Problématique de la gestion efficace des marchés de la commune de Lokossa au Bénin

REPUBLIQUE DU BENIN
= == ==@=== ==

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA
RECHERCHE SCIENTIFIQUE

= == ==@=== ==

UNIVERSITE D'ABOMEY-CALAVI

=====@=====

ECOLE NATIONALE D'ADMINISTRATION ET DE MAGISTRATURE
(ENAM)

=====@=====

MEMOIRE DE FIN DE FORMATION DU CYCLE I POUR
L'OBTENTION DU DIPLOME DE TECHNICIEN
SUPERIEUR

OPTION FILIERE

Administration des Finances Planification et Développement Local

ANNEE ACADEMIQUE
2011-2012

PROBLEMATIQUE DE LA GESTION

EFFICACE DES MARCHES DE LA

COMMUNE DE LOKOSSA.

Réalisé et soutenu par :

Jis Oscars SOSSOUKPE

Sous la direction de :

Maître de stage : Directeur du mémoire :

M. Vincent KAKPO,

Secrétaire général de la Mairie de Lokossa.

Dr Bernard HOUNMENOU, Maître assistant à la FASEG UAC, chargé de cours à l'ENAM.

MAI 2012

IDENTIFICATION DU JURY

Présidente du jury: ACACHA-ACAKPO Hortensia

Vice-président du jury: GERALDO Moustapha

Membre du jury : SOGLO

L'ECOLE NATIONALE D'ADMINISTRATION

ET DE MAGISTRATURE N'ENTEND DONNER

AUCUNE APPROBATION NI IMPROBATION

AUX OPINIONS EMISES DANS CE MEMOIRE.

ELLES DOIVENT ETRE CONSIDEREES

COMME PROPRES A LEUR AUTEUR.

DEDICACE

Je dédie ce mémoire :

à toi mon père Julien SOSSOUKPE pour toutes tes marques d'affections et de soutien ;

à toi ma mère Philomène HOUESSOU, au nom des sacrifices consentis pour moi depuis mon enfance, retrouves satisfaction dans ce travail abattu.

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.

REMERCIEMENTS

Nous remercions tout ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce mémoire ; en particulier

Dr Bernard HOUNMENOU, notre directeur de mémoire pour ses divers conseils et contributions à l'amélioration de ce travail ;

Monsieur Dakpè SOSSOU, Maire de la Commune de Lokossa pour avoir accepté le déroulement de notre stage au sein de l'Administration dont il est à la tête ;

Monsieur Vincent KAKPO, notre tuteur de stage pour sa disponibilité et ses conseils ;

Dr Etienne AHOUANKA, Directeur de l'ENAM ;

Monsieur Emile DJEDEME, Directeur des Services Financiers pour sa collaboration ;

Monsieur Jean ANATO, le chef division gestion des équipements marchands pour sa disponibilité et sa volonté de contribuer à ce travail ; Dr Edmond SOSSOUKPE pour sa contribution à l'amélioration de ce travail ;

Monsieur Couté SOSSOUKPE pour son soutien durant ce parcours ; Monsieur Gaffarou RADJI, chef service de la Planification et du Développement pour son entière disponibilité ;

tout le personnel de la Mairie de Lokossa pour leur collaboration et leur sympathie ;

tous les professeurs de l'ENAM en particulier ceux de la PDL ;

tous les frères et soeurs de la cellule universitaire de l'Eglise Apostolique du Bénin en particulier, ceux du département de l'intercession ;

tous mes camarades en particulier : Edith, Esther, Chimène, Lauriane ; aux honorables membres du jury pour avoir accepté apprécier ce travail.

SIGLES ET ABREVIATIONS

AGeFIB : Agence de Financement des Initiatives de Base. AIF : Agence Internationale de la Francophonie

AIMF : Association Internationale des Maires Francophones ANCB : Association Nationale des Communes du Bénin BTP : Bâtiment et Travaux Publics

C/DGEM : Chef Division Gestion des Equipements Marchands C/DRR : Chef Division de la Régie des Recettes

CA : Chef d'Arrondissement

CC : Conseil Communal

Cce : Commerce

CIDOCOL : Centre d'Information et de Documentation des Collectivités Locales

CL : Collectivité Locale

CTB: Coopération Technique Belge

DA : Deuxième Adjoint au Maire

DDLPE : Direction du Développement Local et de la Promotion Economique DGEM : Division Gestion des Equipements Marchands

DRR : Division de la Régie des Recettes

DSF : Direction des Services Financiers

DST : Direction des Services Techniques

ENAM : Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature

FAFA : Facilité d'Appui aux Filières Agricoles

FIVIS : Fonds d'Investissement pour les Villes Secondaires

GIZ : Coopération Internationale Allemande

INSAE : Institut National de la Statistique et de l'Analyse Économique Locales

PA : Premier Adjoint au Maire

PAPDC : Projet d'Appui à la mise en oeuvre du PDC dans les départements du Mono-Couffo

PDC : Plan de Développement Communal

PDL : Planification et Développement Local

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	vi

PPP : Partenariat Public-Privé

PS : Problème Spécifique

PTF : Partenaires Techniques et Financiers

RGPH : Recensement Général de la Population et de l'Habitat

SAFIC : Système d'Analyse Institutionnelle et Financière des Collectivités Locales.

SBEE : Société Béninoise d'Energie Electrique

SDAC : Schéma Directeur d'Aménagement de la Commune SG : Secrétaire Général

SNV: Organisation Néerlandaise de Développement

SPIC : Service Public à caractère Industriel et Commercial SREM : Service de Recettes et Equipements Marchands UAC: Université d'Abomey-Calavi

USAID: United State Agency for International Development

LISTE DES TABLEAUX

N°
d'ordre

	Titres	Pages
1	Evolution démographique de la Population urbaine et rurale de la Commune de Lokossa	5
2	Répertoire des différentes sortes de valeurs inactives	17
3	Classification des plus importants marchés de la Commune	19
4	Présentation du poids des recettes marchandes dans les recettes non fiscales en franc CFA (2006-2010).	21
5	Type et niveau d'équipement marchand de la Commune	22
6	Regroupement des problèmes par centre d'intérêt	25
7	Tableau de bord de l'étude.	37
8	Comparaison des marchés en gestion déléguée et en régie sur six mois ; Bamako (de juillet 2005 à janvier 2006)	40
9	Synthèse des approches théoriques par problème.	45
10	Présentation du point des travaux d'enquêtes.	49
11	Données collectées sur l'insuffisance d'infrastructures et d'équipements marchands	51
12	Données collectées sur l'absence d'un mécanisme de gestion efficace	51
13	Présentation des données relatives au cadre fonctionnel inopérant	51

LISTE DES FIGURES

Liste des graphiques

N° d'ordre	Titres	Pages
1	Répartition des activités exercées dans la commune par domaine	7
2	Présentation des données relatives à l'insuffisance d'infrastructures et équipements marchands.	51
3	Présentation des données relatives à l'absence d'un mécanisme de gestion efficace de marchés.	51
3	Présentation des données relatives au cadre organique inopérant.	51

Liste des photos

N° d'ordre	Titre ou nom du marché		Pages
1	Marché de Tozounmè		74
2	Magasin en construction ; marché Nesto		74
3	Marché Escale en reconstruction		74
4	Marché de Lokossa ; Nesto d'Almeida		74
5	Marché de Ouèdèmè		75
6	Marché d'Agamè		75
7	Marché de Houin non fonctionnel		75

GLOSSAIRE DE L'ETUDE

Affermage :

	c'est un mode de gestion dans lequel la CL affermante remet à une personne physique ou morale distincte (fermier), un équipement ou des installations déjà réalisées, à charge pour cette dernière, de l'exploiter à ses risques et périls. Le fermier assure l'exploitation et l'entretien de l'équipement et est rémunéré par une redevance payée par les usagers mais il reverse à la CL une partie de cette redevance pour l'amortissement des investissements.
Commerçant :	c'est celui qui accomplit des actes de commerce (ex : achat pour revendre) et en fait une profession habituelle.
Concession :	est un contrat passé entre une personne publique (concédant) et un concessionnaire en vertu duquel ce dernier s'engage à exploiter le service à ses risques et périls en se rémunérant sur les usagers. Non seulement le concessionnaire exploite le service à ses risques et périls, mais il doit aussi effectuer lui-même les ouvrages indispensables à l'activité du service.
Décentralisation :	C'est un système d'administration qui consacre le partage du pouvoir, des compétences, des responsabilités et des moyens entre l'Etat et les collectivités locales. Elle est fondée sur la reconnaissance à des collectivités d'un territoire propre, de la personnalité juridique et de l'autonomie financière et de l'élection des autorités locales.
Développement local :	le développement local est une vision politique qui se définit comme l'ensemble des actions entreprises par les populations locales en synergie avec leurs dirigeants dans l'objectif d'une amélioration permanente de leurs conditions de vie.
Marché :	Au sens économique, le marché est le lieu de rencontre de l'offre et de la demande; au sens commercial étroit, le marché est l'ensemble des consommateurs d'un produit sur un territoire géographique délimité et sur un laps de temps précis. Il désigne également le lieu public, en plein air ou couvert, où l'on vend et où l'on achète des marchandises. Il s'agit du rassemblement périodique de ceux qui achètent et vendent dans un lieu public.
PDC :	C'est un document de planification qui retrace la priorité des projets et programmes de développement à exécuter au sein d'une commune. Il précise le but, les stratégies et les résultats à atteindre dans un temps donné ainsi que les moyens nécessaires pour leur réalisation.
Recettes marchandes :	c'est l'ensemble des redevances perçues sur les marchés en termes de droits de place, valeurs inactives, et loyers.

RESUME

Le présent mémoire dont le thème est : « Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa», s'inspire du constat auquel nous sommes parvenu au cours de notre stage dans la Commune de Lokossa, constat selon lequel, la gestion faite des marchés est mauvaise. Ce problème général est décliné en trois problèmes spécifiques:

l'insuffisance d'infrastructures et équipements marchands ; l'absence d'un mécanisme de gestion efficace des marchés ; le cadre organique de gestion des marchés inopérant.

L'objectif que nous nous sommes assigné en choisissant de réfléchir sur cette problématique et en la spécifiant ainsi, est d'analyser les facteurs qui expliquent la mauvaise gestion des marchés de la Commune afin de proposer des voies et moyens pour leur éradication en vue d'une mobilisation effective des recettes sur les marchés. Ceci passera par l'atteinte des objectifs spécifiques : identifier les causes qui justifient l'insuffisance d'infrastructures et équipements marchands dans les marchés ; analyser les facteurs qui expliquent l'absence de mécanisme de gestion efficace des marchés et déterminer les conditions de fonctionnement régulier du cadre organique de gestion des marchés. Pour y parvenir, nous avons adopté une démarche méthodologique en trois temps.

D'abord, en nous fondant sur des causes supposées être à la base de chaque problème spécifique, nous avons émis pour chacun d'eux des hypothèses. En effet, l'insuffisance des ressources financières justifie le manque des infrastructures et équipements marchands dans les marchés ; l'inexistence d'une politique globale de gestion des marchés par les comités de gestion et d'investissement explique l'absence d'un mécanisme de gestion efficace des marchés ; l'insuffisance de moyens matériels, de ressources humaines et leur faible qualification sont à la base du caractère inopérant du cadre organique de gestion.

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	^xi

Ensuite, à l'aide de techniques et d'outils appropriés, nous avons procédé à la collecte et à l'analyse des données nécessaires pour vérifier les hypothèses émises.

Enfin, nous avons opéré la vérification de chacune des hypothèses émises pour établir un diagnostic définitif du problème. Nos hypothèses de recherche qui ont tantôt été vérifiées, tantôt partiellement vérifiées au moyen des divers entretiens et enquêtes ont permis de retenir que les causes réelles de ces problèmes se ramènent à : l'insuffisance de ressources financières, l'inexistence d'une politique globale de gestion des marché, l'insuffisance de moyens matériels, de ressources humaines et leur faible qualification et l'inexistence d'un cadre fonctionnel de concertation entre les comités.

Pour atteindre les objectifs de l'étude et surtout les rendre utiles, nous avons apporté des essais de solutions avec leurs conditions de mise en oeuvre. Ainsi, des mesures sont suggérées pour : la réalisation d'infrastructures et équipements marchands ; la mise en place d'une politique globale de gestion des marchés ; sans oublier les mesures à prendre pour permettre le fonctionnement régulier des comités de gestion des marchés.

Toutefois, le caractère informel de l'activité des commerçants dans les marchés reste une question non moins importante qui pourra faire l'objet d'une étude future.

SOMMAIRE

INTRODUCTION

CHAPITRE PRELIMINAIRE : CADRE INSTITUTIONNEL DE L'ETUDE, OBSERVATIONS DE STAGE ET CIBLAGE DE LA PROBLEMATIQUE

Section 1 : Présentation du cadre physique et restitution des observations de stage

Paragraphe1 : Présentation de la structure d'accueil du stage

Paragraphe 2 : Restitution des observations des stages

Section 2 : Ciblage de la problématique

Paragraphe 1 : Le choix de la problématique

Paragraphe 2 : Spécification de la problématique et détermination des

séquences de résolution de la problématique spécifiée.

CHAPITRE PREMIER : CONCEPTION ET MISE EN OEUVRE DU CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

Section1 : Du cadre théorique de l'étude à la méthodologie adoptée Paragraphe 1 : Objectifs, hypothèses et revue de littérature de l'étude Paragraphe 2 : Méthodologie de l'étude : approche théorique et

méthode empirique

Section 2 : De la collecte à l'analyse des données

Paragraphe 1: La collecte des données

Paragraphe 2 : L'analyse des données à la vérification des Hypothèses

CHAPITRE DEUXIEME : APPROCHES DE SOLUTION ET CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE

Section1: Les approches de solution

Paragraphe1: Approches de solutions relatives à l'insuffisance d'infrastructures et d'équipements marchands et à l'absence d'un mécanisme de gestion efficace.

Paragraphe 2: Cadre organique inopérant.

Section 2 : Les conditions de mise en oeuvre

Paragraphe 1: Recommandations à l'endroit des autorités locales et des comités des marchés

Paragraphe 2 : Recommandations à l'endroit de l'Etat et des Partenaires Techniques et Financiers

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

TABLE DES MATIERES

AVANT PROPOS

L'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (ENAM) est un établissement de l'Université d'Abomey-Calavi (UAC) qui offre des formations dans plusieurs domaines de spécialités parmi lesquels nous avons la Planification et le Développement Local (PDL).

Cette école recrute des bacheliers par plusieurs modes et en fait des inspecteurs qualifiés après trois (03) années d'études.

Tout étudiant, dans sa troisième année d'études, doit effectuer un stage de trois mois lequel stage doit donner lieu à la rédaction d'un mémoire de fin de formation.

Pour respecter cette tradition, nous avons effectué notre stage à la Mairie de Lokossa où nous avons accordé une attention particulière à la gestion des marchés de la dite commune. Nous avons fixé comme objectif d'analyser les facteurs expliquant la mauvaise gestion des marchés de la Commune. Ce travail s'inscrit donc dans une logique d'approche scientifique.

Nous restons convaincu que ce mémoire, comme toute oeuvre relevant de ce monde est perfectible. C'est pourquoi, tout en assumant l'entière responsabilité des opinions qui y sont émises ainsi que des erreurs qui pourraient y être décelées, nous demeurons ouvert à toutes les critiques et suggestions qui pourraient contribuer à son amélioration.

INTRODUCTION

L'historique conférence des Forces Vives de la Nation tenue en février 1990 et rendue formelle par la loi n°90-032 du 11 décembre 1990 portant Constitution de la République du Bénin a, entre autres décisions, recommandé la mise en oeuvre d'une réforme de l'Administration territoriale (décentralisation) dans le sens de conférer de larges pouvoirs aux populations à la base, en vue de leur permettre de gérer elles mêmes leurs propres affaires. Cet état de choses a été confirmé par les lois de la décentralisation et rendu effectif avec les premières élections communales et municipales de décembre 2002 et de janvier 2003.

La décentralisation est devenue la réforme fondamentale pour assurer le développement économique local et le moyen par excellence de faire participer les citoyens à la gestion de leurs propres affaires. Les communes ayant la lourde mission d'amorcer un véritable développement endogène et durable pour le bien-être de leur population, se sont vues confiées des compétences au titre desquelles, elles ont la charge de la construction, de l'équipement, des réparations, de l'entretien et de la gestion des marchés et abattoirs¹.

Il est alors d'une importance capitale que les autorités communales mobilisent non seulement les ressources nécessaires pouvant impulser le développement de leur localité mais aussi et surtout qu'elles sachent bien gérer les services publics notamment ceux marchands, générateurs de ressources financières de la commune.

Dix ans après le démarrage effectif du processus de la décentralisation, la performance des services publics marchands, en particulier les marchés, se révèle peu satisfaisante. La faible capacité des communes à gérer les marchés susceptibles de générer des ressources capables de pallier les difficultés

¹ Article 104 de la loi n^°97-029 du 15 janvier 1999 portant organisation des communes en République du Bénin.

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	2

d'investissement et la médiocrité des services communaux, reste un problème récurrent. La Commune de Lokossa ne fait pas exception à cette situation et le constat est amer lorsqu'on jette un regard sur la gestion de ses marchés. Cela s'explique par l'insuffisance des infrastructures et équipements marchands, l'absence d'un mécanisme de gestion efficace et le fonctionnement irrégulier des comités chargés de la gestion des marchés.

Qu'est ce qui explique la mauvaise gestion des marchés de la commune? Que peut faire la Commune de Lokossa pour améliorer cette gestion? C'est la quête de solutions à ces préoccupations qui nous a amené à porter nos réflexions sur le thème : « Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa ». Cette étude aura pour but d'enrayer les goulots d'étranglement qui entravent la gestion efficace des marchés de la Commune et de contribuer à la rendre plus performante.

Pour mener à bien la réflexion sur ce thème, nous avons adopté un plan comprenant deux (02) chapitres précédés d'un chapitre préliminaire :

le chapitre préliminaire est consacré au cadre institutionnel, aux observations de stage et au ciblage de la problématique ;

le chapitre premier présente le cadre théorique et méthodologique de l'étude ;

le chapitre deuxième traite des approches de solutions pour rendre plus efficace la gestion des marchés avant d'adresser des recommandations à l'endroit des personnes concernées directement ou indirectement par la gestion de ces marchés.

CADRE INSTITUTIONNEL,

OBSERVATIONS DE STAGE ET CIBLAGE

DE LA PROBLEMATIQUE

CHAPITRE PRELIMINAIRE

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.

Ce chapitre est consacré d'une part, au cadre physique de l'étude et aux observations de stage (section 1) et d'autre part, au ciblage de la problématique (section 2).

Section 1 : Cadre physique de l'étude et observations de

stage

L'étude de la présente section se fait en deux paragraphes. Le premier consiste en la présentation de la Commune de Lokossa ainsi que de l'Administration communale et le second présente les résultats de l'état des lieux issus de nos observations.

Paragraphe 1 : Présentation de la Commune de Lokossa et de l'Administration communale.

Nous allons aborder dans une première partie, la présentation de la Commune de Lokossa (I) et dans une seconde, la présentation de l'Administration communale (II).

I- Présentation de la Commune de Lokossa.

Cette présentation prend en compte non seulement les caractéristiques géographiques, démographiques et historiques de la Commune (A), mais aussi les principales activités économiques qui s'y mènent, sans oublier les principaux acteurs du développement de la commune (B).

A- Caractéristiques géographiques, démographiques et historiques

La Commune de Lokossa, située au Nord-Ouest du Département du Mono, est l'une des six (06) collectivités territoriales décentralisées que compte ce Département. Elle couvre une superficie de 260 km², ce qui représente 16% de la superficie du Mono (1605km²) et 0,23% de la superficie totale du Bénin (112.622km²) pour une population de 77.065 habitants dont 38.124 hommes et 38.941 femmes (RGPH 2002 : Recensement Générale de la Population et de

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	5

l'Habitation). Cette population est estimée à 99 935 habitants en 2010 (INSAE). La densité moyenne de la population est de 301 habitants par km² en 2002. Cependant la population est répartie inégalement sur le territoire de la Commune. L'Arrondissement de Lokossa vient en tête avec 684 habitants par km² alors que celui de Houin ne fait que 146 habitants par km².

Tableau N°1: Évolution démographique de la population urbaine et rurale de la Commune de Lokossa.

Eléments	1979	1992		2002		2012		2022		2032
Population urbaine	9 750	17	929	30	616	52	904	90	883	156	126
Population rurale	25 209	36	331	46	449	56	859	65	451	33	140
Total de la commune	34 959	54	260	77	065	109	763	156	334	189	266

Source : Exploitation du SDAC Lokossa, novembre 2011.

Limitée au Nord par la Commune de Dogbo dans le Couffo, au Sud par les Communes d'Athiémé et de Houéyogbé, à l'Est par celle de Bopa et à l'Ouest par la République du Togo, cette Commune est divisée en cinq (05) Arrondissements que sont : Lokossa, Agamè, Koudo, Houin et Ouèdèmè-Adja. Ces Arrondissements sont subdivisés en huit (8) quartiers de ville et trente sept (37) villages soit un total de quarante cinq (45) villages et quartiers de ville. La population de la Commune de Lokossa est majoritairement de l'ethnie Kotafon² (70% de la population). Son chef-lieu Lokossa est érigé en chef-lieu du Département du Mono (actuel Mono-Couffo) par décret n° 292/PCM/MI du 21 octobre 1960 du Premier Ministre du Dahomey, Hubert MAGA.

L'origine de Lokossa remonte au début du XVIIIème siècle, au temps du règne d'Agadja, roi d'Abomey. Les exactions et les nombreuses razzias en cours à Toffo (Allada) obligèrent une bonne partie des habitants, en l'occurrence ceux du village Adjaho, à tenir conseil sous les prescriptions de Totoh Gnawoh, alors Chef de terre. L'oracle qui fut consulté révéla l'endroit sûr où ils pourront aller retrouver la quiétude, endroit devant être matérialisé par la

² Les autochtones de la Commune de Lokossa

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	6

présence d'un iroko situé derrière le fleuve Couffo en milieu Adja. Connu dans toute la contrée pour sa bravoure et sa puissance, Kossou Agbon, du quartier Agongo se porta volontaire pour cette expédition désespérée. Pour cette aventure, il fut accompagné de Agbo-Doglo, un non moins mystique de la région. Ainsi, bravant maintes difficultés, ils traversèrent forêts et lacs. Ils passèrent par Houin, Bokohoué où ils rencontrèrent Boko-Kpo puis échouèrent à Avédji où ils séjournèrent quelques jours. Les autochtones, craignant certainement d'éventuelles représailles, décidèrent de leur octroyer un domaine en vue de les isoler. C'est ainsi qu'un matin de bonheur, ils les conduisirent à la limite inférieure de leur futur domaine reconnu de nos jours sous le nom de Toguèmè. De là, les deux migrants commencèrent une exploration des lieux en vue de retrouver l'iroko fatidique. Ils en repérèrent trois : le premier aux environs de l'actuelle cathédrale St Pierre-Claver, le deuxième à Lokoviguè sur la voie de Ouèdèmè et le dernier au nord de l'enclos de la présente Mairie. Face à ce résultat, ils décidèrent de rentrer à Toffo afin de rendre compte au Totoh. Sur le chemin de retour, ils découvrirent un ruisseau d'eau rafraîchissante. L'un d'eux goûta au liquide et s'écria : « Lohounvo » ; ce qui veut dire littéralement « maintenant, je suis libre ». De ce fait, ils rentrèrent chez eux et portèrent la nouvelle au Chef de terre. Dans son enchantement, Totoh Gnawoh, satisfait, recommanda un nouvel oracle qui confirmera le troisième iroko comme repère du lieu de quiétude tant espéré. Sous sa direction, les populations enclenchèrent un exode organisé avec une seule ambition : partir pour la destination sûre et loin des troubles ; vivre sous l'iroko donc à Lokotinssa d'où viendra le nom Lokossa que porte actuellement la ville. Totoh Gnawoh libéra la première équipe dirigée par Kossou Agbon, Agbo-Doglo et Boko Satchi. Ensuite, il rejoignit Lokossa pour continuer son règne. Agbo-Doglo alla s'installer à Doukonta, quartier Zèko. C'est à cet endroit précisément qu'au cours d'un bras de fer, il arracha de sa bouche une cure dent (brosse végétale) qu'il enfonça dans le sol. Ce bout de bois est devenu un grand arbre encore vivant sur les lieux baptisé plus tard Botinsa (Sous l'arbre du gris-gris).

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	7

B- Principales activités économiques et acteurs du développement communal

L'économie de Lokossa est caractérisée par une diversité d'activités : productions végétale et animale, artisanat, commerce, transport, industrie, services et dans une moindre mesure par la production halieutique, chasse, exploitation forestière, maintenance/ réparation, l'hôtellerie et le tourisme.

L'économie de la Commune repose essentiellement sur la production agricole dominée par les palmeraies, la culture du maïs, du manioc et le maraîchage ; l'exploitation des carrières de gravier et de sable ; les petites et moyennes entreprises artisanales, de services et une industrie embryonnaire représentée par l'industrie de textile ; l'huilerie de Houin-Agamè ne fonctionnant plus. Le graphique suivant explique mieux l'état des activités économiques de la commune.

Graphique n°1 : Répartition des activités exercées dans la commune par domaine

De l'analyse du graphique ci-contre, il ressort que les activités de commerce, les hôtels et les restaurants occupent une place de choix dans l'univers des activités économiques de Lokossa. En effet, environ 43% des activités menées dans la Commune sont, soit du commerce, soit de la restauration ou de l'hôtellerie (hébergement surtout).

Quant aux services c'est-à-dire les BTP, les banques et assurances, le transport

et entreposage, ils représentent environ 31% des activités recensées. Enfin, la

catégorie des activités de production (agriculture, chasse, sylviculture, pêche,

carrières et industries extractives, industries manufacturières, électricité et eau)

ne représente que 26% des activités réalisées dans la Commune de Lokossa.

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	8

Acteurs du développement communal

Plusieurs institutions ou organisations socio communautaires interviennent pour appuyer le développement de la Commune. On peut citer, entre autres :

- l'Union Communale des Producteurs (UCP) ;

- les Organisations Non gouvernementales (ONG) ; - les Associations de Développement (AD) ;

- les Association des Parents d'Elèves (APE) ;

- le Collectif des Syndicats des Conducteurs de Taxi (CSCT) ; - les Organisations de Jeunes (OJ) ;

- la Chambre de Commerce et d'Industrie du Bénin (CCIB).

Ces différentes ONG et associations trouvent parfois des financements pour exécuter des activités sur le terrain. La mise en oeuvre du projet Facilité d'Appui aux Filières Agricoles (FAFA) par la Coopération Technique Belge (CTB) a impulsé un dynamisme à la CCIB. Ce projet a mis en place une plate forme de réflexion sur la filière riz et maraîchage à laquelle participe la commune.

Procédons à présent à la présentation des organes communaux et de l'Administration communale.

II- Présentation des organes communaux et de l'Administration communale.

A- Présentation des organes communaux

En conformité avec l'article 3 de la loi n°97-029 du 15 janvier 1999 portant organisation des communes en République du Bénin, la commune est dotée de deux organes qui assurent son fonctionnement : le conseil communal (organe délibérant) et le Maire (organe exécutif).

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	9

Le conseil communal (CC), organe privilégié en charge de l'animation de la démocratie locale dans la commune, est composé de dix-neuf (19) membres. Il faut noter qu'une seule femme est parvenue à se faire élire au poste de conseiller au sein du conseil communal. Cette situation serait due aussi bien à des pesanteurs socioculturelles qu'au poids de la tradition, ce qui empêche les femmes d'être de véritables acteurs politiques. Le CC décide des grandes orientations relatives à l'Administration communale telles que : le PDC, le SDAC, le vote du budget communal, le compte administratif.

Le Maire incarne l'exécutif de la commune. Il est assisté dans ses fonctions de deux (02) adjoints. Il dispose de deux (02) sortes d'attributions : l'une d'ordre général et l'autre propre. En ce qui concerne les attributions d'ordre général, elles ont rapport à la préparation, à la convocation et à la présidence des sessions du conseil communal, à l'exécution des décisions du conseil communal, au compte rendu de l'exécution des décisions du conseil communal et à la représentation de la Commune. Quant aux attributions propres, elles sont relatives à la qualité de chef de l'Administration communale, à la qualité d'officier d'état civil et d'officier de police judiciaire, à la qualité de chargé de police administrative, au recrutement et à la gestion du personnel administratif. Par ailleurs, on distingue des organes consultatifs ou infracommunaux constitués du conseil d'arrondissement et du conseil de villages ou de quartier de ville.

Conformément aux dispositions de l'article 36 de la loi n°97-029, le conseil communal de Lokossa a créé en son sein par délibération n°96/019/CCL du 26 juin 2008 les trois commissions permanentes obligatoires :

- la commission des affaires domaniales et environnementales ; - la commission des affaires économiques et financières ;

- la commission des affaires sociales et culturelles.

Il a également créé par délibération³ quatre autres (04) commissions permanentes :

³ Délibération n°96/049/CL du 30 décembre 2009 portant création d'autres commissions permanentes.

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	10

v' commission des Affaires Extérieures et de la Coopération

v' commission des Affaires Educatives

v' commission des Affaires de la Sécurité

v' commission de Suivi des Travaux.

Le CC de Lokossa, tenant compte des missions qui sont les siennes et la prévalence des problèmes dans certains secteurs particuliers, a créé les quatre dernières commissions permanentes en vue :

- de renforcer la mobilisation des ressources extérieures par le développement de la coopération décentralisée ;

- d'améliorer la carte éducative dans la commune afin de faire de l'éducation la source première de développement;

- de renforcer la sécurité des biens, services et populations, condition sine qua non pour un développement local durable ;

- d'améliorer la qualité des travaux réalisés par la commune par un dispositif de suivi rigoureux en vue d'offrir des services de qualité à la population.

B- Présentation de l'Administration communale

Aux termes des dispositions de l'article 21 de la loi n° 97-028 du 15 janvier 1999 portant organisation de l'Administration territoriale en République du Bénin : << Il est institué dans la structure administrative territoriale de la République, des collectivités territoriales décentralisées dotées de la personnalité juridique et de l'autonomie financière ». Ces collectivités territoriales décentralisées prennent la dénomination de commune, précise l'article 22 de la même loi. Dans la Commune de Lokossa, les services répondent à une organisation pyramidale avec au sommet les directions suivies des services et à la base, viennent les divisions. L'article premier de l'arrêté n° 96/032/CL/SG du 30 juillet 2008 portant attributions, organisation et fonctionnement de la Mairie de Lokossa énonce que << La Mairie de Lokossa est structurée ainsi qu'il suit : Directions, Services, Divisions ». Suivant l'organigramme de la Mairie (confère annexe 8), certaines directions et services sont directement rattachés au Maire. Il s'agit de la direction de cabinet, du

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	11

secrétariat particulier, de la cellule de communication, du contrôleur interne, de la cellule technique du plan et du développement communal.

Les directions et services qui ne sont pas directement rattachés au Maire sont placés sous l'autorité du Secrétaire général. Les attributions du Secrétaire Général sont définies par le décret n° 2001-412 du 15 octobre 2001 portant statut du Secrétaire Général de mairie.

Les directions et services placés sous l'autorité du Secrétaire Général sont les suivantes : le Secrétariat Administratif (SA) ; le Service de l'Information, des Archives et de la Documentation (SIAD) ; le service des transmissions ; la Cellule du Registre Foncier Urbain (CRFU) ; la Direction du Développement Local et de la Promotion Economique (DDLPE); la Direction des Services aux Populations et du Personnel (DSAPP) ; la Direction des Services Techniques (DST) ; la Direction des Services Financiers (DSF).

La configuration du personnel de la Mairie est la suivante : 07 agents de catégorie A, 13 agents de catégorie B, 15 agents de catégorie C, 37 agents de catégorie D et 03 agents de catégorie E ; soit un effectif de soixante dix-huit (78) agents toutes catégories confondues dont 06 sont des agents permanents de l'Administration communale et les 72 autres sont des agents contractuels.

La Direction des Services Financiers (DSF) a été notre structure d'accueil de stage, après un mois de passage à la DDLPE, selon la politique du Maire à l'endroit des stagiaires⁴. Cette direction est composée de deux (02) services que sont : le Service du Budget et de la Comptabilité (SBC) et le Service des Recettes et des Equipements Marchands (SREM). Spécifiquement, c'est au niveau du SREM que nous avons effectué notre stage. Après avoir précisé les attributions de ce service et son fonctionnement, nous présenterons le fonctionnement général de l'Administration.

⁴ Cette politique consiste en une rotation des stagiaires de la Mairie dans toutes les directions et services afin de leur permettre d'acquérir des connaissances sur les réalités de toute l'Administration communale.

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	12

Paragraphe 2 : Restitution des observations de stage

Dans un premier temps, nous allons exposer les attributions et le fonctionnement du SREM qui nous a accueillis pour notre recherche et dans un second temps, nous allons mettre un accent particulier sur l'inventaire des atouts et problèmes.

I- Constats significatifs au niveau de la DSF et de la Mairie en général

Ces constats reposent essentiellement sur les entretiens que nous avons eu avec les agents de même que les observations faites à l'occasion du stage.

Nous allons présenter successivement, les attributions et le fonctionnement du SREM, les constats faits dans l'Administration en général et l'état de la gestion des marchés de la commune.

A- Les attributions et le fonctionnement du SREM et constats généraux.

· Les attributions du SREM

Aux termes des dispositions de l'article 28 de l'arrêté n° 96/032/CL/ SG du 30 juillet 2008 portant attributions, organisation et fonctionnement de la Mairie de Lokossa, le SREM est chargé :

- de suivre les activités de recouvrement des recettes des infrastructures marchandes et d'en maximiser le rendement ;

- de gérer la régie des recettes ;

- de gérer les équipements marchands.

Le SREM comprend deux (02) divisions : la Division de la Régie des Recettes (DRR) et de la Division Gestion des Equipements Marchands (DGEM).

La DRR est chargée :

- d'encadrer les activités des collecteurs ;

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	13

- d'encaisser les redevances d'occupation et autres recettes non fiscales revenant à la commune et d'en assurer le reversement à la recette perception ;

- de gérer les valeurs inactives et les timbres fiscaux ;

- de fournir les données statistiques pour l'élaboration du budget.

La DGEM est chargée :

- de gérer l'ensemble des affaires liées aux délégations de service public marchand ;

- d'assurer les relations avec les prestataires de ce secteur ;

- de procéder à des analyses prospectives facilitant les choix de modes de gestion par les élus ;

- de gérer les services marchands n'ayant pas fait l'objet de délégation ; - de participer au contrôle des agents collecteurs sur le terrain ;

- de régler les conflits entre les usagers des services marchands et les

agents collecteurs ;

- de recenser les panneaux et emplacements publicitaires en vue de leur taxation ;

- de déterminer les possibilités de réaction de nouveaux services marchands.

· Fonctionnement général de la Mairie et surtout du SREM

La Commune dispose d'un personnel apte qui participe à l'accomplissement de ses missions : on note ainsi le dynamisme du personnel communal (atout). Mais, ce personnel n'est globalement pas très qualifié. Ainsi, l'effectif du personnel communal est de soixante dix-huit (78) dont 07 agents de catégorie A, 13 agents de catégorie B, 15 agents de catégorie C, 37 agents de catégorie D et 03 agents de catégorie E. Il se pose le problème d'insuffisance de qualification du personnel (problème); ce qui limite l'Administration communale dans l'accomplissement de certaines de ses missions. La Mairie n'organise pas de formations continues au profit de ce personnel qui lui permettrait de répondre efficacement aux demandes de la

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population. Aussi, note-t-on l'absence d'un plan de carrière comme c'est le cas dans toutes les communes du Bénin. Ce qui fait qu'un agent ne peut savoir de quoi sera faite la suite de sa carrière au sein de l'Administration communale. Il se pose le problème d'absence de formations continues et de plan de carrière du personnel. D'autre part, le nombre du personnel de la commune est insuffisant. Cette insuffisance en ressources humaines fait que certains services et certaines divisions ne sont pas pourvus en personnel. Pour y remédier, on procède à un cumul de postes ; ce qui surcharge les agents concernés et réduit leur efficacité (problème). Malgré leur nombre insuffisant par service, il y a un effort constant des agents dans le traitement des dossiers et l'accomplissement des tâches qui leur sont assignées (atout). Afin d'encourager ce dynamisme, des mesures sont prises par l'autorité notamment la prise en compte du paiement des 10% des salaires au titre des années 2011-2012 conformément au décret n°2011-505⁵, l'octroie des primes aux agents. Par ailleurs, l'autorité de la Mairie donne régulièrement des demandes d'explication au personnel sans penser aux félicitations en cas d'un service bien fait⁶. Cette situation entraîne le mécontentement des agents et du coup le manque de motivation du personnel (problème). Un autre constat fait au personnel de la Mairie concerne les sorties intempestives, les retards au service, malgré l'existence d'un registre de présence par direction. Cette situation s'explique par un manque de suivi rigoureux du personnel (problème). La mutation des agents des directions et services se fait sans tenir compte de leur profil (problème), car des agents sont mutés à des postes dont ils n'ont aucune formation de base. Ceci pose le problème de l'inadéquation du poste/profil (problème).

Conclusion séquentielle : il se dégage de ces constats la problématique de la gestion des ressources humaines dans la Commune de Lokossa.

⁵ Décret n^°2011-505 du 05 Août 2011 portant institution d'un coefficient de revalorisation des indices de traitement des agents de l'Etat

⁶ Déclaration du Chef cellule de la Communication de la Mairie le 06/01/12 au cours de la séance de souhait de voeux au Maire.

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	15

Aux termes de l'article 97 de la loi n°97-029 du 15 janvier 1999 portant organisation des communes en République du Bénin, la commune a la charge de la construction, de l'équipement et des réparations des établissements publics de l'enseignement primaire et maternel. Elle assure en outre l'entretien de ces établissements. A cet effet, l'Etat lui transfère les ressources nécessaires. Ce dernier volet n'est pas entièrement respecté par l'Etat ; il se pose le problème de transfert des compétences par l'Etat (problème). Pour certains acteurs communaux, en se limitant au transfert des compétences sans l'accompagner des ressources correspondantes « l'Etat a transféré les problèmes et a gardé les solutions » (un cadre administratif de la Mairie). Si la décision politique de la gratuité de l'enseignement du premier degré peut être saluée (atout), sa mise en oeuvre pose cependant un problème dans le contexte de décentralisation. La gestion des infrastructures et équipements scolaires, est devenue une préoccupation essentielle des communes béninoises en général et celle de Lokossa en particulier, puisque la faible dotation en infrastructures constitue l'un des principaux obstacles de l'accès à l'éducation de base. On observe donc des classes à effectif pléthorique ou « volantes » (changements permanents de salles de cours), des horaires hors prévisions hebdomadaires (cours dispensés les jours de repos que sont les mercredi après-midi et samedi), des salles exiguës faces aux effectifs croissants d'élèves, des salles mal équipées ; il se pose alors le problème d'insuffisance de salles de classe (problème). L'article 98 de la loi sus-cité dispose que la commune initie toutes les mesures de nature à favoriser et à promouvoir l'éducation de la jeunesse. Dans ce sens, la Commune de Lokossa a initié depuis sa deuxième mandature un projet de distribution des fournitures scolaires à tous les écoliers de la Commune (atout) ; nous avons même été chef de l'équipe de distribution des kits scolaires dans l'Arrondissement de Houin en décembre 2011. L'éloignement de l'école des bénéficiaires, l'insuffisance de latrines dans des écoles, la dégradation et la vétusté des infrastructures scolaires, l'existence d'infrastructures scolaires en matériaux précaires, l'absence de cantines scolaires dans les écoles rurales, sont autant de problèmes auxquels la Commune est confrontée.

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	16

Conclusion séquentielle : la problématique de la gestion des infrastructures et équipements scolaires de la Commune de Lokossa se dégage de ces constats.

Au niveau de la DRR, un seul agent de catégorie B appelé régisseur assure sa gestion, malgré l'étendu du potentiel financier non fiscal que doit gérer la Commune (problème). Si l'organisation du recouvrement des recettes fiscales ne relève pas directement de cette division, celle des recettes non fiscales est conduite sous sa direction. Il s'agit de droits et taxes qui n'entrent pas dans la sphère des compétences de l'Administration des Impôts mais qui sont mobilisés par la DSF notamment par la DRR de la Mairie en collaboration avec les services de la Recette Perception. Leur recouvrement donne lieu à la vente des timbres et des tickets dont les valeurs faciales sont fixées par le conseil communal. Ces timbres et tickets sont appelés `'valeurs inactives» et constituent les outils à partir desquels la procédure d'assiette s'observe. Lokossa dispose de potentialités financières qui ne sont pas toutes exploitées (par exemple les domaines) puisqu'elle ignore comment s'y prendre. Il n'existe pas un répertoire fiable des occupants du domaine public ; il en est de même de la régie qui exploite les panneaux publicitaires de la commune. Ce qui traduit la non maîtrise du potentiel non fiscal de la Commune. Le moyen qui permet d'assurer la majeure partie des charges communales est le recouvrement des recettes fiscales et non fiscales auprès des contribuables. Malheureusement, tous les contribuables n'aiment pas s'acquitter de leurs dettes. Ceci traduit la faible mobilisation des ressources financières. Les agents collecteurs qui aident le régisseur dans le recouvrement de recettes non fiscales sur le terrain se lancent dans le détournement des fonds perçus, ce qui s'explique par le manque de plus d'un million de francs de valeurs inactives constaté en fin de gestion 2011 (déclaration de C/DRR). Il se pose alors le problème de suivi des valeurs inactives et des activités des agents collecteurs.

Par ailleurs, la Commune dispose d'un répertoire qui montre la nature du potentiel non fiscal disponible, le taux de prélèvement de ces taxes, ainsi que

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	17

leur assiette. (Confère annexe1 : Tableau n°2 ; Répertoire des différentes sortes de valeurs inactives)

Malgré l'existence de ce répertoire, la division des recettes n'arrive pas à percevoir les différentes taxes et droits. Du coup, les recettes non fiscales relevant des valeurs inactives ne sont pas mobilisées comme cela se doit (Problème).

Conclusion séquentielle : Un ensemble de problèmes sont relevés dans le recouvrement des recettes non fiscales pour le financement du PDC.

En référence à ses attributions, le C/DGEM qui doit procéder à des analyses prospectives facilitant les choix de modes de gestion, gérer l'ensemble des affaires liées aux délégations de service public marchand, ne le fait pas faute de compétence et de formation malgré sa volonté affichée (problème). Ce qui fait que les marchés de Lokossa n'ont pas encore bénéficié d'un mode de gestion efficace des services publics ; ce qui ne rentabilise pas les recettes. Il se contente d'approvisionner les agents collecteurs des marchés en valeurs inactives réglementaires et à rendre compte au chef C/DRR. Ce dernier à son tour le fait au receveur percepteur. Les marchés de la Commune sont gérés à la fois par un comité de gestion et un comité d'investissement où le C/DGEM occupe le poste de rapporteur dans les deux comités, selon un arrêté⁷ (atout). En référence au dit arrêté, le comité de gestion de chaque marché est composé d'un président qui est le CA de l'Arrondissement qui abrite le marché, d'un rapporteur qui est le C/DGEM et des membres qui sont des notables et des usagers des marchés. Mais le constat fait est que, non seulement il y a un manque de concertation entre les membres du comité de gestion, mais que les CA affichent leur indisponibilité pour accompagner cette gestion (problème) ; des membres nommés n'y sont plus (décès, départ de la ville), sans actualisation de l'arrêté. Ce qui justifie le fait que le C/DGEM est pratiquement le seul, face à la gestion des marchés et à gérer les occupants des domaines publics ; ce qui

⁷ Arrêté n^° 96/010/CL/SG-SAF portant composition et attribution du comité de gestion et du comité d'investissement des marchés de la commune de Lokossa.

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	18

réduit sensiblement son efficacité. Il se dégage que le comité de gestion n'est pas si fonctionnel. Ainsi, les attributions de ce comité stipulées par l'article 38 de l'arrêté ne sont pas exercées. Quant au comité d'investissement des marchés, il s'agit d'un seul comité qui assure l'investissement dans tous les marchés de la Commune. Ce comité est composé du Maire comme président, du PA comme vice-président, du DSF ou du C/DDEM comme rapporteur et des membres constitués du CA du marché bénéficiant de l'investissement, du receveur percepteur et du Directeur des services techniques. Selon l'article 4 du même arrêté, le comité d'investissement est chargé de définir un programme cohérent et réaliste d'investissement et d'élaborer le budget annuel d'investissement des marchés ; ce qui ne se fait pas réellement. De plus, il est chargé de faire une gestion transparente des fonds destinés aux investissements et de contrôler l'exécution des tâches du comité de gestion des marchés et des agents chargés de la perception des taxes. Que se soit le comité de gestion ou le comité d'investissement, ils maîtrisent à peine la gestion de l'ensemble des affaires liées aux délégations des services publics industriels et commerciaux (problème).

Dans l'exécution de leur tâche, l'organe des marchés (comités, comme agents collecteurs) est confronté à un manque de matériels et de mobiliers, de moyens de déplacement et d'outils adéquats ainsi que de primes d'essence (problème) ; ce qui rend difficile le travail malgré le dévouement affiché par des agents qui utilisent parfois leurs propres moyens. La vétusté de l'arrêté d'attribution et son défaut de réactualisation, l'absence et l'indisponibilité de certains membres, sont autant de difficultés auxquels le comité est confronté. Les agents collecteurs sont laissés à eux-mêmes et ils profitent de cette situation pour majorer les droits de place dans les marchés (problème). L'émission des

8 Selon l'article3 du présent arrêté, le comité de gestion placé sous l'autorité du maire est chargé de :

- Approvisionner les agents collecteurs en valeurs inactives ;

- Déployer judicieusement les agents collecteurs sur le marché ;

- Contrôler les opérations de perception ;

- Faire payer des amendes allant de 2000 à 20000 FCFA aux usagers pour le refus de payement des

taxes, altercation, violence, trouble à l'ordre public ou tout autre agression dans le marché ;

- Assurer la police du marché et proposer sa médiation en cas de litige ;

- Faire en fin de journée le point des recettes et dresser le procès verbal des opérations.

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	19

tickets parallèles par les agents collecteurs et même la corruption exercée sur eux, expliquent le manque de suivi rigoureux des agents collecteurs par le comité et l'insuffisance de sensibilisation des marchands sur l'importance du paiement légal des droits de place et loyers. L'inexistence d'un statut des collecteurs, leurs insatisfactions par rapport au 15% de ristourne et le défaut d'assistance en cas de dangers et de maladies sont des facteurs qui freinent la collecte des taxes et droits de place dans les marchés.

Conclusion séquentielle : le fonctionnement irrégulier des comités chargés d'assurer la gestion et l'investissement des marchés nous a permis de dire que le cadre organique des marchés est inopérant.

B- Etat de la gestion des marchés de la Commune.

Les principaux marchés qui existent sur le territoire de la Commune de Lokossa sont : les marchés Nesto d'Almeida et Escale de Lokossa, le marché d'Agamè, le marché de Ouèdèmè et celui de Tozounmè dans Koudo. Quant au marché de l'Arrondissement de Houin, il n'est plus fonctionnel du fait de son enclavement par pistes d'accès (confère photo en annexe3). Ces différents marchés sont classés suivant les critères tels que :

- l'étendue de la place du marché ;

- le nombre et l'importance des équipements marchands ; - le nombre de véhicules qui fréquentent le marché ;

- la provenance et l'importance numérique des marchands ;

- l'importance des échanges commerciaux par jour de marché ; etc.

Ainsi, le marché de Nesto d'Almeida se dégage nettement comme étant le plus important marché de la Commune de Lokossa et l'un des plus importants marchés du département du Mono. Les autres marchés de la Commune ont un rayonnement qui dépasse rarement le niveau du village ou de l'arrondissement de leur ressort territorial. Le tableau n°3 en annexe 2 nous donne la classification des plus importants marchés de la Commune, des produits dominants vendus, de leur périodicité d'animation et de leur étendu spatial.

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	20

En effet, la Commune ne dispose pas d'un répertoire fiable relatif au nombre des commerçants des différents marchés, de places assises, de commerçants ambulants etc. Ceci met en évidence la non maîtrise du potentiel exploitable dans les marchés de la Commune (problème). En ce qui concerne l'hygiène et la salubrité dans les marchés, il faut noter que les quelques infrastructures qui existent sont très mal entretenues et se trouvent dans un état d'insalubrité poussée (problème). Ceci pourrait être expliqué par le fait que ces infrastructures ne sont placées, à l'exception du marché Nesto d'Almeida dont la salubrité est assurée par la DST, sous la direction d'un comité de gestion ou d'une personne responsabilisée pour leur entretien (problème). Les tas d'ordures en plein marché ou adjacents aux hangars caractérisent les quelques marchés de la commune en dehors du marché Nesto d'Almeida. La présence des tas d'ordures, quelle que soit leur taille n'empêche pas les vendeuses de s'installer à proximité. Parfois l'étalage est presque posé sur les tas d'ordures (problème). Les latrines installées au niveau de quelques marchés de la commune sont très peu entretenues. Il existe de nombreuses cabines de latrines qui sont abandonnées (problème). Déjà à 19 heures, une obscurité totale s'installe dans les marchés malgré quelques tentatives d'éclairage ; ce qui engendre l'insécurité dans les marchés les nuits (problème). Le manque d'eau potable et le défaut de clôture, caractérisent les marchés de Lokossa. L'absence d'un mode efficace de gestion des services publics, caractérise la gestion des marchés de la Commune. Ceci a pour corollaire, le faible taux de mobilisation des recettes marchandes par rapport à l'ensemble des recettes non fiscales comme l'indique le tableau n°4.

Tableau n°4 : Présentation du poids des recettes marchandes dans les recettes non fiscales en franc CFA (2006-2010).

	2006	2007	2008	2009	2010
Recettes non fiscales (a)	198.778.659	309.437.648	341.836.159	129.623.779	157.688.311
Recettes marchandes (b)	12.149.620	13.961.405	11.824.740	14.935.335	19.494.550
Taux = b/a ×100	6,11%	4,51%	3,45%	11,52%	12,36%

Source : Réalisé par nous même à partir des comptes administratifs.

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	21

A la lecture de ce tableau, le montant de réalisation sur les cinq (05) ans des recettes non fiscales est 1.137.364.556f CFA alors que celui des recettes marchandes est 72.365.650f CFA.

Soit 100% le pourcentage de réalisation des 1.137.364.556f de recettes non fiscales sur les 05 ans et X le taux de réalisation des 72.365.650f de recettes marchandes par rapport à celles non fiscales.

100 1.137.364.556f

X 72.365.650f

X= 72.365.650f x 100/ 1.137.364.556f

X= 6,36%. Le taux de réalisation des recettes devant découler des droits de places dans les marchés par rapport aux recettes non fiscales est de 06,36%. Le taux de 6,36% réalisé sur les cinq (5) ans est très faible.

Conclusion séquentielle : De tout ce qui précède, on note l'absence d'un mécanisme de gestion efficace des marchés où l'entretien, les prévisions et la mobilisation des recettes des marchés sont faibles.

Le tableau n°5 présente le niveau et le type d'infrastructures et équipements marchands des différents marchés.

Tableau n°5: Type et niveau d'équipement marchand de la Commune.

Marchés	Appatams	Hangars	Kiosque	Boutique	Magasin
Tozoumè	39	5	0	0	0
Nesto d'Alméida	162	91	2	5	2
Agamè	5	16	0	0	0
Ouèdèmè	29	84	0	0	0
L'Escale	16	24	1	3	0
Total	251	220	3	8	2

Source : Enquête SAFIC, 2009

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	22

Au total, les marchés s'animent par périodicité régulière sauf celui d'Escale qui s'anime tous les jours. Le nombre de places réellement disponibles dans les marchés et le nombre de vendeurs ou commerçants ne sont pas connus faute d'une statistique en la matière. Le flux des produits présente une provenance et une destination communale, départementale, régionale, nationale et internationale. Au total nous avons dans la Commune, 8 boutiques, 03 kiosques, 220 hangars, 251 appatams, 02 magasins. Le niveau d'équipement des marchés est donc très faible au regard des types d'abri et des occupations qui y sont réalisés ; ce qui limite les possibilités de recouvrement des droits de place et des frais de location des équipements.

Néanmoins, au cours des gestions 2009, 2010 et 2011, la Mairie de Lokossa, appuyée par les partenariats tels que : CTB, PAPDC, PDDC, FADeC, AIF et même sur des fonds propres du Maire, a réalisé de multiples investissements dans les marchés de la Commune en terme de boutiques, magasins, hangars. Les marchés Nesto et de Ouèdèmè sont les plus grands bénéficiaires de ces investissements. Faute d'actualisation des données, nous n'avons pas eu le niveau d'équipement actuel des marchés. Toutefois, nous avons compté 57 nouveaux hangars, 26 nouvelles boutiques et 01 grand magasin en construction dans le marché Nesto d'Almeida (voir photo en annexe 3). Au marché de Ouèdèmè, nous avons compté 18 hangars nouveaux. Particulièrement pour le marché Nesto, les nouveaux hangars construits ne sont pas exploités parce que selon la version des marchands et nos constats, les hangars sont trop hauts (confère photos en annexe 3) et sont presque isolés à l'aperçu des clients ; ils préfèrent rester à l'air libre que d'aller presque s'enfermer. Quant au marché Escale, il est actuellement en totale réfection. S'agissant du marché de Houin (non fonctionnel), on note quand même six (06) hangars en matériaux définitifs abandonnés dans la brousse et financés par AGeFIB. Il faut noter que les marchés de la commune hormis Nesto ne disposent pas de plan d'aménagement (problème). Faute d'infrastructures suffisantes, on constate une occupation anarchique des principales artères des

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	23

marchés par les marchands sous des bâches et appatams dans des états délabrés et même à l'air libre. (Problème).

Conclusion séquentielle : Il se pose un manque cruel d'infrastructures et équipements marchands dans les marchés de la Commune.

II- Inventaire des résultats issus de l'état des lieux

Cette partie fait dans un premier temps, le point des atouts : forces et opportunités (A) avant d'aborder les problèmes : faiblesses et menaces (B).

A- L'inventaire des atouts

Malgré les difficultés auxquelles les services de la Mairie sont confrontés nous avons noté quelques éléments qui constituent des atouts. Il s'agit donc des forces et des opportunités ci-après:

- la tenue régulière des sessions du conseil communal ;

- la dotation des services en matériels bureautiques modernes ;

- l'existence d'un poste de contrôleur interne ;

- l'existence d'importants marchés au niveau de la Commune ;

- la disponibilité d'importants produits agricoles sur les marchés ; - l'existence de coopération décentralisée et d'intercommunalité ; - l'existence de partenaires techniques et financiers (GIZ, PAPDC et la

CTB) ;

- l'existence d'importants espaces réservés au développement des marchés ;

- l'existence de marchés dans les communes voisines extérieurs: Comè, Lobogo, Dogbo, Azovè, et Lalo.

B- L'inventaire des problèmes

- l'insuffisance de cadres qualifiés ;

- l'inexistence d'un plan de formation continue du personnel ; - l'insuffisance d'équipements et d'infrastructures marchands ;

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	24

- faible équipement des marchés avec la présence de nombreux vendeurs et vendeuses sous des appatams, hors abri, et des ambulants ;

- l'état dégradé de la plupart des pistes rurales reliant les marchés surtout en saison pluvieuse ;

- le non fonctionnement du marché de Houin ;

- l'existence de potentialités non exploitées, en termes d'espace de marché exploitable;

- faible capacité d'autofinancement à partir de ressources propres ; - faible dotation des infrastructures scolaires ;

- manque d'ouvrages d'assainissement dans les marchés ;

- défaut d'aménagement et d'entretien des marchés ;

- faible recouvrement des droits de place sur les marchés ;

- l'absence d'un mode de gestion efficace des marchés ;

- le retard dans le transfert des compétences aux communes ;

- l'insécurité dans les marchés.

Nous procéderons ensuite au regroupement des problèmes par centre d'intérêt.

Tableau N°6 : Regroupement des problèmes par centre d'intérêt

N° d'ordre	Centre d'intérêt	Problèmes spécifiques	Problème général	Problématique
01	Gestion des ressources humaines	- faible motivation du personnel - manque de suivi rigoureux du personnel - inexistence d'un plan de formation continue des agents -manque criard de personnel en nombre et en qualité -absence d'un plan claire de recrutement - inadéquation poste/profil dans les mutations	Gestion non efficace des ressources humaines	La problématique de la gestion efficace des ressources humaines
02	Gestion et entretien des infrastructures scolaires de la maternelle et primaire	- insuffisance d'infrastructures et d'équipements scolaires -dégradation et vétusté des infrastructures scolaires existantes - l'existence d'infrastructures scolaires en matériaux précaires - absence de cantines scolaire dans les écoles rurales - voies d'accès des écoles impraticables - Inondation cyclique dans des écoles	Gestion peu efficace des infrastructures et équipements scolaires	Problématique d'une meilleure gestion des infrastructures et équipements scolaires
03	Gestion et entretien des infrastructures marchandes	-l'insuffisance d'entretien dans les marchés -l'absence d'un mode de gestion efficace -le manque de rigueur dans le contrôle opéré sur les agents collecteurs -l'insuffisance de boutiques, de hangars dans les marchés et kiosques -faible politique d'aménagement des marchés - fonctionnement irrégulier des comités chargés d'assurer cette gestion -faible mobilisation des recettes marchandes -non fonctionnement du marché de Houin	Mauvaise gestion des marchés de la Commune	Problématique de la gestion efficace des marchés
04	Mobilisation des recettes non fiscales	-Faible financement du PDC à partir des ressources propres de la commune -Faible recouvrement des recettes non fiscales -incivisme des contribuables -non maitrise de l'ensemble du potentiel non fiscal -le détournement des agents collecteurs	Faible taux de mobilisation des recettes non fiscales par le régisseur de la commune.	Problématique de la mobilisation optimale des recettes non fiscales pour le financement du PDC

Source : Notre réalisation à partir de l'état des lieux.

Section 2 : Ciblage de la problématique

Nous allons aborder la spécification de la problématique et la détermination des séquences de résolution (paragraphe 2) après avoir procédéau choix et à la justification du sujet (paragraphe 1). Paragraphe1 : Choix de la problématique et justification du

sujet.

Dans cette partie, nous allons choisir la problématique (I) et la justifier

(II).

I- Choix de la problématique

Les différentes problématiques identifiées à partir de l'état des lieux et présentées dans le tableau précédent sont toutes d'une importance capitale pour l'atteinte des objectifs de développement assignés à la commune par le processus de la décentralisation.

La résolution des différents problèmes spécifiques liés à ces problématiques permettra à la Commune de Lokossa de tendre, non seulement vers l'efficacité, mais aussi vers l'efficience de tous ses projets de développement. Ces problématiques sont au nombre de quatre (04) que sont :

	la problématique de la gestion efficace des ressources humaines à la Mairie de Lokossa ; la problématique de la meilleure gestion des infrastructures et équipements scolaires ; la problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa ; la problématique de la mobilisation optimale des recettes non fiscales pour le financement du PDC.
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Toutes ces problématiques ne pouvant pas faire l'objet d'une même étude, nous nous sommes proposé de réfléchir sur l'une des quatre (4) qui nous paraît plus pertinente. Il s'agit de la problématique relative à la gestion des marchés : << la problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa».

II- Justification du sujet

Sur la base de l'état des lieux, il a été identifié un problème actuel, réel au niveau de la Mairie de Lokossa. L'article 104 de la loi N° 97-029 du 15 janvier 1999 portant organisation des communes en République du Bénin dispose : << La Commune a la charge de la construction, de l'équipement, des réparations, de l'entretien et de la gestion des marchés, ... ». De plus, selon l'article 108 de la même loi, la commune assure la maîtrise d'ouvrage de la gestion et de l'entretien des services et équipements urbains. Cela revient à dire que la Commune de Lokossa a la compétence de la gestion des marchés, celleci relève de la catégorie des compétences propres qui lui sont transférées.

La gestion des équipements économiques, notamment la gestion des services publics marchands est un élément déterminant dans la réussite du développement à la base et la fourniture d'un service de qualité à la population. En effet, jouissant de la personnalité juridique et de l'autonomie financière, la commune est appelée à alimenter son budget, d'abord et avant tout, par ses ressources propres, lesquelles proviennent des recettes fiscales et non fiscales. Il en résulte que la commune qui désire accroître son budget doit développer des stratégies pour améliorer le niveau de recettes ; cela suppose une meilleure exploitation des sources génératrices de ressources financières parmi lesquelles figurent les marchés.

Par ailleurs, la gestion est un ensemble de processus par lequel on organise, planifie, programme, exécute et suit toutes les activités d'une

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entreprise, d'une organisation. Les solutions juridiques possibles pour les collectivités d'assumer cette compétence vont de la gestion directe à la gestion déléguée. Dans la Commune de Lokossa, tous les cinq (05) marchés sont en gestion directe sous la forme de régie simple, sans aucune expérience en gestion déléguée des marchés. Nous avons fait l'option de contribuer à l'amélioration de la gestion de ces marchés pour permettre à la collectivité locale de garantir la mission d'intérêt général qui est l'objectif primordial de toute Administration publique. Toutefois, elle peut entraîner de lourdes charges à la collectivité sans incidence sur l'efficacité de l'organe chargé de sa gestion. Dans ces conditions, la collectivité est libre de mettre en place des stratégies pour améliorer la gestion faite par son organe. De plus, du fait des compétences qui leur sont dévolues en matière de gestion des marchés, les communes ont le devoir et même l'obligation de développer de manière permanente, les stratégies et actions appropriées, leur permettant d'assurer la prise en charge possible des problèmes d'assainissement et d'hygiène au niveau de leurs marchés respectifs. Mais on constate que la Commune de Lokossa ne joue pas encore pleinement ce rôle étant donné que la plupart de ses marchés végètent dans un état d'insalubrité notoire, ne permettant pas ainsi la création d'un cadre propice d'activités aux usagers.

Enfin, les droits et taxes issus des équipements marchands constituent une part très importante des ressources financières propres aux collectivités locales. Dans la Commune de Lokossa, il a été remarqué que le potentiel existant dans ces marchés n'est pas bien exploité et les recettes sont sous estimées. L'attention est plus portée sur les recettes fiscales alors que celles non fiscales dont les droits de place et les recettes des valeurs inactives peuvent aussi apporter une part non négligeable aux finances locales. Une meilleure gestion des marchés renforcera les recettes propres de la Commune. Dans ces

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conditions, le développement à la base peut être atteint et la dépendance financière vis-à-vis de l'Etat se trouvera réduite.

Dans l'exercice de cette compétence, la Mairie est confrontée à d'énormes difficultés parmi lesquelles nous pouvons citer : l'insuffisance d'infrastructures et d'équipements marchands, l'absence d'un mécanisme de gestion efficace des marchés et le fonctionnement irrégulier des comités chargés d'assurer cette gestion.

C'est au vue de tout ce qui précède que cette problématique nous paraît donc plus urgente à résoudre. Dans l'optique de sa résolution, à travers les solutions aux problèmes spécifiques qui y sont liés, nous avons formulé le thème tel que suit : << Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa ».

Paragraphe 2 : Spécification de la problématique et

détermination des séquences de résolution de la problématique spécifiée.

Nous allons spécifier d'abord la problématique (I) avant de dresser le canevas de sa résolution (II).

I- Spécification de la problématique.

Spécifier la problématique, c'est regrouper les problèmes spécifiques les plus englobant, déterminer le domaine d'expertise, donner le degré de complexité du problème en résolution. La problématique sur laquelle porte notre étude est, rappelons-la, << la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa ». Nous nous appliquerons ici à identifier les différents problèmes y afférents afin de cerner les contours de cette problématique. Elle est ainsi formulée à travers un problème général qui est la mauvaise gestion des marchés de la dite commune. En effet, les problèmes spécifiques et leurs sousproblèmes choisis sont les suivants : d'abord le problème de << l'insuffisance

d'infrastructures et d'équipements marchands » qui a pour sousproblèmes :

· l'insuffisance de boutiques, de magasins, de hangars, et de kiosques ;

· l'occupation anarchique des principales artères du marché par les marchands sous des bâches et appatams dans des états délabrés ;

· l'absence d'aménagement des marchés.

De même, le problème de << l'absence d'un mécanisme de gestion efficace des marchés » a pour sous-problème :

· l'absence d'un mode de gestion efficace des SPIC qui entraine la faible mobilisation des recettes marchandes;

· l'inexistence de statistique du potentiel marchand et leur planification dans le long terme ;

· le défaut d'entretien dans tous les marchés de la Commune.

En fin, le problème du << cadre organique inopérant : le fonctionnement irrégulier des comités chargés d'assurer cette gestion », il a pour sousproblème :

· le défaut de suivi régulier des agents collecteurs par les comités des marchés ;

· l'absence d'un programme réaliste et le défaut d'élaboration du budget annuel d'investissement des marchés ;

· l'imperfection constatée dans l'exercice de la police des marchés.

Ainsi, les problèmes spécifiques suivants retiennent notre attention :

l'insuffisance d'infrastructures et d'équipements marchands ; l'absence d'un mécanisme de gestion efficace des marchés, le cadre organique de gestion des marchés est inopérant.

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Les trois problèmes spécifiques identifiés montrent la complexité du problème général dont ils sont des manifestations. La résolution de cette problématique se fera dans un canevas précis.

II- Séquences de résolution de la problématique spécifiée

Une fois la problématique ciblée, le sujet formulé et les problèmes spécifiques à résoudre identifiés, il importe de préciser les séquences de résolution des problèmes spécifiques retenus et par conséquent du problème général. Il s'agit ici, d'annoncer les étapes essentielles à suivre pour résoudre la problématique préalablement spécifiée. Ce sont :

· la fixation des objectifs à atteindre ;

· l'identification des causes supposées être à la base des problèmes

spécifiques ;

· la formulation des hypothèses de recherche ;

· la construction du tableau de bord de l'étude ;

· la revue de la littérature ;

· le choix des outils de mobilisation et d'analyse des données ;

· la collecte des données ;

· la vérification des hypothèses ;

· l'établissement du diagnostic ;

· les approches de solution ;

· les conditions de mise en oeuvre des solutions.

CONCEPTION ET MISE EN OEUVRE DU

CADRE THEORIQUE ET

METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE

CHAPITRE PREMIER

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.		33

Nous abordons premièrement dans ce chapitre le cadre théorique et méthodologique de l'étude (Section I) et deuxièmement la collecte et l'analyse des données recueillies (Section II).

Section 1: Du cadre théorique de l'étude à la méthodologie adoptée

Il s'agit dans un premier temps de déterminer les objectifs et les hypothèses de l'étude en relation avec le problème général et les problèmes spécifiques précédemment identifiés ; ce qui conduira à l'élaboration du tableau de bord de l'étude suivi de la revue de littérature. Dans un second temps, nous allons procéder à l'exposé du choix de la méthodologie de cette étude, notamment des méthodes empiriques et approches théoriques.

Paragraphe 1 : Objectifs, hypothèses et revue de littérature.

Il s'agit de fixer premièrement les objectifs de l'étude et deuxièmement d'émettre des hypothèses pour aboutir enfin à la revue de littérature.

I- Objectifs de l'étude

Les objectifs sont fixés par rapport aux problèmes identifiés. Objectif général :

A notre problème général : << La mauvaise gestion des marchés de la Commune de Lokossa », correspond l'objectif général qui vise à « analyser les facteurs qui expliquent la mauvaise gestion des marchés de la Commune.»

Objectifs spécifiques :

D'abord, s'agissant de l'insuffisance d'infrastructures et d'équipements marchands, l'objectif spécifique est d' << identifier les causes qui justifient l'insuffisance d'infrastructures et équipements marchands dans les marchés ». (Objectif spécifique n°1)

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En suite, compte tenu de l'absence d'un mécanisme de gestion efficace des marchés, il s'agit « d'analyser les facteurs qui expliquent l'absence de mécanisme de gestion efficace des marchés ». (Objectif spécifique n°2)

En fin, étant donné que le cadre organique de gestion des marchés est inopérant, l'objectif est de « déterminer les conditions de fonctionnement régulier du cadre organique de gestion des marchés ». (Objectif spécifique n°3)

Une fois les objectifs déterminés, nous passerons aux hypothèses de l'étude, au tableau de bord et à la revue de littérature.

II- Des hypothèses de l'étude, au tableau de bord de l'étude, à la revue de littérature.

A- Des hypothèses de l'étude et du tableau de bord

Les causes et hypothèses sont formulées à partir des problèmes spécifiques de leur rang :

Causes supposée et hypothèse liées au problème spécifique N°1

S'agissant de l'insuffisance d'infrastructures et d'équipements marchands dans les marchés de la commune, nous avons identifié trois (03) causes :

- le manque d'intérêt des autorités locales pour la mise en place d'infrastructures et d'équipements marchands ;

- l'inexistence de plans d'aménagement des marchés ;

- L'insuffisance de ressources financières.

L'intérêt des autorités locales est important dans la mise en place des équipements marchands. Mais suffit-il qu'elles soient intéressées pour que les équipements soient disponibles ? N'y a-t-il pas d'autres facteurs plus pertinents ? Nous éliminons cette cause qui, à ce point de vue est moins probante.

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L'inexistence de plans d'aménagement des marchés ne peut être la cause du PS1 par ce que même si ce plan est disponible, il faut des moyens pour sa mise en oeuvre.

Par contre, pour tout investissement, il faut nécessairement des moyens, surtout ceux financiers. Ces moyens peuvent être de sources internes qu'externes. Donc la troisième cause nous parait plus pertinente.

Hypothèse : L'insuffisance des ressources financières justifie le manque des infrastructures et équipements marchands dans les marchés de la Commune.

Cause supposée et hypothèse liées au problème spécifique N°2

Pour le problème spécifique n°2, nous avons identifié aussi trois causes :

- le manque de dynamisme des agents chargés de gérer ces marchés ; - l'incivisme de la population marchande ;

- l'inexistence d'une politique globale de gestion des marchés.

Les deux premières causes semblent individuellement être à la base du PS2. Mais le manque de dynamisme seul ne suffit pour la mise en place d'un mécanisme de gestion efficace. Quant à l'incivisme de la population marchande, elle a aussi une part non moins importante dans la mise en place de mécanisme de gestion. En revanche, l'inexistence d'une politique globale de gestion des marchés de la commune, nous paraît mieux être la cause du PS2.

Hypothèse : L'inexistence d'une politique globale de gestion des marchés explique l'absence d'un mécanisme de gestion efficace des marchés.

Cause supposée et hypothèse liées au problème spécifique N°3

En ce qui concerne le problème spécifique n°3, nous avons retenu que le cadre organique de gestion est inopérant. Trois causes sont identifiées :

- l'inexistence d'un cadre fonctionnel de concertation entre les comités des marchés ;

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- L'absence d'une rémunération convaincante des agents du marché ;

- L'insuffisance de moyens matériels, de ressources humaines et leur faible qualification.

La mise en place d'un cadre fonctionnel de concertation entre le comité de gestion et le comité d'investissement leur permettra de travailler en synergie et de pallier les faiblesses des uns et des autres. Mais ce cadre de concertation ne va pas permettre un fonctionnement régulier de ces comités.

Il est vrai que la rémunération est une forme de motivation du personnel mais elle ne va permettre, même si le personnel est incompétent et insuffisant, d'être efficace.

Par ailleurs, nous avons estimé que le fonctionnement régulier d'un organe de gestion dépend non seulement du nombre et de la qualité du personnel employé mais aussi des moyens mis à la disposition de ce dernier. Ce qui nous a conduits à l'hypothèse suivante :

Hypothèse : L'insuffisance de moyens matériels, de ressources humaines et leur faible qualification sont à la base du caractère inopérant du cadre organique.

Présentons alors le tableau de bord de l'étude.

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Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.

Tableau N°7 : Tableau de bord de l'étude (TBE).

Niveau d'analyse		Problématiques	Objectifs	Causes supposées		Hypothèses	Niveau général
Mauvaise gestion des marchés de la commune		Analyser les facteurs expliquant la mauvaise gestion des marchés de la Commune	-	-		Niveaux specifiques
1	L'insuffisance d'infrastructures et d'équipements marchands dans les marchés de la commune	Identifier les causes justifiant l'insuffisance d'infrastructures et équipement marchands dans les marchés	L'insuffisance de ressources financières.	L'insuffisance des ressources financières justifie le manque des infrastructures et équipements marchands dans les marchés de la Commune.
	L'absence d'un mécanisme de gestion efficace des marchés	Analyser les facteurs expliquant l'absence de mécanisme de gestion efficace des marchés	L'inexistence d'une politique globale de gestion des marchés.	L'inexistence d'une politique globale de gestion des marchés explique l'absence d'un mécanisme de gestion efficace des marchés.
	Cadre organique inopérant.	Déterminer les conditions de fonctionnement régulier du cadre fonctionnel de gestion des marchés	L'insuffisance de moyens matériels, de ressources humaines et leur faible qualification	L'insuffisance de moyens matériels, de ressources humaines et leur faible qualification sont à la base du caractère inopérant du cadre organique de gestion.

Source : Notre réalisation

B- La revue de la littérature

« C'est au bout de l'ancienne corde qu'on tisse la nouvelle » PLIYA (2002). C'est donc en droite ligne de cette assertion qu'une revue de littérature s'impose. La revue de littérature est le point de l'état des connaissances sur les problèmes en résolution d'une part, et la situation de l'orientation de notre travail par rapport à cette littérature d'autre part. Notons au préalable que le point des connaissances relatives aux problèmes spécifiques est sous le couvert de la théorie du problème général.

· Insuffisance d'infrastructures et d'équipements marchands

L'insuffisance d'infrastructures et équipements marchands (boutiques, hangars, magasins) dans les marchés est une situation préoccupante dans la plupart des communes. La Commune de Lokossa n'est pas restée en marge de cette situation. C'est ce constat qu'a fait ressortir FELIHO (2007), en mettant

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en exergue << l'aspect, l'état physique actuel du marché qui n'est pas construit comme il se doit ; et dont la plupart des boutiques et hangars sont en matériaux précaires >>.

SALIFOU (2010), abordant la question d'insuffisance d'équipements dans les marchés gérés en régie à Parakou, disait que seule la construction d'équipements au niveau desdits marchés apparait comme la seule façon de renforcer leurs potentiels et d'assurer un recouvrement subséquent des recettes marchandes. Quant à GNANGUENON (2008), la construction d'équipements marchands dans les marchés est indispensable pour une augmentation du taux de recouvrement des recettes marchandes. AMOUSSOU (1998) quant à lui, entretenir une infrastructure comme marché est une nécessité dans une gestion performante. Cet entretien qui consiste à doter les marchés en équipements adéquats, permet d'amenuiser les coûts d'un investissement Onéreux. Selon FATOGNON (2010), l'exiguïté de ce marché et l'insuffisance numérique de places ont entraîné l'occupation des artères et des abords de la voie. Elle précise plus loin que l'occupation anarchique du domaine du marché par la population est un problème qui empêche son développement.

Mais face aux difficultés des collectivités locales à réaliser des investissements de grandes envergures dues au niveau relativement bas de leurs ressources, les sources de financement du développement local doivent être diversifiées et ne doivent plus se limiter aux finances publiques. A cet effet, TERNY et PRUD'HOMME, (1986) affirment : << Si l'on s'en tient à une stricte logique du financement, les collectivités locales se trouvent dans une logique simple : le tarissement des modes traditionnels de financement public>>.

Pour le professeur GUGLIELMI (1983) il n'est guère envisageable, en effet qu'un accroissement durable de la fiscalité permette dans les années à venir un financement massif du développement local, le financement privé apparaît comme un mode de financement privilégié du développement local. Il

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s'en suit donc que le recours au financement privé reste une des possibilités les plus pratiques du financement des investissements publics locaux.

· Absence d'un mécanisme de gestion efficace des marchés

Il s'agit ici d'aborder les connaissances antérieures par rapport au mode de gestion des services publics adéquats aux services marchands, l'inexistence de statistique du potentiel marchand et leur planification dans le long terme et le défaut d'entretien dans les marchés.

Au terme de l'article 108 de la loi n°97-029 du 15 janvier 1999 portant organisation des communes en République du Bénin, la Commune peut, dans l'exercice de ses compétences et sous sa maîtrise d'ouvrage, déléguer, se faire assister, concéder, affermer, sous-traiter ou passer contrat. A cet effet, elle a recours aux services de l'Etat, aux sociétés ou organismes d'Etat, aux établissements publics, aux sociétés d'économie mixte ou associations de droit béninois habilitées, aux comités de gestion, aux partenaires au développement, aux sociétés privées conformément à la réglementation en vigueur. Ainsi, le législateur a-t-il prévu des possibilités juridiques allant de la gestion directe à celle déléguée.

La gestion directe est un mode d'organisation du service public par lequel la collectivité locale gère le service exclusivement dans le cadre de la réglementation publique, c'est-à-dire qu'elle emploie son personnel et utilise ses propres biens. Dès lors, il faut en déduire que les services en régie ne constituent pas des personnes juridiques distinctes. On distingue : la régie simple, la régie autonome, la régie personnalisée. Chacune de ces formes de gestion ont leurs particularités, leurs avantages et des inconvénients. Quant à la gestion déléguée, elle est une forme de gestion dans laquelle la gestion du service public est confiée par la collectivité à une personne morale extérieure. L'autorité publique a le choix entre différentes formes de gestion déléguée ou différentes personnes morales susceptibles de rendre le service ; le mode choisi

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est formalisé par un contrat qui contient un cahier des charges décrivant les droits et obligations de l'Administration locale de même que ceux du cocontractant. On distingue : la concession, l'affermage et la gérance. Chacune de ces formes de gestion comporte des avantages et des inconvénients ; PRODECOM (2005).

En abordant la question de la gestion des marchés, FELIHO, (2007) a relevé l'absence d'une stratégie efficace de gestion du marché international de Malanville. Cet aspect a été soulevé dans l'optique de proposer un mode de gestion différent de la régie qui est faite de ce marché international par la Commune de Malanville.

Selon BALT et HILTORST⁹, (2009), la pratique du mode de gestion directe ne permet pas toujours aux communes de tirer le meilleur profit des équipements marchands. A l'inverse de la régie directe, la gestion déléguée est la formule employée pour octroyer à un partenaire public ou privé l'organisation et la gestion de l'équipement marchand. Cette délégation de compétence de la collectivité territoriale à une personne morale se déroule sur la base de la signature d'un cahier des charges que les deux parties acceptent de négocier et de faire respecter. Plus loin, ils précisent que pour accroître ses ressources, il était indispensable pour la Commune I (Bamako) de rompre avec le mode de gestion actuel (régie directe) sur les marchés de la commune et d'initier la délégation globale de gestion desdits marchés.

Ces mêmes auteurs ont fait mention de l'expérience en gestion déléguée de la Commune de Bamako I au Mali sur appui de la SNV. Le tableau n°8 fait une comparaison entre les recettes mobilisées sur six (06) marchés en gestion directe et cinq (05) en gestion déléguée.

⁹ Auteurs de la SNV, (2009 : « Accroître les ressources financières des communes : Pratiques émergentes en Afrique de l'ouest et du centre »p53

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Tableau n°8 Comparaison des marchés en gestion déléguée et en régie sur six mois ; Bamako (de juillet 2005 à janvier 2006)

Mode de gestion	Prévisions			Réalisations	Charges récurrentes			Soldes de performances				Taux de recouvrement	Régie : 6 marchés
11	239	000	4 462 392	2	940	000	- 6	776		608	40%	Gestion déléguée : 5 marchés
15	014	503	16 661 500	1	980	000	+ 1	646		997	111%

Source : Accroître les ressources financières des communes. (Marchés de Bamako)

Il faut noter qu'en dehors de l'expérience malienne de gestion déléguée des marchés, celles des Communes de Klouékanmè, de Bohicon et de Dogbo¹⁰ en matière de stratégie de mobilisation des recettes des marchés sont entre autres, des faits qui peuvent servir d'exemple pour la Commune de Lokossa.

Pour MAMACISE (1999), la principale structure de gestion du marché central de Parakou est la Société de Gestion des marchés de Parakou (SGMPSEM) ; c'est donc une gestion déléguée. Elle s'occupe de la gestion financière et physique du marché.

Abordant la question de l'entretien des infrastructures et équipement marchands, BALT et HILTORST remarquaient que le manque d'entretien des équipements ne permet pas à ceux-ci de générer les bénéfices attendus. Selon Ta Thu Tuy (1998), dans sa synthèse, l'assainissement doit répondre à trois conditions :

- l'amélioration des conditions sanitaires par l'installation des outils de collecte à savoir bacs à ordures, fosses sceptiques ;

- l'amélioration de la salubrité par l'évacuation des déchets vers les sites de traitements ;

- la dégradation de l'environnement doit être évitée par l'épuration totale ou élimination des déchets.

10 ECHOC des Commune N°020-2010, Bulletin d'information et de promotion de l'association des communes du Bénin, p 17

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Dans le souci de mettre l'accent sur la sensibilisation des citoyens, ONIBOKOU et al, (1985), affirme : << pour que les systèmes de collectes des déchets solides soient efficaces, les citoyens doivent connaître leurs responsabilités quotidiennes, les gestes à adopter, (...) et l'emplacement des sites adéquats ».

? Cadre organique inopérant

Le cadre organique est inopérant quand il manque d'agents en nombre et en qualité pour faire fonctionner correctement les marchés. Un autre élément est l'insuffisance de moyens et d'outils de travail. Tout ceci a pour corolaire l'inexécution des attributions confiées telles que l'élaboration d'un budget annuel d'investissement, la maîtrise du potentiel marchand et la police des marchés.

Le développement local envisagé est confronté à l'épineux problème de l'insuffisance de personnel qualifié dans les communes. Selon La territoriale, 2ème trimestre 2006, un examen de l'état du personnel dans une dizaine de communes du Bénin permet de conclure qu'il y a un manque cruel d'agents en quantité et en qualité. Il faut cependant noter que de nombreux efforts sont entrepris dans ce sens par les communes. C'est ce que confirme encore La territoriale 2ème trimestre 2006, en affirmant que trois cent soixante (360) cadres sont recrutés dans tout le Bénin depuis le démarrage des communes jusqu'à un passé récent. Cette nécessité de renforcer les organes qui s'occupent de la gestion des marchés a été soulignée par le Guide pratique sur l'organisation et la gestion des marchés, qui propose un recrutement dans trois (3) principales catégories. On peut citer un personnel administratif et comptable, un personnel de collecte, les contrôleurs et superviseurs.

Cependant en ce qui concerne la priorisation du recrutement, les avis sont partagés. Le professeur PERETTI (2008)¹¹, affirme qu'avant de penser à un recrutement, la gestion des ressources humaines préconise la formation de

¹¹ Jean-Marie PERRETTI, Professeur au département Management à l'ESSEC Business School :(2008), << Ressources humaines et gestion des personnes»7ème édition. Paris (France) : Vuibert.

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l'existant. Dans ce sens, il affirme : « la modernisation des outils et méthodes de travail, l'évolution de la législation et de l'environnement sociopolitique sont autant de raisons qui peuvent justifier l'utilité de la formation des agents déjà en poste.»

Il ne suffit pas seulement pour une organisation de disposer de personnel en qualité et en quantité, il lui faut aussi des moyens et outils de travail. Abordant cette question, ADEGNIKA (2005), souligne que d'autres communes n'ont même pas de matériels roulants adéquats pour les déplacements de leurs responsables.

La plupart des mémoires relatifs à la gestion des marchés que nous avons lus n'ont pas ressorti cet aspect primordial, celui de la nécessité de renforcer le cadre organique, en termes de moyens, qui a pour mission la gestion des marchés dans nos communes.

AKPO (2008) écrit tout en identifiant la non maîtrise du potentiel des marchés comme la raison de leur sous-exploitation, qu'il revient à chaque commune de cerner son potentiel en adoptant une stratégie appropriée de collecte, faute de quoi ce potentiel resterait inexploité. Pour HONTON et TOSSOU (2004), la plupart des communes regorgent des gisements fiscaux et non fiscaux non négligeables. Dans la mobilisation des ressources, en l'occurrence celles non fiscales, il convient pour les communes de faire un travail d'identification des sources génératrices de recettes, surtout celles marchandes et de définir le mode de collecte et de gestion des taxes y afférentes. Ils précisent que ce travail doit être l'oeuvre d'un comité équipé.

Au Sénégal, le constat général dans la quasi-totalité des collectivités locales est le manque d'organisation des marchés et les difficultés que rencontrent ces dernières pour maîtriser et mobiliser de façon optimale les recettes potentielles générées par les équipements marchands. Ce constat a été largement confirmé par la demande pressante provenant de plusieurs collectivités locales partenaires du Programme d'appui à la Décentralisation et à la Gouvernance Locale DGL Felo, (2004) pour un appui dans la réorganisation

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de leurs marchés, l'amélioration des systèmes de gestion mis en place et la mobilisation des ressources financières¹². Pour ce guide, le système de gestion d'un marché doit reposer sur : un dispositif de collecte adapté à la dimension et à la configuration du marché ; un système de suivi et contrôle de la collecte et des collecteurs ; une maîtrise des occupants à travers la mise en place de fichiers régulièrement mis à jour ; une cartographie des marchés et enfin l'implication et la responsabilité des acteurs du marché dans la définition et la mise en oeuvre des politiques de gestion.

En définitive, la Commune de Lokossa peut s'inspirer de toutes ces expériences antérieures pour mettre en place une politique de gestion rentable de ses marchés.

Paragraphe 2 : Méthodologie de l'étude : approche théorique et
méthode empirique.

Dans cette rubrique, nous allons exposer la procédure qui nous a permis d'aboutir à l'obtention des données de vérification de nos hypothèses en termes d'approche théorique (I) et de méthode empirique (II).

I- Approche théorique

Il est question de mettre d'abord un accent sur la recherche documentaire qui nous a permis de faire le point de l'état des connaissances sur notre sujet (A) avant de préciser le seuil de décision nécessaire pour retenir les causes réelles des problèmes spécifiques (B).

A- Recherche documentaire

Une fois la problématique de l'étude retenue, nous avons effectué notre recherche documentaire dans quelques centres comme :

¹² Guide pratique sur l'organisation et la gestion des marchés, préparé par DGL Felo pour ARD, Inc ; au titre du contrat N° 685-00-00-000037-00 avec l'USAID/ Sénégal)

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le Centre d'Information et de Documentation des Collectivités Locales (CIDOCOL) de l'Association Nationale des Communes du Bénin (ANCB);

la bibliothèque Patrick VIEYRA de l'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (ENAM) ;

le Service de l'Information, des Archives et de la Documentation (SIAD) de la Mairie de Lokossa ;

le Centre de Documentation de la Direction départementale du Commerce et de l'Industrie de Lokossa ;

le Centre Informatique de Recherche et de Formation (CIRF) de (ENAM) ;

les mémoires, revues, rapports, ouvrages, et les cours reçus dans le cadre de notre formation à l'ENAM, les textes de loi, nous ont servi de supports.

A travers le tableau n°9, nous allons relever les approches théoriques de résolution de nos problèmes spécifiques.

Tableau n°9 : Synthèse des approches théoriques par problème.

Niveau d'analyse		Problématique		Approches théoriques retenues	Niveau général
Mauvaise gestion des marchés de la commune		-		Niveaux spécifiques
1	L'insuffisance d'infrastructures et d'équipements marchands dans les marchés de la commune	L'approche théorique du recours aux financements extérieurs et privés^13.
	L'absence d'un mécanisme de gestion efficace des marchés	L'approche théorique basée sur le choix d'un mode de gestion efficace des services publics marchands et l'entretien dans les marchés^14.
	Le cadre organique inopérant	L'approche théorique basée sur le recrutement et la formation du personnel administratif et la mise à disposition des moyens adéquats^15.

Source : Notre réalisation

¹³ Proposé par Terny G. et Prud'homme R., (1986) et le professeur Gilles J. GUGLIELMI, (1983)

¹⁴ Proposé par Gerard Balt et Thea Hiltorst (2009)

¹⁵ Proposé par DGL Felo, Sénégal (2004) et celui du professeur Jean- Marie PERRETTI.

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B- Seuil de décision

Pour l'analyse des données, nous nous sommes appuyé sur les seuils de prise de décision susceptibles de nous permettre de traiter plus efficacement les informations recueillies afin de vérifier nos hypothèses. Etant donné que nous avons trois causes supposées par PS, soit 100% les trois causes de chaque PS. Afin de déterminer notre seuil de décision, nous avons divisé les 100% par trois, soit 33,33%. Les causes réelles de ces problèmes seront celles qui recevront au moins 33,33% d'approbation des personnes questionnées. De même, lorsque deux ou plusieurs causes présenteront les mêmes poids, elles seront cumulativement considérées comme les causes réelles du problème spécifique en question. Ce seuil nous permettra de traiter de façon efficace les résultats issus de notre enquête en raison du caractère hétéroclite de la population cible. Toute cause qui obtiendra un pourcentage au moins égal à 16,66%, soit la moitié de notre seuil de décision sera prise en compte dans les approches de solutions afin que les problèmes spécifiques en étude soient effectivement résolus dans toutes leurs dimensions.

II- Méthodes empiriques

Les méthodes pratiques que nous avons adoptées sont de deux (02) ordres : l'enquête (A) et la visite de terrain (B).

A- L'enquête

L'opportunité de l'enquête se justifie par la nécessité d'évaluer la justesse des hypothèses que nous avons émises en vue d'expliquer les problèmes spécifiques identifiés comme étant les manifestations de la mauvaise gestion des marchés de la Commune de Lokossa. Pour recueillir les données nécessaires aux analyses, nous avons utilisé un guide d'entretien et un questionnaire comme outils de collecte. Le questionnaire est adressé aux personnes concernées directement ou indirectement par la gestion des marchés (membres de comité de

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gestion et d'investissement, personnel communal, usagers des marchés et autorités locales). Le guide d'entretien qui a été adressé aux autorités locales et aux agents concernés directement par la gestion des marchés nous a permis de renforcer les constats faits dans l'état des lieux et de cerner les causes probables à la base des problèmes spécifiques identifiés.

B- Visite de terrain pour observation directe

Accompagné chaque jour de marché du C/DGEM qui maîtrisait notre champ d'investigation, nous avons visité tous les cinq (05) importants marchés de la Commune. Une curiosité nous a poussés à nous rendre sur le marché de Houin où il y a quand même six (06) hangars en matériaux définitifs abandonnés dans la brousse. Sur le terrain, nous avons fait des photographies sur des aspects que nous avons jugés importants d'illustrer pour appuyer nos observations. (Confère annexe n°3)

Section 2 : De la collecte à l'analyse des données

Cette section est axée sur deux paragraphes, d'une part, la collecte des données et d'autre part, l'analyse des données et la vérification des hypothèses.

Paragraphe 1: La collecte des données

Nous allons ressortir les préalables pour une collecte de données judicieuse avant d'aborder la réalisation de l'enquête proprement dite.

I- Préparation de la collecte : identification de la population et échantillonnage

Pour mieux comprendre, apprécier et intégrer les différentes facettes que présente la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa, il s'avère nécessaire de recueillir la connaissance et les opinions des différents acteurs ainsi que des populations ciblées comme étant directement ou indirectement liées à la gestion des marchés. Il s'agit des autorités locales, du personnel

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.		48

communal, des commerçants, des agents collecteurs et des membres des différents comités de gestion des marchés. Ceux-ci constituent la population mère de notre enquête. En réalité, compte tenu du caractère hétéroclite et de l'inexistence de l'effectif des commerçants dans les marchés, il nous est difficile de donner la taille exacte de la population mère. Toutefois, elle a été découpée en trois catégories pour permettre un choix raisonnable de la taille de l'échantillon.

- 1^ère catégorie : autorités locales et agents de la Mairie ; leur effectif est de 106 et la taille de l'échantillon choisie est 45.

- 2^ème catégorie : commerçants et agents collecteurs ; la taille des commerçants n'étant pas connue, nous avons procédé à un hasard simple où nous avons touché 38 personnes sur les cinq marchés ; pour ce qui concerne les agents collecteurs, ils sont au nombre de 15 et nous avons pris un échantillon de 7. La taille de l'échantillon dans cette catégorie est de 45.

- 3^ème catégorie : agents de comités des marchés ; leur effectif est de 31. Nous avons pris un échantillon de 10. Au total, la taille de notre échantillon est de 100.

A- Guide d'entretien, questionnaire et les raisons de leur choix

Le guide d'entretien et le questionnaire que nous avons conçus (confère annexe 4 et 5) ont été élaborés par rapport aux problèmes spécifiques en vue de comprendre les causes qui sont à la base de ces problèmes. Nous utilisons le guide d'entretien à l'endroit des autorités locales, des membres des comités de gestion et d'investissement et du Receveur percepteur ; au total onze (11) personnes ont fait l'objet de l'entretien.

Notre second mode d'enquête s'est fait par le biais d'un questionnaire administré à l'échantillon des cent (100) personnes identifiées

Nous avons opté pour un guide d'entretien et un questionnaire pour plusieurs raisons. En ce qui concerne le guide d'entretien, l'effectif peu élevé

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.		49

des élus locaux et des agents des comités de gestion des marchés en plus du fait qu'il nous permettra d'obtenir d'eux le maximum d'information nous ont poussé à faire ce choix. Nous avons opté pour le questionnaire d'administration indirecte pour le personnel de la Mairie, les commerçants et les agents collecteurs des marchés compte tenu du niveau relativement bas de la majorité d'entre eux et par le souci de les laisser s'exprimer le plus librement possible.

B- Technique de dépouillement des données et outil statistique de présentation.

En ce qui concerne les techniques de dépouillement, les données recueillies ont été dépouillées manuellement et, sont ensuite traitées à l'aide du logiciel adapté (Excel) afin d'en déterminer les pourcentages pour les comparer aux seuils de décision puis en tirer les conclusions.

S'agissant des outils statistiques d'analyse des données, les résultats obtenus sont présentés suivant la méthode de tri à plat et en application de notre seuil de décision afin de vérifier les hypothèses.

II- Réalisation de l'enquête et limite des données.

Il est question de la réalisation de l'enquête, des difficultés rencontrées et la limite des données.

A- Réalisation de l'enquête

Elle a consisté en l'administration du guide d'entretien et du questionnaire d'administration indirecte. Le guide d'entretien a été adressé aux autorités concernées par la gestion des cinq (05) principaux marchés. Quant aux questionnaires, ils ont été adressés aux élus locaux, au personnel de la Mairie, aux commerçants et aux agents collecteurs de même qu'à certains membres des comités de gestion et d'investissement. Le tableau n°10 présente le point des travaux d'enquêtes effectuées pendant deux semaines.

Tableau n°10 : Présentation du point des travaux d'enquêtes.

Catégorie d'enquête par rapport aux questionnaires	Nombre de questionnaires prévus	Nombre de questionnaires distribués	Nombre de questionnaires remplis			Nombre de questionnaires non remplis
			%		Nombres	%	Autorités locales et agents de la Mairie
45	45	43	43%		2	2%	Commerçants et agents collecteurs
45	45	38	38%		7	7%	Agents du comité de gestion et d'investissement
10	10	8	8%		2	2%	Total
100	100	89	89%		11	11%

Source : Résultats du dépouillement des questionnaires.

Pour cent (100) exemplaires de questionnaires prévus et distribués, 89 ont été remplis soit un taux de réalisation de 89%. Le pourcentage de réalisation des questionnaires varie en fonction du nombre de questionnaire prévus et de celui remplis.

En ce qui concerne l'entretien, six (6) personnes sur onze (11) se sont prêtées à nos différentes questions, ce qui correspond à un taux de 54,54%.

Mais à ces données collectées, des limites existent. B- Difficultés rencontrées et limite des données

Les enquêtes que nous avons effectuées ne sont pas exemptes de difficultés. La première est liée à l'indisponibilité de certains élus et à la réticence des agents de la Mairie à nous fournir des informations. Cette situation a fait que nous avons passé plusieurs semaines avant de terminer notre enquête. La deuxième est relative à l'analphabétisme de la plupart des commerçants et des agents collecteurs. L'indifférence et la négligence de certaines personnes enquêtées, la non disponibilité des bases de données sur les aspects importants des marchés de la commune ne nous ont pas rendu la tâche facile. A cela s'ajoutent les contraintes de temps et de moyens. Eu égard au temps qui nous est imparti pour la rédaction du mémoire et aux moyens dont nous disposons,

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.		51

nous n'avons pas pu interroger un grand nombre plus de marchands. Enfin, pour la limite des données, une marge d'erreur très faible liée à la véracité des informations recueillies peut être prise en compte. Cependant, cela n'affecte pas la fiabilité des résultats recueillis et par conséquent, l'analyse de ces résultats et le diagnostic à établir.

Paragraphe 2 : De l'analyse des données à la vérification des
hypothèses.

Il s'agit de présenter et d'analyser les données (I) afin de vérifier les hypothèses (II).

II- Présentation et analyse des données

A- La présentation des données

La présentation des données issues du dépouillement manuel de l'enquête est retracée dans les tableaux (n°11, n°12, n°13) en annexe 6 en fonction des problèmes spécifiques de l'étude ; et les résultats de chaque question sont illustrés par un graphique de secteurs éclatés comme suit :

Graphique n°2 : Présentation des données relatives à l'insuffisance

1,12%

76,40%

22,47% L'insuffisance de ressources

financières

l'inexistence de plans d'aménagement des marchés

le manque d'intérêt des autorités locales

d'infrastructures et équipements marchands.

Graphique n° 3: Présentation des données relatives à l'absence d'un mécanisme de gestion efficace de marchés.

32,58%

13,48%

2,25% l'absence d'une politique globale

de gestion des marchés

51,69%

Autres

Manque de dynamisme des comités chargés de gérer ces marchés

l'incivisme de la population marchande

Graphique n°4 Présentation des données relatives au cadre organique inopérant.

51,69%

10,11% L'insuffisance de moyens

matériels, de ressources humaines et leur faible qualification.

l'inexistence d'un cadre fonctionnel de concertation entre les comités des marchés

38,20%

L'absence d'une rémunération convaincante des agents du marché

Une fois les données collectées, il convient de les analyser. B- L'analyse des données

L'analyse porte sur les données issues des entretiens et questionnaires. Elle est faite par rapport à chaque problème spécifique.

Concernant le problème spécifique relatif à l'insuffisance d'infrastructures et équipements marchands ;

Il ressort de l'analyse des données recueillies que soixante-huit (68) personnes ont affirmé que le manque de moyens financiers explique ce problème spécifique, soit un taux de 76,40%.

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.		53

Une (01) personne pense que le manque d'intérêt des autorités locales pour la mise en place d'infrastructures et d'équipements marchands justifie cette situation, soit un taux de 1,12%.

Enfin, vingt (20) personnes considèrent que l'inexistence de plans d'aménagement des marchés est à la base de l'insuffisance d'infrastructures et équipements marchands adéquats dans les marchés, soit un taux de 22,47%.

Nous constatons que 76,40% des enquêtés ont donné leur approbation au manque de moyens financiers dépassant notre seuil de décision.

Par rapport l'absence d'un mécanisme de gestion efficace,

Quarante-six (46) personnes, soit 51,69%, du nombre total des personnes enquêtées mettent à la base de ce problème, l'inexistence d'une politique globale de gestion des marchés. En revanche douze (12) personnes, soit 13,48% ont estimé que le manque de dynamisme des agents chargés de gérer ces marchés sont à la base de ce problème. Enfin, l'incivisme de la population marchande, explique selon vingt-neuf (29) enquêtés, soit 32,58% l'inexistence d'un mécanisme de gestion efficace. Nous pouvons conclure que plus de la moitié des enquêtés ont mentionné que la cause réelle du PS2 est l'inexistence d'une politique globale de gestion.

Par rapport au cadre organique inopérant

A ce sujet, trente-quatre (34) enquêtés, soit un taux de 38,20% pensent que c'est l'insuffisance de moyens matériels, d'agents des comités et leur faible qualification qui rendent difficile le fonctionnement des comités chargés de l'exploitation des marchés.

Quarante-six personnes (46), soit un taux de 51,69% estiment que l'inexistence d'un cadre fonctionnel de concertation entre les comités des marchés est à la base du fonctionnement irrégulier de ceux-ci.

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Enfin, neuf (09) personnes affirment que l'absence d'une rémunération convaincante des agents du marché est à la base de ce problème spécifique ; soit, un taux de 10,11%.

Nous retenons ici que deux (02) différentes causes ont reçues des approbations dépassant notre seuil de décision.

Nous allons passer à la vérification des hypothèses que nous avons formulées.

II- De la vérification des hypothèses à l'établissement du diagnostic. A- La vérification des hypothèses

Rappelons que, par rapport à notre seuil de décision, la cause réelle du problème spécifique est la cause qui aurait obtenir un poids de 33,33% et que lorsque plusieurs causes présentent ce même poids, elles seront considérées comme causes réelles. Aussi, faut-il le rappeler que lorsqu'une cause présente la moitié de notre seuil, c'est-à-dire 16,66%, elle sera prise en compte dans nos approches de solutions afin que le PS en étude soit effectivement résolu.

· Hypothèse nO1

Notre hypothèse de départ est la suivante : L'insuffisance des ressources financières justifie le manque des infrastructures et équipements marchands dans les marchés de la commune.

En tenant compte de ce seuil de décision, le manque de moyens financiers est la cause réelle du PS1. Cette cause a obtenu 76,40% d'approbation, supérieur à 33,33%. Par conséquent, l'hypothèse N° 1 est confirmée.

Toutefois, l'absence de plans d'aménagement des marchés doit faire l'objet d'une attention particulière pour résoudre le problème de l'insuffisance d'infrastructures et équipements marchands.

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.		55

· Hypothèse n°2

L'hypothèse n°2 est : l'inexistence d'une politique globale de gestion des marchés par les comités de gestion et d'investissement explique l'absence d'un mécanisme de gestion efficace des marchés.

Il s'ensuit, au regard du seuil de décision retenu, que l'inexistence d'une politique globale de gestion des marchés est à la base de l'absence d'un mécanisme de gestion efficace. Toutefois, l'incivisme de la population marchande 32,58% sera pris en compte dans les solutions. Par conséquent, l'hypothèse n°2 est confirmée.

· Hypothèse n°3

L'hypothèse de départ, faut-il la rappeler, est : l'insuffisance de moyens matériels, de ressources humaines et leur faible qualification sont à la base du caractère inopérant du cadre organique des marchés.

Les analyses de nos données ont montré que 38,20% de l'échantillon estime que c'est l'insuffisance de moyens matériels, de ressources humaines et leur faible qualification qui sont les causes de ce problème spécifique pendant que 51,69% considèrent que c'est parce qu'il n'existence pas un cadre fonctionnel de concertation entre les comités des marchés que le cadre organique des marchés est inopérant. Les deux causes ayant obtenues une approbation supérieure à 33,33%, notre dernière hypothèse est infirmée.

B- L'établissement du diagnostic

Il y aura autant de diagnostics que de problèmes spécifiques. > Diagnostic lié au problème spécifique N°1

L'insuffisance de ressources financières est à la base de l'insuffisance d'infrastructures et d'équipements marchands.

> Diagnostic lié au problème spécifique N°2

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	56

L'inexistence d'une politique globale de gestion des marchés par les comités de gestion et d'investissement explique l'absence d'un mécanisme de gestion efficace des marchés.

> Diagnostic lié au problème spécifique N°3

Le fonctionnement irrégulier du cadre organique des marchés est dû à la fois à l'insuffisance de moyens matériels, de ressources humaines et leur faible qualification et surtout à l'inexistence d'un cadre fonctionnel de concertation entre les comités.

57

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.

APPROCHES DE SOLUTIONS ET

CONDITIONS DE MISE EN

OEUVRE

CHAPITRE DEUXIEME

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	58

Il est question dans ce chapitre de proposer des solutions en vue de résoudre le problème de la mauvaise gestion des marchés de la Commune de Lokossa (Section I), puis de faire des suggestions pour parvenir à la mise en application de ces solutions (Section II).

Section 1 : Les approches de solutions

Dans cette section, nous allons suggérer des mesures pour la résolution des trois (03) problèmes spécifiques liés à la mauvaise gestion des marchés de la Commune de Lokossa en vue de contribuer à l'amélioration de cette gestion et une mobilisation effective des recettes marchandes.

Paragraphe1: Approches de solutions relatives à l'insuffisance d'infrastructures et d'équipements marchands et à l'absence d'un mécanisme de gestion efficace.

I- Insuffisance d'infrastructures et équipements marchands

La réalisation d'infrastructures et équipements marchands performants dans les marchés nécessitera des moyens financiers et matériels que la Commune de Lokossa seule ne pourra pas réaliser. Nous identifions à cet effet deux sources de financement : le financement interne (financement budgétaire et communautaire) et celui externe (financement de l'Etat, des PTF et de l'emprunt).

Abordant la première source de financement, la Commune de Lokossa doit miser sur le « comptons d'abord sur nos propres forces » en alimentant la construction, l'entretien et l'équipement des infrastructures marchandes des ressources du budget communal. La possession de ressources naturelles abondantes constitue en principe un atout pour le développement économique. La Commune de Lokossa avec ses multiples ressources naturelles peut bien en gérer et constituer un pourcentage raisonnable des revenus issus de cette gestion en épargne. Ces réserves peuvent être affectées à la mise en place d'infrastructures et équipements marchands (hangars, magasins et boutiques)

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	59

dans les marchés. Il serait par ailleurs bon pour Lokossa de réinstaller les droits de place et d'accélérer la vente des valeurs inactives. En suite, Lokossa peut faire recours aux financements communautaires avec la présence de plusieurs organisations et associations de développement surtout celles constituées par les bénéficiaires des services marchands pour les parts financières ou matérielles qu'elles peuvent apporter dans la mise en place des infrastructures marchandes. Enfin, la mise en place d'un partenariat public-privé (PPP) pour la construction et la gestion des marchés dans une commune est une option non négligeable. L'implication du secteur privé dans la réalisation des équipements marchands est aussi une option d'une importance capitale. Le PPP est un mode de financement par lequel les autorités publiques font appel à des prestataires privés pour financer et gérer un équipement assurant un service public. Dans ce cadre, la Commune de Lokossa peut avoir recours aux opérateurs économiques tant nationaux que locaux, pour le financement des réalisations des équipements sus-cités.

Pour ce qui concerne les ressources externes, Lokossa pourra utiliser les subventions annuelles que l'Etat accorde aux communes à travers le FADeC non affecté dont une partie pourra être consacrée à la mise en place d'infrastructures et d'équipements adéquats dans les marchés. Par ailleurs, un autre mécanisme de financement est la coopération décentralisée. Les autorités locales peuvent soumettre le financement des plans d'aménagement des principaux marchés aux communes ou organisations partenaires : l'AIVE, AIMF avec lesquelles la Commune de Lokossa est en relation de coopération décentralisée. En outre, la Commune peut recourir à ses partenaires techniques et financiers (PAPDC, CTB, SNV, PNDC) en leur soumettant le prospectus qui fait l'inventaire des équipements et infrastructures marchands à acquérir et toutes les mesures nécessaires à l'aménagement des marchés. A cet effet, le plan d'aménagement du marché Nesto d'Almeida qui est déjà élaboré mais qui rencontre des difficultés financières dans son exécution, de même que ceux des marchés d'Escale, de Ouèdèmè, d'Agamè et de Koudo à réaliser, doivent être

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	60

soumis aux différents PTF. Enfin, la Commune peut recourir à l'emprunt qui est une source de financement externe. En effet, la Commune peut contracter des emprunts auprès des institutions de financement des collectivités locales, des banques nationales et internationales et sur le marché financier au titre de l'article 1 du décret n°2005-374 du 23 juin 2005 fixant les modalités d'emprunts par les communes et leurs garanties. Mais le recours à l'emprunt doit être autorisé par délibération du conseil communal. Pour cela, une demande d'autorisation d'emprunt doit être adressée à l'autorité de tutelle. Mais avant, une preuve de la gestion rationnelle des ressources du patrimoine communal, apparaît comme gage de la réussite du processus.

II- l'absence d'un mécanisme de gestion efficace.

Pour trouver des solutions au problème de l'absence d'un mécanisme de gestion efficace, nous allons proposer les conditions d'éradication de la cause réelle qui est à la base de ce problème sans oublier que l'incivisme de la population marchande a aussi son effet dans ce problème spécifique. Contribuer à la mise en place d'une politique efficace de gestion des marchés, revient à la commune de faire : un choix optimal de mode de gestion des services publics adapté à chaque marché de la Commune, une planification des équipements et des marchands des marchés et un renforcement de l'entretien des marchés.

Abordant la question du choix des modes de gestion, nous proposons que le marché Nesto d'Almeida soit mis en gestion déléguée compte tenu de son importance et des besoins en équipement et de suivi de gestion dont il a besoin. Le Maire a donc le choix entre différentes formes de gestion déléguée ou différentes personnes morales susceptibles de rendre le service public. Le mode choisi est formalisé par un contrat avec à l'appui un cahier des charges qui décrit les droits et obligations de l'Administration locale ainsi que ceux du cocontractant. Il existe trois (03) formes de gestion déléguée : la gérance, l'affermage et la concession. Parmi ces formes, nous avons préconisé le contrat d'affermage pour le marché Nesto. L'affermage est un mode de gestion dans

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	61

lequel la CL (affermant) remet à une personne physique ou morale distincte (fermier), un équipement ou des installations déjà réalisées, à charge pour cette dernière, de l'exploiter à ses risques et périls. Le fermier assure l'exploitation et l'entretien de l'équipement et est rémunéré par une redevance payée par les usagers mais il reverse à la CL une partie de cette redevance pour l'amortissement des investissements. Avec cette option, le marché Nesto d'Almeida pourra bénéficier des compétences du fermier aussi bien pour la gestion, l'entretien et la rentabilisation des recettes.

Pour les autres marchés (Escale, Ouèdèmè, Agamè et Koudo), nous suggérons que la gestion directe soit mise en oeuvre. En effet, la gestion directe permet, entre autres, la maîtrise des données statistiques et, par conséquent, des arguments convaincants au cours d'éventuelles négociations dans la perspective d'une gestion déléguée, affirmaient les acteurs de la SNV (2009). Ainsi, parmi les quatre (04) sortes de régie, nous proposons la régie autonome pour ces marchés. La régie autonome est proposée parce qu'elle est dotée de l'autonomie financière ; elle n'a pas de personnalité morale et est dotée d'organes de gestion propres et d'un budget spécial annexé au budget de la Commune. Elle est administrée par un conseil d'exploitation et un directeur désignés par le conseil communal sur proposition du Maire. Elle permet au Maire d'exiger une efficacité des comités de gestion. En réalité, c'est ce mode qui a été préconisé par l'arrêté de 2005 portant création, composition et attribution du comité de gestion et du comité d'investissement des marchés de la Commune. En effet, les comités ont le rôle de la gestion et de la mobilisation optimale des recettes des marchés avec un budget d'investissement qui doit être élaboré et exécuter dans les marchés. Mais le régime actuel est beaucoup plus orienté vers une gestion en régie simple en faisant semblant de l'application du précédent arrêté. Quant au marché de Houin non fonctionnel, nous suggérons qu'un processus de désenclavement total de l'Arrondissement soit enclenché surtout dans la réfection des voies d'accès. Il faut profiter de l'existence des cours d'eau et la qualité des poissons de cet Arrondissement pour faire de ce marché un grand marché de poisson. Ce marché sera mis en régie simple.

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	62

En ce qui concerne la planification efficiente et l'entretien des marchés, nous proposons de faire une cartographie générale des marchés de la Commune, la mise en place de fichiers régulièrement mis à jour pour les emplacements fixes, une répartition zoning de l'espace des marchés par rapport au type de produit vendu, une projection sur l'amortissement des infrastructures, une statistique régulièrement actualisée des marchands et leur état probable dans le long terme. La résolution de la question du défaut d'entretien dans les marchés sera effective grâce à un accord de partenariat entre la Commune et l'une des ONG intervenant dans la pré-collecte des ordures suivi de la mise en place de matériel d'assainissement et une sensibilisation des usagers sur les bienfaits de l'assainissement. Cette tâche peut être conduite par la DST qui est chargée des questions relatives à l'assainissement et la protection de l'environnement sur l'ensemble du territoire communal. Pour pallier la difficulté de réfection des équipements marchands amortis, la Mairie peut mettre en place une politique tarifaire tenant compte de l'amortissement des hangars. Le montant sera déterminé de concert avec les acteurs locaux et les comités des marchés. La mise en place d'ouvrages d'accueil (bonne fontaine, latrines) aidera également à la création d'un cadre d'activité sain aux usagers des marchés. De façon concrète, la Mairie peut :

- nouer un partenariat avec les Organisations chargées de la pré-collecte

des ordures dans la commune. Cette tâche peut être incluse dans le projet

de gestion des ordures ménagères en cours dans les communes du Mono; - disposer dans les marchés et par zone, des bacs à ordures ;

- implanter des plaques pour interdire le jet d'ordures dans les zones identifiées à l'avance ;

- mettre en place et rendre opérationnel, un plan de contrôle périodique de l'assainissement dans les marchés suivi de sanctions (positives et négatives) ;

- curer au moins quatre (04) fois par an les caniveaux et promouvoir les raccordements en eau et en électricité dans les marchés ;

- nouer un partenariat avec la SBEE pour l'électrification de l'ensemble des marchés afin de limiter l'insécurité dans la nuit.

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Pour ce qui est de l'incivisme de la population marchande, les comités des marchés doivent initier des actions concrètes et périodiques de sensibilisation des usagers des marchés afin de retenir leur attention sur l'importance du paiement légal des droits de place sur les marchés et la nécessité de rendre propre l'étendu des marchés. Les comités peuvent solliciter l'aide de la radio locale (radio Mono, la voix de Lokossa) et les crieurs publics pour la sensibilisation des commerçants.

Paragraphe 2: Cadre organique inopérant.

Nous allons proposer ici des solutions pour l'éradication des deux causes que sont : l'insuffisance de moyens matériels, de ressources humaines et leur faible qualification et l'inexistence d'un cadre fonctionnel de concertation entre les comités de gestion des marchés qui sont à la base du PS3.

I- l'insuffisance de moyens matériels, de ressources humaines et leur faible qualification.

Sans moyens de travail dans une entreprise, aucun objectif ne peut être atteint. Pour y remédier, il convient aux comités de gestion et d'investissement de faire l'inventaire des moyens matériels nécessaires pour leur fonctionnement. Une fois ceci fait, la DGEM proposera au Maire la liste des moyens matériels prioritaires à acquérir en fonction des besoins réels. Nos observations personnelles et nos entretiens nous ont révélé que les matériels roulants, de bureau, d'informatiques et de local sont les premiers moyens dont les agents ont besoin. La satisfaction de ces besoins pourra rendre opérationnel de cadre organique. Plus loin, l'efficacité d'une organisation dépend avant tout des hommes qui ont en charge sa gestion. La division chargée de l'exploitation des marchés étant gérée par un seul agent de catégorie C ; le même agent a la charge de la gestion des occupants des domaines publics, il nous revient alors de proposer quelques pistes pour renforcer son capital humain. La première action à entreprendre par la Mairie dans ce domaine est le recrutement d'un

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	64

agent qui se chargera des occupations de domaines publics afin de permettre au C/DGEM de s'occuper exclusivement des marchés. En ce qui concerne les comités de gestion et d'investissement des marchés, nous proposons le recrutement d'agents dans quatre principales catégories :

> un personnel administratif et comptable composé d'un gestionnaire de marché et d'un responsable des recettes des marchés ;

> un personnel de contrôle recruté dans le corps des contrôleurs de recettes. Ceux-ci pourront suivre le travail de collecte effectué par les collecteurs et veiller au respect des règles établies par le conseil communal ;

> un personnel de collecte (au moins cinq), recrutés sur la base d'un test de recrutement du niveau du Brevet d'Etude du Premier Cycle (BEPC) qui s'ajoutera aux collecteurs existants ;

> un personnel spécialiste dans la planification maîtrisant les différents modes de gestion des services publics.

Une fois les comités renforcés en personnel, il faut motiver et renforcer la capacité de l'existant afin qu'il puisse donner le meilleur de lui même en l'impliquant dans la détermination des défis pour en faire un partenaire dynamique dans l'accomplissement des missions de l'Administration locale. La motivation passe d'abord par le paiement des primes de rendement aux agents compte tenu de leur efficacité dans le travail, ensuite par le paiement des primes de déplacement et de risque pour les agents exposés aux agressions des commerçants lors des inspections dans les marchés. En ce qui concerne les collecteurs, il convient de définir leur statut par rapport au personnel de la Mairie. Le paiement régulier et à temps des ristournes mensuelles au lieu de trimestrielles serait aussi un élément de motivation. Enfin, il faut renforcer les capacités des agents existants que sont : le C/DGEM, les agents collecteurs et les autres membres des comités de gestion et d'investissement en leur faisant suivre des séquences de formation ou même envoyer certains pour se faire former à l'ENAM.

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	65

II- l'inexistence d'un cadre fonctionnel de concertation entre les comités

de gestion des marchés.

L'établissement du diagnostic révèle en grande partie que si les structures en charges de la gestion des marchés sont moins performantes, c'est parce qu'elles ne se réunissent pas pour penser les stratégies et possibilités d'une bonne gestion des marchés. Pour remédier à cette situation, il est indispensable que les autorités communales de Lokossa mettent en place un véritable cadre fonctionnel de concertation entre les comités impliqués dans la gestion des marchés. Ce cadre qui sera consacré par un arrêté communal aura pour mission, de réfléchir sur les questions de gestion des marchés afin d'identifier les stratégies aptes à permettre une bonne gestion de ces équipements, d'appuyer les structures opérationnelles dans leurs activités à travers la sensibilisation des contribuables des marchés, d'élaborer un plan stratégique de mobilisation des taxes marchandes. Sur la base de cet outil de pilotage, des cahiers de charges seront élaborés. Le dit arrêté doit obliger les comités à se réunir une fois par trimestre et présenter leur rapport d'activités au conseil pour délibération.

Section 2 : Conditions de mise en oeuvre.

Il s'agit des recommandations que nous allons adresser aux acteurs impliqués directement ou indirectement dans la gestion des marchés de la commune.

Paragraphe1: Recommandations à l'endroit des autorités locales et des comités des marchés.

I- Recommandations à l'endroit des autorités locales

Elles concernent aussi bien les élus locaux que le personnel de l'Administration communale. Ils ont un rôle de superviseur à jouer dans la gestion des marchés. Ce rôle va aussi dans la sensibilisation et dans

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	66

l'implication des populations marchandes ou non dans la gestion des marchés. La mise des marchés secondaires en régie autonome n'empêche pas les autorités dans la recherche de PTF pour le financement de plan d'aménagements des marchés. Elles doivent veiller à la construction rigoureuse des cent (100) boutiques et des cent (100) hangars prévue dans le PDC 2011- 2016. Aussi, doivent-elles veiller à la construction du centre commercial prévue dans le même PDC dans l'Arrondissement de Lokossa ; sans oublier celle des six (06) toilettes modernes dans les marchés. Outre, les autorités communales doivent veiller au recrutement et à la formation de cadres adaptés à la gestion des marchés et promouvoir l'intercommunalité dans la circulation des produits locaux. Quant aux CA, Chefs de villages et de quartiers de ville, ils doivent veiller personnellement à la promotion des marchés en facilitant les relations entre les commerçants.

II- Recommandations à l'endroit des comités de gestion et d'investissement et aux usagers

Aux comités de gestion et d'investissement, il faut de leur part, la détermination, la volonté de travailler et un dynamisme soutenu pour sortir les marchés dans leur état actuel peu enviable. Il faut qu'ils assurent la police des marchés, contrôler les opérations de perception des agents collecteurs, constituer une médiation dans les litiges qui opposerons les collecteurs et les marchands. Ils doivent aussi faire, en fin de journée de chaque marché, le point des recettes et dresser le procès-verbal des opérations. Ils doivent de même définir un programme réaliste et cohérent d'investissement des marchés, élaborer le budget annuel d'investissement et faire une gestion transparente des fonds destinés à l'investissement. Quant aux usagers, nous formulons les recommandations suivantes :

- faire preuve de civisme à travers un effort régulier de paiement des droits de place dont la perception sera d'un appui inestimable pour

l'amélioration du niveau d'équipement des marchés ;

- maintenir constamment les marchés dans un état salubre, en respectant les règles d'hygiène et de salubrité ;

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	67

- s'organiser en structure ayant une base juridique et institutionnelle à même de négocier et de gérer les marchés de concert avec les comités.

Paragraphe 2 :Recommandations à l'endroit de l'Etat et des PTF

I- Recommandations à l'endroit de l'Etat

La seule recommandation que nous adressons à l'endroit de l'Etat est son appui technique et financier à la Commune de Lokossa dans la gestion et l'aménagement de ses marchés. L'appui technique consiste à un détachement des cadres des services déconcentrés vers la Commune de Lokossa dans la conception et dans la mise en oeuvre des outils techniques de développement des marchés. L'appui financier quant à lui consiste à renforcer les dotations d'investissement qu'il met à la disposition des communes à travers le FADeC. Par ailleurs, l'Etat peut expliquer davantage dans des débats publics, les bonnes raisons de recours au secteur privé afin d'assurer un service public local.

II. Recommandations à l'endroit des PTF

Nous exhortons les PTF qui interviennent dans la construction des infrastructures et équipements de base à intégrer l'aménagement des marchés de la Commune dans leurs programmes d'action. Ces aménagements sont nécessaires parce qu'ils permettront non seulement de renforcer l'économie locale, mais aussi de changer l'aspect de la ville et d'offrir un cadre agréable aux commerçants ; étant donné que la Commune de Lokossa prend progressivement les critères d'une commune à statut particulier. Plus les PTF investissent dans ce domaine, plus ils prônent l'indépendance financière de la Commune.

CONCLUSION

L'option faite par la République du Bénin à travers la Conférence des Forces Vives de la nation et consacrée par la Constitution du 11 février 1990 en ses articles 150 à 153, trouve bien sa raison d'être du faite de l'incapacité des différents régimes centralisés à tenir les promesses de développement jusqu'à la base. Dix (10) ans après l'expérience de la décentralisation, un certains nombre d'actions sont entreprises par toutes les communes du Bénin en général et celle de Lokossa en particulier ; se fondant sur les nombreuses compétences qui leur sont transférées. Malgré ces actions, beaucoup reste à faire.

Notre passage dans la Commune de Lokossa nous a permis de constater que la gestion faite de ses cinq (05) principaux marchés est mauvaise, alors qu'une gestion efficace de ceux-ci peut permettre de générer des ressources pouvant contribuer au financement de son fonctionnement et de son programme d'investissement. La Commune de Lokossa, l'une des plus importantes Communes des départements du Mono et du Couffo se doit, à défaut d'être un model, un exemple pour les autres communes environnantes dans la gestion des services publics en général et ceux marchands en particulier.

Malgré les atouts dont disposent ces marchés, l'insuffisance d'infrastructures et d'équipements marchands, l'absence du mécanisme de gestion efficace et le fonctionnement irrégulier du cadre organique de gestion ne permettent pas de générer les bénéfices escomptés. Les résultats de nos enquêtes nous ont permis de poser le diagnostic suivant :

? l'insuffisance de ressources financières est à la base de l'insuffisance d'infrastructures et d'équipements marchands ;

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	69

? l'inexistence d'une politique globale de gestion des marchés par les comités de gestion et d'investissement explique l'absence d'un mécanisme de gestion efficace des marchés ;

? Le fonctionnement irrégulier du cadre organique est dû à la fois, à l'insuffisance de moyens matériels, de ressources humaines et leur faible qualification et aussi à l'inexistence d'un cadre de concertation entre les comités.

Nous avons donc proposé des solutions pour l'éradication des causes réelles liées aux PS. Il s'agit des sources de financement proposées qui vont de l'interne à l'externe pour la résolution du PS1 ; de la mise en place d'une politique globale de gestion des marchés prenant en compte les modes de gestion des SPIC, d'une planification efficiente du potentiel marchand et de l'entretien des marchés pour le PS2 ; enfin le recrutement de personnels qualifiés, la formation de l'existant et la dotation des comités de matériel de travail et la création d'un cadre de concertation entre les comités pour la résolution du PS3.

Nous avons aussi retenu l'attention des acteurs concernés directement et indirectement par la gestion des marchés à travers des recommandations à l'endroit de l'Etat, des PTF, des autorités locales, des commerçants et les comités de gestion et d'investissement.

Toutefois, le caractère informel de l'activité des commerçants dans les marchés reste une question non moins importante qui pourra faire l'objet d'une étude future.

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

-GUGLIELMI G.

1983- Le financement privé du développement local, l'Hamathan 51p ;

-Terny, G., Prud'homme, R.,

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-Lexique des termes juridiques, Dalloz, 16e édition.

Mémoires, rapports et revues

-ADEGNIKA K.

2005- La décentralisation au Bénin : La problématique du transfert des compétences et des ressources locales propres aux communes, mimographe, UAC/ENAM/AGT ;

-AKPO P.

2008- La problématique de la mobilisation des ressources propres dans la commune de Ouèssè, mimographe, UAC/ENAM/AGT ;

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1998- L'importance des marchés dans le développement à la base de la ville de Porto-Novo, mimographe, UAC/ENAM/AGT ;

-ANCB

2O11- Bulletin d'information et de promotion de l'Association Nationale des Communes du Bénin, ECHO des Communes N°020-2011 p 17 ;

-Conseil des Professeurs

2007- Référentiel des mémoires, 2^ème édition, ENAM, 100p ;

-DGL Felo,

2004- Guide pratique sur l'organisation et la gestion des marchés, Nouvelle version,

24p ;

-FATOGNON I.

2010- Contribution pour l'amélioration des marchés de la Commune de Houéyogbé, mimographe, UAC/ENAM/AGT.

- FELIHO H.

2007- Contribution pour une bonne gestion du marché international de Malanville, mimographe, UAC/ENAM/AGT ;

-GNANGUENON D.

2008- Perspectives pour un recouvrement optimal des droits sur les services marchands : Cas de la commune de Bopa », mimographe, UAC/ENAM/AGT;

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-Mairie de Lokossa, Diagnostic institutionnel, économique et financier, 2010 ; -Mairie de Lokossa, PDC 2004-2008, mars 2004 et PDC 2011-2016, Janvier 2011 ; -Mairie de Lokossa, Schéma Directeur d'Aménagement de la Commune, 2011 ;

-PRODECOM

2005- Les modes de gestion des services publics ;

-SALIFOU F.

2010- Contribution pour une gestion efficace des marchés en régie : Cas la commune de Parakou, mimographe, UAC/ENAM/AGT ;

Textes législatifs et réglementaires

-Assemblée Nationale du Bénin,

1990- loi N°90-32 du 11 décembre 1990 portant Constitution de la République ;

-Mairie de Lokossa

2005- Arrêté n°96/010/CL/SG/SAF portant création, composition et attribution du comité de gestion et du comité d'investissement des marchés de la Commune de Lokossa ;

-Mairie de Lokossa

2008- Arrêté n°96/032/CL/SG du 30 juillet 2008 portant attribution, organisation et fonctionnement de la Mairie de Lokossa ;

- Mission de la décentralisation

2002- Recueil des lois sur la décentralisation, Cotonou, Bénin, 170p ;

-Mission de la décentralisation

2005- Décret d'application des lois de la décentralisation, Cotonou, Bénin;

Sites internet

-FAO

2007- Espace de réflexion sur la gestion des marchés et gares routières, http// www.Fao.org/docrep, 06 janvier 2012 à 10 heures ;

-Gerard B. et Thea H.

2009- Accroître les ressources financières des communes : Pratiques émergentes en Afrique de l'ouest et du centre, 96p, http// www.snvworld.org/.../accroitre.les.resso, 23 janvier 2012 à 10 heures ;

-PERRETI J-M

2008- Ressources humaines et gestion des personnels, 7èm édition, Paris (France), Vuibert, http// www.priceminster.com, 16 décembre 2011 à 17 heures.

ANNEXES

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	73

ANNEXE n°1

Tableau n°2 : Répertoire des différentes sortes de valeurs inactives.

Nature de la taxe	Taux ou Tarif (En Francs CFA)	Assiette
Frais de lotissement	500F-1000F-5000F 15000F-30000F	Parcelle à lotir
Produits des inhumations et concessions	45 000F	autorisation d'inhumer
Location de niveleuse	10 000F-100 000F
Location de biens meubles	1000F-10 000F
Droits sur les services marchands	25F-50F-100F-500 5000F-10000F	Place (suivant l'importance ou non de l'étalage du vendeur ; l'appréciation de l'étalage est laissée à la discrétion de l'Agent collecteur sans recours à un barème)
Taxe sur la publicité	1000F-5000F-10000F	1000 F/mètre carré
Taxe d'occupation du domaine public	100F-1000F 5000F-10000F	Grande ou petite superficie occupée dans l'emprise de la voie publique (sans recours à un Barème, tarif d'occupation du m^2 non défini)
Taxe d'exploitation de gravier	1 000F-5 000F 10 000F	Passage de camion transportant de graviers à raison de 1000 francs le mètre cube.
Taxe d'exploitation de sable	1000F	Passage de camion transportant du sable à raison de 1000 francs le mètre cube
Droit d'autorisation de conduite de Taxi-moto	1 000F Une seule fois	Véhicule à moteur à 2 roues destiné au transport de personnes
Droit d'exploitation de Taxi-moto	200F p/mois	Véhicule à moteur à 2 roues destiné au transport de personnes
Droit de stationnement	100F	Tout véhicule en stationnement (qu'il soit gros porteur, véhicule moyen ou léger)
Diverses prestations de services	100F-1000F-10000F
Produits des amendes forfaitaires de simple police	6000F	Infraction
Taxe de divagation d'animaux	1200 F	Animal en divagation
Droits des expéditions et de légalisation des actes administratifs et des actes de l'état civil	300F- 1000F	Acte administratif et d'Etat civil

Source : Diagnostique institutionnel, économique et financier de Lokossa 2010

ANNEXE n°2 :

Tableau n°3: Classification des plus importants marchés de la commune et des produits dominants vendus.

Marchés	Rang	Envergure	Périodicité	Produits dominants vendus
Nesto d'Almeida	1^er	International Provenance des vendeurs : Lokossa et communes voisines, Couffo, Cotonou, Togo.	Tous les 5 jours	Maïs, riz, manioc, patate douce, haricot, arachide, riz, volailles, condiments, huiles, produits manufacturés/importés (vélo, produits de la SOBEBRA, produits pétroliers, produits alimentaires, liqueurs, tissus, intrants et produits de l'artisanat, quincailleries, etc.)
Ouèdèmè	2è	Régional ; Provenance des vendeurs : Lokossa, communes voisines, Couffo, Cotonou	Tous les 5 jours	Maïs, manioc, patate douce, haricot, arachide volailles, petits ruminants, huiles et condiments, gari, tapioca, sodabi, poissons, pagnes, chaussures et autres produits manufacturés importés, etc.
Agamè	3è	Régional ; Provenance des vendeurs : Lokossa, communes voisines, Couffo, Cotonou,	Tous les 5 jours	Maïs, manioc, patate douce, haricot, arachide volailles, petits ruminants, huiles et condiments, gari, tapioca, sodabi, poissons, pagnes, chaussures et autres produits manufacturés importés, etc.
Tozounmè	4è	Local ; Provenance des vendeurs : Lokossa, communes voisines	Tous les 5 jours	Maïs, manioc, patate douce, haricot, arachide volailles, petits ruminants, huiles et condiments, gari, tapioca, sodabi, poissons, pagnes, chaussures et autres produits manufacturés importés, etc.
L'Escale	5è	Local Origine des vendeurs : Lokossa, communes voisines.	Tous les jours	Maïs, boucherie, huiles et condiments, produits manufacturés importés, produits maraichers (chou, carottes) etc.

Source : Diagnostic institutionnel, économique et financier de Lokossa ; septembre 2010.

ANNEXE n°3 : Quelques photographies réalisées dans les marchés

Photo n°1 : Marché de Tozounmè Photo n°2 : Magasin en construction ; marché Nesto Photo n°3 : Marché Escale en reconstruction

Photo n°4 : Marché de Lokossa ; Nesto d'Almeida

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	76

Photo n°5: Marché de Ouèdèmè

Photo n°6 : Marché d'Agamè

Photo n°7 : Marché de bouin non fonctionnel

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	77

ANNEXE n°4: Guide d'entretien

Ce guide est prioritairement destiné, aux chefs d'arrondissements des lieux de situation de chaque marché, au PA, au receveur-percepteur et aux membres de comités des marchés.

Nous entreprenons des recherches pour la rédaction de notre mémoire qui a pour thème « Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa ». Nous sollicitons votre aide pour répondre à ces questions.

1- Combien de marché sont disponibles sur la Commune de Lokossa ?

2- Pourquoi et depuis quand le marché de Houin ne fonctionne plus ?

3- Comment se fait la gestion des marchés qui fonctionnent alors ?

4- Les infrastructures et équipements des marchés sont-ils suffisants ? et qu'est-ce qui explique cet état de chose ?

5- Les conseillers communaux sont-ils intéressés par la mise en place d'équipements dans les marchés ?

6- Existe-il un mode de gestion efficace des marchés ?

7- Quelles sont les différentes taxes perçues sur les marchés ? Sont-elles rentables ?

8- Les agents collecteurs perçoivent-ils effectivement les taxes comme cela ce doit et pourquoi ?

9- Les usagers des marchés sont-ils informés de l'utilisation des recettes marchandes ?

10- Comment se fait l'entretient et la salubrité dans les marchés ?

11- Le potentiel marchand est-il connu et exploité judicieusement ?

12- Les comités chargés de l'exploitation des marchés sont-ils efficaces ? Pourquoi ?

13- Les moyens de travail sont-ils mis à leur disposition ?

14- Maitrisent-ils les notions de gestion des services publics ?

15- Quel est votre rôle dans la gestion des marchés da la Commune ? Arrivez-vous à le faire et pourquoi ?

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	78

ANNEXE n°5 : Le questionnaire

Questionnaire

Dans le cadre de notre formation en Planification et Développement Local (PDL), dans l'option Administration des Finances (AF) au cycle I de l'Ecole Nationale d' Administration et de Magistrature (ENAM), nous entreprenons des recherches pour la rédaction de notre mémoire qui a pour thème : « Problématique de gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa ». A cet effet, nous vous prions de bien vouloir contribuer à ce travail en nous consacrant vos précieuses minutes pour répondre à ces quelques préoccupations. Que Dieu vous bénisse d'avance.

L'objectif est de recueillir vos appréciations sur « la mauvaise gestion des marchés de la Commune de Lokossa ».

Jis Oscars SOSSOUKPE

[e-mail]

Nom et Prénoms de l'enquêté (facultatifs): QUESTIONS

A- Qu'est-ce qui explique selon vous l'insuffisance d'infrastructures et équipements marchands dans les marchés de la commune ?

1- L'insuffisance de ressources financières

2-le manque d'intérêt des autorités locales pour la mise en place d'infrastructures et d'équipement marchands

3-l'inexistence de plans d'aménagement des marchés

Autres

Quelles solutions suggérez- vous pour résoudre le problème de la case cochées ?

B- Qu'est-ce-qui est à la base de l'absence d'un mécanisme efficace de gestion des marchés de la commune ?

1- l'absence d'une politique globale de gestion des marchés (c'est-à-dire, absence d'un mode efficace de gestion des services publics, l'inexistence de statistique des marchands et leur planification dans le long terme ; le manque d'entretien dans les marchés.)

2-

Manque de dynamisme des agents chargés de gérer ces marchés 3 - l'incivisme de la population marchande

Autres:

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	79

Quelles solutions suggérez- vous pour résoudre le problème de la case cochées ?

C- A quoi est lié selon vous le mauvais fonctionnement du cadre organique des marchés (cadre organique=comités de gestion et d'investissement des marchés+ agents collecteurs)?

1-

L'insuffisance de moyens matériels, de ressources humaines et leur faible qualification

2-

l'inexistence d'un cadre de concertation entre les comités des marchés

3-

L'absence d'une rémunération convaincante des agents du ^marchéAutres : Quelles solutions suggérez- vous pour résoudre le problème de la case cochées ?

NB : Il y a trois (03) questions : A, B et C. Ne cocher que la case qui vous semble être à la base du problème par question.

Merci.

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	80

ANNEXE n°6 : Présentation des données collectées.

Tableau n°11: Données collectées sur << l'insuffisance d'infrastructures et d'équipements marchands »

N°	Réponses	Effectifs	Pourcentage
1	L'insuffisance de ressources financières	68	76,40%
2	Le manque d'intérêt des autorités locales pour la mise en place d'infrastructures et d'équipements marchands	01	1,12%
3	l'inexistence de plans d'aménagement des marchés	20	22,47%
4	Autres	0	00%
Total		89	100%

Source : Résultat des dépouillements.

Tableau n°12 : Données collectées sur « l'absence d'un mécanisme de gestion efficace ».

N°	Réponses	Effectives	Pourcentages
1	l'inexistence d'une politique globale de gestion des marchés	46	51,69%
2	Manque de dynamisme des comités chargés de gérer ces marchés	12	13,48%
3	l'incivisme de la population marchande	29	32,58%
4	Autres	02	2,25%
Total		89	100%

Source : Résultat des dépouillements

Tableau n°13 : Présentation des données relatives au << cadre organique inopérant »

N°	Réponses	Effectifs	Pourcentage
1	L'insuffisance de moyens matériels, de ressources humaines et leur faible qualification.	34	38,20%
2	l'inexistence d'un cadre de concertation entre les comités des marchés.	46	51,69%
3	L'absence d'une rémunération convaincante des agents du marché.	09	10,11%
4	Autres.	00	00%
Total		89	100%

Source : Résultat des dépouillements

Annexe n°7 : Carte Administratif de la Commune de Lokossa

Source : Rapport du Diagnostique institutionnel, économique et financier de Lokossa.

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.

82

SIAD

SA

D/A

C/Multim

D/DI

D/Courrier

D/AccueilStandard

DSAPP

DDLPE

DST

SPD

SAIC

SAG

SRH

SET

SSE

SAFU

SPE

SPF

D/E

D/Tra

D/P

D/PE

DEMAB

D/U

D/A

D/PE

D/P

D/IE

D/Z

D/EC

D/CI

D/PA

D/ASSSCR

Réalisé et soutenu par Jis Oscars SOSSOUKPE

Annexe n°8 : Organigramme de la Mairie de Lokossa

MAIRE

Secrétariat
Général

ADJOINTS

DIRECTEUR DU CABINET

SP

Contrôle interne

Cellule Communication

SP/CPMP

CHEFS D'ARRONDISSEMENTS

BUREAUX

LEGENDE

Maire Adjoints

SG et Directions Cellules

Services

Divisions

DSF

SBC

SREM

D/B

D/M

D/R

D/RR

D/GE

TRANSMISSIONS

CELLULE RFU

TABLE DES MATIERES

Identification du Jury i

Déclaration d'engagement ii

Dédicace ii

Remerciements iv

Sigles et abréviations v

Liste des tableaux vii

Liste des figures viii

Glossaire de l'étude ix

Résumé x

Sommaire xii

Avant-propos xv

Introduction 1

CHAPITRE PRELIMAIRE : CADRE INSTITUTIONNEL DE L'ETUDE, OBSERVATION DE STAGE ET CIBLAGE DE LA PROBLEMATIQUE Section 1 : cadre physique de l'étude et observations de stage ..4

Paragraphe 1 : Présentation de la Commune de Lokossa et de l'Administration Communale. 4

I- Présentation de la Commune de Lokossa. .4

A- Caractéristiques géographiques, démographiques et historiques 4

B- Principales activités économiques et acteurs du développement 7

II- Présentation des organes communaux et de l'Administration communale 8

A- Présentation des organes communaux 8

B- Présentation de l'administration communale. 10

Paragraphe 2 : Restitution des observations de stage 12

II- Constats significatifs au niveau de la DSF et de la mairie en général 12

A- Les attributions et le fonctionnement du SREM et constats généraux.
12

B- Etat de la gestion des marchés de la commune 19

III- Inventaire des résultats issus de l'état des lieux 23

A- L'inventaire des atouts 23

B- L'inventaire des problèmes .24

Section 2 : Ciblage de la problématique 26

Paragraphe1 : Choix de la problématique et justification du sujet 26

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	84

III- Choix de la problématique .26

IV- Justification du sujet . 27

Paragraphe 2 : Spécification et détermination des séquences de résolution de la problématique. 29

III- Spécification de la problématique. .29

IV- Séquences de résolution de la problématique spécifiée 31

CHAPITRE PREMIER : CONCEPTION ET MISE EN OEUVRE DU CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

Section 1: Du cadre théorique de l'étude à la méthodologie adoptée . 33

Paragraphe 1 : Objectifs, hypothèses et revue de littérature. 33

III- Objectifs de l'étude 33

IV- Des hypothèses de l'étude, du tableau de bord de l'étude, à la revue de littérature 34

C- Des hypothèses de l'étude et du tableau de bord .34

D- La revue de la littérature 37

Paragraphe 2 : Méthodologie de l'étude : approche théorique et
méthode empirique ..44

I- Approche théorique 44

A- La revue documentaire ..44

B- Seuil de décisions 45

II- Méthode empirique 46

A- De l'enquête 46

B- Les visites de terrain 46

Section 2 : De la collecte à l'analyse des données 47

Paragraphe 1: De la collecte des données 47

I- Préparation de la collecte : identification de la population et échantillonnage 47

A- Le guide d'entretien et le questionnaire . 48

B- Raisons du choix du guide d'entretien et du questionnaire .... 48

II-Réalisation de l'enquête et limite des données . 49

A- Réalisation de l'enquête 49

B- Difficultés rencontrées et limites des données 50

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.	85

Paragraphe 2 : De l'analyse des données à la vérification des hypothèses 50

I- Présentation et analyse des données .50

A- La présentation des données ..50

B- L'analyse des données 52

II- De la vérification des hypothèses à l'établissement du diagnostic ...53

A- La vérification des hypothèses ..53

B- L'établissement du diagnostic 55

CHAPITRE DEUXIEME : APPROCHES DE SOLUTION ET CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE

Section1: Les approches de solution 57

Paragraphe1: Approches de solutions relatives à l'insuffisance

d'infrastructures et d'équipements marchands et à l'absence d'un mécanisme

de gestion efficace. . 57

I- Approches de solutions relatives à l'insuffisance d'infrastructures et d'équipements marchands . 57
II- Approches de solutions relatives à l'absence d'un mécanisme de

gestion efficace. 59

Paragraphe 2: Cadre organique inopérant. .62

I- l'insuffisance de moyens matériels, de ressources humaines et leur

faible qualification. ..62

II- L'inexistence d'un cadre fonctionnel de concertation entre les comités 64

Section 2 : Les conditions de mise en oeuvre 64

Paragraphe 1: Recommandations à l'endroit des autorités locales et

des comités des marchés 64

I- Recommandations à l'endroit des autorités locales ..64

II- Recommandations à l'endroit des membres de comités 65
Paragraphe 2 : Recommandations à l'endroit de l'Etat et des Partenaires Techniques et Financiers ..66

I- Recommandations à l'endroit de l'Etat 66

II- Recommandations à l'endroit des PTF ..66

CONCLUSION 68

BBLIOGRAGHIE 70

ANNEXEX 72

TABLE DES MATIERES 83

86

Problématique de la gestion efficace des marchés de la Commune de Lokossa.