1.2.2- Les variables politiques, liées à
la mise en oeuvre du changement et au système organisationnel
Un destinataire peut résister au changement à
cause de pressions politiques, de personnes influentes auxquelles il a
confiance ou pour soutenir une cause. Les forces syndicales qui militent contre
l'idée d'un changement ne sont pas sans provoquer de la
résistance au changement tant chez les militants que chez les membres.
Les employés et les cadres peuvent résister à cause de
coalitions dominantes et influentes qui leur soumettent leurs idées.
(Quin, 2004).
Pour Lewis (1999), la perte de pouvoir et d'influence font
souvent en sorte de créer de la résistance chez un destinataire
qui a le plus à perdre. Par exemple, un destinataire incertain de
conserver son emploi peut émettre des comportements de
résistance. Un cadre qui estime qu'il va perdre son équipe lors
d'une décentralisation de son service peut résister à ce
changement. Ces pertes de pouvoir, d'autorité et de ressources humaines,
financières et de responsabilités peuvent entraîner chez
certains gestionnaires, de luttes impitoyables pour conserver le statu quo. On
dit souvent : « les gens ne résistent pas au changement mais
davantage à la façon dont il est implanté ». Les
causes liées à une mise en oeuvre du changement déficiente
constituent très souvent la cause majeure des échecs, dus aux
résistances. S'il n'est pas bien préparé, s'il n'accepte
pas le changement, il résistera. Malheureusement, les organisations ne
suivent pas toutes ces prescriptions et c'est souvent ce qui engendre de la
résistance au changement.
Comme l'indique Rondeau (2002), «le succès d'une
transformation n'est pas qu'une question de disposition positive des acteurs
concernés, il faut aussi développer les capacités
individuelles et organisationnelles nécessaires à sa
réalisation. Les gens peuvent aussi résister pour élever
leur voix contre l'absence de consultation et d'implication. Les destinataires
résisteront parce que le changement leur est imposé. Plusieurs
études en technologies de l'information sont fortement teintées
par ces variables concernant la participation et la consultation.
La résistance au changement peut aussi provenir du
système organisationnel, lui-même inerte et peu réceptif au
changement. Dès lors, le destinataire perçoit l'inertie et les
difficultés de l'organisation à s'y adapter; ce qui engendre de
la résistance. Ces déterminants ont été
étudiés par Rondeau (2002) comme étant l'inertie,
l'absence de pression de l'environnement et par Hafsi et Demers (1997), par les
déterminants de la capacité à changer : contexte,
structure, culture, potentiel humain, leadership.
De cette recherche de déterminants, il ressort le fait
que les causes de la résistance au changement sont multiples,
multidimensionnelles et souvent, sans contrôle direct pour un
gestionnaire. Elles peuvent avoir de graves implications sur l'orientation de
l'organisation.
Une telle démarche favorise la construction des
objectifs de changement et permet de cerner les interactions entre le
changement organisationnel et le comportement de l'employé. A ce stade,
une autre préoccupation naît à savoir les enjeux du
changement organisationnel sur le comportement de l'employé. C'est
l'objet de la section suivante.
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