IN MEMORIAM
Nous gardons une pensée
pieuse envers tous ceux dont le Seigneur Notre Dieu a rappelé dans son
Royaume. Ils ont voulu, par leur engagement être témoins de cet
événement mais Hélas !
Nous pensons plus particulièrement
à nos regrettés parents Timothée MAKELA
KWENGWEY et Micheline MUMWANI pour nous avoir
donné vie sur cette terre et avoir consenti tant de sacrifices pour
notre formation. Qu'ils trouvent dans ce travail l'accomplissement d'une
partie de leurs voeux.
Aussi, notre mémoire se souvient
de notre regretté Professeur Venant Patrice KINZONZI
qui a accepté volontiers la direction de ce travail mais que la mort a
surpris au moment où nous avions grandement besoins de lui. Ses sages
conseils, ses remarques, ses orientations constituent pour nous un
héritage à léguer aux générations
futures.
Que leurs âmes reposent
en paix.
Timothée MAKELA KWENGWEY
DEDICACE
A
L'éternel Dieu tout puissant, maître de
temps et de circonstances, vous qui avez été avec moi du
début jusqu'à la fin de ce deuxième cycle ;
A ma Mère Eugénie
NGIAYI, pour tant d'affection que vous manifesté envers moi,
A ma très chère épouse
Eulalie MUMBANDA KIWANGALA et à nos enfants Marie Christ
Vie MAKELA MUMWANI, Marie Ange MAKELA NGINDE , Marie Bénédicte
MAKELA KIKELO , Timothée MAKELA KWENGWEY (Fils ) pour
l'amour, le soutient morale et spirituel, tant de sacrifices consentis et la
motivation de désirer toujours une vie meilleure que vous susciter en
moi,
A mes frères et Soeurs
Adrien MAKELA, Egide MAKELA, Nicole MAKELA, Jean MAKELA, Marc MAKELA, Willy
MAKELA et tous les autres pour votre soutient morale, matériel et
financier exprimé de tout temps,
A mes Beaux Frères et Belles Soeurs Bibiane
DIADIA, Guilleine WUNDA, Flory MANGUNGU, Jado KITITI, votre soutient pendant
cette période m'a profondément marqué ;
A toute ma famille, mes oncles et tentes
maternelles et paternelles, cousins & cousines, neveux et
nièces : Hubert MUTIMA, MAZEMBA, MADO, Chantal MARIKANI, Gina
MAKELA, Timothée MUNANKIE, Merlin, Patrick, Christian MAKELA, Hermigo
MAKELA et à tous outres
Que mon Dieu vous bénisse infiniment
A vous tous, je dédie ce travail
Timothée MAKELA
KWENGWEY
AVANT - PROPOS
Nous remercions très sincèrement,
*Le Seigneur notre Dieu pour tout ce qu'il a
déjà fait, qu'il fait et qu'il fera pour nous,
*Tous les professeurs, Chefs des Travaux,
Assistants et Corps Administratifs de l'Institut Supérieur de Commerce
« ISC » qui, par ,leurs enseignements et leurs divers
services rendus ont contribué de manière très
significative à notre formation ,
*Le professeur Lucien LOLINGA LONGANGE qui a
accepté sans hésitation de poursuivre la direction de notre
mémoire après le décès inopiné du Professeur
Venant Patrice KINZONZI. Il a permis l'aboutissement heureux de ce travail par
ses conseils, son regard critique et sa
disponibilité ;
* L'Assistant LUKAU LUANZAMBI pour son
encadrement efficace avant et pendant la réalisation de notre
mémoire ;
*Tous les Responsables de la GAANA Sprl
notamment L'ADG MONSE KENZIKI,BALIZENI KENZIKI Philippe, MPOTOPENDO IKOKO
Benjamin, KENKANI BOLAMU Honoré, KAPAYA NTANTU, MBUMBE
Claude ITENDE Dago ,WABISAA Gloria et tous le personnel pour avoir
accepté de mettre à notre disposition les informations utiles
à notre travail,
*Nos Frères et Soeurs en Christ, nos Enfants
Spirituels, pour tant de prières adressées à l'Eternel
pour que nous réussissons cette oeuvre,
*Nos camarades et compagnons de lutte avec qui nous
avons passé le moment inoubliable dans l'auditoire : Paulin
IYUMPELE, MUNUNU Sander, Marcelline,Alain, Antho MASUTA ,John,
Barthélemy et tous les autres ;
*Tous ceux qui, de prêt ou de loin ont
contribué à ce travail.
Timothée MAKELA
KWENGWEY
Liste des ABREVIATIONS
ABC : Activity Based Costing
ADG : Administrateur Directeur
Général
BBZ : Budget à base
zéro.
BTS : Brevet de Technicien
Supérieur
CAPN : Contrat d'Activités
Personnellement Négocié
COPECA : Coût performance
caché
CSP :Chef de service de
Production
CSCAF : Chef de service administratif
.Financier ;
Cpté :
Comptabilité
CP :Chef du personnel ;
DEUG : Diplôme d'Etudes
Universitaire Générale
DESCF : Diplôme d'Etudes
Supérieures Comptables et Financières
DESS : Diplôme d'Etudes
Supérieur Spécialisées
GSMP : Gestionnaire des stocks
Matières premières ;
GSPF : Gestionnaire des stocks PF,
MSG : Maîtrise de Sciences de
Gestion
MSTCF : Maîtrise Sciences et
Techniques Comptables et Financières
TG : Trésorier
Général ;
Liste des Tableaux
Tableau N° 1 : Le tracé du
budget de vente
Tableau N° 2: Le tracé du
budget de production
Tableau N° 3 : Le tracé du
budget des approvisionnements
Tableau N° 4 Circuits d'informations de la
GAANA
Tableau N° 5 : Quelques
cas des matières premières
Tableau 6 : Budget de vente de production
2003
Tableau 7 : Budget de trésorerie 1
er trimestre 2004
Tableau N° 8 : Bilans
Condensés
Tableau n° 9 : Bilans
Synthétiques
Tableau n°10 : Tableau de
Cristallisation
Tableau N° 11 : Haut du Bilan
Tableau n° 12 : .Bas du Bilan
Tableau n°13 : BESOINS EN FONDS DE
ROULEMENT
Tableau n°14 : TRESORERIE NETTE
Tableau n°15 : Autofinancement de
Maintien
Tableau n° 16 : Autofinancement de
Croissance ou d'Expansion
Tableau n°17: Cash-Flow Net
Tableau n° 18 : Ratio de
Liquidité Immédiate
Tableau n°19 : Ratio d'Autonomie
Financière
Tableau n° 20 : Ratio d'Endettement
Tableau n°21 : Ratio de couverture des
Immobilisations
Tableau n° 22 : Ratio de Rendement des
Capitaux Propres
Tableau n° 23 : Taux de Marge
d'Autofinancement
Tableau n° 24 : Ratio de
Crédit Fournisseur
Tableau n° 25 : Délai de
Recouvrement créance client
Tableau n° 26 : Normes
/Références
Tableau n° 27 : Mesure de la
Performance par rapport à la norme
Tableau n ° 28 : Réalisation des
Résultats Par rapport aux Objectifs
0. INTRODUCTION
0.1 Problématique
Depuis quelques années, nous constatons que la gestion
des entreprises est de plus en plus confronter à des contraintes
liées :
· Au contexte dans lequel évolue l'activité
de l'entreprise le quel se caractérise de plus en plus par la
mondialisation de l'économie, une forte concurrence sur le
marché, la segmentation des marchés, le rôle des
consommateurs et des parties prenantes, une demande
hétérogène, les technologies flexibles, la
complexité et l'incertitude de l'environnement, les conditions mises au
développement durable ;
· A la détermination des objectifs à court,
moyen et long terme pour l'entreprise axés sur la performance, la
productivité, le coût, la qualité, le délai, la
valeur, lesquels objectifs conditionnent les variables de gestion
notamment ; les variables stratégiques, les variables
organisationnelles, le temps, la taille, le risque, la connaissance et le
changement ;
· Enfin, l'influence des facteurs socioculturels. Le
problème ici réside dans le fait que les personnes au sein d'une
organisation, ne savent pas s'ils doivent tendre vers la modernité ou
conserver leurs valeurs traditionnelles. Doivent-ils adopter les
caractéristiques de la culture dominante ou bien se claustrer dans leurs
champs de pensée avec espoir qu'il triomphera.
Face à toutes ces pesanteurs, le chef d'entreprise se
doit l'obligation d'élaborer une stratégie, s'assurer de la mise
en oeuvre des décisions adoptées, corriger les dérives de
la réalité par rapport aux prévisions.
Pour y parvenir, il doit disposer d'un analyste de
référence et d'un organisateur du
management : « Le contrôleur de
gestion ».
Au travers de notre étude, bien que définissant
le métier du contrôleur de gestion, nous nous attacherons plus
particulièrement à l'organisation du système
de contrôle de gestion dans une PME en RDC où le cas
des atteintes au patrimoine (fraudes et erreurs) sont le plus
souvent manifeste. A cela s'ajoute la mauvaise qualité de l'information
(inexacte, imprécise, incomplète, inconstante et souvent en
retard) et l'absence des programmes d'actions incluant des objectifs
orientés vers l'amélioration de la performance.
Pour pallier à ces aléas, la GAANA
Sprl, notre PME de référence, a instauré en son
sein un système de contrôle de
gestion.
Cependant, notre préoccupation majeure au travers de
cette étude, est de savoir :
1° Comment est organisé ce
système de contrôle de gestion ?
2° Permet-il d'assurer la réelle
protection du patrimoine et de vérifier que tous oeuvrent pour une
meilleure efficacité ?
3° S'adapte-t-il aux contraintes du contexte,
des objectifs et des facteurs socioculturels ?
4°Quelle est sa place au sein de
l'organisation et de qui dépend le contrôleur de gestion ?
Nous osons croire que toutes ces interrogations trouveront
des réponses favorables dans les lignes qui suivent.
0.2. Hypothèse
D'après MUNAYI MUNTU- MONJI, l'hypothèse est
une proposition de réponse à la question posée ((*)1)
En ce qui nous concerne, nous pouvons définir
l'hypothèse comme étant une affirmation anticipée à
une interrogation.
Ainsi donc, au regard de la préoccupation
soulevée dans cette étude, nous pensons que si la GAANA Sprl
veut, à ce moment où les contraintes de l'environnement se
multiplient deviennent très complexes ; s'inscrire dans une logique
de développement durable et du pilotage de la performance pour assurer
la pérennité de ses activités ; elle devra recourir
nécessairement à une bonne organisation du système de
contrôle de gestion adaptée à ses
réalités.
Elle pourrait produire des effets pour :
· la production ;
l'amélioration de la productivité c'est-à-dire un
rendement physique associé à un niveau élevé de
qualité ;
· la vente : la
compétitivité sur le marché ;
· la finance : la
rentabilité des capitaux investis.
Toutefois, notre démarche consistera à
démontrer la véracité de cette
affirmation ou d'exprimer carrément une
répugnance à l'hypothèse annoncée.
0.3. Objet de l'étude
Notre étude a pour objet
« l'organisation du système de contrôle de
gestion dans une PME en RDC » spécialement à la
GAANA Sprl. choisie pour servir de
cadre de nos investigations.
Nos axes de réflexions porteront plus
particulièrement sur :
· l'Analyse de la structure organique et au
diagnostic des outils de contrôle de gestion de
l'entreprise ;
· vérifier si le système
installé s'adapte aux pesanteurs et contraintes internes et externes de
gestion ;
· l'évaluation du système de
contrôle de gestion en place ;
· projeter un modèle du système de
contrôle de gestion adapté aux réalités propres de
la GAANA si celui trouvé sur place s'avère inefficace et ne
contribue à l'amélioration du pilotage de la performance de
l'entreprise.
0.4. Choix et
intérêt du sujet
0.4.1. Choix du sujet et de
l'entreprise
Le choix porté à ce sujet se justifie par le
fait qu'à l'aube du troisième millénaire où les
affaires évoluent dans un contexte de mondialisation et des turbulences
perpétuelles, il est inconcevable de constater des entreprises qui
fonctionnent encore à vue, sans idéal et tombant ensuite par
manque d'un système de contrôle de gestion susceptible de
constituer une sonnette d'alarme avant la fatalité.
Par ailleurs, l'importance qu'accordent les dirigeants de la
GAANA Sprl pour un déploiement massif d'un système de
contrôle de gestion au sein de l'entreprise, ne nous a pas laissé
indifférent. Cette approche justifie le choix porté à
cette entreprise.
0.4.2. Intérêt du
Sujet
Le sujet tel qu'il vient d'être
présenté, possède un certain nombre
d'intérêts tant théoriques, pratiques que du chercheur.
0.4.2.1 Intérêt théorique
Sur le plan théorique, la question peut se poser en
terme d'identité structurelle du contrôle de gestion.
Ainsi, le contrôle de gestion reste-t-il une fonction au
service des opérationnels de l'organisation et ou constitue-t-il un
métier de tout cadre ? Le contrôle de gestion est-il en
émergence permanente, et dans ce cas sa conception normative est-elle
amenée à disparaître complètement ?
En effet, ces interrogations nous renvoient à un
problème de définition du contrôle de gestion,
c'est-à-dire dispose-t-on de définitions du contrôle de
gestion suffisamment robustes pour tenter d'identifier ses limites ?
Voilà, les quelques questions de porté
théorique dont les réponses permettent aux étudiants et
futurs gestionnaires d'approfondir ou de capitaliser d'avantages les
connaissances acquises à l'université en matière de
contrôle de gestion en vue de remplir convenablement les tâches qui
seront les leurs dans le monde professionnel.
0.4.2.2 Intérêt pratique : Qui
contrôle quoi et comment ?
Dans le contexte général de la recherche de
nouvelles formes d'organisation permettant la gestion de processus, de
nombreuses entreprises s'interrogent aujourd'hui sur leurs pratiques de
contrôle de gestion.
Ces interrogations portent à la fois sur l'objet du
contrôle de gestion, sur la manière de contrôler et sur le
rôle du contrôleur de gestion.
Ce travail de recherche devrait permettre la mise en place
d'une grille de lecture des pratiques de contrôle de gestion et du
rôle du contrôleur de gestion :
- En terme de description, d'explication, ou de
compréhension des modes d'organisations du contrôle de
gestion ;
- A propos de l'identité et du rôle du
contrôleur de gestion c'est-à-dire notre sujet amène
à se demander qu'est-ce qu'un contrôleur de gestion, quel est son
rôle, quelles sont ses missions et quelle est sa place au sein de
l'organisation de l'entreprise ?
Une fois de plus, ces questions de porté pratiques dont
les réponses serviront
de complément d'information aux dirigeants de la GAANA
Sprl et permettront aux différents partenaires internes et externes
d'apprécier la situation économico financière en vue de
déceler les points susceptibles d'améliorer le pilotage de la
performance de l'entreprise.
0.4.2.3 Intérêt du chercheur
En ce qui nous concerne, nous osons croire que cette oeuvre
constitue une fois de plus notre participation active à
l'épanouissement et au développement de la recherche
scientifique en République Démocratique du Congo dans le domaine
du contrôle de gestion et ce, conformément aux objectifs
assignés à l'université après les reformes de
1972.
0.5. Délimitation
Spatio-temporelle
Notre travail porte sur l'organisation du
système de contrôle de gestion de la GAANA Sprl et
s'étend sur une période de quatre ans soit de 2002 à
2005.
0.6. Méthodes et
techniques de recherche
0.6.1. Méthodes
a. Méthode analytique
Il s'agira d'adopter une démarche régressive
partant des conséquences aux principes.
Dans le cas concret, elle nous permettra, à
partir d'un ensemble d'opérations intellectuelles, d'analyser les
données complexes mises à notre disposition afin de
démonter leur véracité conformément au but
poursuivi.
b. Méthode descriptive
Elle nous permettra de circonscrire les différents
outils de contrôle utilisés à la GAANA Sprl.
c. Méthode historique
C'est une des méthodes classiques qui nous permettra
de porter un jugement critique interne ou externe de différents
matériaux mis à notre disposition
0.6.2. Techniques
Les techniques documentaires, questionnaires nous seront
utiles pour la consultation des ouvrages et la collecte des informations
nécessaires auprès des responsables de la GAANA Sprl et des
professionnels en matière de contrôle.
0.7. Difficultés
rencontrés
Dans le pays comme le notre, l'élaboration d'un
travail scientifique n'est pas chose facile compte tenu de nombreuses
contraintes qui caractérisent notre environnement.
Ainsi, parmi les difficultés rencontrées, nous
pouvons épingler ce qui suit :
Ø Concilier les exigences inhérentes à
chaque activité au regard des responsabilités assumées
pendant le cursus de notre formation : Etudiant -Travailleur -
Marié et Père des Enfants ;
Ø Obtenir les informations utiles et à temps
auprès des responsables de la société et des
professionnels en matière de contrôle de gestion ;
Ø L'environnement politique caractérisé
par l'organisation des élections dans notre pays avec le carnage de
désordres que cela peut entraîner dans la vie d'un Etudiant
congolais.
0.8. Articulation du
travail
Hormis l'introduction et la conclusion, notre dissertation
est divisée en deux parties les quelles se subdivisent en cinq
chapitres.
La première partie aborde les aspects
théoriques sur l'entreprise, le contrôle de gestion et son
organisation dans l'entreprise.
Chap.1 : Généralités sur
l'entreprise et sur le contrôle de gestion
Chap.2. : Considérations sur l'Organisation du
contrôle de gestion.
La deuxième partie aborde les aspects pratiques du
contrôle de gestion :
Chap.3 : Présentation de la GAANA Sprl
Chap.4 : Organisation du système de contrôle
de gestion de la GAANA
Chap.5 : Modèle du système de
contrôle de gestion projeté.
APPROCHE THEORIQUE DE
L'ETUDE
Sur l'Entreprise, le
Contrôle de Gestion et son Organisation dans l'entreprise
Chapitre 1 : Généralités sur
l'Entreprise et le Contrôle de Gestion
Chapitre 2 : Considérations sur
l'Organisation du Contrôle de Gestion
CHAPITRE I : GENERALITES SUR L'ENTREPRISE
ET LE CONTROLE DE GESTION
Le premier chapitre de notre travail développe les
notions liées aux concepts entreprise et contrôle de gestion.
Il comprend deux sections subdivisées en huit sous-
sections ci- après :
Première section
Dans cette section, il sera question de définir le
concept entreprise, de donner son importance et son rôle
économique, sa classification et ses différentes fonctions et
son environnement.
Deuxième section
Cette section passe en
revue certaines notions liées au concept contrôle de gestion
notamment : la définition, l'aperçu historique, le rayon
d'action, le rôle et l'importance des tâches et les instruments de
contrôle de gestion,
1.1 Entreprise
1.1.1 Définition de
l'entreprise
D'après le
professeur KINZONZI, l'entreprise est une entité ou un organisme
financièrement indépendant, produisant pour le marché des
biens ou service ((*)1)
Selon NGUYEN CHANHTAN,
l'entreprise est une unité économique impliquant la mise en
oeuvre des moyens humains (cadres, employés, ouvriers) et
matériels (bâtiments, machines, outillages) de production ou
distribution de richesse, reposants sur une organisation
préétablies((*)2)
D'après PERROU,
l'entreprise est une organisation de la production dans laquelle on combine les
prix des divers facteurs de la production apportée par des agents
distincts du propriétaire de l'entreprise en vue de vendre un bien ou
des services sur le marché pour obtenir par la différence entre
deux prix (prix de vente et prix de revient), un plus grand gain
monétaire possible((*)1)
De tout ce qui précède, nous pouvons
définir l'entreprise comme étant une unité
financière indépendante produisant pour le marché des
biens ou des services.
1.1.2. Rôle et
Importance économique de l'entreprise
1.1.2.1 Rôle
Le rôle de l'entreprise est de produire des biens et
services qui serons vendus aux consommateurs afin de leur permettre de
satisfaire des biens ultimes.
1.1.2.2 Importance
L'importance de l'entreprise peut être comprise suivant
deux aspects :
- économique
- social
a.Sur le plan économique
L'apport de l'entreprise sur le plan économique se
manifeste à travers :
1° La production des biens et services
marchants ;
2° Le payement des impôts sources de revenus des
économies modernes ;
3° sa contribution au PIB
4° La construction des infrastructures de base par effets
multiplicateur (route, école, hôpitaux,...)
b. Sur le plan social
Sur le plan social, l'entreprise participe :
- à la lutte contre le chômage à travers
la création des emploies ;
- redistribution primaire de revenus aux différents
facteurs de production sous forme de salaire pour le personnel et de dividende
pour les associés ;
- à la lutte par effet multiplicateur contre
l'émergence de certains phénomènes tels que : la mal
nutrition, la pauvreté, les enfants de rues, an alphabétisation
...
1.1.3 Classification des
entreprises
Les entreprises peuvent être classées suivant
plusieurs optiques
notamment :
Ø Production
Ø Secteur d'activité
Ø Taille
Ø Régime
1.1.3.1 D'après
leurs production
Suivant cette optique, nous distinguons :
- les entreprises de production de bien et les entreprises de
production de service.
a. Entreprise de production de biens
Dans cette catégorie, nous distinguons ;
1. Entreprise manufacturière ou de
transformation
Elles transforment les matières premières par
des moyens mécaniques,
Chimiques ou manuels.
Leur production peut servir comme : matières
premières pour d'autres entreprises cas de :
· l'entreprise de tissage
- produits semi-finis
- produits destinés directement à la vente
2. Entreprise de confection, de montage
d'appareils électroménagers
3. Entreprise de construction
4. Entreprise extractives
Elles extraient du sol des produits utiles
destinés à être vendus en état. Exemple :
Charbonnages, courrier
5. Entreprise agricole
Elles fournissent les produits agricoles
b. Entreprises de production des services
1. Entreprises commerciales
Ce sont les entreprises de distribution
2. Entreprise de transport
3. Entreprise financière
Exemple : les banque, assurances,
sociétés de crédit...
4. Autres entreprises intermédiaires
Exemple : entreprises de commission, de courtage,
concessionnaire,...
1.1.3.2 D'après les
utilités produites
Dans cette catégorie, les entreprises se classent
suivant les utilités ci-après :
1° Utilité élémentaire :
entreprise agricole et extractive
2° Utilités de forme : entreprise
industrielles
3° Utilité de lieu : entreprise de transport,
de distribution (purement commerciale)
4° Utilité de moment : entreprise de
crédit, spectacles, hôtels, restaurant).
1.1.3.3 D'après les
secteurs
a. Entreprises primaires
Ce sont des entreprises qui exploitent un
élément matériel :
Agriculture, pêche, extraction hydrocarbure,
carrière, mines, barrages, extraction forestière.
Elles livrent de biens de consommation sans pour autant
s'appuyer sur des matières premières.
b. Entreprises secondaires
Celle qui, utilisent les matières premières
et grâce à un processus de transformation, livrent le produit fini
à la clientèle.
Le terme industrie s'applique plus particulièrement
à ce secteur.
c. Entreprises tertiaires
Celles qui sont purement
administratives ou qui produisent des services telles que les administrations
publiques, les banques, les cabinets médicaux, les cabinets d'avocats
etc.
1.1.3.4 D'après la
taille
a. Petite et Moyenne Entreprise
(P.M.E)
D'après P.Salles, les petites et moyennes entreprises
( PME) sont celles
exploitées par des patrons qui risquent dans leurs
affaires, leurs propres capitaux, qui exercent sur ces affaires une direction
administrative et technique effective et permanent avec leur personnel
((*)1)
Voici quelques critères pour mieux circonscrire la
notion de PME :
Ø Le capital fixe ou de la valeur nette pour les
financiers ;
Ø L'effectif total des personnes employées pour
l'administration du travail ;
Ø Le chiffre d'affaire pour le monde des
affaires ;
Ø L'importance de la clientèle en terme de
marketing et de concurrences ;
Ø L'énergie consommée pour produire,
fabricants industriels et services d'études.
b. Les grandes entreprises sont
Sont celles qui produisent en grande quantité et
disposant d'un effectif important.
c. Les multinationales
Ce sont des chaînes des sociétés dont
l'activité s'exerce sous la souveraineté d'Etats
différents, sous direction unique.
Le siège principal est localisé dans un seul
pays, mais son action s'étend à plusieurs pays dans le cadre de
législation et d'usage divers.
- Implantation dans le nombreux pays qui ne sont pas au
même stade de développement ;
- Direction des filiales confiée aux
autochtones ;
- Organisation industrielle complète dans plusieurs
pays ;
- Direction centrale ;
- Dissémination du capital à l'échelle
internationale.
1.1.3.5. D'après le régime
a. Entreprise privée
Se sont des entreprises dont les associés sont des
personnes privées.
b. Entreprise mixte
Celles appartenant en partie à l'Etat et au
privée.
1.1.3.6. D'après la forme
a. Entreprises industrielles
Elles appartiennent à un individu ou à une
famille.
b. Entreprise sociétaire
Elles appartiennent à un groupe des personnes.
Il faut signaler que le fonctionnement de toute les
entreprises citées et classifiées ci-haut engendrent un certain
nombre d'opérations qui nécessitent un suivi
régulièrement efficace pour la vie et le succès desdites
entreprises.
1.1.4. Différentes
fonctions
Au sein d'une entreprise, nous distinguons les fonctions
principales et les fonctions auxiliaires :
1.1.4.1 les fonctions principales
Nous distinguons trois fonctions principales suivantes :
a. Fonction approvisionnement
Celle qui permet l'acquisition des matières
premières entrant dans le processus de fabrication d'un produit
fini.
b. Fonction production
Elle serve à la Transformation des biens et services
pour obtenir un produit fini.
c. Fonction distribution
Cette fonction permet la commercialisation ou la vente des
produits finis.
1.1.4.2 Les fonctions auxiliaires
Les fonctions auxiliaires sont les fonctions d'appui aux
fonctions principales.
Parmi ces fonctions nous citons :
Ø Fonction administrative ;
Ø Fonction financière ;
Ø Fonction entretien et transport ;
Ø Fonction technique ;
Ø Fonction études et recherches ;
Ø Fonction centrale électrique ;
Ø Fonction personnelle.
D'une manière générale, ces fonctions
dépendent de types d'entreprises.
Les entreprises commerciales dont l'objet est l'achat et la
vente des marchandises à l'état ; ne disposent pas la
fonction production.
C'est-à-dire on retrouve les fonctions achat ou
approvisionnement et distribution comme fonctions principales auxquelles
s'ajoutent les auxiliaires citées ci-dessus.
1.1.5. Fonctions
managériales au sein d'une entreprise
Le management dans le monde des affaires, est une
expression utilisée pour décrire les techniques et les
compétences visant à optimiser : la planification,
l'organisation, la coordination, le commandement et le contrôle des
structures et des activités d'une société.
1.1.5.1 Planification
La planification selon la science du management revêt
trois principaux aspects :
1° La mise en place d'une politique prévisionnelle
dans les grandes lignes concernant la production, les ventes, les
investissements en équipement (matériels et fournitures)
comptabilité, la politique des prix, l'analyse des risques et d'autres
disciplines stratégiques font partie de cette catégorie
2° Le deuxième aspect se réfère
à l'application de ces politiques par service
3° L'Etablissement des objectifs de travail et de
rentabilité par service.
1.1.5.2 Organisation
Dans la théorie du management, l'organisation
revêt deux grands aspects :
1° La mise en place d'une hiérarchie ou de niveau
de responsabilité concrétisée par un organigramme qui
désigne le rôle de chacun dans la société.
2° Le deuxième aspect est relatif à la
constitution d'un personnel de cadres qualifiés notamment le recrutement
et la formation continue.
1.1.5.3 Coordination
Elle consiste à l'harmonisation des instructions de
manière à permettre un équilibre des fonctions.
1.1.5.4 Direction et commandement
La direction de chaque département au sein d'une
entreprise est placée sous l'autorité d'un cadre dirigeant
chargé de superviser et de guider l'activité de chaque service.
En d'autre terme, donner des directives et instructions conformes aux
objectifs prédéfinis.
A ce stade, on fait généralement la distinction
entre les cadres supérieurs, dont le travail est essentiellement une
activité de conception et d'animation d'équipes, et les cadres
moyens, directement responsables de l'exécution d'un plan d'action
fixé.
1.1.5.5 Contrôle
Le contrôle en tant que fonction managérial,
suppose le recours à la pratique des rapports et des comptes rendus des
résultats par apport aux prévisions fixées.
1.1.6. Environnement de
l'entreprise
Depuis de décennies, la gestion des entreprises se
caractérise par les forces et contraintes de l'environnement auxquelles
le gestionnaire devra tenir compte pour la prise des décisions.
Pour mieux saisir les influences de l'environnement dans la
gestion d'une entreprise, notre analyse s'articule autour des axes
ci-après : Economique, Technologique, Social et Politique.
1.1.6.1. Environnement économique de
l'entreprise
De nos jours, l'environnement
économique se caractérise par la mondialisation des
échanges et des marchés.
La mondialisation désigne le développement de
liens d'interdépendance entre hommes, activités humains et
systèmes politiques à l'échelle de la
planète((*)1).
Le phénomène touche la plupart des domaines et est
utilisé aujourd'hui pour désigner la mondialisation
économique et les changements induits par la diffusion mondiale des
informations sous forme numérique.((*)1)
Dans le contexte de notre analyse, nous portons un regard sur
deux indicateurs à l'échelle mondial : l'offre et la demande
des biens et services.
a. l'offre
Au début du 20ème siècle, les
producteurs industriels, peu nombreux et localisés
géographiquement dans quelques pays occidentaux, proposent des produits
peu diversifiés, qui satisfait le marché.
L'offre en quantité étant nettement
inférieure aux besoins exprimés, trouve sans problème des
débouchés, de manière stable dans le temps et l'espace.
Le développement de plusieurs pays et marchés,
les fortes croissances conjoncturelles après la seconde guerre mondiale
provoquent de profondes modifications dans l'offre de production :
- des entreprises de plus en plus
nombreuses, situées dans des zones géographiques très
éloignées et très différentes, proposent des
produits assez similaires,
- on aboutit aujourd'hui à une
mondialisation des échanges et marchés autour de trois
pôles qui forment le triade : Zone Europe, Zone Amérique,
Rome et Asie.
-
Dans ce lot des pays
industrialisés on y ajoute les pays en développement qui se
regroupent en trois catégories :
1° Le
Dragon : Corée du Sud, Singapour, Taiwan
2° Le Tigre : Thaïlande,
Indonésie, Philippine
3°Le Jaguar : Brésil,
Argentine, Mexique. ((*)2)
- Cette extension du champ d'action
des entreprises modifie profondément leur gestion car la concurrence
s'identifie et les gestionnaires ont besoin de nombreux paramètres pour
différencier leurs produits.
b. La demande
Avec l'industrialisation et l'apparition de produits
satisfaisant des fonctions et des besoins nouveaux, la demande accepte et
absorbe sans difficulté les productions des entreprises.
L'environnement économique est marqué de nos
jours par l'internationalisation des échanges des biens et services dans
un système de libre- échange ou de l'économie de
marché et la concurrence intensive.
1.1.6.2. Environnement technologique
Avec les contraintes techniques au
début du 20ème siècle, les entreprises
disposaient de machines « rigides » destinées
à une seule opération, une seule fonction, un seul
produit((*)1)
A partir de 1960, grâce à la diffusion des
technologies de l'électronique pouvant s'intégrer dans tous les
métiers, à tous les niveaux de gestion, les rigidités
techniques disparaissent.
Les machines et les postes de travail deviennent polyvalents,
flexibles pouvant changer d'outils, de fonctions, de produits. Cette souplesse
dans la production permet de réduire une contrainte forte des
entreprises et de proposer des produits plus diversifiés en petite
quantité.
Mais les potentialités des technologies
électroniques ne s'arrêtent pas au domaine de la production ;
l'information et la commercialisation sont particulièrement
touchées par l'électronique, la télématique offrent
des supports aux performances presque illimitées.
Les entreprises intègrent ces nouvelles technologies
de l'information et de la communication tant à l'intérieur
qu'à l'extérieur de leur organisation, modifiant leur mode de
gestion, leur processus décisionnel, leur structure de
fonctionnement.
D'une manière générale, le contexte
économique et technologique paraissent aujourd'hui instable, en
perpétuelle évolution dans le temps et dans l'espace. Les besoins
en information et la conception des systèmes d'information de
l'entreprise dépendent fortement des degrés de turbulence et de
complexité du contexte de gestion.
1.1.6.3. Environnement politique
Les politiques se trouvent parmi les clés du
développement d'un Etat. De nos jours, le monde est divisé en
deux blocs :
- le premier regroupe les pays
développés ayant adopté la démocratie
libérale comme mode de gestion de la cité.
- le second regroupe les pays en voie
de développement (pays du tiers monde) dont les principales
caractéristiques sont :le désordre politique, le manque de
liberté( politique, économique) l'absence de respect de la loi
bref pas d'Etat de droit, la persistance des conflits et des guerres, le
terrorisme...
Une entreprise qui s'installe dans un Etat, devra au
préalable prendre connaissance du système politique mise en
place.
1.1.6.4. Environnement social
Le social est le reflet de l'économie et des
politiques. De nos jours, les maux qui caractérisent le social sont
connus de tous à savoir, le chômage et la problématique de
la main d'oeuvre, la pauvreté, le pouvoir d'achat...
1.2. Contrôle de
gestion
1.2.1. Définition
des concepts opératoires
1.2.1.1. Gestion
Le concept « Gestion » peut-être
définie de plusieurs façons et ce, d'après
différents contours. Soulevons quelques unes de ces
définitions.
D'après Koomtz et Daniel, la gestion est une
discipline dont le but est de comprendre le fonctionnement des organisations et
d'étudier les techniques et les méthodes destinées
à améliorer leur rendement c'est-à-dire à
réaliser leurs objectifs optimaux.((*)1)
Selon Michel LE ROY, la gestion est la mise en oeuvre par un
responsable des moyens (humains, matériels et financiers) dont il
dispose pour atteindre les objectifs définis et conformes à la
politique générale de l'entreprise.((*)2)
D'après LAUZEL, la gestion est une mise en oeuvre par
un responsable, des ressources qui lui sont confiées, en vue
d'atteindre, en respectant un certain nombre de règles, l'objectif pour
lequel ces ressources ont été mises en place.((*)3)
Selon H. FAYOL, la gestion est la branche de la
décision générale qui s'occupe de la politique de la
direction du contrôle, de la procédure, de la planification et de
l'administration c'est-à-dire tout ce qui peut être utile pour une
entreprise pour son exploitation. ((*)4)
Selon Jeanine BREMOND et Alain GEDELAN, la gestion est
l'ensemble des décisions indépendantes effectuées en vue
de maximiser une fonction objective.((*)5)
Le Professeur MAKINDU MASSAMBA défini la gestion
comme étant un ensemble des actes tendant dans le cadre d'une politique
prévisionnelle définie à rechercher, suivre et
contrôler le fonctionnement à long et moyen terme des
éléments dont dispose l'entreprise en vue d'atteindre les
objectifs qu'elle s'est assignés.((*)6)
De tout ce qui précède, nous pouvons
définir la gestion comme étant toute démarche rationnelle
visant à coordonner des ressources humaines, financières et
matérielles en vue de réaliser des objectifs
déterminés dans le but d'atteindre la performance à long ,
moyen et court terme de l'entreprise.
1.2.1.2. Contrôle
D'après le Professeur LUKAU NKODI, le contrôle
est une vérification, l'inspection attentive de la
régularité d'un acte, de la validité d'une
pièce.((*)1)
Selon LELARGE G. contrôler c'est vérifier les
moyens et les résultats par rapport soit aux ordres donnés et aux
règles fixées par l'entreprise ou qui s'imposent à elle
soit aux objectifs.((*)2)
Selon D. CHAVENTRE, E. FAURET, A. MARCHADIER, le
contrôle consiste à mesurer les résultats d'une action et
à comparer ces résultats avec les objectifs fixés à
priori pour savoir s'il y a concordance ou divergence.((*)3)
D'après le Professeur V.P KINZONZI, contrôler
c'est s'assurer que les directives ont été correctement
appliquées et comparer les résultats obtenus aux résultats
prévus.((*)4)
De tout ce qui précède, nous pouvons dire que
le contrôle est un acte qui consiste à vérifier si les
objectifs(prévisions) assignés ont été atteints (
réalisations) puis dégager les écarts éventuels et
envisager les mesures correctives permettant de réaliser les
résultats satisfaisants.
1.2.1.3. Contrôle de
gestion
D'après G. PILLOT, le contrôle de gestion est un
processus qui veut assurer la convergence des objectifs
décentralisés et la cohérence des actions pour atteindre
le but fixé par l'entreprise dans le respect d'une éthique
préalablement accepter.((*)5)
Selon le Professeur V.P. KINZONZI, le contrôle de
gestion est l'ensemble des règles établies et des moyens mis en
oeuvres par la direction en vue :
· d'écarter le maximum possible de risques dont
elle est menacée ;
· d'assurer la bonne exécution des ordres
donnés ;
· de maintenir l'activité toute entière au
niveau des références ;
· de permettre un jugement objectif ou critique de la
valeur des standards au normes en vue de leur amélioration((*)6)
En ce qui nous concerne, nous pouvons définir le
contrôle de gestion comme étant un ensemble de dispositifs mis en
place pour suivre, maîtriser et diriger les activités de
l'entreprise dans le sens de la réalisation des objectifs
fixés.
1.2.2. Aperçu
historique du contrôle((*)1)
Le contrôle des activités et le domaine de
gestion qui en découle sont plutôt corrélés à
la phase d'industrialisation de la fin du XIXème
siècle et surtout du début du XXè
sièle.
Né de l'évolution du monde technique et
économique avec les analyses de Taylor (1905) sur le contrôle de
productivités, les recherches de Gantt (1915) sur les charges de
structure et les choix de Général Motors (1923) et de Saint-
Gobain (1935) pour des structures par décision, le contrôle de
gestion concerne alors principalement l'activité de production mais ne
s'appelle pas encore ainsi.
Une première évolution dans les enjeux et le
champ d'analyse des premières formes de contrôle de gestion va
apparaître avec l'accroissement de la taille des unités de
production et de leur diversification. Il devient nécessaire de
déléguer des tâches, des responsabilités tout en
exerçant un contrôle sur les exécutants.
Ainsi, après l'analyse des coûts, les
entreprises mettent en place des budgets prévisionnels et réels
pour contrôler la gestion et mesurer les écarts, c'est pourquoi le
contrôle de gestion est souvent considéré comme synonyme,
à tort, du contrôle budgétaire.
Si les premiers principes et méthodes du
contrôle de gestion sont apparus entre 1850 et 1910, aux Etats-Unis et
en Europe, les pratiques se sont élaborées progressivement en
fonction des besoins des entreprises.
Ensuite, avec le développement des produits et
services dans une conjoncture croissance, les gestionnaires vont chercher dans
le contrôle de gestion une aide aux décisions ainsi que des pistes
pour contrôler les acteurs dans la structure.
Jusqu'au début des années 70, les grandes
entreprises françaises qui ont introduit un contrôle de gestion
ont produit approximativement le modèle des firmes industrielles
américaines :
- Un processus de planification, de
gestion budgétaire, de contrôle budgétaire, allant du long
terme au court terme ;
- Dans une structure
hiérarchique découpée verticalement en centres de
responsabilité ;
- Avec un système de pilotage
par le couple objectifs- moyens (c'est-à-dire des informations sur des
résultats qui permettent de réguler les actions).
Ainsi, depuis le début du siècle, le
contrôle de gestion a été conçu dans le cadre d'une
gestion Taylorienne fondée sur quatre principes :
- Stabilité dans le
temps ;
- Information parfaite des
dirigeants ;
- Recherche d'une minimisation des
coûts ;
- Coûts de production dominant
dans le coût total.
Le contrôle de gestion est
alors un modèle pour mesurer et contrôler la productivité
industrielle et en particulier la productivité du travail direct.
A partir des années 70, les perturbations
extérieures et intérieures aux organisations obligent à
une remise en cause assez profonde de ce modèle dans ses objectifs, ses
outils et ses utilisations.
1.2.3 Rayon d'Action et
Phase du Contrôle de gestion
1 .2.3.1 Rayon
d'Action
Dans une organisation
établie, le champ d'application du contrôle est l'ensemble
d'activités exercées par cette entité.
D'une manière générale, il va se
scinder en :
? Contrôle interne orientée vers la satisfaction
des exigences de l'organisation établie par la direction ;
? Contrôle externe orienté vers la satisfaction
des exigences des tiers.
a. Contrôle Interne
D'après KAZADI NDUBA, le contrôle interne
est l'ensemble de moyens et mesures par les quels les organes de l'entreprise
pourraient contrôler l'exécution des tâches et instructions
sans nécessairement s'ériger pour autant en organe de
contrôle. (*)1(*)
Selon le Professeur V.P KINZONZI, le contrôle
interne est un système de contrôle mise en oeuvre par les
dirigeants ou en leur nom mais pour leurs besoins propres, sur la
totalité des activités administratives et opérationnelles
d'une organisation en vue d'atteindre, dans les meilleures conditions, la
réalisation des objectifs de cette organisation.(*)
Le contrôle interne se subdivise en contrôle
Statique dont fait partie l'audit interne et en contrôle interne
dynamique dont fait partie le contrôle de gestion.
b. Contrôle Externe
Le contrôle externe est un système de
contrôle exercer par un professionnel indépendant. Il
procède à l'évaluation du système contrôle
interne et relève les points forts et les points faibles dans un rapport
qui sera soumis aux autorités compétences de l'entreprise.
1 .2.3.2
Phase du Contrôle de gestion et Niveaux de
Responsabilité
a. Phase du Contrôle de gestion ((*)1)
Nous distinguons trois phases dans le
processus du contrôle de gestion :
? Finalisation,
?Pilotage,
?Post évaluation.
a.1 Finalisation
La finalisation comporte
quatre éléments essentiels :
- définir des objectifs
pertinents c'est-à-dire adaptés aux buts que l'on poursuit et
réalistes ;
- leur associer les ressources
adaptées (hommes, moyens matériels, information, temps) ;
- s'organiser pour que ses ressources
soient employées de manière optimale ;
- déterminer la manière
dont la performance sera évaluée.
a.2 Pilotage
Le pilotage est le
fait :
- d'observer le déroulement en
cours ;
- de faire le point sur la
situation ;
- d'anticiper l'avenir pour
évaluer le chemin restant à parcourir et les moyens de le
parcourir, de façon à prendre à temps les décisions
correctives qui peuvent être nécessaires en cas de
dérive.
a.3 Post évaluation
La post évaluation est la mesure des
performances atteintes. Elle a pour but d'engendrer un apprentissage de ne pas
répétée les erreurs constatées. Elle vise aussi
à juger les actions menées et les décisions prises
notamment le mérite de leurs responsables s'ils ont eu une marge de
manoeuvre suffisante. Habituellement on distingue trois aspects dans cette
mesure de la performance des responsables et des domaines dans les quels ils
ont agi ; l'économie, l'efficience, l'efficacité.
- l'économie consiste à
procurer les ressources nécessaires au moindre coût ;
- la Performance
La performance est définie
comme l'association de l'efficacité et de l'efficience((*)2)
* l'efficacité consiste pour une
entreprise à obtenir des résultats dans le cadre des objectifs
définis ;
*l'efficience correspond à la
meilleure gestion possible des moyens, des capacités en relation avec
les résultats.
La performance oblige donc à
une vision globale interdépendante de tous les paramètres
internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains,
physiques et financiers de la gestion.
b. Niveaux de Responsabilité
Au sein d'une organisation, le contrôle de gestion
s'effectue à trois niveaux de responsabilité suivant :
? Stratégique,
?Tactique,
?opérationnel.
b.1 Contrôle de gestion
stratégique
Le contrôle stratégique est celui qui s'effectue au
niveau de la Direction Générale de l'entreprise. A ce stade les
décisions qui sont prises sont stratégiques, c'est-à-dire
qu'on définit la politique générale ainsi que les
objectifs qui peuvent être la rentabilité, le
développement, la sécurité, etc.
Le contrôle de gestion stratégique est
formé des processus et systèmes qui permettent à la
direction d'arrêter et d'ajuster les choix des missions, métier,
domaines d'activités et facteurs clés de succès
c'est-à-dire les facteurs critiques permettant à l'entrepreneur
d'atteindre ses objectifs et d'être résistant aux actions les plus
influents de l'environnement de l'entreprise notamment la concurrence, les
clients, les fournisseurs, les producteurs des biens et services
substituts...
Le contrôle consiste à ce niveau, de s'assurer que
les moyens sont trouvés et affectés rationnellement de
façon à atteindre les objectifs de l'organisation.
b.2 Contrôle de gestion
tactique
Le contrôle tactique se situe au niveau des directions,
départements ou centres de responsabilité par fonction majeure.
Il s'agit des fonctions telles que : vente, production, approvisionnement,
finances, personnels, recherches et développement, etc. A ce stade se
prennent des décisions relatives à l'utilisation des
ressources.
Le contrôle de gestion consiste à ce stade
à vérifier si les ressources affectées par la Direction
Général sont utilisées avec efficience et
efficacité pour remplir la mission assignée à chaque
Direction.
L'efficacité de la gestion se juge par
référence à des critères spécialisés.
Ces critères peuvent être :
- La profitabilité des produits ou le chiffre
d'affaires réalisé pour la fonction commerciale ;
- La rentabilité des capitaux ou la trésorerie
pour la fonction financière ;
- Les conditions de travail ou le respect des textes pour la
fonction administrative ;
- La qualité du produit ou la consommation en
matières premières pour la fonction production ;
- La protection contre les maladies, les accidents ou les vols
pour la fonction sécurité.
b.3 Contrôle de gestion
opérationnel
Le contrôle opérationnel s'effectue à un
niveau le plus bas de l'échelle. C'est le niveau qui reçoit et
traduit en actes les décisions prises par les supérieurs. Le
contrôle consiste à vérifier si les ordres reçus de
la hiérarchie sont correctement appliqués.
1.2.4 Instruments du
Contrôle de Gestion
Nous distinguons trois catégories d'instruments
du contrôle de gestion :
? Instruments Classiques,
?Instruments Evolués,
?Instruments à base
Mathématique
1.2.4.1 Instruments Classiques ou de
base
Ces instruments fournissent aux
dirigeants de l'entreprise les informations indispensables dont ils ont besoin.
Parmi les instruments couramment utilisés, nous
citons :
- la comptabilité
générale,
- la comptabilité
analytique,
- l'analyse
financière,
- la gestion
budgétaire,
- le tableau de bord.
a. La Comptabilité
Générale
a.1 Définition de la Comptabilité
D'après J. AKRIER, la comptabilité est une
technique propre comportant des objectifs de contrôle et soumis
à des obligations à caractère légale et fiscale.
Mais elle est aussi la source d'un nombre de renseignement indispensable
à la prise des décisions((*)1).
Selon le professeur V P KINZONZI, la comptabilité est la
science des comptes qui a pour but, l'organisation des écritures par
choix judicieux de livres et des comptes nécessaires afin d'en suivre
facilement les opérations et d'en présenter les
résultats((*)2).
Pour J.G D'ABOVILLE, la comptabilité
est un procédé statistique destiné à rendre compte
sous une forme conventionnelle de tous les faits économiques se
produisant dans l'entreprise. La convention consiste à les soumettre
à une communauté de mesure((*)1))
De tout ce qui précède, nous pouvons
définir la comptabilité comme étant, une science et une
technique d'enregistrement méthodique de toutes les opérations
économiques au sein d'une entreprise afin de :
Ø connaître sa situation et d'en suivre
l'évolution ;
Ø analyser son exploitation, de mesurer et
d'entrevoir le résultat ;
Ø prendre les décisions de gestion de
façon rationnelle.
a.2 Définition de la Comptabilité
Générale
D'après Béatrice et Francis Grand Guillot
la comptabilité générale est un système
d'organisation de l'information financière permettant de saisir, de
classer, d'enregistrer des données de base et de présenter des
états reflétant une image fidèle du patrimoine, de la
situation financière et du résultat de l'entité à
la date de clôture.((*)2)
Selon Joseph Antoine la comptabilité
générale est une méthode de notation, une technique
d'enregistrement des mouvements et flux monétaires consécutifs
à des phénomènes juridiques et/ou économiques qui
se produisent au sein du patrimoine d'une entreprise. Elle traduit ces
mouvements et flux en écritures graphiques (articles ou journal) et en
tableau de chiffres (comptes, balances, journaux analytiques, fiches, bilans,
etc...) ((*)3)
D'après le Professeur KINZONZI, la
comptabilité générale est une technique ayant pour
objectif de visualiser le patrimoine et les dettes de l'entreprise à un
moment donné.((*)4)
En ce qui nous concerne, nous pouvons définir la
comptabilité générale comme étant un instrument de
recueil, de traitement, de contrôle et d'exploitation des informations
financières et économiques d'une organisation.
a. 3 Objectifs et Mérites de la
Comptabilité Générale
Parmi les objectifs assignés à la
comptabilité générale nous citons :
- calculer et présenter périodiquement le
patrimoine de l'entreprise grâce au bilan et d'en mesurer les
variations ;
- évaluer et présenter à une période
déterminée l'activité d'une entité
économique grâce au tableau de formation du résultat.
En ce qui concerne les mérites, nous pouvons
dire que la comptabilité générale est conçue
comme :
- un outil de contrôle des opérations
financières,
- un moyen de preuve juridique en cas de litige,
- un moyen de détermination de l'assiette fiscale,
- une source d'information sur la situation et évolution
de l'entreprise auprès des tiers internes (personnel, dirigeants,
syndicat) et externes (clients, fournisseurs, état, bailleurs de fonds
et outres partenaires).
a. 4 Contrôle de gestion et la
Comptabilité Générale
Parmi les mérites de la
comptabilité générale, nous avons souligné qu'elle
était une source pertinente de l'information sur
l'évolution de la situation de l'entreprise.
Or, la clé de voûte de tout contrôle
est l'information qui doit être Instantanée pour
permettre au contrôleur de gestion de prévenir les risques
éventuels.
De ce fait, le contrôleur de gestion devra se
servir des informations générées par la
comptabilité générale à travers la balance
générale des comptes, le compte d'exploitation et le bilan pour
exercer son métier.
Par ailleurs la comptabilité générale
seule n'est pas suffisante pour le contrôleur de gestion car elle est
basée sur des données historiques et ne tient pas compte des
changements techniques, économiques et scientifiques qui peuvent
intervenir dans l'avenir alors que le contrôle de gestion ayant une
optique d'anticipation doit se faire sur des périodicités
très courantes. Cette approche justifie les limites de la
comptabilité générale.
Ainsi donc, La comptabilité générale peut
devenir un instrument efficace du contrôle de gestion aux conditions
suivantes :
- établissement plus fréquent des documents de
gestion (bilan et TFR), c'est-à-dire les mois au lieu de tous les
ans ;
- remise rapide des chiffres à la Direction
Générale après la clôture des livres pour
analyse.
b. Comptabilité analytique
b.1 Approche Historique((*)1)
Jadis, le commerçant n'enregistrait que les
dépenses et les recettes ; les achats et les ventes. Ainsi
faisait-il la comptabilité commerciale. Mais l'évolution et la
révolution entre achat et vente. Notamment le transport, le stockage, la
transformation, le salaire du personnel, les investissements, le financement...
Ces opérations ont suscité la modification de la
comptabilité générale ou commerciale pour le besoin de
gestion. On passera donc de la phase de la comptabilité commerciale
à la comptabilité industrielle. Cette dernière a
ajouté et complété les enseignements qui manquaient
à la comptabilité générale par :
- la création des comptes de section ;
- l'enregistrement des frais par destination ;
- l'enregistrement des recettes par produit ;
- l'enregistrement des résultats par produits.
De ce qui précède, la comptabilité
industrielle nous donnera le prix de revient de production par l'addition des
matières premières, les rémunérations, les charges
sociales, les amortissements, les frais d'empaquetage...
Cette comptabilité industrielle s'avère
incomplète du fait qu'elle n'incorpore pas dans le prix de revient les
frais du secteur de distribution.
Elle ne prend en compte qu'une partie des charges
administratives.
De ce fait, en vue d'avoir un outil efficace de gestion, la
comptabilité analytique d'exploitation englobe et incorpore tout ce qui
concerne la production et la distribution. Ainsi, la comptabilité
analytique d'exploitation veut couvrir tout le champ des études
d'exploitation. Elle englobe et incorpore tout ce qui concerne la production et
la distribution. Ainsi, la comptabilité industrielle apparaît
comme un chaînon dans l'ensemble de la comptabilité analytique.
La comptabilité analytique reste historique comme la
comptabilité industrielle parce qu'elle analyse les coûts et prix
de revient.
Néanmoins, elle devient gestionnaire par ses nouvelles
méthodes (direct costing, méthode marginale) et par ses nouvelles
techniques (standard, budgets et prévision).
La comptabilité ainsi se laisse à un niveau plus
près de la Direction et met à la disposition de celle-ci les
éléments de prise de décision de gestion.
b.2 Définition de la comptabilité
analytique
La comptabilité analytique est une technique de
traitement des informations comptables, économiques et
financières ayant pour objectifs de :
- faire apparaître les éléments pouvant
contribuer à la détermination des coûts et coût de
revient et du seuil de rentabilité ;
- permettre l'examen des conditions internes de
l'activité (exploitation, hors exploitation et hors exercices)
par :
l'analyse des charges et pertes, des produits et profits et du
résultat réalisé ;
la comparaison des charges et pertes réalisées
à des prévisions ou normes préétablis ;
l'analyse des écarts et la recherche de leurs
causes ;
fournir à l'entreprise les bases d'évaluation de
certains éléments de son actif.
b.3 Coûts
Définition
D'après le Professeur KINZONZI les coûts peuvent
être définis comme étant l'ensemble des charges et pertes
incorporables qui correspondent soit à un calcul concernant une fonction
ou une partie de l'entreprise, soit à un calcul concernant un objet, une
prestation de services, un groupe d'objets ou de prestation de services,
à un stade autre que le stade final de livraison. Il s'agit des
coûts d'achat, de production, de distribution, le prix de revient, les
coûts annexes.((*)1)
Hiérarchie des
Coûts
La hiérarchie des coûts comprend le
coût d'achat, le coût de production, le coût de distribution
et les coûts annexes.
1 Coût d'achat((*)2)
Le coût d'achat représente tout ce
qu'ont coûté les marchandises ou les matières
jusqu'à leur mise en stock au magasin.
Éléments
constitutifs
Le coût d'achat comprend ; le prix d'achat (montant
des factures, sauf emballage à rendre), + les frais d'achat,
généralement représentés par le coût de la
fonction approvisionnement, augmentés éventuellement de frais
annexes (comme droits de douane, manutentions , transports, par
exemple) ;
+ une quote - part des frais de fonctions auxiliaires ;
- les diminutions obtenues hors factures : remise, rabais,
ristournes.
Formulation Mathématique
CT achat = Prix d'achat + frais d'achat - R.R.R
obtenus + quote-part fonctions auxiliaires
2 Coût de production
Le coût de production représente tout ce qu'ont
coûté les produits semi-ouvrés ou les produits finis
fabriqués ou les services prestés par l'entreprise.
Éléments
constitutifs
- Le coût d'achat des matières mises en
oeuvre ; + le coût de la fonction production ; + encours
initial (matières en puissance de transformation ou produits non
terminés venant de l'exercice précédent et qui constituent
une entrée en fabrication de l'exercice considéré)
- encours final (matières non transformées ou
non consommées mais se trouvant dans l'atelier, ou produits non finis
à la fin d'un exercie, qui constituent une sortie de fabrication allant
vers l'exercice suivant ;
+ Une quote - part des frais des fonctions auxiliaires.
Formulation Mathématique
Coût de production = coût d'achat
matières mises en oeuvre
+ coût fonction production
+ encours initial
- encours final
+ Quote-part fonctions auxiliaires
3 Coût de distribution
Le coût de distribution représente seulement tout
ce qu'ont coûté les opérations relatives à
l'exécution de la vente.
. Éléments
constitutifs
Le coût de distribution est exclusivement et uniquement
constitué par les charges de la fonction distribution, augmentées
d'une quote-part des coûts de fonctions auxiliaires.
Formulation
Mathématique
Coût de la distribution = Coût de la
fonction distribution + quote part fonctions auxiliaires
4 Coûts annexes
L'activité industrielle ou commerciale d'une entreprise ne
peut être réalisée sans d'activités annexes
complémentaires, essentiellement l'activité administrative et
l'activité financière. Ce sont des fonctions auxiliaires des
fonctions principales : approvisionnement, production et distribution. Ces
fonctions auxiliaires ont un coût.
Coût d'administration
Il est composé exclusivement des charges de fonction
administrative.
Coût financier
Il est composé des charges de la fonction financement. Les
produits financiers peuvent être déduits de ce coût.
Autres
Il peut y avoir d'autres coûts, d'autres fonctions
auxiliaires, par exemple : coût de fonction maintenance, coût
de fonction central électrique, coût de fonction
comptabilité, coût de fonction transport de personnel, etc. selon
que la direction de l'entreprise ait jugé utile et nécessaire de
créer ces différentes fonctions auxiliaires.
Remarquons que, dans une entreprise commerciale, il n'y a pas de
fonction de production ; les trois coûts hiérarchisés
sont :
- le coût d'achat ;
- le coût de la distribution ;
- le prix de revient.
Dans une entreprise industrielle, nous distinguons quatre
coûts hiérarchisés car elle dispose d'une fonction de
production et ce, tel que nous venons de décrire dans ce paragraphe.
b.4 Le seuil de rentabilité
Le seuil de rentabilité est le chiffre d'affaire pour
lequel l'entreprise ne réalise ni gain ni perte, en couvrant toutes les
charges de fonctionnement. Il est aussi le chiffre d'affaires qui
égalise la marge sur coûts variables augmentée des charges
et pertes fixes.((*)1)
Le seuil de rentabilité est un outil du contrôle de
gestion dans la mesure où il facilite :
- la détermination du volume
d'activité ;
- la mise en oeuvre de la relation coût- volume-
profit ;
- le calcul des bénéfices prévisionnels
en fonction des hypothèses de variation du chiffre d'affaires
nécessaire pour atteindre le résultat voulu ;
- le calcul du chiffre d'affaires nécessaire pour un
certain niveau de bénéfice en cas d'augmentation des
coûts ;
- la détermination et le choix des produits les plus
rentables ;
- le test de degré de sensibilité de
l'entreprise à la conjoncture ;
- la réaction du résultat analytique à la
suite d'une augmentation du volume d'activité ou de la capacité
de production.
b.5 Comptabilité analytique et contrôle
de gestion
Dans la vie d'une entreprise, la comptabilité analytique
sert à :
- expliquer la variation de la productivité et de la
rentabilité dans les divers secteurs ;
- situer les responsabilités de gestion ;
- faciliter l'établissement des prévisions
rationnelles.
Ainsi, elle devra permettre la détermination
périodique :
- des coûts et coûts de revient des biens et
services achetés, produits ou vendus par l'entreprise ;
- de la valeur de stock des biens, grâce à la
tenue de l'inventaire permanent ;
- des résultats analytiques par produit ou service, par
groupe de produits ou de services.((*)1)
Vu sous cet angle, l'analyse consistera
à comparer les valeurs constatées aux valeurs prévues dans
les différents budgets. La gestion budgétaire apparaît
alors comme un complément incontournable telle qu'une fois
couplée à la comptabilité analytique, permet à
celle-ci de devenir un outil de management, de simulation, de
préparation des budgets et partant, de prise des décisions.
c. Analyse Financière et les
ratios
Les ratios constituent un instrument d'observation de
l'entreprise. Ce sont des rapports caractéristiques entre deux
grandeurs ; ils sont choisis de telle manière qu'ils aient une
signification rationnelle pour étudier une situation, une
activité ou une évolution.
Les ratios permettent de faire une analyse aussi
détaillée qu'on le désire de nombreux problème de
gestion tels que mise en place de moyens, utilisation des moyens
résultats obtenus.
L'analyse financière un instrument de gestion qui
permet d'étudier la structure ou l'exploitation de l'entreprise en
comparant les parties d'ensemble entre elles suivant des normes de jugement
préétablies.
Elle s'appui largement sur la technique des ratios.
Il existe plusieurs ratios parmi les quels :
- Le ratio de financement ou
endettement
R= Capitaux propres R=
Capitaux empruntés
Capitaux permanents Capitaux
permanents
Bénéfice
Bénéfice
- Le ratio de rentabilité :
R=
Chiffre
d'affaire capitaux investis
d. La Gestion Budgétaire
d.1 Notions
La gestion budgétaire s'appui sur des prévisions
à partir des quelles les responsables de l'entreprise reçoivent
après accord des attributions (programmes et moyens) pour une
durée limitée, en valeur et quantité. Un rapprochement a
lieu régulièrement entre ces budgets et les réalisations
afin de mettre en relief des différences qui découlent.
L'explication et l'exploitation de ces écarts constituent le
contrôle.
La procédure budgétaire s'articule en trois
étapes :
- la prévision : étude préalable de la
décision, possibilité et volonté de l'accomplir,
- la budgétisation : définition des objectifs
et des moyens propres à les atteindre,
- le contrôle : écarts obtenus entre
l'objectifs et la réalisation, explication et exploitation de ces
écarts.
L'outil de référence de la gestion
budgétaire est la budget.
d.2 Définition du Budget
Il y a toute une multitude de définition que certains
auteurs ont formulée, mais en ce qui nous concerne, nous avons
préféré retenir les suivantes :
- Ce vocabulaire est d'origine anglaise de l'ancien
français `' Bougette `' qui signifie petite bourse, est
considéré comme l'acte par lequel sont prévue et
autorisées les recettes et les dépenses tant de l'État que
d'autres services qui sont assujettis par les lois. ((*)1)
- Selon Douglas MWANGA, le budget est un acte légal par
lequel les élus du peuple ou leurs représentants décident
d'une part les recettes à réaliser et d'autre part, les
dépenses à engager au cours d'une période
donnée.((*)2)
- Le budget est un ensemble coordonné des
prévisions qui, compte tenu des conditions internes et externes pouvant
influencer l'activité de l'entreprise, tend à adapter les moyens
aux fins poursuivies.((*)3) Le budget est donc l'outil par excellence de la
direction par ces objectifs ; il implique l'établissement du
programme d'action en terme de quantité, de valeur et de
délai.
- Le budget est un plan coordonné d'actions
financières en normes prévisionnelles chiffrées. Il permet
de connaître par anticipation quelque résultat
considéré comme résultat clé par le chef
d'entreprise.((*)4)
- Le budget est un plan coordonné d'actions
financières en normes prévisionnelles chiffrées et permet
de connaître par anticipation quelques résultats
considérés comme les résultats clés par le chef
d'entreprise.((*)5)
d. 3 Les types de budget
Quel chef d'entreprise ne caresse-t-il pas le rêve de
développer son affaire en prenant une participation dans une entreprise
identique ou complémentaire voire dans une nature différente pour
diviser ses risques ?
Si l'on part du parallélisme : comptabilité -
budget au niveau des entreprises, on peut distinguer trois grandes
catégories de budget :
- Budget d'exploitation, à court terme ;
- Budget d'équipement, à long terme ;
- Budget de trésorerie qui regroupe l'exploitation et
équipement.
Notons que les deux premiers pourraient à la rigueur
trouver leur expression synthétique dans le compte d'exploitation
prévisionnel et le bilan prévisionnel. En tout état de
cause, le budget de trésorerie exige l'établissement d'un
document spécial.
d.3.1 Budget d'exploitation
Le budget d'exploitation reprend les produits à
réaliser et les différentes charges à supporter par
l'entreprise durant la période retenue. Il est le regroupement des
composantes ci-après : budget des ventes, budget de production,
budget des approvisionnements, budget d'administration, budget
d'équipement, budget de trésorerie, etc...
Le budget d'exploitation trouve son expression
synthétique dans le Tableau de Formation du Résultat
prévisionnel.
d.3.1.1 Budget des ventes
Pour établir le budget des ventes, il faut se poser au
préalable plusieurs questions, notamment :
- Quels produits vendre et où vendre?
- A quel prix ?
- Quelles quantités ?
- Quelle qualité ?
- Dans quelles conditions d'écoulement (mode de
distinction et échelonnement dans le temps) ?
Les réponses à ces questions mettent en
jeu :
- L'exploitation rationnelle des analyses faites en utilisant
la comptabilité à posteriori, c'est-à-dire en examinant le
mouvement des ventes produit par produit, suivant les localisations
géographiques, les modes de distribution, la nature des
clients ;
- L'utilisation des données statistiques concernant le
marché actuel et potentiel importance des crédits
budgétaires de l'État ou des collectivités locales qui
pourront être consacrées à des commandes...
- Chef d'entreprises de la même branche et leur
organisation syndicale.
On reconnais l'importance de l'étude des marchés,
mais on sait que l'entreprise, petite ou moyenne, peut difficilement pratiquer
une telle étude si elle doit se limiter à ses propres ressources,
d'où intérêt de la coopération dans ce domaine.
Enfin, n'omettons pas de signaler l'importance de la distinction entre ventes
sur le marché et marché de l'exportation ; il s'agit de deux
marchés dont les caractéristiques sont très
différentes et qui peuvent exiger des modes de prospection.
Tab 1 Le tracé
du budget de vente
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Code
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Désignation
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Unité
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Prévision
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Réalisation
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Ecart
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Qté
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Prix
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Total
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Qté
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Prix
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Total
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Réf :
Nos Sources
d.3.1.2 Budget de production
Les prévisions de production sont faites en fonction des
ventes et compte tenu de l'état des stocks des produits finis. Il
importe de faire les calculs de manière à éviter
l'accumulation des stocks successifs.
A partir des prévisions globales de production, on
établit le planning des ateliers en s'efforçant
d'équilibrer leurs charges de telle sorte qu'il n'existe pas de goulots
d'étranglement susceptibles de ralentir le flux des sorties. Le calcul
de l'équilibre rationnel des charges de travail conduira peut être
à réaliser les hypothèses de prévisions des ventes.
On tiendra compte de l'incidence des charges fixes sur le coût unitaire
de production l'avantage de l'installation d'un matériel permettant de
supprimer des heures supplémentaires sera mis en balance avec la charge
d'amortissement, compte tenu du taux d'emploi de la capacité de
production.
Les coûts résultant d'un travail à double ou
triple équipe seront comparés aux coûts résultants
d'un travail simple équipe. Les entreprises qui tiennent leur
comptabilité par section homogène évaluent les frais
budgétés par département, section par section.
Il est recommandé de distinguer toujours les frais qui
varient avec le volume de la production et ceux qui restent fixes durant la
période considérée.
Tab 2 Le tracé du budget de
production
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Code
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Désignation
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Unité
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Prévision
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Réalisation
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Ecart
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Qté
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Coût
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Total
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Qté
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Coût
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Total
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Réf :
Nos Sources
d.3.1.3 Budget des approvisionnements
Il est fait, bien entendu, en même temps que le budget de
production. Après avoir chiffré le flux de production, il faudra
prévoir la répartition des commandes dans le temps de
manière à ne pas entamer dangereusement le stock de
sécurité tout en évitant des gonflements qui entament la
rentabilité des capitaux.
Tab 3 Le tracé du budget des
approvisionnements
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Code
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Désignation
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Unité
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Prévision
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Réalisation
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Ecart
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Qté
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Coût
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Total
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Qté
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Coût
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Total
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Réf :
Nos Sources
d. 3.1.4 Budget d'administration
C'est pour ce budget que les évaluations sont plus
délicates, car, l'activité des services administratifs ne se
mesure pas quantitativement comme celle des ateliers de production. Les
entreprises très biens organisées peuvent pousser assez loin
l'analyse des tâches administratives budgétées aux sections
utilisatrices.
d.3.2 Budget d'équipement ou
d'investissement
Le budget d'investissement concerne l'acquisition de terrains,
machines, bâtiments et mobiliers, l'expansion de l'entreprise, le
lancement d'un nouveau produit, etc.
Son élaboration passe par les trois étapes
suivantes :
- Détermination des biens à acquérir ou
dépenses à engager ;
- Confection de l'échéancier
d'investissement ;
- Détermination de mode de financement,
c'est-à-dire l'origine des fonds (autofinancement, emprunt ou autre).
d.3.3 Budget de trésorerie
De prime abord, nous pouvons définir la trésorerie
comme étant la différence à un moment donné, entre
les valeurs réalisables et disponibles d'une part et les dettes à
court terme d'autre part.((*)1)
La caractéristique essentielle de la trésorerie,
c'est la liquidité.
Pour une gestion saine, il est souhaitable et même
indispensable que le solde de trésorerie soit toujours positif, de
manière à garantir la solvabilité de l'entreprise à
l'échéance.
e. Tableau de Bord
e.1 Définition
Le tableau de bord peut être
défini de plusieurs manières et ce suivant différents
auteurs.
En ce qui nous concerne, nous pouvons définir
un tableau de bord comme étant un support qui permet de regrouper tous
les clignotants ou indicateurs dans une organisation en vue d'une prise de
décision.
Pour mettre en oeuvre un tableau de bord qui serve
ainsi d'aide à la décision, deux questions doivent être
abordées :
· La première consiste tout simplement à
identifier le destinataire de cet outil. Il ne peut s'agir que d'une personne
et une seule.
· La deuxième est de définir avec
précision les objectifs que le tableau de bord est censé suivre.
Le manager doit être en mesure de s'engager sur trois questions :
à quelle date doit-il être réalisé ? est-ce
réaliste ? quelle est l'unité qui servira à mesurer sa
progression ? Un objectif est toujours le résultat d'un compromis entre
un délai, un coût et un niveau de qualité ou de
quantité.
e.2 Conception d'un Tableau de bord
Quatre étapes peuvent être
distinguées pour la conception du tableau de bord :
· La première consiste à identifier les points
de passage obligatoires pour aller de l'intention (objectif) à l'action
(les moyens à mettre en oeuvre). Une action, comme un objectif, doit
être une tâche quantifiable, mesurable, limitée dans le
temps et affectée à la réalisation de l'objectif. Par
ailleurs les actions à entreprendre doivent aussi être
hiérarchisées.
· La deuxième étape consiste à
rechercher ces indicateurs du plan d'action. La recherche du premier indicateur
est facile, c'est celui de l'objet général de l'action. Ainsi,
l'objectif vendre 300 kilos de frites avant la fin du mois implique comme
indicateur principal le nombre de kilos de frites. Pour choisir un bon
indicateur, il est fondamental de déterminer la chaîne qui les
relie entre eux. Un indicateur est considéré comme relié
à un autre si son coefficient de corrélation est supérieur
à 0.85.
· La troisième étape consiste à
sélectionner les indicateurs qui seront suivis dans le tableau de bord.
Le manager ne doit avoir devant lui qu'un nombre restreint d'informations,
c'est à dire entre cinq et neuf.
La quatrième étape de la réalisation est une
sorte de contrôle qualité. Les inexactitudes sont
inévitables et ce n'est qu'avec l'expérience qu'il est possible
d'affiner le tableau de bord.
e.3 Erreur de conception d'un Tableau de Bord
Le tableau de bord est en pratique difficile à
gérer. Trois erreurs sont fréquemment commises.
· La première consiste à accumuler les
indicateurs au fur et à mesure de l'évolution des objectifs sans
jamais en supprimer et lorsqu'un objectif n'est pas atteint, il est plus
naturel d'incriminer le manque de pertinence d'un indicateur que la conception
même du tableau de bord. Il importe donc d'être sélectif.
· La deuxième erreur courante est le changement
fréquent de clignotants afin de répondre à l'urgence de la
situation. Un tableau de bord doit d'abord servir à mesurer le
degré de réalisation d'un objectif quantifiable et mesurable dans
le temps.
· La troisième erreur est de confondre la notion de
tableau de bord avec celle de tableau d'activité. Le rôle d'un
tableau de bord est de présenter de façon synoptique
l'état de fonctionnement du système dont un manager a la
responsabilité et de représenter les conséquences des
actions de ce décideur.
e.4 Choix des Indicateurs de Performance
Pour éviter des erreurs ci-dessus, le
manager devra choisir les indicateurs en respectant les recommandations
suivantes :
1° Un indicateur est nécessairement
associé à un objectif précis.
Il n'est vraiment pas nécessaire et
c'est un euphémisme, de disposer d'indicateurs avec les orientations
locales et personnelles. L'indicateur doit être en relation
étroite les objectifs sélectionnés pour mieux canaliser
les actions.
2° Un indicateur entraîne toujours une
décision
Il ne peut exister sur un tableau de bord,
d'indicateurs importants peut-être au niveau personnel mais
inopérant au niveau local. Si le décideur ou l'équipe ne
dispose pas des membres ne se sent pas préoccupé
par l'indicateur, il ne vaut mieux pas le placer sur le tableau de bord
qu'encombrer ce dernier.
3° Un indicateur n'est jamais muet
4° La précision de l'indicateur est toute relative
5° Un indicateur appartient à celui qui l'utilise
1.2.4.2 Instruments
Evolués
Dans cette
catégorie d'instruments de contrôle nous
retrouvons :
- l'Audit interne ;
- les Comptes de
surplus ;
- les Comptes intermédiaires
(compte de production, compte d'exploitation, compte de revenu, compte
d'ajustement, compte de capital et financier) ;
- le contrat programme, le contrat de
performance et contrat mandat
- le business plan
- la centrale des bilans,
- les comptes nationaux,
- l'analyse de valeur.
De tous ces instruments cités
ci-dessus, notre attention porte plus particulièrement sur
l'Audit ce dont nous essayerons d'aborder successivement
différentes approches notamment historiques, définition,
audit interne.
a. Audit
a.1 Historique
Le mot audit est d'origine latine : `'auditus'' qui
signifie `'audition'', c'est-à-dire écouter ou entendre
quelqu'un. HOWARD F. STATTLER nous dit qu'un audit est un passage en revue et
un entretien, ou audition devant aboutir à une évaluation ou une
appréciation.((*)1)
La racine du mot `'audit'' indique que l'auditeur doit
être à l'écoute d'autres personnes pendant le
déroulement de sa mission. Nous n'avons pas la prétention de
faire toute l'historique de l'audit dans ce travail, mais plutôt de
relever quelques points saillants qui ont marqué l'évolution de
l'audit.
Nous allons asseoir notre étude sur les auteurs qui ont
traité de l'audit tels que :
L'homme, dès qu'il se mit à compter pour se donner
confiance, recompta. Il existait des comptables dès
l'antiquité.
L'audit a vu le jour depuis le 13ème
siècle. Pendant cette période, on en trouve déjà
dans quelques pays.
En Angleterre , la révision fut exercée,
dès le règne d'Henri premier (1101-1134).
Une ordonnance d'Édouard premier (1285) impose aux
serviteurs et récepteurs, la tenue des comptes. Ceux-ci sont soumis, aux
fins de vérifications, aux `' auditors `' qui constatent, statuent et en
cas de fraude, incarcèrent les coupables dans la plus proches prison du
Royaume. Ces auditors étaient donc investis de certains pouvoirs et
habilités en tant que représentants de l'autorité.
Toujours en Angleterre, par acte de parlement, le Roi
Édouard 1er donnait le choix aux barons de faire nommer des
auditeurs.
En Italie, la cité de Pise a demandé à un
comptable bien connu, FIBANOCCU, d'exercer comme auditeur de la
municipalité moyennant des honoraires fixes.
En France, le traité intitulé `' Seneschashaucie
`' recommandait aux barons de donner annuellement lecture publique des comptes
des domaines devant les auditeurs. A la fin du 17ème
siècle, après que Colbert, alors simple `' contrôleur
général'' eut prouvé au roi louis XIV les
irrégularités de Nicolas FOUQUET, son surintendant des finances,
la chambre des comptes de Paris chargea un expert de la vérification de
tous les comptes et calculs.
La révolution supprima les chambres des comptes. Une loi
de 1807 créa et organisa l'actuelle cours des comptes, haut tribunal
administratif chargé de vérifier, d'apurer, de juger de la
gestion des comptables publics, de signaler au pouvoir exécutif, et de
relever pour le pouvoir législatif, les infractions des ordonnateurs et
des administrateurs français.
De ces exemples isolés, l'audit s'est ensuite, petit
à petit érigé en une profession.
La spéculation du 18ème siècle
avait donné de temps en temps lieu à la formation des
sociétés peu scrupuleuses, en Angleterre particulièrement,
ce qui pouvait nuire aux intérêts des actionnaires. Ceux-ci alors
manifestaient leur besoin ardent d'avoir quelqu'un de compétent et
honnête, qui pouvait les assurer que leur fortune était bien
gérée, il s'agissait d'un auditeur.
L'événement le plus frappant est la
facilité d'un `'south sea company'' en 1720, qui déclencha une
panique générale, la disparition de plusieurs fortunes et une
perte de confiance dans tout investissement financier. C'est donc en
Angleterre, le berceau de la révolution industrielle, que prit naissance
l'audit d'une façon organisée. La profession s'est ensuite et
surtout développée aux États-Unis d'Amérique
où l'on compte actuellement plusieurs firmes d'auditeurs.
a.2 Définition de l'audit
Il existe toute une tapée d'auteurs qui ont défini
l'audit, chacun de sa manière mais en ce qui nous concerne, nous avons
préféré à retenir les suivants :
Selon Henri FAYOL : `' dans une
entreprise l'audit consiste à vérifier si chaque chose se passe
conformément au plan adopté, aux ordres donnés et aux
principes admis. Il a pour but de déceler les points faibles et les
erreurs dans le but de les corriger et de prévenir leur
répétition et porte sur tout élément
matériel, personne et activité. `'((*)1)
D'après GILBERT RIEBOLD : `'
l'audit est la révision, l'action du contrôle engagé selon
une technique qui est l'auditing qui peut être défini comme la
technique de l'examen des états financiers et des opérations
d'une période pour déterminer leur concordance avec les principes
comptables généralement reconnus, les instructions de la
direction et la réglementation de la direction.''((*)1)
En ce qui nous concerne, nous pouvons définir l'audit
comme étant `' une démarche ou une méthodologie
menée de façon cohérente par des professionnels utilisant
un ensemble des techniques d'information et d'évaluation, afin de porter
un jugement motivé et indépendant, faisant
référence à des normes sur l'évaluation,
l'appréciation, la fiabilité ou l'efficacité des
systèmes et procédures d'une organisation.''
Une distinction est faite entre l'audit interne et
l'audit externe.
Lorsque les états financier et des opérations
d'une période relative à une société sont
examinés par un auditeur de cette même société, il
s'agit de l'audit interne, dans le cas contrainte c'est-à-dire que
lorsque ces états financiers et les opérations sont
examinés par un auditeur indépendant c'est-à-dire qui
n'est pas de la société c'est de l'audit externe.
a.3 Audit interne
Nous passons en revue la définition, les buts et
objectifs de l'audit interne, l'apport de l'audit dans le contrôle de
gestion et enfin les principes de l'audit interne.
a.3.1 Définition
Beaucoup de définitions sont formulées à
propos de l'audit interne, nous en avons retenu les suivantes :
Selon le Professeur V .P KINZONZI, l'audit interne faisant partie
des moyens de contrôle interne de l'entreprise doit contribuer à
assurer la mise en oeuvre de l'ensemble des règles établies par
la haute direction de l'entreprise pour assurer, dans toute la mesure du
possible :
- la prévention du patrimoine ;
- la fiabilité de l'information économico
financière ;
- l'efficience ou l'utilisation optimale des ressources,
- la prévention et la détection des erreurs et
fraudes ;
- le respect des politiques établies.((*)2)
D'après D. NKUVU -A-MBINDA WENA, l'audit interne est un
organe de contrôle interne qui a pour tâches de :
- sauvegarder les actifs de l'entreprise ;
- garantir la qualité, l'exactitude et la
fiabilité des informations comptables et financières ;
- promouvoir l'efficience opérationnelle ;
- encourager le respect des principes établis par la
direction générale.((*)3)
D'une manière générale nous pouvons dire que
l'audit interne est un moyen nécessaire pour prévenir et
détecter le plus rapidement possible les atteintes qui pourraient
être portées au patrimoine de l'entreprise par les
employés, les dirigeants ou les tiers.
Les atteintes portées au patrimoine de l'entreprise sont
de deux formes à savoir : l'erreur et la
fraude.
a. Erreur : une erreur peut être
définie comme étant une maladresse, un vice de consentement
pouvant entraîner la nullité d'un acte.
On distingue quatre types d'erreur :
Erreur par omission : absence
d'écriture ou par passation d'une écriture
incomplète ;
Erreur de routine : erreur de
calcul, d comptage ou de transcription ;
Erreur compensatrice : passation
d'une écriture erronée non suivie d'une écriture
correctrice ;
Erreur de principe : celle
résultant de l'ignorance ou de la mauvaise application d'un principe
comptable.
b. Fraude : une fraude est une erreur
accompagnée d'une intention délictueuse ou
répréhensible. Il y a deux formes de fraudes :
- le détournement des valeurs ;
- la falsification ou manipulation du profit en vue
d'éluder l'impôt ou de détourner l'image financière
de l'entreprise.
a.3.2 Buts et objectifs de l'audit interne
Quel que soit sa forme, le contrôle vise à
déceler les fraudes.
De manière générale, l'audit tant interne
qu'externe poursuit les objectifs suivants :
- Prévenir les fraudes ;
- Sauvegarder l'intégrité de patrimoine de
l'entreprise en décelant sans retard toutes les fraudes, les
gaspillages, les transactions sans retard toutes ces fraudes, les gaspillages,
les transactions interdites, le désordre et éventuellement la
malhonnêteté, c'est-à-dire la mauvaise gestion ;
- S'assurer que toutes les directives, instructions en vigueur
sont comprises et exécutées tant dans leur esprit que dans leur
forme, à tous les niveaux et dans toutes les branches de
l'activité ; garantir la sincérité de l'information
fournie à la direction générale ;
- Garantir la sincérité de l'information fournie
à la direction générale ;
- S'assurer que les procédures comptables et
administratives sont convenablement appliquées ;
- Garantir la fiabilité des états financiers par
la vérification de l'exactitude et la véracité des
données comptables ;
- Que tous les biens de la société sont
comptabilisés ;
- Pour être sur que la société encaisse et
comptabilise tous les revenus qui lui sont dus ;
- Que les dépenses sont engagées lorsqu'elles
sont autorisées ;
- Que toutes les dettes sont convenablement
enregistrées et une provision est constituée pour les pertes
connues ou prévues ;
- Que tous les biens de la société sont
comptabilisés ;
a. 4. Audit externe
L'audit interne est une fonction de contrôle interne
exercée par des salariés d'une entité
économique.
L'audit externe exercé par un
indépendant, fait partie du contrôle externe aura, dans sa mise en
oeuvre à consacrer un volet important de sa démarche à
l'évaluation du système de contrôle interne l'un de
fondement de la qualité de tout audit.
Selon l'institut français des auditeurs consultants
internes, l'audit interne est, à l'intérieur d'une entreprise ou
d'un organisme une activité indépendante d'appréciation,
de contrôle des opérations ; il est au service de la
direction. C'est dans ce domaine, un contrôle qui a pour fonction
d'estimer et d'évaluer l'efficacité des autres
contrôles.
Il est certain que l'audit interne et externe ont en commun le
souci de l'exactitude de la comptabilité générale.
Nuançons néanmoins que l'audit externe s'intéresse aux
résultats de l'ensemble de l'année tandis que l'audit interne
doit se pencher sur les résultats intermédiaires utilisés
dans la gestion courante.
a. 5 Opinions de l'auditeur
Selon le degré de
gravité ou non de la situation, cinq opinions peuvent être
émises:
- opinion d'accord ou certification sans
réserve ;
- opinion
réservée ;
- opinion qualifiée ou réserve
qualifiée ;
- refus de certification ;
- déclaration d'abstention
a.6 L'apport de l'audit dans le contrôle de
gestion
Les objectifs de l'entreprise ne peuvent être
réalisé que lorsque les détournements sont
évités. L'audit par ses multiples contrôles doit boucher
les fruits d'argent et permettre ainsi à l'entreprise de disposer des
moyens de sa politique. Au cours des opérations de contrôle de
gestion, les écarts suspects seraient immédiatement
signalés à l'audit qui se chargerait d'en vérifier la
sincérité. Au delà des contrôle exercés sur
les actes déjà posé et qui peuvent aboutir à la
découverte des irrégularités, la présence de
l'audit constitue un élément de dissuasion dans la mesure
où il peut décourager les fraudeurs.
Nous mettons plus d'accent sur l'audit interne car si le
système mis en place est adéquat, les informations fournies
seront fiables afin de permettre au contrôle de gestion de faire des
analyses et diagnostic sur base des données sures et fiables.
La différence entre l'audit et le contrôle de
gestion réside à deux niveaux :
Au niveau de la demande : l'audit interne
effectue le contrôle par rapport aux procédures établies
par la Direction générale, alors que le contrôle de gestion
s'exerce par rapport aux objectifs visés ;
Au niveau de la conclusion : l'audit
suggère des améliorations , des recommandations, des
propositions pour éviter les récidives alors que le
contrôle de gestion assiste les responsables par de conseils.
1.2.4.3 Instruments à Base
Mathématique
Dans ce paquet nous
citons :
- l'informatique de
gestion ;
- la recherche
opérationnelle (Théories des Graphes, Méthode Pert,
la programmation linéaire, la
probabilité) ;
- modèle des simulations de gestion
1.2.6 Système
Plusieurs auteurs définissent ce
concept chacun selon son entendement.
En qui nous concerne, nous pouvons
définir le système comme étant un ensemble
d'éléments en interactions agissant autour d'un noyau central.
Ainsi on parlera par exemple d'un système
politique dont l'idéologie est incarnée par un individu
supposé être le leader ou le chef de fil.
CHAPITRE II :
CONSIDERATIONS SUR L'ORGANISATION DU
CONTROLE DE
GESTION
Le deuxième chapitre de notre travail aborde
l'approche organisationnelle du contrôle de gestion.
Il comprend cinq sections subdivisées en sous-
sections :
Première section définie le concept
organisation et en donne le rôle et les objectifs.
La deuxième aborde par contre l'approche sur
l'organisation d'un service de contrôle de gestion c'est-à-dire sa
structure et ses formes.
Dans la troisième et quatrième section,
l'accent sera mis sur le contrôleur de gestion en ce qui concerne sa
place dans l'organisation, ses missions et responsabilités, ses
fonctions, son rôle, sa formation, ses compétences et
qualités.
La cinquième section passe en revue les nouvelles
approches du contrôle de gestion.
2.1
Organisation
Le concept
« Organisation » est la clé de voûte de notre
travail. Ainsi, pour mieux le saisir nous avons estimé donner sa
définition, son rôle et ses objectifs au sein d'une entreprise.
2.1.1 Définition du
concept
L'organisation sert à différencier
logiquement les fonctions à repartir entre les services, les
tâches et les responsabilités à assurer les liaisons
indispensables au fonctionnement harmonieux de l'ensemble.
Cette fonction peut être assurée soit a
l'intérieur de l'entreprise par un service
« organisation » doté des
spécialistes , soit en faisant le conseil en
organisation.((*)1)
Selon JC KALU MAMBWENE l'organisation est
définie comme un ensemble des méthodes et système
destinés au sein des informations des opérations
économiques d'une entreprise dans le but de faciliter la meilleur
compréhension de déroulement des ses activités et
ceci a travers les données comptables qui entrent inter action avec les
autres opérateurs économiques .
.
2 .1.2. Rôle de
l'organisation
Le service de l'organisation dans une
entreprise de production dont la mission consiste à rechercher,
à suggérer, à promouvoir le comportement susceptible de
réduire le coût de production de l'exploitation,
d'améliorer la qualité, de favoriser l'accroissement de vente.
Le service est un investissement d'une
autorité propre, il est :
L'organe d'état major qui informe, enquête,
conseille, contrôle, coordonne
et dont les conclusions reçoivent l'application par
l'intermédiaire de l'autorité .
On peut concevoir deux formes de service
d'organisation :
-Soit un service autonome rattacher à la direction
générale qui traite directement de la question de l'organisation
et peut en procéder à des études de l'entreprise dans les
divers services de l'entreprise. (Étude, fabrication
commerciale)((*)1)
Etant donné que
l'organisation doit dépendre des objectifs que le chef assigne
à la comptabilité et est le témoin de la vie de
l'entreprise. Elle doit jouer le rôle d'enregistrement et de transmission
des informations relatives d'une entreprise aux tiers qui fond partis ou qui
sont en relation avec l'entreprise pour les tenir informés de la
situation et de l'évolution de l'entreprise d'une part, et de leur
faciliter la prise des décisions conformément à l'objet de
l'entreprise et aux objectifs qu'elle propose d'atteindre d'autre part.
2.1.3 Objectifs du service
d'organisation
Les objectifs du service d'organisation varient d'une
entreprise à une autre.
Dans ce cas, dans une entreprise de fabrication, les
principales missions d'un service d'organisation sont :
Ø l' Etude d'organisation et des
structures ;
Ø l'établissement de la mise à jours
d'organisation, un schéma qui donne l'ordre ;
Ø L'étude d'implication ;
Ø La simplification, la préparation, la
régularisation du travail (ordonnancement du planning) ;
Ø La normalisation de l'entreprise, de
l'entretien,;
Ø La gestion de stock ;
Ø La sélection et l'orientation de
stock ;
Ø La formation ; le perfectionnement, la cotation
du personnel ;
Ø Le contrôle budgétaire ;
Ces objectifs impliquent une liaison entre ceux qui
font figure du service d'organisation comme le bureau de l'activité, en
égard aux objectifs pour suivis par l'entreprise.
2.2. Organisation du
Service du contrôle de gestion
Cette section nous permet de saisir la manière dont
est organisé un service du contrôle de gestion au sein une
entreprise. Pour sa compréhension, notre réflexion porte sur
l'analyse du professeur Henry Mintzberg. L'auteur donne les cinq
éléments de la structure d'une organisation puis les formes de
structure des organisations.
Ces deux notions feront les matières de cette
section.
2.2.1 Structure
organisationnelle
Les organisations offrent une grande diversité de
structures en même temps qu'une stabilité et une efficacité
très différentes. Depuis le début du siècle,
chercheurs et praticiens ont tenté d'expliquer les causes profondes de
ces différences. Leurs réponses, très variées,
peuvent être appréhendées au travers de l'examen
d'écoles, de doctrines qui caractérisent les tendances dominantes
de certaines approches.
Du foisonnement des théories, Henry Mintzberg,
professeur de management à l'université MC Gill de
Montréal, a tiré une synthèse particulièrement
intéressante. Dans son célèbre ouvrage structure et
dynamique des organisations, il définit la structure d'une
organisation comme `'la somme totale des moyens employés
pour diviser le travail entre tâches distinctes pour ensuite assurer la
coordination nécessaire entre ces tâches ».((*)1)
Ø Eléments de la
Structure
D'après Mintzberg, les organisations sont
composées de cinq éléments de base :
· Le centre
opérationnel : il rassemble les membres de
l'organisation (opérateurs) dont le travail est directement lié
à la production des biens et des services. Il procure les entrées
nécessaires à la production, fabrique et distribue les produits,
assure la maintenance
· Le sommet
stratégique : sa fonction est de faire en sorte que
l'organisation remplisse sa mission de façon efficace et qu'elle serve
les besoins de ceux qui la contrôlent ou qui ont sur elle du pouvoir
(propriétaires, administrations...). Il exerce des fonctions de
supervision directe : allocation des ressources, règlement des
conflits, contrôle, diffusion de l'information, leadership. Il est
également chargé de la gestion des conditions de frontière
de l'organisation et de ses relations avec l'environnement (contacts à
haut niveau, négociation...). Enfin, il doit développer la
stratégie de l'organisation.
· La ligne
hiérarchique : c'est la ligne d'autorité,
composée de cadres, contremaîtres, etc., qui joint le sommet
stratégique au centre opérationnel. Chaque membre de la
chaîne hiérarchique accomplit, à son niveau, le travail du
sommet hiérarchique
· La technostructure :
elle est composée d'analystes, chargés de la conception et de
l'adaptation de la structure, qui agissent sur le flux de travail par le biais
de la standardisation.
· Les unités fonctionnelles
logistiques : il s'agit des unités qui ont une
fonction particulière à remplir : recherche, contentieux,
relations publiques, etc. elles interviennent indirectement dans le flux de
travail
Le contrôleur de gestion trouve sa place dans la
technostructure : il aide la ligne hiérarchique et
le centre opérationnel, et a une influence sur la façon dont les
autres travaillent.
2.2.2 Formes de Structure
des Organisations
A partir de son étude, Mintzberg déduit qu'il
existe cinq formes de configurations structurelles parmi lesquelles on peut
classer toutes les organisations.
Chaque forme se distingue des autres par le type de
contexte dans lequel elle est envisageable, mais aussi par des
différences fondamentales dans le style de contrôle qui s'y exerce
et dans la nature et la localisation des pouvoirs des cinq catégories
d'acteurs.
2.2.2.1 La structure simple
La structure simple (PME en râteau) : elle
concentre les pouvoirs au sommet, repose sur une faible formalisation des
procédures, laisse peu de place au contrôle de gestion. En effet,
le contrôle de gestion est ici un outil de gestion prévisionnel et
le contrôleur, quand il existe, est polyvalent.
2.2.2.2 La bureaucratie mécaniste
La bureaucratie mécaniste (administration, entreprises
publiques caricaturales) : elle s'adapte bien à un environnement
simple et stable, elle comporte un poids important de règles de
normalisation des tâches adaptées à la production de masse.
Le contrôleur de gestion a un rôle de gestion
prévisionnelle, notamment vers les fonctionnels, qui est
marginalisé et technocratique.
2.2.2.3 La bureaucratie professionnelle
La bureaucratie professionnelle (hôpital,
université) : elle laisse une place beaucoup plus faible au
contrôle d'exécution au profit d'un contrôle de gestion
orienté vers les résultats. On la rencontre dans les
environnements stables mais complexes (expertise- comptable) où il faut
déléguer les opérations à un personnel
qualifié capable de prendre en charge de façon autonome tous les
éléments d'une situation, guidé par des obligations de
résultats que la stabilité de l'environnement permet de
décrire de manière précise sur un horizon à court
terme.
Le contrôleur de gestion y rencontre un problème
de légitimité, de compréhension mutuelle. Mais sa
situation dépend de la répartition du pouvoir entre les
opérationnels et les fonctionnels administratifs, et de son talent pour
comprendre les processus transversaux.
2.2.2.4 La structure divisionnelle
La structure divisionnelle (grandes entreprises
diversifiées) : elle s'adapte à un environnement
relativement simple et stable. Le contrôleur de gestion y a un rôle
fondamental : cette structure repose sur la délégation en
objectifs- moyens que permet le processus de contrôle de
gestion « inventé »dans sa forme actuelle en
même temps que la structure par produits et marchés.
2.2.2.5. L'adhocratie
L'adhocratie (gestion par projets) : sa fluidité
n'y circonscrit pas une structure de pouvoir stable. Le jeu interpersonnel du
pouvoir s'y exerce pleinement alors que dans les autres configurations le
pouvoir est plus ou moins concentré.
Le contrôleur de gestion y a un rôle fondamental
de délégation et suivi dans les projets. Mais il a des
concurrents pour la coordination, surtout si le contrôle est très
comptable et que le contrôleur s'isole.
2.3 Contrôleur de
Gestion
Cette section passe en revue le
rôle et l'importance des tâches,les missions, les
compétences et qualités du contrôleur de gestion
2.3.1 Rôle et importance
des tâches du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion n'est pas une fonction de
vérification mais d'assistance ; il aide les cadres à
maîtriser leur propre gestion en vue d'une bonne marche de
l'entreprise.
Pour ce faire, le contrôleur de gestion apparaît sous
quatre aspects au sein d'une entreprise. Il est un observateur, un conseiller,
un coordinateur, un animateur.
En tant qu'observateur, le contrôleur de gestion est
appelé à analyser l'environnement, le climat psychologique et
social de l'entreprise. Il doit observer également la manière
dont les objectifs et la structure sont définis et perçus. La
mesure des performances exige qu'il soit un observateur impartial, en vue
d'enregistrer et d'analyser les écarts. Le contrôleur doit avoir
l'oeil sur tout et partout.
En tant que conseiller, il ne peut pas se permettre de prendre
aucune décision ; il doit plutôt convaincre, aider,
conseiller pour orienter l'action de l'entreprise vers ses objectifs, en vue de
consolider la structure de l'entreprise.
En tant que coordinateur tant au niveau de la planification que
de la mesure des performances pendant la phase d'exécution du plan, le
contrôleur doit coordonner les prévisions de tous les centres de
responsabilité avec les moyens. Il a le rôle de coordonner le
système de gestion et celui d'information.
Le contrôleur est un animateur pour toute l'entreprise. Il
doit motiver et inciter tous les responsables à être efficaces de
manière permanente.
Selon l'importance du contrôle de gestion, il lui est
reconnu les tâches suivantes
- Concevoir un système d'information ;
- Contribuer à la conception de la structure de
l'entreprise sur base d'une décentralisation efficace de
l'autorité ;
- Faire fonctionner correctement le système
d'information ;
- Mener des études économiques ou y participer
et les coordonner.
2.3.1.1 Concevoir un système d'information
Une entreprise ne peut exister sans information, car
l'information constitue une clé de voûte dans la gestion et dans
la maîtrise de l'entreprise. L'adaptation au changement, la prise de
décision ne dépend que de l'information.
Le système d'information a pour utilité
de :
- Fournir une description précise d'une
évolution passée, aussi d'une tendance, d'une situation
présente et permettre un diagnostic adéquat et
sérieux ;
- Faciliter les prévisions systématisées
sur les plans à long terme et les budgets à court terme ;
- Éclairer les décisions qui doivent être
prises dans le cadre prévisionnel ;
- Faire apparaître les écarts entre
prévisions et réalisations et permettre d'en expliquer les
causes.
2.3.1.2 Contribuer à la conception de la
structure de l'entreprise
Le contrôleur de gestion joue un rôle important dans
la décentralisation de l'entreprise.
2.3.1.3 Faire fonctionner le système
d'information
Pour le fonctionnement du système d'information, il faut
les aspects suivants :
- préparation et coordination des plans à long
terme avec le souci de réaliser la cohérence et la
complémentarité des projets présentés ;
- établissement des plans à court et moyen terme
et le calcul de rentabilité de projets ;
- explication au personnel du système de fonctionnement
en vue d'obtenir sa participation ;
- contrôle des réalisations par rapport aux
objectifs
2.3.1.4 Mener des études économiques
Mener des études économiques à la demande
des directions ou services ou y participer pour une bonne coordination. Ces
études peuvent porter sur la politique des prix de vente, des
investissements en immobilisation et fonds de roulement, la comparaison
interentreprises.
2.3.2 Missions et
Tâches du Contrôleur de Gestion
La mission du contrôleur de
gestion vise à l'amélioration de l'entreprise et ceci
durablement. De cet objectif découle certaines tâches non
limitatives mais incontournables :
- mettre en place et suivre le système d'information de
gestion : mettre au point les procédures de collecte d'information
comprises par tous et homogène afin que ces informations disponibles au
moment voulu et que les méthodes soient cohérentes.
- Dresser le reporting, c'est-à-dire transmettre à
la société mère dans les normes imposées par elle
les données à la fois comptables et financières ainsi que
des volumes. Ce travail très technique, suppose la maîtrise
d'éléments de trésorerie, de la comptabilité et des
aspects commerciaux, sociaux et fiscaux du groupe et de la filiale.
- Détecter les anomalies à court, moyen ou long
terme : correspond à la mise en place et au suivi de toutes les
procédures internes permettant de contrôler en permanence les
résultats de l'entreprise, activité par activité,
conformément aux prévisions budgétaires
préétablies. La mise en place de tableaux de bord par
activité et par société permet notamment d'offrir un
observatoire régulier du fonctionnement de l'entreprise et de mesurer
les écarts entre les objectifs prévus et les résultats
constatés ;
- Prévoir : par l'élaboration de
budgets.((*)1)
Auprès des responsables
opérationnels, les tâches de prévision
concernent :
- l'aide à l'élaboration d'objectifs propres
à chaque département et la traduction de ces objectifs en termes
financiers ;
- la définition des moyens à engager pour
chaque objectif ;
- la mise en évidence des changements
d'hypothèse possibles et leurs implications financières
Au sein de la cellule centrale de
contrôle de gestion, il s'agit de :
- s'assurer de la comptabilité des budgets entre
eux ;
- s'assurer de leur conformité avec l'ensemble des
objectifs de l'entreprise,
- proposer à la direction générale des
éléments qui lui permettent d'arbitrer, en dernier ressort, entre
les différentes solutions.
- Conseiller les responsables opérationnels :
c'est-à-dire assister les directeurs et interlocuteurs de terrain
concernant la mise en place d'outils de gestion(exemple le calcul des
coûts de revient) ,l'analyse des écarts observés, la mise
en oeuvre d'actions correctives, des méthodes de prévision, les
choix des indicateurs de performance.
Le contrôleur de gestion est généraliste
et polyvalent, son couverture lui permet de comprendre le fonctionnement de
chaque sous-ensemble de l'entrprise et de dialoguer avec chacun des
responsables opérationnels dans le langage de ce dernier. Il est au
service de la direction générale et des directions
opérationnelles.
Il assure un rôle, comme dit haut, de :
- conseil : mesure les conséquences des
décisions ;
- coordonnateur : des procédures ;
- animateur : du processus cyclique du contrôle
de gestion ;
- pédagogue : transmettre toutes ses
connaissances jusqu'à se saboter lui-même
D'une manière générale, le rôle et
missions du contrôleur de gestion se résument :
1° Mission technique :
- Définition des structures d'organisation ;
- Elaboration des techniques de prévisions et
planification ;
- Conception et gestion des systèmes d'information
2° Effets Sur le Comportement
- Amélioration de la communication ;
- Augmentation de la motivation ;
- Facilitation du changement des mentalités, des
comportements
3° Intérêt de la Fonction
- Vue large et globale du fonctionnement de
l'entreprise ;
- Cheville ouvrière de la progression des hommes et de
l'entreprise ;
- Vie active à la fois orientée sur le devenir de
l'entreprise et sur les réalités quotidiennes
4° Difficultés de la Fonction
- Ne pas perçu comme « l'inspecteur »
de la direction générale,
- Ne pas se laisser tenter par une prise de pouvoir quelconque
ou des pistes de décisions compte tenu de l'information dont il
dispose ;
- Avoir le courage de ne pas dire à une direction
générale ce qu'elle souhaiterait entendre mais dire ce que l'on
pense de ne dire pour le bien de l'entreprise ;
- Savoir rester neutre, impartial, objectif
2.3.3 Formation,
Compétences et Qualités
2.3.3.1 Formation
Pour devenir contrôleur de gestion, il n'y a
pas un diplôme spécifique comme pour les médecins ou les
professeurs, mais des formations diverses peuvent y amener
notamment :
- Avoir fait les grandes écoles de commerce et de
gestion,
- Licence -Maîtrise Sciences Economique et Gestion de
l'entreprise
- Maîtrise de Sciences de Gestion (MSG)
- Maîtrise Sciences et Techniques Comptables et
Financières (MSTCF)
- Diplôme d'Etudes Supérieur
Spécialisées (DESS) en Finance et Gestion
- Diplôme d'Etudes Supérieures Comptables et
Financières (DESCF)
- Diplôme Universitaire de technologie (DUT) Gestion des
Entreprises et des Administrations
- Diplôme Approfondie de Contrôle de Gestion
- Brevet de Technicien Supérieur (BTS)
Comptabilité et Gestion
- Diplôme d'Etudes Universitaire Générale
(DEUG) Economie et Gestion
2.3.3.1 Compétences et Qualité
Techniques
La mission du contrôleur de gestion, ainsi que la
place qu'il occupe au sein de l'entreprise, conduisent à définir
un profils idéal nécessitant les compétences diverses et
variées pour occuper ce poste. Ses rôles de conseil,
coordonnateur, animateur et pédagogue l'amènent à
être en contact avec tous les services de l'entreprise.
Les recruteurs définissent trois aspects d'un
contrôleur de gestion :
- ses compétences
techniques,
- ses qualités personnelles et
relationnelles,
- sa maîtrise des langues et de l'outil
informatique
a. Compétences techniques
Le contrôleur de gestion doit
être capable de :
- suivre les activités en collectant les informations
auprès des directions opérationnelles,
- établir les prévisions d'activité en
termes d'objectifs, de budget, d'organisation et des moyens,
- élaborer et adapter en permanence les outils d'analyse
les indicateurs et procédures du contrôle de gestion à
l'aide de traitement informatique,
- identifier les écarts significatifs entre les
réalisations et prévisions
- mesurer et analyser les écarts sous forme de
statistiques, tableaux de bord commentés, de rapport
d'activité,
- assurer la retransmission commentée des informations
auprès de la direction générale
- détecter, synthétiser et pondérer les
informations essentielles
- anticiper les effets de l'activité à l'aide de
simulations,
- procéder à des arbitrages délicats.
b. Qualités personnelles et
relationnelles,
Immergé dans la finance et la comptabilité,
le contrôleur de gestion a obligatoirement de la rigueur, de la
méthode et le sens de l'organisation. Mais, il n'est pas que l'homme
des chiffres ; il se situe au carrefour de l'analyse et de la
décision.
Cette place nécessite qu'il développe un certain
nombre de qualité telles que :
- l'intelligence,
- la diplomatie
- le sens de critique
- la capacité d'analyse et de synthèse
- la capacité de travail
- un interlocuteur neutre, impartial, objectif, convaincant
- faire preuve d'autorité morale et avoir une
personnalité affirmée
c. Maîtrise des langues et de l'outil
informatique
L'étendue du métier du contrôleur de gestion
l'oblige à maîtriser parfaitement les langues des
affaires : l'anglais, le français et dans certains cas les langues
locales pour les entreprises multinationales.
Outre la langue, le contrôleur de gestion devra aussi
maîtriser l'informatique car son travail est centré sur
l'exploitation des données chiffrées.
Ainsi, ce sont les tableurs (Excel), le traitement des textes
(Word, PowerPoint), les logiciels de base des données (comme Access)
qui sont les plus souvent recommandés.
2.4 Positionnement
hiérarchique du Contrôleur de Gestion
Cette Section donne
matière à la question de savoir la place qu'occupe le
contrôleur de gestion au sein d'une structure organisationnelle
2.4.1 Le Navigateur du
Système
Le contrôleur de gestion est le navigateur de
l'entreprise. Il connaît le but (qu'il a aidé à
définir) et les plans d'actions qui permettent de l'atteindre. Il suit
en permanence la marche réelle de l'entreprise et avise les responsables
des écarts avec la route prévue afin que ceux-ci puissent prendre
à temps les mesures correctives nécessaires.
Il est à la fois :
- le conseiller économique de
l'entreprise (c'est-à-dire de tous les responsables, et
pas seulement du directeur général) ;
- le
« mécanicien » du système
budgétaire (c'est-à-dire celui qui conçoit,
anime et entretient le système) ;
-
l' »animateur » du système de
contrôle de gestion.
2.4.2 Place au sein de la
structure
Le contrôleur de gestion se trouve placé le plus
souvent en position «fonctionnelle », et est
rattaché directement au directeur général, au directeur
financier ou à un autre positionnement.
2.4.2.1 Rattachement au directeur
général
Cette position est la meilleure solution :
· la légitimité du contrôleur de
gestion qui ne dispose pas de pouvoir hiérarchique est renforcé
par ce bon positionnement. Ce dernier se justifie également par
l'étendue du terrain d'action : stratégie,
contractualisation, exploitation.
· Les préoccupations du contrôleur de
gestion sont également plus larges que celles du directeur administratif
et financier.
DG
CDG
Rattachement au Directeur
général
Source : A.SLIMANE
SABRINA,D.LELIEVRE.ai. : La diversité des compétences et
qualités du contrôleur de gestion,
2.4.2.2 Rattachement au directeur financier
Cette solution présente plusieurs
inconvénients :
- le directeur financier peut
constituer un « écran » plus ou moins opaque entre
le directeur général et le contrôleur de gestion ;
- le contrôleur de gestion
porte l'étiquette « direction financière »
qui peut rendre plus difficile ses rapports avec les opérationnels
eux-mêmes et leurs responsables, car il sera à la fois juge et
partie ;
- les sources d'information seront
prioritaires de nature économique et financière au
détriment de données opérationnelles (volume,
qualité, délai).
Outre les
inconvénients, cette position présente l'avantage car elle permet
de résoudre le problème de la communication d'une information,
dans le sens où le contrôleur de gestion peut alors la puiser
directement à la source.
DG
CDG
DAF
CDG
Rattachement au Directeur Administratif et
Financier
Source : A.SLIMANE
SABRINA,D.LELIEVRE.ai. : La diversité des compétences et
qualités du contrôleur de gestion,
2.4.2.3. Autre positionnement
Certaines organisations ont placé la fonction au
même niveau que les principaux responsables de l'entreprise, ce qui peut
faciliter les communications.
DG
DC
DP
DAF
CDG
Rattachement en
râteau
Source : A.SLIMANE
SABRINA,D.LELIEVRE.ai. : La diversité des compétences et
qualités du contrôleur de gestion,
Dans les PME, le contrôleur de gestion est souvent
confondu avec le directeur administratif et financier ou avec le
secrétaire général. Il occupe hiérarchiquement
sans que cela présente les mêmes inconvénients que dans une
grande entreprise.
Enfin, dans une structure par division ou centres de profit,
le contrôleur de gestion peut être décentralisé: le
contôleur de gestion de la division est rattaché
hiérarchiquement au responsable de la division et fonctionnellement au
contrôleur de gestion central.
Quoi qu'il en soit, il est impératif qu'il soit le
plus «terrain»possible . passer plus de 20% de son temps dans un
bureau est déjà beaucoup. N'oublions pas que son champ d'action
s'étend de la direction générale aux opérationnels.
Ce n'est qu'à l'écoute active du terrain qu'il pourra remplir
efficacement sa mission.
2.4.3 Problématique de
positionnement
La question du positionnement
« idéal »revient régulièrement. Les
échanges qui en découlent font apparaître que, quelque soit
le type de rattachement (même celui au directeur général),
les insatisfactions demeurent nombreuses.
En fait, derrière cette question se pose celle du
pouvoir et du rapport de force au sein de l'entreprise. Ce rapport se compose
d'un certains nombre d'éléments :
- autorité ;
- image ;
- influence ;
- sanction ;
- information ;
- temps.
C'est ce que l'on appelle également les curseurs du
pouvoir. Au-delà de son attachement, les véritables questions
sont au nombre de trois :
- comment se positionne chacun des curseurs à
l'égard de la direction générale ?
- comment se positionne chacun des curseurs à
l'égard des opérationnels ?
- quels sont les leviers dont le contrôleur de gestion
dispose pour rééquilibrer voire inverser le rapport de force en
sa faveur ?
En effet, aucun rattachement ne contribue jamais, pour des
raisons tant liées à l'organisation qu'à lui-même,
à positionner tous ces curseurs de son côté. Cela tient au
fait qu'en matière de pouvoir, il existe trois composantes :
- les curseurs qui
représentent le pouvoir intrinsèque résultant de son
positionnement ;
- la volonté à utiliser
ce pouvoir. Cela dépend des enjeux stratégiques et financiers des
missions que le contrôleur de gestion conduit ;
- la capacité personnelle
à l'exercer. Celle-ci est fortement conditionnée par son
expertise, sa capacité à persuader, à oser et à
entreprendre.
2.5. Nouvelles approches du
contrôle de gestion
2.5.1 Limites des outils
classiques de contrôle de gestion((*)1)
Les outils classiques ont été conçus pour
la plupart dans les années 60 à 70 ; à
l'époque où l'environnement global était
caractérisé par une stabilité, ainsi à cette
époque, l'objectif de chaque entreprise était celui de la
maximisation du profit, sans tenir compte des autres événements
de l'environnement ; lesquels étaient stables.
En effet, toute production mise au point trouve toujours un
acheteur et la concurrence n'était pas rude. De même, on
n'assistait pas à de grandes mutations technologiques. Actuellement, le
contexte environnemental est totalement différent, il est devenu
turbulent à cause des faits suivants :
- Besoin de plus en plus croissant des producteurs ;
- Exigences de plus en plus fortes des clients et
producteurs ;
- Une forte innovation technologique ;
- Une concurrence de plus en plus rude.
La crise économique globale qui frappe les
activités des entreprises. Pour le cas de la République
Démocratique du Congo, en plus des points ci-dessus, nous pouvons
ajouter :
- L'instabilité politique ;
- Étroitesse du marché ;
- La guerre et ses conséquences
- La faiblesse du pouvoir d'achat de la population ;
- La destruction des infrastructures ;
- Le vieillissement du tissu économique.
Tous ces facteurs amènent d'autres exigences qui ne
doivent plus avoir l'unique objectif de poursuivre le profit mais chercher
à faire face à cet environnement devenu turbulent.
Les objectifs deviennent plus impérieux que la recherche
de la maximisation du profit. Ces objectifs sont :
- la souplesse ;
- l'adaptation ;
- l'attitude à élaborer et à mettre en
place des stratégies.
Ainsi, l'analyse des écarts présentent des
faiblesses du fait que les prévisions ou même les données
relatives aux réalisations sont significatives, influencées par
les perturbations.
C'est pour faire face à cette situation que les nouvelles
approches du contrôle de gestion ont été conçues.
2.5.2 Nouvelles approches du
contrôle de gestion
Il y a plusieurs, mais les plus importants sont :
- La méthode ABC ou CBA (Activity Based
Costing) ;
- La méthode CAPN (Contrat d'Activités
Personnellement Négocié) ;
- La méthode COPECA (Coût performance
caché) ;
- La méthode d'out sourcing ;
- La méthode BBZ (Budget à base zéro).
2.5.2.1. La méthode ABC ou BCA
La méthode ABC qui veut dire, activity based costing en
anglais et coût à base d'activités en
français ; cette méthode a été conçue
dans le but de rationaliser les coûts d'exploitation. Elle consiste
à subdiviser l'ensemble des activités en acte ou en tâche
auquel sont reliés les coûts correspondants ainsi pour
rationaliser les coûts d'exploitation, il suffit d'identifier les
activités qui ne sont pas indispensables, de les éliminer ou de
les rationaliser, ce qui entraînera la diminution des coûts qu'il
entraîne.
2.5.2.2 La méthode CAPN
Cette méthode consiste à fixer dans les objectifs
globaux et opérationnels en faisant participer l'ensemble du personnel.
Celui-ci signe alors un contrat avec l'entreprise sur ce qu'il doit
réaliser. Cela a pour but de faire participer les personnelles à
l'action de l'entreprise et de susciter leur adhésion, motivation.
Il seront jugés en fonction de leur contrat de
performance auxquels ils auront librement souscrits.
2.5.2.3 La méthode COPECA
Les notions de coût caché et de performance
caché s'opposent à celles des coûts visibles et de
performance visibles dont nous avons parlé dans l'analyse des
écarts.
- exemple de coûts visibles : coût qui est
perçu, que l'on peut valoriser par des supports ;
- coûts cachés : que l'entreprise supporte
sans se rendre compte des coûts cachés ; ce sont des
coûts comptabilisés que l'entreprise rapporte sans se rendre
compte, et qui sont dus à dysfonctionnements (mauvaise organisation,
mauvaise structure, mauvais climat, habitude, pratiques...).
2.5.2.4 La méthode d'out sourcing
C'est la méthode d'extérialité qui consiste
pour l'entreprise à ne pas effectuer toute une série
d'opérations qui sont alors réalisées sous forme de sous
traitance.
2.5.2.5 Méthode BBZ
Elle consiste à prévoir les moyens et à les
utiliser entièrement durant la période
considérée.
Ainsi, pour chaque période, les dirigeants partiront
à zéro, en se fixant des nouveaux objectifs et en se donnant des
nouveaux moyens.
Deuxième partie : ASPECT PRATIQUE DU
TRAVAIL
Sur le Contrôle de Gestion
Chap.3 : Présentation de la GAANA Sprl
Chap.4 : Organisation du système de
contrôle de gestion de la GAANA
Chap.5 : Modèle du système de
contrôle de gestion projeté.
Chapitre III :
PRESENTATION DE LA G.A.A.NA Sprl
Le présent chapitre concerne
la présentation de l'entreprise GAANA et se subdivise en sept section
ci-après : l'Historique, la forme juridique, l'objet social, la
durée de l'entreprise, le siège social,administratif et
d'exploitation, la structure organique et fonctionnelle, l'organigramme.
3.1 Historique ((*)1)
L'entreprise G.A.A.N.A Sprl existait depuis 1991 sous forme
Embryonnaire et sous le nom de G.A.A.Z.M.O ( la
société Agroalimentaire MONSE ).
Officiellement la G.A.A.N.A a vu le jour en date du 4 janvier
1993. La prospérité matérielle et financière
amènera G.A.A.Z.MO en 1995 à changer de statut et à
mettre en place une structure moderne de production de la charcuterie sous la
dénomination de « La Générale d'Agroalimentaire
Zaïrois Adoptée. G.A.A.Z.A Sprl en sigle » avec une
spécialité européenne.
Pendant la révolution du 17 mai 1997, pour se
conformer à des normes en vigueur, la G.A.AN.A deviendra «
la Générale d'Agroalimentaire Nationale
Adoptée ».
3.2. Forme juridique
La G.A.A.N.A est une société congolaise de
droit privée. C'est-à-dire constituée sans intervention de
l'Etat. S'agissant de sa forme juridique, sur le cinq formes reconnues par la
législation congolaise.
La G.A.A.N.A a adoptée la forme SPRL
(Société Privée à Responsabilité
Limitée).
3.3. Objet social
L'entreprise s'est choisie comme objet, la production et la
commercialisation des produits Agroalimentaires et elle s'est
spécialisée en produits de la charcuterie à savoir :
Ø Les cervelas Kinois ;
Ø Les boudins blancs ;
Ø Les saucisses fraîches ;
Ø Les saucisses séchés ;
Ø Les saucisses aux volailles ;
Ø Les saucissons Kinois ;
Ø Les saucissons de chasse
Ø Les cocktails.
En dehors des produits cités ci- haut, la G.A.A.N.A
fabrique aussi d'autres recettes ( produits, par commande tel que le lard
fumé, la boulette...)
3.4. Durée de vie
La G.A.A.N.A est une entreprise à durée de vie
illimitée.
3.5. Siège social,
Administratif et d'exploitation
Le siège social, administratif et d'exploitation se
situe sur la 7ème Rue n°183, au Quartier Industriel
dans la Commune de LIMETE à Kinshasa, République
Démocratique du Congo.
3.6. Structure organique
et fonctionnelle
Les dirigeants ont choisi l'appellation service que fonction
dans cette entreprise.
- Au sommet de l'entité nous avons l'Administrateur
Directeur Général ; qui est aussi associé
actif ;
- Après lui, d'une façon hiérarchique,
on retrouve le Cabinet de l'Auditeur Interne ;
- En troisième position, nous retrouvons, 3 grands
services qui sont :
· le service technique
· le service production
· le service commercial, administratif et financier
3.6.1. Analyse descriptive
des services
3.61.1 DU CONSEIL D'ADMINISTRATION
A. Missions :
- Etablir la politique générale e l'entreprise
- En contrôler la gestion
B. Membres :
- Tous les Associés
- Le Directeur Générale
- L'Auditeur Interne
3.6.1.2 DU COMPTE DE
GESTION
A. Mission :
- Gérer, Diriger et Surveiller collégialement
les actes de gestion des services tels que définis par le Conseil
d'Administration.
B. Membres :
- l'Administrateur Directeur Général
- l'Auditeur Interne
- Les chefs de service
· Les réunions techniques du Comité de
Gestion sont élargies aux chefs de section.
1. Administrateur Directeur Général
- donne la direction et oriente les actions de la
société
- détermine la politique salariale, le barème
de rémunération et les avantages sociaux
- accepte ou refuse les engagements définitifs ou
occasionnels lorsque les vacances sont signalées par le chef du
personnel
- préside le comité de gestion
- veuille à la politique extérieure de la
société
- statue en dernier ressort sur le budget
élaboré au niveau de chaque service
- détient le pouvoir disciplinaire sur tout le
personnel. Il peut soit l rappeler à l'ordre, soit le
réprimander, le mettre à pied pour une durée allant de 3
à 15 jours selon la gravité de la faute. Il peut le suspendre au
delà de 15 jours et le révoquer après approbation du
conseil d'administration.
- statue sur l recours introduit par les agents contre les
mesures disciplinaires prises par le chef du personnel ou le cas
échéant par le chef du service administratif.
2. Auditeur Interne
- assiste l'Administrateur Directeur Général
dans l'accomplissement de sa responsabilité
- surveille et contrôle sans aucune restriction tous
les actes de gestion de la société
- veuille à la sauvegarde du patrimoine de la
société
- veuille à la qualité de l'information
comptable et statistique produite dans l'entreprise. L'information doit
être exacte, complète, constante et se transmettre avec
rapidité.
- Veuille à l'application des instructions,
procédures mises en place par la Direction générale.
- Joue un rôle de conseil auprès d'autres
services
- Procède à la vérification des comptes
et à la certification des états financiers à la fin de
chaque exercice
- S'assure de la bonne marche des affaires et de
l'honnêteté des comptes présentés
- Veuille à la réduction du coût et
à l'accroissement de la rentabilité.
3. Chef de service administratif
- est l'adjoint de l'Administrateur Directeur
Général, l'assiste et le conseille dans la direction de la
société. A ceci, il assume son intérim en cas d'absence ou
d'empêchement
- coordonne les activités de la société,
centralise les rapports de différents services, les apprécie, les
fait parvenir à l'Administrateur Directeur Général. Fort
de ceci, il peut retrouver avec des observations précises tout rapport
mal élaboré
- est le garant de l'administration de la
société
- représente la société auprès de
l'Etat et autres organismes publics ou privés. En cas
d'empêchement, il peut déléguer soit le chef de service du
Personnel soit un autre Chef de service.
- fait exécuter les décisions de
l'Assemblée Générale, du Conseil d'Administrateur, du
Comité de Gestion après approbation de l'Administrateur
Directeur Général et en assure l'exécution
- assume la gestion des cadres et les côtes au premier
degré étant réservé à l'Administrateur
Directeur Général. A ce titre, il a pouvoir disciplinaire sur les
cadres. Il peut soit les rappeler à l'ordre soit les réprimander,
soit les mettre à pied pour une durée allant de trois à
quinze jours selon la gravité de la faute. La suspension au-delà
de quinze jours et la révocation étant réservée
à l'ADG. De même, la mise à pied des cadres doit être
contresignée par l'Administrateur Directeur Général.
- Statue sur le recours introduit par les agents contre les
mesures disciplinaires prises par le chef du personnel
- est le conseiller du Directeur Général en ce
qui concerne :
· les engagements définitifs ou occasionnels
lorsque les vacances sont signalées par le chef du personnel
· la détermination de la politique salariale, du
barème de rémunération et des avantages sociaux.
4. Chef du personnel
Dirige le service du
personnel et les services sociaux, d'hygiène, salubrité et de
sécurité. A ce titre, il assume :
- la gestion du personnel occasionnel, classifié,
maîtrise et cadres
- la paie desdits agents
- le recrutement, les soins médicaux, la formation,
l'information et la promotion des agents ainsi que le service d'accueil
- le paiement des factures d'eau et
d'électricité
- a le pouvoir disciplinaire sur le personnel occasionnel,
classifié, maîtrise et cadres. En vertu de ce pouvoir, il peut
infliger à l'agent sous sa gestion des sanctions allant du rappel
à l'ordre, réprimande et à la mise à pied de 3
à 15 jours selon la gravité de la faute.
5. Chef de service
financier
- dirige les services comptable, informatique et la
trésorerie. A ce titre, il assume :
- le gestion de la trésorerie de la
société
- le contrôle des recettes et des dépenses
conformément aux lignes budgétaires
préalablement établies par le Comité
de Gestion
- la coordination des recouvrements au niveau de toutes les
caisses
- l'exécution dans le meilleur délai des ordres
de paiement votés par le Comité de Gestion
- la paie des autres créanciers sociaux selon u
échéancier fixé par le Comité de Gestion
- la vérification du taux réel des devises
avant chaque paiement et sa communication aux autres services de la
société.
6. Chef Comptable
- tient la comptabilité générale et
analytique de la société
- calcule et effectue le paiement des impôts et taxes
dus aux organismes étatiques en remplissant tous les types de
déclaration et statistique y requises
- traite tout problème relatif à la
comptabilité, à la fiscalité et à la
parafiscalité
- effectue des travaux d'inventaire mensuel des
matières premières et produits finis valorisés pour la
réouverture de l'exercice en cours
- vérifie et approuve tous les rapports
adressés à la comptabilité avant leur enregistrement
à l'ordinateur
- établit les structures de prix à
déposer au ministère de l'économie
- encadre les stagiaires et autres chercheurs dans le domaine
comptable et financier
- planifie le budget élaboré au niveau de
chaque service
- supervise l'élaboration du bilan de la
société
- fait l'étude des marchés et
l'évaluation des projets d'investissement
- détermine le coût de production permettant au
service commercial de fixer le prix de vente des produits finis. A ce niveau,
ces deux doivent collaborer étroitement avec le chef des
approvisionnements.
7. Aides comptables
a. s'occupe des opérations liées aux achats,
consommation des matières premières, production, livraison.
- tient les inventaires des matières premières
et produits finis
b. est chargé des opérations liées
à la vente, caisse, recette, dépense, banque, paie et
opérations diverses
- tient les inventaires de caisse et immobilisations
Les deux aide- comptables font aussi office d'assistants au
service d'Audit
Interne.
8. Caissier
- reçoit les clients pour paiement des factures
- enregistre tout mouvement d'argent
- établit le journal de paiement, des recettes et des
dépenses
- effectue le versement des fonds à la
trésorerie
- tient la fiche individuelle des clients pour la
détermination des dettes à recouvrir.
9.Chef de service technique
- dirige le service technique, charroi automobile et
maintenance
- est l'intendant de tous les biens matériels de
l'entreprise
- élabore le projet des achats des véhicules et
des équipements techniques
- assure la police dans la production et l'entretien des
équipements techniques
- veuille au maintien en parfait état d'usage des
bâtiments, des installations, des matériels et machines, des
mobiliers...
- détient les notices d'entretien des appareils et
machines
- s'assure de l'existence d'un stock minimum des
pièces de rechange
10. Chef du Charroi automobile
- veuille au maintien en parfait usage les véhicules
et autres engins de la société afin de leur assurer une
utilisation optimale
- assure la coordination des chauffeurs et le contrôle
journalier de leur travail
- dispatche les véhicules de façon à
répondre favorablement au besoin de déplacement des agents dans
leur course de service.
11. Chef de production et planification
- planifie et coordonne les travaux de production à
savoir le laboratoire, la boucherie, la manipulation, le bourrage, la cuisson,
le fumage, le refroidissement, le pesage et la livraison de la production
réalisée au service commercial
- veuille à la sauvegarde de la qualité des
produits finis comparativement aux normes généralement admises
et les quantités produites ainsi que les raisons des écarts qui
pourront en résulter
- dresse journalièrement les fiches de production et
consommation des matières premières pour permettre le calcul de
coût de production
- formule les demandes des matières premières
et oriente le chef des approvisionnements sur l'utilisation de celles de
moindre coût et pouvant garantir une meilleure qualité
- oriente l'entreprise sur l'utilisation des matières
premières
12. Chef d'équipe
- formule les demandes de matières premières
sur orientation du chef de service de production sur base d'un bon de demande
des matières premières
- veuille aux travaux de boucherie, manipulation, bourrage,
cuisson, fumage, refroidissement, pesage et livraison des produits finis au
service commercial
- consigne les rapports journaliers de la production dans un
cahier registre et le transmet à son chef hiérarchique pour lui
permettre d'établir la fiche de production
- contresigne le journal de consommation des matières
premières avec le gestionnaire de stock des matières
premières pour en certifier la conformité lors de la
réception.
13. Chef de service commercial
- s'occupe de la politique commerciale de la
société
- supervise le service des approvisionnements, des ventes, de
la livraison, de la facturation et du marketing
- collabore avec le chef des approvisionnements et le chef
comptable en ce qui concerne le calcul du coût de production en vue de la
fixation du prix des produits finis
- contresigne la demande journalière des
quantités à produire à l'aide de bon de commande
- collabore avec le chef de production et planification et
celui des approvisionnements concernant la qualité et la quantité
des produits à livrer à la consommation.
14. Chef des ventes
- assiste le Chef du service commercial dans
l'accomplissement de sa responsabilité
- prépare les stratégies des ventes, livraisons
et marketing
- reçoit et analyse les différentes
réclamations des clients et les soumet au Chef commercial pour
règlement
- analyse les différents problèmes liés
à la segmentation du marché et à la concurrence lui soumis
par le préposé au marketing et les soumet à son chef
hiérarchique pour règlement.
- contrôle les rapports des ventes, livraison et
marketing et les soumet au Chef commercial pour approbation
15. Gestionnaire de stock produit finis
- formule la demande
journalière des quantités à produire à l'aide de
bon de commande
- réceptionne et conserve les produits livrés
par le service de production
- livre les produits finis aux clients sur
présentation de la facture ou du bon de collation et dons
contresignés par le chef de service commercial et l'auditeur interne
- établit le journal des entrées et de
livraison des produits
- tient les fiches individuelles de stock des produits
finis.
16. Facturier
- établit les factures et le journal de vente
- fait la distinction entre la facture à payer et
celle payée cash
- travaille en collaboration avec le caissier sur les
états de paiement.
17. Chargé de marketing
- procède à la
prospection des marchés, des renseignements commerciaux et à la
publicité de la société
- gère les délégués commerciaux
- procède à l'admission de nouveaux clients.
18. Chef des approvisionnements
- s'occupe des achats et de la
gestion des matières premières et de fournitures de bureau
- négocie avec les fournisseurs potentiels des
matières premières
- planifie la commande des matières premières
afin d'éviter la rupture de stock
- supervise le magasin
- dresse le compte individuel des fournisseurs en vue de
suivre régulièrement la situation de la dette de l'entreprise
vis-à-vis des tiers
- dresse le journal des achats des matières
premières
- collabore avec le chef de production et le chef de vente en
ce qui concerne la qualité et la quantité des produits à
mettre à la consommation
- collabore avec le Directeur Général en ce qui
concerne l'importation et le dédouanement des matières
premières
- collabore avec le chef de vente et le chef comptable en ce
qui concerne le calcul du coût de production et la fixation de prix
- paie les fournisseurs
- procède à l'achat des tenues et
équipements des travailleurs.
19. Gestionnaire de stock matières
premières
- réceptionne pour
emmagasinage les matières premières livrées par le chef
des approvisionnements et en fait rapport de sortie journalière à
ce dernier
- remet les matières premières aux producteurs
sur base de leur demande à l'aide de bon de sortie
- dresse le journal de sortie des matières
premières et le contresigne avec le chef d'équipe de
production.
- Tient journalièrement les fiches de stock
individuelles des matières premières
20. Secrétaire de Direction
- reçoit pour transmission tous les rapports
adressés à la Direction Générale
- reçoit toutes les correspondances extérieures
adressées à l'administration et les dispatche aux services
concernés selon leur objet
- s'occupe de la réception des visiteurs de la
Direction Générale
21. Chargé de salubrité
- veuille aux conditions
hygiéniques de la salle de production, des installations, bureaux,
caniveaux et rigoles
- formule la demande des produits et matériels
d'entretien auprès du Chef du Personnel
22. Réceptionniste
- veuille aux entrée et sortie des agents, clients,
visiteurs, véhicules
- contrôle toute sortie des produits finis et les
enregistre dans un cahier registre ou fiche de suivi de livraison de l'Audit
Interne.
3.6.2 ORGANIGRAMME DE LA
GAANA SPRL
Chapitre IV :
ORGANISATION DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION
A LA GAANA SPRL
La Gaana Sprl dispose en son sein d'un service
d'Audit Interne à qui revient la charge de poser tous les actes ayant
trait au contrôle de Gestion au sein de l'entreprise.
Ce chapitre passe en revu la pratique et le
déroulement des activités au sein de ce service.
Six sections nous permettent de bien saisir la
manière dont fonctionne le système de contrôle de gestion
dans la société.
La première section nous présente
la structure organisationnelle du service de l'audit interne. Cinq questions
sont abordées : l'aperçu historique, mission et les
attributions, le personnel, les moyens logistiques et les documents de
travail.
La deuxième section donne la place
qu'occupe ce service par rapport à la structure générale
de l'entreprise.
La troisième par contre aborde les
questions liées à la formation, les qualités et les
compétences de l'auditeur
La quatrième section aborde la
question liée au déroulement des activités de
l'auditeur.
La cinquième aborde la question
liée aux instruments de contrôle de gestion.
La sixième nous permet
d'apprécier l'efficacité du système de contrôle de
gestion existant et de projeter un nouveau système si celui trouver
s'avère inefficace.
Voila brièvement retracer ce qui fera
l'économie générale de ce chapitre.
4.1 Organisation du
service de l'Audit Interne
4.1.1 Aperçu
Historique
L'histoire nous renseigne que depuis sa
création le 4 janvier 1993 la GAANA sprl ne disposait d'aucun service
de contrôle de gestion.
La crise qu'a connue la société
depuis 1998 jusqu'en 2000 ayant entraîner la baisse sensible de son
niveau d'activité et occasionnée sa faillite ; avait
donné matière à réflexion au visionnaire de la
GAANA qui pensait déjà à une nouvelle structure
d'organisation animée par des personnes compétentes et disposant
des qualités exceptionnelles pour sortir la GAANA de cette situation et
lui éviter la fermeture pure et simple de ses activités.
C'est ainsi que naîtront en février
2001, les prémisses du Contrôle de Gestion dans
la société. En effet, à cette époque, les
autorités de la GAANA ont pris un ferme engagement de mettre en place un
instrument de contrôle de gestion. Cet instrument, c'est l'audit interne.
Il s'appui sur la comptabilité et le budget pour exercer ses
fonctions.
4.1.2 Mission et
Attributions de l'Audit Interne
Le nouveau service ainsi
crée fait parti intégrant de la structure de l'entreprise avec
comme mission principale de « Veiller à la sauvegarde
du patrimoine de l'entreprise ».
Pour y parvenir, les attributions
suivantes lui seront confiées :
- assiste l'Administrateur Directeur Général
dans l'accomplissement de sa responsabilité
- surveille et contrôle sans aucune restriction tous
les actes de gestion de la société
- veuille à la qualité de l'information
comptable et statistique produite dans l'entreprise. L'information doit
être exacte, complète, constante et se transmettre avec
rapidité.
- Veuille à l'application des instructions,
procédures mises en place par la Direction générale.
- Joue un rôle de conseil auprès d'autres
services
- Procède à la vérification des comptes
et à la certification des états financiers à la fin de
chaque exercice
- S'assure de la bonne marche des affaires et de
l'honnêteté des comptes présentés
- Veuille à la réduction du coût et
à l'accroissement de la rentabilité.
4.1.3 Personnel
Le service à la GAANA est
dirigé par un Auditeur et assisté de temps en temps par deux
aides comptables affectés à la comptabilité.
4.1.4 Moyens logistiques
Le service est équipé d'un
ordinateur. Les travaux sont faits à l'aide des logiciels
d'application : Word (pour le traitement des textes) et Excel (pour les
Tableurs).
Pour certains calculs moins compliqués, l'auditeur
recours à la calculette.
4.1.5 Documents de travail
Il s'agit d'un ensemble de documents contenant une
information susceptible de renseigner l'auditeur sur certaines questions ayant
trait à sa mission.
Nous distinguons :
- Les documents juridiques et administratifs : les statuts
de la société, le règlement d'ordre intérieur,le
registre de commerce, le permis d'exploitation , les rapports des responsables
des services, les contrats du personnel, les arrêtés
ministériels, décret présidentiel, convention collective
et outres document s officiels ;
- Les documents comptables : divers journaux comptables,
les extraits des comptes, le relevé de compte bancaire, la balance
générale des comptes, le compte d'exploitation et le
bilan ;
- Les pièces justificatives : les factures, les
reçus, bon de commande, livre de caisse, fiche de stock, fiche de
livraison, rapport des achats, rapports de vente, rapport de production, fiche
d'inventaire ...
4.2 Place de l'Audit
Interne et Autres Fonctions de l'auditeur
Le service de l'audit est rattaché à la
direction générale à qui il rend compte de la situation
globale de l'entreprise.
Nos investigations ont révélé que
l'auditeur de la GAANA exerce d'autres fonctions opérationnelles en
plus de celles lui dévolues ; Ainsi, il est aussi :
- Chef de service Administratif
- Chef du personnel.
4.2.1 Entant que Chef de
service Administratif
Entant que chef de service administratif, il est
l'adjoint de l'Administrateur Directeur Général, l'assiste et le
conseille dans la direction de la société. A ceci, il assume son
intérim en cas d'absence ou d'empêchement .Il coordonne les
activités de la société, centralise les rapports de
différents services, les apprécie, les fait parvenir à
l'Administrateur Directeur Général. Il est le garant de
l'administration de la société
Il exerce d'autres tâches ayant trait à
cette fonction tel énumérées au chapitre 3.
4.2.2 Entant que Chef du
Personnel
Dirige le service
du personnel et les services sociaux, d'hygiène, salubrité et de
sécurité. A ce titre, il assume :
La gestion du
personnel occasionnel, classifié, maîtrise et cadres
.Procède à leur paie, les soins médicaux, la formation, la
promotion et au recrutement du Personnel.
En outre, il exerce un pouvoir disciplinaire sur le
personnel occasionnel, classifié, maîtrise et cadres. En vertu de
ce pouvoir, il peut infliger à l'agent sous sa gestion des sanctions
allant du rappel à l'ordre, réprimande et à la mise
à pied de 3 à 15 jours selon la gravité de la faute.
4.3. Formation et
Qualités de l'auditeur
Le service d'audit est dirigé par
un Juriste de formation (Licencié en droit)
Il dispose des qualités de bonne figure notamment :
le sens de responsabilité, le sens d'écoute et de dialogue, le
sens de critique, le sens d'engagement et possède des qualités
intellectuelles irréprochables.
4.4 Déroulement
des activités de l'audit
Le service d'audit, comme nous avons dit
précédemment, est animé par un seul auditeur.
Conformément aux missions reconnues traditionnellement
à cet organe de contrôle interne, l'audit à la GAANA
accomplit ses activités réparties suivant des tâches
quotidiennes, et des contrôles ponctuels.
4.4.1. Tâches
quotidiennes
Les tâches quotidiennes sont celles
exécutées par l'auditeur dans la vie de tous les jours.
Chaque jour, l'auditeur procède au
contrôler :
- des stocks matières premières ;
- des stocks produits finis ;
- des rapports de caisse ;
- des rapports de vente et livraison
- des rapports des achats et consommation matières
premières
- des rapports de production
- des retours produits à l'usine et des invendus
- des fiches de présence du personnel,
- la présence physique de chaque personnel journalier,
temporaire et engagé à son poste de travail.
Pour s'assurer que les opérations de l'entreprise sont
contrôlées au jour le jour, le service d'audit rempli des
tâches spécifiques pour contrôler la gestion de la GAANA. Il
s'agit des tâches ci-après :
a. Contrôle des justificatifs
Le contrôle des justificatifs consiste pour l'auditeur
à vérifier si :
- une dépense - caisse a été
établi sur base de la programmation dépenses ;
- tous les documents justificatifs internes (décision
de paiement des fournisseurs ou des personnels, etc...) et externes (facture,
bon de livraison, etc...) sont à ladite dépense caisse.
b. Contrôle des
prêts et avances sur salaires
Ce contrôle consiste à vérifier si les
retenues opérées sur les salaires des agents le sont
conformément à la loi et ce dans le respect de l'engagement pris
vis-à-vis de l'entreprise.
c. Contrôle caisse
Le traitement des cas litigieux fait également l'objet de
décaissement des fonds dont il faut contrôler le paiement.
L'audit interne contrôle aussi les bons de
dépenses caisse pour s'assurer si le montant est conforme.
En dehors de ce que nous venons de soulever ci-haut, l'audit
contrôle la fiche journalière de la production qui est un document
de synthèse qui comprend toutes les informations sur la production
journalière ; elle vérifie les états financiers en
comparant les recettes aux dépenses pour enfin dégager les
écarts qui seront ensuite justifiés.
A la fin de la journée, lorsqu'on a le rapport des
activités de la journée, l'auditeur dépose cela à
la Direction Générale, c'est-à-dire à
l'Administrateur Directeur Général pour savoir sur le
déroulement des activités de la journée.
d. Le contrôle des
fournisseurs
Il consiste à suivre l'exécution des commandes
placées auprès des fournisseurs ainsi que leurs paiements.
4.4.2 Contrôles
ponctuels
Les contrôles ponctuels sont des investigations
menées en dehors des tâches quotidiennes et du planning des
travaux d'audit. Ces contrôles s'effectuent :
- soit en réaction à un acte ou constat
qualifié de suspect par l'audit ;
- soit à la suite des anomalies constatées lors
de l'exécution des tâches quotidiennes ;
- soit à la demande de la Direction
Générale.
Pour le deuxième trimestre de l'exercice 2001, deux
contrôles au moins ont été menés soit à la
demande de la Direction Générale soit à l'initiative de la
Direction d'audit.
L'objectif primordial de toutes les tâches citées
ci-haut est de s'assurer du respect des procédures mises en place par la
Direction Générale et de la sauvegarde du patrimoine de
l'entreprise. L'aboutissement d'une mission d'audit est présenté
sous forme de recommandations formulées à l'attention de cette
dernière pour :
- soit corriger les erreurs constatées ;
- soit modifier les procédures en vigueur en les
rendant plus fiables par la prévention des fraudes ;
- soit renforcer le respect des procédures.
4.4.3 Audit comptable
L'audit comptable prend une place importante dans le
contrôle de gestion de la GAANA. Il consiste à un examen
systématique des états financiers pour déterminer leur
concordance avec les principes comptables généralement
reconnus.
A travers l'audit comptable, on peut voir si la
comptabilité analytique et la comptabilité générale
fournissent les éléments qui facilitent la compréhension
du système d'allocation des coûts ainsi que leur bien fondé
d'une part, et suivre la passation des opérations comptables en vue de
s'assurer du caractère sincère des informations qu'elles
fournissent.
Ces aspects du contrôle sont de nature à attirer
l'attention de la haute direction, dans la mesure où ils peuvent
déboucher soit sur certains facteurs de déblocage du
déroulement normal des activités de l'entreprise soit sur des cas
de fraude montée à partir des écritures comptables.
4.5. Instruments de
Contrôle de Gestion
Outre l'audit, la GAANA dispose d'outres instruments
pour exercer le contrôle. Il s'agit :
- du budget
- de la Comptabilité
4.5.1 Budget
La pratique budgétaire n'est pas
développée à la GAANA .Ayant vue le jour en 2002 sur
décision du comité de gestion approuvé par le conseil
d'administration, cet outil de gestion est rattaché à la section
comptabilité et est à sa phase expérimentale.
Néanmoins, depuis son implantation, nous avons noté que les
budgets ci-après sont trimestriellement
élaborés :
- le budget d'exploitation ;
- le budget de trésorerie
- le budget d'investissement (rarement)
La période
d'exécution est généralement de trois mois.
Trois phases interviennent dans la pratique
budgétaire :
- l'élaboration des prévisions
- l'exécution ou les réalisations
- le contrôle des écarts et les mesures
correctives
Nos sources renseignent que si la
première phase ne pose pas de problème dans son application, la
deuxième et la troisième posent d'énormes problèmes
et soulèvent des questions de fonds. Ainsi donc, si elles sont
appliquées ; elles les sont partiellement car une certaine
complaisance a élue domicile dans l'exécution de certaines
dépenses n'ayant aucun lien avec l'exploitation courante et
l'évaluation ne se contente qu'à constater les écarts mais
n'envisage pas des mesures correctives.
En ce qui concerne la procédure
d'élaboration, nous avons constaté que chaque responsable de
service dépose à la comptabilité ses prévisions
budgétaires après que celles-ci soient débattues et
approuvées par le comité de gestion.
4.5.1.1 Le Budget d'exploitation
Il comprend les budgets des ventes en
quantité et en valeur ; le budget de production en quantité
et en valeur puis le budget des charges des structures.
4.5.1.2 Le Budget de trésorerie
Le budget de trésorerie comprend deux parties :
- les encaissements
- les décaissements
Les encaissements sont des prévisions
en recettes provenant des ventes et les décaissements sont des
prévisions en dépenses d'exploitation et d'investissement.
4.5.2 Comptabilité
Contrairement à l'audit et le budget qui ont vu le jour
à la GAANA respectivement en 2001 et en 2002, la comptabilité par
contre a existé depuis la création de l'entreprise.
Elle a évolué, certes,
difficilement mais la reforme de 2001 a donné un nouveau départ
à la comptabilité à tel point qu'au aujourd'hui, elle fait
la fierté de l'entreprise en dépit de certains
éléments qu'il faut mettre au point pour le rendre de plus en
plus performant.
Elle se subdivise en :
- Comptabilité générale ;
- Comptabilité analytique
- Comptabilité budgétaire brièvement
exposé ci-dessus
4.5.2.1 Comptabilité Générale
L'espace
réservé à notre étude ne nous permet pas de nous
étendre en long et en large sur la pratique de la comptabilité
à la GAANA.
Toutefois, nous avons
constaté que l'essentiel de la question de la comptabilité
générale se résume à la collection d'information,
le traitement, le contrôle et l'exploitation des données.
a. Collecte de
l'Information
Les informations dans une société circulent
sous forme des rapports ayant des pièces justificatives comme
soubassement.
Sur ce point, la comptabilité a pris les
dispositions utiles pour rendre accessible et transparente l'information afin
de mieux l'exploiter.
Pour ce faire, une étude minutieuse a
été menée permettant d'identifier les opérations
à partir des quelles des modèles des rapports et pièces
justificatives ont été conçues en fonction de chaque type
d'opération.
Le tableau ci-dessous illustre la manière dont
circulent les informations comptables.
a.1 Tableau N° 4 circuits
d'informations de la GAANA
|
N°
Opération
|
Journal
|
Opération
|
N°
Doc
|
Pièces
Justificatifs
|
Origine
|
Service émetteur
|
Destination
|
|
1
|
Achat
|
Achat
|
1
|
Bon de commande
|
Interne
|
Approvisionnement
|
Fournisseurs
|
|
2
|
Facture achat
|
Externe
|
Fournisseurs
|
GAANA
|
|
3
|
Bon de livraison
|
Externe
|
Fournisseurs
|
GAANA
|
|
4
|
Reçus
|
Externe
|
Fournisseurs
|
GAANA
|
|
5
|
Rapport d'achat
|
Interne
|
Approvisionnement
|
CSCOM
Audit
Comptabilité
Chargé des approv.
|
|
6
|
Bordereau
d'imputation
|
Interne
|
Comptabilité
|
Comptabilité
|
|
2
|
Achat -Cons
|
Stockage M.P
|
1°
|
Fiche de stocks MP
|
Interne
|
GSMP
|
Comptabilité
|
|
3
|
Conso. Matières premières
|
Consommation M.P
|
1°
|
Bon de demande MP.
|
Interne
|
GSP
|
- GSMP
- CSP
-Comptabilité
|
|
Bon d'afFectation MP
|
Interne
|
GSMP
|
- CSP
- CSMP
-Comptabilité
|
|
Fiche de consommation
|
Interne
|
Comptabilité
|
Comptabilité
GSMP
|
4
|
Production
|
Produire
|
1°
|
Fiche de job
|
Interne
|
CSP
|
CSP
Comptabilité
|
|
Bon d'affectation P.F
|
Interne
|
CSP
|
CSP
GSPF
Comptabilité
|
|
Fiche de production
|
Interne
|
CSP
|
CSP
Comptabilité
|
|
Fiche de stock PF
|
Interne
|
GSPF
|
Comptabilité
GSPF
|
5
|
Vente
|
Vente
|
1°
|
Facture de vente
|
Interne
|
Section vente
(facturier)
|
-Clients
-facturier
-Comptabilité
|
|
Rapport de vente
|
Interne
|
Section vente
(facturier)
|
- CSCOM
-Comptabilité
|
|
Bon de vente
|
Interne
|
Section vente
(facturier)
|
- CSCOM
-Comptabilité
|
|
|
6
|
Livraison
|
Livraison
|
1°
|
Bon de livraison
|
Interne
|
GSPF
|
-Clients
-GSPF
-Comptabilité
|
|
2°
|
Fiche synthétique de livraison
|
Interne
|
GSPF
|
- Comptabilité
- GSPF
|
|
3°
|
Fiche journalière de stocks
|
Interne
|
GSPF
|
-Comptabilité
-Audit
- GSPF
|
|
7
|
Journal caisse (caisse dépense et caisse recette)
|
Encaissement et décaissement
|
1°
|
Bon à payer
|
Interne
|
Chef de section au service demandeur
|
-CSCAF
-ADG
-Comptabilité
-Trésorerie générale
|
|
2°
|
Rapport de paiement
|
Interne
|
Caissier central
|
-Comptabilité
-Caissier central
|
|
3°
|
Bon de dépense caisse
|
Interne
|
TG
|
-T.G
-CSCAF
-Audit
-ADG, Cpté
|
|
4°
|
Bon de recette caisse
|
Interne
|
TG
|
-TG
CSCAF
-Audit
-ADG, Cpté
|
|
5°
|
Fiche du Budget
|
Interne
|
Cpté
|
CSCAF, ADG,
Cpté
|
|
6°
|
Reçu
|
Interne
|
TG
|
Payeur
|
|
8
|
Paie
|
Paiement
Salaires
Agents
|
1°
|
Liste de présence agents
|
Interne
|
Agent
|
CP
|
|
2°
|
Bulletin de paie
|
Interne
|
CP
|
-CSCAF, CP
-ADG, Audit
Comptabilité
|
|
3°
|
Feuille récapitulative de paie
|
Interne
|
CP
|
-CSCAF, ADG
|
|
9
|
Banque
|
|
1°
|
Bordereau de versement
|
Interne
|
Banque
|
GAANA
|
|
2°
|
Extrait des comptes
|
Interne
|
Banque
|
GAANA
|
|
3°
|
Chèque
|
Interne
|
ADG
|
Banque
|
|
4°
|
Ordre de paiement
|
Interne
|
ADG
|
Banque
|
|
10
|
Opérations diverses
|
Diverses opérations
|
1°
|
Diverses factures reçues ou envoyées
|
Externe
Ou
Interne
|
Débiteurs ou créditeurs divers
|
Gaana/ Comptabilité
|
|
2°
|
Quittance
|
Externe
|
|
3°
|
Reçus
|
Externe
|
|
4°
|
Note de perception
|
Externe
|
|
5°
|
Décharge...
|
Externe
|
Source : Section comptabilité GAANA
Note : ADG : Administrateur Directeur
Général ;CSCAF : Chef de service
adm .Financier ; Cpté : Comptabilité ;
TG :Trésorier Général ;CP :Chef du
personnel ;CSP :Chef de service de Production ; GSMP :
Gestionnaire des stocks MP ;GSPF :Gestionnaire des stocks PF ,
a. 2 Le classement sur document
Le classement consiste à loger chaque document dans un
classeur. Le document classé doit d'abord subir un contrôle
préliminaire à l'issue du quel un numéro comptable lui
est attribué.
Nous distinguons huit rayons ; 6 rayons pour les
pré comptables, un rayon pour les journaux Comptables et les
états de synthèse saisie et enfin un rayon
informatique : mémoire de l'ordinateur et divers supports
informatiques.
* R1 : Caisse et banque
* R2 : Achat
*R3 : Consommation MP
* R4 : Production
* R5 : Vente et livraison
*R6 : Opérations diverses et Administration
Comptable :
-Personnel- bailleur, Fiscalité
-Parafiscalité, REGIDESO & SNEL
- diverses pièces justificatives
*R7 : Documents comptables saisies
- Journaux des stocks
- Journaux comptables
- Extrait des comptes
- Balance générale
- T.F.R
- Bilan
*R8 : Supports informatiques
- Disque dur, disquettes, Zip, CD ROM, fash disk etc...
b. Traitement des informations.
Cette étape comprend deux phases :
- le contrôle
préliminaire ;
- les imputations comptables.
b.1 Le contrôle préliminaire
Cette étape consiste
à la vérification des informations contenues dans tous les
rapports qui convergent à la comptabilité. Il s'agit de
vérifier l'exactitude des chiffres déclarés par les chefs
de services en procédant par le calcul. La vérification se fait
de manière horizontale et verticale. A ce stade, se dégagent les
premiers écarts qui sont soumis à l'appréciation de
l'autorité habilitée. Cette opération est assurée
par les Aides Comptables sous la supervision du Chef Comptable.
b.2 Les Imputations Comptables
Cette étape est celle de la passation des
écritures proprement dites après le contrôle
préliminaire. Pour mieux saisir cette phase, s'est penché sur
deux éléments importants :
- le plan comptable de la Gaana
- le système comptable
Plan comptable spécifique de la
GAANA
Le plan spécifique de la GAANA est conçu
conformément aux dispositions du Conseil permanent de la
Comptabilité au Congo (CPCC).
Il est taillé à la nature des
opérations telles que énumérées
précédemment.
La structure comprend :
· les Comptes du patrimoine : Comptes de classe 1
à 5
· les Comptes des Charges et Produits : Comptes de
classe 6 et 7
· les Comptes de solde de gestion : Comptes de
classe 8
Sur ce point précis, nous avons constater que,
au regard de son objet Social, la GAANA n'utilise pas les comptes Marchandise
( 30) , Stock Vendu (60), Vente Marchandise (70) et Marge Brute (80) car, elle
ne dispose pas de stock marchandée à revendre dans son
exploitation courante .
Système comptable utilisé
à la GAANA
La GAANA utilise le système centralisateur à
journaux multiples.
Ce système est informatisé. Dans son
fonctionnement, il comprend douze journaux Comptables conformément
à la nature des opérations.
Il s'agit de journal :
- Achat ;
- Consommation MP ;
- Production ;
- Livraison ;
- Vente ;
- Caisse recette ;
- Caisse dépense ;
- Banque dépense ;
- Banque recette ;
- Paie ;
- Les opérations diverses ;
- Journal d'ouverture /clôture de compte
Les Journaux sont tenus par le Chef Comptable
assisté par les Aides Comptables.
Journal des achats
Ce journal enregistre les opérations ayant
occasionnée les achats et comprend les étapes suivantes :
1. En cas de décaissement, 39 à 57
2. Lors de dépôts de rapports des achats,
trois opérations interviennent.
La première consiste à solder le compte 39 tout
en débitant les comptes
Ayant occasionné les dépenses.
Ticket comptable
D
|
C
|
Désignation
|
D
|
C
|
31
40
61
62
63
64
65
....
|
3900
|
Matières premières
Fournisseurs (en cas du paiement dette antérieure)
Matière fourn. consommé
Transport consommé
Autres services consommés
Charges et pertes diverses
Personnel
Autres
Achat
Facture n°.........Bon
N°...........Rue..........
|
|
|
|
|
Dépenses journalières effectuées
|
|
|
|
2. Deuxième étape : consiste à la
journalisation de tous les achats à crédit du jour
Ticket comptable
D
|
C
|
Désignation
|
D
|
C
|
3900
|
40
|
Achats
à
Fournisseurs
Facture N°.......Bon de livraison N°......Achet
à crédit
|
x
|
X
|
|
|
|
|
|
|
3. La troisième étape consiste à passer
les écritures d'affectation de tous
les achats à crédit au compte de stock 31
D
|
C
|
Désignation
|
D
|
C
|
31
|
39000
|
Matière première
à
Achat
Affectation des achats au compte 31
|
x
|
X
|
|
|
|
|
|
|
Enfin les écarts peuvent être
dégagés après le contrôle du rapport des achats.
Dans ce cas les écritures se présentent de la manière
suivante :
- En cas d'écart passif
42.400 personne acheteurs
à
39000 Achat
En cas d'écart négatif
39 à
42.400
En cas d'écart nul
31, 40,61... 65
à
39.
. Le journal de consommation
L'entreprise n'achète pas la
matière première pour en faire objet d'un stockage à
longue durée mais pour qu'elle soit transformée en produits
finis.
Cette opération est dite consommation
matières premières.
b. Ticket comptable
D
|
C
|
Désignation
|
D
|
C
|
61
|
31
|
Matières premières et fournitures
consommées
A
Matières premières
Bon d'affichage n°.......
|
x
|
X
|
|
|
|
|
|
|
. Journal de Production
Ce Journal enregistre toutes les opérations ayant
trait à la production
b. Ticket Comptable
On débite le compte 34 au crédit du compte 72
34
À
72.
4.3.1.4 Journal de Livraison
La livraison est l'opération inverse
à la production c'est-à-dire si la production permet de stocker
le produit finis la livraison par contre permet de sortir les produits finis
soit pour la vente, don, collation, publicité, ...
Ticket Comptable
D
|
C
|
Désignation
|
D
|
C
|
72
|
34
|
Production stockée
à
Produits finis
Bon d'affection n°......
|
x
|
X
|
|
|
|
|
|
|
Journal de Vente
Ce Journal enregistre toutes les
opérations liées à la vente
Comptabilisation
41. client
à
71 Production Vendue
La Gaana accorde une commission sur vente à tous les
dépositaires.
Ecriture comptable
63 Commission sur vente
à
41 Client
Journal de Caisse Recette
Ce journal enregistre les encaissements de l'entreprise
Ecriture Comptable
57 Caisse
à
41 Client
Journal de Caisse Dépense
Le journal caisse dépense enregistre toutes les
opérations liées aux décaissements de la Gaana
39,42, 43, 44,46, 61,62, 63, 67...
à
57
Journal Banque Dépense et
Recette
Ce journal enregistre les opérations
liées aux entrées et sorties de fonds en banque.
La Gaana a scindé ce journal en
deux : journal banque dépense et journal banque recette.
En cas de sortie fonds caisse pour la banque
59 Virement caisse -banque
à
57 Caisse
En cas de versement en Banque
56. banque
à
59. Virement caisse banque
En cas de sorti de fonds en banque
43 Etat
63 Frais bancaires
67 intérêts
à
56 Banque
Journal paie
Ce journal enregistre les opérations liées
à la paie du personnel
65 Charge du personnel
à
42 Personnel
43 Etat
46 INSS
Journal des opérations diverses
Enregistre les opérations liées à la
prise en charge de certaines dépenses avec les tiers : Eau,
Electricité, loyer ....
61 Eau, Electricité
63 loyers.....
à
46 Créditeurs divers
Journal d'ouverture
Enregistre les opérations d'ouvertures des comptes et
fonctionne d'une manière inverse des opérations de fermetures.
Comptes d'Actif 49 Compte
d'attende
à
à
49 Compte d'attende Comptes de
Passif
Les écritures sont inversées encas de fermeture
des comptes
b. 3 Les procédés comptables
utilisés
La GAANA utilise deux procédés ou moyens de
traiter les informations comptables :
- procédé manuel
- procédé informatique
a. Procédé manuel
Ce procédé permet de traiter et préparer
manuellement les données avant leur saisie à l'ordinateur. Il est
utilisé par les responsables de service ou des sections en charge de
la transmission des documents à la comptabilité.
b. Procédé informatique
Il permet le il permet le traitement automatique des
données comptables à l'aide de l'ordinateur. Les tâches
spécifiques à exécuter sont les suivantes :
1° La saisie de module stock (M P& P.F) journal
stock
2° Les imputations ou la saisie de module journal
comptable
3° Extrait des comptes généraux
4° Balance générales
5° Etats financiers : Bilan & TFR
6° Calcul de coût de production et de revient
7° Calcul de paie
8° Autres tâches de l'administration.
Il est utilisé par le chef de service administratif et
financier et le chef comptable.
Saisie automatique des données
Cette étape est celle du traitement ou de
l'informatisation proprement dite de la gestion comptable à la
GAANA.
Elle repose sur deux programmes disons deux logiciels
d'applications pour les informations comptables à savoir :
* ACCESS : Base de données ou programme d'application
qui traite les données sous forme d'enregistrement. Les modules saisie
sont : Stock, journaux comptables, Facturation et la paie.
* EXCEL : Logiciel d'application qui traite les informations
sous forme
des tableaux.
Les modules saisis sont : coût de production,
les Budgets, les statistiques (ventes, production,...)
D'autres programmes sont utilisés pour la gestion
administrative.
Ce système fonctionne en réseau des ordinateurs
auxiliaires connectés au serveur qui est placé à la
Comptabilité.
c. Le Contrôle des Comptes
Le contrôle à ce stade a
pour but de vérifier la véracité et la conformité
des écritures comptables par rapport aux principes y
afférents.
Tous les comptes sont soumis à ce contrôle
à la fin de l'exercice comptable.
Ensuite, le contrôle concerne la balance
générale des comptes pour . Il s'agit de dégager les
écarts entre les soldes des comptes comptables et les soldes
physiques.
Sous la supervision du Chef Comptable, ce contrôle
s'effectue par une équipe constituée pour l'élaboration bu
bilan dans la quelle prend part l'Auditeur Interne.
d. l 'Exploitation des informations
Le contrôle des comptes abouti à
l'élaboration des Etats de synthèse :
- le tableau de formation de résultat et
- le bilan
Ces états contiennent des informations utiles pour une
meilleure exploitation par les associés, les bailleurs de fonds,
l'état, et divers partenaires.
4.5.2.2 Comptabilité Analytique
Cette comptabilité a pour rôle de
déterminer :
- le coût de production
- le coût de revient et
- le prix de vente des produits finis
Ces informations permettent aux décideurs
d'orienter certaines politiques de l'entreprise en matière des
approvisionnements, vente, crédit et endettement ...
4.6 Evaluation des Outils
de Contrôle se gestion
Le quatrième chapitre nous a permis de
faire la lecture complète de la pratique de contrôle de gestion au
sein de la GAANA. Après analyse, nous constatons que beaucoup reste
à faire dans ce domaine car le système, tel qu'il se
présente actuellement, accuse des défaillances
préjudiciables pour l'entreprise et on dénote une
désorganisation quand à son fonctionnement.
En dépit de ce constat malheureux, nous
avons, néanmoins relevé quelques points forts à placer
dans l'actif des instruments de contrôle de gestion
4.6.1 Les points forts
a. Dans le domaine de la comptabilité
- la comptabilité fournit des tableaux contenant des
informations permettant de calculer quelques ratios indispensables pour le
contrôleur ;
- la comptabilité présente une bonne
organisation susceptible d'éclairer le contrôleur de
gestion ;
- la comptabilité dispose de l'outil informatique
permettant de rendre plus transparente et automatique la gestion de la
société,
- le calcul de coût de production et de coût de
revient s'effectue de temps en temps pour permettre la détermination des
prix de vente des produits finis.
Le contrôle
à ce stade s'effectue déjà avant les imputations
comptables et par la balance des comptes.
b. Dans le domaine de
l'audit
L'audit participe à la sauvegarde du patrimoine de
l'entreprise. En mettant en exécution les contrôles de tout genre,
il a le moyen de vérifier la régularité et la
sincérité des actes posés dans la gestion de
l'entreprise.
Le contrôle à ce niveau concerne
s'effectue sur les pièces justificatives.
C. Dans le domaine du Budget
Sur ce point, nous avons
noté les faits ci-après :
- l'élaboration des budgets d'exploitation et de
trésorerie ;
- le suivi du budget des ventes d'une manière
isolé
4.6.2 Points faibles
a. Dans le domaine de la
comptabilité
- les informations comptables sont toujours traitées et
saisies avec un retard et ce à cause de la lenteur dans la transmission
des pièces justificatives en provenance des services
émetteurs.
- les écarts constatés lors de différents
contrôles restent lettre morte sans aucune mesure de correction,
- un nombre réduit de comptables face à une
multitude d'opération,
- absence de guide comptable
b. Dans le domaine d'audit
- absence de manuel des procédures ;
- Le planning de travail d'audit n'est pas
exécuté ;
- Certains aspects de contrôle ne sont pas
exécutés, par exemple l'audit comptable, l'audit
opérationnel ;
- cumul des tâches de fonctions par l'auditeur car
il assume aussi les fonctions du chef de service administratif, du chef du
personnel, de l'intérimaire en l'absence du patron ce qui
l'empêche d'exécuter valablement ses attributions ;
- les réactions de la hiérarchie face aux
recommandations formulées par l'audit ne suivent pas
régulièrement la rigueur souhaitée. Cette attitude peut
affaiblir un auditeur doté d'une bonne conscience professionnelle
vis-à-vis des agents audités ;
- le personnel de l'audit n'est pas mis en formation aux
techniques nouvelles d'investigation. Ce qui le contraint à une routine
dans l'exécution de ses tâches alors que les nouvelles techniques
d'investigation sont entrain de voir le jour.
- Effectif très réduit du personnel dans le
service d'audit.
c. Dans le domaine du budget
- pas de suivi de l'exécution des dépenses,
- pas des mesures correctives envisagées en cas
d'écart
- exécution des dépenses souvent non
prévues,
4.6.3 Nécessité
de Construire un nouveau Système de contrôle de gestion
Les objectifs de l'entreprise ne peuvent être
réalisés que lorsque les détournements, les fraudes, les
erreurs et omissions sont évités. L'audit interne par ses
multiples contrôles doit boucher les fuites d'argent et permettre ainsi
à l'entreprise de disposer toujours des moyens de sa politique.
Comme nous venons de remarquer, le service de l'audit interne
est loin de réaliser cette noble mission et ce à couse des
faiblesses relevées ci-dessus. D'où la nécessité de
construire un nouveau système de contrôle de gestion c'est -dire,
jeter les bases d'une nouvelle organisation du système de contrôle
de gestion à la GAANA Sprl pour palier aux déficits
constatés et orienter l'entreprise vers les voies de pilotage de la
performance durable .
Le dernier chapitre de la présente
réflexion va se pencher sur cette question.
Chapitre V :
NOUVEAU SYSTEME DE CONTRÔLE DE GESTION
PROJETE A LA GAANA SPRL
Nous venons de faire la lecture
complète de la pratique du contrôle de gestion à la GAANA
Sprl dans le quatrième chapitre. Un constat s'est
dégagé : le système de contrôle de gestion de
la tel qu'il fonctionne présentement est inefficace car elle accuse des
faiblesses susceptibles d'entraver la bonne marche de l'entreprise.
Le présent chapitre se concentre
sur la projection d'un nouveau système de contrôle de gestion
à la GAANA.
D'une manière sommaire, il traite
les matières liées aux six questions ci-après :
Ø les Raisons qui poussent de proposer la construction
d'un nouveau système ;
Ø les contraintes liées aux activités
de l'entreprise ;
Ø la structure du nouveau service de contrôle de
gestion ;
Ø le travail du contrôleur de gestion
Ø les outils de contrôle de gestion ;
5.1 RAISONS
D'après nos investigations nous
décelons deux raisons majeures qui nous permettent de proposer aux
autorités de la GAANA de mettre sur pied un nous nouveau système
de contrôle de gestion à savoir :
Ø la défaillance du système
actuel ;
Ø la manifestation de certains signes
5.1.1 Défaillance du
Système actuel
Les faiblesses soulevées au chapitre quatre
constituent la cause majeure de la défaillance du système du
contrôle actuel. Toute fois, nous insistons sur les trois causes
suivantes :
Ø l'absence du
Manuel des Procédures : Les opérations
financières de la société doivent se dérouler
suivant des procédures préalablement définies et
arrêtées de façon à pourvoir à leur bon
déroulement, clarté, sécurité, fiabilité et
contrôle. L'absence de ce document n'a pas permis à l'Audit
interne et à la comptabilité de jouer pleinement leurs
missions ;
Ø Le Cumul des fonctions de l'Auditeur
Interne : nous avons constaté que l'auditeur assume
d'autres fonctions au sein de l'entreprise. Il est à la fois auditeur
interne, chef de service administratif, le chef du personnel et joue
l'intérim du patron en son absence. Cette situation est contraire au
principe sacro-saint régissant la fonction d'auditeur :
l'impartialité. Dans ce cas l'auditeur est à la fois juge et
partie ;
Ø L'indifférence quelque fois
manifeste constatée dans le chef du Patron à
certaines propositions et recommandations pertinences faites par l'auditeur
interne ;
Ø le nombre réduit d'outils de
contrôle de gestion : la GAANA ne dispose que de
l'audit, de la comptabilité et à peine du budget. Il sied de
renforcer ces outils en insérant d'outres instruments classiques et
évolués dans l'assiette du contrôle de gestion notamment
l'analyse financière, le tableau de bord, la statistique,la
programmation linéaire, l'informatique .
5.1.1 Manifestations des
signes
Nos investigations révèlent
que le Patron de la GAANA, après avoir observer les faits qui
démontrent l'inefficacité du système du contrôle de
gestion, tente, de sa manière de résoudre ce problème en
posant certains actes de manière suivante :
Ø En 2003 : Le patron fait appel
à l' d'audit externe pour la certification des comptes annuels. Un
incident survient pendant le travail et l'auditeur indépendant se
heurte à un problème qui remet en cause son rapport.
En effet, lors de travail, l'auditeur externe
oublie de circonscrire dans son agenda (planning) bon nombre
d'éléments notamment l'évaluation du système de
contrôle interne ; étape qui lui aurait fourni les
renseignements sur l'efficacité du système de contrôle de
gestion mis en place. Ensuite, l'opinion émise dans son rapport le met
en contradiction avec les faits observés car ce rapport sera
orienté plus vers les collaborateurs que le gestionnaire lui-même.
Faute d'une séance de briefing avant l'élaboration de ce
rapport, les collaborateurs du patron saisie du problème et
invités à assister à une séance de débat et
de clarification après sur ce rapport, soulèvent toutes les
irrégularités constatées et proposent le rejet sans
équivoque de l'opinion du professionnel indépendant.
Ainsi, échoue la
première tentative du patron qui consistait à placer la
comptabilité sous gestion et la confiée à une
équipe externe.
Ø En 2005 : Le patron projette
de faire un voyage de formation en Europe au début de l'année
2006. Il fait appel à un expatrié Belge à qui il confie
officiellement la mission de conseiller en gestion pendant son absence.
Arrivé en République
Démocratique du Congo, le nouveau conseiller fait une outre lecture de
sa mission à la GAANA ; ainsi il se passe pour un
intérimaire du patron. Visiblement, il se heurte lui aussi à un
problème avec l'auditeur interne qui assume déjà ce
rôle. Son rapport sera vite contredit par celui de l'équipe
trouvée sur place
Ainsi, échoue pour la seconde fois,
la tentative du patron de confier le contrôle de gestion à un
expatrié.
En plus des actes soulevés ci-dessus,
nous avons constaté que depuis 2002, la GAANA est choisie comme une
entreprise de référence dans une recherche doctorale dans le
domaine de comptabilité et contrôle de gestion.
Après un diagnostic fait par le
doctorant sur la manière dont la société est
gérée et à l'évolution des travaux des recherches,
il se dégage depuis 2005, une nécessité de gérer
autrement l'entreprise en insistant sur la mise en place d'un système de
contrôle de gestion efficace.
En outre, sur le plan de l'exploitation
courante, la comptabilité note la persistance des écarts
insolubles dans certains comptes notamment les achats, les stocks produits
finis et matières premières,fournisseurs, créditeurs
divers, caisse, production,livraison,vente .
De tout ce qui précède, nous
constatons que tous les acteurs de la vie quotidienne de l'entreprise sont
interpellés : le patron ; l'audit interne, la
comptabilité et les responsables des outres services.
L'absence d'un système de
contrôle de gestion efficace, place la comptabilité et l'audit
interne devant une situation difficile d'exercer valablement leurs missions.
Entant qu'autorité suprême de la GAANA, le patron assume les
faiblesses du système actuel.
D'où la nécessité pour
notre étude de proposer à la GAANA, la construction d'un nouveau
système de contrôle de gestion efficace adapté aux
réalités de l'entreprise c'est-à-dire qui tient compte des
contraintes de la société.
5.2 CONTRAINTES
Cette section passe en revue
les contraintes inhérentes à l'activité de la GAANA.
Nous en distinguons trois
catégories :
Ø Le Contexte dans le quel évolue
l'entreprise ;
Ø Les objectifs de
l'entreprise
Ø Les facteurs socio
culturels
5.2.1 Contexte
La GAANA exerce ses activités dans
un contexte qui se caractérise par :
Ø La mondialisation et l'évolution de
la technologie de communication par l'Internet : le
contrôleur de gestion pourra conseiller d'installer l'Internet dans tous
les services de la société pour faciliter les contacts avec les
partenaires locaux et étrangers comme les fournisseurs des
matières premières et de matériels de production ;
les bailleurs de, fonds, les clients, outres offreurs des services ;
Ø La concurrence : le
marché de la charcuterie kinois se caractérise par
l'émergence des charcuteries pirates dont la plus part évoluent
dans l'informel et échappent au contrôle des services de
l'état. En plus, nous observons la pratique du dumping
c'est-à-dire la vente des produits importés de l'Europe, de
l'Amérique latine et de l'Asie à des prix bas que ceux
pratiqués par les locaux.
Parmi les concurrents locaux de la GAANA nous citons :
SEBO (Groupe Orgaman), CONGO FUTUR, JVL, ACACIA ;
Ø Sur le plan Social : le
chômage déguisé très important, le taux
d'alphabétisation ; de mortalité infantile et de la mal
nutrition très élevé, faiblesse du revenu par habitant,
inaccessibilité aux soins de santé primaire absence d'une
politique d'agglomération ; présence de maladies
endémique, émergence du phénomène enfants de rue
`Shege', délabrement des infrastructures sociales (école,
hôpital, dispensaire, foyer social, centre d'encadrement et
d'hébergement ...)
Ø Sur le Plan Economique :
l'inexistence des infrastructures économiques de base (route, voie
ferrée, voie fluviale et maritime, marché ...),
prédominance du secteur agricole et la mévente des produits
récoltés, l'instabilité des prix, l'inflation à
plus de deux chiffres depuis de décennies, baisse du PIB, une
économie extravertie, effondrement du tissus économique, la
désindustrialisation, l'affaiblissement de la production locale,
insuffisance des investissements, balance des paiements
déficitaire ;
Ø Sur le Plan Politique :
l'instabilité politique, l'inefficacité de l'administration
publique, la mauvaise gouvernance, l'absence de la démocratie comme
mode de gestion de la chose publique, la convoitise de nos richesses par les
puissances internationales à l'origine de la quelle se trouve les
différentes guerres que connaît la RDC (guerre tribale, guerre
dite de libération, guerre d'agression, guerre de la reconquête du
pouvoir dite de la démocratie);
Cette situation
démontre notre état de sous-développement. La population
est vraiment pauvre dépourvue des moyens de subsistance. Les
gouvernements qui se succèdent demeurent incapables de trouver des
solutions durables permettant de garantir le lendemain du congolais.
Ainsi, nous estimons que les PME en
constituent une voie de sauvetage de tout un peuple en détresse.
5.2.2 Les Objectifs de
l'entreprise
Pour une entreprise de production comme la
GAANA, l'objectif majeure demeure la réalisation d'un chiffre d'affaire
important tout en réduisant les coûts. Les clients occupent une
place stratégique dans la mise en oeuvre de cet objectif.
Les activités principales se concentrent autour des
services de production et commercial.
Qu'il nous plaise de décrire d'une
manière non exhaustive, le déroulement des activités de la
GAANA des approvisionnements à la vente des produits finis
5.2.2.1 Processus de Fabrication
a. Matières Premières
Utilisées
D' après nos
Investigations, nous avons constaté que d'une manière
générale, la Gaana Sprl, pour besoin de fabrication, utilise les
matières premières regroupées en cinq catégories
ci-après :
Ø Les matières premières de
base (MP)
Ø les Epices (EP)
Ø les Additifs (AD)
Ø les consommables (CO)
Ø les emballages (EM)
Tableau : 5
Quelques cas des matières premières
Code article
|
Désignation
|
Unité
|
C001
|
Carmin
|
Kg
|
MP014
|
Viande Capas 80 Vl
|
Kg
|
C002
|
Glace
|
Kg
|
EP007
|
Epices 4
|
Kg
|
MP017
|
Croupillon de dinde
|
Kg
|
EP009
|
Gingembre
|
Kg
|
EM010
|
Nalo 90
|
Pce
|
MP004
|
Farine
|
Kg
|
MP010
|
Phosphate
|
Kg
|
EP001
|
Ail frais
|
Kg
|
EM009
|
Nalo 60
|
Pce
|
EM013
|
Sachet mélange
|
Pce
|
AD002
|
Glutamate
|
Pce
|
AD007
|
Nitrite
|
Kg
|
AD010
|
Sel
|
Kg
|
|
Source : Gaana /service des approvisionnements
b. Schématisation de la Production
Laboratoire
Bou
Boucherie
cutter age
Bourrage
Tishing
Cuisson
Source : Gaana ; Service de
production
Pesage
Livraison
5.2.2.2 Gamme des produits GAANA
La Gaana mets à la disposition de ses
consommateurs une gamme variée des produits suivants :
Ø Saucisson Kinois
Ø Saucisson de Chasse
Ø Saucisse Fumée
Ø Cervelas Kinois
Ø Saucisse Fraîche
Ø Saucisse Sèche
Ø Saucisse à l'ail
Ø Saucisse aux légumes
Ø Salama
5.2.2.3 PROMOTION DES VENTES
La promotion des vents est un stimulant
à court terme destiné à encourager l'achat d'un produit ou
service et constitue de ce fait une action de grande importance à la
quelle recourt un producteur.
Elle repose sur un ensemble de techniques notamment : la
réduction de prix, l'échantillonnage, prime, jeux, concours,
loterie etc.
En ce qui concerne la GAANA Sprl, nous avons
constaté qu'elle recourt à la réduction sur prix à
caractère commercial :
*la remise accordée à un client qui
achète en grande quantité
*le rabais accordé à un client ayant
acheté une pièce de saucisson dont l'emballage ou la forme
diffère de la forme habituelle
*le ristourne accordé ayant atteint un chiffre
d'affaire important pendant le mois.
En outre, la société accorde
une commission sur vente à tous les revendeurs de ses
produits. Cette commission est de 200Fc pour le soucisson kinois et 100FC pour
les outres produits.
Enfin, la Gaana Sprl organise des concours, les
jeux lors des grandes manifestation comme la Fikin, imprime les t shirt, les
chapeaux etc de marque Gaana .
5.2.2.4 La Publicité
Nous avons constaté que le saucisson kinois atteint
la phase maturité ainsi donc pas de gros effort publicitaire pour sa
promotion car le produit se vent de lui-même c'est-à-dire par son
nom. Toute quelles que actions sont menées dans ce domaine
notamment :
· la publicité ambulante sur le
véhicule
· la publicité murale sur inscription au mur de
la société
· la publicité à la
télévision et journaux avec les messages de rappel et d'entretien
du produit
5.2.2.5 LES CANAUX DE DISTRIBUTION
Les canaux ou circuits de distribution
englobent l'ensemble d'action menée par un fabriquant de l'usine
jusqu'au consommateur final en passant par les intermédiaires.
Nous avons relevé quelles que unes ayant retenues
notre attention à savoir :
a. le Stockage des produits
La Gaana dispose de deux magasins. Le premier
permet de conserver les matières premières tan disque le second
conserve les produits finis.
Pour ce, elle dispose de trois chambres froides.
Les produits étant de consommation médiate, leur durée de
vie dans une chambre froide n'est peut excéder 48 heures.
b la Livraison
Cette étape parait la plus importante en
matière de distribution à la Gaana.
Elle suppose la connaissance des moyens de
transports, la Catégorie d'intermédiaires commerciaux, le secteur
de distribution, le circuit de distribution et le prix appliqué.
b.1 Les Moyens de transports Utilisés
Pour assurer une bonne livraison au moment
opportun, la société a mis à la disposition du service
commercial des véhicules pour acheminer les produits vers
différents secteurs de distribution. La livraison commence à 5
h00' et se termine à 7 h00.
b. 2 Les Secteurs de distribution
Ce sont des zones géographiques qui
permettent au service commercial de regrouper les dépositaires afin
d'assurer une bonne livraison.
Trois secteurs de distribution ont
été retenus notamment :
* le secteur Kinshasa Est regroupe tous les
dépositaires habitant les communes de l'est de la capitale :
N'sele,Maluku, N'djili, Masina ,Kimbanseke et Matete .
* le secteur centre regroupe les dépositaires habitant
les communes environnantes de limete lieu où est installé
l'usine. Il s'agit de Kingabwa, lemba, mont ngafula, Mombele, Kalamu, Ngaba,
Barumbu, Kasa Vubu.
* le secteur Kinshasa Ouest comprend les commune de la Gombe,
Lingwala, Bandalungwa, Kintambo ,Ngiri ngiri , Kinshasa .
b.3 Les Catégories
d'intermédiaires commerciaux
Le circuit de distribution de la Gaana fait appel à
deux intermédiaires :
· Les dépositaires
· Les détaillants
Les premiers passent la commande en gros à l'usine et
se chargent de revendre aux détaillants qui à leur tour
atteignent les derniers consommateurs. De ce fait, il est à noter,
d'après nos investigations, que la société ne dispose pas
des points de vente car elle est présente sur le marché à
travers ses dépositaires.
b.4 Le circuit de distribution
Au vue de ce qui précède, nous constatons que
la Gaana utilise un circuit de distribution indirect long mais simplifié
ou réduit à deux intermédiaires.
DETAILLANT
DEPOSITAIRE
CONSOMMATEUR
GAANA
Source : Cellule de recherche de la
Comptabilité Gaana Sprl
b.5 Le Prix :
La Gaana applique une politique de prix qui prend en compte
le pouvoir d'achat de la population et le bénéfice
éventuel attendu de la société.
5.2.2.6 Le Sponsoring
Cette politique n'est pas suffisamment
développé à la Gaana .Toute fois elle intervient lors des
manifestations culturelles ou religieuses notamment :
Lors des campagnes religieuses de l'Assemblée
Chrétienne de Righini, des concerts religieux du Frère LIFOKO DU
CIEL, des Journées Culturelles des écoles , de la Journée
Famille Chrétienne de l'Eglise Catholique au mois d'août et de la
journée culturelle au mois de mai de chaque année. Elle participe
aussi à des journées écoles ouvertes organisées par
les écoles conventionnées Catholique, Protestante, Kimbanguiste
en partenariat avec la RTGA
5.2.2.7 Les Supports Publicitaires
Les panneaux publicitaires, les affiches , les
banderoles, les t-shirt, la Radio, la Télévision, l'Eglise,
« bouche à l'oreille » sont là les moyens
utilisés par la Gaana pour faire passer son message .
5.2.3 Facteurs Socio
Culturels
Ce sont des pesanteurs ou des pressions
exercées sur un individu (même un responsable de l'entreprise) et
qui influent d'une manière positive ou négative sur ses
décisions et l'activité de l'organisation.
En ce qui concerne la GAANA, nous partageons
l'avis du Doctorant Daniel NGOMA sur le choix des facteurs socio
culturels.((*)1)
Le Doctorant en distingue cinq, il s'agit
de :
Ø Communautarisme ;
Ø Croyances ;
Ø Temps ;
Ø Pouvoir ou mythe du
chef
Ø Confidentialité
Le communautarisme
couvre les pressions exercées sur un individu ou un responsable
« Nzete ya Famille » par les membres de la
communauté à savoir :
- la famille élargie
(parent du responsable et son époux ou épouse, des tentes
paternelles et maternelles du responsable et de son épouse ou
époux, des oncles paternels et maternels, des frères et soeurs
biologiques, des cousins et cousines, neveux et nièces),
Ø Les membres de la tribu, du clan du
responsable
Ø Les frères et soeurs en Christ ou
les membres d'une même confession religieuse ou communauté
chrétienne ;
Ø Les anciens et nouveaux
amis,
Ø Les habitants du quartier, du village,
de la province, ....
Ø Les membres des associations et clubs
dont il est membre
Les croyances
comprennent l'ordre divin (croire à un Dieu ou aux dieux), la magie, le
fétichisme,la sorcellerie, l'ancêtre .....
En ce qui concerne la GAANA,
l'élément de la croyance identifié est la croyance en un
seul Dieu. La communauté est totalement chrétienne. On y trouve
les frères Brahmaniste (majoritaire) et les catholiques.
Le temps, le mythe du chef et la
confidentialité sont intimement rattachés au caractère de
l'entrepreneur.
En générale, il
nous revient à noter que les facteurs socioculturels identifiés
jouent grandement un rôle important dans le processus décisionnel
de la gestion de l'entreprise. Ces décisions influent sur la performance
de celle-ci.
Ces facteurs constituent des freins ou des atouts
à la performance de l'entreprise. Autrement dit, Ils sont des obstacles
à la performance ou des facteurs de performance de l'entreprise.
Ils engendrent des coûts socio culturels
(paiement de la dîme, des offrandes,, contribution aux activités
de l'église ou des associations, honoraires d'un féticheur ,
magicien ou marabout et diverses sorties des fonds n'ayant aucun lien avec
l'exploitation) qui viennent accroître les charges et pertes diverse ou
frais généraux.
Ces facteurs peuvent aussi contribuer positivement
à l'augmentation du chiffre d'affaire et du bénéfice de
l'entreprise notamment par :
- l'implication des membres de la famille élargie, des
frères et soeurs à la vente ou la promotion des produits de
l'entreprise ;
- au sponsoring des produits lors des campagnes
d'évangélisation ou lors de la réalisation des
activités culturelles.
5.3 STRUCTURE DU
NOUVEAU SERVICE DU CONTROLE DE GESTION
5.3.1 Position du
contrôle de gestion dans la structure organique
Le service du contrôle de gestion devra être
rattaché à la Direction Générale. Cette position
privilégiée lui garantit l'indépendance et l'autonomie au
sein de l'entreprise. Ceci, pour lui permettre l'accès aux informations
très utiles à sa mission et la liberté d'esprit dans les
analyses.
En son sein, nous estimons soit opportun de
créer une section chargée de la Gestion des Risques de
l'entreprise.
De manière plus précise, il sera
créé en plus de service de l'audit un autre qui sera
chargé du contrôle de gestion. Chacun aura des attributions
précises. Ce service sera placé en état - major, afin de
bénéficier d'un regard particulier de la haute direction.
5.3.1.1 Attribution du Contrôle de Gestion
En ce qui concerne les attributions, il devra :
- Vérifier que les décisions financières de
l'ADG et notamment l'exécution du budget ont été
respectées en se basant sur les documents, règlements et
procès verbaux à sa disposition ;
- S'assurer que l'interdiction de transferts budgétaires
sans autorisation préalable du de l'ADG est respectée, prenne
note des transferts et faire rapport en annexe du nouveau budget.
- Vitrifier l'exactitude des documents financiers soumis
à l'ADG et lui présenter toute proposition à
caractère global tels que l'utilisation efficace des ressources ou le
financement des biens d'équipement.
5.3.1.2 Audit Interne
a. Rôle
Son rôle est l'évaluation du
système de gestion établie y compris le système de
contrôle de gestion ensuit dégager les points forts et les points
faible puis faire rapport à l'ADG
c. Attributions
Ces attributions consistent à :
- Vérifier que la comptabilité a été
régulièrement tenue en se basant sur les documents
régulièrement fournis et en effectuant
régulièrement des opérations de contrôle sur place
notamment des espèces, des pièces justificatives, des inventaires
de matériel ou de matières.
- Contrôler la véracité des informations
contenues dans les tableaux de synthèse conformément aux
procédures en vigueur ;
- Établir à l'intention de l'ADG des rapports sur
la portée de ses vérifications et sur la situation
financière ou comptable qu'il a trouvé, recommandé les
sanctions éventuelles, proposer toutes suggestions susceptibles
d'augmenter l'efficacité et la précision des services ou toute
autre mesure souhaitable.
c. Position
hiérarchique
L'auditeur interne ne dépend que de l'ADG. Il a le droit
et devoir de contrôle total sur tous les rouages à
caractère comptable de l'entreprise.
d. Profil
Licencié en Sciences Commerciales et Financières
ou en économie appliquée disposant d'une expérience de 5
ans dans le domaine de la comptabilité et audit ; ou
Gradué en sciences financières ou commerciales avec 10 ans
d'expérience dans les services de comptabilité .
e. Responsabilité
civile et pénale de l'auditeur
L'auditeur s'expose non seulement aux procès
pénaux pour des défauts dans la sincérité et la
régularité des comptes ;
Le délit de faux bilans, distribution des dividendes
fictifs, etc...
Pour les pertes réelles subies par des parties civiles. Le
montant des dommages réclamés contre les auditeurs ne semble
avoir aucune limite et croît nettement plus vite que les honoraires.
f. Qualités
personnelles recherchées chez l'auditeur
L'auditeur est un «expert à la fois en
comptabilité, finance, fiscalité, droit, organisation,
informatique, planification, sciences humaines et évidemment en
techniques quantitatives et qualitatives de vérification ».
Mais il faut se rappeler surtout que la personne qui
entreprend un audit a besoin d'un minimum de qualités personnelles pour
effectuer son travail notamment : Honnêteté,
intégrité, fiabilité, loyauté, objectivité,
sensibilité, civisme, considération pour autrui.
Evidemment, on pourrait prétendre vouloir trouver ces
qualités auprès de n'importe quel professionnel qui doit
respecter une certaine éthique dans ses relations avec les clients et
les tiers (un notaire ou officier public établi pour recevoir tous les
actes et contrats aux quels il faut donner le caractère authentique
attaché actes de l'autorité publique par exemple). Cependant, la
qualité essentielle sans quoi l'audit devient une comédie
coûteuse est celle de l'indépendance. Il s'agit à la fois
d'une qualité personnelle, basée sur les autres et surtout d'une
qualité professionnelle.
j. Recherche de preuves en
matière d'audit
La nature professionnelle du travail de l'auditeur lui impose de
rechercher des éléments suffisants de preuves pour justifier,
soutenir, voire même expliquer son opinion sur les états
financiers qui lui seront présentés.
5.3.1 .3 Gestion des Risques
Son rôle consiste
à l'Identification des Risques encourus par la GAANA Sprl et
envisager les mécanismes de prévention.
D'après nos analyses, nous avons
constaté que la GAANA
A chaque phase du processus, nous remarquons que les risques
sont imminents classés de la manière suivante :
Ø Risques dus à l'interruption de
l'activité ;
Ø Risques concernant les
biens ;
Ø Risques concernant les
véhicules ;
Ø Risques dus aux personnes
clés ;
Ø Risques dus à la
responsabilité civile.
a. Risques dus à l'interruption de
l'activité
1. Risques encourus
L'Exploitation de la Gaana est exposée aux risques
suivants :
Ø L'Incendie, le feu et sinistre subis
à l'usine ;
Ø La Foudre qui s'abat à
l'usine ;
Ø L'incendie, le sinistre subis par les
fournisseurs cibles ;
Ø Les dommages subis par les biens des
principaux clients;
2. Conséquences Envisagées
En subsistance, l'arrêt provisoire de
l'exploitation de la Gaana entraîne les conséquences
suivantes :
Ø La baisse du chiffre d'affaire et des
recettes ;
Ø L'augmentation des certaines charges
fixes et variables comme la location du matériel pour une
éventuelle reprise d'activité ;
Ø La perte de la clientèle car
récupérer par les concurrents ;
Ø La baisse du chiffre d'affaire et des
recettes auprès des partenaires directs : les clients ; les
fournisseurs ; ainsi que les effets d'entraînement aux budgets des
ménages respectifs ;
Ø La perte d'emploi et augmentation du
chômage ;
Ø Le non paiement des dettes ou emprunts
contractés
Ø Possibilité de perte de confiance
auprès des bailleurs de fonds ;
b. Risques Concernant les Biens
1. Identifications des biens
La Gaana utilise les biens ci
après :
Ø Les machines et équipements de production ;
Cutter, Poussoirs, Hachoirs, marmites électriques et outres
matériels de production ;
Ø Les matériels de conservation : deux
chambres froides, les congélateurs, les frigos,
Ø Les matériels de transport : les
véhicules pour la distribution, les achats et la publicité ;
chariots ;
Ø Les matériels informatiques : 17
ordinateurs, 3 imprimantes et outres accessoires ;
Ø Les mobiliers de bureaux : tables ;
chaises, climatiseurs, postes téléviseurs,
Ø Biens de stocks : matières
premières, les produits finis
Ø Autres biens : livres comptables et les
documents administratifs
2 Risques Encourus
Les principaux risques aux quels s'exposent ces
matériels sont :
Ø Le feu, l'ouragan, les actes de sabotage
et de vandalisme, ;
Ø Perte d'usage de certains biens pendant
un long temps dû à un empêchement en courant
électrique causé par le fils conducteur au niveau de l'entreprise
UCOPS (entreprise voisine à la Gaana par où passe le fils
électrique alimentant la société) ;
c. Risques Concernant les Véhicules
Dans les lignes précédentes, nous avons
présenté les véhicules parmi les matériels de
transports. Au vue de l'importance du rôle que joue ces biens pour
l'épanouissement et la croissance des activités de
l'entreprise ; il y a nécessité de couvrir les risques
suivants :
Ø Les accidents ;
Ø Les incendies et le feu
;
Ø Le vol et les actes de vandalisme
Ø L'immobilisation due une mesure
d'interdiction de circulation par les services
compétents.
d. Risques dus personnes clés
Il s'agit de couvrir les risques les personnes qui au sein
de la Gaana disposent un pouvoir décisionnel important ou occupe une
fonction stratégique pour la survie de l'entreprise. Ils
détiennent une masse d'information indispensable pour l'entreprise.
Parmi les risques identifiés nous citons :
Ø Les accidents ;
Ø Une maladie empêchant la poursuite du contrat
;
Ø La mort soudaine,
e. Risques dus à la responsabilité
civile
Nous pouvons identifier les risques
dus :
Ø Aux blessures corporelles subies par un
client par effet de la vente du produit Gaana ;
Ø A la négligence de la
société ou par un ouvrier pouvant provoquer des faits
entraînant des dédommagements énormes ;
5.4 Travail et
Tâches du contrôleur de gestion
5.4.1 Recrutement et Profil du
Contrôleur de Gestion
Le recrutement du contrôleur de gestion peut se
faire parmi le personnel de la GAANA ou d'ailleurs. Le profil d'un
contrôleur de gestion doit être préalablement défini
sur base des critères dont les plus importants sont les
suivants :
- Niveau d'études : le contrôleur de gestion
devra être licencié dans une branche des sciences
économiques, Sciences Commerciales et Financières ou
gradué avec expérience professionnelle de 7 ans dans le domaine
de Comptabilité et finances ;
- Connaissance des techniques : il est souhaitable qu'il
ait des connaissances dans les marchés d'économie d'entreprises
commerciales et comptables ;
- Expérience professionnelle : le contrôleur
de gestion doit avoir une large expérience. Aussi, avoir travailler dans
un service clé de la GAANA serait un atout majeur ;il s'agit de la
comptabilité et finance, Administration et personnel, Commercial et
approvisionnement, production et technique.
- Relations humaines : il doit être un homme
disposé à écouter les autres, à comprendre et
à convaincre.
5.4.2 Formation de
contrôleur de gestion
Une fois le contrôleur de gestion
sélectionné, sa formation se fera à temps partiel, de
manière à leur permettre d'assimiler les techniques.
Cette formation pourra s'étaler sur une période de
plusieurs mois et devrait comprendre des matières telles que la
structure de l'entreprise, le système d'information dans l'entreprise,
la comptabilité générale, la comptabilité
analytique ainsi que leurs rôles, la fixation des objectifs,
l'établissement des budgets, les contrôles existants,
l'utilisation de l'informatique, l'interprétation des écarts,
l'attitude et les relations humaines du contrôleur de gestion.
Les méthodes de formation doivent être actives et
faire appel aux études des cas, exercice de gestion simulée,
travaux personnels, discussion des problèmes ainsi que des
exposés didactiques. Des tests de contrôle des connaissances
seront effectués au début, pendant et à la fin de la
formation, pour s'assurer que l'objectif fixé a été
atteint.
5.4.3 Compétences et
qualités requises du Contrôleur de gestion
Le contrôleur de gestion devra
maîtriser les chiffres, les outils de la gestion et devra savoir
analyser et synthétiser des données. L'utilisation de
l'informatique, de la comptabilité, de la finance...exige de lui une
grande rigueur et beaucoup de méthode. Sa position au sein de
l'entreprise l'amènera à développer une aptitude à
la communication. Il analyse, synthétise, conseille... ce qui fera de
lui un acteur important dans le processus décisionnel. Il devra
être capable de convaincre et par la même de faire accepter ses
propositions, ses solutions...
5.4.4 Mission et Rôle
du contrôleur de gestion
Le contrôle de gestion assure l'interphase entre la
direction générale et les différentes structures. Au
delà des missions générales, le contrôleur de
gestion remplit les missions particulières ci-après :
- Il veille à l'efficacité des systèmes
de gestion aussi de l'application des principes généraux et
procédures ;
- Il participe aux différentes réunions du
Comité de gestion et du conseil d'administration,
- Il est l'interlocuteur privilégié de la
direction générale dans tous les domaines de la gestion.
En outre le contrôleur de gestion
devra veiller à l'élaboration et à la définition
des objectifs de l'entreprise au niveau opérationnel. Ainsi Il
participera à l'élaboration des prévisions
budgétaires, le but étant d'assurer une cohérence entre
les objectifs et les possibilités financières. Une fois fait
celui-ci va procéder au contrôle de toute l'opération, en
effectuant un suivi permanent des résultats. Il analyse alors les
différences qui peuvent exister entre les prévisions et les
résultats obtenus. Si des écarts apparaissent, il
procédera à des ajustements afin que ceux-ci soient
minimisés au maximum. Il développe des actions correctives
capables de réduire ces écarts.
L'essentiel du rôle du contrôleur de gestion se
résume à :
- Ne pas faire (par exemple encaisser,
décaisser, élaboration de l'organigramme, stocker...) ; dans ce
cas il assiste la direction générale
- Faire faire ; veuille à ce que
ce qui devrait être fait, soit fait selon les instructions de
l'autorité. Dans ce cas, il informe à la haute
direction ;
- Ne pas laisser faire (exemple, ne pas
volé, travail à temps ....), Dans ce cas il conseille
l'autorité hiérarchique.
5.4.5 Tâches du
Contrôleur de Gestion
Le contrôleur de gestion devra recevoir des
services opérationnels les informations qu'il juge utile pour suivre
leurs activités. En plus, il établit et fait établir pour
le compte de la Direction Générale les tableaux de bord
stratégique et opérationnels.
Parmi les tâches prioritaires sur les
quelles devra s'atteler le contrôleur de gestion, nous citons ;
- la mise en place de manuel des procédures
comptables ;
- la mise en place du guide comptable,
- la définition du Job description du personnel car Le
management des ressources humaines, autrefois appelé administration du
personnel, voit ses responsabilités évoluées (formation,
mobilité...) . Savoir et savoir-faire des salariés sont
aujourd'hui deux valeurs prédominantes, que réclame cette
fonction devenue essentielle pour l'entreprise. ;
- la mise en place d'un organigramme adapter aux nouvelles
circonstances
Modèle de Job Description du Comptable
Type de Contrat...........
I. IDENTIFICATION DU POSTE
Titre : Comptable
Service Opérationnel : Financier
Section : Comptabilité
Grade du poste : ................
II. CONTEXTE ORGANISATIONNEL
Titre du Superviseur : Chef de Service Financier
Niveau : Licence
|
Niveau
|
Titre du Poste
|
N°Contrat.
|
|
|
........
|
Comptable
|
.............
|
|
|
TACHES PRINCIPALES
|
FREQUENCE
|
%
|
|
1.
|
Assure la gestion permanente de la comptabilité
générale, analytique, budgétaire et donne un appui direct
au chef Financier.
|
Permanent
|
25%
|
|
2.
|
Participe à la préparation et la tenue des
documents comptable de l'entreprise ; effectue des imputations
nécessaires
|
Permanent
|
20%
|
|
3.
|
Participe à la clôture des comptes mensuels et
élaboration des Etats de synthèse
|
Permanent
|
15%
|
|
4.
|
Assure le suivi des lignes budgétaires des services,
établit les rapports journaliers calcule les impôts, le
coût de revient des produits et participe à la fixation des prix
de vente
|
Permanent
|
15%
|
|
5.
|
Participe au contrôle, après certification, de
l'exactitude et de la pertinence des dépenses de l'entreprise
|
Permanent
|
10%
|
|
6.
|
Assure les liaisons nécessaires avec la Banque et les
services de l'état pour le suivi des différentes transactions
(retrait/dépôt des documents)
|
Permanent
|
10%
|
|
7.
|
Assure le suivi du processus des dédouanements des biens
et équipements destinés à l'entreprise,
|
Ponctuelle
|
5%
|
Qualifications et expérience requises
Diplôme en comptabilité. Expérience
professionnelle d'au moins cinq (5) ans dans le domaine de la
comptabilité. Bonnes connaissances des procédures comptables.
Connaissance des logiciels courants (Word, Excel, Access, Power Point etc..).
Maîtrise du Français et connaissances de l'Anglais.
Capacité d'adaptation et sens du travail en équipe.
5.5 Outils du
contrôle de gestion
Le contrôle de gestion de la GAANA devra s'appuyer sur
les instruments suivants : l'Audit interne, le budget, la
comptabilité générale, la comptabilité analytique,
l'analyse financière et le tableau de bord.
5.5.1 Audit Interne
L'audit renforcera les contrôles dans les domaines de
comptabilité et administratif
5.5.2 Budget
Le contrôle de gestion devra concevoir la politique
budgétaire de la Direction Générale et transmet les
directives aux différents services. Il constate les écarts entre
les prévisions et réalisations des différentes
entités et propose des mesures de redressement ou de consolidation.
Trois types de budgets devront être
élaborés :
- le Budget d'exploitation (budget de Vente, de production, des
charges de structures) ;
- le budget de trésorerie (Encaissements et
décaissements) ;
- le Budget d'investissement
Nous proposons une période de trois mois pour
l'exécution des budgets et à la fin de l'année une
évaluation générale en fonction des objectifs fixés
Si les budgets d'exploitation et de trésorerie
devront être établis trimestriellement, le budget d'investissement
par contre devra être élaboré en cas de
nécessité
Ci-dessous, illustration du budget de vente, de production et
de trésorerie reconstitué en fonction des données mises
en notre disposition en 2003 et premier trimestre 2004
Budget de vente de production 2003
Budget de trésorerie 1 er trimestre 2004
5.5.3 Comptabilité
générale, analytique et Analyse Financière
5.5.3.1 Comptabilité Générale
La comptabilité générale fournit des
informations sur le patrimoine et les dettes de l'entreprise à un moment
donné. Les informations saisies sont traitées de façon
à permettre la détermination de certains ratios exploitable par
le contrôle de gestion pour le compte de la direction
générale.
Notre souhait est renforcer la stratégie en
matière de recueil, traitement, contrôle et analyse des
données comptables.
Pour ce, nous proposons la ténue d'une
comptabilité de proximité dont les opérations de
l'entreprise sont regroupées en cinq catégories ;
- Opérations
Financières : comprennent les journaux Caisse
recette, caisse dépense ; banque recette et banque
dépense ;
- Opérations de Vente :
journaux vente et commission sur vente ;
- Opérations des achats :
journaux achat et consommation matières premières ;
- Opérations de
production : journaux production et livraison
- Opérations diverses :
journaux des opérations diverses, d'ouverture et de clôture des
comptes.
Cette technique permet à la comptabilité
de disposer des hommes outillés en la matière à chaque
niveau d'opération permettant de recueillir les données, les
traiter puis transmettre les rapports à la comptabilité afin de
pallier au retard constaté.
Le contrôle peut déjà se faire au
niveau de chaque opération et les comptes à problèmes sont
facilement identifiés. Cela rend facile le contrôle au niveau de
la balance générale des comptes.
En outre, il faudra adapté le logiciel de
comptabilité aux réalités actuelles et l'installé
au niveau des points focaux de chaque opération puis travailler en
réseau avec le serveur se trouvant à la section
comptabilité.
Le nouveau logiciel devra prendre en compte la
parité de la monnaie afin de résoudre le problème des
échanges qui se posent à la GAANA
5.5.3.2 Comptabilité analytique
La comptabilité analytique fournit des
éléments nécessaires à la détermination du
coût de revient ainsi qu'à la politique tarifaire.
Pour la Gaana nous proposons l'analyse des coûts par
activité suivant le modèle ABC.
L'approche ABC (activity based costing) est une
technique de comptabilité qui a fait son apparition à la fin des
années 80. Elle permet de déterminer le niveau des charges
indirectes à affecter à un produit ou à un service.
Les systèmes de comptabilité
analytique traditionnels utilisent des clés de répartition
liées aux rendements (heures-machines, heures de main-d'oeuvre ou encore
surfaces occupées) pour allouer les coûts indirects. Or ces
clés de répartition sont souvent arbitraires et peuvent conduire
à une mauvaise gestion des produits et à une fausse
appréciation des marges. Dans l'approche ABC, les unités de
mesure sont en effet de nature différente en fonction du type
d'activité. Cette méthode ABC est fondée sur la notion
d'activité. On peut définir une activité comme une
combinaison de personnes, de technologies, de matières premières,
de méthodes et d'environnement, qui permet d'obtenir un produit ou un
service donné.
Ainsi donc pour plus d'objectivité, il faudra
mener une outre réflexion orientée spécialement vers le
déploiement de cette méthode à la GAANA.
5.5.3.3 Analyse financière
a. Préambule
Cet Instrument gestion échappe à la GAANA.
Nous le proposons compte tenu de la
spécificité des tâches qui lui sont dévolues
notamment les déterminations des Ratios.
Il sera tenu par le chef financier et permettra
de dégager les ratios nécessaires pour les quels le
contrôleur se servira pour ses analyses et porter un jugement sur les
indicateurs clés de l'entreprise.
L'illustration ci-dessous est faite suivant les
informations mises en notre disposition par la comptabilité ;
données de 2002 et 2003
b. MODELE DE L'ANALYSE FINANCIERE
(Etats
Financiers de la GAANA 2002 et 2003)
b.1 BILANS FINANCIERS
b.1.1 Bilans Condensés
Tableau N° 8
|
Indicateur
|
VALEUR NETTE FC
|
|
2002
|
2003
|
|
ACTIF
|
|
|
|
Valeurs Immo. Nettes
|
77 363 449,60
|
21 429 387,50
|
|
Valeurs d'Exploitation
|
1 766 803,00
|
13 900 971,58
|
|
Valeurs Réalisables
|
67 316 484,56
|
171 110 404,32
|
|
Valeurs Disponibles
|
71 038,30
|
159 633,38
|
|
Total Actif
|
146 517 775,46
|
206 600 396,78
|
|
PASSIF
|
|
|
|
Fonds Propres
|
22 301 759,61
|
120 176 799,86
|
|
Dette à Long etMoy. Terme
|
0
|
0
|
|
Dette à Court Terme
|
124 216 015,85
|
86 423 596,92
|
|
Total Passif
|
146 517 775,46
|
206 600 396,78
|
|
Taux d'Accroissement
|
-
|
41,00 %
|
Tableau élaboré sur base des
données tirées des Etats financiers de la Gaana
Commentaire
Au vu de ce tableau, nous constatons que la masse
totale bilantaire de la Gaana sprl a connu un accroissement positif de
41,00 % de 2002 à 2003.
Cette augmentation est résultante de la variation des
certaines rubriques de passif notamment :
· Une variation positive des Fonds Propres due
essentiellement à la réalisation des résultats positifs
pendant ces deux dernières années : 35 368 497,81 FC soit
89 540,50 U$ en 2002 et 82 449 286,68 FC soit 202 562,77 U$ en 2003
· Une variation négative des dettes à court
terme de 124 216 015,85 FC soit 314 470,92 U$ en 2002 à 86 423 596,92
FC soit 288 079,64 en 2003.
b.1.2 Bilans Synthétiques
Tableau n° 9
|
Indicateur
|
VALEUR NETTE FC
|
|
2002
|
2003
|
|
ACTIF
|
|
|
|
Valeurs Immo. Nettes
|
77 363 449,60
|
21 429 387,50
|
|
Valeurs Circulantes
|
69 154 325,86
|
185 171 009,28
|
|
Total Actif
|
146 517 775,46
|
206 600 396,78
|
|
Capitaux Permanents
|
22 301 759,61
|
120 176 799,86
|
|
Dette à Court Terme
|
124 216 015,85
|
86 423 596,92
|
|
Total Passif
|
146 517 775,46
|
206 600 396,78
|
|
Taux d'Accroissement
|
-
|
41,00 %
|
Tableau élaboré sur base des
données tirées des Etats financiers de la Gaana
b.1.3 Tableau de Cristallisation
Tableau n°10
|
Indicateur
|
2002
|
2003
|
|
ACTIF
|
Valeur Nette
|
%
|
Valeur Nette
|
%
|
|
Val Immo Nette
|
77 363 449,60
|
52,80
|
21 429 387,50
|
10,37
|
|
Val d'Exploitation
|
1 766 803,00
|
1,21
|
13 900 971,58
|
6,73
|
|
Val Réalisables
|
67 316 484,58
|
45,94
|
171 110 404,32
|
82,82
|
|
Val Disponibles
|
71 038,30
|
0,05
|
159 633,38
|
0.08
|
|
Total ACTIF
|
146 517 775,46
|
100,00
|
206 600 396,78
|
100,00
|
|
PASSIF
|
|
|
|
|
|
Fonds Propres
|
22 301 759,61
|
15,22
|
120 176 799,86
|
58,17
|
|
Dettes à Long Terme
|
00,00
|
0
|
00,00
|
00,00
|
|
Dettes à Court Terme
|
124 216 015,85
|
84,78
|
86 423 596,92
|
41,83
|
|
Total PASSIF
|
146 517 775,46
|
100,00
|
206 600 396,78
|
100,00
|
Tableau élaboré sur base des
données tirées des Etats financiers de la Gaana
Commentaires
Au vu de ce tableau, nous constatons qu' au 31
décembre 2002 et 2003 les soldes des comptes des Bilans de la Gaana
Sprl se présentent de la manière suivante :
a. Actif :
* Les Immobilisations représentent 52,8 %
de l'Actif du bilan en 2002 et 10,37 % en 2003 soit une baisse de 72,30 % due
à l'état vétuste de certains biens qui sont
complètement amortis ;
· Les valeurs d'Exploitation et Disponibles par
contre demeurent très faible à raison de 1,2 % et de 0,05 % 2002
puis 6,73 % et 0,08 % en 2003
· Enfin, les Valeurs Réalisables
représentent 45,94 % de l'actif du bilan en 2002 et 82,82 % en 2003 soit
une augmentation de 154,19 % .
b. Passif :
· Les Fonds Propres représentent 15,22 %
de la masse bilan taire en 2002 et 58,17 % en 2003 soit un accroissement
de 438,87 %
· Les dettes à long et moyen terme
demeurent nuls pendant ces deux dernières années
· Les Dettes à Court Terme par contre
représentent 84,72 % de la masse bilan taire en 2002 et 41,83 % en 2003
soit une baisse de 30,42 %.
b.2 FONDS DE ROULEMENT NET (FRN)
b.2.1 Présentation et Calcul
Le fonds de roulement est l'excédent des
capitaux permanents sur les Immobilisations c'est -à-dire, selon la
règle d'équilibre financier minimum, les immobilisations doivent
être couvertes ou financées totalement par les fonds propres et
les dettes long et moyen terme.
Le FR se calcule de deux manières :
· par le haut du bilan ,
· par le bas du bilan .
En ce qui concerne la Gaana Sprl le Fonds de Roulement Net se
présente de la manière ci-après :
. Haut du Bilan Tableau N°
11
|
Indicateur
|
2002
|
2003
|
|
Capitaux Permanents (1)
|
22 301 759,61
|
120 176 799,86
|
|
Valeurs Immo. Nettes (2)
|
77 363 449,60
|
21 429 387,50
|
|
Fonds de Roulement Net (3)=(1)-(2)
|
-55 061 689,99
|
98 747 412,36
|
|
Taux d'Accroissement
|
|
279,34 %
|
Tableau élaboré sur base des
données tirées des Etats financiers de la Gaana
B .Bas du Bilan Tableau n° 12
|
Indicateur
|
2002
|
2003
|
|
Actifs Circulant (1)
|
69 154 325,86
|
185 171 009,28
|
|
Dettes à Court Terme (2)
|
124 216 015,85
|
86 423 596,92
|
|
Fonds de Roulement Net (3)=(1)-(2)
|
-55 061 689,99
|
98 747 412,36
|
|
Taux d'Accroissement
|
|
279,34 %
|
Tableau élaboré sur base des
données tirées des Etats financiers de la Gaana
b.2.2 Appréciation du Fonds de
Roulement
Au 31 décembre 2002 le Fonds de Roulement Net
est largement Négatif(-55 061 689,99 soit 139 396,68 $) c'est à
dire inférieur à zéro . Dans ce cas, les Capitaux
permanents ont été inférieurs aux valeurs
Immobilisées nettes. 22 301 759,61 « 77 363
449,60.
Constat 1 : l'Equilibre Financier n'a
pas été respecté car les capitaux permanents n'ont pas
suffisamment couverts ou financés les Immobilisations. Cette situation
est anormale.
Au 31 décembre 2003 par contre ; le FRN
est largement positif (98 747 412,36 soit 258 501,07 $) .
Constat 2 :
l'Equilibre Financier a pas été respecté car la Gaana peut
financer une partie de ses Immobilisations sans recourir aux emprunts
extérieurs. En autre, nous constatons que ce FRN est largement
supérieur aux valeurs d'exploitation s
(98 747 412,36 >13 900 971,58 soit 258 501,07 $ > 36
389,98 $). Le FRN est Pléthorique dans ce cas l'argent
est immobilisé quelle que part et ne tourne pas pour l'exploitation. La
lecture de l'actif du bilan 2003 démontre que l'argent est
immobilisé dans les Réalisables (171 110 404,32
soit 510 444,66 $) spécialement dans les comptes
débiteurs divers (23 556 032,20 soit 61 539,95$ ) et
régularisation de l'actif (137 964 228,44 soit 424
403,93 $). Cette situation est anormale
b.2.3 Remèdes :
Pour remédier à cette situation, nous
proposons à la Haute Directions de la Gaana Sprl d'explorer les pistes
de solution ci-après :
1.Financer une partie des
immobilisations sur fonds propres ;
2. Recouvrement des créances clients ;
3. Recouvrement des créances auprès des
débiteurs
4. Financer l'exploitation (Matières
premières) sur solde de trésorerie ;
5. Renforcer la rotation des
stocks MP et PF en évitant le rossignol ou le temps mort ; c'est
à dire constituer un stock de sécurité pour
réduire les risques permanents d'arrêt de production et
d'insatisfaction de la Commande Commerciale.
6. Réduire des erreurs
et perte de gestion afin d'éliminer les montants d'actif dans le
compte 47
7. Renforcer les
mécanismes de gestion prévisionnelle basée sur les
budgets
b.2.4 Accroissement FRN
Le tableau ci dessus démontre que le
FRN a connu un accroissement de 279,34 % entre
2002-2003 ; c'est à dire que le FRN s'est amélioré
pendant la période sous examen. Cette situation témoigne la bonne
santé de l'entreprise.
b.3 BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT (BFR)
Tableau n°13
|
Indicateur
|
2002
|
2003
|
|
Actif d'Exploitation A.E (1)
|
69 083 287,56
|
185 011 375,90
|
|
Passif d'Exploitation P.E (2)
|
124 216 015,85
|
86 423 596,92
|
|
BFR (3)=(1)-(2)
|
-55 132 728,29
|
98 587 778,98
|
|
Taux d'Accroissement
|
|
278,82 %
|
Tableau élaboré sur base des
données tirées des Etats financiers de la Gaana
Note : A.E = Valeurs d'exploitation +Valeurs
Réalisables
P.E = Dettes à court terme -
Découverts Bancaires
Appréciation de BFR
Au terme de l' 2003, nous constatons que les
BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT ont connu un
accroissement de 278,82% par rapport à 2002 soit 98 587
778,98 (258 083,19$) supérieur à 55 132 728,29
(139 576,52 US$) . Cette situation est la
conséquence logique de l'accroissement de l'
l'actif d'Exploitation 185 011 375,90 ( 546 834,64 $)
supérieur à 69 083 287,56 ( 174 894,39$)
et de la Réduction des dettes à court terme 86
423 596,92 (288 079,64 $) inférieur à 124 216 015,85 (314
470,92 $).
b.4 TRESORERIE NETTE(TN) Tableau
n°14
|
Indicateur
|
2002
|
2003
|
|
Fonds de Roulement Net
(1)
|
-55 061 689,99
|
98 747 412,36
|
|
Besoins en fonds de Roulement (2)
|
-55 132 728,29
|
98 587 778,98
|
|
TN (3)=(1)-(2)
|
71 038,30
|
159 633,38
|
|
Taux d'Accroissement
|
|
124,71%
|
Tableau élaboré sur base des
données tirées des Etats financiers de la Gaana
La Trésorerie nette
représente la somme des soldes des compte caisse et banque tels
qu'arrêtés au bilan le 31 décembre 2002 et 2003.
Il ressort, après analyse, que la trésorerie nette
a connu une évolution positive entre 2002 et 2003 soit
124,71%
b.5 INDICATEURS DE RENTABILITE
b.5.1 Autofinancement de Maintien Tableau
n°15
|
Indicateur
|
2002
|
2003
|
|
Autof Maintien
|
9 555 402,97
|
28 348 341,46
|
|
Taux d'Accroissement
|
|
196.67%
|
Tableau élaboré sur base des
données tirées des Etats financiers de la Gaana
Représente la valeur de la dotation aux amortissements ou
la valeur de la réévaluation des Immobilisations au 31
décembre 2002 et 2003.
b.5.2 Autofinancement de Croissance ou d'Expansion (A.E)
Tableau n° 16
|
Indicateur
|
2002
|
2003
|
|
Réserve légal (1)
|
28 688
|
28 688,00
|
|
Report à Nouveau (2)
|
-30 390 030
|
35 368 497,81
|
|
Résultat de l'exercice à Conservé (3)
|
35 368 497,81
|
82 449 286,68
|
|
Plus-Value de Réévaluation (4)
|
16 458 978,60
|
1 494 701,77
|
|
Provision Réglementée (5)
|
0
|
0
|
|
A.E (6)= 1+2+3+4+5
|
21 466 134,41
|
119 343 177,30
|
|
Taux d'Accroissement
|
|
455,90%
|
Tableau élaboré sur base des
données tirées des Etats financiers de la Gaana
b.5.3 Cash-Flow Net (CFN) Tableau
n°17
|
Indicateur
|
2002
|
2003
|
|
Bénéfice avant impôt (1)
|
35 880 413,86
|
137 415 477,80
|
|
Dotation aux Amortissements (2)
|
9 555 402,97
|
28 348 341,46
|
|
Contribution sur bénéfice (3)
|
511 916,00
|
54 966 191,12
|
|
CFN (4) = 1+2- 3
|
44 923 900,83
|
110 797 621,10
|
|
Taux d'Accroissement
|
|
146,63%
|
Tableau élaboré sur base des
données tirées des Etats financiers de la Gaana
Le cash flow net à connu une amélioration
pendant la période sous analyse soit 146,63 %
b.6 Analyse Financière par Les
RATIOS
b.6.1 Ratio de Liquidité Immédiate
Tableau n° 18
|
Indicateur
|
2002
|
2003
|
|
Valeurs Disponibles (1)
|
71 038,30
|
159 633,38
|
|
Dette à court terme (2)
|
124 216 015,60
|
86 423 596,92
|
|
Ratio (3) = (1) * 100 / (2)
|
0,1 %
|
0,2 %
|
Tableau élaboré sur base des
données tirées des Etats financiers de la Gaana
Au vu de ce tableau , nous constatons
que la liquidité de la Gaana demeure toujours très
SERREE pendant les deux années c'est -à-dire
que par rapport aux flux d'opérations journalières, la
société vit une situation permanente de rareté de
liquidité, qui rend parfois difficile l'exécution à la
fois de certaines dépenses urgentes. Toutefois, nous constatons que
cette situation connaît une légère amélioration en
2003.
b.6.2 Ratio d'Autonomie
Financière Tableau n°19
|
Indicateur
|
2002
|
2003
|
|
Fonds propres (1)
|
22 301 759, 61
|
120 176 799,86
|
|
Total actif (2)
|
146 517 775,46
|
206 600 396,78
|
|
Ratio (3) = (1) * 100 / (2)
|
15,20 %
|
58%
|
|
Taux d'Accroissement
|
|
282,15%
|
Tableau élaboré sur base des
données tirées des Etats financiers de la Gaana
Au regard de ce tableau , nous constatons que
par rapport à 2003, les Fonds propres en 2003, ont suffisamment
financer l'exploitation de la Gaana à concurrence de
58% En d'outres termes ,la Gaana sprl n'a pas fait recourt
aux emprunts à court terme en dehors des crédits fournisseurs .
Par contre, elle a fourni des efforts considérables en remboursant les
dettes antérieurement contractées.
Avec un taux d'accroissement de 282,15% en espace
de deux ans, la Gaana jouisse petit à petit d'une autonomie
financière qui la remet en confiance vis-à-vis de ses bailleurs
de fonds, du personnel,des clients , de l'Etat...
b.6.3 Ratio d'Endettement
Tableau n° 20
|
Indicateur
|
2002
|
2003
|
|
Total dettes (1)
|
124 216 015,85
|
86 423 596,92
|
|
Total actif (2)
|
146 517 775,46
|
206 600 396,78
|
|
Ratio (3) = (1) * 100 / (2)
|
85 %
|
42%
|
|
Taux d'Accroissement
|
|
50,65%
|
Tableau élaboré sur base des
données tirées des Etats financiers de la Gaana
Nous constatons qu'effectivement les dettes à court terme
ont financé l'exploitation de la Gaana à 42 %
pendant l'exercice en cours contrairement en 2002 où l'exploitation
dépendait à 85 % de l'extérieur ce qui
justifie d'avantage le remboursement à 50,65% des
dettes observé en 2003.
b.6.4 Ratio de couverture des Immobilisations
Tableau n°21
|
Indicateur
|
2002
|
2003
|
|
Fonds propres (1)
|
22 301 759, 61
|
120 176 799,86
|
|
Valeur Immo Nette (2)
|
77 363 449,60
|
21 429 387,50
|
|
Ratio (3) = (1) * 100 / (2)
|
28,8 %
|
560,80%
|
|
Taux d'Accroissement
|
|
1845,39%
|
Tableau élaboré sur base des
données tirées des Etats financiers de la Gaana
Nous remarquons que la capacité des fonds propres
à financer les immobilisations est largement positive soit 560,80%
c'est à dire que la Gaana peut actuellement constituer des
réserves nécessaires pour l'acquisition ou le renouvellent des
Immobilisations. Cette Capacité est la conséquence des
résultats positifs réalisés pendants ces deux
dernières années.
b.6.5 Ratio de Rendement des Capitaux
Propres Tableau n° 22
|
Indicateur
|
2002
|
2003
|
|
Résultat de la Période (1)
|
35 368 497,81
|
82 449 286,68
|
|
Capital Investi (2)
|
835 625,6
|
835 625,6
|
|
Ratio (3) = (1) / (2)*100
|
4232,57
|
9 866,77
|
|
Taux d'Accroissement
|
|
133,12%
|
Tableau élaboré sur base des
données tirées des Etats financiers de la Gaana
Nous constatons que pour 100 FC investi, le
bénéfice tiré 2003 est de 9 866,77Fc par rapport en 2002
où le bénéfice tiré était de 4
232,57FC soit un accroissement de 133,12% .
C'est d'une situation confortable qui démontre que les
Produits de la Gaana se vendent très bien et occupent un marché
très large en dépit de la concurrence.
b.6.6 Taux de Marge d'Autofinancement
Tableau n° 23
|
Indicateur
|
2002
|
2003
|
|
Autofinancement Net (1)
|
14 533 870,38
|
75 429 130,33
|
|
Chiffre d'Affaire (2)
|
280 461 824,10
|
815 888 825,75
|
|
Ratio (3) = (1) / (2)*100
|
5,2
|
9,20
|
|
Taux d'Accroissement
|
|
78,40%
|
Tableau élaboré sur base des
données tirées des Etats financiers de la Gaana
Pour 100 Fc du chiffre d'affaire, le
bénéfice net réalisé en 2003 est de 9,20 FC
contrairement en 2002 où le bénéfice était de 5,2
FC soit 78,40% d'augmentation . Cette situation démontre d'avantage le
coût élevé des matières premières sur le prit
de revient d'un produit .
b.6.7 Ratio de Crédit
Fournisseur Tableau n° 24
|
Indicateur
|
2003
|
|
Achat (1)
|
1 16 9 80 1 153,10
|
|
Fournisseur (2)
|
561 867 306,19
|
|
Ratio (3) = (1) / (2)
|
2,08
|
Tableau élaboré sur base des
données tirées des Etats financiers de la Gaana
Ce ratio veut dire qu'en 2003 le crédit reçu des
fournisseurs avait une durée de vie de deux jours seulement au bout du
quel la Gaana était obligée de rembourser sous peine de ne plus
en bénéficier.
b.6.8 Délai de Recouvrement
créance client Tableau n° 25
|
Indicateur
|
2003
|
|
Vente Brute (1)
|
926 638 630,75
|
|
Vente quotidienne (2)=(1)/360
|
2 573 996,197
|
|
Client (3)
|
2 2 196 225,75
|
|
Ratio (4) = (3) / (2)*360
|
8,62
|
Tableau élaboré sur base des
données tirées des Etats financiers de la Gaana
Ce ratio veut dire que le recouvrement des créances
auprès des clients s'effectuait après huit jours c'est à
dire que les factures à crédit établi le 1er
du mois étaient à partie recouvrées le huitième
jour du mois et le reste au dé la du huitième jour . Par contre
le fournisseur, lui attend son argent le deuxième jour. Cette situation
est anormale car elle place la société devant un Risque
d'il liquidité permanente comme nous
renseigne le ratio de liquidité immédiate
ci-dessus.
5.5.4 Tableau de bord
Le tableau de bord de gestion est
composé d'indicateurs en nombre limités mais
considérés comme fondamentaux portant sur l'ensemble de
l'activité de l'entreprise.
En ce qui concerne la GAANA nous proposons
deux types de tableaux de bord : Stratégique tenu par la haute
direction et opérationnel tenu les responsables des services
Notre analyse porte sur le tableau de bord
stratégique et ce compte tenu de son importance dans la conduite de
l'entreprise.
5.5.4.1. Types de Tableaux de bord
Nous avons conçu trois types de tableau de bord
en conformité avec la réalité de la GAANA.
a. Tableau de Bord des Normes de
Références
Ce tableau comprend :
- les indicateurs sélections en fonction des
objectifs ;
- les normes de références internes et externes
La norme doit être quantifiable et contenue dans un
support d'information
Tableau n° 26 Normes
/Références
|
N°
|
Indicateurs
|
Normes internes
|
Normes externes
|
|
1.
|
Baisse des prix de vente des produits finis
|
Document
|
Norme
|
Quantification
|
document
|
norme
|
Quantification
|
|
structure de prix
|
Prix fixé par les services de comptabilité et
commercial
|
Saucisson Kinois
(5.09$)
Saucisson de Chasse
(2.82$)
Saucisse Fumée
(2.38$)
Cervelas Kinois
(1.9$)
Saucisse Fraîche
(3.09$)
Saucisse Sèche
(4.30$)
|
Relevé de prix concurrent
|
Prix concurrent
|
Saucisse fumée
(3$)
Cervelas Kinois
( 2.4$)
Saucisson Kinois
(6.5$)
|
|
2.
|
Accroissement du nombre
dépositaires
|
-répertoires clients
-registre tenu au service marketing
|
Effectif dépositaire
fixé
|
2002 (199)
2003 (306)
2004 (579)
2005 (650)
|
|
|
|
|
3.
|
baisse de coûts d'achat de
matières premières
|
|
|
|
-rapport des achats
-structure de prix
-facture achat
|
Prix fournisseur
|
Viande Vl 80
( 2.5$)
Viande Vl 70
( 1.8$)
Cuisse de Poule
( 1.80$)
Winnie Pack Fumée
(3$)
Winnie Pack CK
( 2.5$)
Nalo 90
(0.75$)
Nalo 60
( 0.55$)
Carmel
(37$)
Phosphate
( 2.4$)
Boyau
( 10$)
|
|
4.
|
Baisse des frais généraux
|
-cahier de caisse
-livre de caisse
-relevé des comptes
-Balance des comptes
|
frais généraux
|
2002 (392363$)
2003
(774784 $)
2004 (123664$)
|
|
|
|
|
5.
|
Augmentation des ventes
|
rapport des ventes
|
CA réalisé
|
2002
( 788190$ )
2003
( 2270958$)
2004
( 3317927$)
2005
(3 569 269$)
|
|
|
|
|
6
|
Baisse du nombre de
fournisseurs
impayés
|
-fiche de remboursement
-relevé des comptes fournisseurs
|
Nombre de fournisseurs impayés avant
l'échéance
|
2002 ( 8 )
2003 ( 6 )
2004 ( 3 )
2005 ( 2 )
|
|
|
|
|
7.
|
Réduction du nombre de retards dans le
paiement de ses
fournisseurs
|
fiche de remboursement
-relevé des comptes fournisseurs
|
Nombre de retards de paiement avant le délai
|
2002 (10jrs)
2003 ( 6jrs )
2004 (4jrs )
2005 (3jrs)
|
|
|
|
Tableau élaboré sur base des
données tirées des rapports du service Commercial et des Etats
financiers de la Gaana
b. Tableau n° 27 de Bord de la Mesure de la
Performance par rapport à la norme
|
Indicateurs
|
Valeurs de la norme
|
Valeurs GAANA
|
Ecarts relatifs (Ratios)
|
|
Taux de performance
|
|
Baisse des prix de vente des produits finis
|
2003:
Saucisson Kinois:6.5 $
Saucisson de Chasse: 3.0 $
Saucisse Fumée: 2.4 $
Cervelas Kinois: 1.98 $
Saucisse Fraîche: 3.15 $
Saucisse Sèche: 4.35 $
2004
Saucisson Kinois: 5.09$
Saucisson de Chasse: 2.82$
Saucisse Fumée: 2.38$
Cervelas Kinois: 1.9$
Saucisse Fraîche: 3.09$
Saucisse Sèche: 4.30$
|
2003:
Saucisson Kinois: 5.09$
Saucisson de Chasse: 2.82$
Saucisse Fumée: 2.38 $
Cervelas Kinois: 1.9 $
Saucisse Fraîche:3.09 $
Saucisse Sèche: 4.30 $
2004
Saucisson Kinois: 4.48$
Saucisson de Chasse: 2.41$
Saucisse Fumée: 1.79$
Cervelas Kinois: 1.42$
Saucisse Fraîche: 2.41$
Saucisse Sèche: 3.25$
|
|
-12%
-15%
-25%
-25%
-23%
-24%
|
|
Accroissement du nombre
dépositaires
|
2003: 200
2004: 306
2005 :576
|
2003: 306
2004: 579
2005 :650
|
|
|
|
baisse de coûts d'achat de
matières premières
|
2003:
Viande Vl 80: 2.5 $
Viande Vl 70: 2.0 $
Cuisse de Poule: 1.9 $
Winnie Pack Fumée: 3 $
Winnie Pack CK: 2.5 $
Nalo 90: 0.75 $
Nalo 60: 0.55 $
Carmel: 38 $
Phosphate: 6 $
Boyau: 15 $
2004:
Viande Vl 80: 2.50$
Viande Vl 70: 1.80$
Cuisse de Poule: 1.80$
Winnie Pack Fumée: 3.00$
Winnie Pack CK: 2.5$
Nalo 90: 0.75$
Nalo 60: 0.55$
Carmel: 37$
Phosphate: 2.4$
Boyau: 10$
|
2003:
Viande Vl 80: 2.5 $
Viande Vl 70: 1.8 $
Cuisse de Poule: 1.8 $
Winnie Pack Fumée: 3 $
Winnie Pack CK: 2..5 $
Nalo 90: 0.75 $
Nalo 60: 0.55 $
Carmel: 37 $
Phosphate: 2.4 $
Boyau : 10 $
2004:
Viande Vl 80: 1.80$
Viande Vl 70: 1.40$
Cuisse de Poule: 1.40$
Winnie Pack Fumée: 2.5$
Winnie Pack CK: 2.5$
Nalo 90: 0.75$
Nalo 60: 0.55$
Carmel: 37$
Phosphate: 2.4$
Boyau: 10$
|
|
-28%
-22%
-22%
-16%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
|
|
Baisse des frais généraux
|
2003: 774784$
2004: 1 087 235$
2005 :1006346
|
2003: 674062$
2004: 987383$
2005 : 996942$
|
|
-13%
- 9%
|
|
Augmentation des ventes
|
2003: 2202829$
2004: 3212389$
2005 : 3462190$
|
2003: 2270958$
2004: 3317927$
2005 : 3 569 269
|
|
+3%
+3%
|
|
Réduction du nombre de retards dans le paiement
de ses fournisseurs
|
2003:10
2004: 6
2005 :4
|
2003:6
2004: 4
2005 :3
|
|
|
Tableau élaboré sur base des
données tirées des rapports du service Commercial et des Etats
financiers de la Gaana
c. Tableau n ° 28 : Réalisation des
Résultats Par rapport aux Objectifs
Ce tableau permet de mesurer le
degré de réalisation des résultats par rapport aux
objectifs fixés en 2003, 2004 et 2005
|
Objectifs à atteindre
|
Résultat réalisé
|
Ratios
Taux de réalisation de l'objectif
annuel
|
|
objectifs
|
valeurs
|
valeurs
|
valeurs
|
|
Maximiser le Chiffre d'Affaire
|
2003: 2202829$
2004: 3212389$
2005 : 3462190$
|
2003: 2 270 958$
2004: 3 317 927$
2005 :3 569 269$
|
2003 : 1.03
2004 : 1.03
2005 : 1.03
|
|
Minimiser les Charges d'exploitation
|
2003: 1395000 $
2004: 2371500$
2005 : 3 261 138$
|
2003: 2 068 396$
2004: 3 261 138$
2005 :3 295 905$
|
2003 : 1.48
2004 : 1.37
2005 : 1.01
|
|
Réaliser un bénéfice
important
|
2003 :186000$
2004 :250000$
2005 :170000$
|
2003 : 202 562$
2004 : 93 163$
2005 : 178 467$
|
2003 : 1.08
2004 : 0.37
2005 :1.04
|
|
Accroître le nombre des
dépositaires
|
2003: 200
2004: 306
2005 :576
|
2003: 306
2004: 579
2005 :650
|
2003 : 1.03
2004 : 1.88
2005 :1.12
|
|
Réduire le nombre de
fournisseurs
impayés
|
2003 : 8
2004 : 6
2005 : 3
|
2003 :6
2004 :3
2005 : 2
|
2003 : 0.75
2004 : 0.50
2005 :0.66
|
Tableau élaboré sur base des
données tirées des rapports du service Commercial et des Etats
financiers de la Gaana
5.5.4.2. Commentaires sur les tableaux de bord
Nous avons balancé tour à tour
trois tableaux de bord successifs ayant chacun une spécificité
mais orienté vers un seul idéal dont la synthèse contenue
dans le troisième tableau.
Le dernier tableau reprend les cinq objectifs
clés fixés par la GAANA pendant les trois dernières
années à savoir : la maximisation du chiffre d'affaire, la
minimisation des charges, la réalisation du bénéfice
important, l'accroissement du nombre des dépositaires et la
réduction du nombre des fournisseurs impayés.
Après analyse, nous avons constaté
que d'une manière générale, ces objectifs ont
été atteints et ce comme nous le remarquons au niveau des ratios
dégagés.
Toute fois, nous constatons qu'en ce qui concerne la
réalisation du bénéfice important, ce objectif n'a pas
été atteint comme prévu en 2004 en dépit d'une
reprise observée en 2005 .
Aussi, nous remarquons que la réalisation du chiffre
d'affaire a été atteinte avec un taux constant soit 1.03 pendant
toute la période sous examen. Les charges par contre ont suivie une
courbe contraire au chiffre d'affaire et cela démontre que certaines
charges demeurent rigide quelque soit le niveau d'exploitation.
CONCLUSION
1. Principaux résultats par rapport à
la Problématique et l'Hypothèse de base
La réalisation des objectifs d'une entreprise
dépend de l'efficacité du système de contrôle mis
sur pieds.
Ainsi dans nos recherches, il a été question
d'examiner la manière dont est organisé le système de
contrôle de gestion à la GAANA sprl.
Ainsi donc, au regard de la préoccupation
soulevée dans notre étude, nous avons estimé que si la
GAANA Sprl voudrait, à ce moment où les contraintes de
l'environnement se multiplient et deviennent très complexes ;
s'inscrire dans une logique de développement durable et du pilotage de
la performance pour assurer la pérennité de ses
activités ; elle devrait recourir nécessairement à
une bonne organisation du système de contrôle de gestion
adaptée à ses réalités.
Notre démarche tout au long de cette
étude a consisté à démontrer la
véracité de cette hypothèse.
Après une lutte sans relâche, nous avons
abouti au résultat suivant :
· la GAANA ne dispose pas d'un service de
Contrôle de Gestion ;
· Toutefois, le contrôle est
exercé par l'audit interne qui, après notre analyse accuse des
faiblesses dont les plus en vue sont ;
- absence de manuel des procédures ;
- absence du planning de travail,
- absence d'exercer l'audit comptable et
opérationnel
- cumul des tâches par l'auditeur car il assume
à la fois les fonctions du chef de service administratif, du chef du
personnel, de l'intérimaire en l'absence du patron ce qui
l'empêche d'exécuter valablement ses attributions ;
- des réactions parfois tardives de la
hiérarchie réservées aux recommandations de l'auditeur
interne,
Ces faiblesses constatées ne permettent pas à
l'audit interne de remplir pleinement la noble mission lui confiée par
le conseil d'administration
· En outre, la comptabilité et le budget deux
instruments supposés d'appui à l'audit interne, connaissent aussi
des problèmes énorme notamment le retard dans la transmission des
rapports, l'absence de certaines pièces justificatives importantes,
l'absence de suivi des prévisions budgétaires.
Au regard de ces résultats, notre étude exprime
clairement une répugnance à l'hypothèse de base
soulevée et ce à l'absence d'un service de contrôle de
gestion.
2. Suggestions
Faisant suite aux résultats négatifs
constatés, nous venons de proposer la mise en place d'un nouveau
système de contrôle de gestion à la GAANA.
Ce service dépendra directement de la haute
direction afin de garantir son indépendance.
Il disposera des instruments ci après :
l'audit interne, la comptabilité générale, la
comptabilité analytique, le budget, l'analyse financière, les
tableaux de bord. Chaque outil ayant des tâches spécifiques. En
outre, le nouveau système disposera en son sein une section
chargée de la gestion des risques encourus par la GAANA.
Aussi, ce nouveau système devra être
informatisé c'est-à-dire disposé d'un logiciel capable de
générer les états comptables, budgétaires, les
tableaux de bord, les ratios et répondre aux questions ayant trait
à la gestion.
Le système proposé est conforme aux
réalités propres de la GAANA et devra impliquer tout le personnel
de l'entreprise dans son fonctionnement.
3. Voies de recherche
Nous ne pouvons pas prétendre épuiser tous
les aspects liés à la question centrale soulevée dans nos
recherches.
Il appartient donc aux futurs chercheurs de nous
compléter sur ce point. Ils pourront à titre indicatif :
- Mener une étude sur l'implantation des outils de
contrôle de gestion à la GAANA
- Mener une étude sur la mise en oeuvre du nouveau
système de contrôle de gestion proposé en
définissant les étapes à suivre ;
- Mener une étude sur le déploiement de la
méthode ABC à la GAANA sprl ;
4. Epilogue
Le travail de l'homme étant perfectible, nous
demandons l'indulgence et la modestie de nos lecteurs pour des
éventuelles erreurs et omissions qui pourraient volontairement ou
involontairement se glisser dans ce travail.
Nous assumons l'entière responsabilité et nous
sommes ouvert aux différentes remarques pour une amélioration
future.
ANNEXES
ETATS FINANCIERS DE 2002-2005
Bibliographie
1. OUVRAGES :
AKRIER.J, Gestion de l'entreprise,
structure et organique, Paris, PUF, éd. Thoms, 1998,
Béatrice et Francis Grand Guillot,
Comptabilité Générale, Paris, Collection
les Zoom's, 4eme éd, 2000
BREMOND.J et GEDELAN .A , Dictionnaire
économique et social, Paris, 4ème Ed, Hatier,
1990,
Chaventre .B, Fouret .E, Marchandier .A et
Al., l'organisation du travail du contrôle de
gestion, Université de Paris II, Paris, 2001,
FAYOL H , Administration industrielle et
générale, New-York, éd. Englwood, 1968,
JOSEPH .A, Traité de
comptabilité industrielle, Bruxelles, 3ème éd.,
De Beock , 1976, p. 22
HOWARD.J . STATTLER, Audit : Principes
et méthodes générales, Paris,éd. Publi-Union,
1974,
KINZONZI V.P; Comptabilité
générale élémentaire, Paris, éd.
Fourcher, 1978,
KINZONZI. V.P , Contrôle
de gestion I, gestion et développement, Collection
comptabilité, finance et développement, Tome III, Kinshasa,
2001
KINZONZI V.P, Audit, Gestion et
Développement, Kinshasa, Collection
Comptabilité, Finance et développement, Tome III, 2000,
KINZONZI V P entreprise,
structure et organique, Paris, PUF, éd. Thoms, 1998
KOOMTZ & Daniel, les principes du
management, Paris, Ed. Marabout., 1973,
LAUZEL, Contrôle de gestion et
budget, , Paris ,3ème éd., Sirey, 1980,
LEROY.M, Initiation au contrôle de
gestion, Paris, éd. Pierre Dubois, 1988,
LOCHARD .J, Comprendre le plan capable
révisé shéma à codé, Paris, éd.
Prendre Bois, P.1975,
Mintzberg.H : structure et dynamique
des organisations, tiré du site Web
NGUYEN-CHANHTAN, Lexique de droit des
affaires Zaïrois, Faculté de Droit, Kinshasa, 1972,
PILLOT .G, Maîtrise de
contrôle de gestion Paris,,Ed sédifor la ranche,1985
RIEBOLD. G., Audit externe au service des
dirigeants d'entreprises, éd. hommes et techniques, 1975,
SLIMANE SABRINA .A, LELIEVRE
.D.ai. :La diversité des compétences et
qualités du contrôleur de gestion, Paris, faculté
Jean Monnet,2000
Wauthy. E. & Duchesne. P, dans
principes d'économie politique, Bruxelles, éd. La procure,
1969,
2. AUTRES DOCUMENTS
Dictionnaire encyclopédique pour tous,
Petit Larousse illustré, éd. Larousse, 1982,
ILUNGA .E, Comptabilité analytique
d'exploitation, 3ème graduat, Economie, U.L.K.,
2000-2001
KALU -MAMBWENE J.C, Notes de cours
d'organisation comptable, G2 ISC, Gombe ,2003-2004
KAZADI NDUBA,
Cours de contrôle de gestion et gestion
budgétaire, L2, ULK, Kinshasa, 1998-1999
KINZONZI V.P, Cours de comptabilité
générale, 1er graduat, U.L.K, 1997,
LELARGE,.G Economie d'entreprise, fiche
express, paris, clef, 1998,
LOLINGA- LONGANAGE .L : Cours de
commerce international, 2ème Licence, ISC, Gombe 2005- 2006,
LUKAU NKODI, Cours de politique
d'entreprise, 2ème licence, ULK, Kinshasa, 2002-2003
LUKAU NKODI, Cours d'évaluation et
préparation des projets, 2ème licence, Economie,
U.L.K., 2002-2003
LUKAU NKODI, Cours de politique d'entreprise,
2ème licence, Economie, U.L.K, 2002-2003
MAKELA KWENGWEY .T: Contribution de la
mondialisation dans le développement d'un pays neuf cas de la RDC, T.P
Commerce International, ISC,Gombe, 2006,
MAKINDU MASSAMBA, Cours de sociologie
industrielle,G1, ISC, Kinshasa, 1993 -1994
MANIKUNDA MUSATA, Notes de Cours de
contrôle de gestion d'entreprise, 2ème licence,
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MWANGA DOUMUHI, Gestion et financement d'une
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Lemba, TFC, U.L.K, 2000,
MUNAYI MUNTU-MONJI . TH; Notes de
cours de Méthodes de Recherches en science sociales ; 1 eme
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NGOMA. D, test
d'utilité du système de comptabilité et de contrôle
de gestion de la PMI prenant en compte les facteurs socio culturels dans la
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WISHI MANENGA .E, dans la polique de la
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1999,
TSHIVUNDA MBAYA .B : Organisation et
fonctionnement de la comptabilité de la Gaana sprl, Kinshasa, TFE,ISC,
2003-2004,
TABLE DES MATIERS
IN
MEMORIAM.......................................................................................I
DEDICACE.............................................................................II
AVANT-PROPOS
....................................................................III
LISTE DES
ABREVIATIONS..........................................................IV
LISTE DES
TABLEAUX.................................................................V
0. INTRODUCTION
1
0.1 Problématique
1
0.2. Hypothèse
2
0.3. Objet de l'étude
2
0.4. Choix et intérêt du sujet
3
0.4.1. Choix du sujet et de l'entreprise
3
0.4.2. Intérêt du Sujet
3
0.5. Délimitation Spatio-temporelle
4
0.6. Méthodes et techniques de recherche
4
0.6.1. Méthodes
4
0.6.2. Techniques
5
0.7. Difficultés rencontrés
5
0.8. Articulation du travail
5
I eme Partie : Approche Théorique de l'Etude
..............................................................................................6
CHAPITRE I : GENERALITES SUR L'ENTREPRISE ET
LE CONTROLE DE GESTION
7
1.1 Entreprise
7
1.1.1 Définition de l'entreprise
7
1.1.2. Rôle et Importance économique
de l'entreprise
8
1.1.3 Classification des entreprises
8
1.1.4. Différentes fonctions
12
1.1.5. Fonctions managériales au sein d'une
entreprise
13
1.1.6. Environnement de l'entreprise
14
1.2. Contrôle de gestion
17
1.2.1. Définition des concepts
opératoires
17
1.2.2. Aperçu historique du contrôle
19
1.2.3 Rayon d'Action et Phase du Contrôle de
gestion
20
1.2.4 Instruments du Contrôle de Gestion
23
1.2.6 Système
42
CHAPITRE II : Considérations sur l'Organisation du
Contrôle de Gestion
.................................................43
2.1 Organisation
43
2.1.1 Définition du concept
43
2 .1.2. Rôle de l'organisation
44
2.1.3 Objectifs du service d'organisation
44
2.2. Organisation du Service du contrôle de
gestion
45
2.2.1 Structure organisationnelle
45
2.2.2 Formes de Structure des Organisations
46
2.3 Contrôleur de Gestion
47
2.3.1 Rôle et importance des tâches du
contrôle de gestion
47
2.3.2 Missions et Tâches du Contrôleur de
Gestion
49
2.3.3 Formation, Compétences et Qualités
50
2.4 Positionnement hiérarchique du
Contrôleur de Gestion
52
2.4.1 Le Navigateur du Système
52
2.4.2 Place au sein de la structure
53
2.4.3 Problématique de positionnement
54
2.5. Nouvelles approches du contrôle de gestion
55
2.5.1 Limites des outils classiques de contrôle
de gestion
55
2.5.2 Nouvelles approches du contrôle de
gestion
56
II eme Partie : APPROCHE PRATIQUE SUR LE CONTROLE DE GESTION
.............................................58
Chapitre III : PRESENTATION DE LA
G.A.A.NA Sprl
59
3.1 Historique
59
3.2. Forme juridique
59
3.3. Objet social
59
3.4. Durée de vie
60
3.5. Siège social, Administratif et
d'exploitation
60
3.6. Structure organique et fonctionnelle
60
3.6.1. Analyse descriptive des services
60
3.6.2 ORGANIGRAMME DE LA GAANA SPRL
68
Chapitre IV : ORGANISATION DU
SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION A LA GAANA SPRL
69
4.1 Organisation du service de l'Audit Interne
70
4.1.1 Aperçu Historique
70
4.1.2 Mission et Attributions de l'Audit Interne
70
4.1.3 Personnel
71
4.1.4 Moyens logistiques
71
4.1.5 Documents de travail
71
4.2 Place de l'Audit Interne et Autres Fonctions de
l'auditeur
71
4.2.1 Entant que Chef de service Administratif
71
4.2.2 Entant que Chef du Personnel
72
4.3. Formation et Qualités de l'auditeur
72
4.4 Déroulement des activités de
l'audit
72
4.4.1. Tâches quotidiennes
72
4.4.2 Contrôles ponctuels
74
4.4.3 Audit comptable
74
4.5. Instruments de Contrôle de Gestion
75
4.5.1 Budget
75
4.5.2 Comptabilité
76
4.6 Evaluation des Outils de Contrôle se gestion
87
4.6.1 Les points forts
87
4.6.2 Points faibles
88
4.6.3 Nécessité de Construire un
nouveau Système de contrôle de gestion
89
Chapitre V : NOUVEAU SYSTEME DE
CONTRÔLE DE GESTION PROJETE A LA GAANA SPRL
90
5.1 RAISONS
90
5.1.1 Défaillance du Système actuel
90
5.1.1 Manifestations des signes
91
5.2 CONTRAINTES
93
5.2.1 Contexte
93
5.2.2 Les Objectifs de l'entreprise
94
5.2.3 Facteurs Socio Culturels
98
5.3 STRUCTURE DU NOUVEAU SERVICE DU CONTROLE DE
GESTION
100
5.3.1 Position du contrôle de gestion dans la
structure organique
100
5.4 Travail et Tâches du contrôleur de
gestion
104
5.4.1 Recrutement et Profil du Contrôleur de
Gestion
104
5.4.2 Formation de contrôleur de gestion
104
5.4.3 Compétences et qualités requises
du Contrôleur de gestion
105
5.4.4 Mission et Rôle du contrôleur de
gestion
105
5.4.5 Tâches du Contrôleur de Gestion
106
5.5 Outils du contrôle de gestion
108
5.5.1 Audit Interne
108
5.5.2 Budget
108
5.5.3 Comptabilité générale,
analytique et Analyse Financière
111
5.5.4 Tableau de bord
120
CONCLUSION
126
Annexes...............................................................................................128
BIBLIOGRAPHIE
..................................................................................129
TABLE DES MATIERS
...........................................................................132
* (1) TH. MUNAYI
MUNTU-MONJI ; Notes de cours de Méthodes de Recherches
en science sociales ; 1 eme Licence, ISC, Kinshasa, Gombe,
2005-2006, p24
* (1) P.V
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élémentaire, Paris, éd. Fourcher, 1978, p p3-8
* (2)
NGUYEN-CHANHTAN, Lexique de droit des affaires
Zaïrois, Faculté de Droit, Kinshasa, 1972, p.131
* (1) Fr. PERROUX,
Cité par E. Wanty & P. Ducheesne, dans pricipes
d'économie politique, Bruxelles, éd. La procure, 1969, p.82
* (1) P.Salles :
cité par E.WISHI MANENGA, dans la polique de la gestion des stocks
dans une PME cas de SOREKIN , TFE, ISC , KINSHASA, 1999,
pp10-20
* (1) T. MAKELA
KWENGWEY : Contribution de la mondialisation dans le
développement d'un pays neuf cas
de la
RDC, T.P Commerce International, ISC,Gombe, 2006, p.3
* (2) L. LOLINGA-
LONGANAGE : Cours de commerce international,
2ème Licence, ISC, Gombe 2005- 2006, P.23
* (1) B. Chaventre, E.
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* (1) KOOMTZ &
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* (2)M.
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Paris, éd. Pierre Dubois, 1988, p.15
* (3) LAUZEL,
Contrôle de gestion et budget, , Paris ,3ème
éd., Sirey, 1980,p.21
* (4) H.FAYOL
,Cité ar WISHI- MANENGA E., Op .cit ,p.6
* (5)J. BREMOND et A.
GEDELAN , Dictionnaire économique et social, Paris,
4ème Ed, Hatier, 1990, p.197
* (6) MAKINDU
MASSAMBA, Cours de sociologie industrielle,G1, ISC, Kinshasa,
1993 -1994
* (1) LUKAU
NKODI, Cours de politique d'entreprise, 2ème
licence, ULK, Kinshasa, 2002-2003
* (2) G.
LELARGE, Economie d'entreprise, fiche express, paris, clef, 1998,
p.57
* (3) B. CHAVENTRE,
E. FAURET, A. MARCHADIER et al. Op-cit, p.10
* (4) V.P
KINZONZI, Contrôle de gestion I, gestion et
développement, Collection comptabilité, finance et
développement, Tome III, Kinshasa, 2001, p.14
* (5) G.
PILLOT, Maîtrise de contrôle de gestion
Paris,,Ed sédifor la ranche,,1985,p58
* (6) V.P.
KINZONZI, Op.Cit, P.1.
* (1) B. CHAVENTRE, E.
FAURET, A. MARCHADIER et al., Op-cit, pp9-10
*
* (1) KAZADI
NDUBA, Cours de contrôle de gestion et gestion
budgétaire, L2, ULK, Kinshasa, 1998-1999
* V P KINZONZI, Audit,
Gestion et Développement, Kinshasa, Collection
Comptabilité, Finance et
développement, Tome
III, 2000, p78
* (1) V.P KINZONZI,
op.cit. pp 27-28
* (2) B. CHAVENTRE, E.
FAURET, A. MARCHADIER et al., Op-cit, pp6-7
* (1)
J.AKRIER, Gestion de l'entreprise, structure et
organique, Paris, PUF, éd. Thoms, 1998, p.51
* (2)V.P
KINZONZI MV entreprise, structure et
organique, Paris, PUF, éd. Thoms, p.51
* (1) J.G.D.ABOVILLE,
Cité par J. LOCHARD, Comprendre le plan capable
révisé shéma à codé, Paris, éd.
Prendre Bois, P.975, pp40-45.
* (2)
Béatrice et Francis Grand Guillot, Comptabilité
Générale, Paris, Collection les Zoom's, 4eme éd,
2000, p17
* (3) JOSEPH ANTOINE,
Traité de comptabilité industrielle,
Bruxelles,3ème éd., De Beock , 1976, p. 22.
* (4) VP KINZONZI, Cours de
comptabilité générale, 1er graduat, U.L.K, 1997, p.
21
* (1) KAUMA OKONDJI DOKA,
op. cit
* (1) VP KINZONZI, op.
cit.
* (2)E. ILUNGA,
Comptabilité analytique d'exploitation, 3ème
graduat, Economie, U.L.K., 2000-2001.
* (1) LUKAU NKODI, Cours
d'évaluation et préparation des projets, 2ème
licence, Economie, U.L.K., 2002-2003
* (1) KAZADI NDUBA, op.
cit.
* (1) Dictionnaire
encyclopédique pour tous, Petit Larousse illustré, éd.
Larousse, 1982, p. 148.
* (2) MWANGA DOUMUHI, Gestion
et financement d'une entité administrative décentralisée,
cas de la commune de Lemba, TFC, U.L.K, 2000, p. 19.
* (3) KAZADI NDUBA, op.
cit.
* (4) Idem
* (5) LUKAU NKODI, Cours de
politique d'entreprise, 2ème licence, Economie, U.L.K, 2002-2003
* (1) NSIMBA LUZOLO, Cours
d'analyse financière, 3ème graduat Economie, U.L.K, 1996-1997
* (1)F. HOWARD . STATTLER,
Audit : Principes et méthodes générales,
Paris,éd. Publi-Union, 1974, p. 55.
* (1) H. FAYOL ,
Administration industrielle et générale, New-York,
éd. Englwood, 1968, p. 48.
* (1)G. RIEBOLD., Audit
externe au service des dirigeants d'entreprises, éd. hommes et
techniques, 1975, p. 20.
* (2) V P KINZONZI : op
cit , p13
* (3) . NKUVU -A-MBINDA
WENA : op cit,
* (1) J ,C KALU
-MAMBWENE ,Notes de cours d'organisation comptable, G2 ISC, Gombe
,2003-2004
* (1)
J .C-KALU MAMBWENE :
Op.cit ,p7
* (1) H. Mintzberg :
structure et dynamique des organisations, tiré du site
Web
* (1) A.SLIMANE
SABRINA,D.LELIEVRE.ai. :La diversité des compétences
et qualités du contrôleur de gestion,
Paris, faculté Jean Monnet,2000,p5
* (1) MANIKUNDA MUSATA, Notes
de Cours de contrôle de gestion d'entreprise, 2ème
licence, Economie appliquée, U.L.K, 2002-2003
* (1) B. TSHIVUNDA MBAYA :
Organisation et fonctionnement de la comptabilité de la
Gaana sprl, Kinshasa, TFE,ISC, 2003-2004, p44
* (1) D.NGOMA
, test d'utilité du système de comptabilité et de
contrôle de gestion de la PMI prenant en compte les facteurs socio
culturels dans la GAANA sprl, notes de recherches, Kinshasa,2003,pp1-14
