3.4 Tableau N° 21 : récapitulatif des
forces/faiblesses/
recommandations et actions pertinentes
Le paragraphe qui suit sera un résumé
forces/faiblesses/recommandations/actions pertinentes.
Évidemment, nous n?avons pas la prétention de trouver
nécessairement une action pertinente pour chaque recommandation mais
nous en avons choisi quelques unes qui sont assez urgentes qui pourraient
répondre aux attentes exprimées par notre population
d?étude.
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DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE PLANIFICATION DES PROJETS DANS
UNE ONG DE DEVELOPPEMENT : CAS DE CARITAS DAKAR
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2009
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Forces
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Faiblesses
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Recommandations
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Actions
|
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Vision
|
Il n'existe pas une
vision de
l'organisation
|
La vision de la CDD n'est pas
définie. Elle n'implique pas non plus les vues des
agents.
|
Définir une vision claire et
précise de CDD différente de la vision
stratégique. Cette vision sera partagée de tous les acteurs car
ils doivent y adhérer (philosophie).
|
Organiser un atelier de formation du personnel
exécutant à l'ensemble des tâches de gestion requises par
le manuel de procédures;
Mettre en place un atelier de
planification stratégique et
opérationnelle pour l'élaboration de
l'ensemble de la vision, des missions, de la culture, de la bonne gouvernance
et de la structuration de la CDD,
Commanditer un DIP/D impliquant tous les acteurs
autour de l'év~que et autres partenaires au développement pour
redéfinir la vision, les missions, les stratégies, la culture
d'entreprise de la CDD.
|
|
Mission
|
Existence d'une
mission
|
Cette mission n'est pas partagée car les agents
ne sentent pas impliqués dans la philosophie de
l'Organisation.
|
Définir clairement la mission
assignée à CDD en prenant en compte
l'évolution de la société afin d'itre au diapason avec sa
cible
|
|
Culture
|
Elle est inexistante de forme et de fait
|
Elle n'est pas définie. Les agents naviguent
à vue. Car l'on sent en eux que la culture de l'organisation n'est pas
intégrée dans le travail.
|
Définir clairement une culture de
l'association, le faire accepter par les agents et le formaliser dans un manuel
consulté par tous.
|
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2009
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Forces
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Faiblesses
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Recommandations
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Actions
|
|
Structuration
|
07 unités de
commandement
|
On retrouve 07 unités de
commandement et très peu de postes
d'exécutants. Un tel système entraîne des conflits et trop
d'amalgames dans l'exécution des tNches. Il en a résulté
des difficultés de collaboration entre les différentes divisions
opérationnelles
|
réorganiser la structure en tenant
compte des
unités
opérationnelles : elles doivent
être plus nombreuses que les
unités de commandement car CDD doit être
davantage sur le terrain comme les autres ONG
|
|
|
Orientation
Strategique
|
Existence d'une
orientation
Stratégique
|
Pas de visibilité à long terme
;
Pas de tactique à moyen terme de définie
;
Manque d'anticipation ;
P aiVI'évIDIation de l'orientation à court
terme.
|
Cohérence entre les aspects
organisationnels et bonne
articulation avec les objectifs stratégiques en
conformité avec les résultats attendus au terme de la
période du Plan stratégique
|
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2009
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Forces
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Faiblesses
|
Recommandations
|
Actions
|
|
Objectifs
Operationnels
|
Existence d'objectifs
|
Pas d'objectifs précis qui
|
Les actions identifiées dans le
|
Redynamiser les activités
génératrices
|
|
concernant les
|
régissent la structure qui
|
cadre de cet objectif stratégique
|
de revenus67 à partir du secteur
de
|
|
programmes et projets
|
découleraient de la vision de
|
visent directement les principaux
|
l'hydraulique.
|
|
l'ONG ;
|
résultats suivants :
|
..-Le plaidoyer pour la lutte contre la
|
|
Pas d'évaluation des objectifs
opérationnels à terme ou à mi-
parcours.
|
Une gestion améliorée des projets et
programmes qui constituent, au demeurant, les moyens d'actions de la CDD
à l'endroit de ses cibles. Une approche des programmes mieux
inspirée par la demande de bénéficiaires
finaux.
Une nouvelle génération de
projets et programmes qui traduisent fidèlement
la vision du développement à moyen terme de la CDD.
|
pauvreté,
..-La promotion féminine,
..-L'allégement des travaux des
femmes,
..-L'aide à l'emploi et à la
création d'entreprise pour les jeunes et les femmes, l'encadrement de
groupements paysans.
|
67 Elles ont été programmées mais
ne sont bien gérées et ne couvrent pas les zones prévues
au départ
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Forces
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Faiblesses
|
Recommandations
|
Actions
|
|
Organisation
|
Existence des
ressources humaines
compétentes
|
Insuffisance de procédures
organisationnelles,
administratives, opérationnelles,
de passation de marché. Le
diagnostic montrait une non
formalisation des relations de travail et un
déphasage avec le contexte actuel de développement.
Disfonctionnements liés aux
différentes procédures surtout en ce qui
concerne les relations avec les agents du terrain. Il manque à cette
structure des moyens de contrôle efficace et efficiente pour le suivi et
l'évaluation de planification des projets;
Un système d'organisation très
rébarbatif et inadapté.
|
Mise en place du Comité68 de gestion
des projets en accord avec le manuel de procédures.
Regroupement fonctionnel des
actions de développement social : PARI, Sociale
Pastorale ;
Regroupement autour du FIDEC des programmes de
microcrédit ;
|
Organiser une formation sur la
planification participative du budget entre les chefs
de projet, le COP, le Directeur et le chef comptable;
Organiser une rencontre de
formalisation du système de coordination des
projets et le rendre pérenne.
Organiser une rencontre de l'équipe de
hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle... et sur la Déclaration de Paris
autour des 5 principes :
Alignement, Appropriation, Harmonisation, GAR et
Responsabilité mutuelle.
|
68 Cela pourra prendre la forme d?une nouvelle
structure ou simplement transférer cette fonction à une structure
existante, nous pensons au COP en l?occurrence.
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Forces
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Faiblesses
|
Recommandations
|
Actions
|
|
Au niveau des Programmes
|
Existence des
programmes et projets en cours et en fin
d'exécution
|
Diversification (éparpillement)
dans les programmes, et pas de base d oIn entre
lesdifférents programmes ;
Pas une gestion de direction dans l'exécution
des programmes d'où une mauvaise compréhension des programmes
;
Une absence de contrôle et de suivi adéquat,
et un manque de calcul de l'impact des projets. L'animation souffrait
également d'une mauvaise gestion ;
Une faiblesse de coordination
entre les projets initiés par les
différentes divisions, conduisant parfois à un cloisonnement et
une duplication des actions.
|
Etant donné les principes de
CDD que l'on retrouve pour l'e-sM-12iel dans tous les
programmes qui, aujourd'hui, se réclament de lutte contre la
pauvreté, peuvent se révéler être des
critères de choix des actions que la CDD aura à initier avec bien
entendu le concours de
toutes les parties prenantes :
Bénéficiaires, Etat central,
Collectivités, Partenaires, Société civile,
etc.
S'inspirer des plans locaux de développement
intégré
|
initier des nouveaux projets tenant
compte des besoins des bénéficiaires
;
initier des projets éducatifs dans le but de
répondre aux besoins actuels des bénéficiaires en zones
rurales ;
faire un atelier avec tous les agents actifs sur la
planification stratégique ;
Organiser un atelier de restitutions sur les programmes
actuels
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Forces
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Faiblesses
|
Recommandations
|
Actions
|
|
Gestion financiere
|
Existence des
ressources humaines
et financières
conséquentes
|
Le suivi est déficient dans la
gestion des projets et
Programmes : pas de
comptabilité analytique, ni de gestion
financière individualisée des projets. Un compte bancaire commun
pour tous les
programmes traduisait une
certaine unicité de
la trésorerie ;
Les opérations ne pas toujours
budgétisées ;
L'on pouvait relever encore un déficit
structurel des engagements par rapports aux disponibilités
réelles et effectives ;
Des coûts de gestion étaient
apparemment élevés : plus de
30% du coût des
opérations
(déclaration du chef comptable) ;
Les charges de services
souffraient d'un manque de
définition et les prestations
n'étaient
pas refacturées ;
Manque de collaboration autour
OIRE DE FIN DE CYCLE/ MASTER PROFESSIONE
de l'exécution des budgets;
|
La CDD ne devra engager les programmes que dans mesure
oil ceux-ci ne mettront pas en danger son équilibre financier ; La CDD
ne devrait plus prendre d'engagements dont les
incidences financières ne lui
seraient pas
supportables ;
Appliquer le manuel de
procédures ;
Mise en place d'outils de
reporting;
Transparence de l'information
financière;
Valoriser les Actifs ;
Budget et tableau de bord par division et par
projet;
Diversification des partenaires ; Faire des audits
annuels ;
Faire des audits pour chaque projet ;
|
Créer des Activités
Génératrices de Revenus pour renflouer la caisse de l'ONG. Car
cela ne va pas à l'encontre ni des valeurs moins encore de la
déontologie de l'Eglise Catholique car les ONG du Nord vivent de cette
façon.
|
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Forces
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Faiblesses
|
Recommandations
|
Actions
|
|
Communication
|
Existence des moyens de communication
|
Pas de politique de
communication ni
institutionnelle, ni
financière ;
Pas de réelle stratégie de relations
investisseurs et donateurs ;
Pas de marketing des
programmes ;
Une méconnaissance des actions CARITAS par le
public sénégalais.
|
Avec les bailleurs :
Mettre en place une plate forme information ;
Intégrer la communication dans les
programmes.
Avec les collectivités:
action de communication envers les PLCP
Collectivités ;
Communiquer des actions de la CDD ;
Au niveau de l'ONG :
Communiquer sur les acquis et réalisations sur
le portail Internet ;
Renforcer la communication
interpersonnelle ;
Enlever les barrières de
communication.
|
Créer un portail Internet et un intranet ainsi
qu'un groupe mail pour les agents. Car l'ONG est capable d'avoir cet outil
auprès des partenaires du Nord actuellement.
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|
Forces
|
Faiblesses
|
Recommandations
|
Actions
|
|
Partenaires
|
|
Pas d'assimilation de la stratégie des partenaires
;
|
Renforcer les relations avec les
partenaires au
développement :
|
Créer une plateforme avec des ONG
partageant
les mêmes valeurs :
|
|
|
bailleurs, collectivités locales, les
|
ACDI/MIR69 ;
|
|
Repli stratégique des partenaires
traditionnels
|
autres ONG locales au
|
Initier le partenariat avec des écoles
de
|
|
(MISEREOR/Caritas France) ;
|
développement
;
|
formation au développement pour
|
|
|
Etablir des partenariats avec des
|
permettre aux stagiaires de développer
|
|
Non respect des procédures et
|
bailleurs locaux ;
|
des recherches et développement
|
|
livrables demandés et convenus
|
|
(R&D) afin d'ouvrir de nouvelles
|
|
avec les partenaires ;
|
|
brèches d'actions ;
|
|
|
|
Organiser un atelier sur la recherche
|
|
Pas de politique de diversification
|
|
des bailleurs de fonds et de partenariats
|
|
des partenaires et accès à de
|
|
pour aboutir à plan de veille pour le
|
|
nouveaux financements ;
|
|
partenariat.
|
|
Pas de Politique de relations avec les bailleurs de
fonds extérieurs et locaux ;
|
|
|
|
Pas de prise en compte des
priorités des différents
partenaires
étrangers ;
|
|
|
|
Baisse de l'image de la CDD I auprès des
partenaires ;
|
|
|
69 Des ONG canadiennes qui ont beaucoup investi dans
des oeuvres caritatives au Tchad
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|
Forces
|
Faiblesses
|
Recommandations
|
Actions
|
|
Relations avec
gr$ ,ARBy
|
Faible relation de
travail
|
Relations d'incompréhension et même
parfois de tension avec le comité de gestion mis en place par
l'Ev1que
|
Formaliser un cadre d'échanger en la plus haute
autorité et les agents de la CDD ;
Informer régulièrement le
Cardinal sur la gestion de la CDD.
|
Organiser des rencontres trimestrielles avec les
autorités au sein de la CDD et le Cardinal et entre le Cardinal et les
agents au moins une fois l'an
|
|
Mise en oeuvre (opérationnelle)
|
|
3 MIGIIRSpUIMIN
|
Pas de plan
d'opérations clair
|
Manque d'un plan d'opérations des
activités prévues ainsi que l'automatisation réelle des
objectifs;
|
Mise en place des procédures
d'opérations prévisionnelles et les respecter;
|
Préparer un atelier pour le
développement de la gestion d'une équipe
de projet impliquant toutes les parties prenantes des projets.
Organiser un atelier avec les bailleurs, les
bénéficiaires des projets avant de dérouler chaque
projet;
|
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Forces
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Faiblesses
|
Recommandations
|
Actions
|
|
Comite de pilotage
|
Existence aléatoire
d'un comité
|
,Insuffisance de gestion d'une
équipe pilote (Comité) restreinte pour
la planification des projets : en effet on parle d'un comité mais ce
comité ne joue pas son rôle.
|
Mise en place d'un Comité
restreint et autonome pour la planification de chaque
projet;
Préparés annuellement les projets avant
de rechercher des partenaires au lieu de le faire au jour le jour;
Mise en place d'un système
d'évaluation de la planification
exécutée par le Comité restreint de
planification.
|
Désigner le: Directeur, COP, Chef
comptable, Chefs de projets, un
Consultant selon la complexité de chaque projet
(il est mobile), les agents du terrain, le représentant
desbénéficiaires (selon la un représentant des
bailleurs de fonds (selon le financement de chaque projet);
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|
|
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Forces
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Faiblesses
|
Recommandations
|
Actions
|
|
Formation continue
|
Organisations ponctuelles des
formations des
agents
|
Manque d'une structure formelle de formation continue
des agents responsables des projets;
Insuffisance des ressources
humaines qualifiées pour
remonter le niveau
organisationnel de la
CDD.
|
Institutionnaliser le système de formation
continue : une obligation pour une mise à niveau de tous les agents de
la CDD 2 ou 3 fois par an selon les exigences de chaque projet et bailleurs de
fonds.
|
Activités renforcement des capacités
des
|
|
responsables de services :
|
|
Organiser des sessions de formation ou recruter des
spécialistes planification des projets et en gestion financière
des projets.
Organiser des sessions de formation en mobilisation
des fonds, la négociation du crédit et le système de
financement dans les projets de développement.
Mettre en place des sessions de
formation du Top management sur la gestion et le suivi
de la planification des projets.
|
|
Contrale et suivi
|
|
Insuffisance des moyens pouvant permettre aux
responsables de faire le contrôle des projets
planifiés;
|
Accorder des moyens nécessaires
(financiers et
roulants) à la
structure pour le contrôle de
l'exécution
des projets;
Mettre en place des tableaux de bord et les
contrôler.
|
Former les membres du Comité de planification
sur la confection et l'utilisation des tableaux des projets.
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Forces Faiblesses Recommandations Actions
dination
Mauvaise réparation des taches et des
rôles;
Manque d'un style participatif de management;
Manque de collaboration autour de l'exécution des
budgets;
Manque de délégation de pouvoir : un
seul chef fait tout à la fois.
Formaliser et systématiser les réunions
d'affaires autour de chaque projet et hebdomadairement;
Trouver un système d'archivage de tous les
projets exécutés et ceux qui sont en cours d'exécution et
informer personnellement les personnes concernées;
Démontrer combien
l'entreprise gagnerait à
observer un leadership
participatif :
a) Structurer
Définir les buts, les objectifs, les moyens d'y
arriver.
Définir et répartir les tâches.
Définir les circuits d'information.
b. Mobiliser
Gérer les tensions.
Développer un esprit d'équipe
(image).
Valoriser les buts
c. Associer
Redéfinir les rôles de chacun
(contributions).
Renforcer les liens.
Partager les décisions avec
l'équipe.
d. Responsabiliser
Existence d'un comité
de gestion,
de
coordination et
d'organisation
Organiser une formation sur le style du management
participatif ;
Le cahier de charges du personnel a fait l'objet d'une
première ébauche. Celle-ci demande à être
finalisée par une consultation externe, si possible, de cinq homme-jours
au plus soit 500 KF au cours actuel de ce type d'expertise ;
Former les responsables sur :
la capacité à faire face à la
complexité et à l'ambigüité,
la maitrise de soi,
la résolution des conflits,
la grande attitude de confiance en soi,
la forte propension à accepter et prendre des
risques;
la capacité à faire confiance, à
déléguer, à responsabiliser;
la capacité d'écoute, la gestion
efficace du temps, la capacité de vaincre la peur;
faire des rencontres de coordination;
Identifier de tous les actes de gestion accomplis dans
chaque département afin de les normaliser et de les formaliser dans un
document tel que
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Forces
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Faiblesses
|
Recommandations
|
Actions
|
|
Plan de communication et reporting
|
Existence d'une
forme de
communication informelle/orale à
tous les niveaux
(bouche à oreille)
|
Manque de moyens de
communication entre le terrain et
l'administration;
Manque de réunions d'équipe afin de
faire passer les informations;
Manque de cohérence dans les Programmations des
réunions bousculant souvent les chefs de projets sur le
terrain;
Insuffisance de Rapports des
réunions;
Manque d'un plan de
communication opérationnelle des membres
responsables de la planification;
|
Mise en place des plans de
communication de chaque projet et
évaluer
|
Organiser un atelier sur la
communication dans les organisations de
développement par un spécialiste du domaine ;
Organiser un séminaire sur le reporting des
projets de développement à l'endroit des chefs de projets de la
CDD.
|
|
Management risques et
qualite
|
Pas de management de qualité ;
Pas de management de risques.
|
Pas de planification des risques dans les
projets;
Pas de procédures du
management qualité lié aux
projets
;
Pas de planification des risques potentiels des
projets;
|
Mise en place d'un format de planification des risques
liés à chaque avant de le dérouler;
Mettre en place un contrôle
interne.
|
Désigner un agent pour assurer le rôle de
contrôleur interne pour aider à la préparation des audits
de projets. Ceci n'est pas un luxe pour la CDD.
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Forces
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Faiblesses
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Recommandations
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Actions
|
|
Utilisation des outils de
planification
|
Existence d'un cadre logique souvent
préparé le COP seul ;
Utilisation de l'outil
Excel par quelques
agents.
|
Non maitrise des outils
techniques de planification;
|
|
Action de formation ciblée en Ms
Project, Excel et les méthodes de planification
participative des projets de la GTZ par exemple.
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