argent. Certaines activités
liées aux évaluations peuvent être effectuées par le
personnel du projet (par exemple, les questionnaires peuvent
146
être administrés par un coordonnateur du projet),
par des assistants de recherche (par exemple, les étudiants peuvent
recueillir et analyser les données) ou par des spécialistes (par
exemple, un conseiller en évaluation peut rédiger
l'ébauche de votre questionnaire).
Les étapes d'élaboration votre plan
d'évaluation sont les suivantes :
Avant de les définir il importe de savoir qu'elle
découlent des étapes ci-dessus
1. Déterminez quelle information vous devez recueillir
pour vérifier :
comment votre projet avance au jour le jour (suivi
continu);
si vous êtes sur la bonne voie pour atteindre les
résultats escomptés, si vous respectez le calendrier et si vous
utilisez les ressources tel que prévu à mi-chemin au cours du
projet (évaluation de mi-parcours), afin de pouvoir faire les
ajustements nécessaires au besoin;
si les changements globaux que vous tentiez d'obtenir peuvent
effectivement être constatés à la fin du projet
(évaluation finale) et pour déterminer ce que vous avez appris.
Cette information aidera le Centre national de prévention du crime
à évaluer l'atteinte de ses objectifs et à fournir des
conseils précieux à l'ensemble des gens qui travaillent dans le
domaine de la prévention de la criminalité.
2. Déterminez vos sources d'information et vos
méthodes de collecte de données. Les sources d'information
peuvent être le personnel du projet, d'autres organismes, des
participants et leur famille, le public et les médias. L'information
peut être recueillie au moyen de méthodes très
variées, notamment :
des documents de suivi de projet tels qu'un registre des
activités de projet ou un journal de bord : il s'agit d'un livre
où vous consignez ce qui s'est produit chaque jour. Cela peut se
révéler une source utile d'information pour documenter plusieurs
de vos indicateurs et vous aider à rédiger le rapport final de
projet;
le nombre et le type de documents produits au cours du projet
(outils, prospectus, publicité, couverture médiatique de votre
événement ou projet, programme de formation, etc.); les
renseignements recueillis au sujet des participants liés au projet (le
nombre de participants à chaque séance, les renseignements quant
à leur âge, leur sexe, leurs études, leurs
antécédents, la culture, etc.);
des données de sources officielles (p. ex., dossiers
scolaires, données du recensement, données sur la
santé);
des questionnaires ou des sondages;
des entrevues ou des groupes de discussion;
l'observation d'activités du projet et la visite
d'endroits dans la collectivité (p. ex., emplacement des graffiti,
état du terrain de jeu, activités dans les lieux publics,
etc.)
3. Déterminez la fréquence de la collecte des
données et les personnes qui en seront chargées.
4. En dernier lieu, déterminez comment vous analyserez
vos données, communiquerez vos constatations au MINEE, à la
collectivité, à vos partenaires de projet et aux intervenants.
(Annexe 11)
Les projets publics de développement sont régis
par des lois et un budget public définit dans le CDMT (cadre de
dépense à moyen terme) Ceux-ci doivent suivre un certain nombre
de d'étapes passant par l'élaboration des TDR (termes de
reférence) à un dossier d'appel d'offre jusqu'à la
passation du marché. Le marché exécuté doit
être suivi et évalué afin de verifier s'il repond aux
exigences qu'avait formulé les pouvoirs publics.
Les Cadres de Dépenses à Moyen Terme (CDMT) sont
définis par la Banque Mondiale comme « un ensemble cohérent
d'objectifs stratégiques et de programmes de dépenses publiques
qui définissent le cadre
147
dans lequel les ministères opérationnels peuvent
prendre des décisions pour la répartition et l'emploi de leurs
ressources ». On distingue le CDMT central, élaboré
conjointement par le ministère en charge de la planification et le
ministère en charge des finances, du CDMT ministériel ou
sectoriel, réalisé par le département ministériel
mettant en oeuvre la stratégie. Au regard de cet outil de travail
contenu dans le document de planification stratégique de
développement d'un pays, secteur d'activité ou localité,
les CTDs devront voir apparaître dans leur plan de développement
local les informations assurant une programmation pluriannuelle des
dépenses publiques. Permettant d'une part de mettre en adéquation
les ressources financières disponibles et les objectifs fixés
dans le cadre des politiques globales et sectorielles, et d'autre part
d'orienter la gestion publique vers la recherche de l'efficacité et des
résultats à travers des indicateurs bien définis.
Le CDMT sectoriel favorise une bonne traduction des plans
stratégiques en lignes budgétaires (Pluri annualité,
classification en programmes, objectifs à atteindre), il facilite une
bonne allocation des ressources (priorisation entre programmes,
corrélation entre activités et résultats,
adéquation entre investissement et fonctionnement), il mène
à une exécution et un suivi budgétaires guidés par
le souci des résultats, il renforce le sentiment de participation des
acteurs (grâce à des encouragements aux résultats)
d'adhésion de la population (au vu des résultats), ainsi que la
transparence tout au long du cycle budgétaire. Cependant,
l'élaboration du CDMT requiert certains préalables. Ainsi, le
paragraphe ci-dessous présentera de façon détaillée
ces préalables et les étapes pour d'élaboration du CDMT
sectoriel/ministériel.
Le CDMT du MINEE doit être revu afin d'avoir un contenu
programmatique pour répondre à une Gestion être Axés
sur les Résultats (GAR) et adéquat pour l'utilisation
budgétaire. Avec la prise en compte des CTDs dans ces documents tout en
intégrant l'approche participatif avec une spécification sur
l'approche genre. Autrement dit, il faudra que le budget puisse être
exécuté et suivi par programme. Les documents programmatiques
requis sont les suivant :
? La politique sectorielle : elle
décrit le contexte général et spécifique dans
lequel évoluent le secteur et, la justification de l'élaboration
de ladite politique. Elle définit également les grands principes,
les axes et les domaines d'intervention du secteur.
? Les stratégies sectorielles :
sont l'ensemble des actions, des mesures et dispositifs pour
atteindre des résultats préalablement définis. Elles
découlent d'axes de développement stratégiques du secteur
concerné.
? Les programmes sectoriels : Les
programmes se définissent comme de grands regroupements de
dépenses qui partagent des objectifs communs. En général,
peu de ministères devraient avoir besoin de plus de cinq ou six
programmes. Pour la plupart des ministères, le premier niveau de leurs
structures programmatiques actuelles répond à ce critère
d'envergure.
? Les Plans d'actions :
c'est un outil de programmation qui
opérationnalise les programmes et les sous-programmes. Chaque
ministère doit disposer d'un plan d'action pluriannuel structuré
en actions et sous-actions.
Après la réalisation des éléments
préalables (documents programmatiques), les CDMT "sectoriels" sont
préparés par ministère ou groupe de Ministères.
Leur élaboration se fait en deux phases essentielles :
1- Une phase d'élaboration du CDMT sectoriel de base
;
2- Une phase de finalisation des CDMT.
? La phase d'élaboration du CDMT sectoriel de
base
Cette phase doit être le point de départ de
l'exercice de préparation des CDMT sectoriels. De manière
générale, le CDMT sectoriel comprend les éléments
suivants :
? La mission spécifique du
ministère (ou de plusieurs ministères regroupés)
148
? Les programmes du Ministère ? Les résultats
attendus
? Les indicateurs de performance ? Les activités
? Les coûts des activités
? La phase de finalisation du
CDMT
Les enveloppes plafonds étant connues, l'exercice se
poursuit par la mise à jour des CDMT sectoriels ou budgets programmes.
Ainsi, sur la base de l'enveloppe plafond notifiée au Ministère,
celui-ci ajuste son CDMT de base construit sans contrainte budgétaire en
tenant compte des priorités. La phase de finalisation prend en compte
les résultats des discussions budgétaires annuelles, l'objectif
étant d'assurer une conformité entre la première
année du CDMT et le projet de budget annuel d'une part, et de l'autre le
respect des objectifs budgétaires globaux définis par le
gouvernement.
En tant qu'instruments rationnels pour planifier et
gérer les finances publiques de manière intégrée,
avec une perspective à moyen terme, les CDMT sont également
utiles pour apporter une réponse adéquate aux problèmes de
performances plus larges du Gouvernement.
Dans un cadre extrêmement ambitieux, il est fondamental
pour les raisons de satisfaction de la politique énergétique
nationale future du Cameroun, d'aborder la question de dotation par chaque
région de plan de développement d'énergie renouvelables
afin de prévoir les aménagements du territoire qui en
découleront en répondant aux attentes spécifiques en
matière énergétique des CTD. Ces schémas
régionaux de maîtrise des consommations et de développement
des énergies renouvelables établiront les objectifs qualitatifs
et quantitatifs tout en faisant référence au CDMT de la
Région en matière de valorisation du potentiel
énergétique renouvelable et fatal de son territoire et en
matière de maîtrise des consommations énergétiques
de son territoire. Ce schéma constituera un volet du schéma
régional d'aménagement et de développement du territoire,
qui servira de support aux Contrats de Projets État-Régions
(CPER). Pour l'hydroélectricité, ces schémas s'appuieront
sur les schémas de développement par sous-bassins, établis
au niveau des bassins. Les résultats de ces schémas
régionaux devront ensuite être utilisés dans les divers
instruments d'aménagement du territoire comme les documents d'urbanisme
et pour assurer notamment une cohérence au niveau départemental
des zones de développement des centrales solaires.
4.2.2.1. TDR, DAO, Cahier de charges
Le MINEE pour renouveler ses différent document
stratégique d'orientation à savoir le PDSEN, PDER ...etc, fait
usage des TDR, DAO ou bien de cahiers de charges. L'étape de
préparation de tels projets, programme ou d'une étude est
très importante pour les bénéficiaires et les structures
de financement. Dans cette partie nous nous intéresserons à
effectuer la différence entre ces termes et la méthode à
adopter pour constituer les documents respectifs. Lorsque la décision de
réaliser une activité ou une étude est prise, la
première phase dans l'étape de préparation est
l'élaboration des termes de Référence (TDR).
Elaborer les TDR est donc une phase déterminante qui
incombe au commanditaire de l'activité. Le TDR est un document de projet
d'une activité que l'on envisage de réaliser, et qui
précisent la finalité et les fonctions de l'activité, son
étendue et ses limites.
Il est important de faire la distinction entre Termes de
référence et Dossier d'Appel d'Offres (DAO). D'une façon
générale, l'appel d'offres est la procédure par laquelle
le pouvoir adjudicateur choisit l'attributaire, sans négociation, sur la
base de critères objectifs préalablement portés à
la connaissance des postulants. L'appel d'offres peut être ouvert ou
restreint. Il est dit ouvert lorsque tout opérateur économique
peut
149
remettre une offre. Il est par contre dit
restreint lorsque seuls peuvent remettre des offres les opérateurs
économiques qui y ont été autorisés
après sélection.
Ainsi, le Dossier d'Appel d'Offres contient habituellement :
la lettre d'invitation, avec date de remise des offres et liste
restreinte (short list) s'il s'agit d'un appel
d'offres restreint ;
instructions aux soumissionnaires (conditions
particulières) ;
critères d'évaluation des offres ;
conditions générales de passation de marché
de services ;
cahier des charges ou termes de référence ;
modèle de contrat ;
formulaires - modèles - cadres CV etc.
Le cahier des charges est quant à lui, un document qui
vise à définir exhaustivement les spécifications de base
d'un produit ou d'un service à réaliser. Le cahier des charges
est un document contractuel entre le client et le prestataire.
La structure générale des termes de
référence (TDR) est la suivante :
1. définition du contexte et justification du
TDR
2. l'objectif global et les objectifs spécifiques
attendus en élaborant le TDR
3. Résultats attendus en précisant les
activités à réaliser pour atteindre les objectifs.
4. Méthodologie peut être proposée par
le commanditaire aux soumissionnaires.
5. Tâches à exécuter par le consultant
nécessite la mise à sa disposition des éléments de
travail.
6. Profil du consultant nécessite est minimum avec
à l'appui les curricula vitae.
7. Durée et calendrier de la consultation est tenue
par le commanditaire compte tenu de son planning
8. Rapport à soumettre doit obéir à la
méthodologie aux résultats attendus dont découlent les
tâches à
lui assigné.
Au vu de cette présentation, un canevas
général et des spécificités des informations types
d'étude de TDR
s'avère important à proposer notamment :
- canevas de TDR d'études de faisabilité ;
- canevas de TDR d'études d'évaluation.
- Canevas de TDR d'études de suivi et
d'évaluation
| 
