III. Analyse et diagnostic stratégique de la
société
1. La stratégie, concepts et
définitions
Au sens économique, plusieurs définitions font
référence à la stratégie :
· « Domaine des sciences de gestion qui traite
de la conduite de l'entreprise dans son ensemble. La stratégie s'exerce
typiquement dans des situations complexes et incertaines, marquées par
les jeux d'acteurs qui s'affrontent, s'évitent ou
coopèrent.» (Koenig, 1996)
· « L'art de construire des avantages
concurrentiels durablement défendables.» (Porter, 1980)
· « La stratégie est l'orientation des
activités d'une organisation à long terme. Elle consiste à
obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des
ressources de l'organisation dans un environnement changeant, afin de
répondre aux besoins du marché et aux attentes des
différentes parties prenantes (propriétaires, employés,
financiers). » (Frery, Johnson et Scholes, 2000).
Se déterminer une stratégie, c'est se fixer des
objectifs et les moyens pour les atteindre, sur un horizon de temps
donné, compte tenu des contraintes internes et externes pour chacun des
segments stratégiques. L'analyse de la stratégie d'entreprise
comporte deux grandes phases : celle de l'analyse externe, où sont
exploités les facteurs environnementaux structurels, et l'analyse
interne où les ressources propres à la firme sont
évaluées et comparées à celles des principaux
concurrents. Cette seconde partie de l'analyse stratégique a connu de
grands développements. Pour les théoriciens de la ressource,
chaque firme dispose d'un portefeuille spécifique de ressources qui lui
fournit des avantages dans la mise en oeuvre de certaines stratégies. Si
pour les théoriciens de la concurrence, l'ensemble des firmes
présentes dans une industrie (ou dans un groupe stratégique)
était considéré comme homogène car soumis aux
mêmes facteurs structurels, ceux-ci dictant les mêmes
comportements, les théoriciens de la ressource considèrent les
industries comme hétérogènes car composées de
firmes possédant des combinaisons de ressources et compétences
spécifiques.
Dans ce contexte, développer une stratégie
consiste, pour une firme donnée, à choisir un ensemble d'actions
qui exploite le mieux les spécificités de son portefeuille de
ressources et compétences, pour autant que ce portefeuille soit
valorisé sur le marché donné. La concurrence entre firmes
de l'industrie s'exerce dans la mise en oeuvre des ressources et
compétences communes ou accessibles à l'ensemble des firmes. Mais
chaque firme est protégée de la concurrence par
l'originalité de son portefeuille de ressources et par sa
capacité à la préserver au cours du temps. Pour aboutir
à des décisions, le processus d'analyse stratégique
consiste à identifier, évaluer et, comparer ses forces et ses
faiblesses (analyse interne) par rapport à celles des concurrents ;
à analyser les évolutions probables de l'environnement (analyse
externe) pour y déceler des conditions propices ou défavorables
à l'action. Les actifs stratégiques dont la firme doit s'assurer
la maîtrise sont ceux qui se situent à l'intersection de ces deux
ensembles (Amit et Schoemaker, 1993).
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