Memoire Online - La gestion de trésorerie dans des institutions de micro- finance: cas de la coopérative Amana au Tchad

La République du Tchad est actuellement confrontée à une crise multisectorielle entraînant le dérapage du cadre macroéconomie qui va ruiner les espoirs d'une normalisation durable de l'économie. Ce dérapage se caractérise par une dégradation des principaux indicateurs de conjoncture, matérialisé par le mauvais comportement affiché par le prix du baril sur le marché et par un niveau élevé d'inflation.

Aussi, faut-il rappeler que la reconstruction de notre pays, nécessite plusieurs moyens financiers.

A cet effet, la Coopérative Amana occupe une place prépondérante sur son marché et offre un éventail de services financiers pour les particuliers et le secteur public. De ce fait, notre étude se consacrera à l'examen des questions ci-après :

La Coopérative Amana exerce-t-elle ses activités sur la population la moins défavorisée ?

Les différents points susmentionnés nous permettrons d'appréhender l'importance de la gestion de trésorerie dans les institutions de micro finance.

La gestion de trésorerie est l'une des activités majeures concourant à la réalisation de cet objectif. Pour définir l'ensemble des moyens qui entrent dans l'aspect concernant la gestion de trésorerie, la collecte directe des dépôts est celui qui permet de procurer aux coopératives des ressources plus stables et moins coûteuses. Les dépôts de la clientèle constituent un facteur déterminant de la rentabilité et de sécurité.

La coopérative dont nous nous proposons d'étudier la gestion de trésorerie, multiplie les facteurs économiques afin d'accroître son résultat .Elle établit lors de ses opérations avec les correspondants résidents et non résidents un certain nombre d'état appelé état périodique.

Comme toute institution régie par les normes légales, Amana, en occurrence la section de gestion de trésorerie, est soumise aux conditions de fiabilité exigées par les institutions mères.

Le premier volet de notre travail se consacré aux généralités conceptuelles (chapitre I), le second volet à l'aperçu général de la coopérative Amana (chapitre II) et le troisième volet, la gestion de trésorerie de la coopérative Amana (chapitre III).

CHAPITRE I : GENERALITES CONCEPTUELLES

Les institutions de micro finances sont des institutions spécialisées offrant des services financiers de proximité aux défavorises des villes et des zones rurales. De ce fait, elles apparaissent comme des alternatives nouvelles face à la crise des systèmes de financement officiels des années 80; Crise intervenue sur les continents en développement (Asie, Amérique latine et Afrique au sud du Sahara).

Selon l'apport de PIERRE CONSO : la trésorerie est au centre de toutes les opérations financières menées par l'entreprise et qui concernent son exploitation. C'est l'ensemble des moyens de financement liquides ou à court terme dont dispose un agent économique pour faire face à ses dépenses de toute nature. Il s'agit des encaissements, des décaissements, les crédits bancaires à court terme obtenus par mobilisation de créance ou par découvert .

Le terme Trésorerie a deux assertions dont l'une est Large et l'autre Restrictive.

Prise dans son sens restrictif, la trésorerie se limite aux liquidités immédiates : Caisse, Banque et les chèques postaux.

Au sens large, elle comprend les Effets de Commerce, les Bons du Trésor, les Bons de Caisses, et les titres de placement que l'entreprise conserve et nourrit mais qu'elle peut négocier à tout moment.

Le restrictif s'applique à la trésorerie de l'entreprise gérée financièrement qui transforme tout son papier en liquidité.

En effet, la trésorerie est la traduction en terme monétaire de toutes les décisions et opérations de l'entreprise.

SECTION I : GENERALITE SUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCES AU TCHAD

D'après l'histoire des institutions de micro finances, l'experte juriste tchadienne LILIANE GUEMDJE dans son programme d'entreprenariat coopératif (septembre 2008) a évoqué que les institutions de micro finance se développent au Tchad dans un contexte peu réglementé. La réglementation COBAC est la seule qui lui soit spécifique. Cependant, son caractère régional peut occulter certaines réalités nationales ou locales.

Les premières institutions de services financiers de proximité sont apparues au Tchad au cours de la décennie 1980. Au départ, elles ont connu un développement timide. C'est au début des années 90, que le Bureau d'Etudes et de Liaison, d'Action Caritative et de Développement (BELACD) appuie une initiative du réseau de Clubs d'Epargne et de Crédit (CEC) regroupés en une Union (UCEC) dans le Mayo Kebbi. C'est au cours de cette décennie que les institutions de micro finance connaissent un véritable essor. Aussi, le BELACD mettra-t-il en place un autre réseau de CEC dans le Moyen Chari et le Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) contribuent à la création de Coopératives d'Epargne et de Crédit (COOPEC) avec leur organe faîtier, l'Union Régionale des COOPEC (URCOOPEC) à N'Djaména. Toutes ces institutions fonctionnent sur le modèle coopératif.

Sur le plan réglementaire, l'ordonnance 025/PR/92 du 7 décembre 1992 portant création des groupements à vocation coopérative et des coopératives a été prise. Son décret d'application n° 066/PR/MET/94 du 1er avril 1994 détermine les modalités de création, de fonctionnement, et d'enregistrement des groupements et des coopératives. Les dispositions de ces textes permettent la reconnaissance et l'enregistrement des groupements et des coopératives au niveau déconcentré par les structures appelées Comités Locaux d'Agreement (CLA) et au niveau central, par la Direction de l'Action Coopérative (DAC).

Ayant constaté que : l'évolution et la croissance des structures de micro finance dans la sous-région de l'Afrique Centrale, rendues possibles grâce à l'existence des besoins spécifiques en matière bancaire et financière non-satisfaits, militent en faveur de la mise en place d'un cadre régissant les activités de micro finance pour sécuriser l'épargne et favoriser le financement des initiatives économiques de base et , certaines dispositions de la réglementation bancaire en vigueur se sont révélées en pratique difficilement applicables aux structures de micro finance en raison de la particularité qui les anime, la Commission Bancaire (COBAC) de la Banque Centrale des Etats de l'Afrique Centrale (BEAC) a adopté en Avril 2002, un cadre juridique spécifique à la micro finance dans la zone Communauté Economique et Monétaire d'Afrique Centrale (CEMAC) afin de doter les pays de l'Afrique Centrale d'un cadre règlementaire.

La présente étude se propose d'examiner les conditions d'exercice des Etablissements de Micro finance (EMF) au Tchad notamment du point de vue institutionnel et réglementaire par rapport à leurs activités. Elle donne ainsi une vision globale du cadre juridique et institutionnel des EMF au Tchad.

I.1 Cadre institutionnel

I .1.1 Le Ministère en charge des questions relatives aux questions de micro finance

Pour la première dans l'histoire du gouvernement tchadien, en 2006, un Ministère en charge des questions relatives au microcrédit verra le jour et sera dénommé ainsi qu'il suit : le Ministère de la Solidarité et des Micro crédits. Moins d'une année plus tard, ce département ministériel va changer de dénomination et sera désormais, le Ministère du Développement Associatif, des Micro crédits et de la Lutte.

La règlementation CEMAC entrée en vigueur le 1er Avril 2002 dispose que des conditions d'exercice et de contrôle de l'activité de micro finance dans la zone CEMAC. Conformément à cette réglementation, les EMF sont classés en trois catégories ainsi qu'il suit :

1e catégorie : EMF collectant l'épargne de leurs membres pour octroyer des crédits à ceux -ci (Association, coopérative ou mutuelle) ;

2e catégorie : EMF collectant l'épargne du grand public pour octroyer des crédits à des tiers (Société anonyme) ;

3e catégorie : EMF accordant uniquement des crédits directs à des tiers (Etablissement de microcrédit, projet, société)

Au Tchad, la classification par catégorie fait ressortir 158 EMF de la première catégorie (Recensement COBAC, 2004). Certains sont organisés en réseaux et fonctionnent sur le modèle coopératif et d'autres fonctionnent de façon indépendante). Trois EMF de la deuxième catégorie ont été recensés. Le recensement COBAC a enregistré un total de 282 EMF dont 210 reconnus comme sains.

Sur le plan national, il n'existe pas une loi spécifique qui régit les activités des EMF. Cependant, les EMF de première catégorie sont régis par la loi N° 025/ PR/92 portant statut général des groupements, des groupements à vocation coopératives et des coopératives et son décret d'application N° 066/PR/MET/94 fixant les principes généraux régissant les groupements, les groupements à vocation coopérative et les coopératives. Il faut noter que cette loi est obsolète et une révision est en cours pour permettre le développement du cadre légal cohérent des coopératives. La loi susvisée permet de constituer les EMF de type coopératif avant d'introduire une demande auprès de l'autorité monétaire aux fins de l'obtention de l'agrément.

Obligations découlant du cadre juridique et réglementaire pour les différentes catégories d'EMF et contraintes

I.1.2 La fiscalité

Ni la réglementation CEMAC, ni la loi régissant les coopératives ne traite de la fiscalité applicable aux EMF. Cependant, les EMF de la deuxième catégorie paient deux taxes à savoir : l'impôt sur le bénéfice social et la taxe sur la valeur ajoutée.

Les EMF offrent des services financiers aux pauvres et jouent un rôle crucial dans la lutte contre la pauvreté. Les dénominations des différents départements ministériels successifs en charge de la micro finance sont significatives à cet égard. La défiscalisation de ces établissements au Tchad pourrait alléger les coûts des crédits octroyés aux pauvres tout en favorisant le taux de pénétration de la micro finance.

I.1.3 Les garanties

La question des garanties n'est pas traitée dans les textes réglementaires de la micro finance applicables au Tchad. Pour les mêmes raisons évoquées ci-dessus en matière de fiscalité, les garanties seront examinées par rapport aux dispositions du code de l'Organisation pour l'Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique (OHADA). Pour octroyer des crédits, les EMF s'inspirent des droits des sûretés. Cependant, les garanties utilisées par les EMF peuvent s'avérer très contestables au regard du Droit écrit OHADA. Aussi est-il intéressant de passer en revue ces garanties appliquées par les EMF notamment le cautionnement, le nantissement de véhicules automobiles, de matériel professionnel ou de stock, l'hypothèque et la domiciliation de revenus.

I.1.4 Le cautionnement

Le cautionnement est un contrat par lequel la caution s'engage, envers le créancier qui accepte d'exécuter l'obligation du débiteur si celui-ci n'y satisfait pas lui-même (Article 3 du Code OHADA).

Au Tchad, cette garantie est largement utilisée par les EMF. Cependant, les cautions ne savent pas la portée de leurs obligations. Ils ont tendance à se rétracter chaque fois qu'il y a défaillance des débiteurs qu'ils ont cautionnés.

En Droit, le cautionnement est écrit. Lorsque la caution est analphabète, elle se fait assister de deux témoins qui certifient dans l'acte de cautionnement, son identité et sa présence et attestent, en outre, que la nature et les actes lui ont été précisés. On note que le cautionnement pratiqué par les EMF n'obéit pas aux exigences de droit car ils pensent qu'ils sont des simples témoins.

I.1.5 Le gage

On définit le gage comme le contrat par lequel un bien meuble est remis au créancier ou à un tiers convenu entre les parties pour garantir le paiement d'une dette. (Article 44 Code OHADA).

Le gage doit être inscrit au livre du Registre du commerce et du crédit mobilier. Les EMF reçoivent en garantie des crédits qu'ils accordent des biens meubles. Toutefois, ces biens meubles remis aux EMF ne font l'objet d'aucune procédure d'enregistrement et donc inopposables au tiers. L'absence de remise de l'objet au créancier ou au tiers ne saurait produire d'effet à l'égard de tiers. Par conséquent La réalisation de tels gages pose de problèmes en cas de non remboursement.

I.1.6. Le nantissement

Le nantissement est une forme de remise de biens en garantie d'un emprunt. Il peut porter sur un véhicule automobile, un matériel professionnel, de stocks de produits présents ou à venir. Le nantissement doit être constitué par un acte authentique ou sous seing privé dûment enregistré. Il ne produit d'effet que s'il est enregistré au registre de commerce et de crédit mobilier. Les caractéristiques de nantissements sont peu adaptées au micro finance. Ce type de garantie est rarement utilisé par les EMF

I.1.7 L'hypothèque

L'hypothèque est une sûreté réelle immobilière conventionnelle ou forcée. Elle confère à son titulaire un Droit de suite et un Droit de préférence. (Article 117 du code OHADA).

Pour hypothéquer, les EMF reçoivent des bénéficiaires, des attestations de vente de terrains lotis ou non lotis ou des arrêtés de cession de gré à gré. Or, pour constituer une hypothèque en droit, un titre foncier est requis afin d'en faciliter la réalisation en cas de non remboursement.

I .2 Les procédures de recouvrement des créances

Les textes en vigueur sur les EMF n'ont défini aucune procédure spécifique de recouvrement des crédits. Cependant, les deux procédures de recouvrement que sont le règlement à l'amiable et le règlement judiciaire sont mise en oeuvre par les EMF selon les cas.

I .2.1 Le règlement à l'amiable

Dans la pratique des EMF, dès la constatation d'un impayé le gestionnaire de crédit se rapproche de l'emprunteur pour comprendre la cause de la défaillance, faire le point sur les pénalités et le sensibiliser à régulariser immédiatement sa situation. Si le bénéficiaire de crédit ne régularise pas sa situation, une lettre de relance avec copie à l'avaliseur lui est adressée. Si malgré la relance, le débiteur ne régularise pas sa situation et se montre coopératif, de nouvelles conditions de remboursement qui tiennent compte de ses capacités financières et celles de l'avaliseur lui seront proposées. L'absence de volonté de coopérer dans les solutions amiables conduit parfois au recouvrement judiciaire.

I.2.2 Le règlement judiciaire

Les EMF recourent au règlement judiciaire en saisissant le tribunal où le cas échéant requièrent les services d'un huissier pour faire des saisies conservatoires.

Dans certains cas, les EMF saisissent les commissariats de police ou les brigades de gendarmerie pour recouvrer leurs créances. Or, le recouvrement des créances est une affaire civile qui ne devraient être connues des ces institutions.

I.2.3 La domiciliation des revenus ou salaires de l'emprunteur

La domiciliation des revenus est un engagement des emprunteurs salariés des EMF de loger leurs salaires dans les comptes des EMF. Généralement les EMF n'exigent qu'une attestation de virement irrévocable de salaires délivrée par l'employeur. Cette pratique est plutôt à l'amiable. Une déclaration du cédant en personne au greffe de juridiction de son domicile pourrait obliger, mieux que la pratique à l'amiable, les parties prenantes au respect des engagements .

SECTION II. GENERALITES SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE

Cette section nous permettra de mettre en exergue, l'utilité de la trésorerie et les techniques de gestion du Trésorier.

II.1. L'utilité de la gestion de la trésorerie

L'économiste Anglais John MAYNARD KEYNES a évoqué trois (03) raisons possibles permettant de disposer d'une trésorerie qui sont entres autres :

II.1.1. Des raisons de transaction.

Les raisons de transaction s'expliquent par le fait que la société effectue des achats et réalises des ventes même si certaines de ces opérations se déroulent à crédit ou à terme, elle aura absolument besoin des liquidités. Pour cela, il faut prendre des précautions.

II.1.2. Des raisons de précaution

La trésorerie n'étant pas une science nulle. Elle n'est à l'abri des imprévus. Cela se traduit parce que l'on appelle couramment l'épargne ou les prévisions pour couvrir les risques (insolvabilité).

II.1.3. Des raisons de spéculation

Départ ces raisons, il faut une spéculation, lorsqu'une société dispose de fonds important, il est intéressant de placer les excédents dans les conditions avantageuses notamment, les dépôts à terme. Outre son utilité, la trésorerie utilise pour sa gestion des moyens techniques.

II.2. Les techniques de gestion de trésorerie

Parler des techniques de la gestion de la trésorerie revient à énumérer les méthodes d'élaboration du budget de trésorerie, des méthodes d'élaboration des encaissements et enfin, le choix de crédit. Ces méthodes se basent sur les principes fondamentaux et d'élaboration du budget de la trésorerie.

II.2.1. les principes Fondamentaux et l'Elaboration du budget de trésorerie

La méthodologie utilisée pour montrer le budget de trésorerie procède d'une démarche séquentielle comportant les étapes suivantes :

§ détermination des positions de liquidité et suivant les cas de figure, fixer le volume de placement nécessaire, si possible et dans le cas contraire, déterminer le volume additionnel.

Le budget étant l'acte anticipatif sur l'avenir, il faudrait assez rapidement fixer une périodicité. En général, les prévisions sont mensuelles, trimestrielles mais elles peuvent être également annuelle.

Pour établir le budget de trésorerie, il faudra isoler et quantifier chacun des flux réels et imputer à la bonne période d'intervention raisonnable de paiement et des recettes. Par contre, ces éléments sont écartés des flux :

- Une réévaluation d'un actif qui n'est enfin de compte qu'une modification autonome de l'estimation portée sur la valeur comptable ;

Pour établir le budget de trésorerie, cela suppose qu'on détermine au préalable :

Le budget de vent, le budget d'achat, le budget des autres dépenses directes, le budget des frais fixes.

Ce sont les budgets d'investissement, le programme des désinvestissements, le plan de financement à long terme.

Tous ces budgets doivent quantifier les rentrées, les sorties possibles de liquidité et établit le profit temporel de ce mouvement.

D'une manière spécifique, si l'on considère le budget des ventes, il comporte une série de sous budget qui sont entre autre les matières premières, le budget de main d'oeuvre, le budget de frais administratif.

II.2.2. L'Elaboration du Budget de Trésorerie

La construction d'un budget de trésorerie simple repose sur la construction progressive de budget partiel tels que le budget de vents ,le budget de charges de production, le budget de main d' oeuvre ,le budget de frais généraux, le budget d'approvisionnement etc.

L'élaboration du budget de trésorerie entraîne la prise en compte des éléments suivants :

- La prévision des récents (vents) . Pour élaborer cette prévision des recettes, on tiendra compte dans un premier temps ,des éléments liés à l'exploitation courants tels que , ventes au comptant et de créances, en suite, on retiendra certains éléments indépendants de l'exploitation tels que des produits de cession des éléments d'actif .

- La prévisions des dépenses (charges) . Il s'agit de faire une prévision de tous les décaissements (frais du personnel, achats des matières premières ...) qui sont des éléments liés à l'exploitation. Il faux ensuite estimer certaine charges non liées à l'exploitation telles que les besoins d'investissements, les remboursements des emprunts.

Ainsi, sur la base de ces prévisions, nous pouvons élaborer le budget de trésorerie en deux (02) tableaux : le tableau d'encaissement et de décaissement.

Ces tableaux comportent : les encaissements des clients résultant des ventes (à partir du budget des ventes) ;

- Les encaissements nets représentant le prix de cession des investissements anciens (à partir du budget);

- Les encaissements des produits financiers, d'emprunts, des prêts remboursés.

La gestion de trésorerie a pour objectif de faire placer l'excédent de ressource ou palier le déficit de liquidité en prêtant ou empruntant dans les meilleures conditions.

Certaines opérations effectuées à ce titre correspondant à une préoccupation de la gestion quotidienne de la trésorerie. D'autre visent à réaliser un équilibre structurel entre les divers flux d'entrés et de sorties des fonds.

La fonction de la gestion de trésorerie est d'assurer la solvabilité de l'entreprise, c'est-à-dire sa capacité à faire face à ses dettes au moindre coût et d'assurer la continuité de ses activités. Cette gestion de trésorerie implique au quotidien deux types de décision :

- La recherche d'opportunité pour faire fructifier ses ressources disponibles non utilisées ;

- La mise en place rapide de financement à court terme (CT) et moins coûteux en vue de faire face au besoin de trésorerie ;

II.3. LE CONTROLE DE LA TRESORERIE

Le contrôle de la trésorerie doit apparaître par période les écarts entre les réalisations et prévisions pour les encaissements et les décaissements.

L'analyse des écarts entre le budget initial et les réalisations permet de prévoir leurs conséquences sur la situation des mois à venir, alors que la révision des budgets d'exploitation ne peut intervenir que périodiquement. La mise à jour des pensions de trésorerie doit être permanente pour que les dispositions nécessaires puissent couvrir les besoins (apport de PIERRE CONSO).

Le contrôle de la trésorerie est effectué à partir de la position de la trésorerie que fourni quotidiennement la situation exacte de liquidité détenue par l'entreprise. De ce contrôle quotidien dépend le coût de l'utilisation de crédit. La position de trésorier est aussi utilisée pour repartir les recettes et les dépenses sur les différents postes de manière à respecter le plafond d'autorisation de découvert dans les différentes banques et surtout pour rendre le moins élevé possible les montants des charges en intérêts et agios.

Il concerne essentiellement les services financiers chargés de la mise en oeuvre des techniques de financement à court terme.

II.4. BUDGET DE TRESORERIE

Le budget de trésorerie est un document qui confronte les encaissements et les décaissements prévus ;

Il calcule ainsi la trésorerie prévisionnelle. Le budget de trésorerie est établi à partir des autres budgets, il vient en dernier lieu parce qu'il est une sorte de centralisation de autres budgets.

Le but du budget est d'ajusté les entrées et les sorties afin de déceler les risques de cessation de paiements ainsi que les éventualités d'excédent inutile, la prévision permet de prendre des mesures avant qu'il ne soit trop tard.

Les éléments d'informations sur la trésorerie figurant au bilan soit dans l'annexe qui fournit des renseignements sur le proche avenir, lorsque l'on prend en considération les échéances des créances et des dettes à court terme (DCT).

A cet effet, il s'agit d'assurer le découpage dans le temps de prévision de trésorerie à relatif aux exploitations et aux investissements.

Pour préparer la réalisation des états financiers prévisionnels, le budget de trésorerie s'articule autour de quelques tableaux.

Encaissements	Janvier	Février	Mars	Avril	Bilan

Créance	5000
Vente	150000	65000	25000	30000	10000
Vente à crédit		10000	10000	10000

Total Encaissements	65000	75000	35000	40000	10000

Décaissements	Janvier	Février	Mars	Avril	Bilan

Fournisseur	30000
Achat TTC		19000	19000	15000

Total décaissements	30000	19000	19000	15000

Total décaissements	30000	19000	19000	15000

Décaissements	Janvier	Février	Mars	Avril	Bilan

TVA/Ventes	9000	10800	4500	5400	900
TVA/Achats	3600	3060	3060	2340
TVA/Immobilisation		4320
TVA décaissée	5400	3420	1440	3060	900
Crédit TVA
Règlement	3000	5400	3420	1440	3060

Décaissements	Janvier	Février	Mars	Avril	Bilan
Salaire	1500	1500	1500	1500
Charges diverses	1900	1900	1900	1900
Acquisition d'immobilisation		26000
Retenus /salaire		280	280	280	280
Total décaissement	3400	2960	3680	3680	280

Trésorerie finale	Janvier	Février	Mars	Avril	Bilan

Solde disponible en début	25000	49100	59540	60960
Encaissements	50000	60000	25000	30000	50000
Total encaissements	75000	109100	24540	90960
Décaissements	63400	27360	26100	24120	33400

Trésorerie finale	11600	81740	58440	66840

Dans cet exemple, la trésorerie finale pour le mois de février et mars est relativement stable, par contre celle allant du premier mois au deuxième et du troisième mois au quatrième mois annonce une progression significative.

II.5. LES METHODES DE LA GESTION DE TRESORERIE.

Le financement se définit comme un ensemble des méthodes et moyens de règlements mis en oeuvres pour la réalisation d'un projet.

Il faut entendre par financement interne comme un ensemble des ressources que l'entreprise peut procurer de façon autonome. Ces ressources ont essentiellement pour origine l'autofinancement et les cessions d'actifs.

Par opposition au financement interne, le financement externe correspond aux ressources que l'entreprise peut se procurer en faisant appel à des tiers.

Le plan de financement est un document prévisionnel pluriannuel traduisant en termes de trésorerie les conséquences des décisions d'investissements et des financements.

II.5.1. L'importance du plan de financement

Le plan de financement a pour but de faire des ajustements entre les ressources et les besoins pour assurer l'équilibre financière.

Il repose sur la même relation fondamentale de trésorerie que dans le TAFIR à savoir : la variation de trésorerie égale à la variation du fond de roulement (FR) moins la variation du besoin en fonds de roulement.

La structure du plan de financement présente en général sous la forme suivante :

Financement correspondant aux variables des ressources durables dont l'entreprise disposera pour chacune des années considérées ;

Investissement correspondants aux variables durables aux quelles elle devra faire face ;

Besoin de financements correspondants aux variations besoin en fonds de roulement (BFR).

Eléments/Années	0	1	2	3	4
RESSOURCES -Capacité d'autofinancement -Augmentation du capital -Nouvelles dettes financières -Cession d'actif	280 000 10 000	180 000	180000 60 000	180 000	180 000
Total ressources	290 000	180 000	240 000	180 000	180 000
EMPLOI -Acquisition d'immobilisation -Augmentation du besoin en fond de roulement -Charges à répartir -Remboursement des dettes -Distribution de dividendes	120 000 40 000	20 000 30 000 10 000	20 000 30 000 20 000	20 000 30 000 30 000	20 000 30 000 30 000
Total emplois	160000	6OOOO	7OOOO	8OOOO	9OOOO
Ecart annuel	130000	12OOOO	170000	100000	90000
Découvert	-30000	100000	220000	390000	490000
Trésorerie finale	100000	22OOOO	390000	49OOOO	58OOOO

II.5.2. Utilité du plan de financement.

Le plan de financement permet de vérifier la cohérence de décisions stratégiques de l'entreprise, de négocier des financements auprès des apporteurs des ressources.

En effet, le plan de financement est un document exigé par les banques pour étudier les demandes de financements à long terme des entreprises, de mesurer les risques prévisionnels de trésorerie et de prévenir les difficultés qui en résultent.

En absence de programmes d'investissement significatif, la trésorerie nette s'améliore progressivement dans le temps.

La trésorerie nette s'améliore à partir de la modification du délai client, fournisseur et le stockage. Il est possible de calculer le besoin de fonds de roulement enfin d'exercice et ainsi, en le confrontant aux besoins de roulements pour déterminer le montant de la trésorerie nette enfin de l'exercice. Le banquier a donc l'idée de ce que seront ces engagements sur client. Enfin, le résultat des variations de fonds de roulement et du besoin du fond de roulement donne la variation de la trésorerie nette.

Le fonds de roulement est l'excédent de ressources structurelles par l'actif immobilisé. Son calcul s'effectue en faisant la différence entre ressources propres, les prévisions, les dettes structurelles de l'actif immobilisé.

Le niveau que doit attendre le fonds de roulement est difficilement chiffrable mais un ratio de l'ordre de 60% du besoin de fonds de roulement parait acceptable pour s'en franchir de difficultés de trésorerie fréquente.

Le besoin en fond de roulement d'exploitation correspond au solde entre actif circulant d'exploitation et des dettes courantes liées directement au cycle d'exploitation. Dans la majorité des entreprises, ces soldes représentent un besoin de trésorerie permanent plus ou moins fructueuse au cours de l'année, que les dirigeants doivent financer. On y trouve : stocks + créances - dettes.

Besoin du fond de roulement = actif circulant hors trésorerie - passif circulant hors trésorerie.

CHAPITRE II. APERCU GENERAL SUR LA COOPERATIVE AMANA

Bien que certaines institutions de micro finances aient vite périclité au Tchad, d'autre par contre, malgré certaines difficultés, font des percées positives et donnent un coup de main non négligeable aux pauvres. C'est le cas d'Amana de N' Djaména.

SECTION I : APERÇU THEORIQUE

Amana, la caisse populaire créée le 10 Mai 2002, Amana qui veut dire littéralement « confiance » en Arabe tchadien, est une institution d'épargne et de micro crédit, destinée à ceux qui n'ont pas accès aux banques. Elle travaille en étroite collaboration avec ses épargnants appelés aussi clients.

Pour être client, il suffit d'ouvrir un compte à 5000 FCFA (cinq mille de francs CFA)plus une carte photo, et une carte d'un suppliant. Ce qui donne alors à l'intéressé, le titre de client actif et qui permet d'épargner.

Amana octroi à ses clients de crédit de l'ordre de 5000 CFA (cinq mille de francs) à 3000000 FCFA(trois millions de francs). Mbaiguedem Daniel, gérant de cette maison déclare : « Amana est créée pour les pauvres notre objectif est d'aidé les pauvres à sortir de leur état. D'ailleurs les micro crédits naissent pour améliorer les conditions des pauvres ».

Elle octroie deux types de crédits : Le prêt en découvert et le prêt en crédit. Le premier est remboursable en un mois et second en 12 mois. En plus du coup de mains qu'elle donne aux misérables, elle facilite aussi la tache à certaines fonctionnaires de l'Etat qui ont coutume de ce faire payer par le bill étage. Ils font virer leurs salaires à Amana. Ainsi, sur ses 1025 épargnants, 350 sont des fonctionnaires de l'Etat alignés au virement. Ce virement s'effectue de commun accord avec le service de la solde du ministère de la fonction publique.

Ses agents de l'Etat peuvent avoir des crédits qui leur permet de réaliser bien de projets : construction, achat de moyen de déplacement et bien d'autre propriétés .Ses employés de l'Etat dont les salaires sont virés à Amana viennent surtout des Ministères de l'administration du territoire ; de l'éducation, de la culture, de l'environnement.

Par ailleurs dans sa logique d'améliorer les conditions de vie des pauvres, Amana n'épaule pas que ceux de N'djamena. Elle penche aussi vers les organisations villageoises des provinces. C'est ainsi qu'en 2004, elle a financée deux groupements villageois à Kelo dans la Tandjilé Ouest.

IL s'agit de : « maison de commerce le paysannat et de DKPK (kabé kirbé pina, né kayang) qui veut dire en Lelé, « Unir les idées pour le développement »

Le premier groupement villageois a bénéficié de vingt six vélos d'un montant global de 1 170 000 FCFA (million cent soixante dix mille francs CFA). ET DKPK a reçu un moulin a mil d'une valeur de 3 000 000FCFA (trois millions de francs CFA).

Selon le gérant de l'entreprise, de micro crédit son entreprise se porte Aujourd'hui comme un charme bien qu'affectée en 2004 par la crise des coopératives. « Nous avons été touché par les crises des coopératives les agents avaient peur et ils viennent massivement retirer leurs sous. Nous avons malgré tout puis résisté et cela a causé de notre sérieux. Nous avons aucun problème maintenant ».

SECTION II. LES MISSIONS

Les entreprises d'épargne et de crédit ont une mission entre autres : les missions du trésorier et la mission de l'Etablissement de Micro finance.

II.1. Les missions du trésorier de la Coopérative AMANA.

Le trésorier c'est une personne en charge de la gestion financière d'une entreprise. En d'autre terme, il doit prévoir les mouvements de trésorier, les anticiper et les maîtriser. Le trésorier doit également élaborer le budget de trésorerie qui, lui est la résultante des autres budgets (achat, approvisionnement, investissement et autres dépenses). Il s'agira surtout pour déterminer exactement à des moments précis, généralement le mois, les encaissements et les décaissements.

Le trésorier assure la liquidité générale et fait en sorte soit sans action et favorise plutôt les transactions financières. Pour gérer les différents écarts de trésorerie, le responsable de la trésorerie, le responsable de la trésorerie est tenu :

d'arbitrer les opportunités de placement et gérer les excédents tout en équilibrant les soldes de la trésorerie à coût moindre ;

C'est une gestion active qui vise à minimiser les frais financiers. Pour cela, les actions régulières seront menées sur les flux financiers pour réduire le niveau ou la durée des déficits en accélérant les encaissements et en retardant de manière négociée, les décaissements notamment avec les fournisseurs.

Des contacts réguliers avec le banquier sur le taux d'intérêt, les conditions d'application des diverses commissions, aussi que les informations sur les banques, les clients et les fournisseurs doivent être mis à jours.

II.2. Missions de la Coopérative AMANA

L'institution de micro finance, pour fonctionner doit recevoir l'épargne des membres et des usagers et transformer ces épargnes en crédits octroyés aux membres et aux usagers en défit de financement. Pour leurs actions soient possibles, il faut que le taux d'intérêt soit suffisant pour financer le fonctionnement.

Ils doivent suffisamment procéder a une collecte de l'épargne, ce qui signifie qu'elles doivent proposer des taux d'intérêt attrayant aux épargnants et elles doivent suffisamment attirer des membres et usagers ou elles doivent avoir suffisamment des membres ayant une capacité d'épargne.

Elles doivent trouver des membres et des usagers à déficit de financement et qui réclament des crédits, et pour cela elles doivent proposer des taux d'intérêt compétitif suffisamment motivant et cependant réaliste. Une condition c'est que le taux de rémunération d'épargne aussi attrayant qu'il soit supérieur ou égal au taux de crédit et aussi compétitif qu'il soit.

Les EMF doivent pour réussir cette tâche proposer de portefeuille diversifié aux membres et usagers.

L'EMF doit aussi regarder ses concurrents qui sont les banques et proposer des conditions d'adhésion souple, susceptible d'attirer suffisamment les membres .

II.3. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Dans le cadre de l'organisation de ses différents services, coopérative Amana a une structure d'organigramme reposant sur les instances suivantes :

- Conseil d'Administration: les composants, rôles et la responsabilité des organes ;

II.3.1. Le Conseil d'Administration

Le Conseil d'Administration est l'instance suprême de l'établissement. Il est constitué de tous ses membres c'est-à-dire présent, absent ou dissident.

Cette autorité suprême est souveraine. Les membres réunirent en Assemblée Générale, reçoivent les informations sur les opérations financières et sociale et de leur caisse. De plus, les membres décident l'utilisation du trop perçus de l'entreprise coopérative et enfin ils élisent les gérants de l'entreprise et assurent que la réalisation des orientations des objectifs financiers et sociaux répond aux réels besoins des membres et du milieu.

Il est responsable de l'administration générale de la caisse, il planifie la poursuite des objectifs économiques et sociaux de la caisse. Il nomme le gérant.

Outre, les fonctions et les pouvoirs qui sont spécifiquement conférés par la loi, l'Assemblée Générale assume les responsabilités suivants :

Adoption des autres recommandations faites par le Conseil d'Administration touchant.

- décision sur le maintien ou retrait du pouvoir d'embauche le congédier le gérant ;

- décision non de quorum en raison d'un conflit d'intérêt à la commission de crédit ;

- réponse aux recommandations et observation faite par le comité de surveillance concernant le suivi à donner au rapport d'inspection ;

Tout autre sujet affectant sur le service aux membres et l'implication de la caisse dans son milieu et pouvant faire l'objet d'une recommandation de l'Assemblée Générale ;

II.3.2. Comité de crédit

IL détermine les politiques des prêts supervise la délégation du pouvoir de prêter. Il étudie les demandes d'emprunt, décide de l'autorisation ou de refus des demandes de prêt et voit aux respects des désengagements pris par les emprunteurs. IL contrôle l'application, la pertinence et l'efficacité des pratiques, des prêts, il contrôle le portefeuille de crédit (20%du produit d'exploitation).

Délégation d'un pouvoir de prêter au gérant et à tout autre personne désignée part le Conseil d'Administration ;

Information et recommandation au conseil d'administration sur appel d'un membre concernant le refus de sa demande d'emprunt.

III.3.3 Comité de surveillance

Le comité de surveillance assure les fonctions qui sont spécifiquement conférées par la loi, il a un double mandat de vérification et conseil auprès de la caisse. IL doit s'assurer que les contrôles sont faites et que la caisse respect la loi, le règlement et la règle de la déontologie en vigueur.

En fournissant des observations et recommandation il s'assure que la caisse répond aux besoins des membres et du milieu de façon adéquate.

Observation et recommandation sur le fonctionnement général de la caisse touchant :

Ils peuvent prévenir du Conseil d'Administration des organes techniques personnalité ressource ;

Le Président du Conseil d'Administration fait parti d'office de tous les comités à moins d'une décision contraire du Conseil d'Administration ;

Le gérant de la caisse peut être un membre d'un comité ou être nommé secrétaire adjoint à celui-ci ;

Le Conseil d'Administration est responsable de la création d'un comité de travail ainsi que sa dissolution. Le principal but du comité de travail est de permettre à des dirigeants regroupés en petits comités d'apporter des éclairages plus précis au Conseil d'Administration.

Le comité de travail est formé lorsqu'un dossier de demande une étude plus approfondie, une application plus grande pour les dirigeants.

CHAPITRE III LA PRATIQUE DE LA GESTION DE TRSORERIE DE LA COOPERATIVE AMANA

La Coopérative Amana ,comme toute Micro finance digne de ce nom se doit de mettre en oeuvre un semble de mécanisme favorisant une gestion efficace de ses liquidités, c'est-à-dire tout ce dont elle dispose en caisse et dans ses comptes bancaires ces mécanismes permettant en outre de lui assurer une trésorerie nécessaire pour financer ses dépenses. Il sera donc question dans ce chapitre de présenter la manière dont La Coopérative Amana gère les flux de trésorerie assurant le financement de ses activités, ainsi que tout ce qui est mis en oeuvre pour faciliter le recouvrement de ses diverses créances, c'est-à-dire dont elle gère sa caisse, ses comptes bancaires et le processus qui aboutit à la réalisation de sa situation mensuelle de trésorerie.

SECTION I : LA GESTION DES DOCUMENTS DE TRESORERIE DE LA COOPERATION AMANA

Les risques liés au transport d'espèces d'une part, le poids de l'encombrement de la monnaie fiduciaire pour d'importantes sommes d'autres part ont favorisé le règlement de certaines dépenses à travers la banque. Plusieurs instruments sont ainsi mis à la disposition des clients par les Micro finances pour leur faciliter le règlement ou l'encaissement de certaines sommes de partenaires souvent éloignés.

Nous présenterons dans ce paragraphe les moyens que la direction a mis à la disposition du service administratif et comptable pour faciliter la gestion des documents utilisés par la Coopérative Amana pour effectuer des transactions par la banque d'une part et au sein de la coopérative d'autre part.

I .1-LES DOCUMENTS DE BASE UTILISES

Il convient de distinguer ici les documents permettant la gestion des opérations de banque à ceux utilisés dans la gestion de la caisse.

I.1.2- Les opérations de banque

Il s'agit des ordres de virement et des chèques, qui sont régulièrement employés par la Coopérative Amana .

Le virement bancaire est une opération par laquelle une somme est transféré d'un compte à un autre il permet de transférer les fonds pour le compte de la même personne ou d'effectuer des paiements aux créanciers.

-L'ordre de virement par lequel le titulaire d'un compte donne l'ordre à sa banque d'effectuer le virement ;

-L'avis de crédit que la banque du donneur d'ordre adresse au bénéficiaire du virement par sa banque ;

-L'avis de débit que la banque adresse au donneur d'ordre pour l'informer de l'exécution du virement de la Coopérative Amana ,le service de la comptabilité traite deux types de virement :

Ce sont des virements effectués par l'une de ses banques au profit de tiers créanciers. Ces virements sont matérialisés par un document : « l'ordre de virement» dont l'établissement est conditionné par l'identité du bénéficiaire pour que le virement soit effectué plusieurs conditions doivent être réunies :

· le bénéficiaire doit avoir un compte bancaire pour cela il faut un certificat de domiciliation bancaire

L'ordre de virement est établit et signé par le chef d'agence et transmis ensuite au directeur général pour la dernière signature ainsi l'exemplaire original est transmis à la banque pour que le virement soit effectif dans le compte de la Coopérative Amana mentionné, une souche est remise au service de la comptabilité.

Ce sont les transferts de fonds qu'une banque effectue au profit de la Coopérative Amana ça peut être un virement d'un débiteur divers ou d'un membre. Ainsi ceux-ci peuvent intimer l'ordre à leur banque d'effectuer au virement au profit de l'un des comptes de la Coopérative Amana qui leur est communiqué.

Un chèque est un mandat de paiement adressé à un banquier et servant au titulaire d'un compte à effectuer, à son profit ou au profit d'un tiers le retrait de tout ou partie des fonds disponibles à ce compte. La Coopérative Amana met donc à la disposition de sa clientèle ses chèques et traite de même les chèques qui lui sont destinés en provenance d'autres banques.

Les chèques de la Coopérative Amana sont délivrés à sa clientèle et leur permettent de régler leur dette auprès de leur créancier pour les clients qui dispose d'un compte.

Les clients de la Coopérative Amana disposent des chèques des banques extérieurs les déposent au guichet contre une remise chèque qui leur est délivré par la Coopérative Amana.

Ce chèque est endossé selon les coordonnés par la Coopérative Amana puis est porté à l'encaissement au guichet de l'une de ses banques partenaires (Eco Bank ou de Financial Bank) contre une remise chèque. Le délai d'encaissement est de 48 H jour ouvrés. Au cas où le chèque passe, la banque crédite le compte de la Coopérative Amana qui à son tour crédite le compte du client qui a remis le chèque.

Pour être accepté comme moyen de paiement, le chèque doit satisfaire à certaines conditions, notamment le fond et la forme

En effet, la situation du compte est périodiquement communiquée au titulaire du compte par la banque Mais, si ce dernier doute du solde de son compte, il peut en demander l'historique pour une certaine période.

I.1.3- les opérations de caisse

Pour que la caissière puisse effectuer des sorties et des réceptions de fonds, il faudrait au préalable qu'elle détienne des documents qui justifient tout mouvement de sa caisse.

C'est un journal quotidien dans lequel la caissière enregistre toutes les opérations de caisse avant leur saisie comptable. C'est un document qui permet à la caissière le suivi régulier de toutes les transactions ayant permis l'utilisation de la caisse. Le brouillard de caisse est un feuillet qui contient la date du jour, le numéro du brouillard, le nom de la caissière, le solde d'ouverture, le solde de clôture et le visa de la caissière. Il est réparti en cinq colonnes comportant les Noms, les N° de comptes, les libellés.

A la fin de chaque feuillet, la caissière détermine le total des retraits et des versements.

Le brouillard de caisse servira donc pour la caissière, de preuve en cas de réclamation et constituera en audit une source importante d'information.

Pour les opérations d'entrées qui se matérialisent par le bordereau de versement Le reçu de versement n'est valable que si les éléments s'y après s'y trouvent :

Pour les opérations de sortie de la Coopérative Amana c'est un document de constatation de décaissement de fonds. Le retrait ne sera effectif qu'en présence du titulaire du compte ou par quelqu'un ayant été mandaté titulaire du compte.

I.1.4 LA GESTION DES DOCUMENTS

Pour assurer un meilleur suivi des opérations de la Coopérative Amana il a été mis en place un dossier fournissant des informations sur les comptes qu'elles à ouvert dans chacune de ces banques un dossier fournissant les informations relatives aux opérations de caisse et un dossier relatif aux différentes correspondances avec sa clientèle.

Toutes les pièces sont classées par ordre chronologique et individualisé par mois et comporte une partie réservée aux pièces comptables et une autre aux correspondances avec les banques.

Toutes les pièces sont classées par ordre chronologique et individualisés par mois, la structure du dossier est la suivante.

· grand livre du compte banque Etat de rapprochement (importé et saisi) pour chaque dossier de pièce et par banque, l'on doit trouver pour chaque mois :

-le relevé du mois concerné (ou historique, car les relevés son souvent acheminés avec retard) :

Toutes les correspondances échangées avec la banque doivent être classées dans un dossier particulier. Il s'agit principalement :

· des lettres de réclamations initiées par la Coopérative Amana, dûment déchargées par la banque ;

I.1.5 Organisation du deuxième classeur : les documents de caisse

Une fois les pièces reçue ou émises par la caissière, celle-ci sont transmise au comptable chargé de leur saisie informatique ici les pièces sont classées comme suit :

I.1.6 Organisation du 3ème classeur : les correspondances avec la clientèle

Elles sont également classées par ordre chronologique et individualisés dernière)

I.1.7 précautions administratives

Les opérations de trésorerie doivent respecter rigoureusement les règles de sécurité pour éviter les risques dans leur réalisation.

Tous les pouvoirs des banques sont du ressort du directeur général, qui peut les déléguer au chef d'agence. Cette délégation est écrite par ordre d'importance de risques.

Tout effet retrouvé impayé doit être accompagné d'un avis indiquant le motif de l'impayé ; cette disposition est obligatoire seul le directeur général peut autoriser la représentation d'un effet rentré impayé.

Les chèques sont des valeurs, les fraudes sur les chèques peuvent se produire soit au sein de l'établissement soit par les clients. En réceptionnant un chéquier, le responsable de trésorerie devra vérifier la validité de celui-ci de même en les mettant à la disposition des clients il doit décompter le nombre des feuillets qui devrait correspondre à celui indiquer sur le chéquier et conserver ces chéquiers dans un coffre fort prévu à cette effet.

Le contrôle des agios se fait une fois par mois en ce qui concerne les opérations avec sa clientèle et chaque fois que ce relevé de compte est retiré.

- Parlant les opérations de banques. En effet, il n'existe aucun suivi journalier, hebdomadaire permettant de s'assurer que la banque détermine avec exactitude ces agios ou pour permettre de la Coopérative Amana de réduire leur montant considérable. La Coopérative Amana découvre le plus souvent leur existence tous les mois lors du rapprochement bancaire.

-Les opérations avec la clientèle devraient faire l'objet d'un suivi quotidien mais il n'en est rien. Le calcul d'agios se fait après chaque quinzaine.

I.2 - GESTION DES OPERATIONS DE BANQUES

La Coopérative Amana dispose effectivement de deux comptes bancaires ouvert auprès des banques partenaires que sont ECOBANK et Financial Bank.

La Coopérative Amana utilise beaucoup ses comptes bancaires pour recevoir de l'argent de ses clients et effectuer des transferts de fonds. Il se doit donc pour le suivi de ses comptes de procéder à l'enregistrement chronologique de toutes ses opérations, ceci afin de pouvoir faire périodiquement le rapprochement avec les relevés de compte fournis par la banque.

I.2.1Compte banque et fonctionnement

Le compte banque est un compte qui enregistre toutes les opérations faites par chèque ou virement bancaire. Il est principalement mouvementé par les chèques et virements émis d'espèce effectués par la Coopérative Amana. Par ailleurs, il enregistre diverses charges financières et services en faveur de l'entreprise.

Le compte banque de la Coopérative Amana enregistre les entrées et les sorties (il est débité) :

Le compte banque est généralement approvisionné et permet au responsable des opérations de banque d'effectuer les opérations d'entrées et de sorties. Son solde est généralement le solde de clôture de la journée précédente.

En journée, les opérations effectuées donnent droit au responsable d'établir les documents.

En fin de journée, il arrête les opérations et procède aux vérifications entre les avoirs en banque et les documents en banque.

I.2.2- Comptabilisation des opérations bancaires

Le compte banque a un double fonctionnement, il enregistre au débit les entrées et au crédit les sorties.

Avant toute comptabilisation le comptable doit s'assurer que les montants figurants sur les documents de règlement correspondent effectivement à ceux qui figurent sur les pièces justificatives.

Après la comptabilisation, toutes les pièces justificatives sont classées dans des chronos prévus à cet effet. Ces pièces pourront être déclarées le cas échéant au moment ou s'effectuera le rapprochement du compte banque tenue de la Coopérative Amana et celui tenu à la banque.

I.2.3 Rapprochement bancaire

Cette opération permet de concilier le solde du compte banque tenu par la Coopérative Amana à celui tenus par la banque ce qui permet de valider la régularité des mouvements passés dans ce compte banque.

La périodicité est mensuelle et le délai d'établissement des états de rapprochement de 30 jours. Ces états de rapprochement feront l'objet d'une étude plus détaillé dans la section réservée à la synthèse de trésorerie.

A la fin de chaque arrêté comptable, les grands livres sont édictés par le trésorier qui monte les états de rapprochement bancaire pour analyser et solder les suspens.

Bien que la Coopérative Amana privilégie la banque pour la sécurité, il dispose néanmoins d'un autre outil lui permettant de gérer en son sein les flux monétaires qui y entrent et y sortent. Elle a ainsi ouvert dans son enceinte une caisse qui se charge de régler les opérations courantes avec sa clientèle.

I.3- GESTION DES OPERATIONS DE CAISSE

La Coopérative Amana dispose dans ses locaux d'une caisse des dépenses courantes et c'est la caissière qui en a la charge. C'est elle qui assure en effet les décaissements et encaissements. Nous décrivons donc dans ce paragraphe la manière donc la caissière gère la caisse de la Coopérative Amana, le contrôle de la caisse et les enregistrements des opérations de caisse.

I.3.1 Tenue et contrôle de la caisse

La caissière lorsqu'elle encaisse ou décaisse des sommes doit garder une trace de ces mouvements dans un document prévu à cet effet. Chaque jour il est procédé au contrôle de la caisse.

La caisse retrace les opérations des encaissements et des décaissements effectuées en espèces pour les besoins de l'entreprise. Elle est mise en place pour assurer dans les limites indiquées des paiements à des tiers ou des remboursements des frais aux personnels de la société, ainsi que les versements effectués par les tiers ou le personnel de la société.

La pièce de caisse est le document de base qui constate toute entrée ou toute sortie d'argent dans la caisse. Ce document permet des imputations dans le compte.

L'inventaire du fond est quotidien et est effectué par le caissier lui-même. Le solde qui apparaît sur ce document doit représenter les avoirs théoriques en caisse.

. Pour s'assurer que le montant physiquement disponible dans la caisse correspond au solde du brouillard. Elle pourra être contrôlée à tout moment par toute personne désignée par le directeur général ou le responsable financier lui-même. Le contrôle de la caisse est une opération réglementaire qui consiste à vérifier le solde du compte avec les espèces qui sont dans le tiroir caisse ou coffre de l'entreprise. Aucune opération de caisse ne pourra être effectué pendant ce contrôle. Ce contrôle doit être effectué dans l'ordre ci-après :

-Comptage des billets de banque et des espèces détenus en caisse au moment du contrôle puis les classer ;

-L'examen de tous les justificatifs détenus par comparaison avec les relevés de paiement réalisés par le caissier ;

I.3.2 compte caisse et analyse comptable

Le compte caisse est un compte qui enregistre toutes les opérations effectuées immédiatement dans l'entreprise (en espèce).

Les règlements par remise, réception ou envoi d'espèce sont enregistrés dans le compte caisse. Ce compte est débité des recettes et crédité des dépenses en espèce. Le fonctionnement du compte caisse : il enregistre les flux d'entrées et le flux de sorties d'espèce.

Le compte caisse a un double fonctionnement. Il est débité des opérations d'entrées (recettes) et crédité des opérations de sorties (dépenses) en espèce.

Une fois les pièces reçues ou émises par la caissière celles-ci sont transmises à un comptable chargé de leur saisie informatique.

Après les enregistrements des transactions bancaires et opérations effectuées par la caisse, une ultime opération est réalisée. Cette dernière tâche consiste à réaliser la synthèse de tous les mouvements de banque et de caisse.

SECTION II- CRITIQUES ET SUGGESTIONS

II.1- CRITIQUES

Durant notre participation au processus de gestion de trésorerie de la Coopérative Amana, les situations suivants on pu être relevés :

· l'existence de capitaux moins importants et une rotation très forte de ceux-ci .

Ces situations qui peuvent être qualifiées d'anomalies sont en effet de nature à entraîner une dégradation de la trésorerie de la Coopérative Amana dans un avenir proche et avoir des incidences sur la vie de l'entreprise elle-même et sur ses relations avec ses partenaires.

Nous présenterons ici tous les faits qui sont à l'origine des anomalies relevées dans la gestion de la trésorerie de la Coopérative Amana. Par la suite nous essayerons de comprendre les origines profondes de ces anomalies, ceci pour pouvoir mieux mesurer leurs incidences sur les indicateurs de performance tels la rentabilité et les équilibres financiers.

Traditionnellement, les problèmes que peut rencontrer toute entreprise ont des origines soit structurels soit conjoncturel. Il importe ici de nuancer l'analyse en fonction de la gravité présumée des problèmes. Ces derniers peuvent impliquer le haut du bilan (Fonds de roulement) ou le bas du bilan (besoin en fonds de roulement) voir, dans certains cas les deux. D'autres problèmes peuvent également émaner de l'organisation de la gestion de la trésorerie dans une entreprise.

Ces problèmes structurels de trésorerie sont essentiellement des problèmes à moyen et long terme qui tiennent essentiellement à des difficultés telles qu'une insuffisance de fonds de roulement qui peut amener des problèmes de trésorerie, ce qui est chose probable au Amana. Les causes principales de ses problèmes pourraient être engendrées par une insuffisance de capitaux permanents due notamment :

- à des pertes successives et donc à l'insuffisance de rentabilité de l'entreprise.

même si elle dispose d'un Fonds de roulement moins important fonctionne avec ses Fonds propres, donc recoure peu ou presque pas à l'endettement.

Il existe une deuxième série de problèmes structurels : ceux liés au besoin en Fonds de roulement à financer et donc aux décalages induits par le fonctionnement de l'activité de l'entreprise. On peut citer :

Ce BFR structurellement défavorable pour l'équilibre financier de l'entreprise implique de prendre des actions au niveau du bas du bilan afin de restaurer la trésorerie de l'entreprise.

Nous avons vu plus haut que la Coopérative Amana détenait des capitaux moins importants une faible proportion de dépôts.

En plus de cette épargne moins importants, la Coopérative Amana favorise ses clients en leur accordant un délai de remboursement supérieur à 3 mois

Cet état de la trésorerie la Coopérative A la Coopérative Amana mana constitue donc un paradoxe qu'il importe d'analyser, au regard des écarts qu'il existe dans sa gestion.

Nous entendons par problèmes conjoncturels, des problèmes touchant le court terme, tels ceux qui résultent de fluctuations à court terme de l'activité de l'entreprise et donc des mouvements encaissements et de décaissement.

· les variations saisonnières de l'activité qui peuvent conduire à d'importants besoins de trésorerie à certaines périodes (semaine, mois, années).

· La baisse accidentelle des capitaux par suite d'une forte demande de la clientèle ;

· Le retard ou la défaillance du règlement d'un client qui provoque un manque d'encaissement. En effet, il n'existe pas encore dans la comptabilité tierce de la Coopérative Amana des créances clients non soldées étant donné que la structure est nouvelle et prend toutes les précautions nécessaires.

Les solutions à des problèmes conjoncturels ne sont pas aisées à trouver. Il peut s'agir soit de choisir des modes de financements appropriés ou de chercher une hausse d'activité.

Les problèmes organisationnels sont liés aux dispositions prises au sein d'une entreprise pour faciliter la gestion par les responsables financières de l'entreprise. On peut ainsi avoir des informations erronées sur la situation des soldes des comptes bancaires par un suivi en date comptable des opérations de banque. Ici les origines peuvent être les suivantes :

La situation de trésorerie relevée de la Coopérative Amana est donc en grande partie due à l'absence en son sein d'un service de trésorerie et d'un poste explicite de trésorerie qui serait charger de mener à bien la politique en matière de gestion de trésorerie.

Nous avons pu dans ce paragraphe préciser les causes immédiates des divers problèmes de trésorerie. Il sera donc question dans le paragraphe suivant de pousser l'analyse vers les causes lointaines.

II.1.2 Expliquer la dégradation de la trésorerie

La mise en place de la fonction de trésorerie suppose une nécessité qui est provoquée par un besoin qui lui-même, est consécutif à une défaillance du système ou à des mesures en place non adaptées.

La variation de trésorerie est la résultante de tous les flux financiers traversant l'entreprise. Cette variation du FR ou du BFR a automatiquement des répercutions immédiates sur la trésorerie.

Celle-ci devient par concept comme l'indicateur synthétique le plus illustratif de la santé financière de l'entreprise

La dégradation de la trésorerie peut avoir des origines diverses. Nous en énumérons 5 principales.

C'est la cause fréquente de la défaillance d'entreprises récentes qui sont victimes de leur succès commercial et du manque de connaissance financière de leurs dirigeants. L'entreprise surprise par son succès donc impliquant un besoin en fonds de roulement risque de ne pas avoir des ressources suffisantes pour financer son exploitation. Il s'ensuit un risque de cessation de paiement. Deux solutions peuvent paraître raisonnables pour juguler le problème on procède soit à une augmentation des capitaux propres pour maîtriser un rapport FR /BFR suffisant soit on modère la croissance en freinant la progression « (des ventes) »

C'est la conséquence du laxisme de la gestion et du manque du personnel outillé en termes de gestion de trésorerie pour mettre en place des procédures adéquates. Dans ce cas, l'entreprise a souvent tendance à laisser se dégrader le délai d'écoulement des stocks et le crédit client provoquant ainsi une croissance du BFR. La sortie de cette crise passe tout simplement par une bonne gestion du BFR.

Remarque : l'entreprise doit tout d'abord, comprendre que les difficultés de trésorerie sont à résoudre « en amont ». Contrairement à ceci, l'expérience montre en effet que beaucoup d'entreprise n'identifie pas les causes réelles de leurs difficultés de trésorerie. Elles se contentent d'y pallier en négociant une augmentation de découvert avec leur banquier ou des délais supplémentaires auprès des fournisseurs.

Un investissement dont la rentabilité n'a pas permis d'amortir les dépenses est estimé mauvais car il entraîne une dégradation de la trésorerie obligeant ainsi l'entreprise à mettre en place un financement moyen ou long terme pour équilibrer sa structure financière

C'est généralement une suite logique des décaissements supérieurs aux encaissement. Par conséquent la trésorerie subit avec une incidence sur les capitaux propres en cas de cumul de pertes

La baisse d'activité s'accompagne souvent par la perte du niveau d'activité ne permettant plus ainsi d'aborder la totalité des charges dues. L'accumulation de stock (mévente) entraîne une augmentation des dettes fournisseurs à leur date d'échéance.

· En définitive on peut affirmer que la trésorerie est le régulateur de tous les flux financiers de l'entreprise. L'évolution de celle-ci constitue donc une mesure synthétique de la santé financière de l'entreprise.

· l'existence de capitaux moins importants et une rotation très forte de ceux ci .

II.1.3 Origines des problèmes de trésorerie

Ces problèmes structurels de trésorerie sont essentiellement des problèmes à moyen et long terme qui tiennent essentiellement à des difficultés telles qu'une insuffisance de fonds de roulement qui peut amener des problèmes de trésorerie, ce qui est chose probable de la Coopérative Amana. Les causes principales de ses problèmes pourraient être engendrées par une insuffisance de capitaux permanents due notamment :

- à des pertes successives et donc à l'insuffisance de rentabilité de l'entreprise.

La Coopérative Amana même si elle dispose d'un Fonds de roulement moins important fonctionne avec ses Fonds propres, donc recoure peu ou presque pas à l'endettement.

Ce BFR structurellement défavorable pour l'équilibre financier de l'entreprise implique de prendre des actions au niveau du bas du bilan afin de restaurer la trésorerie de l'entreprise.

Nous avons vu plus haut que la Coopérative Amana détenait des capitaux moins importants une faible proportion de dépôts.

En plus de cette épargne moins importante, la Coopérative Amana favorise ses clients en leur accordant un délai de remboursement supérieur à 3 mois

Cet état de la trésorerie de la Coopérative Amana constitue donc un paradoxe qu'il importe d'analyser, au regard des écarts qu'il existe dans sa gestion.

· les variations saisonnières de l'activité qui peuvent conduire à d'importants besoins de trésorerie à certaines périodes (semaine, mois, années).

· La baisse accidentelle des capitaux par suite d'une forte demande de la clientèle

Les solutions à des problèmes conjoncturels ne sont pas aisées à trouver. Il peut s'agir soit de choisir des modes de financements appropriés ou de chercher une hausse d'activité.

C'est la conséquence du laxisme de la gestion et du manque du personnel outillé en terme de gestion de trésorerie pour mettre en place des procédures adéquates. Dans ce cas, l'entreprise a souvent tendance à laisser se dégrader le délai d'écoulement des stocks et le crédit client provoquant ainsi une croissance du BFR. La sortie de cette crise passe tout simplement par une bonne gestion du BFR.

Remarque : l'entreprise doit tout d'abord, comprendre que les difficultés de trésorerie sont à résoudre « en amont ». Contrairement à ceci, l'expérience montre en effet que beaucoup d'entreprise n'identifie par les causes réelles de leurs difficultés de trésorerie. Elles se contentent d'y pallier en négociant une augmentation de découvert avec leur banquier ou des délais supplémentaires auprès des fournisseurs.

C'est généralement une suite logique des décaissements supérieurs au encaissement. Par conséquent la trésorerie subit avec une incidence sur les capitaux propres en cas de cumul de pertes.

En définitive on peut affirmer que la trésorerie est le régulateur de tous les flux financiers de l'entreprise. L'évolution de celle-ci constitue donc une mesure synthétique de la santé financière de l'entreprise.

II .2 SUGGESTIONS

Il sera question dans cette suggestion de mieux appréhender les problèmes de trésorerie à travers leurs origines profondes notamment l'absence de prévision et de gestion en date de valeur et une très forte centralisation.

II.2.1Gestion prévisionnelle de la trésorerie

Ce qui différencie la gestion de trésorerie du diagnostic financier, c'est la prise en compte systématique et obligatoire de la démarche prévisionnelle. Le trésorier d'entreprise doit accepter l'idée de l'erreur car « la prévision c'est l'erreur »^1(*)

Au delà du souci su seul trésorier, celui qu'il occupe en permanence la bonne gestion de toute entreprise c'est le souci de son insertion, son maintien et son développement en environnement instable ; autrement dit, son aptitude à anticiper et à maîtriser son avenir.

Dès lors la procédure budgétaire de l'entreprise devient le reflet de la volonté de structurer la démarche d'anticipation de l'avenir il se traduit toujours in Fine par l'évolution du solde de trésorerie ultime de l'entreprise.

Refuser la prévision, c'est se refuser la capacité de gérer (gérer, c'est prévoir) et donc subir son environnement. Pour cela, l'entreprise doit utiliser et impérativement faire le bien entre divers documents pour lesquels le horizons sont différents. Ces documents sont :

· le plan de trésorerie ou budget de trésorerie dont l'horizon est pluri mensuel ;

Généralement la durée d'établissement d'un tel plan varie entre trois et cinq ans.

Le plan de financement ou tableau de financement prévisionnel permet de concrétiser dans un même document les objectifs de l'entreprise et de préciser les moyens d'exploitation ainsi que les ressources financières qu'il convient de mettre en oeuvre pour les atteindre.

La structure du plan de financement prévisionnel comprend quatre postes principaux (investissement, compléments de fonds de roulement nécessaire, autofinancement prévisionnel, financement externe) et un certain nombre de poste que l'on peut qualifier de moindre importance en raison de leur poids dans l'ensemble des besoins et ressources de financement de l'entreprise (distribution de dividendes, remboursement d'emprunts, cessions d'actifs immobilisés...).

Un rapport d'analyse doit normalement être joint au plan de financement prévisionnel. Ce rapport a vocation à préciser les hypothèses à la base de l'établissement du plan de financement : méthodes de calcul du BFR, de prévisions du chiffre d'affaires... dans la mesure ou l'on constaterait un excédent ou une insuffisance de trésorerie, il aurait lieu d'indiquer avec leur chances de succès et leurs conséquence financières ou autres .

Le plan de financement prévisionnel est un véritable outil de validation financière des choix stratégiques de l'entreprise. Sa connaissance est indispensable pour le trésorier même si celui-ci focalisera son attention sur les autres documents de plus court terme que sont le plan ou budget de trésorerie et la fiche de suivi en valeur.

L'objet du plan d'investissement et de financement est de prévoir pour chaque année (sur un horizon de trois à cinq ans) les moyens financiers nécessaires au financement des investissements planifiés par l'entreprise. Cette prévision permet en fait d'assurer l'équilibre à long terme de l'entreprise. Il se pose ensuite le problème de l'équilibre au sein de chacune des années : si l'entreprise pourra faire face des engagements. Le problème devient alors l'étude de la trésorerie de l'entreprise à court terme dans un souci de cohérence des engagements pris à long terme.

On appelle budget de trésorerie ou plan de trésorier, le document dans lequel l'entreprise, recense les prévisions d'encaissements ou de décaissements sur une période donnée (le plus souvent l'année) dans le but d'évaluer la position de trésorerie à intervalles de temps réguliers (le mois).

Une fois rassemblées, les prévisions des encaissements et des décaissements sont portées dans un tableau appelé budget ou plan de trésorerie. Il existe plusieurs présentations possibles de ce budget de trésorerie. Nous avons optés ici pour une présentation des opérations d'exploitation et hors exploitation.

Ce tableau permet de mettre en évidence les actions à mener au niveau de la trésorerie.

· un solde mensuel positif le trésorier doit alors envisager l'emploi de cet excédent dans les placements les plus rémunérateurs de façon à ne laisser aucun capital inutilisé ;

· un solde mensuel négatif : ceci traduit la présence d'un déficit de trésorerie. Il faut, dans ce cas, prendre les mesures nécessaires pour couvrir ce besoin de financement. Le crédit à utiliser est fonction de la nature du besoin à financer.

Par définition, le budget de trésorerie est établi à parti de données prévisionnelles. Or plus l'horizon de ces prévisions est lointain, plus le risque d'erreur est important.

L'évolution de la trésorerie est sur un phénomène continu. Les écarts constatés entre les prévisions et les réalisations ont un effet cumulatif. La détermination de la position de trésorerie au court des premiers mois d'un exercice par exemple, va faire sentir ses effets sur les autres mois.

Il est donc indispensable, d'une part de compter les montants prévus avec ceux effectivement réalisés de façon à mettre en évidence les écarts pour les analyser et de travailler sur un horizon « glissant » en reprenant les prévisions initiales pour les remplacer par des prévisions plus récentes d'autre part. A titre d'exemple, pour un budget de trésorerie établi à l'année, à la fin du mois de janvier, les résultats pour ce premier mois sont connus. On peut donc, dans le budget prévisionnel, remplacer les prévisions par les chiffres réels et revoir les prévisions pour les mois à venir. On rajoutera également un mois supplémentaire à l'horizon de temps. Cette façon de travailler amène le trésorier d'entreprise à avoir en permanence douze mois prévisions devant lui.

Le budget permet de mettre en évidence l'évolution de la trésorerie au cours de l'année. Or à l'intérieur du découpage mensuel adopté dans le budget, les fluctuations des entrées et des sorties peuvent être très importantes. Pour optimiser sa gestion, le trésorier d'entreprise doit effectuer un suivi quotidien de ses positions de trésorerie.

Contrairement aux crédits à moyen (Supérieur à 2 ans) et long terme (supérieur à 7 ans), les financements ou crédits à court terme sont destinés à couvrir les décalages existant essentiellement entre les dépenses et les recettes d'exploitation et servent donc financer des variations conjoncturelles du besoin en fonds de roulement. Ils se remboursent en une seule fois par le simple jeu des rentrées de fonds consécutives aux recettes encaissées. Il existe plusieurs modes, de financements à court terme notamment la mobilisation des comptes clients, les crédits de trésorerie.

L'escompte d'effets de commerce (lettre de change, billet à ordre) est la technique de mobilisation de créances commerciales la plus ancienne. En Conserve aujourd'hui une place primordiale dans le financement des besoins d'exploitation.

Le principe de fonctionnement de l'opération d'escompte d'un effet classique est simple : sans attente l'échéance, le débiteur se libère entre les mains de la banque. Dans cette opération, la propriété de la créance (provision) est transférée à la banque.

Lorsqu'il finance des besoins spécifiques de l'entreprise, les crédits de trésorerie sont dits « spécialisés ». Dans le cas inverse, c'est-à-dire lorsqu'il finance des besoins généraux, ses crédits sont dits à caractère « générales » ou non « spécialisé ». Le crédit de trésorerie est type de crédit de trésorerie à caractère spécialisé, on classe indifféremment le découvert et facilité de caisse.

Par découvert, la banque offre aux entreprises de laisser leurs comptes présenter temporairement au solde débiteur. Classiquement la banque fixe le montant (plafond) et la durée du découvert consenti. Le découvert est normalement sollicité pour une période plus longue. Le banquier exige généralement la présentation d'un plan de trésorerie. Ce concours peut être permanent si l'entreprise possède une bonne surface financière.

Le découvert est la forme la plus souple de financement à court terme, plus qu'il est exactement adapté au solde à financer et à sa durée.

Son caractère est essentiel et sa brève durée. La facilité de caisse à pour but d'équilibré la trésorerie d'une entreprise en comblant les quelques jours par mois qui séparent les échéances de paiement et les échéances d'encaissement. Elle est souvent accordée pour une période de plusieurs mois et se caractérise par des utilisations brèves et successives de son compte bancaire. Le débiteur à donc un compte alternativement débiteur ou créditeur.

Disposant ainsi d'une panoplie de mode de financement, le trésorier, en cas d'excédent important peut également leur fructifier en optant pour les placements judicieux.

CONCLUSION

L'étude de notre thème : « La gestion de trésorerie dans les institutions de micro finance » nous a permis de mettre en lumière les difficultés qui ressortent quant à l'optimisation, de la gestion de la trésorerie d'une coopérative.

Si le coopérateur dispose de privilège de pouvoir utiliser les fonds confié par la clientèle, cet avantage a pour corollaire l'obligation d'assurer à cette clientèle un service de caisse, les conditions dans lesquelles le coopérateur et le client amorcent leur collaboration en moyen de couverture de compte et différentes méthodes d'alimenter ce compte.

Les coopératives ont besoin des capitaux pour faciliter la gestion de leur trésorerie ou financer leur investissement.

L'activité principale du coopérateur est de recueillir des dépôts pour consentir des crédits, il lui arrive aussi fréquemment d'assurer à sa clientèle d'autres service qui permettent de fidéliser cette clientèle par une certaines personnalisation de ces services en lui accordant des facilités dé caisse, de découvert.

Le coopérateur exerce un métier délicat car il est en relation avec ses propres clients à qui il doit des prestations de qualité et avec des tiers qui peuvent le solliciter compte tenu des particularités de son métier.

De ce point de vue, on peut dire que la gestion de trésorerie dans les institutions de micro finance peut être interprété dans une certaine mesure, lorsqu'on connait le niveau des recettes que la Coopérative gère.

Nous nous sommes attelé tout au long de cette étude, à répondre aux questions suivantes :

- La Coopérative AMANA exerce - t - elle ses activités sur la population défavorisées ? Quelles sont ses interventions sur le plan socio-économique dans notre pays ?

Pour des raisons d'ordre, nous avons structuré notre travail en trois chapitres :

- Le premier chapitre traite des généralités conceptuelles. L'accent est mis sur les institutions de micro finances et la gestion de la trésorerie ;

- Le deuxième nous a livré à la présentation générale de la Coopérative AMANA après l'esquisse de l'histoire de la Coopérative AMANA, nous nous sommes rendus compte de l'organisation de la Coopérative AMANA par secteur et par branches d'activités ;

- Et dans le troisième chapitre, il a été question d'analyser la gestion de trésorerie de la Coopérative AMANA. Après analyse des activités décrite dans ses différents rapports, il a été constaté que ces activités portent à la fois dans le domaine social et économique.

Sur le plan social nous pouvons épingler notamment sa contribution dans le financement de la population la plus défavorisée, et dans l'offre d'emplois à plusieurs tchadiens. Sur le plan économique, la Coopérative AMANA contribue au budget de l'Etat par le paiement des impôts et taxes, ainsi que par l'octroi des crédits à l'économie.

Pour terminer, nous remarquons que la Coopérative AMANA fait aujourd'hui face à une concurrence au Tchad, à la suite de l'ouverture des nouvelles institutions de micro crédit. Aussi, la Coopérative AMANA doit-elle songer à développer des stratégies appropriées pour fidéliser sa clientèle déjà acquise.

La gestion de trésorerie dans des institutions de micro- finance: cas de la coopérative Amana au Tchad

INTRODUCTION