Fidélisation de la clientèle et concept «service de qualité » dans les entreprises au Rwanda. Cas du Centre Pastoral Notre- Dame de Fatima (CPNDF ) entre la période de 2008 à 2010

Scientia et Lux

INSTITUT D'ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR DE RUHENGERI Accrédité par Arrêté Ministériel N° 005/2010/Mineduc du 16 Juin 2010

FACULTÉ DES SCIENCES ÉCONOMIQUES,
SOCIALES ET DE GESTION

DÉPARTEMENT DE GESTION DES
ENTREPRISES

FIDÉLISATION DE LA CLIENTÈLE ET
CONCEPT «SERVICE DE QUALITÉ» DANS
LES ENTREPRISES AU RWANDA

Cas du Centre Pastoral Notre Dame de Fatima
(CPNDF) entre la période de 2008 à 2010

Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention du grade de

Licencié en Gestion des Entreprises

Par : NYIRAHABINEZA Consolée

Directeur : Prosper ZIGANIMBUGA (MBA)

Co-directeur : GASAKE Innocent

Musanze, Février 2012

i

DÉDICACE

À Sainte Thérèse de l'Enfant Jésus; À notre chère maman ;

À notre regretté papa ; À nos frères et soeurs ;

À mes cousins et cousines ;

À tous ceux qui nous sont chers.

ii

REMERCIEMENTS

Une étude de cette sorte, de par sa rigueur et son ampleur, ne peut pas se faire sans le concours de beaucoup de personnes. C'est pour cette raison que nous voulons profiter de cet espace pour formuler tous nos remerciements à toute personne qui, de près ou de loin a contribué à la réalisation de ce travail.

Nous voulons tout particulièrement exprimer notre sincère reconnaissance à notre Directeur de Mémoire Mr. Prosper ZIGANIMBUGA et le Co-directeur Mr. Innocent GASAKE, ils se sont donné tellement de peines de jeter un regard critique sur notre travail. Nous ne pouvons pas bien sûr oublier tous nos professeurs qui se sont tellement dispensé tout au long de notre cursus estudiantin.

Nous voulons que la Direction, les employés et les clients du Centre Pastoral Notre Dame de Fatima puissent trouver l'expression de notre profonde gratitude à l'égard de leur patience et abnégation tout au long de notre enquête. Nous voulons nommer ici toutes les personnes qui nous ont fournis de précieux documents ou qui ont bien voulu répondre à nos questions.

Au niveau méthodologique et statistique, nous tenons à mentionner l'excellent soutien des Mr. Aphrodis NGABONZIZA. Au niveau synthétique et grammatical, nous devons souligner la contribution de Mr. Félix UWAMUNGU.

Nous tenons à remercier la famille Ildephonse NDUWAYEZU et Lydie MUKANGABO et la famille Félix NDATSINZE et Elyse HATEGEKIMANA. Ces deux familles m'ont apporté tout le nécessaire non seulement pour ce mémoire mais aussi pour toutes nos études.

Pour terminer, nous nous en voudrions de ne pas souligner le soutien et l'encouragement de tous mes amis et camarades de classes pour leurs encouragements.

NYIRAHABINEZA Consolée

iii

SIGLES ET ABRÉVIATIONS

% : Pourcentage

c.-à-d. : c'est-à-dire

CPNDF : Centre Pastoral Notre Dame de Fatima

CRM : Customer Relationship Management

éd. : Édition

et al : et alii (et autres)

etc. : et caetera

frw (Rfw) : Francs rwandais

GRC : Gestion de la Relation Client

H1 : Hypothèse n^o 1

H2 : Hypothèse n^o 2

H3 : Hypothèse n^o 3

Ibidem : Même auteur même ouvrage même page

Idem : Même ouvrage, même auteur

INES : Institut d'Enseignement Supérieur de Ruhengeri

ISO : International Organisation for Standardisation

Km : Kilomètre

no : Numéro

ONATRACOM : Office National de Transport et de Communication

Op. cit. : Opus citatum

p. : page

PUF : Presses Universitaires de France

Q1, Q2et Q3 : Question 1, Question 2 et Question 3

RDB : Rwanda Development Board

SERVQUAL : service-qualité

ULK : Université Libre de Kigali

www : world wide web

RÉSUMÉ

L'État rwandais est très préoccupé par l'amélioration de la qualité de service. La qualité de service fidélise la clientèle et influence sérieusement la prospérité d'une entreprise. Ce mémoire nommé «LA FIDÉLISATION DE LA CLIENTÈLE ET LE CONCEPT «SERVICE DE QUALITÉ» DANS LES ENTREPRISES AU RWANDA, Cas du Centre Pastoral Notre Dame de Fatima (CPNDF) entre la période de 2008 à 2010», tente de démontrer la relation entre l'amélioration de la qualité de travail et la fidélité de la clientèle. Nous nous sommes posé ces quelques questions au début et tout au long de notre recherche :

· Quel est l'impact du concept «service de qualité» sur la fidélisation des clients au CPNDF ?

· Quelle est la contribution du concept «service de qualité» sur la viabilité interne et externe du CPNDF ?

· Quelles sont les mesures que peuvent entreprendre tout acteur économique pour améliorer la qualité de service aux clients ?

Du coup, pour pouvoir répondre ces questions, nous avons émis les hypothèses suivantes : avoir

· Un «service de qualité» bien élaboré garde un impact positif sur la performance de l'entreprise, influe de manière ostensible sur la fidélité de ses clients et accroît le revenu de l'entreprise.

· La qualité du service offert par le CPNDF a contribué à l'amélioration de l'image interne et externe du CPNDF.

· Quelques mesures positives permettront à notre pays d'attirer beaucoup de clients étrangers et locaux et ces acquis seront en particulier bénéfiques au CPNDF.

Globalement, nous voulons faire découvrir quelques décisions à entreprendre pour améliorer l'accueil et le service réservés aux clients, en explorant le comportement du personnel du CPNDF, en identifiant les défis liés aux concepts «service de qualité et fidélité de la clientèle», en synthétisant les techniques de marketing sur le «fidélisation de la clientèle», en utilisant quelques méthodes (l'analyse, la synthèse et la statistique) et quelques techniques (la documentation, le questionnaire, l'observation et l'interview).

Nos trois hypothèses ont été confirmées. En premier lieu, il existe une relation statistiquement démontrable entre la qualité de service et la fidélité de la clientèle du CPNDF, ce qui influe de manière ostensible sur la fidélité de ses clients et accroît le revenu de l'entreprise. En effet, 81.25% des 96 clients enquêtés, apprécient positivement de la qualité de service du CPNDF et sont satisfaits du service. En deuxième lieu, la qualité du service offert par le CPNDF a contribué à l'amélioration de l'image interne et externe du CPNDF. Du point de vue interne, sur 34 employés enquêtés, 64.71% sont satisfaits de leur poste ; 41.18% jugent que le service du CPNDF est excellent. Du point de vue externe, selon nos 96 clients enquêtés qui constituent notre échantillon, sur un taux de 81.25%, le CPNDF est en termes de la qualité de service du CPNDF. Finalement, quelques changements d'attitudes et la redéfinition stratégiques aideront à attirer beaucoup de clients étrangers et locaux. Les critiques adressées en particulier au CPNDF lui sont bénéfiques au CPNDF, comme l'augmentation du nombre et du salaire des employés, les équipements modernes, l'étude stratégique des moyens et des prix de rétention.

INCAMAKE

Leta y'u Rwanda ihangayikishijwe no guteza imbere umuco wo kwakira no gufata neza abakiriya n'abashyitsi. Niyo mpamvu abayobozi bakuru b'igihugu badahwema gukangurira abakora imirimo y'ubucuruzi gufata neza abakiriya babasanga. Uyu muco niwo ufite uruhare rukomeye mu gukomeza umubano hagati y'abacuruzi n'abaguzi.Umurimo ukozwe neza ufasha gukurura no gukomeza abakiriya. Ubu bushakashatsi burashaka kwerekana agaciro tugomba guha umubano hagati y'umuguzi n'umucuruzi. Dore ibibazo twatangiye twibaza kandi tugakomeza kwibaza mu bushakashatsi:

· Ese umurimo ukozwe neza mu kwakira no gufata abakiriya waba ufite ingaruka mu gukomeza no kwiyegereza abakiriya hariya muri CPNDF ?

· Kwakira no gufata neza abakiriya byaba bifitiye akamaro CPNDF, bigatuma ibonwa neza n'abo hanzi kandi bikayibyarira inyungu ?

· Ni izihe ngamba zigomba gufatwa ngo turusheho gukangurira abihangira imirimo gufata neza no gukomeza abakiriya babagana ?

Kuri biriya bibazo, twihaye ibizubizo b'agateganyo:

· Umurimo ukozwe neza utera ineza abakiriya kandi ugatuma banamba ku mucuruzi uzi kubafata neza bityo nawe akahungukura.

· CPNDF yakira neza abayigana ku buryo abantu bayibona neza kandi nayo ikaba ihungukira mu buryo bw'amafaranga.

· Ingamba ni nyinshi zafatwa zigatuma ba rwiyemezamirimo b'abanyarwanda bareshya kandi bagakomeza abakiriya babo kandi izo ngamba zafasha CPNDF.

Muri make, twifuje kwerekana imirongo ngenderwaho yafasha rwiyemezamirimo w'umunyarwanda wese kubasha kwakira, kubana neza no gukomeza abakiriya. Ng'uko uko twize imyitwarire y'abakozi ba CPNDF, dusesengura ibibazo by'ingutu by'imibanire y'umukiriya n'umucuruzi, dusensengura uburyo bw'imenyekanisha n'imicungire ry'ibikorwa by'ubucuruzi. Twakoresheje uburyo bw'isesengura, ibarurishamibare n'uburyo bw'icaguramagambo. Byadusabye rero gusoma ibitabo, kubaza, kwitegereza ndetse no kuganira n'abafite amakuru ahagije kuri iyi ngingo.

Ibisubizo by'agateganyo twari twihaye byemejwe n'ubushakashatsi twakoze. Mbere na mbere, hari isano ikomeye kandi igaragazwa n'ibarurishamibare iri hagati y'umuco wo gufata neza abakiriya no kubakomeza, ku bakiriya 96 twabajije, 81.25% bemeza ko bishimira uko bakirwa muri CPNDF. Na none kandi, imigenzereze ya CPNDF ituma abantu bayibona neza. Duhereye imbere muri yo, ku bakozi 34 twabajije, 64.71% bishimiye umurimo bakora; 41.18% bubahiriza inshingano zabo.Naho turebye inyuma yayo, ku bakiriya 96 twabajije, 81.25%, bishimira serivisi bahabwa na CPND. Hanyuma, dusanga hari imyitwarire igomba guhinduka. Ubushakashatsi bwatweretse ko kandi byaba byiza CPNDF igomba kwita kuri ibi bintu bikurikira : Gutegura ingamba zo gukomezanya na buri mukiriya wayo, kwongera umubare w'abakozi babifitiye ubumenyi ndetse batibagiwe umushahara ubanyuze, gushaka ibikoresho bigezweho no kwiga ku biciro bikurura kandi binogeye abakiriya.

^vi

ABSTRACT

The Rwandan Government is very concerned about improving the quality of service, so that even the most senior members of government are constantly reminding the need to review strategies to improve the quality. This work entitled "CUSTOMER CARE AND CUSTOMER LOYALTY IN RWANDAN ENTERPRISES - Casual study of the Fatima Pastoral Center (CPNDF) between 20018 and 2010" wants to demonstrate the relationship between improving the quality of service and customer loyalty. It is this relationship that influences the profitability of any economic project. For these reasons, we asked ourselves these questions at the beginning and throughout our research:

· What is the impact of the concept "quality service" in customer loyalty especially at CPNDF?

· What is the contribution of the concept "quality service" on the internal and external viability of CPNDF?

· What measures to be taken in order to sensitize all economic actors the need of improving the quality of their customer service?

Thus, we formulated the following assumptions:

· A "quality service" has a well developed positive impact on company performance and affects so conspicuous on customer loyalty and increases the income of the company.

· The quality of service provided by the CPNDF contributed to improve the internal and external image of CPNDF.

· A range of positive measures allows our country to attract many foreign and local clients, and particularly those gains will benefit the CPNDF.

The global objective was to find out what decisions to invite all economic actors to be concerned about the importance of customers care. By this, we tried to explore and analyze the behaviour of the entire staff of CPNDF, to identify the major challenges to "quality service", to analyze and to summarize data for our socio-cultural linked to "quality service". We used these methods: the analytical, the synthetic and the statistical methods. Our techniques were: the documentation, the questionnaire, the observation and the interview.

The results show that our three hypotheses were confirmed by research. Firstly, there is a statistically and demonstrable link between quality of service and customer loyalty. In fact, on a sample of 96 of customers surveyed, 81.25% have positively assessed the quality of service at CPNDF. Secondly, the quality of service provided by the CPNDF contributed to improve the internal and external image of CPNDF. On the internal point of view, on 34 employees surveyed, 64.71% are satisfied with their jobs. Externally, on a sample of 96, 84.38% of customers are willing to contribute to the marketing of CPNDF. Finally, a range of positive measures allows our country to attract many foreign and local clients, and particularly those gains will benefit the CPNDF such as the increasing of competent employees, modern stuffs strategic studies with customers as the central elements and redefinition of measurements instruments of quality service.

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Organisation du personnel selon les services 18

Tableau 2: Age des employés enquêtés 27

Tableau 3 : État civil des employés enquêtés 27

Tableau 4: Genre des employés enquêtés 28

Tableau 5 : Niveau d'études des employés enquêtés 28

Tableau 6: Appartenance religieuse des employés enquêtés 29

Tableau 7 : Nationalité des employés enquêtés 29

Tableau 8: Distribution des employés enquêtés selon le poste 30

Tableau 9 : Langues d'expression des employés enquêtés 31

Tableau 10 : Connaissance de leurs exigences et des attributions des employés enquêtés 31

Tableau 11 : Satisfaction des employés enquêtés sur leur poste 32

Tableau 12 : Raisons d'insatisfaction 32

Tableau 13 : Type de clients selon les employés enquêtés 33

Tableau 14 : Jugements des employés enquêtés sur leur service 34

Tableau 15 : Préférence des employés enquêtés dans l'accueil des clients 34

Tableau 16 : Clients problématiques selon les employés enquêtés 35

Tableau 17 : Réactions des employés enquêtés devant les clients qui s'énervent 36

Tableau 18 : Suggestions des employés pour fidéliser la clientèle 37

Tableau 19 : Âge des clients 38

Tableau 20 : État civil des clients 39

Tableau 21 : Genre de la clientèle 39

Tableau 22 : Niveau d'études de la clientèle 40

Tableau 23 : Appartenance religieuse de la clientèle 41

Tableau 24 : Nationalité de la clientèle 41

Tableau 25 : Langue d'expression des clients 42

Tableau 26 : Type de client selon les clients enquêtés 43

Tableau 27 : Points d'attraction de la clientèle 44

Tableau 28 : Opinions de la clientèle sur les prix au CPNDF 44

Tableau 29 : Appréciation positive des clients sur l'accueil 45

Tableau 30 : Raisons d'appréciation positive de la clientèle sur l'accueil 46

Tableau 31 : Raisons d'appréciation négative de la clientèle sur l'accueil 46

Tableau 32 : Satisfaction des clients sur le service 47

Tableau 33 : Raisons d'être satisfaits 48

Tableau 34 : Raisons d'insatisfaction 49

Tableau 35 : Jugement global sur les services du CPNDF 49

Tableau 36 : Fréquence des clients entre 2008-2010 50

Tableau 37 : Point de vue sur les efforts du CPNDF de fidéliser ses clients 51

Tableau 38 : Raisons d'opinions positives 51

Tableau 39 : Raisons d'opinions positives 52

Tableau 40 : Marketing fait par les clients 53

Tableau 41 : Suggestions pour fidéliser la clientèle 53

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Concept de qualité de service de Parasuraman, Zeitham et Berry 13

Figure 2: Concept de qualité de Grönroos 14

Figure 3: Modèle conceptuel retenu 15

Figure 4: Pyramide d'évolution en termes d'entrées en frw du CPNDF entre 2008-2010 19

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1: Évolution de la clientèle du CPNDF entre 2008-2010 19

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Questionnaire destiné aux employés et aux clients rédigé en Français II

Annexe 2 : Questionnaire destiné aux employés et aux clients rédigé en Anglais VIII

Annexe 3 : Questionnaire destiné aux employés et aux clients rédigé en Kinyarwanda XIV

Annexe 4 : Guide d'entretien destiné à la Direction du CPNDF XX

Annexe 5 : Grille de dépouillement du questionnaire destiné aux employés XXI

Annexe 6: Grille de dépouillement du questionnaire destiné aux employés XXV

Annexe 7 : Organigramme du CPNDF XXXIII

Annexe 8 : Bâtiments du CPNDF XXXIV

xi

TABLE DES MATIÈRES

DÉDICACE iREMERCIEMENTS ⁱⁱSIGLES ET ABRÉVIATIONS ⁱⁱⁱRÉSUMÉ iv

INCAMAKE v

ABSTRACT ^viLISTE DES TABLEAUX ^viiLISTE DES FIGURES ^viiiLISTE DES GRAPHIQUES ix

LISTE DES ANNEXES x

TABLE DES MATIÈRES ^xiINTRODUCTION GÉNÉRALE 1

1. PROBLÉMATIQUE 1

2. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE 2

2.1. Objectifs globaux 2

2.2. Objectifs spécifiques 2

3. HYPOTHÈSES DE NOTRE RECHERCHE 3

4. PERTINENCE ET INTÉRÊT DU SUJET 4

4.1. Intérêt personnel 4

4.2. Intérêt académique 4

4.3. Intérêt communautaire 4

5. DÉLIMITATION DU SUJET 5

5.1. Délimitation matérielle 5

5.2. Délimitation spatiale 5

5.3. Délimitation temporelle 5

6. MÉTHODOLOGIE ET DES TECHNIQUES DE RECHERCHE 5

6.1. Méthodes utilisées 5

6.2. Techniques utilisées 6

7. DIFFICULTÉS RENCONTRÉES 6

8. SUBDIVISION ET PLANIFICATION DU TRAVAIL 6

CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL ET FONDEMENTS THÉORIQUES 7

1.1. CADRE CONCEPTUEL 7

1.1.1. Service 7

1.1.2. Qualité de service 7

1.1.3. Client 8

1.1.4. Fidélisation 8

1.2. FONDEMENTS THÉORIQUES DE NOTRE ÉTUDE 9

1.2.1. Marketing, outil de gestion 9

1.2.2. Missions et stratégies d'un service qualité 9

1.2.3. La valeur-client, centre gravitationnel du projet économique 10

1.2.4. Gestion de la Relation Client (GRC) 10

1.2.5. Instruments de mesure de la qualité 12

1.2.6. Satisfaction, un concept proche de la qualité de service 16

1.2.7. Importance de la fidélisation des clients 16

CHAPITRE II : PRÉSENTATION DU CPNDF ET CADRE MÉTHODOLOGIQUE 17

2.1. PRÉSENTATION DU CPNDF 17

2.1.1. Situation géographique 17

2.1.2. Bâtiments du CPNDF 17

2.1.3. Le personnel du CPNDF 18

2.1.4. Les performances du CPNDF entre 2008 - 2010 : courbe d'évolution de la clientèle comme miroir

du service de qualité 19

2.2. CADRE MÉTHODOLOGIQUE 20

2.2.1. Méthodes 20

2.2.2. Techniques de collecte des données 21

2.2.3. Choix des répondants : population d'étude et échantillonnage 24

CHAPITRE III : PRÉSENTATION, ANALYSE, INTERPRÉTIONS DES RÉSULTATS ET

VÉRIFICATION DES HYPOTHÈSES 26

3.1. PRÉSENTATION, ANALYSE ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS 26

3.1.1. Résultats auprès des employés 26

3.1.2. Résultats auprès des clients 37

3.2. VÉRIFICATION DES HYPOTHÈSES 54

CONCLUSIONS GÉNÉRALE 55

BIBLIOGRAPHIES 57

ANNEXES I

INTRODUCTION GÉNÉRALE

Notre sujet s'intitule «LA FIDÉLISATION DE LA CLIENTÈLE ET LE CONCEPT «SERVICE DE QUALITÉ» DANS LES ENTREPRISES AU RWANDA - Cas du Centre Pastoral Notre Dame de Fatima (CPNDF) entre la période de 2008 à 2010». Le choix du sujet de recherche n'est pas le fruit du hasard. L'inspiration nous est venue à partir de l'inquiétude d'un grand nombre des personnes qui se posent des questions sur la relation entre le service de qualité et la fidélité de la clientèle.

Ici et là, l'État rwandais est très préoccupé par l'amélioration de la qualité de service, de façon que, même les plus hautes instances du gouvernement ne cessent de rappeler cette nécessité. C'est cette qualité de service qui influence d'une manière sérieuse la prospérité d'une entreprise qui, de façon sûre amène les clients à demeurer et à rester fidèles à une entreprise donnée.

Cette partie du travail d'introduction générale est composée de la problématique, des hypothèses de travail, du choix et de l'intérêt du sujet, des objectifs du travail, des méthodes et des techniques de notre recherche, de la délimitation du sujet ainsi que de la subdivision du travail et son contenu.

1. PROBLÉMATIQUE

Notre pays s'est fixé des objectifs de promouvoir un développement pour lequel tous les acteurs économiques sont appelés à améliorer leur service aux clients. En s'attaquant à cette question, le Président Paul KAGAME a déclaré ceci : «Le service client reste très problématique aussi bien dans le secteur privé que dans le domaine public et dans la société civile, c'est quelque chose qui, très certainement va nous préoccuper dans les prochains jours, dans les mois et les années qui viennent»¹ («Customer service remains highly problematic in private, public and civil society domains, something that is most certainly going to preoccupy us in the coming days, months and years».).

Il est important d'analyser cette question de la qualité de service pour constater son impact sur la santé économique d'une entreprise et d'un pays, etc. Ce concept «service de qualité» contient de nombreuses facettes et doit être analysé en profondeur pour circonscrire ses apports positifs dans notre économie. L'étude veut démontrer l'indispensabilité du service de qualité pour la viabilité d'une entreprise et sera consacré à une étude casuelle d'une entreprise du domaine de la hôtellerie dans le District de Musanze : le CPNDF. Ce travail tente donc de répondre à une série de questions :

· Question 1 (Q1) : Quel est l'impact du concept «service de qualité» sur la fidélisation des clients au CPNDF ?

· Question 2 (Q2) : Quelle est la contribution du concept «service de qualité» sur la viabilité interne et externe du CPNDF ?

· Question 3 (Q3) : Quelles sont les mesures que peuvent entreprendre tout acteur économique pour améliorer la qualité de service aux clients ?

2. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE

Notre travail s'est fixé d'une manière globale et spécifique quelques objectifs : 2.1. Objectifs globaux

Selon Philippe Bloch : «Il coûte cinq fois plus cher de conquérir un nouveau client que d'en conserver un. L'expérience est généralement désagréable, insatisfaisante, parfois humiliant, et certainement coûteux pour les deux parties»². En effet, étant donné le nombre élevé d'entreprises qui offrent les mêmes produits et/ou services, il n'est pas facile de retenir ses clients. Nous voulons faire découvrir quelques décisions à entreprendre pour améliorer l'accueil et le service réservé aux clients.

2.2. Objectifs spécifiques

Ce travail s'est effectué dans un but précis et selon quelques buts particuliers :

2 P., Bloch, Comment améliorer son service client à l'heure d'internet, pour L' Entreprise.com, publié le 23/06/2011, visité sur le lien http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-et-vente/qualite-de-service-les- conseils de Philippe Bloch, le 28/10/2011.

· Explorer et analyser le comportement de l'entreprise qui fait l'objet de notre étude par rapport au concept «service de qualité» c.à.d. le comportement de tout le personnel du CPNDF.

· Identifier les grands défis qui se posent dans le monde des affaires et qui sont en rapport avec le concept «service de qualité» en considération du cas de notre étude c.à.d. le CPNDF.

· Analyser et synthétiser quelques techniques de marketing en rapport avec le concept «la fidélisation de la clientèle» pour satisfaire et vivre cette expérience.

· Contribuer au développement de notre branche d'étude scientifique qu'est la gestion des entreprises en présentant un travail de recherche de fin de cycle.

3. HYPOTHÈSES DE NOTRE RECHERCHE

L'hypothèse de recherche étant définie comme une proposition ou une thèse que le chercheur doit poser et qui sera soit infirmée soit confirmée par l'étude³. Elle constitue un ensemble de réponses anticipées à la problématique posée. Ces réponses peuvent être confirmées, infirmées ou modifiées totalement ou partiellement⁴. Dans notre travail de recherche qui porte sur la fidélisation des clients selon le concept «service de qualité» dans les entreprises rwandaises, en se basant sur une étude du CPNDF entre la période 2008-2010, trois hypothèses ont été formulées ainsi :

· Hypothèse 1 (H1) : Un «service de qualité» bien élaboré a un impact positif sur la performance de l'entreprise, influe de manière ostensible sur la fidélité de ses clients et accroît le revenu de l'entreprise.

· Hypothèse 2 (H2) : La qualité du service offert par le CPNDF a contribué à l'amélioration de l'image interne et externe du CPNDF.

· Hypothèse 3 (H3) : Quelques mesures positives permettront à notre pays d'attirer beaucoup de clients étrangers et locaux et ces acquis seront en particulier bénéfiques au CPNDF.

³J.B., HARELIMANA, Méthodologie de recherche scientifique, Notes de Cours, Faculté des Sciences Économiques et de Gestion des Entreprises - LIC IV, INES-RUHENGERI 2011 : 9.

4 J.B., BINENWA, Initiation au travail de recherche scientifique, BACC I/Gestion, ULK-GISENYI, 2005 : 1.

4. PERTINENCE ET INTÉRÊT DU SUJET

Le sujet qui a été étudié présente une série d'intérêts qui constituent sa pertinence. Ces points se sont remarqués surtout dans la définition de ces intérêts. L'intérêt de notre recherche est personnel, mais aussi académique et communautaire.

4.1. Intérêt personnel

Ce travail a un intérêt personnel car il nous a permis d'élargir nos connaissances en matière de gestion des entreprises, en tant que futur entrepreneur et de gestionnaire d'entreprises. Il nous semble donc raisonnable de porter une attention particulière sur la question de la gestion des clients afin de tirer profit de leur argent. C'est aussi une occasion de développer nos connaissances en matière en gestion des entreprises.

4.2. Intérêt académique

L'étude d'un concept qui, de loin semble sortir du sens commun, mais sous un angle scientifique est d'une importance capitale. Il est évident que les résultats de notre travail ne sont pas exhaustifs, cette étude servira aussi de clef aux autres chercheurs et futurs étudiants qui seront intéressés par une étude approfondie en rapport avec notre sujet de recherche. En outre, ce travail répond aux exigences académiques qui sont recommandées dans le règlement général de l'INES de confectionner un travail de fin d'études universitaires appelé «Mémoire».

4.3. Intérêt communautaire

Nous souhaitons que les fruits qui sortiront de ce travail pourront servir, dans une large mesure à toute la communauté des Rwandais, surtout que tout le peuple est appelé à promouvoir une culture d'accueil chaleureux à tous ceux qui souhaitent visiter le Rwanda c.-à-d. les touristes, les participants aux différentes réunions internationales qui se tiennent au Rwanda, les sportifs, etc. Qu'il s'agisse du petit paysan qui vit au fin fond de la campagne, qu'il s'agisse du citadin, chacun est, d'une manière ou d'une autre client ou entrepreneur. Ce travail veut se constituer une contribution à l'amélioration de notre qualité de service.

5. DÉLIMITATION DU SUJET

La délimitation de notre travail est d'ordre matériel, d'ordre spatial et temporel.

5.1. Délimitation matérielle

Matériellement, notre étude a été borné sur l'impact du concept «service de qualité sur fidélisation de la clientèle» sur la performance d'une entreprise, dans le domaine de l'hôtellerie.

5.2. Délimitation spatiale

Spatialement, notre étude a été menée et effectuée dans la Province du Nord, dans le District de Musanze, dans le Secteur de Muhoza où nous trouvons l'entreprise qui fait cible de notre étude c.à.d. le CPNDF.

5.3. Délimitation temporelle

Temporellement, cette étude a été menée et s'est effectuée sur une durée temporelle de trois années, une durée qui comprend la période de l'année 2008 à l'année 2010.

6. MÉTHODOLOGIE ET DES TECHNIQUES DE RECHERCHE

Un travail qui se veut être académique et scientifique doit être soumis à tout un ensemble des procédures rigoureuses et sérieuses dans la récolte, l'analyse et l'interprétation des données. Dans notre travail, nous avons utilisé quelques méthodes et quelques techniques pour bien mener à terme notre recherche, afin de bien pouvoir vérifier les hypothèses de travail et d'atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés.

6.1. Méthodes utilisées

Nous nous sommes appliqués de construire un mode de raisonnement qui permet d'appréhender, de percevoir et de construire un raisonnement logique sur notre thème de recherche en utilisant quelques méthodes. Ces méthodes sont donc les suivantes : la méthode analytique, la méthode synthétique et la méthode statistique.

6.2. Techniques utilisées

En vue d'atteindre notre objectif, nous avons voulu recourir à une série de techniques qui nous permettrons de recueillir beaucoup d'informations sur notre sujet. Ces techniques sont les suivantes : la technique de la documentation, la technique du questionnaire, la technique de l'observation et la technique d'interview.

7. DIFFICULTÉS RENCONTRÉES

La distribution et la récupération de nos questionnaires ont rencontré une certaine indifférence auprès de certaines personnes, en effet, c'est avec un regard drôle que les gens vers lesquelles nous nous sommes adressées nous regarder. Certainement, quelques Rwandais ne sont pas encore très aptes à accueillir les chercheurs avec respect du travail académique. Ils croient que c'est une perte de temps ou une formalité sans objectifs durable et profitable. Il nous semble que la conjoncture économique du moment a des incidences négatives sur le nombre des clients étrangers, beaucoup de pays sont au bord d'une crise économique et certainement ils tendent vers la récession économique. La disponibilité de ceux qui voulaient répondre avec plaisir à nos questions n'était sûre, ils combinent beaucoup d'attributions et de devoirs. Aussi, de notre côté, les moyens économiques ne nous permettaient pas de nous sentir à l'aise pour mener à bien notre recherche. Dû à limitation mise sur le calendrier académique, certaine de nos recherches ont été faite avec empressement.

8. SUBDIVISION ET PLANIFICATION DU TRAVAIL

Après l'introduction générale, cette recherche s'étale en trois chapitres. Le premier qui passe en revue le cadre conceptuel et fondements théoriques de notre étude en insistant surtout sur la «fidélisation des clients» et le concept «service de qualité» dans les entreprises. Le deuxième qui est une présentation du CPNDF et du cadre méthodologique de notre recherche. Le troisième qui se consacre à la présentation, l'analyse, l'interprétation des résultats et la vérification des hypothèses;

Enfin une conclusion générale à notre recherche fournit quelques recommandations et quelques perspectives.

CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL ET FONDEMENTS THÉORIQUES

Le premier chapitre relève seulement deux points : la définition des concepts importants et l'étude théorique sur le service de qualité et la démonstration de son impact sur la fidélisation de la clientèle.

1.1. CADRE CONCEPTUEL

Cette partie sera consacrée à l'étude de certains concepts et définitions utiles pour comprendre le contenu de ce travail.

1.1.1. Service

Selon le Glossaire du marketing service, un service est une «activité ou prestation soumise à l'échange essentiellement intangible et qui ne donne lieu à aucun transfert de propriété. Un service peut parfois être associé à un produit physique (ex : maintenance d'équipement)⁵».

1.1.2. Qualité de service

Elle est définie comme «la capacité d'un service à répondre par ses caractéristiques aux différents besoins de ses utilisateurs ou consommateurs». Les caractéristiques prises en compte pour déterminer la qualité d'un service sont évidemment variables en fonction du service proposé. Dans le domaine qui nous intéresse c.à.d. celui de l'hôtellerie, les principales composantes de la qualité de service seront par exemple : la propreté des chambres; la qualité de l'accueil; la qualité de la restauration; etc. La qualité de service est normalisée⁶ par les normes ISO 9000 (L'ISO est une Organisation Internationale de Normalisation responsable des normes ISO 9000, ISO 14000, 27000 et ISO 22000 et d'autres normes internationales de gestions, pour plus d'information). Elle fait donc également l'objet de certification qualité⁷.

5 http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Service-7246.htm, visité le 03 Octobre 2011.

6 en.wikipedia.org/wiki/International Organization for Standardization, visité le 03 Octobre 2011.

7 http://www.definitions-marketing.com/Definition-Qualite-de-service, visité le 03 Octobre 2011.

1.1.3. Client

Au sens économique⁸, un client est défini comme une personne ou une entité qui prend la décision d'acheter un bien ou service, de façon occasionnelle ou habituelle, à un fournisseur. Il est soit actif (son dernier achat est suffisamment récent), soit captif (il reviendra nécessairement faire ses achats auprès de l'entreprise concernée), soit fidèle (celui qui fait des achats répétés dans le temps à l'égard d'un produit ou d'un service particulier et/ou qui fréquente le même point de vente avec assiduité), soit passif (dit aussi inactif ou dormant, qui est celui dont on recense un ou plusieurs achats dans le passé, mais qui n'a plus acheté sur une période de temps supérieure à celle généralement constatée, dans le cadre de la fréquence habituelle de ses achats).

1.1.4. Fidélisation

La fidélisation entendue comme la rétention ou le maintien de la clientèle, elle est un ensemble de stratégies marketing conçue et mise en place dans le but de permettre aux consommateurs de devenir puis rester fidèles au produit, au service, à la marque, et/ou au point de vente⁹.

1.1.4. Fidélité du client

La clientèle étant un élément essentiel d'un fonds de commerce, elle est la valeur que représentent les relations entre le fonds et les personnes qui demandent à l'exploitant des biens et des services¹⁰. La fidélité est totale, parfaite ou exclusive si le client consomme exclusivement la même marque ou le même produit et/ou fréquente exclusivement le même point de vente, sa fidélité est alternée ou partagée, s'il consomme alternativement deux ou plusieurs marques ou produits, mais sans jamais aller ailleurs, sa fidélité est instable, si le cycle de l'alternance d'une marque à l'autre, d'un produit à l'autre ou d'un point de vente à l'autre, est irrégulier et plus étalé dans le temps.

8 J. Bloem & M. van Doorn (trad. Audrey Vuillermier), Open for business, éd. VINT, 2007 sur http://fr.wikipedia.org/wiki/Client %28%C3%A9conomie%29, visité le 03 Octobre 2011.

9 http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Marketing-5766.htm, visité en date du 2 Octobre 2011.

10 http://fr.wikipedia.org/wiki/Client_%28%C3%A9conomie%29, visité le 03 Octobre 2011.

1.2. FONDEMENTS THÉORIQUES DE NOTRE ÉTUDE

Cette partie du travail essaye de compiler tout un ensemble de théorie relatif à notre sujet d'étude.

1.2.1. Marketing, outil de gestion

Entendu comme recherche en marketing réside dans la collecte, le traitement et l'interprétation systématique et objective des informations nécessaires à la prise de décision¹¹. Le marketing vise l'augmentation de la satisfaction de l'entreprise en augmentant la satisfaction des clients (fidélisation) et des autres partenaires économiques du marché. Selon Pierre LE PARLOUËR¹², pour optimiser les profits de l'entreprise, la pratique du marketing consiste à construire son offre, compte tenu de la demande, du jeu des autres et des moyens dont on dispose dans un cadre donné. Il faut donc optimiser les profits de l'entreprise, ces profits sont entendus dans le sens de «finalités de l'entreprise» ; interagir avec d'autres acteurs et partenaires; s'informer; chercher des moyens humains et financiers, des moyens de production et de commercialisation, etc.

1.2.2. Missions et stratégies d'un service qualité

Un bon service à la clientèle est une partie intégrante de l'entreprise qui affecte les objectifs les plus importants de l'entreprise, comme la satisfaction de la clientèle, la loyauté, la rétention, l'achat des options, le référencement, etc. Dans son article, Normand Béïque¹³ propose une série de stratégie d'améliorer la qualité du service :

'I' Intégrer le service de qualité dans la planification globale de l'entreprise : Rendre le service à la clientèle, la responsabilité de toute l'organisation.

'I' Changement d'attitude face au service à la clientèle : éviter de considérer le service comme une activité sale, servile, et désagréable.

'I' Intégration avec le marketing : Les clients sont une ressource importante pour le marketing. Ils sont les ambassadeurs les plus crédibles de l'entreprise, leur mot de

11 Pierre LE PARLOUËR, Connaissance de l'entreprise, Université Joseph Fourier - Grenoble, diapositive 27.

12 Idem, diapositive 26.

13 Normand Béïque, Huit stratégies pour améliorer le service à la clientèle, sur http://www.quotientmarketing.ca/8- strategies-pour-ameliorer-le-service-a-la-clientele/, consulté le 24 Septembre 2011.

recommandation est beaucoup plus efficace que toutes les autres activités de marketing qui peuvent être mis en place.

v" Mettre de côté l'approche de centre de profit : De nombreuses organisations tentent de réaliser un bénéfice au service à la clientèle.

v" Adoption d'une politique de prix de rétention : Chaque client, quel que soit le prix qu'il paie, s'attend à un bon service. Le prix du produit devrait donc avoir une marge suffisante pour répondre à ces attentes.

v" Gérer les attentes explicites et surtout implicites : Les attentes explicites sont formées par les promesses faites au moment de l'achat. L'entreprise a donc un contrôle absolu sur les attentes explicites. Par contre, les attentes implicites qui sont formées par la perception des clients et sont beaucoup plus difficiles à mesurer et à gérer.

v" Reconnaître le renversement des rôles : Les entreprises font des publicités émotives pour vendre, mais fournissent un service après vente en suivant des règles strictes. Les clients par contre, achètent rationnellement, mais réagissent d'une manière émotive aux problèmes et aux interruptions de service. La prise de conscience de cette inversion des rôles peut aider les entreprises à comprendre la déception du client et d'adopter une réponse de service plus appropriée.

1.2.3. La valeur-client, centre gravitationnel du projet économique

En économie de marché la notion de client est centrale puisqu'elle est l'origine de la demande, les méthodes pour identifier, satisfaire, attirer et conserver les clients relèvent du marketing. Des études récentes ont démontré que la relation entre la production et les attentes des utilisateurs est loin d'être instaurée. En effet, environ 10% à 40% seulement des consommateurs continuent d'utiliser un produit après un premier achat¹⁴.

1.2.4. Gestion de la Relation Client (GRC)15

La gestion de la relation client (GRC, en anglais de Customer Relationship Management
(CRM)) est définie comme l'ensemble des outils et techniques destinés à capter, traiter, analyser

14 R., Whiteley et G., Mulliez, La dynamique du client, Maxima, Paris, 1994 (1ère éd.).

15 C., Allard, 2002, Le management de la valeur client, Dunod, Paris et Allard P., Dirringer D., 2000, La stratégie de la relation client, Dunod, Paris sur http://www.reseauconsultants.be/01/index.php?option=com content&view=article&id=63&Itemid=80, consulté le 23 Septembre 2011.

les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur offrant le meilleur service¹⁶. La GRC étant un processus technologique¹⁷, elle se construit sur base des nouvelles technologies de l'information et de la communication qui permettent de constituer une base de connaissances sur la clientèle, de reconnaître ses clients, de disposer d'un ensemble d'informations suite à tout contact par internet, téléphone ou rencontre face à face. La GRC est définie aussi comme processus relationnel¹⁸, elle insiste sur la nécessité d'accorder une attention accrue à chaque client et aux objectifs à long terme que l'entreprise espère atteindre à son égard. La GRC est encore comme processus organisationnel¹⁹, car en effet les sociétés qui adoptent le GRC visent à augmenter leurs bénéfices en assurant une satisfaction maximale du client. Cela implique l`articulation d'un leadership fort, de l'efficience organisationnelle, l'alignement des nouvelles technologies et l'engagement de l'ensemble des agents. La GRC doit fournir des lignes directrices : à chaque service dans l'entreprise : marketing, service informatique, service clientèle, logistique, finance, production et développement et à chaque agent pour être à l'écoute du client, adapter ses réponses, ce qui implique de développer des aptitudes à l'empathie et à la communication. La GRC est finalement un processus stratégique²⁰, car la stratégie consiste à construire une confiance durable, à long terme, en accumulant lors des relations tant de connaissances sur le client qu'il sera difficile pour les concurrents de proposer une offre de niveau équivalent.

16 J. L. Thomas, Page 40 et suiv. in ERP et Progiciels de gestion intégrés, Dunod Editeur, Paris 2002, Collec 01 Informatique.

17 M., Gladysz, 1999, Le phone marketing : comment mieux utiliser le média-téléphone dans sa stratégie marketing, [3e éd.]., Maxima, Paris sur http://www.reseauconsultants.be/01/index.php?option=com_content&view=article&id=63&Itemid=80, consulté le 23 Septembre 2011.

18 B., Stanley, CRM, Customer relationship management : la gestion de la relation client, Village mondial, Paris 2006, sur http://www.reseauconsultants.be/01/index.php?option=com content&view=article&id=63&Itemid=80, consulté le 23 Septembre 2011.

19 C.H., Lovelock, 1992, Managing services : marketing, operations, and human resource,s 2nd ed., Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J., Marketing des services : stratégie, outils, management, Publiunion, Paris, 1999, sur http://www.reseauconsultants.be/01/index.php?option=com content&view=article&id=63&Itemid=80, consulté le 23 Septembre 2011.

20 S., Goldschmidt, 2003, Strategic affiliate marketing, Edward Elgar Pub., Northampton, Mass, repris par http://www.reseauconsultants.be/01/index.php?option=com content&view=article&id=63&Itemid=80, consulté le 23 Septembre 2011.

1.2.5. Instruments de mesure de la qualité

Les chercheurs en marketing distinguent deux principaux courants de pensées dans la littérature sur la qualité de service : l'école américaine²¹ et l'école européenne²² (l'école nordique et l'école française). L'école américaine avec Parasuraman, Zeithaml et Berry, conçoit la qualité de service en termes de caractéristiques qui sont directement liées aux services offerts (fiabilité, empressement, empathie, assurance et valeurs matérielles), tandis que l'école européenne avec notamment Christian Grönroos, s'appuie sur la structure du service, sur ces diverses composantes afin de mesurer la qualité pour chacune d'elle. La qualité de service y est perçue de manière bidimensionnelle.

1.2.5.1. École américaine : le modèle SERVQUAL

Parasuraman, Zeithaml et Berry ont engagé durant les années 80 un ambitieux programme de recherche sur la qualité de service.

En effet ils ont développé en 1985 le SERVQUAL (service-qualité), un outil permettant d'opérationnaliser la mesure de la qualité de service et d'en trouver des indicateurs.

La qualité perçue résulte d'une comparaison entre ce qui est perçu et la performance attendue, ce programme a été raffiné en cinq dimensions que sont :

v" la fiabilité (la capacité à réaliser le service promis en toute confiance et de manière précise);

v" la serviabilité (la bonne volonté à répondre aux consommateurs et offrir un service prompt);

v" l'assurance (la compétence et la courtoisie des employés ainsi que leur capacité à inspirer confiance);

v" les éléments tangibles (les installations physiques, les équipements et l'apparence du personnel); l'empathie (la prise en considération l'attention individualisée que l'entreprise accorde à ses consommateurs).

21 P., Kotler, Dubois B., Marketing Management, Paris 1997⁹, p. 21.

22 Ibidem, p. 21.

Figure 1: Concept de qualité de service de Parasuraman, Zeitham et Berry

Source : A., Parasuraman, V., Zeitham et L., Berry, A Conceptual Model of Service Quality and its Implication for Future Research", Marketing Institute Research Program. Report No. 84-106, août 1984, tiré de M., Llanglois, Qualité des services et leadership dans la distribution, Revue TEOROS. U.Q.A.M., Montréal, Vol. 9. n^o 3.

Commentaire : La relation entre un client et l'entreprise s'effectue dans la manière que cette dernière arrive à satisfaire les besoins personnels du client. L'expérience vécue par le client l'influence dans ses échanges bouche à oreille qui attire d'autres clients et l'empathie (GAP 5). Mais du côté de l'entreprise, elle doit s'assurer que ses devoirs envers le client ont été convaincants c.-à-d. la fiabilité (GAP 1), la serviabilité (GAP 2), l'assurance (GAP 3) et les éléments tangibles (GAP 4).

1.2.5.2. École nordique : le modèle de Grönroos

En 1990, Grönroos²³, en se basant sur les travaux de Swan et Combs réalisés en 1976²⁴, identifia deux dimensions de la qualité de service à savoir la qualité technique et la qualité fonctionnelle : la qualité technique (ce que le client reçoit, directement liée au contenu); la qualité fonctionnelle (le comment du service, fondé sur le jugement du consommateur) et l'image de l'entreprise²⁵.

Figure 2: Concept de qualité de Grönroos

Source : C. Grönroos, Strategic Management and Marketing in the Service Sector, Marketing Science Institute, Cambridge, Mass., 1983, tiré de M., Llanglois, Qualité des services et leadership dans la distribution, Revue TEOROS. U.Q.A.M., Montréal, Vol. 9. n^o 3, nov. 1990, p.8.

Commentaire : Ce que le client reçoit, directement liée au contenu et le comment du service, fondé sur le jugement du consommateur défini l'image de l'entreprise et sa perception ultérieure.

23 C., Gönroos, Service Management and Marketing-Managing the Moments of Truth in Service Competition, 1990.

24 A.W.,Combs, A.C., Richards, & F., Richards, Perceptual psychology. A humanistic approach to the study of persons. New York: Harper & Row, 1976.

25 Cité par V., Malleret, Les systèmes de mesure de la qualité dans les entreprises de service, Cahier de Recherche du Groupe HEC. 1998.

1.2.5.3. Interprétation de ces modèles et le modèle retenu

Tandis que son comportement devant le client constitue la qualité fonctionnelle. La qualité fonctionnelle est prépondérante dans le processus de perception de la qualité globale. Autrement dit la qualité fonctionnelle est souvent plus importante que la qualité technique dans la détermination de la qualité perçue. Cependant, ces deux qualités ne sont pas indépendantes, une bonne qualité fonctionnelle peut faire oublier dans certains cas les problèmes temporaires de la qualité technique.

Figure 3: Modèle conceptuel retenu

Source : A. Parasuraman, V., Zeitham et L., Berry, A Multiplicateur Scale for Measuring Customer Perception of Service Quality, Marketing Science Institute, Cambridge, 1986.

Commentaire : Il est important de pouvoir ajuster les attentes des clients. La qualité fonctionnelle est souvent plus importante que la qualité technique dans la détermination de la qualité perçue. Ainsi, nous adhérons au modèle conceptuel suivant de par sa simplicité de compréhension et d'application.

1.2.6. Satisfaction, un concept proche de la qualité de service
La satisfaction est «un terme complexe et un concept difficile»26.

En fait, pour la perspective transactionnelle, la satisfaction est un état postérieur et inhérent à une transaction spécifique et bornée dans le temps qui peut être définie comme étant «un jugement évaluatif post achat immédiat ou une réaction affective à la transaction avec la firme la plus récent »²⁷.

Tandis que dans la perspective relationnelle elle est considérée comme le niveau des satisfactions cumulées consécutives à plusieurs expériences de consommation d'un objet (produit ou service).

Il s'agit «d'une évaluation globale continue de l'aptitude de l'entreprise ou de la marque à fournir les bénéfices recherchés par le client»²⁸.

1.2.7. Importance de la fidélisation des clients

Pour Anne M. Schüller, experte à la pointe du marketing de fidélisation, la fidélisation des clients sera le plus grand challenge des entreprises à l'avenir.

Elle dit à ce sujet : «Quand l'offre s'élargit et s'enrichit sans cesse, les clients sont de moins en moins loyaux; il est donc toujours plus important de conserver et de soigner ceux que l'on a déjà acquis»²⁹.

Nous constatons que si nous voulons gagner le maximum d'argent, il nous faut savoir retenir et fidéliser notre clientèle.

26 J.A., Czepiel, et L.J., Rosenberg, The study of consumer satisfaction : addressing the so what question, in Hunt, H.K. (dir.). Conceptualization and Measurement of Consumer Satisfaction and Dissatisfaction, 1977.

27 E. Garbarino, M. Johnson, «The different roles of Satisfaction,Trust and Commitment in Consumer Relationship», in Journal of Marketing 1999.

28 Ngobo, Les standards de comparaison et la gestion de la satisfaction des clients, Décisions Marketing 1998.

29 A. M. Schüller, Zukunftstrend Kundenloyalität (Comment enfin obtenir du succès grâce à des clients fidèles), 2004, Editions Business-Village ; sur www.businessvillage.de, consulté le 22 Aout 2011.

CHAPITRE II : PRÉSENTATION DU CPNDF ET CADRE MÉTHODOLOGIQUE

Le deuxième chapitre passe en revue le cadre méthodologique de notre étude et fait une brève présentation du milieu d'étude.

2.1. PRÉSENTATION DU CPNDF30

Cette première partie du troisième chapitre veut cerner et comprendre le milieu qui constitue le cas de notre étude qui offre les services de logement, de restaurant-bar, des salles de conférences, un Café Internet, un Camping site, de lieux de récollection, retraites et formation pastorales, une mini-papeterie et des objets d'art. Il reste toute fois en compétition avec d'autres entreprises de ce type, à titre d'exemple : Gorilla Nest Lodge, Golf Resort; Hôtel Sainte Anne, Home d'Accueil Moderne, Hôtel Muhabura, Hôtel Urumuli, Kinigi Guest House, La Palme Hôtel, Ubumwe Hôtel, Virunga Lodge, Volcanoes, Ishema Hotel, Home Inn, etc³¹.

2.1.1. Situation géographique

Le CPNDF se trouve dans le District de Musanze dans la Province du Nord. Il est situé tout près de la Paroisse Cathédrale de Ruhengeri, cerné par un Sanctuaire Notre Dame de Fatima sur la route tout près du virage KINIGI sur la route MUSANZE-CYANIKA, à 700m de la ville de Musanze en face du Stade UBWOROHERANE de Musanze, à 13 km du Parc National des Volcans.

2.1.2. Bâtiments du CPNDF32

Ce centre abrite de trois bâtiments : le premier en étage avec ses annexes (inauguré le 01 juillet 2004 par son Excellence Monseigneur Kizito BAHUJIMIHIGO, Évêque du Diocèse de Ruhengeri d'alors) comprend 8 chambres d'appartements (avec Internet, téléphone et télévision satellitaire), 14 chambres moyennes, 13 chambres simples, 3 des salles de conférence avec une capacité d'accueil respectivement de 30, 50 et100 personnes, un cyber café, un restaurant, une cave, une cuisine, une buanderie, des bureaux du personnel, un dortoir à 4 lits simples, une

30 CPNDF, Statistiques 2011.

31 http://www.rwandasafarisguide.com/rwanda-hotels/ruhengeri-hotels, visité le 28 Octobre 2011.

32 Annexe n^o 7 : Bâtiments du CPNDF.

chambre double de 4 lits et un vestiaire. Le second bâtiment a été inauguré le 14/05/2006 et peut loger 192 personnes et comprend 12 dortoirs de 16 lits chacun, des salles de conférence avec une capacité d'accueil de 200 personnes et une autre salle de 20 personnes, une salle à manger de 100 personnes, un oratoire, une cuisine, une sacristie du sanctuaire Marial, une salle de boutique du sanctuaire, une salle de magasin, des magasins pour boissons et pour des aliments, un dortoir du personnel, le bureau du chef du personnel et le bureau du Directeur du CPNDF. Le troisième bâtiment était un ancien orphelinat ou Home Notre Dame de Fatima. Il a été annexé au CPNDF au mois de mars 2006, il peut loger 65 personnes avec une salle pouvant accueillir 100 personnes et une partie de la cuisine.

2.1.3. Le personnel du CPNDF

Le personnel du CPNDF³³ est composé de 61 agents dont 22 de sexe féminin répartis en 5 différents services de la façon suivante :

Tableau 1 : Organisation du personnel selon les services

Service offerts	Nombre d'agents
Direction	3
Gestion	7
Réception	10
Restaurant et Bar	11
Gouvernance	20
Cuisine	10
Total	61

Source : Notre enquête, Décembre 2011

Le personnel du CPNDF est composé de 61 agents dont 22 de sexe féminin répartis en 5 différents services de la façon suivante : 3 agents affectés à la direction, 7 à la gestion, 10 à la réception, 11 au restaurant- bar, 20 à la gouvernance (chambres) et 10 dans la cuisine.

Selon les données recueillies lors de notre entretien avec le chef du personnel du CPNDF, cette
entreprise ne cesse de se perfectionner de jour en jour. Non seulement le personnel bénéficie de

33 Voir Annexe 6 sur l'Organigramme du CPNDF.

19 facilités de formation par des techniciens d 'ailleurs. Parmi les employés, un climat de mutualité est promu pour favoriser une bonne entente et une aide mutuelle constante.

2.1.4. Les performances du CPNDF entre 2008 - 2010 : courbe d'évolution de la clientèle comme miroir du service de qualité

Le CPNDF étant une institution financière privée, les chiffres représentés dans les figures suivantes ne sont pas très exacts, mais ils ont été pris avec une ce rtaine estimation qui s'arrondit d'une manière sérieuse aux vrais chiffres.

2008
2009
2010

140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0

	Clients européens Clients locaux Total

Graphique 1 : Évolution de la clientèle du CPNDF entre 2008 -2010

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

Le diagramme ci-

dessus montre que le nombre de

clients augmente d'une année à l'autre, ce qui laisse entendre que l'entreprise rencontre du succès auprès de ses clients. Ceci est attesté par les chiffres estimatifs fournis par le service de comptabilité du CPNDF en termes de revenus annuels durant ces trois dernières années qui font objet de notre étude. La figure ci-dessous montre la courbe d'évolution des entrées du CPNDF.

Année 2010: 27 millions (frw)

Année 2009 : 12 millions (frw)
Année 2008 : 10 millions

(frw)

Figure 4 : Pyramide d'évolution en termes d'entrées en frw du CPNDF entre 2008-2010 Source : Notre enquête, Décembre 2011.

2.2. CADRE MÉTHODOLOGIQUE

Le cadre méthodologique met en exergue les techniques de collectes des données, les méthodes d'analyse des résultats et le choix de la population d'étude.

2.2.1. Méthodes

Nous avons choisi quelques méthodes pour traiter nos données. Selon GRAWITZ les méthodes comme «un ensemble concerté d'opération mise en oeuvre pour atteindre un ou plusieurs objectifs»³⁴ ou comme «(...) un ensemble de règles ou de procédés pour atteindre dans les meilleurs conditions un objectif» ³⁵ . Ces méthodes sont donc les suivantes : la méthode analytique, la méthode synthétique et la méthode statistique.

2.2.1.1. Méthode analytique

Nous avons suivi les conseils de GUIDERE dans le choix de cette méthodologie, pour l'auteur cette méthode permet «d'analyser les éléments constitutifs d'un tout en ses éléments essentiels, afin d'en saisir les rapports et de donner un schéma général de l'ensemble»³⁶. Cette méthode nous a permis de faire une analyse de toutes les données recueillies sur terrain via le questionnaire, l'interview et l'observation participative.

2.2.1.2. Méthode statistique

Utile pour la manipulation des variables, dans la présentation des informations en pourcentage figurant dans les tableaux. Comme le dit GRAWITZ, elle est un «ensemble de procédures tendant à une évaluation numérique et une analyse de données permettant un certain type de description de leurs caractéristiques et élaboration ou vérification d'hypothèses»³⁷. Nous avons fait recours à cette méthode pour donner une vision statistique des données et information éparpillée dans notre questionnaire.

34 M., GRAWITZ, Méthodes des sciences sociales, Paris, Dalloz, 1979, 344

35 M., GRAWITZ, Lexique des Sciences Sociales, 7^ème éd. Dalloz, Paris, 2000, p.275

36 M., GUIDERE, « Les méthodes d'analyse » sur http://www.google.com, visité le 21 Décembre 2011.

37 M., GRAWITZ, Lexique des sciences sociales, éd. Dalloz, Paris, 2004, p. 382.

2.2.1.3. Méthode synthétique

Selon GRAWITZ, M. «La méthode synthétique s'agit d'une opération allant du simple au complexe, cette méthode construit une totalité à partir de ses éléments»³⁸. Elle nous a été nécessaire afin de globaliser les informations et données recueillies dans un ensemble cohérent.

2.2.2. Techniques de collecte des données

Afin de pouvoir mener notre recherche avec succès, nous avons voulu faire recours aux techniques suivantes dans la collecte d'information pour atteindre les objectifs de notre travail et répondre aux questions de recherche :

2.2.2.1. Documentation

Se basant sur les clarifications apportées DEKETELE, J.M. et son collaborateur ³⁹ sur l'importance de cette technique, nous avons essayé d'explore la littérature scientifique relative à l'objet de notre, c'est d'ailleurs l'une des techniques qui ont fait leur place dans la recherche scientifique comme l'affirme ALBARELLO, il dit : «La technique documentaire est l'art de rassembler les matériaux nécessaire pour effectuer le travail scientifique»⁴⁰. Ainsi, nous avons consulté d'innombrables travaux relatifs au sujet de notre recherche c.-à-d. des ouvrages généraux, et surtout des brochures et autres publications trouvées sur le web surtout dans l'élaboration du premier chapitre.

2.2.2.2. L'enquête par questionnaire

Comme nous l'avons déjà mentionné dans l'introduction, le questionnaire est «Le moyen de communication essentiel entre l'enquêteur et l'enquêté. Il est l'outil par lequel le double but de l'interview doit être atteint : d'une part motiver, inciter l'enquêté à parler, d'autre part obtenir les informations adéquates pour l'enquête»⁴¹.

38 M., GRAWITZ, op.cit, p.293

39 J.M., DEKETELE, Y., ROEGIERS, Méthodes du recueil d'information : fondement des techniques d'observation,du questionnaire,d'interview et d'études des documents, De Boeck Université, Bruxelles, 1996.

40 L., ALBARELLO, et al, Pratique et Méthodes de recherche en sciences sociales, éd. Armand Colin, Paris, 1995, p.20.

41 M., GRAWITZ, op.cit., 2001 :676,

Les auteurs s'accordent pour préciser que la confection du questionnaire ne doit pas se faire comme une liste de questions, ainsi éclairée par R. MUCCHIELLI, R. cité par FUNDI qui dit ceci : «Le questionnaire ne doit pas être considéré comme une liste de questions. La réponse recherchée est idéalement celle qui, à travers la subjectivité des individus et même à l'insu de leur conscience réfléchie, exprime directement ou indirectement le phénomène que l'on veut connaître»⁴² , notre questionnaire était composé par des questions fermées, des questions ouvertes et semi-ouvertes et des questions à l'éventail des réponses.

Notre questionnaire comprend deux modèles. Chacun est précédé par une série de 6 questions sur l'identification : le premier modèle comprend 11 questions réservées aux employés du CPNDF et le deuxième modèle est composé de 11 questions aux clients du CPNDF. L'ossature de notre questionnaire était divisée en quatre parties : l'identification des enquêtés, la typologie de la clientèle, l'appréciation de la qualité des services ainsi que les suggestions d'amélioration de ces services pour la fidélisation de la clientèle.

La rédaction du questionnaire s'est faite en trois langues : le français⁴³, l'anglais ⁴⁴ et le kinyarwanda ⁴⁵ . A chaque question ouverte ou semi-ouverte nous avons laissé une place raisonnablement suffisante pour permettre la liberté aux répondants de fournir des points de vue personnels.

2.2.2.3. L'interview

Dans le but d'apporter quelques précisions recueillies par notre questionnaire, nous recouru à la technique d'interview, considéré comme «un procédé d'investigation scientifique, utilisant un processus de communication verbale, pour recueillir des informations, en rapport avec les objectifs poursuivis»⁴⁶.

42 F., FUNDI, Politique d'intervention de l'Etat dans la gestion de l'espace rural du Rwanda, une voie au développement rural durable, Butare, UNR 2001, p.53

43 Annexe n^o1 : Questionnaire destiné aux employés et aux clients rédigé en Français.

44 Annexe n^o2 : Questionnaire destiné aux employés et aux clients rédigé en Anglais.

45 Annexe n^o3 : Questionnaire destiné aux employés et aux clients rédigé en Kinyarwanda.

46 C., SELLTIZ, Les méthodes de recherche en sciences sociales, Montréal, HRW, 2003, p.45.

Un guide d'entretien avec la Direction du CPNDF⁴⁷ s'est focalisé sur les traits suivants : l'interprétation de la courbe de la fréquentation du CPNDF par des clients étrangers et locaux entre 2008-2010 ; l'opinion du Manager de la qualité de service durant la période entre 2008- 2010 ; la spécialité qui fait la différence des autres maisons d'accueil et d'hôtellerie ; les efforts entrepris pour fidéliser vos clients ; les moyens de reconnaître les griefs et les réclamations des clients ; la participation des employés dans l'accueil des clients dans la stratégie de marketing du CPNDF ; les projections en termes de service de qualité pour le futur et les conseils à proposer aux jeunes entrepreneurs qui veulent commencer et entretenir une entreprise sur l'amélioration de la qualité du service aux clients.

2.2.2.4. Observation

Cette technique nous a permis personnellement d'être imprégnés par la matière qui fait objet de notre étude. Comme le dit Mulumbati, notre observation a été une technique importante pour assurer un contact direct de l'enquêteur avec le terrain⁴⁸. Personnellement, nous avons voulu nous mettre en contact avec le milieu de notre étude, car cette technique exige un contact de l'enquêteur avec le terrain⁴⁹. Pendant un bon bout de temps, nous avons passé dans différents services qui sont en contact régulier avec les clients du CPNDF pour nous rendre compte des services leur offerts.

Nous nous sommes entretenues avec le Directeur du CPNDF et le Chef du Personnel. Par trois fois, avec les amis, nous avons visité le CPNDF, nous avons essayé d'observer le comportement des employés, en jouant aux clients insatisfaits, nerveux, etc. En tout, à chacune de nos visites de recherche, qui se sont résumées en cinq visites en tout, pendant cinq mois successives dans la collecte des informations, depuis le mois de Mai 2011 jusqu'au mois de Décembre 2011. Avec les fêtes de fin d'année 2011, nous sommes intéressées aux journées du week-end c.-à-d. de vendredi à dimanche (du 23-25 décembre et du 30/12/2011 au 1/1/2012), chaque jours pour recueillir les réponses à notre questionnaire, nous avons profité aussi pour jeter un coup d'oeil à ce qui se fait en termes de qualité de service au CPNDF.

47 Voir l'Annexe n^o 4 : Guide d'entretien destiné à la Direction du CPNDF.

48 MULUMBATI, N. Manuel de sociologie générale, éd., Africa, 1977, p.27.

49 M., GRAWITZ, Méthodes des sciences sociales, 1^ère éd., Dalloz, Paris, 2001, p. 33.

2.2.3. Choix des répondants : population d'étude et échantillonnage

D'après BRÉMOND, J. et son collègue, l'échantillon est «un sous ensemble de la population étudiée, prélevé de façon à conserver les caractéristiques principales de celle-ci (âge, sexe, niveau d'études etc.)»⁵⁰.

Plus généralement, il s'agit d'un modèle réduit de la population étudiée. Le concept de «population» désigne selon GRAWITZ, «un ensemble dont les éléments sont choisis parce qu'ils possèdent tous les mêmes propriétés et qui sont de même nature»⁵¹, ou «un ensemble des éléments, personnes, groupes, objets d'étude, évènements, définis en extension ou exhaustivement»⁵².

Concernant la population de notre étude, il est à signaler que notre étude s'est intéressée aux consommateurs et au personnel du CPNDF.

Tenant compte du nombre élevé de cette population de notre étude, des contraintes matérielles et financières, il nous a fallu prendre un petit nombre qui constitue notre échantillon.

Pour répondre à la complexité de ces relations entre la typologie des clients et à la diversité de la clientèle et du staff du CPNDF, nous avons suivis les conseils des auteurs GHIGLIOW, R. et MATALON, B. qui disent ceci à ce propos «se poser le problème de représentativité en soi et vouloir à tout prix un échantillon représentatif, c'est s'imposer une contrainte difficile et surtout inutile. À la notion de la représentativité, il faut substituer une notion plus large, celle d'adéquation aux buts poursuivis⁵³».

La seule technique capable de résoudre notre inquiétude a été celle proposée par un auteur de
renom Alain BOUCHARD qui stipule qu'à une population infinie, c'est-à-dire une population

50 Op. cit., p. 20.

51 M. GRAWITZ, Méthodes des Sciences sociales, Dalloz, Paris, 1979p. 497.

52 J. Brémond et A. Geledan, Op.cit, 2002, p.20.

53 R.Ghigliow et B. Matalon cités par R. Bakamibungo Nyinawabega, La contribution de l'INES-Ruhengeri au développement socio-économique du district de Musanze de 2003 à 2008, Mémoire de licence, Faculté des sciences économiques, sociales et de gestion, Musanze, 2009, p. 46 (inédit).

supérieure à 1.000.000 d'individus, on prend seulement 96 étant donné une marge d'erreur de 10%.

Mais, quand cette population est inférieure à 1.000.000 d'individus, on utilise l'échantillon corrigé⁵⁴. La formule se fait de la façon suivante :

N.n

Nc = N.c = échantillon corrigé, N = population, n = échantillon

N+n

Selon les statistiques de l'entreprise, nous pouvons estimer la moyenne de la clientèle ainsi : 397 clients par jour soit 2779 clients par semaine soit 11116 par mois soit 133392 clients par an et 400176 clients sur trois ans qui font la limite temporelle de notre étude (c.-à-d. de 2008 à 2010).

Ce chiffre étant nettement inférieur à 1.000.000 d'individus, il nous faut appliquer la formule de BOUCHARD de la manière suivante :

Nc=400176*96/400176+96= 96

Concernant les employés dudit Centre, nous avons choisi 34 personnes, tout en mettant l'accent sur les personnes qui connaissent la réalité de l'entreprise compte tenu des postes qu'ils occupent et sur leur degré d'ancienneté.

L'échantillon total est donc de 130 personnes.

54 A. Bouchard cité par F. Ahishakiye, Analyse de la qualité des services rendus à la population par une Entreprise Publique de Transport des Personnes en commun en Province du Nord : cas de l'ONATRACOM, Agence de Musanze, Mémoire de Licence, Faculté des Sciences Economiques, Sociales et de Gestion, Musanze, Mai 2009, p. 43 (inédit).

CHAPITRE III : PRÉSENTATION, ANALYSE,

INTERPRÉTIONS DES RÉSULTATS ET VÉRIFICATION DES HYPOTHÈSES

Cette troisième partie de notre travail présente les données et interprète les résultats de notre recherche, la seconde section de cette partie applique nos résultats aux hypothèses de notre recherche. Il s'agit donc ici de faire une présentation et une démonstration de l'incidence du concept service de qualité sur la fidélité de la clientèle. Nous allons recourir ici à notre grille de dépouillement⁵⁵.

3.1. PRÉSENTATION, ANALYSE ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS

Le questionnaire établi a été récupéré et dépouillé et, il nous a fourni les résultats qui sont exposés et interprétés dans ces tableaux qui suivent.

3.1.1. Résultats auprès des employés

Comme il a été mentionné à plusieurs reprises, notre questionnaire a été présenté à deux catégories d'individus : les employés et les clients du CPNDF. Ici nous fournissons les résultats obtenus auprès des employés.

3.3.1.1. Identification de nos répondants

Avant d'aborder des questions spécifiquement en rapport avec le sujet de notre recherche, nous avons d'abord identifié nos répondants. Cette identification va déterminer la fiabilité et la pertinence de nos résultats à partir de ces facteurs psycho-socioculturels : la compétence des employés, le niveau d'éducation, la diversité de nos réponses, etc.

i. Age des employés enquêtés

Le tableau suivant présente bien les différents groupes d'âge de nos enquêtes. Tableau 2: Age des employés enquêtés

Age des répondants	Effectif		%	Entre 20-30 ans
17	50.00		Entre 31-40 ans
14	41.18		Entre 41-50 ans
3	8.82		Total
34	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

Sur un effectif de 34 employés le groupe d'âge le plus représentatif est celui dont l'âge se situe entre 20-30 ans avec un pourcentage de 50.00%, en seconde position vient le groupe d'employés dont l'âge se situe entre 31-40 ans avec 41.18%. Sans pour autant négliger l'apport très sage des personnes d'âge mûr dans l'administration et la gestion, le tableau montre que les employés du CPNDF se distribuent d'une manière qui, plus ou moins garantit une bonne qualité de service car, depuis toujours, les services d'hôtellerie ont eu besoin d'un personnel jeune, vigoureux et habile.

ii. État civil des employés enquêtés

Le tableau suivant montre la distribution de nos enquêtés selon leur état civil. Tableau 3 : État civil des employés enquêtés

État civil	Effectif	%
Célibataire	19	55.88
Marié (e)	14	41.18
Veuf (veuve)	1	2.94
Total	34	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

élevé des employés sans beaucoup de charges familiaux, arrive à profiter de la disponibilité de cette jeunesse.

iii. Genre des employés enquêtés

Le tableau qui suit montre la distribution des employés enquêtés selon leur genre. Tableau 4: Genre des employés enquêtés

Genre	Effectif		%	Féminin
18	52.94		Masculin
16	47.06		Total
34	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

Ce nombre important des employés de sexe féminin laisse supposer que la CPNDF reconnait la place importante qu'occupe la femme dans le marketing, un rôle d'apporter plus de gaieté et de charme auprès de la clientèle. Le CPNDF contribue aussi dans l'amélioration des conditions de vie de la femme.

iv. Niveau d'études des employés enquêtés

Le tableau qui suit montre le niveau d'études des employés enquêtés. Tableau 5 : Niveau d'études des employés enquêtés

Niveau d'études	Effectif	%
Études secondaires complètes	17	50.00
Études supérieures complètes	8	23.53
Études supérieures incomplètes	5	14.71
Études secondaires incomplètes	3	8.82
Études primaires complètes	1	2.94
Total	34	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

ont une formation universitaire complète avec 23.53%, puis ceux qui ont une formation supérieure incomplète ou en cours avec un taux de 14.47%. Un tableau qui montre que l'entreprise qui fait l'objet de notre étude emploie une moitié du personnel de formation secondaire, ce qui peut avoir des incidences fâcheuses sur les performances de son personnel.

v. Appartenance religieuse des employés enquêtés

Le tableau ci-dessous définit la distribution des employés selon leur appartenance religieuse. Tableau 6: Appartenance religieuse des employés enquêtés

Appartenance religieuse	Effectif		%	Catholique
28	82.35		Autres Églises Chrétiennes
6	17.65		Total
34	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

Nous constatons que les employés de religion catholique sont les plus représentatifs avec un taux de 82.35% et les employés des autres religions chrétiennes sont de 17.65%. Cela montre que le CPNDF n'est pas une entreprise qui fait distinction de religion dans le recrutement de son personnel.

vi. Nationalité des employés enquêtés

Le tableau qui sui montre la distribution des employés selon leur nationalité. Tableau 7 : Nationalité des employés enquêtés

Nationalité	Effectif	%
Rwandaise	34	100.00
Total	34	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

Sur la totalité des employés enquêtés, tous étaient de nationalité rwandaise. En termes d'ouverture aux autres cultures et modes de vie des autres horizons, l'entreprise manque cruellement d'initiative.

3.3.1.2. Avis des employés sur leur service et sur la fidélité des clients

Cette partie d'enquête tente d'entrer dans le vif du sujet de notre étude, en explorant les différentes questions posées pour circonscrire nos objectifs.

vii. Distribution des employés enquêtés selon le poste

Le tableau suivant montre la distribution des employés enquêtés selon le poste occupé. Tableau 8: Distribution des employés enquêtés selon le poste

Poste occupé	Effectif	%
Restaurant - Bar	11	32.35
Réception	7	20.59
Gouvernance	6	17.65
Gestion	4	11.76
Direction	3	8.82
Cuisine	3	8.82
Total	34	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011

Ce tableau montre que sur 34 employés enquêtés, 32.35% occupent le poste de serveur du restaurant-bar, 20.59% sont affectés à la réception, 17.65% affectés à la gouvernance (administration des chambres), 11.76% au poste de gestion et 8.82% respectivement répartis aux tâches de direction et de cuisine.

Nous constatons que le nombre de clients qui va en augmentant d'une année à une autre comme le montre le graphique n^o 1, le nombre des employés reste très insuffisant pour répondre au besoin de satisfaire toute cette clientèle.

viii. Langues d'expression des employés enquêtés

Le tableau suivant montre la distribution des employés enquêtés selon le poste occupé. Tableau 9 : Langues d'expression des employés enquêtés

Langues étrangères	Effectif		%	Français
20	58.82		Français, Anglais et Swahili
7	20.59		Français et Anglais
4	11.76		Swahili
3	8.82		Total
34	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

Le tableau montre que sur 34 employés enquêtés, 58.82% peuvent s'exprimer uniquement en Français comme langue étrangère, 20.59% peuvent s'exprimer en Français, en Anglais et en Swahili, 11.76% en Français et en Anglais et 8.82% en Swahili. Sans pour autant vouloir juger la qualité d'expression dans ces langues étrangères, nous constatons que le Français reste majoritaire dans les employés, alors que le tableau 25 montre que les clients qui s'expriment en langue étrangères sont majoritaire en Anglais.

ix. Connaissances de leurs exigences et attributions des employés enquêtés

Le tableau suivant met en exergue jugement des connaissances des exigences et des attributions par les employés eux-mêmes.

Tableau 10 : Connaissance de leurs exigences et des attributions des employés enquêtés

Connaissance sur les attributions	Effectif	%
Suffisamment	16	47.06
Abstention	14	41.18
Vaguement	4	11.76
Total	34	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

connaissent leurs attributions d'une manière vague. Si le taux de ceux qui savent bien les charges qui leur incombent, le taux de 41.18% des absentions conjugué au taux de 11.76% de ceux qui ont une vague connaissance des attributions, indique que quelques employés sont là pour chercher un moyen de gagner leur vie quelque soit le genre de boulot, ce qui a un impact négatif sur la qualité de service donné et sur la stabilité du personnel.

x. Satisfaction des employés enquêtés sur leur poste

Nous avons ici deux tableaux dont l'un montre l'appréciation des employés enquêtés sur leur poste et le second tableau montre les raisons d'insatisfaction des employés enquêtés.

Tableau 11 : Satisfaction des employés enquêtés sur leur poste

Appréciation du poste	Effectif	%
Satisfaits	22	64.71
Insatisfaits	12	35.29
Total	34	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

L'enquête nous montre que 64.71% de nos répondants sont satisfaits par le poste qu'ils occupent et 35.29% insatisfaits. Le tableau suivant montre l'échelle des causes d'insatisfaction.

Tableau 12 : Raisons d'insatisfaction

Raisons d'insatisfaction	Effectif	%
Salaire insuffisant	6	50.00
Travail épuisant	3	25.00
Je ne suis pas dans mon domaine	2	16.67
Mon contract est à durée déterminée	1	8.33
Total	12	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

Sur 12 employés insatisfaits, le salaire insuffisant occupe la première place avec 50.00%, mais d'autres raisons traduisent les causes d'insatisfaction des employés dont : un travail épuisant avec 25.00%, le fait de ne pas se sentir à l'aise dans ses souliers avec 16.67% et aussi la durée déterminée du contrat d'emploi avec 8.33% des enquêtés. Toutes ces causes d'insatisfactions

peuvent influer sur le service de qualité, la stabilité des employés et du coup fidélité de la clientèle.

xi. Type de clients selon les employés enquêtés

Le tableau qui suit, montre le type de la clientèle selon les employés enquêtés. Tableau 13 : Type de clients selon les employés enquêtés

Types de clients	Effectif	%
En groupe	10	29.41
Des habitués	8	23.53
Des clients de passage	6	17.65
Des européens	5	14.71
Des clients occasionnels	3	8.82
Des africains	1	2.94
En couple	1	2.94
Total	34	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

Selon 34 employés enquêtés, sur une échelle régressive la clientèle se distribue ainsi : celle de groupe avec 29.41%, un signe d'une grande capacité d'accueil, les habitués avec 23.53%,un signe d'attachement et de fidélité de la clientèle, les clients de passage avec 17.65%, les européens avec14.71%, les clients occasionnels avec 8.82%, les autres africains avec 2.94% et les clients de couple avec 2.94%.

L'entreprise ne devrait pas se laisser séduire par l'affluence et la fidélité actuelle de sa clientèle : car le monde des affaires est un monde compétitif et perpétuellement concurrentiel, sinon le CPNDF devrait étendre son espace de travail en construisant d'autres édifices en étages.

xii. Jugements des employés enquêtés sur leur service

Le tableau suivant traduit le jugement des employés enquêtés sur leur service. Tableau 14 : Jugements des employés enquêtés sur leur service

Le service selon les répondants	Effectif	%
Excellente	14	41.18
Bonne	11	32.35
Suffisante	9	26.47
Total	34	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

Le tableau ci-haut montre le jugement qu'apportent nos employés enquêtés sur le service qu'ils apportent à la clientèle : le service est excellent avec 41.18% des enquêtés, bon avec 32.35% des enquêtés et suffisant avec 26.47% des enquêtés. Ces résultats seront confrontés aux jugements apportés par les clients sur la qualité de service du CPNDF dans le tableau 35.

xiii. Préférence des employés enquêtés dans l'accueil des clients

Le tableau qui suit montre la préférence des employés enquêtés dans l'accueil des clients. Tableau 15 : Préférence des employés enquêtés dans l'accueil des clients

Préférence d'accueil	Effectif	%
Des européens	12	35.29
Des habitués	9	26.47
Un groupe	6	17.65
Un couple	3	8.82
Des clients occasionnels	2	5.88
Des clients de passage	1	2.94
Des africains	1	2.94
Total	34	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

couples avec 8.82%, les clients occasionnels avec 5.88%, les clients de passage avec 2.94% et les africains avec 2.94% des enquêtés. Les employés enquêtés recevoir les européens parce qu'ils trouvent que ces derniers ne se compliquent pas, qu'ils sont plus ou moins ordonnés et programmés et non encombrants, ils savent leur préférences de nourriture et de boissons. Pour ce qui concerne les clients de groupes, les employés enquêtés trouvent que ceux-ci sont plus faciles à gérer de façon qu'une seule personne puisse gérer n'importe quel nombre de personnes.

xiv. Clients problématiques selon les employés enquêtés

Le tableau suivant montre les clients problématiques selon les employés enquêtés. Tableau 16 : Clients problématiques selon les employés enquêtés

Clients problématiques	Effectif	%
Des habitués	13	38.24
Un groupe	10	29.41
Des européens	5	14.71
Des clients occasionnels	3	8.82
Un couple	2	5.88
Des clients de passage	1	2.94
Total	34	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

Les européens sont les plus représentatif dans le choix des employés pendant l'accueil avec 35.29% sur 34 employés enquêtés, les clients en groupes avec 26.47%, les habitués avec 17.65%, le client de couples avec 8.82%, les clients occasionnels avec 5.88%, les clients de passage avec 2.94% et les africains avec 2.94% des enquêtés. Les employés enquêtés préfèrent de loin recevoir les européens parce qu'ils trouvent que ces derniers ne se compliquent pas, qu'ils sont plus ou moins ordonnés et programmés et non encombrants, ils savent leur préférences de nourriture et de boissons. Pour ce qui concerne les clients de groupes, les employés enquêtés trouvent que ceux-ci sont plus faciles à gérer de façon qu'une seule personne puisse gérer n'importe quel nombre de personnes.

xv. Réactions des employés enquêtés devant les clients qui s'énervent

Le tableau suivant montre les différents types de comportements et réactions des employés enquêtés en face de clients en situation d'énervement.

Tableau 17 : Réactions des employés enquêtés devant les clients qui s'énervent

Clients problématiques	Effectif	%
Essayer de lui parler pour lui faire revenir à la raison	12	35.29
Appeler le Manager	8	23.53
Céder aux caprices	5	14.71
Ignorer et se concentrer sur les autres clients	4	11.76
Écouter seulement	3	8.82
Montrer beaucoup d'humilité	1	2.94
Être convivial	1	2.94
Total	34	100

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

En face d'un client en situation d'énervement, les employés enquêtés ont des comportements qui s'échelonnent ainsi : essayer de lui parler pour lui faire revenir à la raison pour 35.29%, appeler le Manager pour 23.53% des enquêtés, céder aux caprices pour 14.71% des enquêtés, ignorer et se concentrer sur les autres clients pour 11.76%, écouter seulement pour 8.82% des enquêtés, montrer beaucoup d'humilité pour 2.94% des enquêtés et être convivial pour 2.94% des enquêtés.

À partir des résultats obtenus, les employés enquêtés témoigne d'une certaine grande responsabilité.

Sans se laisser abuser par les caprices de la clientèle, nous apprécions beaucoup le sérieux qu'ils émettent dans leur relation avec les clients, surtout quand ils essaient de parler à la clientèle sans toute fois recourir à d'autres méthodes.

xvi. Suggestions des employés pour fidéliser la clientèle

Le tableau 18 montre les suggestions formulées par les employés pour fidéliser la clientèle. Tableau 18 : Suggestions des employés pour fidéliser la clientèle

Suggestions pour la fidélisation	Effectif	%
Augmentation des salaires	13	38.24
Augmentation des employés	10	29.41
Formation continue des employés	9	26.47
Équipements modernes	2	5.88
Total	34	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

Les résultats de notre enquête montre que les employés enquêtés trouvent que les stratégies de fidéliser les clients devraient d'abord être centrées sur l'augmentation des salaires selon 38.24% des enquêtés, l'augmentation des employés selon 29.41% des enquêtés, la formation continue des employés selon 26.47% des enquêtés et l'achat des équipements modernes selon 5.88% des enquêtés.

Nous trouvons que les deux premières suggestions tiennent lieu de réclamations inhérentes à tout employé, mais nous déplorons que ce ne soit qu'un petit groupe d'employés qui ont pensé à la formation continue ou à l'achat des équipements modernes. Et bien, l'entreprise devrait penser à revoir le seuil des salaires, car pour fidéliser la clientèle, il faut aussi fidéliser ses employés.

3.1.2. Résultats auprès des clients

Nous venons d'analyser et d'interpréter les résultats obtenus auprès des employés. Dans cette présente section, nous fournissons les résultats obtenus auprès des clients car comme nous l'avons déjà mentionné, notre questionnaire a été présenté à deux catégories d'individus : les employés et les clients du CPNDF.

3.1.2.1. Identification de nos répondants

Le questionnaire adressé aux clients débute par une série de questions sur leur identification. Cette identification était basée sur des critères suivants : l'âge des répondants, leur genre, leur état civil, leur niveau d'étude, l'appartenance religieuse et la nationalité. Ainsi nous saurons déterminer la crédibilité et la pertinence de nos résultats à partir de ces facteurs psychosocioculturels : la compétence des clients, le niveau d'éducation, la diversité de nos réponses, etc.

i. Âge des employés enquêtés

Le tableau suivant présente bien les différents groupes d'âge de nos enquêtes. Tableau 19 : Âge des clients

Age	Effectif	%
entre 31-40 ans	41	42.71
entre 41-50 ans	30	31.25
plus de 50 ans	15	15.63
entre 20-30 ans	10	10.42
Total	96	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011

Sur un ordre régressif, les clients qui fréquentent le CPNDF se situent entre 31-40 ans avec un taux de 42.71% des enquêtés, ceux qui sont entre 41-50 ans avec un taux de 31.25% des enquêtés, ceux qui sont plus de 50 ans avec un taux de 15.63% des enquêtés et ceux qui sont entre 20-30 ans avec un taux de 10.42% des enquêtés.

Les deux premières catégories nous montrent que les réponses de nos clients enquêtés sont dignes de foi car nous présupposons qu'elles sont mûries d'expérience et d'acuité, en plus de cela nous trouvons que l'entreprise est fréquentée par des gens qui ont beaucoup d'argent et qu'il faut gérer et retenir.

ii. État civil des clients

Le tableau suivant présente les différents états civils des clients enquêtes. Tableau 20 : État civil des clients

État civil	Effectif	%
Marié(e)	34	35.42
Célibataire	27	28.13
Divorcé(e)	21	21.88
Veuf (veuve)	14	14.58
Total	96	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

Les résultats de notre enquêté montrent que le CPNDF est fréquenté par les marié(e)s avec un taux de 35.42% de nos répondants, les célibataires avec un taux de 28.13% de nos répondants, les divorcé(e)s avec un taux de 21.88% de nos répondants, les veufs ou veuves avec un taux de 14.58% de nos répondants. Aucun écart d'exclusion entre les différents états de vie de gens.

iii. Genre de la clientèle

Le tableau suivant présente genre de la clientèle des clients enquêtes. Tableau 21 : Genre de la clientèle

Genre	Effectif	%
Masculin	68	70.83
Féminin	28	29.17
Total	96	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

Les résultats de notre enquête montrent que les hommes fréquentent le CPNDF avec un taux de 70.83% de nos répondants et les femmes avec un taux de 29.17% de nos répondants. C'est une situation qui nous semble généralisée dans notre pays, les femmes ne sont pas tellement attirées par les hôtels, notre entreprise devrait chercher à orienter des recherches sur des stratégies d'attirer la femme au service offert par le CPNDF en diversifiant les produits et services.

iv. Niveau d'études de la clientèle

Le tableau suivant montre le niveau d'étude de la clientèle qui fréquente le CPNDF. Tableau 22 : Niveau d'études de la clientèle

Niveau d'études	Effectif	%
Études supérieures complètes	36	37.50
Études secondaires complètes	23	23.96
Études supérieures incomplètes	21	21.88
Études primaires complètes	10	10.42
Études secondaires incomplètes	4	4.17
Études primaires incomplètes	2	2.08
Total	96	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

Notre recherche nous a montré que, en considérant le niveau d'études de la clientèle ce sont ceux qui ont fait des études supérieures complètes sur un taux de 37.50% de nos répondants qui viennent en première position, puis ceux qui ont fait les études secondaires complètes sur un taux de 23.96% de nos répondants, les études supérieures incomplètes sur un taux de 21.88% de nos répondants, les études primaires complètes sur un taux de 10.42% de nos répondants, les études secondaires incomplètes sur un taux de 4.17% de nos répondants et les études primaires incomplètes sur un taux de 2.08% de nos répondants.

Les résultats obtenus ne sont pas surprenants.

Les services d'hôtel semblent exclurent une certaine catégorie de personnes c.-à.-d ceux qui ont un niveau excellent de revenus. Les deux dernières catégories ne peuvent pas se permettre les luxes d'hôtel.

v. Appartenance religieuse de la clientèle

Le tableau ci-dessous montre l'appartenance religieuse de la clientèle. Tableau 23 : Appartenance religieuse de la clientèle

Appartenance religieuses	Effectif		%	Catholique
61	63.54		Autres Églises Chrétiennes
29	30.21		Musulmans
6	6.25		Total
96	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011

Selon les résultats obtenus, la clientèle du CPNDF se distribue selon les taux suivants : les catholiques avec 63.54% des enquêtés, les chrétiens des autres Églises chrétiennes avec 30.21% des enquêtés et les musulmans avec 6.25% des enquêtés. Ces résultats nous montrent que le CPNDF n'est pas une institution exclusivement réservée aux seuls chrétiens catholiques même si sa connotation et son appartenance laisse entendre une certaine liaison avec l'Église Catholique, ce qui est vrai d'ailleurs.

vi. Nationalité de la clientèle

Le tableau suivant montre la distribution de la clientèle selon sa nationalité.

Tableau 24 : Nationalité de la clientèle

Nationalité	Effectif	%
Rwandaise	57	59.38
Autres pays d'Afrique	37	38.54
Autres Continents	2	2.08
Total	96	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011

Les clients de nationalité rwandaise sont les plus représentatifs sur un taux de 59.38% de tous les clients enquêtés, les clients des autres pays africains sont d'un pourcentage de 38.54 de tous les clients enquêtés et les clients qui viennent des autres continents avec 2.08% de toute la clientèle qui a répondu à notre questionnaire.

Ces données nous montrent que la clientèle d'origine européenne, américaine des continents autres que l'Afrique et qui, d'une manière ou d'une autre sont plus prisée et intéressante dans le domaine des affaires parce qu'elle apporte beaucoup d'argent et qui sont parmi ceux qui peuvent s'offrir le luxe d'hôtellerie, cette clientèle reste très médiocre en termes d'attraction et de fidélité au CPNDF. Le CPNDF devrait revoir sa stratégie d'attirer cette clientèle.

3.1.2.2. Avis des clients sur le service à la clientèle au CPNDF

Cette partie d'enquête tente d'entrer encore une fois, dans le vif du sujet de notre étude, en explorant les différentes questions posées pour circonscrire nos objectifs.

vii. Langue d'expression des clients

Le tableau suivant montre les résultats sur la langue d'expression de la clientèle. Tableau 25 : Langue d'expression des clients

Langue d'expression	Effectif	%
Kinyarwanda	57	59.38
Anglais	26	27.08
Français	11	11.46
Swahili	2	2.08
Total	96	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

Les clients interrogés disent qu'ils s'expriment en le Kinyarwanda avec 59.38% des clients enquêtés, en l'Anglais avec 27.08% des clients enquêtés, en Français avec 11.46% des clients enquêtés et en Swahili 2.08% des clients enquêtés. Confrontés aux résultats du tableau 9, les employés sont distribués selon ces taux : 58.82% des employés enquêtés peuvent s'exprimer uniquement en Français, 20.59% peuvent s'exprimer en Français, en Anglais et en Swahili,

11.76% en Français et en Anglais et 8.82% en Swahili. Nous constatons que le Français reste majoritaire dans les employés, alors que les résultats obtenus ici montrent que les clients qui s'expriment en langue étrangères sont majoritaire en Anglais.

Il y a donc un certain grand écart entre la langue d'expression des employés et celle des clients, ce qui peut avoir des influences néfastes sur la qualité de service et la fidélité de la clientèle.

viii. Type de client selon les clients enquêtés

Le tableau qui suit montre le type de clients selon la clientèle elle-même, ce qui nous donne l'image de la fidélité de la clientèle au CPNDF.

Tableau 26 : Type de client selon les clients enquêtés

Type de clients	Effectif		%	Habitués
60	62.50		Clients de passage
27	28.13		Clients occasionnels
9	9.38		Total
96	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

Le tableau ci-dessus montrent que le CPNDF est fréquenté de la manière suivante : les habitués avec 62.50% des clients enquêtés, les clients de passage avec 28.13% des clients enquêtés et les clients occasionnels avec 9.38% des clients enquêtés.

Ces sont là de bons résultats en terme de fidélité de la clientèle, nous remarquons que les clients habitués à la maison sont majoritaires, ce qui témoignent d'un grand estime des clients au CPNDF.

ix. Points d'attraction de la clientèle

Le tableau qui suit montre les produits et les services qui attirent les clients selon l'ordre de préférence.

Tableau 27 : Points d'attraction de la clientèle

Points d'attraction	Effectif	%
Le restaurant - Bar	45	46.88
Logement et chambres	27	28.13
Récollection et formation pastorales	17	17.71
Camping site	4	4.17
Le jardin	2	2.08
Café Internet	1	1.04
Total	96	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

Les résultats obtenus lors de notre enquête montrent que les produits et services qui attirent la clientèle se suivent ainsi : le restaurant - bar avec 46.88% des clients enquêtés, les logements et chambres avec 28.13% des clients enquêtés, le lieu de récollection et formation pastorales avec 17.71% des clients enquêtés, le camping site avec 4.17% des clients enquêtés, le jardin avec 2.08 et le Café Internet avec 1.04% des clients enquêtés. Le CPNDF devrait renforcer les efforts dans les services de restauration et du bar pour maintenir sa clientèle qui frise ce service.

x. Opinions de la clientèle sur les prix au CPNDF

Le tableau suivant montre les différentes opinions de la clientèle sur les prix au CPNDF.

Tableau 28 : Opinions de la clientèle sur les prix au CPNDF

Opinions sur les prix	Effectif	%
Raisonnables	34	35.42
Chers	27	28.13
Exorbitants	23	23.96
Bas	12	12.50
Total	96	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

que la clientèle du CPNDF ne se plaint du tout sur les prix des produits et services. En effet, 35.42% des clients enquêtés disent que les prix sont raisonnables, 28.13% des clients enquêtés disent que les prix sont chers et seulement 23.96% des clients enquêtés trouvent que les prix sont exorbitants.

Certainement qu'on ne peut pas manquer de clients qui disent que les prix sont bas 12.50% des clients enquêtés car nous devons considérer aussi d'autres paramètres comme les revenus de chacun des clients.

xi. Appréciation des clients sur l'accueil

Le tableau suivant, veut définir l'appréciation des clients sur l'accueil. Tableau 29 : Appréciation positive des clients sur l'accueil

Appréciation des clients sur l'accueil	Effectif	%
Oui	78	81.25
Non	18	18.75
Total	96	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011

Ces résultats montrent que la clientèle qui apporte une appréciation positive sur l'accueil est en tout point de vue majoritaire. En effet, 81.25% des clients enquêtés apprécient positivement l'accueil du CPNDF et 18.75% des clients enquêtés y apportent une appréciation négative.

Encore une fois, nous pouvons affirmer que le CPNDF trouve un avis favorable sur quelques traits qui font partie du service de qualité et qui peuvent influencer positivement la fidélité de la clientèle.

Étant intéressée particulièrement par ce facteurs tellement utiles pour notre recherche, les tableaux suivants montrent les raisons apportées à ces choix. Le CPNDF ne devrait en aucun cas oublier ces facteurs qui font le bonheur de ses clients.

Tableau 30 : Raisons d'appréciation positive de la clientèle sur l'accueil

Raisons d'appréciation positive	Effectif	%
Propreté des lieux et des employés	24	30.77
Rapidité d'accueil	12	15.38
Expression du visage	12	15.38
Sourire du personnel	11	14.10
Chaleur et l'ambiance du milieu	10	12.82
Écoute	9	11.54
Total	78	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011

En effet, 30.77% des 78 clients enquêtés apprécient positivement l'accueil de par la propreté des employés, 15.38% des 78 clients enquêtés apprécient positivement l'accueil de par la rapidité d'accueil qui les attire, 15.38% des 78 clients enquêtés apprécient positivement l'accueil de par l'expression du visage, 14.10% des 78 clients enquêtés à cause du sourire de tout le personnel, 12.82% des 78 clients enquêtés à cause de la chaleur et l'ambiance du milieu et 11.54% des 78 clients enquêtés à cause du niveau d'écoute du personnel.

Tableau 31 : Raisons d'appréciation négative de la clientèle sur l'accueil

Raisons d'appréciation négative	Effectif	%
Lenteur	5	27.78
Nonchalance	4	22.22
Mal organisé	2	11.11
Rustique	2	11.11
Absence de respect aux clients	2	11.11
Impolitesse	1	5.56
Saleté	1	5.56
Pas d'écoute aux clients	1	5.56
Total	18	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

Ces raisons sont les suivantes : 27.78% des 18 clients enquêtés qui apprécient négativement l'accueil trouvent les employés trop lents, 22.22 des 18 clients enquêtés qui apprécient négativement l'accueil trouvent que c'est la nonchalance des services qui handicapent l'accueil, par trois fois 11.11% des 18 clients enquêtés qui apprécient négativement l'accueil trouvent les employés mal organisés, rustiques et attestent un manque de respect aux clients et par trois fois encore, 5.56% des 18 clients enquêtés qui apprécient négativement l'accueil trouvent les employés sont impolis, sales et n'écoutent pas les clients.

Certainement, nous ne pouvons pas trouver toujours trouver une opinion favorable en tout point lorsqu'il s'agit de servir beaucoup de monde.

En effet, sur un total de 96 clients enquêtés, seulement 18 ont répondu qu'ils apprécient l'accueil du CPNDF avec une certaine suspicion. Certaines des raisons avancées sont similaires mais importantes car, même si le nombre de ceux qui n'apprécient pas n'est pas aussi important que celui des ceux qui apprécient positivement, il n'en demeure moins important d'y apporter une certaine attention. Les différentes raisons avancées tiennent lieu de points d'orgue qu'il faut en tout point corrigé pour le futur.

xii. Satisfaction des clients sur le service

Le tableau qui suit apporte une appréciation sur la satisfaction des clients sur le service du CPNDF.

Tableau 32 : Satisfaction des clients sur le service

Appréciation du service	Effectif	%
Satisfaits	78	81.25
Non satisfaits	18	18.75
Total	96	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

Les résultats obtenus présentent des similarités à ceux du tableau 29. En effet, 81.25% des clients enquêtés apprécient positivement le service du CPNDF et 18.75% des clients enquêtés y apportent une appréciation négative. Nous allons nous pencher sur les raisons dans les tableaux 33 et 34.

Comme le montre ce tableau 33, la stabilité des prix avec 15.38% des 78 clients enquêtés vient en première position, la qualité de service avec 11.54% pour 34 clients enquêtés, la sécurité avec 10.26%, la variété des produits et services avec 10.26%, l'honnêteté, 8.97%, la propreté avec 8.97%, la gentillesse du personnel avec 6.41%, les grands espaces selon 6.41%, l'organisation de la maison selon 6.41%, la bonne cuisine selon 3.85%, l'expérience de la maison selon 3.85%, l'accueil chaleureux selon 2.56%, la compétence des employés selon 2.56 et la politesse des employés selon 2.56% des clients enquêtés. Ces éléments qui font l'honneur du CPNDF et le bonheur des clients seront des atouts de notre entreprise. Ces points constituent des remarques effectives qui doivent être revues par le CPNDF.

Tableau 33 : Raisons d'être satisfaits du service

Raisons	Effectif	%
Stabilité des prix	12	15.38
Qualité de service	9	11.54
Sécurité	8	10.26
Variété des produits et services	8	10.26
Honnêteté	7	8.97
Propreté	7	8.97
Gentillesse	5	6.41
Grands espaces	5	6.41
Organisation de la maison	5	6.41
Bonne cuisine	3	3.85
Expérience de la maison	3	3.85
Accueil chaleureux	2	2.56
Compétence des employés	2	2.56
Politesse	2	2.56
Total	78	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

enquêtés, les prix élevés pour 16.67% des clients enquêtés, l'absence d'écoute pour 11.11% des clients enquêtés, le climat religieux pour 5.56% des clients enquêtés, l'instabilité des employés pour 5.56% des clients enquêtés, le manque de certains services 5.56% des clients enquêtés et le personnel non qualifié en hôtellerie selon 5.56% des clients enquêtés.

Tableau 34 : Raisons d'insatisfaction du service

Raisons	Effectif	%
Lenteur	5	27.78
Distraction des employés	4	22.22
Prix élevés	3	16.67
Absence d'écoute	2	11.11
Climat religieux	1	5.56
Instabilité des employés	1	5.56
Manque de certains services	1	5.56
Personnel non qualifié en hôtellerie	1	5.56
Total	18	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

xiii. Jugement global sur les services du CPNDF

Le tableau qui suit montre un jugement global sur les services du CPNDF par les clients. Tableau 35 : Jugement global sur les services du CPNDF

Raisons	Effectif	%
Moyenne	37	38.54
Excellente	36	37.50
Bonne	21	21.88
Médiocre	2	2.08
Total	96	100.00

Globalement, la qualité de service au CPNDF est moyenne selon 38.54% des clients enquêtés, excellente pour 37.50% des clients enquêtés, bonne pour 21.88% des clients enquêtés et médiocre 2.08% des clients enquêtés.

C'est une note de niveau moyen qui devrait excellent pour tout l'ensemble des services et produits du CPNDF pour contenter toute sa clientèle.

xiv. Fréquence des clients entre 2008-2010

Le tableau suivant montre la fréquence de la clientèle enquêtée entre 2008-2010 qui fait l'objet de notre étude.

Tableau 36 : Fréquence des clients entre 2008-2010

Fréquence	Effectif	%
Plusieurs fois	61	63.54
Une fois	12	12.50
Trois fois	11	11.46
Deux fois	8	8.33
Aucune fois	4	4.17
Total	96	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011

Pendant la période allant de 2008 à 2010, les clients sont revenus requérir les services du CPNDF pendant plusieurs fois pour 63.54% des clients enquêtés, pendant une seule fois pour 12.50% des clients enquêtés, trois fois pendant 11.46% des clients enquêtés, deux fois pour 8.33% des clients enquêtés et aucune fois pour 4.17% des clients enquêtés.

Il est manifeste que les clients qui reviennent au CPNDF sont vraiment nombreux.

xv. Point de vue sur les efforts du CPNDF de fidéliser ses clients

Le tableau suivant montre les opinions de la clientèle sur les efforts du CPNDF de fidéliser ses clients.

Tableau 37 : Point de vue sur les efforts du CPNDF de fidéliser ses clients

Efforts de fidéliser les clients	Effectif	%
Opinions positives	90	93.75
Opinions négatives	6	6.25
Total	96	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

En effet, 93.75% des clients enquêtés accordent une opinion positive sur les efforts du CPNDF de fidéliser sa clientèle et seulement 6.25% des clients enquêtés y apportent une opinion négative. Nous développons dans les tableaux suivants, les raisons apportées à ces différents points de vue.

Tableau 38 : Raisons d'opinions positives

Efforts de fidéliser les clients	Effectif	%
Loyauté au client	21	23.33
Respect du client	15	16.67
Stabilité des prix	11	12.22
Qualification des employés	10	11.11
Responsabilité	8	8.89
Nourriture de bonne qualité	7	7.78
Convivialité	6	6.67
Gestion des attentes	6	6.67
Augmentation des services et produits	3	3.33
Innovations technologiques	2	2.22
Anticipations des problèmes	1	1.11
Total	90	100.00

Notre enquête montre que, au sommet des raisons apportées à l'effectivité des efforts de fidélisation de la clientèle avec 90 clients enquêtés se pointe la loyauté au client avec 23.33%, suivent le respect du client avec 16.67%, la stabilité des prix pour 12.22%, la qualification des employés avec 11.11%, la responsabilité du personnel selon 8.89%, la nourriture de bonne qualité pour 7.78%, l'esprit de convivialité pour 6.67, la gestion des attentes des clients selon 6.67%, l'augmentation des services et produits pour 3.33%, les innovations technologiques selon 2.22% et l'anticipations des problèmes pour 1.11% des clients enquêtés.

Ces données montrent que le CPNDF devrait bâtir son plan stratégique qui tient en compte ces paramètres qui enchantent ses clients.

Tableau 39 : Raisons d'opinions positives

Faiblesse dans la fidélisation des clients	Effectif	%
Non accueil des couples libres	3	50.00
Lenteur de la commande	1	16.67
Heures de travail limité	1	16.67
Ristourne et bonus	1	16.67
Total	6	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011

Sur un nombre de 6 clients qui apportent une critique défavorable aux efforts du CPNDF, 50.00% de ces clients enquêtés relèvent du fait de ne pas accueillir des couples libres, 16.67% de ces clients enquêtés parlent encore soit de la lenteur de la commande, des heures de travail limitées du manque de ristourne ou bonus respectivement.

Ces raisons avancées, même si elles ne sont pas près d'être satisfaites, car la première qui concerne le non accueil des couples libres, le CPNDF n'est pas prêt d'ouvrir ses portes à ce genre de couples, évidement de par son côté religieux, peut-être.

xvi. Marketing fait par les clients

Tableau 40 : Marketing fait par les clients

Le marketing des clients	Effectif	%
Opinions favorable	81	84.38
Opinions défavorables	15	15.63
Total	96	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011

En effet, 84.38% des clients enquêtés sont favorables à l'idée de faire un marketing auprès de leurs amis au profit du CPNDF et 15.63% des clients enquêtés ne se sentent du tout concernés. Ces résultats montrent que notre entreprise entretient de relations durables avec ses clients.

xvii. Suggestions pour fidéliser la clientèle

Ce tableau dégage quelques points proposés par les clients pour améliorer la qualité de service et du coup fidéliser la clientèle.

Tableau 41 : Suggestions pour fidéliser la clientèle

Suggestions à la gestion du CPNDF	Effectif	%
Retenir le personnel expérimenté	23	23.96
Améliorer la rapidité des services	23	23.96
Diminuer les bruits extérieurs dans les chambres (bruit des véhicules)	16	16.67
Augmenter les heures de travail	15	15.63
Retenir les clients par correspondances	7	7.29
Offrir aux clients des ristournes et bonus	4	4.17
Accueil des couples non mariés	4	4.17
Faire beaucoup de publicité	2	2.08
Ouvrir un site internet	2	2.08
Total	96	100.00

Source : Notre enquête, Décembre 2011.

diminuer les bruits extérieurs dans les chambres (bruit des véhicules) selon 16.67%, augmenter les heures de travail selon 15.63%, retenir les clients par correspondances selon 7.29%, offrir aux clients des ristournes et bonus selon 4.17%, accueillir des couples non mariés selon 4.17%, faire beaucoup de publicité selon 2.08% et ouvrir un site internet selon 2.08% des clients enquêtés. Ces résultats montrent les griefs apportés par la clientèle qui doivent être insérer dans la stratégie du CPNDF.

3.2. VÉRIFICATION DES HYPOTHÈSES

H1 (confirmée) : Il existe une relation statistiquement démontrable entre la qualité de service et la fidélité de la clientèle du CPNDF, ce qui influe de manière ostensible sur la fidélité de ses clients et accroît le revenu de l'entreprise. En effet, 81.25% des 96 clients enquêtés, apprécient positivement de la qualité de service du CPNDF et sont satisfaits du service; 93.75% de cet échantillon apprécient les efforts de fidélisation de la clientèle par le CPNDF et 84.38% de ces clients sont prêts à contribuer au marketing du CPNDF.

H2 (confirmée) : La qualité du service offert par le CPNDF a contribué à l'amélioration de l'image interne et externe du CPNDF. En effet, du point de vue interne, sur 34 employés enquêtés, 64.71% sont satisfaits de leur poste ; 41.18% jugent que le service du CPNDF est excellent. Du point de vue externe, selon nos 96 clients enquêtés qui constituent notre échantillon, sur un taux de 81.25%, le CPNDF est en termes de la qualité de service du CPNDF. D'ailleurs, entre 2008 et 2010, les clients sont revenus requérir les services du CPNDF pendant plusieurs fois pour 63.54% des clients enquêtés. Il est manifeste que les clients qui reviennent au CPNDF sont vraiment nombreux. En plus, selon les données fournies par la direction du CPNDF, l'entreprise fait des bénéfices de façon que les revenus et les clients aient augmenté durant la période de notre étude : 10 millions frw en 2008 à 12 millions (frw) en 2009 et à 27 millions (frw) en 2010 et passant de 107890 clients en 2008 à 120012 clients en 2009 et à 133392 en 2010.

H3 (confirmée) : Quelques changements d'attitudes et la redéfinition stratégiques aideront à attirer beaucoup de clients étrangers et locaux. Les critiques adressées en particulier au CPNDF lui sont bénéfiques au CPNDF, comme l'augmentation du nombre et du salaire des employés, les équipements modernes, l'étude stratégique des moyens et des prix de rétention.

CONCLUSIONS GÉNÉRALE

Pour conclure cette recherche, il convient de revenir sur les points essentiels de notre recherche avant de formuler quelques suggestions. En effet, cette étude s'est basée sur ces quelques questions de recherche :

· Quel est l'impact du concept «service de qualité» sur la fidélisation des clients au CPNDF ?

· Quelle est la contribution du concept «service de qualité» sur la viabilité interne et externe du CPNDF ?

· Quelles sont les mesures que peuvent entreprendre tout acteur économique pour améliorer la qualité de service aux clients ?

À ces questions, nous avons associé ces quelques hypothèses :

~ Un «service de qualité» bien élaboré a un impact positif sur la performance de l'entreprise et influe de manière ostensible sur la fidélité de ses clients et accroît le revenu de l'entreprise.

~ La qualité du service offert par le CPNDF a contribué à l'amélioration de l'image interne et externe du CPNDF.

~ Quelques mesures positives permettront à notre pays d'attirer beaucoup de clients étrangers et locaux et ces acquis seront en particulier bénéfiques au CPNDF.

La recherche nous a conduites aux résultats qui confirment toutes nos hypothèses de départs.

Il existe une relation statistiquement démontrable entre la qualité de service et la fidélité de la clientèle du CPNDF, ce qui influe de manière ostensible sur la fidélité de ses clients et accroît le revenu de l'entreprise. En effet, 81.25% des 96 clients enquêtés, apprécient positivement de la qualité de service du CPNDF et sont satisfaits du service; 93.75% de cet échantillon apprécient les efforts de fidélisation de la clientèle par le CPNDF et 84.38% de ces clients sont prêts à contribuer au marketing du CPNDF.

La qualité du service offert par le CPNDF a contribué à l'amélioration de l'image interne et
externe du CPNDF. En effet, du point de vue interne, sur 34 employés enquêtés, 64.71% sont
satisfaits de leur poste ; 41.18% jugent que le service du CPNDF est excellent. Du point de vue

externe, selon nos 96 clients enquêtés qui constituent notre échantillon, sur un taux de 81.25%, le CPNDF est en termes de la qualité de service du CPNDF.

Quelques changements d'attitudes et la redéfinition stratégiques aideront à attirer beaucoup de clients étrangers et locaux. Les critiques adressées en particulier au CPNDF lui sont bénéfiques au CPNDF, comme l'augmentation du nombre et du salaire des employés, les équipements modernes, l'étude stratégique des moyens et des prix de rétention.

Nous voulons par ici formuler quelques suggestions et recommandations qui sont le fruit de notre recherche. Ces suggestions et recommandations sont formulées dans les lignes qui suivent :

1. Au CPNDF

Cette entreprise, qui, d'après les résultats de notre recherche n'est pas en mauvaise posture, a besoin néanmoins, de revoir ces quelques recommandations :

~ La formation continue des employés et le payement de bons salaires aux employés; ~ Construire un plan stratégique qui place le client au centre;

~ Retenir un personnel expérimenté, augmenter les heures de travail et faire beaucoup de publicité;

~ Améliorer la rapidité des services;

~ Diminuer les bruits extérieurs dans les chambres (bruit des véhicules);

~ Retenir les clients par correspondances;

~ Offrir aux clients des ristournes et bonus.

2. Aux futurs chercheurs

Cette étude si intense et volumineux soit elle, ne peut pas se prévaloir avoir épuisé toutes les issues en rapport soit avec la qualité de service, soit en rapport avec la fidélisation des clients. Nous suggérons aux futurs chercheurs intéressés par ces deux concepts d'orienter leurs études vers ces deux points :

~ Les instruments de mesure de la qualité de service et de la fidélité de la clientèle des entreprises au Rwanda;

~ L'Internet, instrument de marketing pour les jeunes entreprises au Rwanda.

BIBLIOGRAPHIES

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M., Gladysz Le phone marketing : comment mieux utiliser le média-téléphone dans sa stratégie marketing, [3e éd.]., Maxima, Paris 1999.

M., Grawitz, Lexique des Sciences sociales, éd. Dalloz, Paris 2004.

M., Grwitz, Méthodes des sciences sociales, Edition Dalloz, Paris, 2001.

N., Mulumbati, Manuel de sociologie générale, éd., Africa, 1977.

Ngobo, Les standards de comparaison et la gestion de la satisfaction des clients, Décisions Marketing 1998.

P., Kotler, Dubois B., Marketing Management, Paris 1997⁹.

P., Le Parlouër, Connaissance de l'entreprise, Université Joseph Fourier - Grenoble.

R., Whiteley et G., Mulliez, La dynamique du client, Maxima, Paris, 1994 (1ère éd.).

S., Brown, Customer relationship management : la gestion de la relation client, Village mondial, Paris 2006.

S., Goldschmidt, 2003, Strategic affiliate marketing, Edward Elgar Pub., Northampton, Mass.

V., Malleret, Les systèmes de mesure de la qualité dans les entreprises de service, Cahier de Recherche du Groupe HEC. 1998.

II. REVUES, BROCHURE ET TRAVAUX INÉDITS

CPNDF, Statistiques 2011.

F., FUNDI, Politique d'intervention de l'Etat dans la gestion de l'espace rural du Rwanda, une voie au développement rural durable, Butare, UNR 2001.

J.B., Binenwa, J.B., Initiation au travail de recherche scientifique, BACC I/Gestion, ULKGISENYI, 2005.

J.B., Harelimana, Méthodologie de recherche scientifique, Notes de Cours, Faculté des Sciences Économiques et de Gestion des Entreprises - LIC IV, INES-RUHENGERI 2011.

N., Béïque, Huit stratégies pour améliorer le service à la clientèle, sur http://www.quotientmarketing.ca/8-strategies-pour-ameliorer-le-service-a-la-clientele/, consulté le 24 Septembre 2011.

P., BLOCH, Comment améliorer son service client à l'heure d'internet, pour L' Entreprise.com, publié le 23/06/2011, visité sur le lien http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-et-vente/qualitede-service-les- conseils de Philippe Bloch, le 28/10/2011.

S., Idoussou, Customer care: Looking forward to improved customer service in 2010 sur http://www.newtimes.co.rw/index.php?issue=14131&article=2552&week=01, visité le 03 Octobre 2011.

III. MÉMOIRES

F., Ahishakiye, Analyse de la qualité des services rendus à la population par une Entreprise Publique de Transport des Personnes en commun en Province du Nord : cas de l'ONATRACOM, Agence de Musanze, Mémoire de Licence, Faculté des Sciences Economiques, Sociales et de Gestion, Musanze, Mai 2009, p. 43 (inédit).

R., Bakamibungo Nyinawabega, R., La contribution de l'INES-Ruhengeri au développement socio-économique du district de Musanze de 2003 à 2008, Mémoire de licence, Faculté des sciences économiques, sociales et de gestion, Musanze, 2009, p. 46 (inédit).

IV. ENCYCLOPÉDIES

Wikipedia ®, l'Encyclopedie libre en ligne.

V. SOURCES ÉLECTRONIQUES

en.wikipedia.org/wiki/International_Organization_for_Standardization, visité le 03 Octobre 2011.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Client_%28%C3%A9conomie%29, visité le 03 Octobre 2011. http://www.definitions-marketing.com/Definition-Qualite-de-service, visité le 03 Octobre 2011. http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Service-7246.htm, visité le 03 Octobre 2011.

http://www.reseauconsultants.be/01/index.php?option=com_content&view=article&id=63&Ite mid=80, consulté le 23 Septembre 2011.

http://www.reseauconsultants.be/01/index.php?option=com_content&view=article&id=63&Ite mid=80, consulté le 23 Septembre 2011.

http://www.rwandasafarisguide.com/rwanda-hotels/ruhengeri-hotels, visité le 28 Octobre 2011.

ANNEXES

II

Annexe 1 : Questionnaire destiné aux employés et aux clients rédigé en Français

QUESTIONNAIRE POUR LE PERSONNEL ET CLIENTS DU CENTRE PASTORAL
NOTRE DAME DE FATIMA DE RUHENGERI

Cher Monsieur, Chère Madame, Chère Mademoiselle,

Nous voulons, dans un but de réaliser un travail de fin de cycle au sein de l'INES- Ruhengeri, recourir à votre bonne volonté pour bien mener nos recherches. En effet, notre recherche se concentre sur l'amélioration de la qualité de service aux clients, nous l'avons intitulé «LA FIDÉLISATION DES CLIENTS SELON LE CONCEPT «SERVICE DE QUALITÉ» DANS LES ENTREPRISES AU RWANDA. Cas du Centre Pastoral Notre Dame De Fatima entre la période 2008-2010». Soyez motivé(e)s par notre désir d'apprendre, de comprendre et de contribuer au développement de la science et veuillez répondre à ces questions. Nous vous promettons de notre côté que les informations recueillies ne servirons qu'à des fins académiques. Votre apport est d'une utilité inestimable.

Veuillez lire les instructions suivantes avant de répondre à notre questionnaire :

· Veuillez répondre dans la place qui vous est réservée ;

· Veuillez cocher la case de réponse qui convient à votre choix par une croix.

NYIRAHABINEZA Consolée

III

A. IDENTIFICATION DE L'ENQUÊTÉ

A.1.

Age

A.1.1. Entre 20-30 ans A.1.2. s Entre 31-40 ans A.1.3. Entre 41-50 ans A.1.4. Entre +50 ans

A.2. État civil

A.2.1. Célibataire A.2.2. Marié (e)

A.2.3. Veuf (veuve) A.2.4. Divorcé (e)

A.3. Genre

A.3.1. Masculin

A.3.2. Féminin

A.4.

Niveau d'études A.4.1. Études primaires complètes A.4.2. Études primaires incomplètes A.4.3. Études secondaires complètes A.4.4. Études secondaires incomplètes A.4.5. Études supérieures complètes A.4.6. Études supérieures incomplètes

A.5. Appartenance religieuse

A.5.1. Catholique

A.5.2. Autres Églises Chrétiennes A.5.3. Musulman

A.6. ^NationalitéA.6.1. Rwandaise

A.6.2. Autre d'Afrique
A.6.3. Autre Continent

B. QUESTIONNAIRE DESTINÉ AUX EMPLOYÉ(E)S

B.1. Poste occupé

B.2. Dans quelle langue étrangère vous exprimez-vous le mieux ?

B.2.1. Français

B.2.2. Anglais

B.2.3. Swahili

B.2.4. Français et Anglais

B.2.5. Anglais et Swahili

B.2.6. Français, Anglais et Swahili

B.3.

Connaissez-vous les conditions exigées et les attributions de votre poste ? B.3.1. nous les connaissons suffisamment B.3.2. nous connaissons vaguement B.3.3. nous ne savions rien

B.3.4. nous nous abstenons

B.4.

Êtes-vous fiers (fières) de votre travail ? OUI NON
Si Non pourquoi ?

B.5. Selon votre observation, quel type de clients vient ici en nombre ?

B.5.1. Des habitués

B.5.2. Des clients occasionnels B.5.3. Des clients de passage B.5.4. Des européens

B.5.5. Des africains

B.5.6. En couple

B.5.7. En groupe

B.6.

Comment jugez-vous la qualité de service que vous prodiguez à vos clients ? B.6.1. Excellente B.6.2. Bonne B.6.3. Suffisante B.6.4. Médiocre

B.7. Quel type de clients, préférez-vous de recevoir ?

B.7.1. Des habitués

B.7.2. Des clients occasionnels B.7.3. Des clients de passage B.7.4. Des européens

B.7.5. Des africains B.7.6. Un couple B.7.7. Un groupe

B.8.

De cette précédente classification qui vous causent beaucoup de problèmes plus que les autres ?

B.8.1. Des habitués

B.8.2. Des clients occasionnels B.8.3. Des clients de passage B.8.4. Des européens

B.8.5. Des africains B.8.6. Un groupe

B.9. Justifiez le choix fait à la précédente question.

B.10.

Que faire devant un client qui s'énerve ?

B.10.1. Je l'ignorer et je me concentre sur les autres clients B.10.2. Je lui offre un bonus pour le calmer

B.10.3. J'appelle le Manager

B.10.4. J'essaye de lui parler pour lui faire revenir à la raison B.10.5. Je l'écoute seulement

B.10.6. Je cède à ces caprices B.10.7. J'essaye d'autres techniques

B.11. Pourriez-vous proposer quelques mesures pour améliorer la qualité de service aux clients ?

Merci de votre collaboration !
NYIRAHABINEZA Consolée

VI

C. QUESTIONNAIRE SPÉCIFIQUEMENT CONFECTIONNÉ POUR LES CLIENTS

C.1. Quelle est la langue de votre expression ?

C.1.1. Français C.1.2. Anglais C.1.3. Kinyarwanda C.1.4. Swahili

C.2.

Pensez-vous que vous êtes quel type de client dans ce Centre ? C.2.1. Un habitué

C.2.2. Un client occasionnel

C.2.3. Un client de passage

C.3. Qu'est-ce qui vous attire ici ? C.3.1. Le restaurant - Bar

C.3.2. La salle de réunion et conférences C.3.3. Le jardin

C.3.4. Logement et chambres

C.3.5. Café Internet

C.3.6. Camping site

C.3.7. Récollection, retraites et formation pastorales C.3.8. Papeterie

C.3.9. Boutique d'objets d'art

C.4. Comment trouvez-vous les prix ici ?

C.4.1. Bas

C.4.2. Raisonnables C.4.3. Chers

C.4.4. Exorbitants

C.5.

appréciez-vous le comportement du personnel du Centre, dans l'accueil ? OUI NON
Si Oui pourquoi ?

Si Non pourquoi ?

C.6. Êtes-vous satisfait(e)s des services reçus ici au Centre Pastoral de Fatima ? OUI NON

Justifiez votre réponse

C.7.

Quelle appréciation apporter au service reçu ici au Centre Pastoral de Fatima ? C.7.1. Médiocre C.7.2. Bonne C.7.3. Moyenne C.7.4. Excellente

C.8. Combien de fois avez-vous effectué un passage dans un passé récent ici dans ce centre entre 2008-2010 ?

C.8.1. Aucune fois C.8.2. Une fois C.8.3. Deux fois C.8.4. Trois fois C.8.5. Plusieurs fois

C.9. Pensez-vous que les efforts de rendre un «service de qualité» vous poussent à rester fidèles à ce Centre ?

OUI NON

Si Oui pourquoi ?

Si Non pourquoi ?

C.10. Pensez-vous que vous pourrez inviter vos amis à venir ici ?

C.10.1. Opinions favorables C.10.2. Opinions défavorables

C.11. Pourriez-vous proposer quelques suggestions pour améliorer la qualité de leur service ?

Merci de votre collaboration !
NYIRAHABINEZA Consolée

Annexe 2 : Questionnaire destiné aux employés et aux clients rédigé en Anglais

QUESTIONNAIRE FOR STAFF AND CUSTOMERS OF CENTRE PASTORAL
NOTRE DAME DE FATIMA DE RUHENGERI

Dear Sir, Dear Madam, Dear Miss,

We want, in order to achieve a final cycle in the INES-Ruhengeri, use your good will to properly conduct our research. Our research focuses on improving the quality of customer service, we have called it «LA FIDÉLISATION DES CLIENTS SELON LE CONCEPT «SERVICE DE QUALITÉ» DANS LES ENTREPRISES AU RWANDA. Cas du Centre Pastoral Notre Dame De Fatima entre la période 2008-2010 («CUSTOMER LOYALTY ACCORDING TO THE CONCEPT" QUALITY SERVICE "IN BUSINESS IN RWANDA. Case of the Centre Pastoral Notre Dame De Fatima from the period 2008-2010»)». You should be motivated by our desire to learn, to understand and to contribute to the development of science and please answer these questions. We promise on our part that the information gathered will be used only for academic purposes. Your help is invaluable.

Please read the following instructions before responding to our questionnaire:

· Please answer in the place reserved for you;

· Please mark the appropriate response to your choice with a cross.

NYIRAHABINEZA Consolée

A. IDENTIFICATION

A.1.1. Age

A.1.1.1. Between 20-30 years A.1.1.2. Between 31-40 years A.1.1.3. Between 41-50 years A.1.1.4. More than 50 years

A.2.

Civil status

A.2.1.1. Single

A.2.1.2. Married A.2.1.3. Widow(er) A.2.1.4. Divorced

A.3.

Gender

A.3.1. Male

A.3.2. Female

A.4. Level of education A.4.1. A completed primary school A.4.2. Non completed primary school A.4.3. A completed secondary school A.4.4. Non completed secondary school A.4.5. A completed High Graduate A.4.6. Non Completed High Graduate

A.5.

Confession

A.5.1. Catholic

A.5.2. Other Christian church A.5.3. Muslim

A.6. Nationality

A.6.1. Rwandan

A.6.2. Other African

A.6.3. From other Continents

B. QUESTIONNAIRE SPECIFICALLY DESIGNATED TO THE STAFF

B.1. The held position is

B.2. What is a foreigner language do you use frequently?

B.2.1. French

B.2.2. English

B.2.3. Swahili

B.2.4. French and English

B.2.5. English and Swahili

B.2.6. French, English and Swahili

B.3.

Do you know the requirements and responsibilities so your work? B.3.1. We know enough B.3.2. We know vaguely B.3.3. We know nothing B.3.4. We refrain to respond

B.4.

Are you proud of your work YES NO
If no why?

B.5. What kind of clients do you have here?

B.5.1. Regulars

B.5.2. Occasional customers B.5.3. Transient customers B.5.4. Europeans

B.5.5. Africans

B.5.6. A couple

B.5.7. In group

B.6.

How do you rate the quality of service you are providing to your customers? B.6.1. Excellent B.6.2. Good B.6.3. Average B.6.4. Poor

XI

B.7. Do you have many regular customers that you know specifically?

YES NO

B.8.

Do you have a preference when you receive a customer? B.8.1. Regulars

B.8.2. Occasional customers B.8.3. Transient customers B.8.4. Europeans

B.8.5. Africans

B.8.6. Couples

B.8.7. Groups

B.9.

From the previous classification, who cause problems more than others? B.9.1. Regulars

B.9.2. Occasional customers B.9.3. Transient customers B.9.4. Europeans

B.9.5. Africans

B.9.6. Couples

B.9.7. Groups

B.10.

What to do when dealing with a client who gets upset? B.10.1. I must ignore him or her and focus on other customers B.10.2. I offer a bonus to calm him or her down

B.10.3. I call Manager

B.10.4. I try to talk to him or her to calm him down

B.10.5. I listen him or her only

B.10.6. I yield to his or her whims

B.10.7. I try other techniques

B.11. Freely, could you suggest some measures to improve the quality of the customer service?

C. QUESTIONNAIRE SPECIFICALLY DESIGNATED TO CUSTOMERS

C.1. What is the language of your expression?

C.1.1. French C.1.2. English C.1.3. Kinyarwanda C.1.4. Swahili

C.2.

What kind of clients do you think to be in this Centre? C.2.1. A regular

C.2.2. An occasional client

C.2.3. A transient clien

C.3. What do want here?

C.3.1. The Restaurant - Bar

C.3.2. The meeting room and conferences C.3.3. The Garden

C.3.4. Rooms

C.3.5. ^{Internet-Café}C.3.6. Camping site

C.3.7. Recollections and pastoral trainings C.3.8. Library

C.3.9. Art Shop

C.4.

How do you find the prices here? C.4.1. Low

C.4.2. Reasonable C.4.3. High

C.4.4. Very expensive

C.5. D o you like the manners of the staff at the Centre on customer relation management» ?

YES NO

If Yes why?

If No why?

C.6. Are you satisfied by services received here?

YES NO

C.7.

How do you appreciate the service you received here at Centre Pastoral de Fatima? C.7.1. Poor C.7.2. Good C.7.3. Average C.7.4. Excellent

C.8.

Have you done a passage in the recent past here in between 2008-2010? C.8.1. Never C.8.2. One time C.8.3. Two times C.8.4. Three times C.8.5. More

C.9. Do you think the efforts made here in terms of "quality service" invite you want to remain loyal faithful to the Centre?

YES NO

If Yes why?

If No why?

C.10. Do you think you can invite your friends to come here?

C.10.1. Favorable opinions C.10.2. Unfavorable opinions

C.11. Could you suggest some measures to improve the quality of customer service in this Hotel?

XIV Annexe 3 : Questionnaire destiné aux employés et aux clients rédigé en Kinyarwanda

IBIBAZO BIGENEWE ABAKOZI N'ABAKIRIYA BA CENTRE PASTORAL NOTRE
DAME DE FATIMA DE RUHENGERI

Bwana, Madamu, Madamazela,

Mu rwego rwo gusoza amasomo yacu mu Ishuri Rikuru rya INES rya RUHENGERI, twifuje kandi dukurikije amabwiriza y'iryo shuri, gukora ubushakashatsi muri iyi Centre. Ubushakashatsi bwacu rero twabugeneye kwerekana uko iyi Centre yakira kandi ikabasha gutuma abakiriya bayo bayinambaho. Ubushakashatsi bwacu twabwise : «LA FIDÉLISATION DES CLIENTS SELON LE CONCEPT «SERVICE DE QUALITÉ» DANS LES ENTREPRISES AU RWANDA. Cas du Centre Pastoral Notre Dame De Fatima entre la période 2008-2010». Muri make, turashaka kumenya niba abakiriya b'iki kigo cy'ubucuruzi, hagati y'umwaka wa 2008-2010 baba barishimiye uburyo bafatwa ku buryo bakomeza kuza hano, bityo ikigo kikabyungukiramo ndetse n'igihugu cyacu cy'u Rwanda kikarushaho gutera imbere muri uyu muco wo gufata neza abakiriya. Ubushakashatsi buzadufasha kubona ingamba zihamye zo guteza imbere umuco wo kwakira neza abakiriya muri uru rugamba rwo guteza imbere igihugu cyacu. Tubasabye ubufasha rero kugira ngo tubashe kurangiza neza uyu murimo twatangiye kandi tubijeje ko amakuru yose muzaduha tuzayakoresha gusa muri ubu bushakashatsi. Ni ukuri ubufasha bwanyu turabushima.

Nyamara mbere yo gusubiza, mwabanza mukita kuri izi ngingo :

· Ni byiza ko usubiza yakubahiriza umwanya wamugenewe ;

· Shyira agasaraba mu kazu kabigenewe.

NYIRAHABINEZA Consolée

XV

A. UMWIRONDORO W'USUBIZA

A.1. Imyaka

A.1.1. Hagati ya 20-30 A.1.2. Hagati ya 31-40 A.1.3. Hagati ya 41-50 A.1.4. Hejuru ya 50

A.2.

Irangamimerere A.2.1. Ndi ingaragu A.2.2. Mfite umufasha A.2.3. Narapfakaye A.2.4. Natandukanye n'uwo twabanaga

A.3.

Igitsina A.3.1. Gabo A.3.2. Gore

A.4.

Amashuri A.4.1. Narangije amashuri abanza A.4.2. Nacikirije amashuri abanza A.4.3. Narangije amashuri yisumbuye A.4.4. Nacikirije amashuri yisumbuye A.4.5. Narangije amashuri makuru A.4.6. Nacikirije amashuri makuru

A.5. Iyobokamana

A.5.1. Ndi umugatolika

A.5.2. Ndi umukristo w'irindi torero A.5.3. Ndi umusiramu

A.6. Ubwenegihugu

A.6.1. Umunyarwanda

A.6.2. Undi munyafurika

A.6.3. Nturutse ku wundi mugabane

B. IBIBAZO BWITE KU BAKOZI

B.1. Umurimo mushinzwe

B.2. Mukoresha uruhe rurimi muri izi zikurikira mu ndimi z'amahanga ?

B.2.1. Igifaransa

B.2.2. Icyongereza

B.2.3. Igiswahili

B.2.4. Igifaransa n'Icyongereza B.2.5. Icyongereza n'Igiswahili B.2.6. Zose

B.3.

Ese muzi neza neza inshingano z'umurimo wanyu hano ? B.3.1. Turazizi neza B.3.2. Tuzimo bike B.3.3. Ntabyo tuzi B.3.4. Turifashe

B.4.

Mubona umurimo mukora ubashimishije? YEGO OYA
Niba ari oya kubera iki ?

B.5. Abakiriya benshi mukunze kubona hano ni ... ?

B.5.1. Abakiriya bahamenyereye B.5.2. Abakiriya ba rimwe na rimwe B.5.3. Abihitira

B.5.4. Abanyaburayi

B.5.5. Abanyafurika

B.5.6. Amatsinda

B.6.

Mubona abakiriya banyu mubaha service imeze ite ? B.6.1. Ni nziza cyane B.6.2. Ni nziza

B.6.3. Irahagije B.6.4. Nta kigenda

B.7.

Hari abakiriya b'imena mwaba muzi ku buryo bw'umwihariko ? YEGO OYA

B.8. Ni abahe bakiriya bakunenezeza kwakira ?

B.8.1. Abo tumenyeranye

B.8.2. Abakiriya baza rimwe na rimwe B.8.3. Abakiriya bihitira

B.8.4. Abanyaburayi

B.8.5. Abanyafurika

B.8.6. Umu(sore-gabo) n'umu(kobwa-gore) B.8.7. Itsinda

B.9. Muri aba tumaze kurondora hejuru, mubona ari abahe bajya babateza ibibazo kurusha abandi ?

B.9.1. Abo tumenyeranye

B.9.2. Abaza rimwe na rimwe

B.9.3. Abihitira

B.9.4. Abanyaburayi

B.9.5. Abanyafurika

B.9.6. Umu(sore-gabo) n'umu(kobwa-gore) B.9.7. Itsinda

Kubera iki abo ari bo babateza ikibazo ?

B.10. Iyo umukiriya ateje ibibazo mukora iki ? B.10.1. Turamureka tukita ku bandi bakiriya

B.10.2. Tureba akantu tugenera kugira ngo mucecekeshe B.10.3. Duhamagara Boss

B.10.4. Tugerageza kumuganiriza kugira ngo atuze B.10.5. Tutega amatwi gusa

B.10.6. Twemera ibyo ashaka byose

B.10.7. Hari ubundi buryo dukoresha

B.11. Mushobora kugira zimwe mu nama mwatanga kugira ngo uburyo bwo kwakira abakiriya burusheho kuba bwiza ?

Murakoze kudufasha ! NYIRAHABINEZA Consolée

C. IBIBAZO BIGENEWE ABAKIRIYA GUSA

C.1. Ururimi mwisanzuramo ni uruhe ?

C.1.1. Igifaransa C.1.2. Icyongereza C.1.3. Ikinyarwanda C.1.4. Igiswahili

C.2.

Mubona muri umukiriya uteye ute muri iki kigo ? C.2.1. Ndi umukiriya umenyerewe

C.2.2. Ndi umukiriya wa rimwe na rimwe C.2.3. Ndi umukiriya wihitira

C.3. Ni iki kibazanye aha ?

C.3.1. Amafunguro n'icyo kunywa C.3.2. Kuhakorera inama

C.3.3. Gutembera mu busitani

C.3.4. Kuharuhukira no kwiryamira C.3.5. Gukoresha interineti

C.3.6. Kwirarira mu mahema

C.3.7. Umwiherero n'inyigisho

C.3.8. Kugura ibikoresho byo mu biro C.3.9. Kugura ibikoresho by'ubugeni

C.4.

Ibiciro bya hano mwasanze byifashe bite ? C.4.1. Biri hasi C.4.2. Birumvikana C.4.3. Birahenze C.4.4. Birakabije

C.5.

Murebye mu buryo bw'imyakirire, musanga abakozi babyitwaramo neza ? YEGO OYA
Niba ari Yego kubera iki ?

Niba ari Oya kubera iki ?

C.6. Ese mwumva mwishimiye uko mwakirwa hano ?

YEGO OYA

Mudusobanurire impamvu z'igisubizo cyanyu

C.7. Service ya hano mubona mwayigereranya ute ?

C.7.1. Ni mbi rwose C.7.2. Ntacyo itwaye C.7.3. Ni hagati aho C.7.4. Ni nziza cyane

C.8.

Mwaba mwarigeze muza hano hagati y'umwaka wa 2008-2010 ? C.8.1. Nta na rimwe C.8.2. Inshuro imwe C.8.3. Inshuro ebyiri C.8.4. Inshuro eshatu C.8.5. Inshuro nyinshi

C.9. Mubona ba nyiri iyi hoteli bajya bafata ingamba zo guteza imbere umuco wo kwakira neza abakiriya ?

YEGO OYA

Niba ari Yego kubera iki ?

Niba ari Oya kubera iki ?

C.10.

Mubona mushobora gutumira no kurangira inshuti zanyu kuza hano ? C.10.1. Yego C.10.2. Oya

C.11. Ni izihe nama mwagira nyiri Hoteli kugira ngo arusheho gufata neza no kugumana abakiriya be ?

Annexe 4 : Guide d'entretien destiné à la Direction du CPNDF

GUIDE D'ENTRETIEN AVEC LA DIRECTION DU CENTRE PASTORAL NOTRE DAME DE FATIMA - RUHENGERI

1. Comment pouvons-nous interpréter la courbe de la fréquentation dans votre Centre par des clients étrangers et locaux entre 2008-2010 ?

2. Pensez-vous que vos clients ont été convaincus et satisfaits de vos services durant la période entre 2008-2010 ?

3. Avez-vous une certaine spécialité qui vous différentie des autres maisons d'accueil et d'hôtellerie ?

4. Quels efforts avez-vous entrepris pour fidéliser vos clients comme par exemple créer un poste marketing-client ?

5. Par quels moyens pouvez-vous reconnaître les griefs et les réclamations de vos clients?

6. Quelle est la part active de vos employés dans l'accueil des clients? Vous arrive-t-il de s'assoir et de bâtir ensemble un plan stratégique ?

7. Quelles sont vos projections en termes de service de qualité pour le futur ?

8. De part votre expérience, quels conseils pouvez-vous proposer aux jeunes entrepreneurs qui veulent commencer et entretenir une entreprise sur l'amélioration de la qualité du service aux clients ?

NYIRAHABINEZA Consolée

Annexe 5 : Grille de dépouillement du questionnaire destiné aux employés

N	Objectifs	Éléments de questions	Réponses	Effectif	%	Interprétation
1.	Analyser et synthetiser quelques techniques de marketing en rapport avec le concept «service de qualite»	Age des employes enquetes	Entre 20-30 ans	17	50	Personnel jeune, habile et vigoureux
			Entre 31-40 ans	14	41.18
			Entre 41-50 ans	3	8.82
			Total	34	100
		Etat civil des employes enquetes	Célibataire	19	55.88	L'entreprise profite d'un personnel sans beaucoup d'engagement
			Marié (e)	14	41.18
			Veuf (veuve)	1	2.94
			Total	34	100
		Genre des employes enquetes	Féminin	18	52.94	Promotion de la femme et gaieté féminine
			Masculin	16	47.06
			Total	34	100
		Niveau d'etudes des employes enquetes	Études secondaires complètes	17	50	Personnel compétent dans son domaine, mais besoin d'amélioration
			Études supérieures complètes	8	23.53
			Études supérieures incomplètes	5	14.71
			Études secondaires incomplètes	3	8.82
			Études primaires complètes	1	2.94
			Total	34	100
		Distribution des employes enquetes selon le poste	Restaurant - Bar	11	32.35	Personnel insuffisant dans certain domaine
			Réception	7	20.59
			Gouvernance	6	17.65
			Gestion	4	11.76
			Direction	3	8.82
			Cuisine	3	8.82
			Total	34	100
		Apparten ance religieuse des employes	Catholique	28	82.35	Pas d'exclusion dans le recrutement
			Autres Églises Chrétiennes	6	17.65
			Total	34	100
		Natio nalite des empl oyes	Rwandaise	34	100	Absence d'ouverture aux autres cultures
			Total	34	100
2.	Identifier les grands clefts qui du monde des affaires en rapport avec le concept «service de qualite», surtout au CPNDF	Langues d' expression des employes enquetes	Français	20	58.82	Voir l'expression des clients et confronter les deux. Handicap sérieux.
			Français, Anglais et Swahili	7	20.59
			Français et Anglais	4	11.76
			Swahili	3	8.82
			Total	34	100
		Connaissance de leurs exigences et des attributions	Suffisamment	16	47.06	Handicap sérieux car beaucoup ne cherche que du boulot. Danger d'instabilité.
			Abstention	14	41.18
			Vaguement	4	11.76
			Total	34	100
		Satisfacti on des employes enquetes sur leur	Satisfaits	22	64.71	Bons résultats pour le CPNDF mais il faut prendre en compte les raisons d'insatisfaction
			Insatisfaits	12	35.29
			Total	34	100
		Raisons d'insatisfaction	Salaire insuffisant	6	50	Situation commune à tous les employés, même problème, même revendication
			Travail épuisant	3	25
			Je ne suis pas dans mon domaine	2	16.67
			Mon contract est à durée déterminée	1	8.33
			Total	12	100
		J u g e m	Excellente	14	41.18	Pas étonnant, on s'apprécie toujours!
			Bonne	11	32.35
			Suffisante	9	26.47
			Total	34	100
3.	Explorer et analyser le comportement de tout le personnel du CPNDF	Types de clients selon les employes	En groupe	10	29.41	Il faut viser les européens, ces sont eux qui ont beaucoup d'argent
			Des habitués	8	23.53
			Des clients de passage	6	17.65
			Des européens	5	14.71
			Des clients occasionnels	3	8.82
			Des africains	1	2.94
			En couple	1	2.94
			Total	34	100
		Preference des employes enquetes dans l'accueil des clients	Des clients de passage	1	2.94	Les européens sont plus organisés et plus sérieux.
			Des africains	1	2.94
			Des clients occasionnels	2	5.88
			Un couple	3	8.82
			Un groupe	6	17.6
			Des habitués	9	26.47
			Des européens	12	35.29
			Total	34	100
		Clients problematiques selon les employes enquetes	Des habitués	13	38.24	Les habitués sont fatigants et capricieux.
			Un groupe	10	29.41
			Des européens	5	14.71
			Des clients occasionnels	3	8.82
			Un couple	2	5.88
			Des clients de passage	1	2.94
			Total	34	100
		Reactions des employes enquetes devant les clients qui s' enervent	Lui faire revenir à la raison	12	35.29	Un personnel responsable
			Appeler le Manager	8	23.53
			Céder aux caprices	5	14.71
			Ignorer et se concentrer sur les autres clients	4	11.76
			Écouter seulement	3	8.82
			Montrer beaucoup d'humilité	1	2.94
			Être convivial	1	2.94
			Total	34	100
4.	Contribuer au developpement de notre branche d' etude	Suggestions des employes pour fideliser la clientele	Augmentation des salaires	13	38.24	Pour protéger la stabilité et la satisfaction des employés afin de les amener à satisfaire et retenir les clients.
			Augmentation des employés	10	29.41
			Formation continue des employés	9	26.47
			Équipements modernes	2	5.88
			Total	34	100

Annexe 6: Grille de dépouillement du questionnaire destiné aux employés

N	Objectifs							Réponses			Effe ctif			%		Interprétation
1.	Analyser et synthetiser quelques techniques de marketing en rapport avec le concept «service de qualite»				Âge des clients			entre 31-40 ans			41			42.71		Clients de tous âges, chercher les stratégies de gagner les jeunes
								entre 41-50 ans			30			31.25
								plus de 50 ans			15			15.63
								entre 20-30 ans			10			10.42
								Total			96			100
					État civil des clients			Marié(e)			34			35.42		Un lieu calme favorable pour des gens calme et surtout mariés.
								Célibataire			27			28.13
								Divorcé(e)			21			21.88
								Veuf (veuve)			14			14.58
								Total			96			100
					Genre de la clientèle			Masculin			68			70.83		Chercher des points d'attraction du sexe féminin
								Féminin			28			29.17
								Total			96			100
					Niveau d'études des employés enquêtés			Études supérieures complètes			36			37.5		Prix abordables par les gens aux revenus aisés
								Études secondaires complètes			23			23.96
								Études supérieures incomplètes			21			21.88
								Études primaires complètes			10			10.42
								Études secondaires incomplètes			4			4.17
								Études primaires incomplètes			2			2.08
								Total			96			100
					Appartenance religieuse de la clientèle			Catholique			61			63.54		Absence d'exclusion basée sur la religion, pas de connotations religieuses
								Autres Églises Chrétiennes			29			30.21
								Musulmans			6			6.25
								Total			96			100
					Nationalité de la clientèle			Rwandaise			57			59.38		Les européens ne viennent pas, mettre le site du CPNDF en ligne avec des partennaire
								Autres pays d'Afrique			37			38.54
								Autres Continents			2			2.08
								Total			96			100
2.		Identifier les grands clefts qui du monde des affaires en rapport avec le concept «service de qualite», surtout au CPNDF		Langue d'expressio n des clients			Kinyarwanda		57			59.38			Confrontées à l'expression des employés, un grand défit d'apprendre l'anglais
							Anglais		26			27.08
							Français		11			11.46
							Swahili		2			2.08
							Total		96			100
				Type de client selon les clients enquetes			Habitués		60			62.5			Le CPNDF a beaucoup de clients fidèles
							Clients de passage		27			28.13
							Clients occasionnels		9			9.38
							Total		96			100
				Points &attraction de la clientele			Le restaurant - Bar		45			46.88			Appuyer le restaurant-bar et chercher d'autres points d'attraction
							Logement et chambres		27			28.13
							Récollection et formation pastorales		17			17.71
							Camping site		4			4.17
							Le jardin		2			2.08
							Café Internet		1			1.04
							Total		96			100
				Appr eciati on positi ye des client s sur l' acc ueil			Oui		78			81.25			Décidément une bonne impression auprès de ses clients
							Non		18			18.75
							Total		96			100
				Raisons d' appreciation positive de la clientele sur 1 ' accueil			Propreté des lieux et des employés		24			30.77			Des atouts qu'il faut renforcer
							Rapidité d'accueil		12			15.38
							Expression du visage		12			15.38
							Sourire du personnel		11			14.1
							Chaleur et l'ambiance du milieu		10			12.82
							Écoute		9			11.54
							Total		78			100
				Raisons d'insatisfaction accueil			Lenteur		5			27.78			Il faut corriger pour retenir les clients
							Nonchalance		4			22.22
							Mal organisé		2			11.11
							Rustique		2			11.11
							Absence de respect aux clients		2			11.11
							Impolitesse		1			5.56
							Saleté		1			5.56
							Pas d'écoute aux clients		1			5.56
							Total		18			100
		Explorer et analyser le comportement de tout le personnel du CPNDF	Opinions sur les prix			Moyenne				37			38.54				Une bonne impression sur les prix
						Excellente				36			37.5
						Bonne				21			21.88
						Médiocre				2			2.08
						Total				96			100
			Jugement global sur les services du CPNDF			Moyenne				37			38.54				Très bon pour la fidélité des clients
						Excellente				36			37.5
						Bonne				21			21.88
						Médiocre				2			2.08
						Total				96			100
			Frequence des clients entre 2008-2010			Plusieurs fois				61			63.54				Clients vraiments fidèles
						Une fois				12			12.5
						Trois fois				11			11.46
						Deux fois				8			8.33
						Aucune fois				4			4.17
						Total				96			100
			Efforts du CPNDF de fideliser			Opinions positives				90			93.75				Ils reçoivent ici un bon accueil, ils sont prêts d'être de bons ambassadeurs. Un bon point pour le CPNDF
						Opinions négatives				6			6.25
						Total				96			100
			Raisons &opinions positives			Loyauté au client				21			23.33				Fierté de l'entreprise et de ses employés
						Respect du client				15			16.67
						Stabilité des prix				11			12.22
						Qualification des employés				10			11.11
						Responsabilité				8			8.89
						Nourriture de bonne qualité				7			7.78
						Convivialité				6			6.67
						Gestion des attentes				6			6.67
						Augmentation des services et produits				3			3.33
						Innovations technologiques				2			2.22
						Anticipations des problèmes				1			1.11
						Total				90			100
			Raisons &opinions negatives			Non accueil des couples libres				3			50				Points à corriger
						Lenteur de la commande				1			16.67
						Heures de travail limité				1			16.67
						Ristourne et bonus				1			16.67
						Total				6			100
			N a r k e t i n g			Opinions favorable				81			84.38

Opinions défavorables 15 15.63

Total					96		100
	Contribuer au developpement de notre branche	Suggestions a la gestion du CPNDF	Retenir le personnel expérimenté	23		23.96		De très bonnes remarques
			Améliorer la rapidité des services	23		23.96
			Diminuer les bruits extérieurs dans les chambres (bruit des véhicules)	16		16.67
			Augmenter les heures de travail	15		15.63
			Retenir les clients par correspondances	7		7.29
			Offrir aux clients des ristournes et bonus	4		4.17
			Accueil des couples non mariés	4		4.17
			Faire beaucoup de publicité	2		2.08
			Ouvrir un site internet	2		2.08
			Total	96		100

Annexe 7 : Organigramme du CPNDF

PDG: Diocèse de Ruhengeri

Directeur

Chef de cuisine

Réceptionnistes

1ère femme de chambres / 1ère femme de lingerie

S/chef de cuisine

Agent de recrutement

Cavistes

Maître d'hôtel

Aide-gouvernant

Auditeur interne

Chef du Personnel

Aide Comptable / caissière

Chef de réception

Chef de rang

Gouvernants

Comptable

Femmes de chambres		Femme de lingerie							Magasinières
					Cuisiniers / boulangers
Coordonnier						Aide cuisinier
						Plongeurs

Annexe 8 : Bâtiments du CPNDF

Source : Notre enquête, Décembre 2011