Memoire Online - La stratégie managériale de la LOFEPACO (Ligue des Organisations Féminines pour la Promotion de l'Agriculture au Congo ) face à la promotion de la femme paysanne en RDC

A nos parents KAMBALE MUVISWA et Rebecca NZUVA MUNWE qui nous ont supporté financièrement nonobstant la conjoncture économique qui ronge notre pays.

REMERCIEMENTS

L'expérience des études montre que rien ne peut s'obtenir sans effort. Il est vrai que le succès n'est pas le fruit des apports exclusivement personnels, mais le résultat des contributions de plusieurs personnes ; le présent travail a aussi connu le concours de certaines personnes à qui nous voulons témoigner de nos gratitudes.

Nous nous adressons en premier lieu aux autorités de L'ISAM/LUBERO, aux membres du corps académique et scientifique, pour leur apport tant intellectuel, moral que spirituel qui fait de nous ce que nous devenons aujourd'hui.

Nous associons à cet hommage l'Assistant PALUKU POLEPOLE qui a accepté de diriger ce travail en dépit de ses multiples occupations ;

Notre reconnaissance est orientée vers nos grands frères et grandes soeurs Athanase MUSYENENE, Oripa MASIKA MBUGHEKI, Tokiko MUSYNENE, Donald KASYENENE, Jervin KAKULE KASYENENE, KAVIRA KASYENENE Bernique, KAVUGHO KASYENENE Neema, Rev. KATEMBO KEHYA, Hagai, Eli et MUKULU pour leurs conseils et contribution dans la réalisation de ce travail.

Nous serions ingrat, à travers ces lignes si nous faisions abstraction de nos camarades de lutte pour les joies et les peines partagées ensemble : SALAMA KIMBOYA, KAMBALE SALITA, KAMBALE VAHAMWITI, KASOKI NDUNGO, SAMUNA MAWAZO, MWAMBE NYAMUNGU, MAKUHA, PELIKA, KASONGO, KAMABU, TSANDIAVYO, MUYISA LOLWAMO, KAMBALE KIHANGA, KAHAMBU MALINYOTA, Neneth NDALIKO, Judith KALIHANO, Désanges SYAMINYA VIWE, John MATUMO ; MUKOKO Defrose.

Nous n'oublions pas, enfin, tous nos bienfaiteurs pour les soutiens de tout genre. Nous aurions pu les citer ici, mais la modestie nous oblige de garder silence leur identité. Toutefois, qu'ils trouvent ici l'expression de notre reconnaissance.

SIGLES ET ABREVIATIONS

ILD : Initiation Locale du développement

ONG : Organisation Non Gouvernementale

ONGD :Organisation Non Gouvernementale de Développement

LOFEPACO : Ligue des Organisations Féminines pour la Promotion de l'Agriculture au Congo

LOFEPANOKI : Ligue des Organisations Féminines pour la Promotion de l'Agriculture au Nord-Kivu

INTRODUCTION

Toute entreprise pour vivre et survivre doit avoir un fonds d'idées saines sur lesquelles elle fonde sa politique et organise sa stratégie... et que l'essentiel est de rester fidèle à ce fonds d'idées. L'entreprise doit être prête, pour faire face aux multiples défis de son environnement, à tout changer, sauf ses idées qui constituent ses valeurs fondamentales permanentes. C'est dans cette perspective que les féministes, les organisations féminines tiennent pour que la condition de la femme s'améliore. Et les choses sont entrain de changer mais à pas de tortue.

Au terme d'une lente progression dans l'opinion, l'image des organisations féminines paysannes est devenue excellente, mais cette bonne image se développe en même temps que ces dernières rencontrent de difficultés croissantes au cours de leur existence.

1. PROBLEMATIQUE

En Afrique, précisément en République Démocratique du Congo, la Femme est pour une certaine opinion considérée encore comme une simple ménagère, berceuse ou une machine de reproduction. Son développement est buté aux problèmes d'ordre coutumier et d'analphabétisme.

Dans toute société, chaque personne joue des rôles et remplit des fonctions diverses. Ces rôles sont liés à des comportements que chacun adopte et aux attentes que les autres ont de lui. Ces attentes sont fonction du contexte socio-culturel et de l'environnement particulier de chaque acteur social. D'une manière générale, il y a une opposition entre les rôles féminins et les rôles masculins. D'où la sexualisation du travail.

La division sexuelle du travail (DST) est constituée sur base des règles culturelles qui déterminent les aptitudes des hommes et celles de femmes. La DST consiste en l'assignation aux femmes et aux hommes de tâches et de responsabilités spécifiques.

D'une manière générale, en nous basant sur la division sexuelle du travail, les différents types d'activités de la Femme peuvent être regroupés en trois grandes catégories^1(*), à savoir :

- les activités de production de biens et services nécessaires à l'autoconsommation et à la constitution des revenus monétaires,

- les activités de reproduction liées à la mentalité, aux soins et à l'éducation des enfants, à la santé de la famille et aux travaux domestiques (cuisine, recherche d'eau et de combustible, ménage, etc.) ; en générale, non rémunérées.

- Les activités socio-communautaires regroupant tous les travaux ayant trait au maintien de la cohésion du groupe : organisation de cérémonies, participation aux associations, construction d'édifices communautaires, etc.

Vu que ces activités de la Femme sont méconnues aussi bien dans le monde économique que dans d'autres secteurs, il est dit dans un article anonyme que « la femme est appelée à quitter cette déconsidération en montrant de quoi elle est capable.^2(*)

Pour ce faire, elle doit faire le meilleur choix selon ses activités économiques et sociales, les buts et objectifs qu'elles visent à travers une organisation, les stratégies (moyens) qu'elles veulent mettre en oeuvre.

Dans les pays développés, les Femmes ont commencé à s'organiser en association à travers lesquelles elles font preuve de leur rôle dans la société pour le développement et le changement du monde. Ces associations qui ont pour but de concevoir des projets de développement aident l'homme à résoudre les problèmes auxquels il se confronte.

En ce sens, les femmes se confirment par la mise en commun de leurs idées sous forme des ILD, ONG, ONGD en vue de résoudre les problèmes socio-économiques et politiques.

C'est dans cet ordre d'idées que H.DUPRIEZ a dit : « lorsqu'un problème économique ou tout autre se pose aux communautés paysannes, il n ya le plus souvent pas d'autres voies que la négociation entre les groupes socio-économiques »^3(*)

Dans le Pays en voie de développement, les femmes sont des acteurs clés mais souvent méconnues du développement et de plus en plus important, elles représentent un groupe discriminé et défavorisé par rapport aux hommes. Ceci se remarque notamment à leur niveau de bien-être, à l'accès aux moyens de production (par exemple, le peu d'accès des femmes à la terre dans la plupart des sociétés), à leur statut social et politique, etc.

Les mouvements des femmes et des féministes et la force des organisations des femmes dans les PVD les facteurs d'influence sont plutôt l'économie que le social, les conditions environnementales, la guerre et les crises politiques, l'éducation, la religion, l'influence des mouvements de femmes et de la pensée occidentale, ainsi que des politiques nationales et internationales.^4(*)

La ville de Butembo n'étant pas en marge de cette mouvance, certaines organisations sont à pied d'oeuvre pour essayer de promouvoir la femme ; parmi elles, la Ligue des Organisations des Femmes Paysannes du Congo (LOFEPACO). Pour qu'elle atteigne ses objectifs, la LOFEPACO arrête un certain nombre des stratégies managériales dans sa gestion, les questions qui ont éveillé notre attention pour guider notre voyage scientifiques sont :

1. Comment procède la LOFEPACO pour pérenniser ses interventions au bénéfice des organisations féminines membres ?

3. Quel est le programme de la LOFEPACO pour le succès et l'atteinte de ses objectifs ?

2. HYPOTHESES DU TRAVAIL

Etant donné que l'hypothèse est la réponse provisoire aux questions posées, nous répondrons anticipativement comme suit :

3. CHOIX ET INTERET DE L'ETUDE

Dans la vie de la femme paysanne, le développement doit être global et intégral (c-à-d concerne tous les aspects).

Cependant, certaines couches de la femme paysanne en ville de Butembo et ses environs accusent le problème de gestion dans certaines organisations pour le développement et la promotion de la femme paysanne. C'est pourquoi par le biais de ce travail, nous voulons évaluer les stratégies que la LOFEPACO utilise pour que les organisations membres se développent et s'enracinent dans leurs rayons d'action respectifs.

Du point de vue organisationnel, certaines recommandations que nous allons émettre, aideront la LOFEPACO d'avoir un cadre organique sur le développement institutionnel de ses associations membres.

Aux futurs chercheurs dans le domaine des organisations paysannes oeuvrant dans le secteur de management ou gestion, ce travail leur servira de banque de données.

4. METHODES ET TECHNIQUES UTILISEES

4.1. Les méthodes utilisées

La méthode est l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie.^5(*)

C'est un ensemble des règles indépendantes de toute recherche et de tout contenu particulier qui vise surtout des processus et des formes de raisonnement et de perception rendent accessible des réalités à saisir.^6(*)

Il s'agit donc d'une manière dont le chercheur s'organise pour atteindre un objectif déterminé dans la résolution d'un problème précis.^7(*)

C'est ainsi que, pour la réalisation de ce présent travail, nous nous sommes servis de la méthode ci-après :

On décompose un ensemble en ses éléments constitutifs, ses éléments essentiels, afin d'en saisir les rapports et de donner un schéma général de l'ensemble.

Cette méthode nous a permis de faire une analyse des stratégies managériales.

4.2. Techniques de recherche utilisées

C'est la technique par laquelle nous avons recueilli des informations théoriques et quantitatives dans différents ouvrages et autres documents (rapports, monographies, etc.).

Cette technique a été utilisée pour recueillir des informations auprès des responsables de la LOFEPACO. L'interview en question a été structurée.

un questionnaire est un instrument de communication scientifique entre chercheur et l'enquête en vue de motiver ce dernier et de l'inciter à parler pour obtenir de lui des renseignements nécessaires intéressant l'objet d'études.

le questionnaire revêt plusieurs formes (orale et écrite) qui est constitué des questions au choix multiple qui est soit fermée ou ouverte . Pour notre cas nous avons utilisé les questions fermées dans lesquelles on défini d'avance les différentes formes de réponses possibles. Elles contraignent le sujet lequel à choisir entre ces réponse. Elles comprennent les questions dichotomiques : oui/ non

5. OBJECTIF DU TRAVAIL

- ressortir la stratégie managériale de la LOFEPACO en nous basant pratiquement sur ses interventions,

- Donner une vision réaliste aux organisations paysannes féminines particulièrement à la LOFEPACO pour la promotion et l'épanouissement de la femme agricultrice.

6. DELIMITATION D'ETUDE

Nous sommes intéressé plus dans nos recherches aux années 2008 et 2009 en ville de Butembo, peu importe le rayon d'action de la LOFEPACO.

7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Notre travail comporte trois chapitres hormis l'introduction et la conclusion. Le premier chapitre traite du cadre théorique, le second chapitre parle de l'aspect méthodologique et le dernier chapitre de la présentation et analyse des données.

Chapitre Premier : CONSIDERATION CONCEPTUELLE ET PRESENTATION DU MILIEU D'ETUDE

I.1. DEFINITION DES CONCEPTS

Toute réalisation scientifique doit être mise à la porté de tout chercheur. Pour éviter des écarts de langage, un éclaircissement de certains mots nouveaux s'avers capital pour permettre à nos lecteurs de bien comprendre à saisir avec facilité le contenu de notre travail.

Les phrases suivantes donneront et éclaireront certains concepts que nous avons jugé incontournables pour notre travail scientifique :

La stratégie est un concept issu de la guerre. Il a largement essaimé dans le domaine de l'économie.

Petit Larousse illustré définit la stratégie comme étant un art de diriger un ensemble de dispositions pour atteindre un tout. La même source indique que la stratégie est un art de coordonner l'action de forces militaires, politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d'un conflit ou dans la préparation de la défense d'une nation ou d'une communauté de nations.^8(*)

Par ailleurs on attend par stratégie : « la conception de la mise en oeuvre d'un ensemble d'actions ordonnés en vue d'atteindre un résultat ultime.^9(*)

Mais, une stratégie de productions agricoles est un ensemble d'actions visant à satisfaire des besoins et des objectifs économiques et sociaux par la pratique des activités agricoles et extra-agricoles dans une perspective de pérennité et de développement en zone rurale, de l'unité de production familiale.^10(*)

C'est pourquoi Ansoff dit que, la stratégie et les objectifs définissent la conception que l'organisation se fait de ses activités, spécifier les axes de travail.^11(*)

La stratégie consiste donc à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d'une organisation puis choisir les modes d'action et l'allocation de ressources qui permettront d'atteindre ces buts.^12(*)

Selon Raymond Alain Thietard, le mot « management » a probablement la racine latine que « management » mot français du XVIe siècle dérivé du manager (disposer, régler avec soins et adresse^13(*)

Selon ONSIN.M, le mot « management » vient de « to manage » qui signifie diriger.

Cette définition a été contestée par beaucoup d'autres et a suscité un débat houlé. Quant à son correspondant français, c'est donc le compromis auquel semble parvenir les autres qui ont mené un débat sur la traduction du management. Ainsi, le management n'ayant donc d'équivalent en français a été carrément francisé de peur qu'il ne perd une partie de sa signification ou qu'il y ait disparité dans sa compréhension entre les anglophones d'une part et les francophones d'autres part.

Ethimologiquement, ce mot signifie diriger et manipuler ou conduire à sa main. Il couvre 4 définitions significatives suivantes :

- l'ensemble de disciplines, méthodes, des techniques qui sont semblables à des tâches de direction, de gestion, d'administration et d'organisation des entreprises.

- L'organisation des changements orientés vers la création des richesses à travers la satisfaction plus perfectionnée des besoins des hommes

- L'art de rendre efficace des organisations, donc de diriger les efforts collectifs.

Selon KRETNER cité par PALUKU MUGHUVA, le management est un processus de résolution des problèmes en vue de la réalisation effective des objectifs organisationnels pour l'emploi des ressources rares dans un environnement changeant.

Notons afin que le concept management rejoigne celui de gestion^14(*). C'est dans ce sens que ; Petit Larousse illustré définit le management comme étant, la technique de direction et de gestion de l'entreprise.^15(*)

· Concevoir les stratégies et organiser les moyens disponibles (personnel, matériels, équipement, terrain et finances) de sorte que l'ensemble des objectifs visés soient réalisés avec efficacité et efficience ;

· Examiner les facteurs du contexte opérationnel et institutionnel pour ajuster au moment opportun les stratégies ou même les objectifs au cas ou ces objectifs ne peuvent plus être réalisés^16(*)

LOFEPACO est une plate forme qui veut dire : « Ligue des Organisations des Femmes Paysannes au Congo » de ce sigle, nous soutirons trois autres mots :

a. la ligue : qui vient du verbe liguer. Ce verbe est défini par Larousse comme « unir dans une même alliance ».

Mais dans le présent travail, il n'est pas question d'une même alliance, mais plutôt d'unir ses efforts ».^17(*)

Nouveau Larousse élémentaire sera plus claire à ce propos et dira que la ligue est l'association de citoyens en vue d'un but déterminé.^18(*)

b. Organisation : est un nom qui dérive du verbe organiser qui veut dire « donner une structure en vue de faire fonctionner.^19(*)

Par ailleurs « une organisation est un ensemble d'individus regroupés au sein d'une structure régulière, ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l'information, dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés.^20(*)

Ils seront organisés sous un organe par un organisateur dont la femme dans le travail.

c. la femme : est définie selon Nouveau Larousse élémentaire comme « un être humain de sexe féminin ». Mais pour d'amples définitions selon Larousse, la femme est un être humain adulte du sexe féminin soit une personne du sexe féminin qui est ou a été marié.^21(*)

Petit Larousse illustré 1987 défini une femme comme une épouse qui s'occupe du ménage, de ses enfants.

De quelle sorte de femme nous intéresseront- nous ? La femme paysanne en organisation nous intéresse plus.

d. Paysanne : c'est le féminin du mot paysan qui veut dire selon nouveau Larousse élémentaire que c'est « l'homme de la campagne ».^22(*)

Il donne aussi plus d'éclaircissement à ce mot et écrira que le paysan est « celui qui vit de l'agriculture ».^23(*)

e. Promotion : petit Larousse Illustré 1987 défini la promotion comme l'action d'élever plusieurs personnes simultanément à un grade, à une dignité, à des fonctions supérieures.

La même source ajoute que la promotion est l'accession à un niveau de vie supérieur, à la culture^24(*)

I.2 PRESENTATION DU MILIEU D'ENQUETE.

Notre étude est en rapport avec la LOFEPACO dont le siège se trouve à Butembo. Il s'agit dans cette section de parler de la LOFEPACO en connexion avec Butembo un milieu qui arbitre son siège.

Cette ville se située à l'Est de la République Démocratique du Congo, à l'Ouest du lac Edouard. Elle est constituée de quatre communes notamment la commune Kimemi au Sud-Ouest la commune MUSUSA au Sud-Est, Bulengera au Nord-Est et celle de Vulamba au Nord-Ouest ces dernières sont à leurs tour subdivisées en quartiers, des cellules et des avenues. La ville de Butembo a une superficie de 190,34 Km^{2 25(*)} . C'est un carrefour d'Idées et d'échanges commerciaux de premier rang dans le Nord-Kivu. Son pouvoir économique est assuré essentiellement par des opérateurs économiques nationaux très dynamiques. Ce qui constitue un facteur attractif de la population d'où une croissance démographique continuelle. A part ce phénomène démographique, il faut ajouter les facteurs politico-religieux qui influencent aussi l'augmentation de la population.

Même si Butembo est connue pour son commerce florissant, de part ses origines elle est une entité où l'agriculture et l'élevage a constitué le tendon d'Achilles pour le décollage du commerce. Malheureusement cette activité semble inopérante aujourd'hui les parcelles prenant place aux champs. Ce changement écologique affecte irréversiblement le climat. D'où difficulté d'établissement d'un calendrier agricole. Ce qui constitue un handicap pour l'évolution de l'agriculture.

Cela étant, plusieurs organisations dont la LOFEPACO s'investissent pour mobiliser les efforts afin d'élever le rendement de l'agriculture.

I.2.1. Historique de la LOFEPACO26(*)

Créée en juin 2000, la LOFEPACO s'appelait LOFEPANOKI (Ligue des organisations des femmes paysannes du Nord Kivu). Elle est passée dans son parcours par les grands moments ci après ;

· Sensibilisation, conscientisation pour créer un réseau des organisations pour formations des femmes paysannes.

· 2001 ; Financement par AGRITERRA, mais à cette période la structure tomba dans une crise institutionnelle, crise de leadership et de gestion.

· Août 2002, Restructuration et réorganisation : mise en place des organes qui n'existaient pas avant, redémarrage des activités (décollage sur des nouvelles bases.)

· 2003-2004 réalisations des grandes activités et début d'un élan de travail consciencieux. Prise de conscience des intérêts stratégiques de la femme, la place est accordée au travail pour l'intérêt général

· 2005 ; Financement par VECO/RDC ce qui aida dans la réalisation des activités qui produisent des grands impacts sur le terrain.

· Grand programme de formation des femmes leaders. Changement du nom de la LOFEPANOKI qui s'explique par le fait que les femmes paysannes ont des idées claires sur la structuration

· 2006 : création de la CECAFEP (Caisse d'Epargne et de Crédit Agricole des Femmes Paysannes)

I.2.2. OBJECTIFS DE LA LOFEPACO

Pour la réalisation de sa mission c'est-à-dire promouvoir et défendre les intérêts de la Femme paysanne, la LOFEPACO se propose de :

- renforcer les capacités des membres dans les domaines de l'organisation, de la gestion associative et de l'intervention sur terrain.

- Promouvoir la coopération des membres, échanger les expériences entre les organisations de femmes paysannes au niveau local, national et international,

- Intégrer les organisations des femmes paysannes dans les instances de consultation sur les politiques du développement rural,

- Représenter, défendre et promouvoir les intérêts professionnels, matériels et moraux des organisations des femmes paysannes.

- intégrer les organisations des femmes paysannes dans les instances de consultation sur les politiques du développement rural

- représenter, défendre et promouvoir les intérêts professionnels, matériels et moraux des organisations des femmes paysannes.

I.2.3 STRUCTURE ET FONCTIONNE MENT DE LA LOFEPACO

I.2.3.1 structure de la LOFEPACO

La LOFEPACO est enregistrée sous l'arrêté N° 004/2001. Sa structure se présente comme suit :

1.2.4. FONCTIONNEMENT DE LA LOFEPACO

- recevoir et approuver les rapports et programmes d'action de différents organes,

- décider de l'affiliation, de la suspension, de l'exclusion et de la dissolution des associations affiliées,

- élire et révoquer les membres du conseil d'Administration et de la commission de contrôle,

- détermine les orientations des activités et la politique générale de la ligue,

- veille à l'application des statuts du ROI et à l'exécution des résolutions du parloir,

- examine les demandes d'affiliations des organisations et les soumettre au parloir pour approbation,

- veuille au fonctionnement harmonieux du réseau conforment aux statuts et au ROI,

- vérifie l'exactitude des informations données dans le CA et toute vérification jugée nécessaire par le

- fait le rapport au Conseil d'Administration et le présente aux assises du parloir.

- aide à l'élaboration, la réalisation et le suivi des programmes des activités membres,

- aide les organisations membres dans leurs activités de recherche, de financement extérieur,

- mène les activités de conseil, d'échange d'information et de formation propre à renforcer le mouvement paysan au Nord-Kivu,

- appuie le cheminement des mutuelles de crédits des organisations membres vers les caisses d'épargnes et de crédit agricole.

- le comité de crédit est une commission technique auprès du programme crédit,

- il y apporte de l'expérience, en cas de besoin, il est indépendant et siège avec la coordination composée de 3 membres pour un mandat de 3 ans renouvelables une seule fois.

- hiérarchise les activités rentables en fonction de délai et faire proposition à la demande après toute analyse,

-Assurer l'approvisionnement en fourniture suivant les états des besoins approuvés.

-Tenir la comptabilité et les classements des pièces ainsi que le livre de banque.

-Exécuter les entrées et les sorties des fonds autorisées par la coordination.

-Effectuer les versements et les retraits de fonds auprès des institutions financières.

- animer les émissions radiodiffusées et suivre le groupe d'écoute et groupe de sketch,

- établir les états des besoins du matériel roulant et les transmettre auprès du comptable,

- participer conjointement avec la secrétaire à l'expédition du courrier, ainsi qu'aux approvisionnements suivant les états de besoins approuvés,

- faire rapport aussitôt que possible de tous cas et toutes situations suspectes,

I.3. GENERALITE SUR LES ORGANISATIONS PAYSANNES DE DEVELOPPEMENT

Avant de parler des organisations paysannes il s'avère important d'en connaître l'origine.

I.3.1. BREVE HISTORIQUE DES ORGANISATIONS PAYSANNES

Disons que les organisations paysannes (OP) ont été opérationnelles après l'instauration du développement communautaire qui est né après la seconde guerre de 1940-1945. De ce processus on pouvait éduquer des masses par l'alphabétisation, l'éducation des femmes, mener des travaux communautaires pour équiper les villages sur le plan social, mener des campagnes sur la vulgarisation agricole, d'où le principe clé était d'aider les gens à s'aider eux-mêmes suite aux causes et aux conséquences de la pauvreté. ^27(*)

Dès les premières années d'indépendance (et même parfois avant, surtout sous l'impulsion des églises, mais de manière plus importante depuis les années 70, des organisations privées ont travaillé aux cotés des populations dans des zones « à l'écart » et sur des thèmes délaissés par les pouvoirs publics( maraîchage, crédit rural, ...) ; ce travail s'est accompagné en général de la création d'organisations à l'échelle villageoise chargées de gérer les activités mises en place.

Au niveau du village, les formes d'organisations paysannes prennent plusieurs noms : groupements, Associations villageoises.^28(*)

I.3.2 CLASSIFICATION DES ORGANISATIONS PAYSANNES

La diversité des organisations paysannes entraine une diversité d'approche d'où maintes possibilités de classifications. Ainsi nous distinguons la classification selon leur origine, selon leurs fonctions, selon la nature des membres, selon leur composition, statuts de groupement professionnel et le domaine d'intervention.

Elle permet de distinguer les organisations selon que l'initiative de création est d'origine interne ou externe.

L'initiative de création d'une organisation selon GAO(2000) provient d'un groupe d'individus le plus souvent restreint. Ces initiateurs sont aussi considérés comme membres fondateurs et définissent de ce fait les objectifs et les orientations de l'Organisation. Dans une telle organisation l'adhésion se fait par cooptation de gré à gré.

C'est le cas des mutuelles, des tontines et la plupart des associations dites traditionnelles.

Contrairement au précédent mode de création, l'initiative d'une telle organisation provient d'une instance externe telle que l'Etat, l'autorité religieuse et les ONG. C'est le cas de la LOFEPACO.

Par conséquent, cette dernière a une influence considérable sur l'organisation et son fonctionnement. Les objectifs et les activités de l'organisation ne sont que le reflet des aspirations de son initiateur. Dans le type d'organisation créée de l'extérieur, on retrouve les anciennes coopératives, les comités de développement, les groupes et mouvements religieux et les associations initiées par l'élite extérieure et les ONG. Ces organisations réalisent des oeuvres à caractère économique et social.

Une organisation ne choisit pas d'être multifonctionnelle ou spécialisée. Cela dépend de ses conditions de naissance et de son contexte. Ce qui nous amène à les regrouper en trois grands ensembles :

- les organisations unifonctionnelles : ces organisations sont constituées pour remplir une seule fonction. Leur principale activité se limite aux cotisations financières. Exemple des Tontines financières.

- les organisations plurifonctionnelles : ces organisations sont caractéristiques des sociétés africaines. Selon les besoins des membres et de l'environnement, elles assurent plusieurs fonctions qui peuvent être économique, politique, sociale ou culturelle. Exemple : la fonction de production (production vivrière, maraîchère et d'autres biens), la fonction de commercialisation, la fonction d'approvisionnement et la fonction de représentation.

- les organisations à fonction dominante : A la fonction principale d'une organisation, peuvent se greffer d'autres fonctions qui généralement sont occasionnelles. Souvent ces fonctions concourent au renforcement des liens entre les membres du groupe. Exemple : les organisations d'épargne, les comités villageois de santé ou de vigilance.

Les individus inscrits et remplissant les conditions d'adhésion exigées par une organisation sont membres. Ils ont le droit et le devoir de participer à toutes les activités du groupe.

Les non-membres sont ceux-là qui n'ont contracté aucun engagement avec une organisation.

Toutefois, ils peuvent être impliqués indirectement dans les activités de l'organisation parce que résident dans un même cadre géographique que les membres. Cette classification fait distinguer deux organisations : les organisations fermées et les organisations ouvertes. Dans le premier type d'organisation les services offerts ne concernent que les membres tandis que dans le second cas les services peuvent être offerts à la fois aux deux catégories des membres.

Présente à cet effet, deux cas de figures : soit l'organisation réunit une seule catégorie de personnes, soit elle réunit plus d'une catégorie de personnes.

Dans le premier cas, les organisations ne concernent pas l'ensemble de membres de la communauté dans laquelle elles sont localisées. L'adhésion à ce type d'organisation devient sélective. C'est le cas des regroupements d'apiculteurs, de jeunes, de femmes ou des pisciculteurs, etc.

Dans le deuxième cas, l'adhésion se fait indifféremment des couches sociales. Elle est libre et volontaire.

e. classification des organisations selon le statut de groupement professionnel

1. coopérative : la coopérative est une association des personnes d'égalité de droits fondamentaux pour promouvoir les intérêts communs sans perdre de vue l'intérêt général dans une entreprise qu'ils dirigeront eux-mêmes.

Les éléments distinctifs de l'entreprise coopérative se résument par le fait que l'un est social et l'autre économique.

- la coopérative de type primaire ou classique dans laquelle domine la création d'un organe ou d'un instrument spécifique permanent et distinct pour atteindre un but économique précis.

- La coopérative de développement secondaire ou coopérative secondaire qui est un groupement en union, en fédération de diverses entreprises coopératives primaires pour avoir un rayon d'action régionale. Ce qui domine dans ce type de coopératives c'est :

Dans cette même ordre d'idée, la COOCENKI (coopérative centrale du Nord-Kivu) englobe plusieurs coopératives primaires des agriculteurs pratiquant diverses cultures afin de résoudre le problème économique et social du paysan, d'une part et d'alimenter les villes en vivres, d'autre part.

D'une manière générale, il existe des coopératives d'achats, des coopératives de production, des coopératives d'épargne et de crédit (micro finance), des coopératives mixtes (ayant plusieurs fonctions), des coopératives de transformation, ... ^32(*)

2. la mutuelle : est une association des personnes physiques s'unissant librement selon soit le rang social, l'aire géographique, la classe sociale, ... dont l'objectif est de résoudre les problèmes sociaux souvent rencontrés par la population cible. L'aspect le plus souligné est l'entraide solidaire. Elle se différencie de la coopérative sur l'unique point social (l'entraide) excluant le point économique qu'on retrouve aussi traité dans une coopérative.

3. La tontine : est une « association regroupant des membres d'un clan, d'une famille, des voisins ou des particuliers qui décident de mettre en commun les biens ou des ressources au bénéfice de tout un chacun, et cela à tour de rôles ».

Elle est une association d'épargnants se regroupant pour investir en commun et bénéficier, au terme échu, de l'intégrité des fruits de la gestion.

Mais aussi elle est une forme d'épargne et de crédit. Ce mécanisme de financement existe dans toutes les sociétés traditionnelles. Le principe de la tontine est celui d'un échange circulaire et égalitaire d'un service ou d'argent à l'intérieur d'un groupe de personnes qui appartiennent le plus souvent au même cercle ethnique.

La tontine d'argent est vivace au sein de communautés où les banques refusent d'intervenir. Des groupes d'amis, de voisins ou des collègues peuvent alors se constituer afin de proposer, sur la base de la confiance, des aides à chacun des membres les cotisations des membres et les remboursements permettent de financer les projets. Ce système fonctionne car les relations sociales créent un équilibre du système (pression par les pairs). Dans des contextes moins communautaires, individuels, c'est plutôt les organismes de micro crédit qui conviendraient.^33(*)

La tontine bien gérée peut donc contribuer efficacement à l'apport propre et au capital d'une association si évidemment, les membres investissent tout ou partie de leurs revenus dans les activités de l'association. C'est à eux d'établir leur règlement.^34(*)

f. classification des organisations selon le domaine d'intervention

1. association : l'association une fois créée conformément à la législation nationale dont elle relève, constitue un système social autonome dont la cohésion.est assurée par l'existence de normes qui gouvernent les relations internes au groupe. Ces normes sont énoncées dans les statuts adoptés par les fondateurs du groupement, elles se rapportent notamment à la structure des organes dirigeants de l'association, à leur mode de désignation aux pouvoirs et aux sanctions disciplinaires applicables aux membres qui commettraient des infractions.

g. classification des organisations selon le niveau de professionnalisme

Le Réseau : le réseau se définit comme un ensemble d'entrées (objets, personne, etc.) interconnectées les unes avec les autres.

Un réseau permet ainsi de faire circuler des éléments matériels ou immatériels entre chacune de ces entités selon des règles bien définies.^36(*)

Dans les domaines agricoles interconnectés entre-deux, la liaison ou les relations qu'ils entretiennent les uns les autres ou leurs corrélations unissent les organisations membres.

Une structure en réseau met l'accent sur le partage de l'autorité, de la responsabilité et des ressources entre les gens, le département et éventuellement d'autres organisations qui doivent coopérer et communiquer fréquemment pour atteindre les objectifs communs.^37(*)

Confédération entre plusieurs cités ou Etats : les pays de la ligue Arabe (syn. Alliance, coalition, union)^38(*)

De part les classifications des organisations, après étude nous trouvons que la LOFEPACO se classe parmi les ligues, car dans une ligue les organisations Locale de Développement (ILD) s'unissent pour un fait déterminé.

h. Rôle et caractéristique d'une organisation

Selon la conception de la majorité, le rôle ou la fonction de l'organisation est l'enrichissement des initiateurs ou de l'entrepreneur.

Cependant, ce rôle n'est pas étranger à l'intérêt global ou de la société dans son ensemble, elle doit donc assumer la difficulté, la création économique du changement et de l'innovation.

Elle doit aussi assumer le progrès économique et technique ; c'est-à-dire, la coordination des activités, le travail d'équipe, l'affrontement de l'incertitude, la vision, le sens du risque d'où l'objectif général des organisations consiste à savoir une logique de changement.

Toute organisation a donc pour objectif de créer du neuf. Ce changement doit représenter la véritable toiture, la logique première d'une organisation.

Bref, une organisation existe pour créer, pour progresser, pour produire un mieux être, un surplus, un profit.^39(*)

2° Caractéristiques essentiels d'une organisation

Plusieurs caractéristiques peuvent être attribuées à une organisation, les plus importantes sont les suivantes :

- l'organisation est une unité des intérêts et de caractère hiérarchisés ;

- elle doit avoir une ouverture maximum sur l'environnement pour y percevoir rapidement les menaces et les opportunités ;

- elle doit avoir un degré suffisant d'indétermination pour garder toutes les fiabilités et la vitesse de réaction nécessaire au changement ;

Malgré leur vitalité, les OP restent toutefois caractérisées par leur fragilité. Cette fragilité se manifeste dans le manque de structuration des organisations, le manque d'appropriation par leurs membres, leur manque de compétences et de professionnalisme parfois, la faiblesse de leurs ressources financières, les niveaux parfois important de crédits impayés ou d'endettement auxquels elles doivent faire face.^41(*) Si toutes ces difficultés affectent la LOFEPACO, toutefois, il s'observe un haut degré d'appropriation de l'organisation de la part des travailleurs. Il nous a été révélé qu'à la LOFEPACO les gens fournissent leur service dans l'espoir d'être payé

I.4. MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

I.4.1. Cadre générale

Le management des organisations est en d'autres termes la gouvernance des associations. S'il y a un mot à la mode aujourd'hui dans ce mode des associations, C'est le mot « gouvernance ». On le rencontre partout. Dans la bouche des dirigeants associatifs dans les écrits des experts, dans les programmes des colloques. Il faut que le secteur associatif, se préoccupe de ce sujet majeur à condition, toutefois qu'on ne se le galvaude pas et qu'on ne se trompe pas sur ce qu'il signifie et ce qu'il implique.

La bonne gouvernance associative est une vertu rare et un sport exigeant, mais le jeu en vaut la chandelle.

La bonne gouvernance, qu'est ce ? La bonne gouvernance d'une association c'est la mise en oeuvrer du système par lequel celle-ci est dirigée et contrôlée.

Souvent lorsqu'il s'agit de management, le modèle vient du monde des entreprises anglo-saxonnes. Le mouvement qui a institué les principes de la gouvernance d'entreprise (corporate gouvernance en anglais) est né aux Etats-Unis en réaction à une cascade des scandales financiers.

La grande liberté laissée aux dirigeants exécutifs des sociétés commerciales offraient trop de risques dans un pays où le droit de sociétés est de la compétence des Etats.^42(*)

Il existe trois grand types différent pour manager une équipe, dont l'un (taxiste) est entièrement à proscrire ( c'est un type de management que l'on retrouve surtout dans les administrations et les grandes entreprises). Bien que ces 3 types de management ne soient pas exhaustifs, ce sont les principaux utilisés par les mangers, nous choisirez le type le mieux adapté à votre personnalité. Ces trois types sont :

Ce management est le plus productif en terme d'efficacité au travail, vous dirigez vos salariés comme vous le souhaitez et ceux-ci applique vos ordres sans avoir d'objections possibles.

Ce type de management est le plus apprécié des salarié et le plus positif en termes de climat social et de bonne ambiance de travail. ce type de management à pour avantage d'impliquer la savoir de vos salariés dans les décisions prises au quotidien, et est donc idéal si vous connaissez moins bien votre domaine d'activités que vos salariés.

Ce type de management est totalement à proscrire, puisqu,il correspond à laisser vos collaborateurs en faire le moins possible, et vous laissez faire le moins possible. Ce management est surtout beaucoup utilisé dans les administrations et vous n'y serez en aucun cas confronté si vous montez une entreprise, car vous bénéficierez au maximum de votre implication.

Au monde des entreprises, les préoccupations de bonne gouvernance se sont propagées à celui des associations.

I.4.2. management spécifique d'une ASBL

Le décret-loi portant dispositions générales applicables aux ASBL, Loi N°004/2001 du 20 juillet 2001, donnant les buts et définition d'une ASBL, qui est de couvrir les coûts et maintenir les activités génératrices de profits, celles-ci (ASBL) ont comme composantes l'éducation, la culture, la sécurité sociale, l'association, la religion et le quasi-business. Elles ont comme but d'être non déficitaire, en ce sens qu'un déficit continuel de dépenses sur les revenus peut inévitablement créer des problèmes de continuité d'activités.

Alors que les ASBL ont besoin de couvrir leurs coûts, elles procéderont à leur premier but celui de création de profit et peuvent reprendre les activités rentables seulement en support de ce premier but.

Se basant sur l'origine de ressources financières, on distingue deux types d'organisation d'une ASBL : dans le type A les ASBL obtiennent leurs ressources financières des revenus réalisés sur des ventes de marchandises ou de services rendus, alors que dans le type B ces ASBL obtiennent leurs ressources financières ailleurs que dans les revenus réalisés des ventes de marchandises ou services rendus (Types A) tels que les taxes, contributions, les dons, etc.

Afin d'identifier les implications managériales, les ASBL se classent en 5 caractéristiques à savoir : buts ambigus, le mangue d'accord sur les rapports moyens et finalité, turbulence environnementale, production incommensurable et les effets de l'intervention managériale inconnue.

L'environnement de régulation des ASBL stipule que celles-ci sont sujettes à un nombre de types de régulation qui ont un impact sur les rapports financiers comprenant : la direction générale des impôts, les fondations accordant des dons, les agences de surveillance (C.E, USAID, PNUD, UNICEF, OMS,...), des entités gouvernementales (BECECO, BCMI), ainsi que l'organisation de tutelle.^44(*)

I.4.3. GESTION DES RESSOURCES

La gestion ou le management est l'ensemble des techniques d'organisation de ressources qui sont mises en oeuvre pour l'administration d'une entité dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante.

Dans un souci d'optimisation, il tend à respecter les intérêts et représentations des parties prenantes de l'entreprise.

Afin de prendre en compte les différences de temps, de risques et d'information sur les prises de décision de gestion,^45(*) les principales défit de notre époque sont l'efficacité des organisations des entreprises.

Le prélèvement des défit dépend pour une large part de l'homme au travail qui doit être connu intègre dans une gestion saine et efficace, dans les stratégies de l'entreprise.

Pour relever ces défit l'organisation nécessite la disponibilité de ressources humaines, naturelles, techniques, financière combiné de façon harmonieuse à travers un ensemble des fonctions ; fonctions de direction et du personnel.^46(*)

CHAPITRE DEUXIEME : ASPECTS METHODOLOGIQUES

La méthode est un ensemble de démarches rationnelles de l'esprit soit pour découvrir la vérité et la démontré soit pour parvenir à un but déterminé.

De manière plus restreinte à la recherche scientifique, on peut affirmer que la méthode est un ensemble concentré d'opérations mises en oeuvre pour atteindre un ou plusieurs objectifs, un ensemble de normes permettant de sélectionner et de coordonner les techniques. L'objet de la méthode est d'aider à comprendre. Au sens le plus large non pas les résultats de la recherche scientifique, elle est plutôt le processus de cette recherche ^47(*)

La technique, elle, est un moyen situé au niveau des faits, au niveau des étapes pratiques. Il s'agit d'un procédé des opérations rigoureux bien définit, transmissible, susceptible d'être appliqué dans ces mêmes conditions ailleurs et par d'autre chercheurs.

Pour W, PARERO, la méthode porte sur une analyse à la recherche ayant pour but de construire un mobile ou un cadre théorique adapté à l'analyse du système socioculturel délimitant les ressemblances et les différences entre les types de système distants^48(*).

Sous un autre point de vue la méthode est l'ensemble des règles indépendantes de toute recherche et de tout contenu particulier qui vise surtout des processus et des formes de raisonnement et de perception rendant accessibles à la réalité à saisir^49(*).

Tandis que la méthodologie fait allusion à la fois à la méthode, ou la technique et la théorie ou approche théorique opérationnalisées dans un travail scientifique.

Dans ce chapitre, nous allons parler de réalisation de notre étude. Nous partons des méthodes et techniques qui nous ont permis la collecte et d'analyser les données nous parlons de la population d'étude, de l'échantillonnage sur la récolte des données, des difficultés rencontrées et en fin, nous présentons le contexte de création de la ligue des femmes paysannes au Congo. (LOFEPACO)

II. 1. LA POPULATION D'ENQUETE

Une enquête s'étend parfois sur l'ensemble de la population reparti dans une circonscription déterminée au cours d'une période donnée. Le plus souvent elle se rapporte au groupe social ou sur une population moins nombreuse qu'il faut alors définir avec le maximum de précision.

Notre population d'enquête est constituée de l'ensemble des agents de la LOFEPACO à Butembo qui sont au nombre de dix.

II. 2. ECHANTILLONNAGE

L'échantillonnage est la procédure suivie par analyse pour tirer un échantillon. Cette étape est capitale car elle détermine la valeur des conclusions. Lorsque cette étape est mal effectuée, l'étude menée qu'elle soit une monographique, un mémoire ou une thèse de doctorat est nulle.^50(*).

Étant donné que l'effectif de notre population d'enquête est minime, nous avons eu la facilité d'atteindre ces dix agents. Donc notre échantillon se confond à la population d'enquête.

Commentaire : au vue de ce tableau, nous constatons que notre échantillon est constitué de 8 agents de sexe féminin soit 80% de notre échantillon, 2agents de sexe masculin soit 20%.

Cette répartition fait montre d'une représentativité élevée des femmes dans cette organisation.

Niveau d'étude	Fréquence	Pourcentage
A o	3	30%
A1	1	10%
G3	1	10 %
D6	3	30%
A2	2	20%
TOTAL	10	100%

Commentaire : De ce tableau, nous constatons que 50% de nos enquêtés ont fait des études supérieures alors que 50% se sont arrêtés aux humanités.

N.B : De ce tableau nous avons3 (A0) dont 1 Agronome, 1 agent de transformation et 1 agent de service technique ; 1(A1) l'agent de sensibilisation ; 1(G3) caissier de la CECAFEP ; 3(D6) dont un secrétaire, 1 agent de la cafétéria et 1 cuisinier ; 2(A2) dont le comptable de la cafétéria et un agent de transformation.

En effet, notre constat accuserait une réussite dans l'administration de la LOFEPACO Butembo, elles atteindront un travail bien fait si elle exploitait efficacement cette opportunité.

Fonctions	Fréquence	Pourcentage
Agronome	1	10%
technique	1	10 %
Secrétaire	1	10%
Transformation	2	20%
Cafétéria la PARITE	2	20%
Sensibilisation	1	10%
Comptable CECAFEP	1	10 %
Caissière CECAFEP	1	10%
TOTAL	10	100%

Commentaire : ce tableau nous révèle que les services de LOFEPACO sont assumés par un ou deux personnes. D'où nous pouvons conclure que le principe de la division du travail est respecté.

II. 3 RECOLTE DES DONNEES

A travers cette partie, nous expliqueront les différents outils de la recherche qui impliquent une certaine manipulation matérielle, des procédés de collecte des données adaptées à l'objet sur lequel porte la recherche dont les documents, les individus ; à l'objectif de la recherche ; et à la méthode de la recherche c'est-à-dire la logique de l'enchaînement des démarches intellectuelles qui conduiront à l'explication et qui ont permis la collecte des données relatives à la construction du présent travail.

II.3.1 TECHNIQUES

* Le questionnaire : un questionnaire est un instrument de communication scientifique entre chercheur et l'enquête en vue de motiver ce dernier et de l'inciter à parler pour obtenir de lui des renseignements nécessaires intéressant l'objet d'études.

Le questionnaire revêt plusieurs formes constituées des questions au choix multiple qui sont soit fermées ou ouvertes. Pour notre cas nous avons utilisé les questions fermées dans lesquelles on défini d'avance les différentes formes de réponses possibles. Elles contraignent le sujet lequel à choisir entre ces réponses. Elles comprennent les questions dichotomiques : oui/ non. ^51(*)

· L'interview ou entretien : le Petite Robert définit le terme entretien comme une action d'échanger des paroles avec une ou plusieurs personnes. Il est en autre une conversation sérieuse entre un chercheur (médecin, psychologique, sociologue, et ...) et un sujet, dans le but déterminé autre que le simple plaisir de converser. Il ne s'agit pas d'une rencontre fortuite, mais rencontre préparée^52(*). Nous avons couplé l'interview avec le questionnaire par ce qu'il y avait d'autres informations que nous avons recueillies par questionnaire.

En vue de récolter les données, nous avons administré notre questionnaire par écrit et oralement car trois de nos enquêtés n'ont pas voulu resté avec nos protocoles mais ils ont accepté de nous répondre oralement et nous prenions à l'instant les réponses qu'ils réservaient à nos différentes questions

L'analyse documentaire est juste ce que le nom lui-même indique, ce que le nom suggère, c'est-à-dire l'analyse des écrits ou du contenu visuel d'un document. Ces documents peuvent être un manuel scolaire d'une institution privée ou publique,...

Une caractéristique important de cette technique est que le document ou les données qu'un chercheur doit analyse n'est pas ou ne sont établis par le chercheur. Il doit sélectionner ce qui l'intéresse, interpréter, critiquer ou comparer les matériaux pour les rendre utilisables. Dans une recherche vivante ou contraire, le chercheur choisit, adapté ses instruments : teste, interview, questionnaire (...) à sa recherche particulière^53(*).

II. 3. 2. La méthode analytique

On décompose un ensemble en ses éléments constitutifs, ses éléments essentiels, afin d'en saisir les rapports et de donner un schéma général de l'ensemble.

Cette méthode nous a permis de faire une analyse des stratégies managériales.

II. 4. DIFFICULTES RENCONTREES

Comme il est dit : « qui aime du miel affronte les abeilles »; nous avons justement rencontré quelques difficultés lors de la récolte des données et de l'élaboration de ce travail qui sont notamment l'impossibilité d'accéder à certaines données qui seraient utiles dans le travail, jugées secrets sur le plan stratégique de la maison.

Aussi en période de nos investigations nous avons été affectés par le changement des agents, ceci a fait qu'il n'y ait plus audience suite aux activités internes de la maison pendant une semaine

Toutefois, nous avons eu certaines informations nécessaires qui nous ont permis de réaliser ce travail. Malgré les peines nous n'avons pas perdu courage de descendre sur le terrain et nous avons atteint tous nos enquêtés de la LOFEPACO.

II. 5. CONTEXTE GENERAL DE CREATION DE LA LOFEPACO

Avant de présente et d'analyser les données, nous nous donnons le devoir de donner le contexte de création de la LOFEPACO.

La Ligue des Organisations des Femmes Paysannes du Congo a été créée en juin 2000 suite aux problèmes rencontrés dans le secteur agricole et la promotion de la femme paysanne, entre autres :

- la désorganisation des Femmes productrices causée par l'ignorance, l'analphabétisme, la discrimination des femmes par les hommes ; etc....

- l'absence d'une politique de promotion de l'agricultrice dans les milieux ruraux.

C'est ainsi que la LOFEPACO, dans sa vision, rêve d'une société basée sur l'égalité entre paysannes et paysans en accroissant la participation de la Femme à tous les niveaux et en vérifient l'égalité d'accès aux ressources et l'égalité des chances dans toutes les sphères de la vie politique, sociale, économique, et culturelle ^54(*)

Chapitre Troisième : PRESENTATION DES DONNEES ET ANALYSE DES RESULTATS

Toute entreprise en tant qu'institution se fixe un certain nombre d'objectifs et ne peut fonctionner dans un chaos indescriptible, laisser la gestion de ses activités au hasard.

Une bonne gestion se manifeste par l'agencement et la coordination dans une parfaite harmonie des ressources matérielles, financières, humaines, techniques et autres pour que les buts soient atteints aux moindres coûts.

Ainsi, dans ce chapitre nous allons présenter les données recueillies à la LOFEPACO de Butembo dans le but d'appréciation de la gestion managériale en tenant compte des principes et qualités des leaders.

III.1 PRESENTATION DES DONNEES

Dans cette partie de notre travail, nous voulons découvrir à travers les interventions de la LOFEPACO la façon sporadique en l'occurrence les activités et programmes mis en oeuvre pour l'épanouissement des organisations féminines tels que la formation des femmes leaders, l'alphabétisation, l'octroi de crédit(espèce, bétail, semence), transformation des produits agricoles, et cafeteria la Parité, bref, les stratégies managériales adaptées à la LOFEPACO pour fidéliser ses membres et pour une bonne visibilité

III.2. RESSOURCES DE LA LOFEPACO

Il est à noter que les ressources de la LOFEPACO sont notamment ; les ressources financières, matérielles, humaines et temporelle, mais dans ce travail nous allons traiter de la provenance des ressources financières et matérielles.

N°	Provenance	fréquence	Pourcentage
1	Cotisation annuelle des membres	10	34,5 %
2	Activités d'autofinancement	9	31 %
3	Partenaires	10	34,5 %
	Total	29	100 %

Commentaire : Commentaires : de ce tableau nous constatons que dix de nos enquêtes approuvent que le ressource financières de la LOFEPACO proviennent des cotations annuelles des membres soit 34.50% alors que 9voix nous montrent que les activités d'autofinancement renforcent l'indépendance de la LOFEPACO vis-à-vis des interventions extérieure soit 31% et 10% voix approuvent que le financement provient de partenaires soit 34.50%.

N°	Provenance	fréquences	Pourcentage
1	Subvention de l'Etat	3	30 %
2	Dons et Legs	6	60%
3	Autres	1	10 %
	TOTAL	10	100 %

Commentaires : de ce tableau, nous constatons que la plupart de matériel de la LOFEPACO provient de dons et legs qui sont octroyés par les ONG internationaux tel que la VECO et AGRITERA (une organisation Hollandaise qui accompagne la LOFEPACO dans le renforcement institutionnel comme juridique, le paiement du personnel et l'équipement).

N.B : La LOFEPACO a déjà reçu 2 tracteurs comme subvention de l'Etat pour les travaux de champs et des dons et legs de matériels pour la transformation des produits agricoles et autres qui sont respectivement de 30%, 60% et 10%

III. 3. LES STRATEGIES DE LA LOFEPACO

Pour l'atteinte de ses objectifs, la LOFEPACO a prévu une série d'activités que nous allons détailler dans la présente partie de notre travail.

1. Formation des femmes leaders

La formation étant une action de créer, ou constituer (quelque chose) ou soit un enseignement destiné à donner à une personne ou un groupe les connaissances théoriques ou pratiques nécessaires à l'exercice d'un métier ou d'une activité^55(*) ; la LOFEPACO prévoit dans cet optique des formations chaque année dont l'un se faisant le 8mars et l'autre le 15octobre.

Ce faisant, la LOFEPACO a déjà formé 1044 femmes depuis 2005 dans 13 cites dont 7 situés à Masisi et Rutsuru ceci est le résultat de 5 promotions déjà réalisées à la LOFEPACO.

Comme nos enquêtes concernent la LOFEPACO Butembo, il est à noter que de ces 1044 femmes formées, seulement 80 femmes ont été formées à Butembo en 5 ans. S'agssant de notre perode d'etude (2008-2009), il a été formé respectivement 25 et 14 femmes leaders. C'est ce que le tableau ci-dessous nous indique

Tableau N°6 : situation de la formation des femmes leaders de la LOFEPACO de2008-2009

N°	Année	Fréquence	Pourcentage
1	2008	25	64,1%
2	2009	14	35,9%
	Total	39	100%

Commentaire : de ce tableau nous constatons que la LOFEPACO à former plus de femmes leaders en 2008 qu'à 2009.

Sur un total de 39 femmes leaders formées dans ces deux ans, 25 femmes leaders ont été formées en 2008 soit 64,1% et 35,9% en 2009 soit 14 femmes leaders formées.

N.B dans le programme de la formation des femmes leaders la LOFEPACO prévoit cinq thèmes à savoir : - profil idéal de la femme (ses qualités)

Dans ses programmes de formation la ligue vise la capacitation des femmes leaders. Celles-ci siègent une fois les deux mois dans un cadre d'échange des acquits de formation dans le CERA (Cercle de Réflexion et d'Action des femmes leaders) pour une auto-évaluation car ces dernières sont affectées dans les filières pour diriger les groupes

2. Alphabétisation

L'alphabétisation est définit comme un enseignement de la lecture et d'écriture d'une langue aux adultes et adolescents qui n'ont pas été scolarisés^56(*). Il est en outre le résultat de l'enseignement de la lecture et de l'écriture.

Ainsi, l'alphabétisation au sein de la LOFEPACO se fait dans le but d'apprendre aux femmes paysannes à lire et écrire, et cette activité se fait régulièrement suivant le calendrier bien- établi dans 23 sites de la LOFEPACO. Elle a réalisé un résultat de 293 femmes formées dans cette activité en guise d'instruction de la femme paysanne.

Cette formation d'alphabétisation aide la femme paysanne à lire et à écrire, afin d'être capable de contrôler et d'identifier ce qu'elle doit à la CECAFEP ou vice-versa à travers sa fiche d'épargne.

III.4. OCTROI DE MICRO-CREDIT

L'octroi de micro- crédit par la LOFEPACO a de 2 formes : crédit en nature (bétail, semence) ; ce crédit est rotatif et le crédit en espèce qui est géré par la CECAFEP (Caisse d'Epargne et de Crédit Agricol aux Femmes Paysannes) qui est un service créé pour aider la femme d'accéder au crédit, de lutter pour la promotion socio-économique de celle-ci, et de créer en elle un esprit d'épargne.

Pour l'atteinte de ses objectifs, la CECATEP emprunte les stratégies suivantes en vue de rendre pérenne ses activités :

- Après 6 mois, si le membre ne parvient pas à rembourser le montant emprunté à l'échéance, on lui retient 3% de retard comme pénalité.

- Elle prévoit le recouvrement forcé toutes les fois qu'elle entre dans la sensibilisation organisée dans les sites, un système de warranter des produits agricoles est aussi prévu.

* le warrantage est une opération de crédit à très court terme dont la garantie est le stock de vivres

Tableau° :7 : situation d'adhésion des femmes paysannes à la CECAFEP de 2008-2009

N°	Années	Fréquence	Pourcentage
1	2008	843	81.2%
2	2009	193	18.8%
	Total	1036	100%

Commentaire : au vu de ce tableau, les femmes paysannes ont adhérées massivement à l'année 2008 plus qu'à l'année 2009. En effet sur un total de 1036 femmes paysannes qui ont adhérés dans ces deux ans, 843 femmes ont adhéré en 2008 soit 81,2% et 193 femmes paysannes ont adhéré à la caisse d'épargne et de crédit agricole pour les femmes paysannes (CECAFEP) soit 18.8%. la CECAFEP octroi le crédit aux membres par leurs organisations, ces dernières donnent à son tour des garanties des produits agricoles à la CECAFEP au profit de ses membres.

Tableau n° : 8 : Situation d'octroi de crédit accorde à la femme paysanne par la CECAFEP à la femme de 2008-2009

Commentaire : de ce tableau, nous constatons que, la CECATEP avait octroyé de crédit à un nombre de femmes plus élevé en 2008 qu'en 2009 soit 54% représentant 243 femmes et 46% qui représentent 204 femmes bénéficiaires de crédit espèce.

Commentaire : au vue de ce tableau, nous constatons que le taux de remboursement de l'année 2008 est largement élevé qu'à celui de l'année 2009 soit 54 % représentant 202 femmes qui ont remboursé et 40 % qui représentent 173 femmes.

Il est à noter que le non - remboursement de crédit est dû d'une part à des maladies des membres, la distance qui les séparent (membres) du bureau de la CECAFEP et d'autre part du non recouvrement régulier des agents de la CECAFEP.

III.5. TRANSFORMATION DES PRODUITS AGRICOLES

La LOFEPACO a crée l'activité de transformation des produits agricoles dans le but de conserver les produits agricoles périssables en vue de donner à la femme la chance d'écouler ses produits agricoles en meilleur prix, ceci dans le but de lui créer le marché et avoir l'esprit de marché commun.

Cependant, les produits qui subissent la transformation à la LOFEPACO sont des ananas, les maracuja, le vin de bananes, du piment, des arachides.

Tableau N° 10 : situation des produits agricoles brut à transformer de 2008-2009 (en kg)

années produits	2008		2009
années produits	fréquence	Pourcentage	fréquence	Pourcentage
Ananas	125	71,10 %	104,400	23 %
Maracuja	46,85	26,70 %	268	60 %
Piment	3,900	2,20 %	75,00	17 %
total	175,75	100 %	447,40	100 %

Commentaire : au vu de ce tableau, nous constatons que cette activité de transformation ne concerne les produits agricoles comme l'ananas, le maracuja le piment. Il est à noter que sur un total de 175,75 kg de produits agricoles brut en 2008, les ananas représentent 71,10 %, le maracuja 26,70 %, les piments constituent 2,20 %.

En 2009 sur un total de 447,40kg des produits agricoles bruts, les ananas constituent 23,30% de la production agricole transformée, le maracuja 60 % et le piment 16,70 %.

N.B. étant donné que l'activité de la transformation est un service qui a commencé à 2008, les produits agricoles traités en 2008-2009 n'avaient pas encore les points de vente suffisant pour leur écoulement. Donc cette activité était dans une phase expérimentale

Tableau N° 11 : situation de transformation des produits agricoles de 2008-2009 (en litre)

années produits	2008	Pourcentage 2008	2009	Pourcentage 2009
Ananas	61,5	41 %	61	5 %
Maracuja	81,17	55 %	170,05	13 %
Piment	5,700	4 %	60	5 %
Vin de maracuja	0	0	63,7	5 %
Vin de bananes	0	0	920	72 %
Total	148,37	100 %	1274,75	100 %

Commentaires : en vue de ce tableau, nous constatons que les produits agricoles transformés sont souvent le vin de bananes et le maracuja. En effet sur un total de 148,37 litres des produits agricoles transformés en 2008, 61,5 litres d'ananas a été transformé soit 41 %, 81,17 litres de maracuja transformé soit 55 % et 5,700 litres de piments transformés soit 4%. Il est à noter que le vin de maracuja et le vin des bananes n'étaient traités en 2008.

En 2009 sur un total de 1274 litres de produits agricoles transformés ; 61 litres de limonade a été transformé soit 5 % ; 170,05 litres de maracuja a été traité en soit 13 %, 60 litres de piments a été traité soit 5 % soit 63,7 litres et le vin de banane a été traité en 72 % soit 920 litres.

ANNEE	DESIGNATION	%	ECART	OBSERVATION
2008	ananas	70	30	-perte de 20% (expiration des produits - 10% de degustage
	maracuja	80	20	-perte de 10%(expiration produit) - 10 % degustage
	piments	80	20	Idem
	ananas	60	40	-20% identification de point de vente - 20 % lobbying
	maracuja	80	20	- -20% identification de point de vente - 20 % lobbying
	piments	75	25	- 15 % idem - 10 % lobbying
	Vin de maracuja	60	40	- 20 % idem - 20 % lobbying
	Vin de bananes	70	30	- 20 % idem - 10 % lobbying

Commentaire : de ce tableau, nous constatons que sur 100% des produits agricoles transformés en 2008, 70 % de limonade ont été vendus alors qu'il y a eu un écart de 30 % qui se justifie par l'expiration de 20% de limonade (jus d'ananas) et 10 % pour le déguster, le jus de maracuja a été vendu à 80 % alors qu'il y a un écart de 20 % pour les mêmes raisons ( donc 10% expiration du jus de maracuja et 10% pour les déguster et le piments liquide a été vendu en 80 % alors qu'il y a eu un écart de 20 % qui se justifie par les mêmes raisons que pour le jus d'ananas.

En 2009, sur 100 % des produits agricoles traités, 60% de limonade a été vendus et il y a eu un écart de 40 % qui se justifie de la manière suivante : 20 % était destiné à l'identification de produits de vente et 20 % pour le lobbying, le jus de maracuja a été vendus à 80 % alors qu'il eu un écart de 20 % qui est équitablement dans l'identification de point de vente et le lobbying, le piments liquides a été vendus en 75 % et l'écart de 25 % est justifié dans l'identification de points de vente et le lobbying, le vin de maracuja et le vin de bananes ont été vendus successivement à 60 et 70 % et leurs écarts se justifient pour les mêmes motifs ( c'est-à-dire identification de points de vente et le lobbying).

Il est à noter que les points de vente de la LOFEPACO sont : l'Hôtel Butembo, IVATSIRO Hotel, JOLIE REVE, alimentation PRESTIGE, alimentation SIMWAVYO, alimentation KONGO FUYUR, alimentation MURUSI, CAFETERIA LA PARITE et Super Marché AMI CLIENT.

III.6. SUIVI ET CONTROLE DES ACTIVITES

Pour rentabiliser ses activités, la LOFEPACO accompagne les femmes par les suivis et descente sur le terrain en vue de permettre à la femme une production accrue.

En effet, vu que la LOFEPACO prévoit promouvoir les intérêts de la femme paysanne, le système de suivi est nécessaire pour que cette dernière puisse connaître les problèmes auxquels sont confrontées les femmes paysannes surtout pour le problème des conflits fonciers car les activités agricoles sont liées à la terre. Pour qu'il y ait un résultat efficace et efficient la LOFEPACO se donne le devoir de :

- suivre et évaluer l'impact des actions des ONG et des associations féminines.

Cette activité de suivi demande des compétences appropriées en matière de communication, de coaching et de négociation.^57(*)

Tableau N° 12 : situation des formations et informations par association membre de 2008 - 2009

N°	Formation et information	2008		2009
		prévues	réalisées	prévues	réalisées
1	Atelier préparatoire de la journée internationale de la femme (8 mars et 15 octobre)	2	2	2	2
2	Suivi et contrôle de différentes ressources au sein de l'organisation (ligue)	3	3	3	3
3	Atelier de formation des dirigeantes et équipes de coordination sur la planification	-	-	1	1
4	Formation sur la sécurité alimentaire	12	12	12	12
5	Formation sur la gestion de crédit (espèce)	3	3	3	3
6	Formation sur le renforcement de capacité de gestion	1	1	1	1
7	Formation des bénéficiaires de crédit (élevages et agricoles)	2	2	2	2
	Total	23	24	23	24

Commentaires : au vue de ce tableau et dans le cadre de la promotion de la femme par la formation et l'information, la LOFEPACO prévoit un atelier préparatoire de la journée internationale de la femme qui se fait deux fois l'an ( 8 mars et 15 octobre), cette activité s'est réalisée à 100% pour les deux ans d'étude ; le suivi et contrôle de différentes ressources au sein de l'organisation (ligue), activité qui se fait trois fois l'an s'est réalisée à 100 % pour les deux ans (2008-2009) de notre étude ; un atelier de formation des dirigeants et équipes de coordination sur la planification qui se déroule une fois tous les 5 ans cela car le mandat est de 5 ans, cette activité s'est réalisée à 2009 selon notre tableau ; la formation sur la sécurité alimentaire, activité qui se fait une fois chaque mois de l'année par la LOFEPACO en collaboration avec la FAO et les autres organisations traitant de la sécurité alimentaire, celle-ci (la LOFEPACO) l'a réalisé à 100 % pour nos deux ans d'étude (2008-2009) ; la formation sur la gestion de crédit (espèce) organisée par la CECAFEP et qui se fait à chaque trimestre d'où 3 fois l'an, la LOFEPACO l'a réalisé à 100 % pour nos deux ans d'étude ; la formation sur le renforcement de capacité de gestion qui se fait une fois l'an s'est réalisé à 100% pour nos deux ans d'étude et afin la formation des bénéficiaires de crédit (élevage et agricole) qui se fait à chaque saison d'où 2 fois l'an et en combinaison, soit l'un pour l'élevage et l'autre pour la formation en agriculture et vice-versa, activité que la LOFEPACO a réalisé à 100 % selon notre tableau

III.7. GESTION DE CONFLITS

Étant donné que les conflits font inévitablement partie de la vie de l'organisation, dans nos investigations, nous n'avons pas manqué à demander la façon dont notre maison d'étude gère les conflits en son sein.

Dans notre recherche nos enquêtés nous ont révélé que, pour éviter le désagrément dans le service, la LOFEPACO prévoit « le couple conseil » c'est-à-dire les agents se surveillent mutuellement ; et si un conflit persiste, ceux-ci(le couple) informe le chef direct pour la résolution de ce problème.

Nous avons trouvé que la LOFEPACO fait recours à la négociation pour arriver à un compromis.

Il est à noter que les femmes leaders déjà formées travaillent avec les chefs coutumiers dans leurs villages et en cas de conflits terriens ces femmes leaders sont permises de trancher le problème de ce genre car déjà formé en la matière de gestion de conflits. Les femmes formées en matière de gestion des conflits peuvent travailler en connivence avec les chefs coutumiers pour trancher certains problèmes.

CONCLUSION ET SUGGESTION

Pour clore notre travail qui a porté sur « la stratégie managériale de la LOFEPACO face à la promotion de la femme paysanne », nous trouvons nécessaire de vous présenter les points saillants qui l'ont constitué.

En effet, la préoccupation principale de notre travail était d'analyser le niveau de stratégie managérial empruntée par la LOFEPACO pour la promotion socio-économique de la femme paysanne, car cette dernière est appauvrie par l'ignorance des principes managériaux, manque de techniques agricoles adaptées.

Face à cette problématique, nous nous sommes assigné les objectifs spécifiques ci-après :

- présenter d'une manière brève la mission des organisations paysannes féminines dans le secteur agricole,

- dénicher les stratégies managériales de la LOFEPACO en nous basant pratiquement à ses interventions dans le secteur agricole,

- donner une vision réelle aux organisations paysannes féminines et particulièrement la LOFEPACO pour le management afin de pérenniser ses interventions aux profits des organisations paysannes féminines membres.

Ainsi, après analyse des données recueillies sur le terrain, il s'avère que pour pérenniser ses interventions la LOFEPACO procède à la cotisation annuelle des membres et entretient le partenariat avec les ONG nationales et internationales (VECO et AGRITERRA). C'est là que notre première hypothèse se confirme en référence des tableaux N° 4 et N° 5.

Pour la rentabilisation des activités de la femme paysanne et pour la promotion socio-économique de celle-ci, la LOFEPACO appuie financièrement cette dernière en l'octroyant de micro-crédit avec un taux de remboursement plus bas dont 2 % pour 6 mois et techniquement par la formation de ses femmes pour le leadership, l'alphabétisation pour les femmes paysannes n'ayant pas eu la chance d'éducation et afin pour le suivi des activités en vue de rendre efficace les activités de la femme. Ceci nous ramène à confirmer notre deuxième hypothèse.

Pour rendre avantageuse les activités de la femme, la LOFEPACO procède à la défense des intérêts de celle-ci surtout dans le problème de conflits terriens, car les activités agricoles sont liées à la terre. C'est ici que notre troisième hypothèse est confirmée.

Par ailleurs, la LOFEPACO procède à la recherche de marché pour l'écoulement des produits agricoles et leur commercialisation. Pour éviter la pourriture des produits agricoles, une unité de transformation des produits agricoles est déjà opérationnelle. Les produits transformés sont : ananas, maracuja, piment, vin de bananes et vin de maracuja dont le résultat se résume dans le tableau N° 11 de notre travail.

Apres analyse des données reçues de la LOFEPACO, nous avons constaté que la ligue adopte un système de management « démocratique car Ce type de management consiste à demander à vos salariés leurs avis sur les choix au quotidiens qu'ils doivent faire et que l'entreprise doit faire, cela nécessite donc des salariés impliqués dans l'entreprise et qui pensent avant tout au bien être de l'entreprise et non à leur intérêt personnel (les salariés qui veulent gagner un maximum en faisant le minimum sont donc inaptes à être managés démocratiquement). Ce type de management à pour avantage d'impliquer le savoir de vos salariés dans les décisions prise au quotidien, et est donc idéal si vous connaissez moins bien votre domaine d'activité que vos salariés.^58(*) Et la LOFEPACO utilise la bonne gouvernance.

- Que la LOFEPACO intensifie le suivi de ses activités car sans suivi elle est vouée à l'échec,

- Que le LOFEPACO (garantisse) investisse dans les activités génératrices des bénéfices pour rendre pérenne la ligue,

BIBLIOGRAPHIE

1. AGENCE CANADIENNE DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL (A.C.D.I), centre de préparation de coopérant (C.P.C), Guide pratique 1990, 18 p

2. Anonymes, les femmes dans le développement, in agence canadien, éd. dev. Canada 1998, 18 p.

3. BEAUDOUX, E. et GANDIN, P, les organisations paysannes et objectif du groupement, 1993. 13 p

4. BISSCIAT J. et FIELOUX M., femmes du Tiers Monde, paris, le Sycomore, 1983,122p

5. BELLONGLEG, les paysans et le pouvoir en Afrique noire, Karthala, politique Afrique N°14 juin 84p 6. BRENNEMAN, les organisations paysannes et rurales, document technique N°199, 1994 ,10 p

9. Doc.WOOT, pour une doctrine de l'entreprise de management, seuil, Paris 4968, 42 p

10. Eric Tollens,K.U, Leuven/principales orientations et avantages coopérative de l'agriculture en RDC

12. FERAILLE, J.N et ROSSIN.F., classification des groupements et organisation paysannes et rural, 1992 p14

19. MULUMBATI NGASHA, Manuel de sociologie générale, éd. Africa, Lubumbashi, 2001,

21. Pascal BOURGEAOIS, Maison de la nature et de l'environnement, la gouvernance des associations, septembre 2, 2008

23. VINCENT Fernand, renforcer l'autonomie financière des associations et ONG de développement du tiers-monde, IRED, Genève (suisse) case postal 116,1211 Genève 20 suisse 1989 p58 pp300

3. PALUKU KINYOMA, cours d'initiation à la recherche, inédit, G2, SAM 2008-2009

4. MASIKA SIRIVAHANI Véronique, cours de gestion des ressources humaines, inédit., G3 2009 - 2010

6. PALUKU MBAYAHI, cours d'introduction à la recherche scientifique, inédit, UNILUK

7. TIBAMWENDA BASARA RYARUHANGA Anicet, notes de cours des ressources Humaines, G3 S.E gestion, ULPGL 2007-2008

8. TUMAINI LUMALIZA, Etudes comparatives des revenues de charretiers et des pousseurs des trottinettes en ville de Butembo, T.F.C U.C.G. 2003-2004.

TABLE DES MATIERES

* ² Anonymes, les femmes dans le développement, in agence canadien, éd. dev. Canada 1998, p.18

* ⁴ BISSCIAT J. et FIELOUX M., femmes du Tiers Monde, paris, le Sycomore, 1983,122p.

* ⁵ MULUMBATI NGASHA, Manuel de sociologie générale, éd. Africa, Lubumbashi, 2001, p 16

* ¹⁴Raymond Alain Thietard cité Ass.PALUKU MUGHUVA, cours de management II, inédit, G2 ISAM, 2008-2009

* ¹⁶ Ref 12220.151. Taches du ménager doc HR(AL).module, cfr. Atelier de formation en gestion organisationnelle et financière de radio communautaire du Nord-Kivu organisé à Butembo du 9 au 14 aout 2010 par le Réseau CORACON

* ²⁷ BRENNEMAN, les organisations paysannes et rurales, document technique N°199, 1994, page 10

* ²⁸ G, BELLONGLE, les paysans et le pouvoir en Afrique noire, Karthala, politique Afrique N°14 juin p. 84

* ³² www.google.fr ,FERAILLE, J.N et ROSSIN.F., classification des groupements et organisation paysannes et rural, 1992 p14/ en ligne , 25/06/2010 à 12h15

* ³⁴ Vincent Fernand, renforcer l'autonomie financière des associations et ONG de développement du tiers-monde, IRED, Genève (suisse) case postal 116,1211 Genève 20 suisse 1989 p58 pp300

* ³⁵ BEAUDOUX, E. et GANDIN, P, les organisations paysannes et objectif du groupement, 1993. p13 en ligne

* ³⁷ Anicet TIBAMWENDA BASARA RYARUHANGA, notes de cours des ressources Humaines, G3 S.E gestion, ULPGL 2007-2008

* ³⁹ Doc. WOOT, pour une doctrine de l'entreprise de management, seuil, Paris 4968, p42

* ⁴² Pascal BOURGEAOIS, Maison de la nature et de l'environnement, la gouvernance des associations, 2008

* ⁴³ reussir-fr.com/.../les-3-trois-differents-types-de-management.html, le 23/09/2010 à 08h50

* ⁴⁴ Atelier de formation du PNUD sur la Gestion axée sur le Résultats, Module unité NIM DIM NORD-KIVU tenu à l'hôtel IVATSIIRO à Butembo du 20 au 23 juillet 2010.

* ⁴⁶ MASIKA SIRIVAHANI Véronique, cours de gestion des ressources humaines, inédit., G3 2009 - 2010

* ⁴⁷ PALUKU KINYONA, cours d'initiation à la recherche, inédit, G2, SAM 2008-2009

* ⁴⁸ W, PARERO , cité par M. GRAWITZ, les méthodes en sciences sociales, 3 e éd, Dalloz, 1976, P 25

* ⁵⁰ PALUKU MBAYAHI, cours d'introduction à la recherche scientifique, inédit, UNILUK, G2 2008-2009

* ⁵⁸reussir-fr.com/.../les-3-trois-differents-types-de-management.html, le 23/09/2010 à 08h50

La stratégie managériale de la LOFEPACO (Ligue des Organisations Féminines pour la Promotion de l'Agriculture au Congo ) face à la promotion de la femme paysanne en RDC

Lydie KAHAMBU SIBWIRA

ANNEE ACADEMIQUE 2009 - 2010

DEDICACE