Analyse critique des méthodes de planification, de suivi, et d'évaluation des interventions dans le secteur agricole en RDC, cas du Programme de Relance de l'Agriculture dans la Province Orientale(PRAPO )

1.5.3. Le projet

A. Etymologie et définition

L'introduction du concept projet dans notre vocabulaire, vulgaire comme scientifique, nous vient du mot latin « projectum» de « projicere", Le préfixe pro signifie qui « précède dans le Temps» et le radical «  jacere » signifie «jeter ». Depuis, la gestion de projet s'en est approprié le terme et en a fait une expression d'un sens moins riche, invariable, mais nettement plus précis. Tel que défini par le PMI ((PMBOK), 2000,) : « Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique." Paradoxalement, selon la littérature scientifique de la gestion de projet, cette définition ne correspond que partiellement à la définition généralement acceptée.^34(*)

Pour Michel EMERI, un projet consiste à vouloir réaliser une idée ayant un caractère nouveau. Cette réalisation est unique, elle est éphémère, il faut un certain temps pour la réaliser.^35(*)

Selon Wysocki Une séquence d'activités uniques, complexes et connectées, avec pour but d'atteindre un objectif. Ceci doit être réalisé à l'intérieur d'un cadre temporel, d'un budget et en respect de spécifications.^36(*)

Pour la commission européenne, un projet est un ensemble d'activités visant à atteindre, dans des délais fixés et avec un budget donné, des objectifs clairement définis.^37(*)

La définition de la commission européenne met en exergue quatre éléments pour parler d'un projet. Le premier élément est « activité », le deuxième élément est « les délais », le troisième élément est « le budget », enfin le quatrième élément est « objectif ». La présence de ces quatre éléments est indispensable pour parler d'un projet.

Nous adhérons complètement à cette définition de la CE, car dans un projet il faut la présence de ces quatre éléments interdépendants. On ne peut pas parler du projet sans les activités, car c'est l'ensemble des taches à réaliser qui forme les activités.et les activités s'exécutent pour la réalisation des résultats entendus dans la logique d'intervention. Et une fois les résultats entendus sont réalisés, cela va amener à l'atteinte des objectifs spécifiques, qui sont les objectifs originaux et opérationnels du projet. Et c'est grâce aux objectifs spécifiques que les bénéficiaires trouvent le bien fondé du projet pour la réalisation de leur problème.

En dehors des activités, nous avons le budget et ceci, est un moyen financier alloué à un projet pour la réalisation des activités. Et lorsque les activités sont réalisées correctement il y a atteinte des objectifs spécifiques. Car les activités sont là pour l'atteinte des objectifs.

Le troisième élément est les objectifs, aucun projet ne peut être efficace sans la présence des objectifs. Les objectifs dans un langage purement technique c'est le résultat à atteindre, hors ces résultats se définis une réponse au problème des bénéficiaires du projet. C'est pourquoi les objectifs doivent être là au moment même de la conception du projet.

Il ne suffit pas seulement avoir des objectifs, mais il faut que ces objectifs soient clairement définit. Quand nous parlons des objectifs clairement définit, nous nous attendons aux indicateurs objectivement vérifiables dès la planification, et qui va vous permettre de comprendre si vous avez atteint vos objectifs tel que définit ou pas. Enfin, le dernier élément est le délai, un projet ne rêvait pas un caractère permanent. Par conséquent la durée doit être clairement définie. Car le fonctionnement des différentes ressources dans le projet sont fonctions de la durée. La date du début et de la fin doivent être précisée. Sans aucune précision au niveau de la durée du projet, les ressources seront utilisées irrationnellement.

Même si nous adhérons à la définition de la CE, mais quelques élément ont été exclu dans cette définition. A la place du « budget » qui est une ressource financière parmi tant d'autres ressources, la commission européenne aurait dû parler des « ressources ». Par ce que dans un projet il y a la conjugaison des différentes ressources, notamment : matérielle, financière, humaines, l'information... mais dans la définition de ce dernier, il y a seulement une seule ressource, comme si avec le budget seulement qu'on pouvait réaliser le projet et atteindre les objectifs tel que définit.

B. Typologie des projets

Les objectifs, les domaines et l'échelle de projets de développement peuvent être très variés. Les petits projets peuvent nécessiter que de faibles investissements financiers et ne durer que quelques mois tandis que des projets de grande envergure peuvent mettre en jeu des millions d'euros et s'étaler sur plusieurs années. Compte tenu de cette diversité, il est important que la Gestion du Cycle de Projet favorise l'application souple des modalités/règles standards de travail.

Les projets peuvent être classés par finalité et par activité, mais dans le cadre de ce travail nous allons seulement étudier et classifier le projet par finalité et non par activité.

B.1. Classification des projets par finalité

Nous étudions dans ce point quelques grands types de projets: le lancement d'un produit nouveau, l'amélioration de la productivité, les aménagements sociaux, les projets collectifs et les projets de développement.

B.1.1. Projets de création de produits nouveaux

Leur originalité tient d'abord au fait que nous cherchons à mesurer la rentabilité d'un produit qui n'existe pas encore. Par ailleurs, il est possible dans le cas d'un développement dans une entreprise déjà créée que l'activité nouvelle absorbe une part de charges déjà existantes .Ceci va entraîner quelques difficultés de mesure. Une de leurs particularités essentielles tient au passage de l'idée au pro duit (génie industriel et techniques marketing)

Pour aboutir au produit, il sera nécessaire de définir les caractéristiques du bien (ou du service), de son marché et de son processus d'élaboration. Le point le plus sensible est souvent représenté par le marché du pro duit (validité des prévisions commerciales). Ceci pose le problème de l'adaptation de la capacité de production et de son évolution par la montée en production.^38(*)

B.1.2. Projets d'investissements de productivité

Leur finalité tient au fait que l'entreprise cherche à mesurer l'opportunité du changement d'un équipement, et non la rentabilité de l'équipe ment (problème de la catégorie précédente). De ce fait, la rentabilité du produit peut rester bonne et le changement d'équipement s'avérer mauvais (et inversement). Le produit est connu, la demande déjà appréciée. Toute la difficulté réside dans le calcul des coûts et notamment l'intégration correcte des changements induits par le nouvel équipement 1; le coût de la formation, de la nouvelle organisation, ainsi que la surcharge administrative. Il faudra généralement tenir compte de la valeur de l'équipement ancien (cas de cession). Tout remplacement de matériel important peut s'assimiler à ce type de projet, dans la mesure où le remplacement ne se fait pas à l'identique. Le problème est alors de savoir quand remplacer l'équipement.

B.1.3. Projets d'investissements de capacité

Ce type de projet combine des éléments de figures antérieures: le changement de dimension du marché (type A) et le changement d'équipe ment (type B). La finalité de ce type de projet est le changement de taille de la production à partir d'une modification de la demande. Il s'agit donc de déterminer une nouvelle capacité optimale de l'investissement. Parmi leurs particularités, nous retrouverons les points sensibles précédents: L'incertitude du nouveau marché, l'intégration du coût du changement technologique. Le problème déjà soulevé de répartition des charges entre ancien et nouveau devient plus aigu

B.1.4. Projets d'investissements collectifs ou sociaux

Le terme social a un double sens ; il peut signifier ce qui concerne le personnel d'une entreprise ou la nature collective du projet, dans le sens de national (ou encore public).

Dans le premier cas, nous trouvons les investissements relatifs aux conditions générales de vie dans une entreprise (équipements administra tifs de toutes sortes). Ils sont nécessaires à toutes les catégories de projets. Et à ce titre, ils doivent être intégrés aux investissements directement productifs (en totalité ou par un mécanisme de répartition). Néanmoins ils peuvent faire l'objet d'une étude spécifique. Ils sont destinés alors à obtenir une meilleure intégration du personnel (point de vue interne 1) ou même simplement une meilleure image de marque (point de vue externe).

Dans ce cas, l'étude de leur rentabilité ne peut être menée qu'avec des indicateurs propres, par exemple la diminution du « turn over» ou l'amélioration du rendement du travail. Le terme de rentabilité sociale a également fait son apparition. Dans le second cas, nous avons tous les projets d'aménagement (d'infra structure) ou de façon générale tous les projets publics de substitution à l'initiative privée. L'étude de ces projets ne devrait être analysée que du point de vue de la collectivité (internationale, nationale ou régionale) par opposition à celui plus étroit d'un agent. Seule l'évaluation économique peut rendre compte de l'opportunité (ou du choix) de ces projets (cf. supra, critères économiques). Cette approche est par exemple celle d'EDF! GDF Les coûts sont également un point sensible, en raison de leur ampleur et souvent de leur caractère novateur. La rentabilité est calculée sur le très long terme (Taux Interne de Rentabilité calculé sur 60 ans pour le tunnel sous la Manche). ^39(*)

A côté de ces grands projets, nous trouvons de plus en plus une catégorie intermédiaire de projets, publics (réalisés par une collectivité locale) mais ayant les caractéristiques d'un projet d'entreprise (réalisation d'un service). Ce type de projets ne vise pas la rentabilité mais exige une autonomie de fonctionnement (parfois obligatoire dans le cadre européen). Il s'agit de projets de services locaux donc de dimension modeste. Citons le cas des projets de médiathèques, de service de proximité ou de services aux entreprises. Autrefois, ces projets étaient peu évalués en raison de leur caractère public et local (seule l'existence préalable de fonds décidait de leur réalisation). Or aujourd'hui avec la plus grande autonomie locale face à de plus larges possibilités de réalisation, une réflexion sur l'utilisation des fonds est devenue indispensable. La particularité de l'évaluation de ces projets locaux tient souvent au montage financier qui va intégrer plusieurs partenaires.

B.1.5. Projets de développement

Ces projets peuvent concerner toutes les catégories précédentes, mais avec une composante particulière dans la finalité, qui est celle du développement. Etant donné l'ampleur des problèmes, seules quelques remarques seront formulées pour indiquer les points qui nous semblent essentiels:

La transposition des techniques mises au point dans des pays n'ayant pas atteint le même niveau de développement (à l'Ouest comme à l'Est);

Le problème de greffe du projet sur le lieu d'implantation avec des risques plus élevés de rejet (particulièrement en milieu rural);

Le développement comme facteur propre, c'est-à-dire ayant un coût spécifique lié à sa finalité et qu'il est important d'isoler, pour par exemple des questions de modalité de financement ou de contrôle des coûts.

Souvent dans ce type de projet, il est prévu d'atteindre en quelques années un niveau de production maximal à partir d'inputs classiques (avec malheureusement souvent un faible taux de réussite). Il serait au contraire intéressant de faire apparaître le coût du développement à part, en plus des coûts classiques de production, comme c'est par exemple fait pour la formation. Ceci permettrait peut-être de mieux effectuer le suivi et l'évaluation ex post de ces projets.^40(*)

* ³⁴MARTIN BOUCHARD, LES FACTEURS DE RISQUE DES PROJETS DE DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL: UNE ANALYSE EMPIRIQUE DE LA PERCEPTION DES COORDONNATEURS, 2008, p37

* ³⁵Michel EMERI ; management de projets, 2003, p3

* ³⁶ Management de projet, vue d'ensemble 6

* ³⁷ Méthode de l'aide, ligne directrice gestion du cycle de projet, CE, 2004, p8

* ³⁸ Robert Houdayer ; Evaluation Financière Des Projets, Ingénierie de projets et décision d'investissement, 2emédition, sad, pp 11-15

* ³⁹ Robert Houdayer,op.cit.p.14

* ⁴⁰Robert Houdayer, op.cit. ; p15