2.11. Quel est le principe du
Daily stand-up meeting
La réponse de Jean Tabaka, agile coach chez Rally
Software Development, Colorado. Les équipes agiles créent un vrai
consensus autour d'un sentiment commun de l'engagement. Le Daily stand-up
meeting joue un rôle essentiel pour aider l'équipe à
apprécier son engagement. À la différence d'un e-mail, une
réunion en face à face rassemblant l'équipe donne ce
sentiment commun de l'engagement.
Voici comment il apporte une vraie valeur ajoutée
à l'équipe : chaque jour à heure fixe, l'équipe se
retrouve pour une courte réunion très ciblée. Chaque
membre de l'équipe rend compte de trois informations essentielles pour
suivre l'avancement par rapport à l'objectif de l'itération :
1) « Qu'ai-je fait hier ? » ou « Quelles sont
les tâches sur lesquelles je m'étais engagé hier, lors de
notre dernière réunion, et que j'ai réalisées ?
» Là, l'équipe aide chaque membre quant à la
façon d'être meilleur dans l'estimation de son travail
quotidien.
2) « Que vais-je faire aujourd'hui ? » ou «
Quelles sont les tâches sur lesquelles je suis susceptible de m'engager
aujourd'hui ? » À ce moment-là, les membres de
l'équipe s'entraident pour déterminer rapidement s'ils pourront
réellement honorer leur engagement. Ils savent qui peut apporter de
l'aide et qui pourrait fournir une information utile.
3) « Ai-je des difficultés ? » ou « Pour
être en mesure de faire tout ce que je peux dans le sens de l'objectif de
l'itération, comment ce problème doit-il être traité
? ». Lorsqu'un membre de l'équipe fait état d'une
difficulté, il aide le chef de projet, le coach agile, le scrum Master,
ainsi que toute l'équipe, à prendre conscience que l'engagement
est en danger. Quelque chose génère une perte de temps ou un
gaspillage des ressources. Ou bien la charge de travail suppose trop d'allers
retours d'une tâche à l'autre, de production documentaire ou de
validations.
Durant la réunion, qui dure un maximum de quinze
à vingt minutes, le scrum Master enregistre les éléments
communiqués par les membres de l'équipe et est en mesure de
mettre à jour, en temps réel, le burn down chart et le task board
de l'itération. Les décisions prises concernant des actions
à mettre en oeuvre sont également enregistrées et font
l'objet d'un traitement spécifique après la réunion. La
communication orale, privilégiée par rapport aux outils plus ou
moins sophistiqués, et la participation de tous aux réunions de
planification et de suivi facilitent ainsi la visibilité et la
coopération.
La rétrospective est également l'occasion pour
l'équipe de s'interroger sur ses bonnes et mauvaises pratiques ; cette
revue, menée à chaque fin d'itération, permet en effet
à l'équipe de dresser le bilan pour bien comprendre son processus
et analyser l'origine des anomalies ou des dysfonctionnements, sans attendre la
fin du projet. Des adaptations sont alors apportées au processus, en
fonction des leçons apprises.
Le pilotage par les risques (risk driven development)
s'inscrit aussi dans cette démarche. À partir du moment où
l'on accepte la grande part d'incertitude dans le projet et où l'on
entrevoit la nécessité de s'adapter en permanence, on
intègre la gestion des risques dans toutes les pratiques du projet au
point de la rendre transparente. Ainsi, en sélectionnant, à
chaque itération, les fonctionnalités ou les composants à
développer en priorité, en fonction aussi du nombre de risques
qu'ils permettent d'atténuer ou de supprimer, l'équipe avance,
pas à pas, en sécurisant l'étape franchie.
L'approche agile de la gestion des risques poursuit les
mêmes objectifs qu'une démarche classique, mais considère
la gestion des risques comme une part intrinsèque du cycle de vie du
projet. Les risques sont continuellement repérés et pris en
charge par tous les membres de l'équipe au travers des
différentes réunions de planification, de suivi et de bilan.
On ne trouve pas de plan formel de management des risques dans
un projet agile ; l'identification des risques est permanente (chaque jour,
à chaque itération) et le résultat est formalisé
sur les tableaux blancs, ce qui donne une grande visibilité à
chacun. Au cours des réunions quotidiennes ou lors du lancement d'une
itération, les risques sont traités soit comme des obstacles
à lever, soit comme des risques réels et sont alors
analysés comme tels. À la différence d'une approche
classique, l'ensemble de l'équipe détermine, beaucoup plus
fréquemment, les actions à mener pour réduire les menaces.
Le suivi des risques est intégré dans l'agenda des
réunions de bilan de fin d'itération ; la liste est alors
actualisée, et les modifications qui en résultent sont prises en
compte dans la planification de l'itération suivante.
Si, comme Thierry Cros1, on considère que la cause
principale des facteurs de risques est l'absence de communication entre les
acteurs du projet, on comprend aisément l'intérêt d'une
gestion « agile » des risques : tests automatisés
systématiques, démonstrations au client et feedbacks permanents,
différents niveaux de planification avec participation de l'ensemble de
l'équipe aux différentes réunions...
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