2.1.2- Les insuffisances du concept de
« résistance au changement »
Depuis les cinquante dernières années et la
parution des textes de Coch et French (1947) et de Lawrence (1969) cités
par Bareil (1999), le concept de «résistance au changement »
s'est imposé comme un thème récurrent, malgré ses
nombreuses limites. Certaines critiques méritent d'être
énoncées.
Pour Collerette et al. (1997), Il est temps de trouver
d'autres façons d'aborder les réactions du destinataire. Le
gestionnaire a tendance à blâmer automatiquement le destinataire
lorsque ce dernier questionne le changement. Il fait alors l'erreur
fondamentale d'attribution, c'est-à-dire qu'il attribue la cause de sa
résistance à l'individu (ou au groupe) plutôt qu'à
la décision stratégique du changement et à sa mise en
oeuvre. La résistance est donc dépendante de l'observateur et
trop souvent assimilée aux symptômes individuels ou collectifs des
l'individus.
La résistance au changement est naturelle et tous les
êtres normaux résistent au changement. Cette vision laisse voir
qu'il n'y a pas de changement sans douleur. Adhérer à cette
vision fait en sorte qu'on ne juge pas la nature du changement mais
plutôt les individus qui doivent souffrir. De plus, elle ne tient pas
compte du fait qu'un employé peut désirer un changement depuis
longtemps et simplement ne pas y résister. Des auteurs y ripostent en
affirmant que l'absence de résistance est même plus
inquiétante que sa présence. D'autres ajoutent que la
résistance peut aussi être inconsciente.
Nous préférons croire que la résistance
est une manifestation que quelque chose ne va pas et qu'il peut y avoir des
changements sans douleur, sans stress ni épuisement ; (Bareil,
1999).
L'étude du changement sous l'angle de la
résistance au changement, a depuis longtemps, privé les
gestionnaires de plusieurs sources d'interprétation de la
réalité. Aucun fondement n'a encore pu être
démontré au sujet des résistances au changement, sauf une
acceptation presque aveugle de la communauté scientifique à
l'égard du phénomène.
Il existe une gamme de choix variée quant au
comportement à adopter face à la résistance au changement.
En fait, la résistance au changement pourrait être
évitée si les décideurs étaient en mesure de
choisir des types de changements moins douloureux et s'appliquaient à
les gérer de façon respectueuse des personnes, tout comme le
propose Abrahamson (2003).
Le changement et la résistance apparaissent comme deux
entités liées. Le changement influence de ce fait le comportement
de l'employé, élément central de la réalisation des
objectifs visés.
Dans ce chapitre nous avons dégagé les
éléments motivateurs du comportement de l'employé au sein
d'une organisation et trouvé les moyens nécessaires pour
comprendre et gérer la résistance.
Le changement dans une organisation peut être naturel ou
planifié ou encore, peut avoir une source interne à
l'organisation et différente de la nature ou de la seule volonté
des dirigeants. La mise en oeuvre et la gestion du changement
nécessitent le choix d'une politique de changement adéquate et le
respect des principes liés à l'accompagnement de ce changement.
La motivation explique le comportement adopté par un individu au sein de
l'organisation. La résistance peut parfois permettre aux initiateurs de
mieux comprendre la nouvelle organisation. Cependant, le changement peut avoir
un impact sur les attitudes adoptées par les employés.
Cette première partie de notre recherche nous a permis
d'identifier les caractéristiques des pratiques du changement
appliquées dans les organisations par sa mise en oeuvre et les
motivations de l'employé sur le choix d'un comportement face à ce
changement.
La deuxième partie quant à elle
présentera la contribution du changement sur le comportement de
l'employé. Cette étude empirique a été
effectuée auprès de trois entreprises privatisées au
Cameroun à savoir, AES-SONEL, LA CAMEROUNAISE DES EAUX et CAMRAIL.
Dans la première partie de notre travail, il a
été question d'apporter des éléments de
réponse théoriques aux questions sur le changement dans
l'organisation notamment ses origines et sa conduite et sur le comportement de
l'employé avec une étude de la résistance. La politique de
changement adoptée par l'organisation lui permet de mettre en oeuvre la
nouvelle vision de l'entreprise et d'atteindre les nouveaux objectifs
escomptés.
Cette seconde partie, qui est essentiellement basée sur
l'étude que nous avons menée auprès de trois entreprises
privatisées au Cameroun présente le cheminement suivi pour mener
notre enquête sur le terrain (chapitre 3) et la présentation des
résultats obtenus à la suite de cette étude (chapitre
4).
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