Memoire Online - Gestion des ressources dans une entreprise privée. Cas de la SODEFOR(société de développement forestier) de 2009 à 2011

« L'essentiel n'est pas ce qu'on a fait de l'homme mais ce que l'homme a fait de ce qu'on a fait de lui »(Jean Paul Sartre).

AVANT PROPOS

A ce stade de fin d'études supérieures, il est recommandé à tout étudiant finaliste de graduat, de présenter une monographie en vue de la défendre pour bénéficier du titre de gradué en son domaine et, pour le nôtre, en Sciences Commerciales et Financières, clôturant ainsi le cycle d'études.

Pour notre formation supérieure et universitaire, maintes volontés ont consenti les sacrifices qui nous contraignent à devoir, en réponse, ne fut-il une simple reconnaissance dans ces lignes.

Que tout le corps professoral de la Section des Sciences Commerciales et Financières, option comptabilité de l'Institut Supérieur de Commerce de Kinshasa Gombe, nos sculpteurs, trouvent ici, la juste signification du mot » merci » ;

Que le Professeur MAKINDU MASSAMBA qui, malgré ses nombreuses occupations et tâches qui sont les siennes, qui a dirigé notre travail de fin de cycle, bénéficie profondément de notre gratitude;

Que le Coordonnateur des Services, Roger KAKI KEBAKENTANE, et le Chef de Service de Sécurité, MIMPASI EYUL ANTOLO, de la SODEFOR reçoivent ici leur part de gratitude, pour avoir procédé, deux mois durant, au suivi de ce travail;

Au Sous-Directeur du Personnel Athanase MAKANGA MFIDJA et Secrétaire Administratif MPUTU BWANGA de SODEFOR sprl, pour la facilité et la disponibilité avec lesquelles ils nous ont reçu dans leurs services et ont répondu à nos préoccupations ainsi que leur détermination à accepter qu'on puisse divulguer leurs noms, qu'ils veuillent bien trouver ici leur part de remerciement.

A notre regrettée mère IZUMI MOLIMBWE Louise. Maman, vous avez semé pour ne pas récolter; les voies du destin sont insondables ;

A nos tantes KEVANI NTOTE et MOZAMI Thérèse puissent trouver ici l'expression de ma profonde gratitude;

A notre tendre épouse et fillette BOFILI WAVIA Harmonie et Louisiane IZUMI NGIANA pour leurs dépassements au bénéfice de ma modeste personne;

A tous nos frères, soeurs, neveux, nièces, cousins, beaux-frères et belles-soeurs : Augustine KEBOLI, Athanase BOSILONDE, Régine NKOKO, Gérard MBO MONZA, Modeste MPIA MOMBANA, MBO BOSILONDE, MPIA BOSILONDE, Bélizé NZOMINI, Hubert MOTERI, MABIALA Fiston, Aphi BOMBAKA, Cintisse NGOLEMPU, Mitterrand LEBAKO, Jolie IZUMI, KEVANI Louisette, MBO Thitie, MPIA Thété, Franck BOMBAKA, NDAA Annie, Cathérine KIMPOKO, Cadie BOMBAKA et Achille BOFILI : pour la parenté et la fraternité.

Aux amis et connaissances MPANI Sonnerie, MBENGELE Pierre, ILAON Riguen, Tonton MONZA; MBOKOSO Franklin, PENO Tene, BOMPANU Espère, MBO Sylvain, Fabien MBO NSELE et David BOKIBE.

Enfin, nous sollicitons votre indulgence quant aux imperfections que vous n'accepteriez pas de trouver dans ce travail.

01. INTRODUCTION

Les responsables d'entreprises ne se préoccupaient pas beaucoup du facteur humain qu'ils trouvaient encombrant pour leurs revenus. L'homme était souvent moins considéré que les autres facteurs de production. Les dirigeants l'associent à une charge, un coût, une dépense et non une ressource pour le fonctionnement de l'entreprise.

Le développement actuel des entreprises et l'introduction des nouvelles technologies, ont créé de nouvelles formes d'organisation du travail. Celles-ci exigent des nouveaux profils professionnels, c'est-à-dire, il y a eu l'émergence des nouveaux besoins et de nouvelles approches des individus qui conduisent à une nouvelle vision des relations professionnelles entre les dirigeants des entreprises et leurs travailleurs.

Les chefs considèrent les travailleurs de plus en plus, comme un instrument nécessaire à la bonne gestion et au bon fonctionnement des entreprises.

Cette réalité fait que le facteur humain soit devenu à l'heure actuelle, une source précieuse et stratégique qu'il faut développer, entretenir et bien encadrer pour l'épanouissement de l'entreprise.

02. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Généralement, cinq fonctions principales sont reconnues à l'entreprise : la fonction technique, la fonction humaine, la fonction administrative, la fonction commerciale, la fonction recherche et développement et la fonction financière.

De toutes ces fonctions, la fonction humaine revêt d'une importance capitale dans le fonctionnement d'une entreprise, car l'entreprise est une unité sociale où l'apport de l'homme est très déterminant.

L'entreprise n'est pas simplement un instrument destiné à fournir des biens et des prestations des services, mais elle reste une organisation à part entière, un système d'actions et des décisions impliquant la participation des individus et leur souscription à des buts clairement définis.

L'importance de la gestion des ressources humaines nous a conduit à nous attarder sur l'analyse de la gestion des ressources humaines de la Société de Développement Forestier en abrégé « SODEFOR ». Surtout qu'il existe des controverses autour de cette gestion en Afrique ; qu'une opinion pense que les entreprises privées gèrent bien leur personnel tandis que les entreprises publiques gèrent mal leur personnel. Une autre opinion croit qu'en Europe, les ressources humaines sont mieux gérées qu'en Afrique.

C'est ainsi que certaines personnes pensent qu'il est mieux d'emprunter le mode de gestion des entreprises privées ou des entreprises Européennes.

Cependant, Henry Bourgoin attire notre attention sur le danger de tout prendre de l'étranger, mieux de l'Europe ; il déclara : « Le danger que court l'entreprise publique Africaine est d'être considérée comme une mécanique froide, importée de l'Europe, restant en tissu social chaud qui polarise l'affectivité^1(*).

La tendance actuelle des gouvernements des pays Africains est d'encourager la privatisation des entreprises publiques, pour les rendre efficaces et rentables. Cependant, nous sommes d'avis que ce n'est pas le fait d'avoir créé le statut privé d'une entreprise que d'office, la gestion des ressources humaines devient efficace et profitable. Il est question d'appliquer les méthodes et techniques exigées dans l'approche des entreprises privées, selon la gestion moderne.

Aujourd'hui, il est reconnu que l'homme n'est pas seulement un moyen de production de l'entreprise, mais c'est aussi une fin, un objectif d'entreprise. Mieux, l'entreprise travaille ou associe l'homme au processus de gestion, mieux elle le rend performant, mieux elle le motive au travail productif.

Il est question d'étudier les bases de gestion des Ressources Humaines de la Société de Développement Forestier, pour apporter notre pierre à la construction de cette entreprise, sur le plan de la Gestion des Ressources Humaines.

En effet, la structure de la SODEFOR était d'abord une société d'économie mixte, avec des actions de l'Etat Congolais, avant de devenir aujourd'hui une société privée composée des actions des particuliers.

3. PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESE

a. Problématique

Notre préoccupation est de savoir si les principes généraux appris sur la Gestion des Ressources Humaines sont d'application dans les entreprises locales, en général et la Société de Développement Forestier, en particulier. Autrement dit, nous chercherons à vérifier si la SODEFOR place son personnel au centre du débat sur la rentabilité et la manière dont elle s'y prend à travers les actes de gestion classique, tels que le recrutement, l'évaluation, la gestion de la mobilité, les promotions, la formation, etc.

A la lumière de ces actes de gestion posés par les dirigeants de la SODEFOR, peut-on affirmer que la Gestion des Ressources Humaines de la SODEFOR répond-t-elle aux principes généraux de la gestion de l'entreprise dictés par la science ?

Dans le contexte de ce travail, nous étudions le système de formation du personnel de la SODEFOR d'une part, et le régime de promotion appliqué d'autre part. Nous abordons le fondement de ces éléments de Gestion des Ressources Humaines à la SODEFOR.

La formation et la promotion constituent-elles réellement des préoccupations de la Direction Générale pour améliorer les performances des agents de cette Société.

b. Hypothèses du travail

La gestion de l'entreprise est une tâche délicate comme le soutient J.E WALTERS dans l'affirmation suivante : « l'organisation générale de l'entreprise est une des plus difficiles tâches, car mettre en place l'organisation d'une entreprise revient pratiquement à diviser le travail dans ses propres fonctions, tâches et éléments, les arranger en corrélation et les attribuer aux individus avec une claire définition des responsabilités, autorités et devoirs en vue d'atteindre les objectifs que l'organisation s'est fixée»^2(*).

Quant à la formation des agents, la gestion moderne insiste sur l'importance de les former pour leur inculquer des connaissances nouvelles adaptées au progrès technique et à l'évolution de l'entreprise. Les stages de formation professionnelle et de recyclage sont à encourager par les dirigeants pour améliorer le professionnel.

A propos de la promotion, il est conseillé de l'accorder aux travailleurs méritants, suivant des critères objectifs, précis et clairs, afin de motiver les autres au travail productif de l'entreprise.

Notre démarche tente d'approfondir l'hypothèse selon laquelle la formation et la promotion ne seraient pas fondées sur des bases rationnelles capables d'améliorer les performances de leurs agents.

4. DELIMITATION DU SUJET

Toute démarche scientifique procède fatalement par un découpage de sa réalité. Il n'est pas possible d'étudier, de parcourir tous les éléments influents jusqu'aux extrêmes limites de la terre et jusqu'au début de temps^3(*).

Le présent travail s'articule autour de la Gestion des Ressources Humaines dans ses aspects de formation et de promotion au sein d'une entreprise privée, particulièrement à la Société de Développement Forestier.

Notre étude couvre la période allant de 2009 à 2011 parce qu'il s'agit de la période à laquelle nous étions affecté à la structure du personnel de la SODEFOR. Nous étions associé à l'exécution des actes portant sur la formation et la promotion des agents.

5. METHODES ET TECHNIQUES UTILISEES

La réalisation de tout travail scientifique obéit à une démarche logique qui impose des règles rigoureuses devant guider l'esprit du chercheur dans l'établissement de la vérité^4(*).

Pour réaliser ce travail, nous avons recouru aux méthodes et techniques ci-après :

a. Méthodes

- La méthode historico-descriptive nous a servi dans la présentation de l'entreprise ;

- La méthode structuro-fonctionnaliste nous a permis d'étudier les actes de gestion très classique au sein de l'entreprise ;

- La méthode analytique nous a aidé à vérifier l'adéquation entre la politique de Gestion des Ressources Humaines de l'entreprise et les objectifs assignés à cette dernière.

b. Techniques

- La revue de la littérature nous a servi à rassembler toutes les théories relatives aux actes de gestion très classiques ;

6. DIFFICULTES RENCONTREES

Au cours de la réalisation de ce travail, nous avons été buté à certaines difficultés notamment :

- La quasi-inexistence des documents pouvant nous fournir de plus amples détails sur la politique de gestion des entreprises privées congolaises, en général et de la Société de Développement Forestier, en particulier ;

- La réticence manifestée par certains responsables hiérarchiques à parler explicitement des services sous leurs directions ou à fournir certains documents contenant des informations sur lesdits services.

7. PRESENTATION SOMMAIRE DU TRAVAIL

En dehors de l'introduction et de la conclusion, le présent travail se subdivise en trois chapitres :

- Le premier porte sur les généralités sur la gestion des ressources humaines dans une entreprise privée;

- Le second présente l'entreprise quant à son aperçu historique, son organisation administrative et structurelle, produits, etc;

- Le troisième traite la politique de la gestion des ressources humaines à la Société de Développement Forestier.

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS UNE ENTREPRISE PRIVEE

Ce chapitre se charge de présenter les différentes théories sur la gestion des ressources humaines dans une entreprise privée.

Nous commençons par situer le cadre conceptuel, avant de parler des actes de gestion très classique pour enfin dire un mot sur la communication et l'amélioration des conditions de travail.

Ce sont ces théories qui seront confrontées plus tard aux pratiques de notre entreprise cible afin d'émettre un jugement de valeur sur sa politique de gestion des ressources humaines.

I.1. APPROCHE CONCEPTUELLE

I.1.1. GESTION

La gestion est l'ensemble des actes tendant, dans le cadre d'une politique prévisionnelle définie, à déclencher, suivre et contrôler le fonctionnement à court et à moyen terme des éléments dont dispose l'entreprise pour atteindre le (s) but (s) fixé (s)^5(*).

Gérer, c'est donc mettre en oeuvre tous les éléments à la disposition de l'entreprise en vue de réaliser le (s) but (s) fixé (s).

Gérer, c'est aussi piloter un processus que prend un problème à l'état où le trouve le gestionnaire, pour le conduire au seuil de la décision.

Gérer, c'est donc organiser un processus de prise de décisions et de telle façon que cette décision soit prise en temps opportun, par les personnes les mieux placées et ayant autorité pour la prendre, en intégrant toutes les données et paramètres nécessaires à la qualité de cette décision. La gestion implique des règles qui régissent le processus et n'anticipent pas la solution.

Gérer ne consiste pas à élaborer d'abord des règles capables de résoudre tous les cas susceptibles de se présenter puis en suite de les appliquer aux situations.

Gérer, c'est élaborer des règles à appliquer afin que, pour chaque cas, la meilleure solution soit trouvée, retenue et appliquée.

La gestion du personnel s'est donnée comme vocation de gérer les individus eux-mêmes, mais de les gérer dans l'absolu. Cette pratique se structure à travers les actes de gestion très classiques tels que le recrutement, l'évaluation, la gestion de la mobilité, les promotions et les affectations... mais elle s'effectue sans autre référence précise aux besoins de l'organisation que celle des objectifs budgétaires.

Les règles de gestion traitent du processus de prise de décisions et indiquent la façon dont il convient d'établir la solution.

-contrôler que les résultats obtenus sont bien conformes aux objectifs poursuivis, tout ceci à travers une structure donnée de l'organisation.

I.1.2. PERSONNEL

I.1.2.1. Définitions

Le personnel désigne les hommes au travail dans une organisation. Il s'agit des individus effectuant une activité contraignante appelée « travail ».

C'est aussi l'ensemble des personnes employées par un service public ou par l'entreprise qu'il s'agisse des cadres ou auxiliaires.

C'est également l'ensemble de plusieurs catégories de personnes physiques quel que soit leur âge, leur sexe, leur race et leur activité professionnelle moyennant une rémunération sous la direction et l'autorisation d'une personne physique ou morale, publique ou privée dans les liens d'un contrat de travail.

I.1.2.2. MISSION DE LA FONCTION DU PERSONNEL

Elle renferme toutes les tâches découlant du lien juridique installé entre l'employeur et le travailleur par la conclusion du contrat de travail.

Le travailleur se trouve être dans cette perspective, un ayant droit auquel il convient d'assurer des prestations reconnues et de requérir les services convenus.

· L'élaboration des politiques concernant entre autre les salaires, les garantis d'emplois, les avantages sociaux;

· La définition des procédures de mise en oeuvre de ces politiques : système de rémunération, hiérarchisation des emplois, règlement intérieur;

· La réalisation des opérations administratives au bénéfice de l'ayant droit : formalité d'embauche, paies, indemnités de mutations, de pensions, de licenciements;

· le traitement des informations pour les organismes internes ou externes (notamment la sécurité sociale, les pouvoirs publics);

· l'accomplissement des prestations en liaison avec les services convenus explicitement ou implicitement dans le contrat : le logement, la cantine, le transport, etc.

Les compétences réclamées dans ce domaine vont de la maîtrise juridique à l'organisation administrative, de l'étude économique à l'art de négociation.

Gérer les relations de l'entreprise avec les différents groupes sociaux qu'elle renferme et dans lesquels les individus passent leur vie professionnelle.

Ces groupes sont également le siège d'un certain nombre d'exigences ou d'insatisfactions complexes.

- l'étude des insatisfactions pour se développer dans l'organisation et des phénomènes sociaux qui en sont les symptômes : absentéisme, rotation, mouvements sociaux, détérioration des performances;

- la mise au point et l'accomplissement des actions permettant la réduction de ces insatisfactions et la disparition de leurs causes et effets négatifs ;

- l'analyse des besoins et l'animation des actions en matière d'information du personnel;

- l'étude des attentes des groupes (en référence à l'évolution de l'environnement social) et la réalisation des actions de progrès de diverses natures : amélioration des conditions de travail et de la sécurité, aménagement d'horaires, enrichissement des tâches, et nouvelle structures des services ou d'atelier.

La finalité recherchée par l'action développement social vise l'amélioration des structures et des conditions de vie au travail afin d'accroître la satisfaction des groupes sociaux, le développement de la culture d'entreprise et l'efficacité de l'organisation.

Elle n'inclut donc pas pratiquement des activités de réglementation ou de procédure.

Elle s'intéresse aux attentes professionnelles de chaque individu : son appréciation, sa promotion, sa participation à la formation.

Bref, il s'agit de la gestion qualitative où le rôle de la direction du personnel se caractérise par :

· les études et définitions des politiques (exemple : plan de carrière, plan de formation);

· la prescription des méthodes de gestion et l'animation en vue de leur utilisation, la coordination et l'intégration nécessaires ainsi que les arbitrages inter-secteurs;

· l'étude prévisionnelle des besoins en personnel (exemple : évolution de la population du personnel, développement de l'entreprise).

La finalité de la gestion des personnes tend naturellement à favoriser le meilleur épanouissement des personnes tout en fournissant à l'entreprise le potentiel professionnel le plus adapté. La différence avec la mission « administration du personnel » réside dans le fait que la relation de l'entreprise aux individus est moins un rapport avec les ayants droit déterminé par des conventions ou des cahiers de charge, mais plus, une relation à des personnes ayant des exigences sociales que l'entreprise cherchera à satisfaire non pas par des règles mais à travers sa propre gestion et son propre développement.

Les compétences requises relèvent surtout de la psychologie, de la connaissance sociale et technique de la firme et de son développement.

Ce domaine requiert de fortes capacités d'études et des compétences socio psychologiques, une intelligence des perspectives d'évolution sociale et une qualité d'animation des actions du changement.

I.1.3. ENTREPRISE

I.1.3.1. Définition

L'entreprise est un groupe humain de production autonome, disposant d'un patrimoine, exerçant un effet d'attraction sur son environnement et dont le devenir dépend de la vente du produit de son activité. Etant un groupe humain, les problèmes de motivation, de communication, de contrôle sont donc fondamentaux, et la personnalité du ou des leader(s) joue un rôle essentiel dans le choix des objectifs et dans la mode d'organisation du groupe.

La production du groupe est l'ensemble des services mis à la disposition de l'utilisateur. Ces services peuvent être antérieurs ou concomitants ou postérieurs à la vente.

L'entreprise est autonome, elle détermine elle-même ses objectifs. L'environnement lui fournit des modèles juridiques, techniques, des relations sociales, parmi lesquels elle choisit.

Faisant référence à la théorie générale des systèmes, l'entreprise peut être analysée comme un système ouvert et adaptif. On entend par système un ensemble de variables liées ayant une finalité.

I.1.3.2. Rôles d'une entreprise

L'entreprise doit de manière permanente, suivre l'évolution technologique et s'y adapter de manière à produire des biens et services qui soient compétitifs et les plus performants possibles.

Les biens et services produits sont destinés à la consommation. L'entreprise veille aux exigences du marché où les facteurs de qualité et de prix jouent un rôle déterminant dans l'écoulement des produits. Rares sont les entreprises dont la production est destinée à l'autoconsommation.

Lequel vise essentiellement la répartition équitable du produit social. Ceci permet aux travailleurs de tirer profit du revenu de l'entreprise en contrepartie de leur prestation au sein de celle-ci en vue de satisfaire les besoins de la communauté.

I.1.3.3. DIVERSITE DES ENTREPRISES

-Les entreprises agricoles : présentent la particularité d'avoir une activité soumise aux aléas climatiques (gel, grêle, ouragan, sécheresse ...).

-Les entreprises industrielles : l'importance des capitaux mis en jeu et la concentration des effectifs, l'aspect concret, physique de la production, expliquent que l'industrie est et demeure le lieu privilégié de l'innovation et de la diffusion du progrès technique, en particulier des méthodes de rationalisation du travail, source d'importants gains de productivité.

-Les entreprises commerciales : la fonction essentielle des entreprises commerciales est d'acheter pour revendre.

-Les entreprises de service : se distinguent par le caractère immatériel de leur production, ce qui n'exclut pas une activité de transformation ou une présentation physique des produits (restauration, production de films, publicité, transport).

-Les petites et moyennes entreprises (P.M.E) : sont celles qui sont exploitées par des patrons qui risquent dans leurs propres capitaux, qui exercent sur ces affaires une direction administrative et technique effective, et qui ont des contacts directs et permanents avec leur personnel.

-Les grandes entreprises : cette expression est synonyme d'effectif nombreux c'est-à-dire celles qui emploient plus de 249 personnes^9(*).

-Les groupes : pour de multiples raisons d'ordre juridique, fiscal, économique et social, les entreprises s'agglomèrent et se structurent en groupes.

Mais l'introduction d'un critère financier (chiffre d'affaires et/ou total du bilan) est un complément nécessaire pour saisir la véritable importance d'une entreprise, ses performances et sa situation par rapport à la concurrence^10(*).

Une première distinction peut être faite entre les entreprises publiques contrôlées par l'Etat ou une collectivité locale et les entreprises privées, contrôlées par des personnes privées (physiques ou morales).

-Les entreprises individuelles : propriété exclusive d'une seule personne, l'exploitant qui la dirige ;

- Les sociétés civiles : ont le caractère civil, toutes les sociétés auxquelles la loi n'attribue pas un autre caractère en raison de leur forme, de leur nature ou de leur objet ;

I.1.3.4. ENTREPRISE PRIVEE

L'entreprise privée est celle fondée en vue du profit et qui n'a d'autre objet que de servir des intérêts privés^11(*).

Dans le système capitaliste, l'entreprise appartient à celui ou à l'ensemble de ceux qui ont apporté les capitaux. A eux, appartiennent la totalité des pouvoirs dans l'entreprise : pouvoirs de longer l'activité ou de l'arrêter, pouvoirs de l'orienter dans telle ou telle direction, pouvoirs d'acheter telles ou telles matières, pouvoirs d'engager ou de licencier le personnel, etc.

Très souvent et surtout quand l'entreprise devient de grande dimension, ces pouvoirs sont délégués à des directeurs généraux, à des directeurs et à toute une hiérarchie, mais cela ne change rien au principe fondamental : l'entreprise appartient aux apporteurs de capitaux.

I.1.3.5. ENTREPRISE PUBLIQUE

Dans les entreprises publiques, les capitaux sont donc les moyens de production appartenant totalement ou partiellement aux pouvoirs publics (Etat, province, commune...).

Les pouvoirs de décision ou les principaux pouvoirs de décision appartiennent aux autorités publiques. Le statut juridique est variable car il est plus souvent déterminé cas par cas, par une loi. De ce fait, certaines entreprises publiques se rapprochent de la simple administration et d'autres sont pratiquement analogues aux entreprises privées.

Dans les entreprises publiques, le but n'est généralement pas d'obtenir le plus grand possible, mais plutôt servir au coût le plus bas les intérêts de la communauté. A titre d'exemple, citons la Société Nationale d'Electricité, la Regideso...

I.1.4. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

I.1.4.1. Définition

La gestion des ressources humaines consiste en des mesures (politiques, procédures, etc.) et des activités (recrutement, etc.) impliquant des ressources humaines et visant une efficacité et une performance optimales de la part des individus et de l'organisation.

Elle a une approche individuelle et considère les personnes comme une ressource plutôt que comme un coût. Elle fait du partage de la fonction Ressources Humaines une priorité nécessaire pour la coordination des ressources^12(*).

I.1.4.2. Dimensions de la Gestion des Ressources Humaines

Parler de Gestion des Ressources Humaines revient à mettre l'accent sur l'aspect managérial (gestion) et économique (ressources humaines). L'évolution, tant du rapport salarial que des facteurs socio- culturels, a développé les dimensions juridiques, psycho-sociale de la fonction.

Diriger le personnel, c'est exercer une fonction de commandement, d'organisation, d'animation et d'évaluation; c'est aussi gérer un facteur de production, et non des moindres, le travail, ce qui conduit à appliquer le raisonnement économique (coûts, productivité, allocation des ressources rares, etc.) et les techniques de gestion prévisionnelles (analyse des besoins, gestion des flux : recrutement, promotion, départs ; gestion qualitative : profil de postes, formation, etc).

Conçu à l'origine comme un simple contrat de louage des services par le code civil, la relation employeur-employé s'est , tout au long du 20^ième siècle, institutionnalisée, générant un droit du travail, dont les textes, de plus en plus nombreux, régissent de nombreux domaines : embauche, durée du travail, discipline, règlement intérieur, détermination du salaire, congés, représentation des salariés, réglementation des conflits, licenciements, hygiène et sécurité, etc.

L'organisation des salariés, l'évolution du niveau scolaire et des moeurs, les recherches en psychologie, en sociologie des organisations, en communication, etc., ont profondément modifié les attentes des salariés et des employeurs. Pour les premiers, il semble que l'entreprise soit de moins en moins perçue comme un lieu où l'on aliène son autonomie, voire sa personnalité, en échange d'un salaire, mais plutôt comme un espace de vie où l'on espère réaliser un certain nombre de besoins supérieurs : estime des autres, sécurité, convivialité, opportunités des carrières, etc.

Les employeurs, quant à eux, cherchent à agir sur les variables psycho-sociales pour motiver, développer l'adhésion et la cohésion de leur personnel.

Diriger des hommes est un acte éminemment politique. Cela implique une attitude à aménager un rapport de force, à conquérir, exercer, défendre son pouvoir sur les autres.

L'institutionnalisation de la représentation du personnel, du droit d'expression des salariés, la gestion des conflits individuels ou collectifs, nécessitent, en plus des connaissances techniques et juridiques, des qualités de tacticien et de négociateur.

La gestion des hommes n'est l'apanage de la Direction des Ressources Humaines. Tout responsable qui encadre ses subordonnés, ne serait-ce qu'un seul, doit gérer, dans le cadre de ces attributions, des ressources humaines. Néanmoins l'importance des tâches administratives et le haut degré de spécialisation évoqué ci-dessus justifient l'existence des services spécialisés.

I.1.4.3.Attributions de la gestion des ressources humaines

- Définition des procédures à l'embauche, l'évaluation, la rémunération, etc.;

- Gestion du plan de formation : analyse des besoins, organisation d'actions de formation, etc. ;

- Etablissement de statistiques : certaines sont obligatoires, par exemple, les accidents du travail, le bilan social, d'autres à usages interne (ratio-sociaux) ;

Cette gestion administrative implique une certaine disponibilité pour répondre aux éventuelles questions posées par le personnel. Mais au-delà, la Gestion des Ressources Humaines a également dans ses attributions l'organisation et la gestion des relations avec les représentants du personnel et le traitement des conflits.

Dans le cadre de la réglementation applicable et en fonction de la politique sociale de l'entreprise, il convient d'organiser les élections des représentants du personnel, de leur permettre d'exercer leurs attributions, de conduire les négociations, etc.

I.2. ACTES DE GESTION CLASSIQUE

I.2.1. Recrutement

I.2.1.1. Définition

Le recrutement est une activité qui vise à pourvoir des postes offerts et vacants dans une organisation.

Cette activité entraîne l'établissement d'une procédure permettant à l'organisation de faire en sorte (préparation, recherches information), d'attirer un nombre suffisant de bonnes candidatures possédant des qualifications et de la motivation face au poste offert.

Nous pouvons définir plus précisément le recrutement comme un ensemble d'actions entreprises par l'organisation pour attirer des candidats qui possèdent les compétences nécessaires pour occuper dans l'immédiat et dans l'avenir un poste vacant^13(*).

I.2.1.2. PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Elle émane en général du responsable hiérarchique directement concerné. L'origine de la demande peut être un remplacement du fait d'un départ, d'une mutation ou d'un besoin supplémentaire.

Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier l'opportunité de la demande. Le diagnostic d'opportunité permet de vérifier que toutes les solutions d'amélioration de la productivité et de la réorganisation du service, voire l'externalisation, ont été analysées avant de recourir à l'augmentation ou au maintien des effectifs.

Il ne peut y avoir de recrutement sans définition de la fonction. S'il n'existe pas de descriptif adéquat ou actualisé, il est nécessaire de l'établir ou de le réviser à l'occasion du recrutement.

L'analyse du poste est une des clés de voûte de la Gestion des Ressources Humaines. Elle présente une large gamme d'utilisations au-delà du recrutement (notamment pour déterminer la rémunération de base).

Les données de l'analyse doivent être rassemblées afin de définir le poste, sa finalité, les caractéristiques, les compétences et les habilités qu'il suppose.

Cette rubrique comprend, entre outre, les buts et les finalités du poste, le niveau hiérarchique, les tâches à accomplir.

La fiche distingue les compétences transverses, nécessaires pour tous les postes de l'entreprise, de ce niveau ou dans cette fonction et les compétences spécifiques propres au poste.

Il est défini, notamment, par la formation indispensable, la formation souhaitée, l'expérience nécessaire, les compétences spécifiques exigées^14(*).

La recherche se fait sur le marché interne et sur le marché externe de l'entreprise^15(*).

Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l'entreprise dans le cadre des politiques de mobilité interne.

Dans le cadre des politiques de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion interne n'est généralement autorisé qu'en l'absence des possibilités de recrutement interne.

- au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin de disposer d'information sur les niveaux relatifs des marchés interne et externe du travail ;

- au souci d'enrichir le potentiel interne de l'apport de son « sang » nouveau et/ou de rajeunir la pyramide d'âge ;

- à l'impossibilité de trouver dans l'entreprise le profil recherché. Il peut s'agir des postes du bas de l'échelle, des postes de débutants ou des postes particuliers impliquant un cursus original.

Elles sont en nombre croissant. Elles affirment en particulier dans les grandes entreprises. L'abondance des candidatures spontanées est une de mesure de l'image externe auprès de publics ciblés. Les liens avec les écoles et universités, la participation à des forums dans les établissements d'enseignement renvoient à ce souci d'attirer les diplômes de recherches.

Elle peut être adressée à des associations ou des organismes, être publiée dans la presse ou de plus en plus fréquemment sur Internet. L'annonce publiée dans la presse est le moyen le plus fréquent. Son efficacité repose l'adaptation du support au poste, à sa situation géographique et à la qualité du contenu.

La rédaction de l'annonce est de la plus grande importance. Si elle est explicite, claire et sans ambiguïté dans la définition de la fonction proposée et des critères professionnels requis, elle aura des chances d'être lue et comprise par le petit nombre des candidats correspondant au poste.

- Les stages : ils sont un tremplin pour les jeunes diplômés, car un certain nombre de stages de fin d'études débouchent sur une proposition de recrutement.

- La transformation de contrat à durée déterminée en contrat à durée indéterminée.

La sélection débute par l'analyse des lettres de candidature et des curriculum vitae. Une première confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences de l'entreprise conduit à une élimination importante.

-la qualification est insuffisante, ou, dépasse trop largement le niveau requis;

L'entretien a pour objet de cerner la personnalité du candidat, de déterminer ses aspirations, tout en l'informant des conditions de travail. Cet entretien prend la forme d'une conversation et non celle d'un interrogatoire^17(*).

Le questionnaire permet à l'entreprise de réunir les compétences et la personnalité du candidat, les éléments qui lui sont nécessaires de façon précise et identique.

-informer le candidat sur l'entreprise, sa stratégie, les profils recherchés, les perspectives offertes et le poste à pourvoir ainsi que ses caractéristiques ;

-permettre au candidat de s'exprimer pour qu'il donne le maximum d'informations sur le passé professionnel, ses aspirations, ses compétences, ses qualités relationnelles et managériales, etc.

Il est important que les responsables opérationnels menant des entretiens bénéficient d'une formation spécifique.

Les candidats retenus à l'issue des phases précédentes peuvent être soumis à des tests. Leur objectif est double :

-Faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre-indications pour le poste;

-Classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisir, et les adéquations entre les profils respectifs et le profil du poste.

Une fois les entretiens et tests éventuels achevés, le service interne ou le cabinet externe chargé du recrutement et le responsable hiérarchique demandeur examinent les dossiers des candidats retenus.

La décision finale est généralement prise par le responsable hiérarchique à partir de l'ensemble des données recueillies.

La négociation porte essentiellement sur le montant et les éléments qui constituent la rémunération globale.

-Contrat d'Apprentissage, Contrat d'Adaptation, Contrat de Qualification, Contrat d'Orientation, Contrat d'Initiative d'Emploi, Contrat Emploi Jeune, etc.

I.2.2. MOBILITE ET GESTION DES CARRIERES

I.2.2.1. Définition

On définit le mot carrière dans un sens strict comme l'ensemble des emplois qu'un individu occupe durant sa vie professionnelle et pour lesquels il reçoit une rétribution.

L'expression « gestion des carrières » a un sens plus large. On peut la définir comme un ensemble d'activités entreprises par une personne pour introduire, orienter et suivre son cheminement professionnel, en dedans ou en dehors de l'organisation, de façon à lui permettre de développer pleinement ses aptitudes, habilités et compétences^18(*).

Gérer sa carrière ne veut pas dire dans les détails pour bien d'années à l'avance ce qu'une personne va exercer exactement comme activités professionnelles. Il s'agit plutôt d'administrer activement ces activités professionnelles et, jusqu'à un certain point, en contrôler les progrès afin qu'elles soient les plus possibles conformes à ses désirs^19(*).

L'évolution des hommes au sein de la pyramide hiérarchique de l'entreprise se traduit en décisions de promotion. Gérer les carrières, c'est prendre en compte à la fois les besoins de l'entreprise, les potentiels et souhaits de chaque salarié.

Cela implique un système d'appréciation permettant de détecter les potentiels et d'orienter la gestion personnalisée de l'emploi. Cela nécessite également l'existence d'une politique de promotion et d'une gestion des carrières. Cela englobe en fin la prise en compte des départs.

I.2.2.2. Politique de mobilité

Dans le premier cas, le problème de la mobilité ne se pose que lorsqu'un poste à pourvoir existe. La hiérarchie recherche avec le gestionnaire des carrières si l'un des salariés possède les aptitudes requises.

La mobilité « au coup par coup » peut intervenir à tout niveau hiérarchique. Elle ne se situe pas dans le cadre d'une gestion des ressources humaines vraiment élaborée. La nécessité de pourvoir rapidement le poste, l'absence d'outils d'évaluation adéquats peuvent aboutir à des échecs. Les promotions manquées qui entraînent un constat d'échec se révèlent particulièrement coûteuses. Aussi paraît-il nécessaire d'organiser la mobilité.

La mobilité organisée repose sur une gestion prévisionnelle de l'emploi et un système d'évaluation du personnel. Elle nécessite de prévisions, une préparation minutieuse et une étude des répercussions. La mobilité organisée utilise les plans de remplacement.

I.2.3. LA REMUNERATION

I.2.3.1. Définition

La rémunération est la somme en espèces, due par un employeur à un travailleur, en vertu d'un contrat de travail ou des dispositions légales. Elle comprend le salaire et les accessoires convenus^20(*).

a) Rémunération directe : elle comprend les paiements en espèce et en nature, les sommes gagnées par les salariés et les gains résultant d'autres systèmes de rémunération, comme les régimes d'incitation et d'intéressement. Elle englobe en outre, la rémunération des heures supplémentaires dépassant le taux de salaire régulier. Tous ces paiements ont généralement un rapport direct avec le travail accompli.

b) Rémunération indirecte : elle s'ajoute à la rémunération directe pour les salaires. Il s'agit d'autres paiements ou prestations dont bénéficient les salariés. Elle porte le nom d'avantages sociaux ou d'éléments sociaux. Pour l'employeur, les éléments sociaux sont un ajout au coût de la main d'oeuvre. Ce sont des frais incontournables qui dépassent la rémunération directe des salariés.

I.2.3.2. FACTEURS DE REMUNERATION

-Nature de l'emploi : elle se décrit en termes de contenu d'emploi et d'exigences.

-Si un emploi requiert plus de qualification et de responsabilité qu'un autre, il sera mieux rémunéré.

-C'est l'analyse des emplois, suivie par l'évaluation des emplois, qui permet de déterminer les salaires de base.

- Lois du marché : l'évaluation des salaires est une question d'offre et de demande.

- Législation gouvernementale : l'Etat peut déterminer par une loi ou un décret les conditions minimales à respecter dans l'établissement des niveaux de salaires.

- Coût de la vie : ce facteur a pour objet d'ajuster le niveau de salaire pour tenir compte de la perte du pouvoir d'achat.

I.2.4. FORMATION

La formation et le perfectionnement des adultes relèvent de la promotion sociale qui leur permet de se perfectionner dans leur métier, d'améliorer leur qualification professionnelle et de parfaire leur culture générale.

La promotion sociale apparaît comme une oeuvre d'éducation permanente devant permettre à ceux qui en ont les moyens intellectuels et la volonté de compléter leur formation. Il existe à cet effet un Institut National de Préparation, INPP en abrégé.

L'action en faveur de la formation et de la promotion a toujours beaucoup varié d'une entreprise à l'autre. Alors que certaines accomplissent un effort sérieux (cours, écoles, stages, inscriptions à l'I.N.P.P) d'autres se contentent de verser le montant de la taxe pour l'Institut National de Préparation.

I.3. COMMUNICATION ET INFORMATION

I.3.1. Définition de la communication humaine

La définition la plus simple est celle qui accorde une importance capitale à la dimension interpersonnelle, puisque, de tout temps, dans tous les milieux et dans toutes les langues, dans les activités quotidiennes comme les grands débats philosophiques, les êtres humains ont communiqué entre eux.

On peut donc définir la communication en mettant l'accent non seulement sur le transfert d'information par un humain (émetteur) également sur l'acceptation de l'information par un autre humain (récepteur).

Dans cette optique, la communication est un processus reposant sur un échange entre deux ou plusieurs personnes utilisant un code fermé de gestes, de mots ou d'expressions qui rend compréhensible une information formelle ou informelle transmise d'un émetteur à un récepteur.

I.3.2. COMMUNICATION ET INFORMATION

Les termes « communication» et « information » sont souvent confondus. Pourtant l'information fait partie de la communication mais elle n'est que la « servante ». La communication fait partie de l'information mais elle n'en est que la « servante ». La communication est un ensemble de pratiques qui cherchent surtout à réaliser une mise en relation des individus entre eux. Toute communication contient de l'information et elle fait généralement circuler l'information dans les deux sens.

La communication est un processus reposant sur un échange entre deux ou plusieurs personnes utilisant un code formé de gestes, de mots ou d'expression qui rend compréhensible une information formelle ou informelle transmise d'un émetteur à un récepteur.

L'information est un ensemble de pratiques qui cherchent surtout à mettre des individus en relation avec des événements.

I.3.4. PROMOTION DE LA COLLABORATION ENTRE LE PERSONNEL

· Eviter le cloisonnement étanche : la délimitation des services doit être effective, c'est vrai, mais doit se compléter par les liaisons nécessaires ;

· Réunir périodiquement les chefs des services : on y parlera des difficultés rencontrées, de l'assistance requise et des solutions proposées ;

· Réunir les comités syndicaux, les écouter et prendre, en commun, les décisions qui pourraient s'avérer nécessaires.

I.3.5. AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL ET DE SECURITE

L'importance des enjeux économiques et humains justifie l'intérêt qu'a l'entreprise pour l'action à mener sur les conditions de travail et la sécurité, le calcul des coûts sociaux, et notamment des coûts liés à de mauvaises conditions de vie au travail. L'action concernant les conditions de travail se développe dans trois directions : l'ergonomie, l'organisation du travail et la sécurité. Sur ces terrains, les hommes de Ressources Humaines ne peuvent agir qu'en collaboration étroite avec la hiérarchie. Leur rôle est souvent celui de promoteur et de conseiller.

I.4.1. L'ERGONOMIE

L'Ergonomie touche l'organisation du travail. Elle est née de la médecine du travail et vise à protéger la santé du salarié tout en améliorant la production. Ce qui implique la tâche de l'ergonomie, c'est l'existence d'accidents de travail due aux maladies autres que physiques : l'ennui, la contrainte, le rythme imposé qui échappent aux recherches et aux stimulations en laboratoire.

Avec le développement de l'ergonomie, il ne s'agit pas seulement de connaitre les composantes humaines pour mieux concevoir des dispositions techniques (par exemple, une chaise de travail permettant d'éviter les maux de dos) mais de se diriger vers la connaissance des activités des salariés en vue d'une meilleure organisation de leur travail.

L'Ergonomie est donc une nouvelle science qui vise à réaliser une meilleure adaptation entre le salarié, le matériel mis à sa disposition et sa fonction (travail). C'est en fait une étude qualitative et quantitative de travail au sein de l'entreprise visant à améliorer les conditions de travail pour accroître la productivité.

I.4.2. L'ORGANISATION DU TRAVAIL

L'amélioration des conditions de travail ne saurait se limiter aux aspects environnementaux et physiques. Le contenu du travail est un élément crucial.

A partir d'une critique de l'organisation scientifique du travail, des nouvelles formes d'organisation ont été expérimentées. Les formules proposées sont : la rotation, l'élargissement, l'enrichissement, les groupes de production (ou groupes semi-autonomes).

I.4.3. LA SECURITE

L'hygiène et la sécurité des travailleurs dans l'entreprise doivent répondre aux conditions prévues par une réglementation abondante et complexe.

La sécurité représente d'importants enjeux financiers dans l'entreprise. En effet, les accidents du travail sont très onéreux, notamment du fait d'une tarification incitative.

Les normes dictées par la science sur la Gestion des Ressources Humaines étant décrites au chapitre premier de ce présent travail, nous permettent d'étudier alors notre société cible la SODEFOR.

D'abord, il est important de poser la question de savoir dans quel domaine la Société de Développement Forestier intervient en République Démocratique du Congo ? Pour répondre à cette question, nous allons étudier le second chapitre intitulé « Présentation Générale de la Société de Développement Forestier » pour en savoir plus.

CHAPITRE II : PRESENTATION DE L'ENTREPRISE : SOCIETE DE DEVELOPPEMENT FORESTIER

Ce chapitre aidera le lecteur à découvrir ladite société qui est le champ de nos investigations sur ses diverses faces : situation géographique, aperçu historique, objet social, structure organisationnelle et organigramme.

Section 1. Aperçu Historique

Au début des années 1990 et afin de répondre aux besoins du marché, les dirigeants de la Société Forestière de MAYUMBE, SOFORMA en abrégé recherchaient une source d'approvisionnement en Sapelli et Tola, essences qui ne se trouvent pas ou peu dans la province du Bas- Congo.

En 1992, la SOFORMA engagea un partenariat avec la Société Forestière et Commerciale, FORESCOM en sigle, société d'État nationalisée (Zaïrianisée) en 1974 et dissoute en 1990. Pour mémoire, l'Etat Congolais et le Gouvernement Canadien, avaient engagé un programme de coopération forestière, qui dura environ une dizaine d'années de 1977 à 1989, date à laquelle ce partenariat s'arrêta et les coopérants repartirent vers le Canada^22(*).

Le partenariat entre la FORESCOM et la SOFORMA était basé surtout en préfinancements par la SOFORMA des salaires, des carburants et des pièces de rechange afin d'assurer un approvisionnement en grumes par la FORESCOM.

L'Etat Congolais après la dissolution en 1990 de la FORESCOM nomma des chargés de mission afin de trouver d'éventuels investisseurs pour reprendre l'entreprise.

En mars 1993 les associés de SOFORMA sont contactés par ces chargés de mission de la FORESCOM, en les invitant à étudier cette possibilité de reprise.

De mars 1993 à février 1994, des études sont conduites en vue d'évaluer le patrimoine, le potentiel, tant forestier qu'industriel, et les conditions de reprise de cette entreprise qui était basée essentiellement sur le site de NIOKI dans la province du Bandundu mais qui employait plus de 1.500 travailleurs dont la plupart étaient âgés de plus de cinquante ans.

La Société est finalement créée sous l'appellation de Société de Développement Forestier, SODEFOR en abrégé en 1994. Elle reprend ainsi, (unique possibilité de maintenir la paix sociale dans la sous-région) un personnel assez âgé de 1.550 agents.

En 1994, la Société de Développement Forestier n'avait qu'environ 250 postes de travail qui pouvaient être occupés à temps plein.

Il a fallu, pendant plusieurs années, payer le surplus de personnes non productives, tout en créant, chaque année qui a suivi, une moyenne de 150 à 200 nouveaux postes de travail. Elle compte à ce jour environ 1.998 travailleurs.

A la création de la Société de Développement Forestier, l'Etat Congolais a apporté par protocole d'accord signé entre associés, toutes les concessions et garanties d'approvisionnement qui étaient détenues par l'ex-FORESCOM. La superficie des concessions transférées à la Société de Développement Forestier dépassait 1.700.000 Ha. Les troubles qu'a connu le pays à partir de 1996 ont empêché l'exploitation sur une grande partie de ces surfaces et ont même entraîné l'arrêt total de l'unité industrielle de NIOKI entre 1998 et 1999. Il faut souligner que malgré l'arrêt l'entreprise a toujours, pendant cette période, maintenu le fonctionnement sans faille de l'hôpital de NIOKI et du centre de santé régional.

La société a obtenu de la part de l'Etat Congolais, au début des années 2000, de nouveaux titres forestiers éloignés des zones de guerre afin de garantir l'approvisionnement de son usine à Kinshasa, rachetée à SOKINEX en 2001 et qui comporte deux lignes de sciage, deux lignes de déroulage et une fabrique de contreplaqués.

Après la constitution du Gouvernement d'Union Nationale; une nouvelle ère s'annonce permettant à la Société de Développement Forestier d'échanger certaines surfaces non utiles par des surfaces utiles dans les deux provinces situées au Nord( Equateur et Orientale), obtenant ainsi un code d'investissements prévu pour ces deux provinces.

Depuis 2004, l'entreprise mène un important programme de développement qui se concrétise par un programme d'investissement ambitieux, particulièrement dans la gestion durable des concessions qui lui ont été attribuées^23(*).

Section 2. Situation géographique

La Société de Développement Forestier « SODEFOR » en sigle, est une Société Privée à Responsabilité Limitée(S.P.R.L) dont le siège social se trouve à Kinshasa, sur la route de Poids Lourds n° 2165, dans la commune de la Gombe. Ses sites d'exploitation sont implantés principalement dans la province de Bandundu, District de Mai-Ndombe et en perspective elle prévoit l'extension de ses activités dans les Provinces Orientale et de l'Equateur.

Section 3. Objet social

La Société de Développement Forestier a pour objet social la promotion, l'exploitation, la transformation et la commercialisation des bois et de tous les produits dérivés. Les différents produits sont vendus soit à l'exportation soit localement. Les grumes et les bois sciés de première qualité sont essentiellement destinés à l'exportation, tandis que les bois sciés de qualité inférieure ainsi que les triplex ou contreplaqués sont destinés au marché local.

Etant une société commerciale, la Société de Développement Forestier exploite dans les différents chantiers. Ces bois sont acheminés à Nioki et à Kinshasa pour la transformation et la vente locale et aussi pour l'exportation. Il est à signaler que cette dernière constitue l'activité principale de cette société.

Section 4. Structure Organisationnelle

Section 5. Organigramme de la Société de Développement Forestier

L'organigramme est un tableau hiérarchique qui, en donnant les services et subdivisions, montre d'une part la répartition des responsabilités et d'autre part la localisation des responsabilités dans l'ensemble de l'entreprise.

- d'établir les relations de service et de donner les instructions qui les fixent et les précisent ;

- d'arrêter et de rédiger les formules, fiches, rapports et autres moyens permanents de liaison (coordination) et de documentation ;

- de procéder à la répartition des services et de fixer les relations hiérarchiques qui en résulteront.

ORGANIGRAMME DE LA SODEFOR : DE 2009-2011

5.1. Interprétation de l'organigramme de la SODEFOR

5.1.1. Assemblée Générale

L'Assemblée Générale est composée des associés de la société. Les dispositions statutaires prévoient la tenue des assemblées générales ordinaires une fois l'an au siège social ou au siège administratif ou encore exceptionnellement à tout endroit à désigner. Elle se réunit souvent au mois de Mars de chaque année.

L'Assemblée Générale, régulièrement instituée, représente l'universalité des associés. Elle a les pouvoirs les plus étendus pour faire ou rectifier tous les actes qui intéressent la société. Ses décisions sont obligatoires pour tous, même pour les absents, incapables ou dissidents. Tout associé peut se faire représenter à l'assemblée par un fondé de pouvoir spécial, associé ou non.

L'assemblée générale attend le rapport de la gérance, délibère et statue sur le bilan, le compte des pertes et des profits et sur l'affectation des bénéfices. Elle nomme et révoque les gérants et commissaires.

Il sied de noter que la gérance peut convoquer une assemblée générale extraordinaire chaque fois qu'elle estime nécessaire, elle doit la convoquer à toute demande émanant d'associés réunissant le cinquième du nombre total des parts sociales.

5.1.2. Comité de gestion

La SODEFOR est administrée par un ou plusieurs gérants nommés parmi eux ou en dehors d'eux. C'est le cas du Gérant Statutaire, qui a tout le pouvoir pour engager la société dans les opérations relatives à la gestion. Il a comme attribution de (d') :

- souscrire tous les billets, chèques et lettres de charge, les accepter, endosser et escompter;

- ouvrir tous les comptes en banque, caisse auprès des administrations, assurées ou autres colis et marchandises;

- exercer toutes poursuites et obtenir toutes décisions judiciaires, les faire exécuter ;

Toutes les opérations autres que celles se rapportant à la gestion journalière, notamment, l'achat ou vente d'immeubles, l'emprunt. La constitution de l'assemblée générale prévoit de statuer à la majorité absolue des voix.

- confier la direction de tout ou une partie d'une branche déterminée des affaires sociales à un ou plusieurs directeurs, associés ou non;

- fixer les pouvoirs, les attributions, les appointements et les indemnités des personnes déléguées.

5.1.3. Collège des Commissaires aux Comptes

La surveillance de la société est sur proposition des autres associés (privé). Actuellement le Gérant Statutaire est assisté par un Directeur Gérant, qui a sous son autorité :

1. Sous-Direction Administrative

La Sous-Direction Administrative est chargée de tous les problèmes d'ordre administratif ; cela d'abord à l'intérieur de la société et ensuite à l'extérieur de la société. Il est placé sous l'autorité du Directeur Gérant.

Partant de l'importance des tâches, outre l'administration, il y a également les Ressources Humaines qui s'occupent des travailleurs (leur recrutement, engagement, la mise à jour de leurs dossiers, leur discipline, leur sécurité sur le lieu du travail, leurs soins médicaux, etc.) avec leurs familles respectives (enfants, femmes), des relations entre la société et les institutions liées au travail notamment le syndicat, l'inspection du travail. Il est secondé par un Sous-Directeur du Personnel à Kinshasa.

2. Sous-Direction du Personnel

La Sous-Direction du Personnel est dirigée par un Sous-Directeur du Personnel et est placée sous l'autorité du Directeur Gérant. Cette direction est chargée de la gestion des ressources humaines.

3. La Direction Médicale

Reconnu comme Centre de Santé Régional, l'hôpital de la SODEFOR est implanté depuis plusieurs années à Nioki et est dirigé par un Médecin Directeur, qui assure la santé des agents de la Société de Développement Forestier actifs et retraités. Tout autour de cet hôpital, il y a des postes de santé appelés dispensaires qui, selon la nécessité, transfèrent des malades vers les grands hôpitaux pour les soins médicaux.

Cet hôpital accueille, certes, les salariés de l'entreprise mais aussi toutes les personnes de la zone de santé concernée ce qui représente plus de 100.000 personnes. Il est composé de différents services : Chirurgie avec bloc opératoire, Radiologie, Obstétrique, Médecine interne, Pédiatrie, Maternité, Pharmacie.

Il emploie : 01 Médecin Chef de Zone, 30 Infirmiers, 03 Laborantins, 01 Superviseur, 01 Administrateur Gestionnaire, 07 Garçons de salle et 05 Filles de salle.

Une convention a été signée avec une Organisation Non Gouvernementale Portugaise dénommée Assistance Médicale Internationale, AMI en abrégé afin d'apporter un soutien externe.

La SODEFOR assure l'ensemble des coûts de fonctionnement de cet hôpital et la logistique nécessaire (transport de médicaments etc.) Il est à signaler que les travailleurs de Kinshasa bénéficient de leurs soins médicaux au centre hospitalier AKRAM.

4. Direction Financière

Elle est sous la responsabilité du Directeur Gérant et dirigée par un chef comptable. Cette direction traite de tout ce qui a rapport avec les finances de l'entreprise.

5. Direction d'Exploitation et Marketing

Cette direction coordonne toute la production de l'entreprise ainsi que sa commercialisation que ce soit sur le plan du marché local que sur l'exportation.

En collaboration avec la Direction Générale, elle fixe les prix des marchandises, accepte les commandes des clients et exécute toutes les opérations ayant trait à la vente et à la destination des marchandises vers les différents destinataires (ou clients).

Elle comprend deux services : la vente locale et le service export. La vente locale est constituée de la vente des bois sciés de qualité inférieure ne pouvant être exportés et la vente des contreplaqués.

Tous ces deux produits sont vendus localement c'est-à-dire à l'intérieur du pays(R.D.Congo). Le service export coordonne toutes les opérations de vente à l'extérieur du pays concernant principalement la vente des grumes et des bois sciés de première qualité. Ce service contrôle les commandes des clients et mène toutes les démarches administratives en vue de l'obtention de tous les documents permettant l'exportation des produits vers les clients.

6. Direction chargée de l'Hygiène, Sécurité et Incendie

Cette direction s'occupe du maintien de l'ordre au sein de la société en respectant la loi et la liberté de chacun, de la garantie de sécurité des biens matériels et immatériels dans tous les organes, de contrôler les prestations des agents de la police industrielle, du contrôle des activités de chantier, de la recherche, de la collecte, de la centralisation de tout acte ou système tendant de déstabiliser la production normale par le vol et le non-respect de règlement, etc.

Au-delà de sa mission, elle peut, sur autorisation de la hiérarchie, entreprendre tous les audits. Un corps de surveillance lui est rattaché et comprend : la surveillance, gardiennage exécutant d'enquête ponctuelle.

7. Bureau d'Etudes et des Statistiques

- en collaboration avec le Ministère de Commerce Extérieur, il s'occupe également de l'élaboration des documents pour la déclaration de production;

8. La Direction Technique et Logistique

Elle est assurée par un Directeur Technique. Il s'occupe de toutes les questions techniques de la société et assure également la maintenance des équipements. Il est secondé dans ses tâches par un Coordinateur Technique qui supervise les usines de transformation de bois au sein du siège social en important des pièces de rechange et en approvisionnant en différentes pièces, les ateliers techniques, les bateaux, charrois, garages, magasin de pièces de rechange, menuiserie, atelier mécanique et électrique.

9. La Certification

La certification de gestion durable consiste, au travers d'audits réalisés par un organisme extérieur, à évaluer l'entreprise selon un référentiel.

Elle a pour objectif d'informer le consommateur et lui permettre de choisir des produits fabriqués avec du bois provenant de forêts gérées de manière responsable aux plans économique, écologique et social.

Sous le terme générique de certification, il convient de distinguer trois types de certification :

Celle-ci est considérée comme une première étape qui permet de garantir au consommateur la légalité des bois qu'il achète.

Cette certification, au-delà de la légalité, va observer la façon dont la forêt est gérée, de l'arbre sur pied jusqu'à sa sortie de forêt.

c. La certification de la chaîne d'approvisionnement du bois ou de traçabilité

Il s'agit là d'une démarche volontaire de l'entreprise qui va bien au-delà de la réalisation des plans d'aménagement qui, rappelons-le sont eux, obligatoires.

L'obtention d'une certification de gestion forestière durable correspond à une longue démarche. C'est pourquoi, la SODEFOR a décidé de procéder par paliers en commençant par la certification de légalité puis ensuite aller vers la certification de la gestion durable des forêts.

10. Service paie

Le service paie fixe les salaires avec l'accord du Gérant Statutaire. Ce service est chargé de :

11. Service de la comptabilité

Le service de la comptabilité est placé à l'opposé de la direction générale, qui anime l'ensemble et coordonné l'action de tous les services. Ce service est indépendant et chargé de l'enregistrement et de la traduction en faits comptables des actes (travaux) accomplis par les autres services. En plus, il fournit rapidement tous les renseignements utiles à la direction : situations de comptes (clients, fournisseurs, stocks, banques, caisses...), bilans, ratios, graphiques.

12. Service du personnel

Le service du personnel à la SODEFOR n'est pas chargé du recrutement du personnel car cette procédure scientifique se fait à l'insu du chef du personnel et du chef de service concerné. Souvent, le Directeur Gérant engage une personne et informe seulement ses collaborateurs (le chef du personnel et le chef de service concerné) de procéder aux formalités administratives. Ce service s'occupe plus de gestion de la main d'oeuvre.

- régler également avec les organismes habilités, l'étendue des engagements que prend la SODEFOR pour accorder à son personnel des avantages directs ou indirects autres que ceux prévus par la loi et la convention collective ;

- adresser, selon une périodicité définie, au service de la paie les états nécessaires pour les calculs de la paie et au service de la comptabilité pour la comptabilisation des engagements de l'entreprise envers les organismes sociaux et parafiscaux.

13. Caisse

La caisse ou la trésorerie établie les pièces justificatives certifiant la réalité du paiement soit par émargement du bénéficiaire ; soit par virement au compte bancaire. Enfin, elle communique ses états au service de la comptabilité pour que celui-ci puisse enregistrer le règlement effectif des sommes dues aux ouvriers, employés et aux fournisseurs.

14. Secrétariat administratif

Le Secrétariat Administratif est placé à l'opposé du Sous-Directeur du Personnel. Il est chargé de rédiger, d'expédier et de traiter les courriers ou correspondances internes et externes de l'entreprise et de service du personnel. Le secrétariat administratif fait circuler à l'intérieur de l'entreprise les décisions prises comme il doit être le lien avec l'extérieur.

15. Chefs de chantiers

Les chefs de chantiers sont les agents cadres de direction ou subalterne et/ou Maîtrises affectés dans les différents chantiers où se fait l'exploitation forestière. Les grumes abattues sont acheminées à la direction d'exploitation par voie routière ou voie d'eau à l'état brut pour la raffinerie au siège d'exploitation afin d'être acheminées à Kinshasa pour l'exportation dans le but d'atteindre l'objectif poursuivi par l'entreprise.

16. Chefs d'Usine

La SODEFOR avec ses deux usines notamment la Scierie et Usine de Déroulage sont dirigées par les travailleurs expatriés avec la collaboration des travailleurs nationaux. Ces chefs d'usine s'occupent de la production des bois sciés et de fabrication des contreplaqués. Les bois sciés sont destinés à la vente locale et l'exportation tandis que les contreplaqués sont destinés uniquement à la vente locale. Les Chefs d'usine sont sous l'autorité du Directeur d'Exploitation et Marketing.

17. Service de navigation

-transporter les grumes et bois sciés de la direction d'exploitation(Nioki) jusqu'au port de déchargement Kinshasa.

5.1.4. Charte de l'Entreprise

- le pilier économique qui assure la rentabilité et la pérennité de l'entreprise ;

- le pilier environnemental qui prend en compte les impacts des activités sur l'environnement ;

- le pilier social qui permet l'amélioration des conditions de vie des travailleurs et des populations riveraines.

5.1.5. Politique sociale de l'entreprise

Les salariés de l'entreprise

Conformément à leurs engagements, SODEFOR applique le droit du travail en vigueur en République Démocratique du Congo particulièrement en matière de :

- politique salariale au travers de la mise en oeuvre progressive de l'ordonnance du 30 mai 2008 ;

- la santé et de la sécurité des travailleurs : les salariés de Kinshasa bénéficient de la gratuité des soins, pour eux et leur famille, grâce à une convention passée avec le Centre Hospitalier AKRAM; les salariés de Nioki(Direction d'Exploitation) bénéficient des mêmes avantages grâce à l'hôpital de Nioki dont SODEFOR assure intégralement le fonctionnement.

Populations locales

La SODEFOR s'implique fortement dans le développement local, particulièrement dans les domaines tels que les infrastructures routières, l'éducation et la santé.

Section 6 : Produits de la SODEFOR

6.1.Grumes

Le Code Forestier demande aux exploitants forestiers d'atteindre progressivement 70% de taux de transformation. La SODEFOR a exporté 20.765 m³ soit 40% en 2009.

Elles ont représentées 21% en 2009. Le volume ainsi transformé s'est élevé à 60%.

6.2. Les grumes exportées

La SODEFOR a, en 2009, valorisé 27 essences de la République Démocratique du Congo, cela va du Wengé au Sapelli en passant par le Kosipo, le Dabéma et bien d'autres. Elle continue à proposer à leurs acheteurs de nouvelles essences, telle que le Niové, afin d'optimiser les ressources forestières.

6.3. Grumes transformées

La SODEFOR transforme principalement du Wengé, ceci afin de répondre à la demande du marché. Il faut préciser ici que la République Démocratique du Congo est le seul pays au monde à disposer de cette essence en quantité abondante. Néanmoins, toujours soucieuse de gérer durablement les ressources mises à sa disposition, cette entreprise appuie actuellement deux études, qui se déroulent dans ses concessions, sur la phénologie et la régénération de cette essence.

6.4. Sciage

6.4.1. Répartition de la production de sciage

La SODEFOR essaie de valoriser au maximum la matière première mais beaucoup d'essences, en particulier le Wengé, sont mulotées, c'est-à-dire qu'elle trouvera de nombreuses galeries creusées par des larves d'insecte. Ceci fait notablement baisser le rendement qui s'établit aux alentours de 24%. Cela veut dire qu'il faut 4m³ pour produire 1m³de sciage.

Sur les sciages que la SODEFOR produit, 66% sont destinés au marché export et 34% au marché local.

6.4.2. Sciages exportés

La SODEFOR exporte principalement des sciages de Wengé.

6.4.3. Contreplaqués

Là encore, la politique de la SODEFOR consiste à valoriser le maximum d'essences grâce au déroulage et à la fabrication de contreplaqués. Ce sont plus de 10 essences qui sont ainsi transformées. L'ensemble du contreplaqué produit est vendu régionalement : en République Démocratique du Congo, en République du Congo et en Angola.

Section 7 : SODEFOR et ses activités

Afin de valoriser au mieux la ressource forestière que la République Démocratique du Congo leur a confiée, la SODEFOR a été amenée à développer son savoir faire dans plusieurs domaines notamment :

7.1. Gestion durable des forêts

L'aménagement forestier durable peut se définir comme étant l'aménagement des forêts permanentes en vue d'objectifs clairement définis concernant la production soutenue de biens et services désirés sans porter atteinte à leur valeur intrinsèque ni compromettre leur productivité future et sans susciter d'effets indésirables sur l'environnement physique et social.

La gestion durable signifie la gérance et l'utilisation des forêts et des terrains boisés d'une manière et à une intensité telle :

- qu'elles maintiennent leur diversité biologique, leur productivité, leur capacité de régénération, leur vitalité et leur capacité à satisfaire, actuellement et pour le futur, les fonctions écologiques, économiques et sociales pertinentes aux niveaux local, national et mondial, et

La Gestion des Ressources Humaines s'inscrit comme il l'est explicitement précisé dans la « prévision » et donc dans la mise en oeuvre d'une stratégie et des investissements par anticipation à certaines situations plus ou moins prévisibles.

Dans les dernières lignes de ce travail, les résultats sont attendus. Ces résultats doivent être envisagés en termes de Politique de Gestion des Ressources Humaines à la SODEFOR.

Pouvons-nous affirmer ou infirmer que la SODEFOR gère bien ou mal les Ressources Humaines ? Quelle est sa politique dans la Gestion des Ressources Humaines ? Voyons voir dans notre troisième ou dernier chapitre intitulé « Politique de la Gestion des Ressources Humaines à la Société de Développement Forestier » pour en savoir plus.

CHAPITRE III : POLITIQUE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES A LA SOCIETE DE DEVELOPPEMENT FORESTIER

La Gestion des Ressources Humaines à la Société de Développement Forestier est assurée par la Sous-Direction du Personnel; raison pour laquelle nous présentons d'abord celle-ci.

III.1. Présentation de la Sous-Direction du Personnel

III.1.1. Attributions de la Sous--Direction du Personnel

La Sous-Direction du Personnel coordonne, dirige, organise et exerce un contrôle de la gestion sur les services placés sous son autorité.

Les attributions de la Sous-Direction du Personnel s'articulent de la manière suivante :

-assurer la gestion quotidienne de l'ensemble du personnel (actif et passif) dans le respect de la législation du travail, de la convention collective, des instructions de service;

-déterminer les besoins actuels et futurs de l'entreprise en personnel de diverses catégories;

-mettre au point la politique de gestion du personnel qui permettra d'augmenter la productivité en développant la motivation au travail;

-développer les possibilités de promotion au sein de l'entreprise et soutenir le personnel dans leurs plans de carrière par de différents moyens, comme des notes de service, des orientations de service précises et l'application des sanctions positives ;

-exécuter certaines tâches de gestion (embauche du personnel, mutation et promotion, rémunération, licenciement).

III.1.2. Structure de la Sous-Direction du Personnel

La Sous-Direction du Personnel est composée de deux services ayant chacun une mission spécifique à accomplir notamment le Service du Personnel et le Secrétariat Administratif.

III.1.2.1. Secrétariat Administratif

Le secrétariat administratif est placé sous l'autorité du Sous-Directeur du Personnel^24(*).

Le Secrétaire Administratif assure le contrôle, le suivi et le développement des plans de carrière du personnel et supervise toutes les activités du service du personnel.

III.1.2.2. Service du Personnel

-calculer, contrôler et distribuer la paie aux ouvriers et divers droits suivants les procédures en vigueur (rémunérations, décomptes, la paie mensuelle pour le personnel, licenciés, révoqués et décédés), allocations de congé, pécules de congés, frais de missions, avantages sociaux, allocations familiales pour le personnel ;

-organiser des funérailles en cas de décès d'un agent ou d'un membre de sa famille ;

Schématiquement, la structure de la Sous-Direction du Personnel se présente de la manière suivante :

III.1.2.3. Organigramme de la Sous-Direction du Personnel de la Société de Développement Forestier de 2009 à 2011

III.2.4. Mission assignée par les services Paie, Social, Main d'oeuvre et Statistiques à la SODEFOR

- Préparer les pointages mensuels des travailleurs (engagés et stagiaires) par poste (Kinshasa, Matadi, Lisala et agents affectés à Nioki) ;

- Préparer les bulletins de paie, les Relevés des Nets à payer, Ventilation des bruts et retenues, Feuilles de paie, Relevés des cotisations INSS (Expatriés et Nationaux) ;

- Transmettre par lettre à la comptabilité et au Fisc les Ventilations des bruts et retenues, Feuilles de paie, Relevés des Cotisations INSS, Syndicales, Impôt Exceptionnel sur le Revenu(I.E.R) et Impôt Professionnel sur le Revenu (Expatriés et Nationaux) pour la déclaration auprès des institutions financières de l'Etat et ce, à dater du 10 de chaque mois ;

- Remettre au mois d'Août de chaque année les listes des agents bénéficiaires des Crédits « Frais Scolaires » à la hiérarchie pour accord ;

- Retenir les avances et crédits octroyés à la source(sur les bulletins de paie).

- Faire la statistique mensuelle du personnel SODEFOR (Kinshasa, Matadi, Lisala, Nioki et chantiers);

- Etablir les bons d'envoi au dispensaire SOFORMA ou au Centre Hospitalier AKRAM ;

- Tenir les dossiers individuels des travailleurs : classement et enregistrement des correspondances, des justificatifs des absences);

- Enregistrer tous les cas de naissance et décès dans les fiches individuelles des agents concernés et passer l'information à l'agent chargé de la paie pour la mise à jour du Fichier « Paie » et tant d'autres.

- Etablir un répertoire du personnel avec leurs situations familiales et le transmettre par lettre au Centre Hospitalier AKRAM pour la prise en charge médicale par la Société.

III.3. Contenu de la politique de la Gestion des Ressources Humaines à la Société de Développement Forestier

III.3.1. Service de recrutement, formation et stage

Tout recrutement doit avoir comme objectif de combler une vacance. Le candidat doit s'adresser par écrit à l'autorité compétente. Le recrutement doit être l'objet d'une publicité au préalable. Cette publicité doit être assurée par un avis d'appel au candidat qui sera affiché ou paraîtra dans un journal de la place. L'appel d`offre détermine le délai utile.

La Société de Développement Forestier n'affiche pas la liste des candidats dans ses locaux après l'examen des candidatures. Tout candidat à l'embauche à un poste vacant, à l'exception de manoeuvre ordinaire, doit normalement subir un test de sélection et prouver qu'il est apte à exercer l'emploi sollicité. En cas de vacance d'emploi, à qualification et expérience égales, priorité d'engagement sera accordée aux candidats nationaux et aux enfants des travailleurs décédés, pensionnés, invalides ou en service^25(*).

La situation des travailleurs licenciés pour compression des effectifs est réglée, conformément aux dispositions de l'Article 78 du Code du Travail.

A part les candidats ayant un niveau universitaire; ceux qui n'ont pas ces qualités sont engagés après avoir effectué un stage professionnel ne dépassant pas six mois.

Le test d'embauche ne concerne que les personnes qui seront affectées au service informatique pour la gestion de leurs produits commerçables.

Le service du personnel s'occupe seulement en lieu et place de service de recrutement, stage et de formation de :

Pour ce qui est de la formation, la Société de Développement Forestier n'envoie jamais son personnel à l'Institut National de Préparation Professionnelle alors que ses travailleurs y versent mensuellement jadis trimestrielle leurs cotisations (retenues à la source) à celle-ci pour des raisons que nous ignorons.

Les tableaux ci-contre nous permettent de connaître les effectifs du personnel de la Sodefor pour la période allant de 2009 à 2011 par poste et/ou chantiers. Pendant la période de la crise économique(en 2009), certains travailleurs ont connu la suspension momentanée de leur contrat de travail. C'est pourquoi l'effectif de l'année 2009 est inférieur par rapport aux effectifs des années 2010 et 2011. Dans ces deux dernières années, les activités de la société cible sont devenues normales.

	Kin	Matadi	Nioki	Isongo	Bankaie	Madjoko	Mpole	Lisala	Luna	Cellule Aménagement	Total
CDI	265	15	623	116	7	106	12	35	205	-	1384
CDD	52	9	168	38	-	38	1	12	68	-	386
Stagiaires	40	1	3	-	-	-		69	3	-	116
TOTAL	357	25	794	154	7	144	13	116	276	-	1886
Agents en fonction	346	25	661	149	7	132	8	116	249	-	1693
Suspension Contrat	11	-	133	5	-	12	5	-	27	-	193

En 2009, la SODEFOR a connu une crise économique ayant entraîné la suspension momentanée des contrats de travail de quelques travailleurs.

	Kin	Matadi	Nioki	Isongo	Bankaie	Madjoko	Mpole	Lisala	Luna	Cellule Aménagement	Total
CDI	286	13	687	129	9	150	10	38	196	37	1555
CDD	70	9	69	14	-	4	1	4	29	36	236
Stagiaires	56	6	31	-	-			98	-	-	191
TOTAL	412	28	787	143	9	154	11	140	225	73	1982
Agents en fonction	412	28	738	141	9	144	6	140	213	71	1902
Suspension Contrat	-	-	49	2		10	5	-	12	2	80

En 2010, les activités de la SODEFOR ont repris normalement. Les travailleurs qui étaient en suspension momentanée des contrats ont été rappelés.

	Kin	Matadi	Nioki	Isongo	Bankaie	Madjoko	Mpole	Lisala	Luna	Cellule Amenag	Total
CDI	271	16	729	133	-	134	7	39	229	29	1587
CDD	92	1	65	1	-	-	-	71	1	37	268
Stagiaires	30	13	39	16	-	-	-	45	-	-	143
TOTAL	393	30	833	150	-	134	7	155	230	66	1998
Agents en fonction	393	30	811	150	-	130	6	155	222	65	1962
Suspension Contrat	-	-	22	-	-	4	1	-	8	1	36

Le départ d'un travailleur expatrié est signalé au Ministère du Travail et de la Prévoyance Sociale. Avant l'embauche de celui-ci, la carte de travail est établie pour lui permettre de travailler sans faille en République Démocratique du Congo. Cette carte est à retourner le jour de cessation de prestation de service.

III.3.2. La politique de rémunération à la Société de Développement Forestier

Les parties s'en tiennent au principe du salaire conventionnel. Les taux de salaire sont fixés en annexe de la convention collective de l'entreprise. Les parties se retrouveront chaque fois que l'opportunité le juge de procéder à une révision^26(*).

Pour le poste de Kinshasa, l'indemnité de transport est revue chaque fois que l'autorité urbaine fixe les nouveaux tarifs des frais de transport.

Le salaire à la SODEFOR est établi en fonction de chacun des salariés et non en fonction des postes.

a. A part le salaire de base, la Société de Développement Forestier accorde aux travailleurs les primes et indemnités suivantes^27(*) :

- Indemnité de consolation en cas de décès (travailleur, conjoint, enfant du travailleur),

b. Les taux des indemnités sont fixés de commun accord par les parties (employeurs et employés).

c. Les critères et les modalités d'octroi des primes sont portés à la connaissance de la délégation syndicale.

La SODEFOR recherche aussi l'équilibre entre les différentes populations (hommes et femmes) mais celui-ci n'est toujours pas atteint. Par contre, l'effectif est composé des nationaux et expatriés c'est-à-dire que l'entreprise compte aussi des travailleurs étrangers à son sein parmi son personnel.

La SODEFOR s'est dotée d'un service d'audit qui effectue différents audits en matière de rémunération. Ce service est détaché de la concession de la société avec les autres services pour éviter la fraude et la malversance financière.

-la nature de l'emploi : c'est l'analyse des emplois, suivie par l'évaluation des emplois, qui permet de déterminer la rémunération (prime);

-la contribution du salarié : ici on tient compte de la compétence personnelle qui se mesure par l'évaluation des Ressources Humaines, l'ancienneté et la performance personnelle.

Pour ce qui est des facteurs externes, la SODEFOR tient compte uniquement de la législation gouvernementale notamment le SMIG (Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti.

Il est à signaler qu'à la Sodefor, le barème salarial appliqué aux travailleurs oeuvrant à Kinshasa est différent de ceux oeuvrant à l'intérieur du pays, comme l'indique les tableaux ci-contre.

Catégorie	Tension Salariale	Taux Jour.	Salaire Mois	Indemni. Logement	Comp. Logem.	Ind.Tran. Mois	Comp.Tran /Mois	Taux Sifa	Salaire Net
I.1	100	970,00	25.220,00	871,00	-	41.600	-	97,00	67.691,00
I.2	116	1.125,20	29.255,20	1.010,36	-	41.600	-	97,00	71.865,56
II	150	1.455,00	37.830,00	1.306,50	21.432	41.600	38.600	97,00	140.768,62
III.1	175	1.697,50	44.135,00	1.524,50	20.574	41.600	35.500	97,00	143.333,38
III.2	200	1.940,00	50.440,00	1.742,00	19.222	41.600	32.350	97,00	145.353,98
III.3	225	2.182,50	56.745,00	1.959,75	18.884	41.600	29.100	97,00	148.288,73
IV.1	250	2.425,00	63.050,00	2.177,50	18.052	41.600	27.850	97,00	152.729,40
IV.1	275	2.667,50	69.355,00	2.395,25	17.194	41.600	24.800	97,00	155.344,35
V	320	3.104,00	80.704,00	2.787,20	15.686	41.600	22.250	97,00	163.027,22
M.1	425	4.122,50	107.185,00	3.701,75	12.135	41.600	15.050	97,00	179.671,85
M.2	490	4.753,00	123.578,00	4.267,90	9.938	41.600	13.150	97,00	192.533,92
M.3	500	4.850,00	126.100,00	4.355,00	9.600	41.600	12.850	97,00	194.504,98
C.1	651	6.314,70	164.182,20	5.670,21	4.488	52.000	8.900	97,00	235.240,47
C.2	752	7.294,40	189.654,40	6.549,92	1.082	52.000	6.250	97,00	255.536,60
C.3	868	8.419,60	218.909.60	7.560,28		52.000	3.750	97,00	282.219,86
C.4	1.054	10.223,80	265.818.80	9.180,34		52.000		97,00	326.999,14
C.5	1.230	11.931,00	310.206,00	10.713,30		52.00		97,00	372.919,30

Catégorie	Tension Salariale	Taux Jour.	Salaire Mois	Indemni. Logement	Comp. Logem.	Ind.Trans/ Mois	Compl.Trans /Mois	Taux Sifa	Salaire Net
I.1	100	970,00	25.220,00	871,00	-	18.200,00	-	97,00	-
I.2	116	1.125,20	29.255,20	1.010,36	-	18.200,00	-	97,00	-
II	150	1.455,00	37.830,00	1.306,50	9.930,00	18.200,00	32.050,00	97,00	99.316,44
III.1	175	1.697,50	44.135,00	1.524,50	9.072,00	18.200,00	28.650,00	97,00	101.581,43
III.2	200	1.940,00	50.440,00	1.742,00	8.240,00	18.200,00	25.700,00	97,00	104.321,96
III.3	225	2.182,50	56.745,00	1.959,75	7.382,00	18.200,00	22.400,00	97,00	106.686,79
IV.1	250	2.425,00	63.050,00	2.177,50	6.550,00	18.200,00	21.150,00	97,00	111.127,46
IV.1	275	2.667,50	69.355,00	2.395,25	5.692,00	18.200,00	18.200,00	97,00	113.842,25
V	320	3.104,00	80.704,00	2.787,20	4.184,00	18.200,00	15.550,00	97,00	121.425,28
M.1	425	4.122,50	107.185,00	3.701,75		18.200,00	8.750,00	97,00	137.836,79
M.2	490	4.753,00	123.578,00	4.267,90		18.200,00	6.850,00	97,00	152.895,86
M.3	500	4.850,00	126.100,00	4.355,00		18.200,00	6.500,00	97,00	155.155,00
C.1	651	6.314,70	164.182,20	5.670,21		18.200,00	2.200,00	97,00	190.252,53

III.3.3. Politique de mobilité à la Société de Développement Forestier

La SODEFOR combine la politique de mobilité organisée et la politique de mobilité « au coup par coup » c'est-à-dire en cas de poste vacant, on peut promouvoir un agent mais cette promotion se base sur les résultats du système d'appréciation du personnel^28(*).

Le système d'appréciation à la SODEFOR a pour but de rendre plus rationnelles les décisions prises à l'égard du personnel.

-les promotions, mutations, changements d'affectation et l'ensemble des décisions de mobilité ;

Catégorie ou Grade	Poste de Kinshasa	Poste de Nioki	Poste de Matadi	Poste de Lisala
I.1	-	-	-	-
I.2	-	-	-	-
II	-	-	-	-
III.1	05	13	-	-
III.2	03	07	-	-
III.3	02	03	-	-
IV.1	05	02	-	-
IV.1	06	-	-	-
V	12	-	-	-
M.1	05	09	01	-
M.2	02	03	-	-
M.3	01	-	-	-
C.1	02	02	-	-
C.2	-	-	-	-
C.3	02	01	-	-
C.4	-	-	-	-
C.5	-	-	-	-

En compulsant le tableau synthétique sur la promotion du personnel de 2009 à 2011, nous voyons que le Poste de Lisala n'a jamais promu son personnel car il s'agit là d'un chantier d'exploitation forestière qui dépend directement de la Direction Générale à Kinshasa. Le chef de chantier n'a pas le pouvoir de promouvoir ou d'engager le personnel plutôt de proposer à la gérance pour apprécier et décider.

La formation du personnel à la Société de Développement Forestier n'est pas prioritaire. Souvent, les travailleurs navigants qui bénéficient d'une formation organisée par l'Administration du Ministère de Transport et des Voies de Communication au Centre de Formation Régionale de Navigation Intérieure(CFRNI) à Kinshasa/Kalamu. A cet effet, une retenue à la source est opérée au bénéficiaire à la paie mensuelle et ce, suivant la modalité convenue entre l'employeur et celui-ci.

III.3.4. Amélioration des conditions de travail, l'information et la communication à la Société de Développement Forestier

Pour améliorer les conditions de travail de ses employés, la Société de Développement Forestier, à travers sa Sous-Direction du Personnel s'est dotée d'un Secrétariat Administratif qui s'occupe de la documentation, de l'entretien et du fonctionnement pour le meilleur rendement de ses employés.

En ce qui concerne la communication, l'employeur a installé à chaque poste d'activités un tableau servant à l'affichage des informations destinées aux travailleurs^29(*).

Mais les communications de nature à perturber l'ordre et le bon fonctionnement de la société sont strictement interdites et constituent une faute lourde.

La Délégation Syndicale assure l'information ascendante c'est-à-dire faire connaître les aspirations et les propositions du personnel à la hiérarchie.

III.3.5. Comptabilité de la paie à la Société de Développement Forestier

Les charges du personnel s'enregistrent au compte 65 du Plan comptable Congolais. Dans la hiérarchie des charges auxquelles l'entreprise doit faire face pour assurer son fonctionnement, les charges du personnel occupent une part prépondérante. Le Gérant Statutaire de la société cible se préoccupe de leur évolution pour éviter l'augmentation des coûts (charges sociales)^30(*).

Comme l'exige la loi, la comptabilité des salaires est l'aboutissement d'un long processus de calcul qui part de la collecte de données devant entrer en ligne de compte dans le calcul de la rémunération, des indemnités diverses, des charges sociales, des retenues pour aboutir au salaire net à payer. Le calcul de la rémunération due est complexe dans la mesure où il doit tenir compte des dispositions de la législation sociale, de celles de la convention collective, des instructions internes relatives à l'organisation de chaque entreprise. La comptabilité de la paie doit être bien organisée d'autant plus que certains cas de fraude y trouvent leur origine. Cette comptabilité s'articule autour des points ci-après :

- Le bulletin de paie qui est remis au travailleur pour pouvoir vérifier, le conduisant à la détermination du salaire net;

- La ventilation des bruts et retenues qui reprend mensuellement les détails de tous les bulletins et rubriques de paie permet au comptable de passer l'écriture ;

- La Feuille de paie récapitulative pour permettre au comptable d'établir aisément les déclarations fiscales mensuelles auprès des institutions financières (I.N.P.P, I.N.S.S, D.G.I et Syndicat).

9. Comptabilisation particulière des indemnités de transport, de logement et des frais médicaux et pharmaceutiques

a. L'entreprise rembourse les indemnités, frais médicaux et pharmaceutiques

b. L'entreprise s'adresse auprès d'autres agents économiques pour achat de services.

c. L'entreprise crée trois services ou sections qui s'occupent de transport, de logement et de soins médicaux.

Les dépenses sont enregistrées dans les différents comptes de charges par le crédit de comptes de tiers, de comptes financiers...

Dans ce cas, les coûts de transport du personnel, de logement et de soins médicaux correspondent aux totaux respectifs de différentes sections.

OBSERVATIONS

En matière de recrutement, le processus n'est pas respecté à la Société de Développement Forestier. Le plan de formation n'est pas soutenu, ce qui se traduit par le fait que la Société de Développement Forestier n`envoie pas ses agents en formation à l'Institut National de Préparation Professionnelle ou dans les organismes. Sauf, les travailleurs navigants qui vont au Centre de Formation Régionale en Navigation Intérieure, formation exigée par l'administration de Ministère de Transport et des Voies de Communication. Mais les frais de participation ne sont pas supportés par l'entreprise. La société accorde des emprunts au personnel voulant suivre cette formation, cette somme est à rembourser en quatre ou cinq mensualités.

Pour ce qui est des rémunérations, la Société de Développement Forestier ne tient pas compte de certains facteurs non moins importants tel que le coût de la vie (pouvoir d'achat) et ce, malgré l'instabilité du système économique congolais.

Quant à la communication, la Société de Développement Forestier n'utilise que peu de moyens pour l'information ascendante et descendante.

CONCLUSION

La Gestion des Ressources Humaines est une tâche délicate dans l'entreprise compte tenu de l'importance du facteur humain dans une société. Ainsi, toute organisation qui nourrit des ambitions, à court, moyen ou long terme ne peut se passer de son personnel.

Dans ce travail, nous avons commencé par définir les principaux concepts ayant trait à notre sujet d'études. Ensuite, nous avons présenté les différents actes de gestion classiques ainsi que d'autres aspects liés à la Gestion des Ressources Humaines telles que la communication et l'amélioration de conditions de travail. Par après, nous avons présenté notre entreprise cible qui est la Société de Développement Forestier pour enfin étudier comment se passe la Gestion des Ressources Humaines dans ladite entreprise à travers les actes de gestion classique, la communication et l'amélioration des conditions de travail.

A notre humble avis, la Gestion des Ressources Humaines à la Société de Développement Forestier est plus ou moins bien assurée. Après avoir confronté les principes généraux de gestion et ce qui se fait à la Société de Développement Forestier, nous avons trouvé que cette dernière tient compte de son personnel dans le débat sur la rentabilité de l'entreprise. Ce qui lui évite les mouvements de grève qui rongent le secteur privé congolais.

Mais cette gestion des Ressources Humaines serait plus efficace si, à notre humble avis, la Société de Développement Forestier redynamisait ses activités à travers :

-La planification : s'il est périlleux de naviguer à vue, il est donc recommandé d'entreprendre toute démarche dans un sens ou dans un autre sur base d'un programme préétabli fut-il journalier, mensuel, trimestriel, annuel, triennal ou quinquennal.

-L'informatisation : pour l'amélioration des conditions de travail, avec l'informatisation totale, l'espoir est permis de fournir le travail à moindre coût et d'améliorer ledit travail tant en qualité qu'en quantité.

-La mobilité et la gestion des carrières : il n'y a rien d'envisager la mise à la retraite honorable des agents accomplis l'âge légal de soixante-cinq ans au moins, accompagné du rajeunissement des compétences.

-Le service de recrutement, formation et stage : la Société de Développement Forestier doit prendre des mesures qui s'imposent pour que le processus de recrutement et le plan de formation soient scrupuleusement respectés.

L'hypothèse selon laquelle la formation et la promotion ne sont pas fondées sur des bases capables d'améliorer les performances des agents à la Société de Développement Forestier : le processus de recrutement et de promotion n'est pas respecté, certains avantages sociaux (par exemple : paiement des heures supplémentaires, prime accordée au personnel navigant et agents payeurs, prime de caisse...) sont supprimés sous prétexte de manquement des moyens financiers.

B I B L I O G R A P H I E

1. ALBERTO, T. et COMBEMALE, P. Comprendre l'entreprise, Ed. Nathan, Paris, 2^è éd., 1999.

2. BUSSENAULT, C. et PRETET, M. Economie et Gestion de l'entreprise, Ed. Vuibert, Paris, 2^è éd., 1998.

3. CORHAY, A. et MAPAPA M., Fondement de gestion financière, éd. Université de Liège, 5è édition, 2010.

5. DUHAMEL, H. Stratégie et direction de l'entreprise, (CLE)-27 Bd de Port-Loyal - 75013 Paris, 1986.

6. MBILO, F. L'entreprise publique congolaise face au défi du management moderne, Les presses de la société des Editions Européennes, Bruxelles, 2002.

7. PERETTI, J.-.M. Gestion de Ressources Humaines, Ed. Vuibert, Paris, 10^è éd., 2002.

8. PICHAULT, F. et NIZET, J. Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions du Seuil, Paris, 2000.

9. REZSOHAZY, R. Théorie et critique des faits sociaux, la renaissance du livre, Bruxelles, 1971.

10. SAMBA, Z.L, et BET'OR L.T, Comptabilité Générale, Afrique Editions, Kinshasa, 2000.

11. SEKIOU et al. Gestion des Ressources Humaines, Ed. 4 L inc., Montréal, 2^è éd., 2001.

12. SUAVET, T. et THALVARD, R. La vie économique de l'entreprise, Les éditions Ouvrières, Paris, 5^èéd., 1984.

13. VERHULST, A., P. Cours d'Economie de l'Entreprise, éd. C.R.P, Kinshasa, 1984.

3. MAKINDU, H. Théorie Générale de management, G2 FASE/UPC-Kinshasa, 2005-2006.

4. MAKINDU, H. Gestion des Ressources Humaines, G3 FASE/UPC-Kinshasa, 2005-2006.

5. NDONDOBONI,L. Théorie Générale des Organisations, G1 FASE/UPC-Kinshasa, 2002-2003.

TABLE DES MATIERES

Chapitre II: Présentation de l'entreprise: Société de Développement Forestier 27

Chapitre III: Politique de la Gestion des Ressources Humaines à la Société de Développement Forestier 42

III.2.4. Mission assignee par les services paie, social, main d'oeuvre et statistiques a la SODEFOR 46

III.3.Contenu de la politique de la Gestion des Ressources Humaines a la Société de Développement Forestier 46

III.3.2. La politique de rémunération a la Société de Développement Forestier 49

III.3.4.Amélioration des conditions de travail, l'information et la communication

* ¹ HENRY BOURGOIN cité par MBILO,F, L'entreprise publique congolaise face au management moderne, les presses de la société les Editions Européennes, Bruxelles, 2002, p.18

* ³ REZSOHAZY, R, Théorie et critique des faits sociaux, la renaissance du livre, Bruxelles, 1971, p.68

* ⁴ DUHAMEL, H. , Stratégie et direction de l'entreprise, (CCE) 27 Bd de port-Loyal -75013, Paris, 1986, p.34

* ⁵ MAKINDU, H. Cours de théorie générale de management, G2 FASE/UPC-Kinshasa, 2005-2006, P.3, Inédit

* ⁸ ALBERTO, T. et COMBEMALE, P. Comprendre l'entreprise, éd. Nathan, Paris, 2è éd., 1999, P. 49

* ⁹ CORHAY, A. et MAPAPA, M., Fondements de gestion financière, éd. Université de Liège, 5è éd., 2010, p. 8.

* ¹¹ KALU M.,J.C., Cours d'organisation comptable, G2 SCF/ISC-Kinshasa, 2009-2010, p. 7, Inédit

* ¹² SEKIOU et Al. Gestion des Ressources Humaines, éd. 42 inc. Montréal, 2è éd., 2001, p.121

* ¹⁴ MAKINDU, M., Cours de gestion des ressources humaines, G4 SCF/ISC-Kinshasa, P. 35, Inédit

* ¹⁶ VERHULST A., P. Cours d'Economie de l'Entreprise, éd. C.R.P, Kinshasa, 1984, P. 129

* ²⁰ MAKINDU, H., Cours de Gestion des Ressources Humaines, G3 FASE/UPC-Kinshasa, 2005-2006, P.10, Inédit

* ³⁰ SAMBA Z.L, ; BET'OR L.T, Comptabilité Générale, éd. Afrique, Kinshasa, 2000, P. 213

Gestion des ressources dans une entreprise privée. Cas de la SODEFOR(société de développement forestier) de 2009 à 2011

E P I G R A P H E