1.1.2- Les actions identifiées
En matière de conduite du changement, autant le
contenu doit être élaboré avec précision, autant la
démarche de mise en oeuvre doit être cohérente, claire et
accessible à tous les acteurs concernés. L'adhésion de ces
derniers étant également conditionnée par la
visibilité que devrait donner une démarche cohérente. En
ce sens on pourrait également dire que le succès de tout projet
de changement tient autant à la qualité de la réalisation
qu'à la pertinence de son contenu. Cette politique a des
répercussions aussi bien sur le plan interne qu'externe.
1.1.2.1- Sur le plan interne
Les actions identifiées concernent dans l'ensemble les
variables liées au changement tels présentés plus haut.
Nous présenterons les actions identifiées dans chaque
société.
- AES-SONEL
AES-SONEL a opté pour une politique orientée sur
la rigueur, la valeur de l'individu, le respect de l'environnement et des
procédures établies. Pour ce faire, afin de mettre en oeuvre son
changement, a tenu des séminaires pour expliquer aux employés la
nouvelle vision de l'entreprise, ses nouvelles stratégies et ses
orientations. La société a associé les médias
à l'évènement dans le but sensibiliser toutes les parties
prenantes. Des notes ont été affichées indiquant toutes
les modifications faites. AES-SONEL a utilisé tous les moyens de
communication disponibles pour informer les parties prenantes des modifications
survenues dans l'organisation suite au changement.
La société a également
procédé à la mise à niveau des employés.
Cette opération consistait à placer l'employé qu'il faut
à la place qu'il faut. Certains employés se retrouvaient ainsi
à des postes n'ayant pas de rapport avec leur qualification et leur
compétence. Cette pratique lui a permis de réduire les charges
liées au personnel. Elle a, lancé des audits internes pour
détecter toutes les charges abusives et fictives. Les résultats
de ces campagnes ont permis de mettre en retraite certains employés dont
les départs ont été négociés.
En Août 2004, la société a mené une
étude autour du système de rémunérations qui a
permis de mieux apprécier les pratiques en vigueur. Elle a pu se rendre
compte du peu de pouvoir motivationnel de sa grille salariale de même que
son peu de compétitivité et d'attractivité pour les
compétences pointues dont elle a besoin pour son développement.
Une révision progressive et échelonnée a été
faite sur plusieurs années. Le 04 mars 2005, elle a
procédé à une révision à la hausse du
salaire de base.
Cependant, elle offre une bonne couverture sanitaire aux
employés ainsi qu'aux conjoints et enfants. Ils jouissent ainsi d'une
prise en charge en cas de maladie ou d'accidents de travail et les
congés sont également payés. Le climat de travail est
convivial entre les employés et la hiérarchie. La
société a un planning de réunion hebdomadaire et tous les
responsables y prennent part afin de présenter les rapports ainsi que
les difficultés rencontrées et même de proposer des
suggestions éventuellement faites par les employés. Des
boîtes à suggestions sont mises à la disposition des
employés et du public pour noter les points d'ombre ou tout simplement
faire des remarques.
On note une forte implication des cadres dans le changement
car, ils participent aux séminaires et organisent des recyclages et des
formations pour les nouvelles tâches. AES-SONEL, dans sa démarche
orientée vers la recherche du profit a instauré une gestion
orientée vers la performance et les résultats. Les objectifs sont
définis et assignés aux responsables qui à leur tour
exigent des résultats à leurs équipes de travail. Ainsi,
tout employé a un objectif à atteindre et dans les délais
fixés par la hiérarchie. Les équipes de travail sont
renforcées et formées pour satisfaire les attentes du groupe.
AES-SONEL a procédé au partage du pouvoir. Ce
qui implique une plus grande autonomie des personnes. Ainsi, en même
temps qu'elles rendent compte, elles produisent les résultats
escomptés. Le principe voudrait que les décisions se rapprochent
de plus en plus du terrain et qu'elles soient prises au bas de la
hiérarchie, pour rester cohérentes avec les actions à
mener sur ce terrain, mais surtout raccourcir les détails de mise en
oeuvre. Par la décentralisation, la société facilite la
communication entre la hiérarchie et les employés.
La société met également l'accent sur les
relations sociales avec les parties prenantes et, pour éviter les
frustrations en son sein, les postes de responsabilité sont
confiés en fonction des compétences et de l'ancienneté.
- CAMRAIL
La politique de mise en oeuvre du changement à CAMRAIL,
tout comme à AES-SONEL est basée sur la valeur de l'individu , le
respect de l'environnement et des procédures établies. Ainsi, la
société a procédé à des formations et des
séminaires pour expliquer aux employés de quoi il était
question. Dans le but de renforcer les liens d'appartenance et de partenariat
entre la société et ses employés, elle a ouvert le capital
à ses employés. Ainsi, tout employé de CAMRAIL peut
souscrire des actions et partager ainsi les bénéfices de la
société. Cette politique vise à instaurer
l'intégrité et l'amour du travail.
Dans sa politique de rigueur, elle a procédé
à la réduction des charges en éliminant les emplois
fictifs et les postes inutiles. Elle a par ailleurs instauré un
système de justification des charges d'exploitation. Un accent
particulier est tout au moins mis sur la sécurité de
l'employé compte tenu des risques élevés encourus.
Au sein de l'ancienne entreprise publique et même
pendant les deux premières années qui ont suivi la privatisation,
le recrutement était l'un des systèmes les plus flous, ne
fonctionnant que très peu sur des critères objectifs et de
rentabilité pour l'entreprise. Il suffisait alors, selon certains
dirigeants, d'être parrainé pour avoir un emploi et, du jour au
lendemain, on pouvait venir vous présenter un nouveau collaborateur.
Aujourd'hui, les responsables de CAMRAIL choisissent librement leurs
collaborateurs sachant que ceux-ci doivent être les plus
compétents car il est devenu dangereux de recruter un collaborateur qui
ne sert à rien, tout comme il est devenu difficile d'être inutile
à un poste donné à CAMRAIL sans qu'on s'en
aperçoive. L'entreprise devant désormais financer une partie de
ses investissements, elle a l'obligation de dégager des marges
importantes.
Des actions menées depuis fin 2004, visent en
perspective la réalisation de la vision 2010 de CAMRAIL, à doter
l'entreprises de nouvelles compétences provenant tant du marché
local qu'international de l'emploi.
- LA CAMEROUNAISE DES EAUX
Les trois politiques ont été à la
CAMEROUNAISE DES EAUX même si on note une valeur humaine pas très
accentuée. Comme toutes les autres entreprises privatisées, la
société a procédé à une amélioration
de la grille des rémunérations pour répondre aux attentes
de ses employés et à une progression de la carrière. Les
ajustements ici concernent une vaste opération de recrutements internes.
Presque tout le monde a changé de poste après la privatisation.
Ceci a un effet positif de décoincer les habitudes et de rendre les
individus plus flexibles dans la conception qu'ils ont de leur travail et de
l'organisation.
Pour une entreprise où les individus
commençaient leur carrière pour y rester jusqu'à la
retraite, où on trouvait facilement des gens affichant plusieurs
années de service comme à l'ancienne SNEC, l'un des aspects les
plus difficiles a été d'essayer de les amener à comprendre
que l'employeur pouvait désormais se séparer d'eux à tout
moment. Il était très difficile, et c'est encore le cas, de faire
admettre que l'entreprise peut ne plus avoir besoin de certaines personnes, que
ce soit pour rendement insuffisant, pour incompatibilité entre les
aptitudes de l'individu et les besoins de l'entreprise, ou parce que l'individu
est proche de la retraite, et qu'on voudrait rajeunir les ressources humaines.
Or être performant implique pour l'entreprise de ne conserver à
son service qu'une main d'oeuvre aux caractéristiques rigoureusement
cohérentes avec ses besoins.
Les employés de la CAMEROUNAISE DES EAUX jouissent
d'une assurance maladie et accidents de travail. Les responsables
présentent les rapports de leurs activités en fonction des
objectifs définis dans le tableau de bord. Le maintien du bon climat de
travail est favorisé par les réunions mensuelles avec le
délégué du personnel pour entretenir le dialogue social.
Les portes des responsables sont ouvertes à tous les agents pour
faciliter la communication. La société a été
obligée de se séparer des employés incompétents
après évaluation du personnel et de moderniser ses tâches
grâce aux nouvelles technologies.
Une bonne politique de changement permet à l'entreprise
de réduire la résistance et au mieux, de l'exploiter pour
atteindre ses objectifs.
1.1.2.2- Sur le plan externe
Les actions menées sur le plan externe concernent les
relations entre les entreprises et les parties prenantes externes d'une part,
et la sécurité environnementale d'autre part.
Le service de la clientèle est l'un des domaines
où il est urgent que le changement se matérialise, compte tenu
des récriminations des clients vis-à-vis du service offert. Si
aujourd'hui l'offre est en équilibre avec la demande dans les
entreprises privatisées, la qualité quant à elle à
se matérialise peu à peu.
A AES-SONEL, le délai de branchement par exemple qui,
suivant les termes du contrat de concession est fixé à 5 jours en
zone urbaine, et 15 jours en zone rurale a encore du mal à être
respecté. Et même si la société passe
désormais les annonces pour des interruptions d'énergies, ces
délestages continuent à créer pas mal de problèmes
aux consommateurs. A CAMRAIL, cette qualité tarde encore eu égard
le vieillissement des appareils et du non respect du nombre de places assises
dans un wagon pour le transport des passagers. Les clients de CAMRAIL
continuent à voyager sans place assise. Les intentions sont pourtant
claires à la CAMEROUNAISE DES EAUX, il s'agit de passer d'une culture
où on se disait de toutes les façons que le client était
acquis à l'entreprise quelle que soit la qualité du service
offert, à une culture où on intègre la possibilité
d'une concurrence dans un horizon relativement proche. Il s'agit
également et surtout de passer d'une culture où on pouvait
justifier la mauvaise qualité du service par les contraintes de
l'entreprise, à une culture où le service est orienté vers
les besoins des clients.
Cette mutation devrait être mieux enclenchée avec
la mise en place de l'organisation en processus que vise AES-SONEL dans
l'intervalle de 2005-2010. Cette organisation devrait lui permettre
d'intégrer dans un processus opérationnel toutes les
activités liées à la production, au transport et au
commercial, d'avoir une meilleure connexion avec les besoins de la
clientèle. Dans l'objectif de prévenir le passage des clients
mécontents à la concurrence le moment venu, il est question de
développer des actions pour être en phase avec les
préoccupations et attentes de la clientèle. En effet si cette
dernière est actuellement obligée de contracter avec AES-SONEL en
tant qu'opérateur unique, demain quand il sera possible de choisir entre
plusieurs opérateurs, beaucoup parmi les clients importants
n'hésiteront pas à passer à la concurrence au cas
où le service n'est pas amélioré.
A La CAMEROUNAISE DES EAUX, on pense que, durant cette
période de transition et dans le futur, on doit accorder encore plus
d'attention au consommateur et fournir un service transparent qui
réponde à son attente. A ce niveau, l'interpellation est encore
plus forte pour les employés, qui doivent intégrer la notion de
client dans leurs habitudes, en prenant les besoins de ce dernier comme base
de leur activité quotidienne.
Toutes les trois entreprises étudiées
mènent des actions diverses pour la réduction du chômage et
de la pauvreté, et ont l'obligation de protéger l'environnement
dans lequel elles évoluent de toute pollution. C'est l'un des aspects
les plus importants pour l'Etat camerounais et l'une des raisons de la
privatisation. Bien qu'étant en situation de monopole, ces entreprises
veillent aussi sur la qualité des produits qu'elles offrent à
leur clientèle.
Pour ce qui est de la responsabilité sociale, AES-SONEL
accompagne les ONG dans la lutte contre le VIH/Sida et le Cancer. Elle lance
à cet effet des campagnes de sensibilisation et de dépistage
gratuites. Elle organise chaque année depuis 2006 une journée
marche pour la lutte contre les maladies cardiovasculaires et
récompenses les meilleurs de cet évènement. Elle vient au
secours des personnes en détresse, raison pour laquelle, pendant les
fêtes de fin d'année, elle distribue les dons dans les centres de
santé et orphelinats.
AES-SONEL, La CAMEROUNAISE DES EAUX et CAMRAIL investissent
dans le sponsoring des activités publiques et financent les
activités sportives des jeunes.
Les politiques de changement identifiées dans les trois
entreprises étudiées ainsi que les actions appliquées sont
nécessaires pour l'orientation du comportement de l'employé. Nous
allons faire une synthèse dans le point suivant.
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