Analyse critique des méthodes de planification, de suivi, et d'évaluation des interventions dans le secteur agricole en RDC, cas du Programme de Relance de l'Agriculture dans la Province Orientale(PRAPO )

2.9. La façon de présenter ces indicateurs

Dans l'intérêt de toutes les parties prenantes - l'équipe, en premier lieu, qui réalise le produit, le client qui a commandé et paie le produit, la hiérarchie qui a des impératifs de contrôle de gestion -, l'avancement d'un projet doit être connu et visible en permanence. Le reporting doit s'effectuer avec le souci de la transparence.

Il ne sert à rien de vouloir « dissimuler » un mauvais indicateur ; plus tôt il est détecté, plus vite il est analysé, et plus rapidement le problème est traité. D'autant que les solutions peuvent être trouvées plus facilement lorsque plusieurs personnes sont associées.

C'est dans un esprit collaboratif que l'équipe communique sur les résultats ; elle doit être en confiance pour afficher des indicateurs plus ou moins positifs selon les périodes. Le dialogue est encouragé pour trouver des solutions adaptées.

Permanente, honnête, la communication doit également être claire, synthétique et compréhensible par tous : un rapport d'avancement récapitule l'information recueillie et présente les résultats de l'analyse. Une page recto qui consolide l'ensemble des informations recueillies peut suffire pour un premier niveau de lecture, le détail étant disponible pour celui qui souhaite approfondir la lecture. L'information présentée combinera textes, diagrammes, tableaux, pictogrammes... Le mode de calcul des indicateurs doit être expliqué, les chiffres ne devant donner lieu à aucune interprétation.

On trouvera, par exemple, les indicateurs suivants :

· l'avancement technique, exprimé en pourcentage ou en nombre de fonctionnalités développées ;

· l'écart en coût et en délai, au moment du point d'avancement et à l'achèvement du projet ;

· l'estimation du reste à faire, en nombre de fonctionnalités, en jour/homme ou en point ;

· le nombre de tests rédigés, passés ; le pourcentage de tests passés avec succès ;

· le nombre d'anomalies, leur répartition par type ;

· l'état des risques ;

· les faits marquants depuis le dernier rapport, les décisions prises, les actions mises en oeuvre...

Il n'est pas nécessaire de multiplier inutilement le nombre d'indicateurs, ce qui rendrait laborieuses l'élaboration puis la lecture du rapport.

2.10. Le Pilotage du projet

Disposant de tous ces éléments d'aide à la décision, le chef de projet et son équipe doivent régulièrement anticiper les conditions de la poursuite du projet. Dans une démarche traditionnelle, le travail est planifié à l'avance ; le suivi et le pilotage consistent à contrôler que le projet se déroule conformément aux plans initiaux.

Tout écart constaté dans la performance, les coûts, les délais ou la qualité donne lieu à une série de mesures correctives visant à éviter que le projet ne s'enlise davantage. Des scénarios sont alors élaborés, puis soumis au client, à un comité de pilotage ou toute autre instance d'arbitrage. Ces scénarios peuvent envisager l'ajout de ressources, le décalage d'une activité, le report d'une fonctionnalité, l'acquisition d'un nouvel outil, le recours à une expertise extérieure...

Mais, bien trop souvent, les contrôles, notamment qualité, surviennent trop tard dans le projet ; on entre alors dans une démarche curative, parfois trop tardive. Dans un projet agile, on préfère effectuer ces contrôles le plus tôt possible et au fil de l'eau. On se trouve alors dans une démarche d'amélioration continue et l'on parle d'adaptations plutôt que de mesures correctives, rendues nécessaires par les observations faites au cours du projet. Cette démarche reconnaît l'apprentissage comme une évidence à chaque étape d'un projet pour améliorer et fiabiliser les pratiques à l'étape suivante. Le test driven développement et l'intégration continue s'inscrivent d'ailleurs dans cette démarche.

L'opportunité de mesurer l'avancement du travail réalisé et de noter toutes les actions nécessaires pour aider l'équipe à atteindre ses objectifs est donnée par le Daily stand-up meeting ou Scrum quotidien d'un projet agile.^77(*)

* ⁷⁷ Véronique Messager Rota ; op.cit.p164