|
Jury d'évaluation du
mémoire
--------------@-------------
PRESIDENT :
Monsieur Etienne AHOUANKA
VICE-PRESIDENT
: Monsieur Jean SOSSOU
MEMBRE : Monsieur
Sègla LIHOUSSOU
L'ECOLE NATIONALE D'ADMINISTRATION ET DE MAGISTRATURE
N'ENTEND DONNER AUCUNE APPROBATION NI IMPROBATION AUX
O
PINIONS EMISES DANS CE MEMOIRE. CES OPINIONS DOIVENT ETRE
CONSIDEREES COMME PROPRES A LEUR AUTEUR.
Dédicace
A
? Mes parents, pour leur
affection et leur
bénédiction
;
? Mes jeunes frères et soeurs,
afin que ce travail
soit la
vieille corde au bout de
laquelle ils
tisseront les leurs
;
? Ma fiancée Bianca
SOSSOU pour son soutien ;
JE DEDIE CE MEMOIRE.
Remerciements
A travers ces quelques
lignes, nous
témoignons du fond du coeur, toute
notre gratitude à tous ceux et celles
qui, de loin ou de
près,
matériellement ou
moralement, avec compétence et
dévouement, ont
participé à la
réalisation de ce travail.
Certes, nous ne saurions
énumérer tous les concours dont nous avons
bénéficié.
Cependant, qu'il nous soit
permis d'exprimer
singulièrement notre
gratitude à :
? Notre directeur de
mémoire, Monsieur
Martin DAVOH qui, nonobstant ses nombreuses
occupations tant académiques
qu'au niveau de LA POSTE DU
BENIN, a accepté encadrer ce
mémoire. Nous
lui en sommes
infiniment
reconnaissant ;
? Toute
l'Administration
de l'Ecole
Nationale
d'Administration
et de Magistrature (ENAM) en
général et au Professeur Noël
GBAGUIDI, Directeur de l'ENAM en
particulier, pour
la bourse d'excellence dont
il nous a gratifiée
et qui nous a permis de
suivre cette formation du
cycle II. Nous
lui en sommes
infiniment
reconnaissant ;
? Tous nos formateurs que nous ne saurions
citer
individuellement
ici. Merci à vous
pour avoir accepté partager avec nous vos
connaissances ;
? Madame Solange GOUNDETE ABOUDOU, le
Contrôleur
Financier, pour sa
disponibilité
d'écoute durant nos travaux de recherche
;
- Tous les Chefs de Bureaux,
Délégués du
Contrôleur Financier
et Collègues du Contrôle
Financier qui
n'ont ménagé aucun effort pour répondre
à notre questionnaire
;
? Tous nos promotionnaires
de la Filière ATSS,
notamment Mesdames DICKO SABIOU
Oumou, ALES Ajaratou, KOUNDE
Lérya, Messieurs LANTONKPODE
Barthélemy,
KOUSSIHOUEDE Fréjus,
MIGAN Maxime et
SODJI Lazare pour leur
soutien de toute sorte.
Liste des Sigles et
Abréviations
ACBF : African
Capacity Building
Foundation
AFNOR :
Association
Française de
Normalisation
AOF :
Attributions,
Organisations et
Fonctionnement
APE : Agents Permanents de
l'Etat
BAAM : Bureau des Affaires
Administratives et du
Matériel
BCE : Bureau de la
Comptabilité des Engagements
BER : Bureau des Etudes et de
la Réglementation
BP : Budget-Programme
CAFRAD : Centre
Africain de Formation et de
Recherches
Administratives
pour le Développement
CF : Contrôle
Financier
C LP : Cadre Logique de
Projet
DCF :
Délégations du
Contrôle Financier
DRH :
Direction des Ressources
Humaines
E NAM : Ecole
Nationale
d'Administration
et de Magistrature
GAR : Gestion Axée sur
les Résultats
MEF :
Ministère de
l'Economie et des
Finances
MTFP :
Ministère du
Travail et de la Fonction
Publique
P CC : Plan de
Consommation de Crédits
PPMP : Plan de
Passation des Marchés Publics
PS : Problème
Spécifique
P TA : Plan de
Travail Annuel
SGAPE : Statut
Général des Agents Permanents de
l'Etat
SMART :
Spécifique,
Mesurable,
Atteignable,
axé sur les
Résultats
et limité dans
le Temps
SMIN : Service
Militaire
d'Intérêt
National
RH : Ressources Humaines
T. E. V :
Travail sur Ecran de
Visualisation
TBE : Tableau de Bord de
l'Etude
Liste des Tableaux
Tableaux Pages
Tableau n° 1 :
Répartition du
personnel par catégorie
socioprofessionnelle...........25
Tableau n° 2 :
Identification des
problématiques
possibles.................................29
Tableau n° 3 :
Synthèse des approches de
résolution des
problèmes
spécifiques...35
Tableau n° 4 :
Tableau de Bord de
l'Etude..................................43
Tableau n° 5 :
Avantages et inconvénients
des différentes approches
d'évaluation.48
Tableau n° 6 :
Avantages et inconvénients
des différentes méthodes
d'évaluation..49
Tableau n° 7 : Causes
de la non fixation
d'objectifs de rendement au
personnel selon
les
agents................................60
Tableau n° 8
: Causes de la non
fixation
d'objectifs de rendement au
personnel selon
les supérieurs
hiérarchiques.....................................................61
Tableau n° 9
: Causes de l'absence
d'évaluation du
rendement du personnel selon
les
agents.............................................................................62
Tableau n° 10
: Causes de l'absence
d'évaluation du
rendement du personnel selon
les supérieurs
hiérarchiques.................................................63
Tableau n° 11
: Mobiles du
désintérêt du personnel
pour le système de la
notation
selon les
agents.................................................................65
Tableau n° 12
: Mobiles du
désintérêt du personnel
pour le système de la
notation
selon les
supérieurs
hiérarchiques.........................................66
Tableau n° 13
: Tableau de Synthèse de
l'Etude (TSE).....................................87
Liste des Figures
Figures Pages
Figure n° 1
: Causes de la non
fixation
d'objectifs de rendement au
personnel selon les
enquêtés 60
Figure n° 2
: Causes liées à
la non fixation
d'objectifs de rendement au
personnel selon les
supérieurs
hiérarchiques 61
Figure n° 3
: Causes liées à
l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel
selon les agents 63
Figure n° 4
: Causes liées à
l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement des agents selon
les supérieurs
hiérarchiques 64
Figure n° 5
: Mobiles du
désintérêt du personnel
pour le système de la
notation selon les agents
66
Figure n° 6
: Mobiles du
désintérêt du personnel
pour le système de la
notation selon les
supérieurs
hiérarchiques 67
Glossaire de l'étude
La Gestion Axée sur les Résultats (GAR)
: Elle est une nouvelle approche de
gestion du secteur public
orientée vers
l'atteinte de
cibles de
développement, la
responsabilisation des agents de
l'Etat, la transparence et
l'imputabilité dans
la gestion publique,
l'utilisation des données
disponibles en vue
d'améliorer le
processus de prise de
décision (le
suivi et
l'évaluation).
Les objectifs
poursuivis par la
gestion axée sur les
résultats sont :
·
clarifier
les
priorités,
aligner les programmes et
les projets en fonction de ces
priorités et allouer
les ressources en conséquence (la
stratégie est que
l'objectif doit être
au-dessus des moyens) ;
· fournir une approche de management
public qui précise
les rôles des uns et
des autres dans
l'organisation du
travail pour atteindre les
cibles retenues ;
· mettre en place un cadre
institutionnel
incitatif qui
récompense l'atteinte des
cibles retenues en termes de
résultats dans le respect des
enveloppes budgétaires
;
· guider le
développement d'un système
d'information en soutien
à une gestion basée sur la
performance ;
· assurer un suivi
régulier et rapproché de
l'exécution des programmes et des
projets pour pouvoir procéder,
si nécessaire,
à des ajustements rapides dans
leur mise en oeuvre ;
· faire
l'évaluation des
programmes pour améliorer leur
efficacité, leur
efficience et leurs
impacts sur les groupes
cibles ;
· accroître la transparence et
l'imputabilité des
gestionnaires envers le
gouvernement, la
population, les
élus, la
société civile
et les partenaires au
développement ;
· ajuster les
politiques et les programmes
ainsi que les
mécanismes
institutionnels
en fonction des résultats
(utilisation des
résultats du suivi-
évaluation pour la
prise de
décision).
Pour que ces objectifs de la
GAR soient atteints, le
respect de cinq (05)
principes s'impose,
à savoir :
· centrer le
dialogue sur les
résultats et ce, à toutes
les phases ;
· aligner la
planification,
le suivi et
l'évaluation sur
les résultats ;
· s'assurer de la
simplicité des
méthodes de mesure et des rapports ;
· gérer pour et non par les
résultats ;
· utiliser
l'information
relative aux
résultats pour
l'apprentissage et la
prise de
décision.
La mise en oeuvre de ces
principes nécessite
l'utilisation des
outils tels que :
les plans
stratégiques
sectoriels, les
orientations
stratégiques de
développement, les cadres
logiques, les
plans de gestion des dépenses
publiques, les systèmes
budgétaires nationaux,
les plans de travail et budgets
annuels, les plans et
guides de mesure de performance, les sondages
et examens de la qualité des
services, etc.
La gestion axée sur
les résultats comprend
cinq (05) composantes que sont :
la
planification
stratégique et
opérationnelle, la
mise en oeuvre des programmes,
sous-programmes et projets, le
suivi
d'exécution et de
résultats,
l'évaluation et
la rétroaction.
Le potentiel : Dans le
contexte de notre étude, c'est
la capacité
personnelle que peut développer
l'employé pour
fournir une performance élevée
dans son travail. C'est aussi,
la capacité à
acquérir rapidement de
nouvelles connaissances, de
nouvelles techniques et de nouveaux
comportements estimés
nécessaires pour réussir dans
une fonction.
La performance est ce qu'une
personne réalise,
produit indépendamment des
facteurs d'influence
externes.
Le rendement est ce que
produit l'employé par
rapport à ce qui est attendu de
lui. Il est le
résultat ultime de
la performance, en tenant compte des
influences externes.
Le tri à plats :
c'est une opération
consistant à déterminer comment
les observations se
répartissent sur les
différentes modalités que peut
prendre une variable à
modalités discrètes.
Le résultat de cette
opération est donc un « tableau
de fréquences ». Ce tableau peut
faire apparaître
simplement le nombre
d'individus dans chaque
modalité et la fréquence
d'individus par
modalité ou le
pourcentage.
Un budget-programme est un budget
qui est centré sur les
objectifs que l'on cherche à
atteindre (« extrants » ou « out-come »)
plutôt que sur des rubriques
classiques de dépenses pour des
activités ou des moyens («
entrées » ou « input »).
En d'autres termes, il est
le reflet d'un processus
qui met en valeur des
résultats à atteindre et
les traduit en dépenses
nécessaires.
Avec la réforme
budgétaire subséquente au nouveau contexte de
la gestion axée sur
les résultats, le
budget se décline en
missions, programmes et
actions. De ce fait,
il prend désormais
l'appellation de
budget-programme.
Le Plan de Travail : Document
élaboré par le
responsable et le personnel
pour une période précise
qui dresse la liste des
activités
planifiées en
précisant les dates
auxquelles elles seront
exécutées, les ressources
nécessaires et les personnes
chargées de les exécuter.
L'effet de halo : encore
appelé effet de
notoriété, il est un
biais
cognitif qui affecte
la perception des gens. On
parle de l'effet de halo
lorsque l'évaluateur
se laisse enfermer dans une
seule image, bonne ou
mauvaise, de
l'évalué.
Cette impression va
dominer et occulter sur les
autres caractéristiques de
l'individu.
L'effet de contraste : il y a effet de
contraste lorsque
l'évaluateur compare les
résultats d'un
individu non par rapport
à ses fonctions et objectifs,
mais par rapport à d'autres
collaborateurs dont les
fonctions et les objectifs
sont différents.
Résumé
L'observation de
l'évaluation du
personnel au Contrôle
Financier, donne une
image de la
réalité des
insuffisances de cette
activité
managériale au sein
de
l'Administration
publique dans le contexte de
la gestion axée sur
les résultats
(GAR).
L'inexistence
d'un systeme efficace
d'évaluation du
personnel représente l'aspect
général de ces
insuffisances qui se
déclinent en trois
problemes spécifiques
à savoir :
n la non
fixation
d'objectifs de rendement aux agents
;
n l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel ;
n le
désintérêt des agents pour
le systeme actuel de
notation.
Pour une
amélioration des performances du
Contrôle
Financier, il est
alors important de résoudre ces
problemes. A cet effet,
l'objectif général de
notre étude est de contribuer à
la réforme du systeme
d'évaluation du
personnel au Contrôle
Financier dans le contexte
de la Gestion Axée sur
les Résultats
(GAR).
Cet objectif
général est
décliné en trois
objectifs spécifiques
qui sont :
n proposer un systeme de
fixation
d'objectifs de rendement aux agents
;
n proposer une méthode efficace
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel ;
n Préciser les
conditions
d'adhésion du
personnel à la méthode
d'évaluation
proposée.
Pour atteindre ces
objectifs, des hypotheses
relatives à chacun des
problemes spécifiques
ont été
élaborées. Une
collecte de données aussi
bien quantitatives que
qualitatives sur le
terrain (enquête) nous a permis de
confirmer ou d'infirmer
certaines de nos hypotheses. Les
informations recueillies ont
permis d'établir
le diagnostic
ci-apres :
n la non
fixation
d'objectif de rendement aux agents est due au
manque de définition
et de
clarification
préalables de leurs
responsabilités et au manque
d'appropriation des
outils
prévisionnels de
gestion institués
dans le contexte de la
gestion axée sur les
résultats.
n l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel est due
à la non prise en compte de
la dimension
`'évaluation du
rendement'' par le systeme
actuel de notation ;
n le manque
d'objectivité des
criteres de notation,
l'absence de récompenses
pécuniaires
liées à la
notation et la non
participation des agents
à
l'appréciation de
leurs performances
justifient le
désintérêt des agents pour
le systeme actuel de
notation.
Face à un tel
diagnostic, des
solutions ont été
proposées et des recommandations ont été
faites en vue de la
résolution de chacun des
problemes
spécifiques.
D'abord, il a été
proposé des modeles de fiches à
utiliser en vue de la
définition et de
la
clarification
des responsabilités de chaque agent.
Ensuite, il est proposé
l'institution de
l'entretien
individuel
comme méthode
d'évaluation du
personnel. Enfin, la
définition de
criteres
d'évaluation
centrés sur l'atteinte de
résultats
prédéfinis,
l'institution d'une
prime annuelle de performance et
l'implication des agents
sont proposées en vue de susciter leur
adhésion au nouveau
dispositif.
Sommaire
INTRODUCTION GENERALE : 1
CHAPITRE PREMIER : DU CADRE DE L'ETUDE A LA
PROBLEMATIQUE DE LA REFORME
DU SYSTEME D'EVALUATION DU
PERSONNEL AU CONTROLE FINANCIER DANS LE
CONTEXTE DE LA GAR 4
SECTION 1 : CADRE DE
L'ETUDE ET OBSERVATIONS DE STAGE 5
Paragraphe 1 :
Présentation du cadre
institutionnel
et physique de l'étude 5
Paragraphe 2 : Des
observations de stage à
l'inventaire de
l'état des lieux 12
SECTION 2 :
CIBLAGE DE LA PROBLEMATIQUE DE
L'ETUDE 28
Paragraphe 1 : De
l'identification
des problématiques
possibles au choix du
sujet 28
Paragraphe 2 :
Spécification
et vision
globale de
résolution de la
problématique 31
CHAPITRE DEUXIEME : DU
CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE
L'ETUDE AUX SUGGESTIONS POUR UNE REFORME DU
SYSTEME D'EVALUATION DU PERSONNEL AU CONTROLE
FINANCIER DANS LE CONTEXTE DE LA GAR 37
SECTION 1 : CADRE
THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE
L'ETUDE 38
Paragraphe 1 :
Présentation du cadre
théorique de l'étude 38
Paragraphe 2 :
Méthodologie de
l'étude 53
SECTION 2 : DE LA
VERIFICATION DES HYPOTHESES
AUX APPROCHES DE SOLUTIONS 58
Paragraphe 1 : Enquête et
vérification des
hypothèses 58
b. Point des données
issues du guide
d'entretien 66
Paragraphe 2 : Suggestions
pour une réforme du système
d'évaluation du
personnel au Contrôle
Financier 70
CONCLUSION GENERALE 88
BIBLIOGRAPHIE
90
ANNEXES 92
INTRODUCTION GENERALE
--------------@-------------
Clarifier
les missions des
collaborateurs,
apprécier l'atteinte
des objectifs et situer leur
contribution à la
performance de l'entreprise,
évaluer les besoins
en formation et améliorer
la communication entre un
responsable et son
collaborateur, tels sont
parmi tant d'autres, les
objectifs de
l'évaluation du
personnel qui, avant tout,
demeure un acte essentiel de
management.
Mais il importe de
faire remarquer qu'en
réalité,
l'évaluation du
personnel dépasse le
simple objectif de
gestion des ressources humaines pour
s'imposer comme une
véritable pratique de
dynamisation et
d'évolution des
organisations. En
effet, elle est un facteur
fondamental de communication
interne, de
motivation et de
fidélisation du
personnel, représentant
ainsi un réel
avantage compétitif pour toute
organisation qui se
livre à un tel
exercice.
Ainsi,
depuis l'avènement de
la
mondialisation et de
la
globalisation,
notre pays s'est vu contraint à
s'engager sur la voie
d'une gestion axée sur
les résultats (GAR) en vue de
faire de
l'administration
publique, un
levier d'émergence et
de développement du pays conformément aux
recommandations issues des états
généraux sur
l'administration
publique
béninoise. De ce
fait, les structures de
l'Administration
publique se doivent
d'emprunter la voie de
la performance au risque de se
voir à la
traîne.
Et s'il est vrai
qu'aujourd'hui,
`'l'obligation de résultat et de
compte rendu» est le concept
prôné par le `'gouvernement du
changement'', certaines
questions fondamentales
méritent d'être posées
dans le contexte actuel de
la fonction publique
béninoise, à
savoir :
n Comment apprécier le
rendement des agents de l'Etat
lorsqu'il
n'existe pas un système
d'évaluation
fondé sur l'atteinte des
résultats ?
n Comment mettre en place un
tel système lorsque
les responsabilités de chaque agent ne
sont pas clairement
définies et qu'il
n'existe pas une pratique de
fixation
d'objectifs de rendement au
personnel ?
n Que faire pour
améliorer le système
actuel de notation ?
Ces interrogations
soulèvent la question
de l'efficacité du
système
d'évaluation des
fonctionnaires dans
l'Administration
publique en général et au
Contrôle Financier en
particulier, notamment dans
le contexte nouveau de la
gestion axée sur les
résultats (GAR).
En effet, à l'instar
de
l'Administration
publique en général, le
Contrôle
Financier, un des organes de
contrôle de
l'exécution des dépenses
publiques directement rattaché au
Ministre de
l'Economie et des
Finances, souffre de nombreux
dysfonctionnements en matière
d'évaluation du
rendement du personnel et ce, pour
trois (03) raisons
fondamentales :
n d'abord, le
système de notation
institué par la
loi n° 86-013 du 26
février 1986 portant Statut
Général des Agents Permanents de
l'Etat (SGAPE),
privilégie
l'évaluation des
personnes plutôt que
l'évaluation de
la performance car la note est une
appréciation annuelle
et chiffrée donnée sur la
manière de servir du
fonctionnaire (ses comportements) et ses
connaissances
professionnelles ;
n ensuite, la
notation des agents est
considérée dans la
pratique, comme une
simple formalité
administrative pour
obtenir des avancements
d'échelons, de grades
ou des promotions et ne
bénéficie plus
d'aucun intérêt de
la part des agents ;
n enfin, la
mise en veilleuse de la
loi n° 98-035 du 15
septembre 1998 portant
modification et
complément de la
loi n°
86-013 du 26 février 1986,
n'a pas permis
d'orienter
l'évaluation des
fonctionnaires
béninois vers une
évaluation des
performances, alors que
l'Administration
publique a opté depuis des
années, pour la
gestion axée sur les
résultats conformément aux
conclusions des états
généraux sur
l'Administration
béninoise tenue en
1994.
Ce sont là des constats
qui méritent
d'être analysés
afin de s'interroger sur le
système actuel
d'appréciation des
performances du personnel dans
l'Administration
publique
béninoise.
Ainsi,
convient-il de se poser les
questions suivantes :
n Le système actuel de
notation dans
l'Administration
publique béninoise
répond t-il aux objectifs
d'une pratique
d'évaluation du
rendement du personnel ?
· Comment expliquer le
désintérêt des agents pour
la notation ?
· Quel système
faut-il mettre en place pour une
réelle
évaluation du rendement des agents de
l'Administration
publique dans le contexte de
la gestion axée sur
les résultats ?
C'est pour
réfléchir sur ces
interrogations que nous avons
choisi le cas du
Contrôle Financier en
formulant notre thème de recherche comme
suit : « Problématique de
la réforme du système d'évaluation du personnel au
Contrôle Financier dans le contexte de la GAR ».
A travers une recherche
diagnostic, nous essayons de
creuser ces questions fondamentales en
proposant à la
hiérarchie du
Contrôle
Financier, des
outils et techniques pour
mieux apprécier la
valeur professionnelle et
la performance du personnel. Pour y
parvenir, notre étude
s'articule en deux
chapitres.
Dans un premier temps, nous
présentons le cadre
institutionnel
et physique de l'étude,
restituons les
observations de stage avant de dégager
la problématique de
l'étude (Chapitre
premier).
Dans un second temps, nous
fixons d'abord le cadre
théorique et
méthodologique de notre
étude, présentons et analysons
ensuite les résultats
de notre enquête et enfin, nous
proposons les approches de
solutions et leurs
conditions de
réussite pour une réforme du système
d'évaluation du
personnel au Contrôle
Financier dans le contexte
de la gestion axée sur
les résultats
(Chapitre
deuxième).
Du cadre de l'étude à la
problématique de la
réforme du système
d'évaluation du personnel au
Contrôle Financier dans le contexte de la
GAR.
CHAPITRE PREMIER :
Dans ce chapitre, nous
présentons d'une part, le cadre
institutionnel
et physique de l'étude,
restituons nos observations de stage
(Section 1), et procédons
d'autre part au ciblage de
la problématique
(Section 2).
SECTION 1 : CADRE DE L'ETUDE ET OBSERVATIONS DE
STAGE
La présentation du cadre
institutionnel
et physique de l'étude
(Paragraphe 1) précède
l'exposé des observations de stage
(Paragraphe 2).
Paragraphe 1 : Présentation du cadre
institutionnel et physique de l'étude
Avant même d'en
arriver au Contrôle
Financier où s'est
véritablement
déroulé notre stage, il importe
de présenter sommairement le cadre
institutionnel
dans lequel il
fonctionne,
c'est-à-dire
le Ministère de
l'Economie et des Finances
(MEF).
A. Le cadre institutionnel de l'étude
Le cadre
institutionnel
de notre structure de stage est le
Ministère de
l'Economie et des Finances
(MEF). Créé par le
décret n° 2007-540 du 02 novembre 2007 portant
composition du Gouvernement,
le MEF est né de la refonte de
l'ex- Ministère du
Développement, de
l'Economie et des Finances
(MDEF).
Aux termes de
l'article 1er du
décret n° 2008-111 du 12 mars 2008 portant ses
attributions, son
organisation et son
fonctionnement, « Le
Ministère de l'Economie et des Finances a pour mission
de proposer et de mettre en oeuvre la politique économique et
financière du Gouvernement et de l'Etat.
A ce titre, il est chargé entre autres
:
· d'élaborer et de suivre la
mise en oeuvre de la politique économique et financière du
Gouvernement ;
· d'assurer
l'exécution et le contrôle des recettes et des
dépenses de l'Etat ;
· d'assurer le suivi et le
contrôle des finances des collectivités locales ;
· d'assurer la gestion et le
contrôle permanent des finances publiques ;
· d'assurer le contrôle de la
régularité et de l'efficacité de la
gestion de tous les fonds publics, ...
».
Pour accomplir sa
mission, le
Ministère de
l'Economie et des Finances
comprend selon
l'article 5 du décret
2008-111 précité :
n un Cabinet du
Ministre ;
n des structures directement rattachées
au Ministre ;
n un Secrétariat
Général ;
n des directions
centrales ;
n des directions
générales ou techniques
;
n des organismes et
établissements sous
tutelle.
1. Le Cabinet du Ministre
Il comprend :
n le Directeur de
Cabinet ;
n le
Directeur-Adjoint de Cabinet
;
n les Chargés de
Mission ;
n les Conseillers
Techniques ;
n l'Assistant du
Ministre ;
n le Chef du
Secrétariat
Particulier ;
n l'Attaché de
Cabinet.
2. Les Structures directement rattachées au
Ministre
Selon
l'article 18 du
décret 2008-111, les structures
directement rattachées au MEF sont
:
n l'Inspection
Générale des Finances
(IGF) ;
n le Contrôle Financier (CF) ;
n la Cellule
de Suivi des Programmes
Economiques et Financiers
(CSPEF) ;
n la Cellule
de Surveillance des Structures
Financières
Décentralisées (CSSFD) ;
n la Cellule
d'Appui à
l'Ordonnateur du Fonds Européen de
Développement (C/FED).
3. Les Directions Centrales
Il s'agit de
:
n la
Direction des Ressources
Humaines (DRH) ;
n la
Direction des Ressources
Financières et du
Matériel (DRFM) ;
n la
Direction de la
Programmation et de la
Prospective (DPP).
4. Les Directions Générales ou
Techniques
Elles sont au nombre de sept (07) à
savoir :
· la
Direction
Générale du Budget (DGB) ;
· la
Direction
Générale des Impôts et
des Domaines (DGID) ;
· la
Direction
Générale des Douanes et Droits
Indirects (DGDDI)
;
· la
Direction
Générale du Trésor et de
la Comptabilité
Publique (DGTCP) ;
· la
Direction
Générale du
Matériel et de la
Logistique (DGML) ;
· la
Direction
Générale des Affaires
Economiques (DGAE) ;
· la
Direction
Nationale des Marchés
Publics (DNMP).
5. Les Organismes sous tutelle
On en compte une huitaine
à savoir :
· la Caisse Autonome
d'Amortissement (CAA) ;
· la Banque Centrale des
Etats de l'Afrique de
l'Ouest (BCEAO) ;
· la Loterie
Nationale du Bénin
(LNB) ;
· le Centre
National de Formation
Comptable (CENAFOC) ;
· la
Direction du
Palais des Congrès et du Centre
International de
Conférence de Cotonou (D/PC-CIC) ;
· la
Mission Résidente de
la Banque Ouest-Africaine de
Développement (MR/BOAD) ;
· le Fonds
Africain de Garantie et de
Coopération Economique
(FAGACE).
La présentation du cadre
institutionnel
de l'étude étant faite,
nous abordons celle du cadre
physique. Mais
d'ores et déjà, il importe de
préciser que si nous avons
choisi le Contrôle
Financier comme lieu de
stage, c'est parce que nous sommes agent de
cette structure. Raison pour
laquelle, nous avons
saisi l'opportunité
de la présente recherche pour apporter notre modeste
contribution à la
résolution de
certains problèmes
qui s'y posent.
B. Le Contrôle Financier : Cadre physique de
l'étude
Pour une meilleure
connaissance du Contrôle
Financier, nous donnons
d'abord un bref aperçu de son
historique.
Ensuite, nous exposons ses
missions et présentons
enfin son organisation et
son fonctionnement.
1. L'historique du Contrôle
Financier
L'Etat est un gigantesque
appareil dont le
fonctionnement harmonieux repose sur
le contrôle permanent de ses
mécanismes. Cette
caricature montre que tous les
domaines
d'activités de
l'Etat font l'objet de
contrôles
périodiques en vue de
garantir leur
efficacité. Le
domaine le plus
soumis aux contrôles est
celui des finances
publiques. Il y est dénombré
plusieurs types de
contrôles à savoir :
le contrôle
administratif,
le contrôle
juridictionnel
et le contrôle
parlementaire.
Le Contrôle
Financier est l'un des
organes qui exercent le
contrôle
administratif. Il
a été introduit dans
notre pays après la
colonisation
française, par un décret du 30
décembre 1912 portant régime
financier des
territoires d'outre-mer
qui a été mis à jour par
un autre décret en date du 1er juillet
1953.
A l'accession de notre pays
à l'indépendance, le
décret n° 49/PCM/MF du 14 mars 1960
relatif au contrôle
des finances de la
République du Dahomey a été
pris pour instituer
le contrôle
financier sur les
opérations
financières de
l'Etat, des
collectivités
territoriales,
de leurs établissements
publics et d'une
manière générale sur
celles des organismes
publics et
semi-publics.
Par le décret 71-33/CP/MF/CFD du 22
février 1971 relatif
au contrôle des finances en
République du Dahomey il a
été créé des services
extérieurs de la
Direction du Contrôle
Financier appelé
« Délégations du
Contrôle Financier
». Mais, ce
n'est qu'en 2001 que ces
services extérieurs sont devenus
effectifs.
Enfin, le
Contrôle Financier
devient une structure directement
rattaché au Ministre des
Finances avec la prise du
décret n° 93-178 du 04 août 1993 portant
attributions,
organisation et
fonctionnement (AOF) du Contrôle
Financier.
2. Les missions statutaires du Contrôle
Financier
Comme mentionné plus
haut, le Contrôle
Financier est l'une des
structures directement rattachées au
Ministre de
l'Economie et des
Finances. En effet,
selon
l'article 1er du
décret n° 93-178 du 04 août 1993 portant AOF
du CF, « Le Ministre
des Finances de la
République du Bénin exerce un
contrôle permanent sur les
finances de l'Etat, des
collectivités
locales, des
établissements publics et
semi-publics et d'une
manière
générale, de tous
les organismes
publics.
Dans la
réalisation de cette
mission, le
Ministre des Finances est
assisté du Contrôleur
Financier qui
lui est directement rattaché
». A cet effet, le CF est
chargé, selon
l'article 3 du décret
n° 93-178 précité
:
· d'effectuer un
contrôle a priori
portant sur la
régularité
budgétaire,
juridique et
financière des
opérations de dépenses du budget
général de l'Etat,
des budgets annexes, des budgets des
collectivités
locales et des budgets de
certains organismes publics
dont la liste est
fixée par arrêté du
Ministre des Finances
;
· de vérifier
notamment au regard du code des marchés
publics, la
régularité des projets de
marchés
initiés par
les entreprises publiques et
soumis à
l'approbation du
Ministre des Finances
;
· de donner son avis
motivé sur les projets de
lois, de
décrets, d'arrêtés et de
tous autres actes à incidence
financière soumis au
contreseing ou à
l'approbation du
Ministre des
Finances.
Par ailleurs, le CF assure
conjointement avec d'autres
services la
représentation du MEF au sein de tous
conseils,
comités,
commissions ou travaux
relatifs aux finances
publiques.
Mais, il
convient de souligner
qu'avec l'avènement de
la gestion axée sur
les résultats, le
décret n° 2008-111 portant AOF du MEF,
a fixé de nouvelles
attributions au CF.
Ainsi, outre ses
précédentes
attributions, il est
chargé :
· de participer
à
l'identification
et à la prévention des
risques financiers
ainsi qu'à
l'analyse des facteurs
explicatifs de la
dépense et du coût des
politiques ;
· de vérifier
le caractère sincère des
prévisions de dépenses
;
· de contrôler
le document annuel de
programmation budgétaire
initial,
les documents
prévisionnels de
gestion, de leurs
modifications en cours de
gestion ainsi que
les projets d'actes
d'affectation de
crédits d'engagement de
dépenses ;
· d'examiner
les comptes rendus
d'utilisation des
crédits et des
emplois.
Soulignons que certaines de
ces nouvelles attributions
du Contrôle Financier
ne s'exercent pas encore dans la
pratique.
3. L'organisation et le fonctionnement du
Contrôle Financier (CF)
Aux termes de
l'article 7 du décret
n° 93-178 du 04 août 1993 portant ses
attributions, son
organisation et son
fonctionnement, le CF comprend
:
· Au niveau central :
- un Bureau des Affaires
Administratives et du
Matériel (BAAM) ;
- un Bureau des Etudes et de la
Réglementation (BER)
; - un Bureau de la
Comptabilité des Engagements (BCE)
;
· Au niveau
extérieur :
- des
Délégations du
Contrôle Financier
auprès des ministères et
institutions de
l'Etat, des
établissements et services
publics ;
- des
Délégations du
Contrôle Financier
auprès des départements ».
a. Les services centraux
+ Le Bureau des Affaires Administratives et du
Matériel (BAAM)
Le BAAM est composé :
- d'un Secrétariat
Central ;
- d'un Pool de
saisie ;
- d'une
Division
Administrative et du
Matériel.
Il est en quelque
sorte, le service des ressources
humaines du Contrôle
Financier et est chargé
:
· de la
réception, de
l'enregistrement, de
la dactylographie et de
l'expédition du
courrier
administratif
ordinaire ;
· du classement du
courrier ordinaire
ainsi que des dossiers
individuels
du personnel ;
· de la gestion des
archives du Contrôle
Financier ;
· de la gestion du
personnel et du
matériel du
Contrôle
Financier.
+ Le Bureau des Etudes et de la Réglementation
(BER)
Le BER est composé de trois (03)
divisions et
d'un secrétariat. Les
divisions
qui composent ce bureau sont :
- la
Division du
Personnel de l'Etat (DPE)
;
- la
Division des
Pensions et des Rentes Viagères (DPRV)
;
- la
Division des Marchés
Publics et des Contrats (DMPC).
Il est chargé
d'assister le
Contrôleur Financier
dans l'exercice des
missions
relatives à :
· la
vérification
notamment au regard du Code des Marchés
Publics, de la
régularité des projets de
marchés
initiés par
les organismes publics et
soumis à
l'approbation du
Ministre chargé des
Finances ;
· la production
d'avis motivé sur
les projets de lois,
de décrets,
d'arrêtés, de contrats
et de tous actes à incidence
financière soumis au
contreseing ou à
l'approbation du
Ministre chargé des
Finances ou du Ministre
Délégué Chargé du Budget
;
· l'étude et au
visa de tous les actes
administratifs
relatifs à la
carrière des agents de l'Etat en
activité ;
· l'étude et au
visa de tous les actes qui
sous tendent les dossiers de
concession de pensions.
+ Le Bureau de la Comptabilité des Engagements
(BCE)
Le BCE est composé de deux (02)
divisions que sont
:
- la
Division de
la Comptabilité des Engagements (DCE)
; - la
Division de
la Comptabilité
Administrative
(DCA).
Il est chargé
d'assister le
Contrôleur Financier
dans l'exercice des
missions
relatives à :
· l'étude et au
visa des projets de titres de
paiement et de tous autres documents à
incidence
financière ;
· la
centralisation de la
comptabilité des engagements de
dépenses.
Chaque bureau est placé sous
l'autorité d'un
chef, responsable devant le
Contrôleur
Financier.
b. Les services extérieurs
Les services
extérieurs sont constitués
d'une part des
Délégations du
Contrôle Financier
(DCF) auprès des ministères et
institutions de
l'Etat et d'autre part des DCF auprès
des départements.
Actuellement, il
existe trente quatre (34)
Délégations.
+ Les Délégations du Contrôle
Financier auprès des Ministères et Institutions de
l'Etat
Les DCF auprès des
ministères et
institutions de
l'Etat sont compétentes, chacune en ce
qui la concerne, en
matière de contrôle a
priori portant sur la
régularité
budgétaire,
juridique et
financière et de visa
de tous les actes de dépenses desdits
ministères et
institutions.
Elles sont aujourd'hui
au nombre de vingt-huit
(28).
+ Les Délégations du Contrôle
Financier auprès des Départements
Les DCF auprès des départements sont
chargées :
· du contrôle a
priori portant sur la
régularité
budgétaire juridique
et financière et du
visa de tous les actes de dépenses du
Budget Général de l'Etat et des
budgets annexes relevant de leur
compétence ;
· du suivi de
la consommation des
crédits par rubrique
budgétaire ;
· du visa des
autorisations d'engagement
de dépenses et du visa des divers
contrats administratifs dont
le montant ne saurait excéder
les seuils fixés par
arrêté du Ministre chargé
des Finances.
Les DCF auprès des départements sont
aujourd'hui au nombre de six
(06). Elles sont
dirigées par des
Délégués Départementaux du
Contrôleur
Financier.
L'organisation du
Contrôle Financier est
schématisée par
l'organigramme figurant en
annexe n° 1.
Paragraphe 2 : Des observations de stage à
l'inventaire de l'état des lieux
A. Des observations de stage
L'état des lieux
présentera les observations que nous
avions faites et qui sont
relatives :
· aux conditions de
travail ;
· à
l'évaluation du
personnel ;
· à la formation
du personnel ;
· à la gestion du
personnel.
1. Etat des lieux sur les conditions de travail
du
personnel
Les conditions de
travail désignent
d'une manière
générale
l'ensemble des
éléments directement et
indirectement reliés
au travail et dont il faut
tenir compte pour savoir si
le travail est acceptable ou non par
l'entreprise et
désirable ou non par
le
salarié.
Elles font référence,
entre autres, à
l'environnement du travail,
aux matériels et
outils de travail
(équipement, outils
informatiques), à
la motivation du
personnel (prime et autres
avantages).
a. Le cadre du travail
Sous cette rubrique, nous
parlerons de la
dimension des espaces de
travail dans les bureaux,
l'aération et
l'éclairage des
locaux.
Selon la norme AFNOR NF X
35-102 relative à la
dimension des espaces de
travail en bureaux, «
la surface
minimale dans un bureau est
de 10 m2 pour une personne, 12 m2 pour
deux personnes et 21 m2 pour trois personnes
».
Au Contrôle
Financier, nous avons
constaté que dans la majorité
des bureaux, qui sont
d'ailleurs exigus,
plusieurs agents (2 à 4
voire 6) partagent le même
local pour leur poste de
travail. A titre
d'exemple, nous pouvons
mentionner le cas des deux chefs de
divisions du BER
qui partagent un local
restreint (Moins de 4
m2).
Cet état de choses est dû au manque de
locaux devant abriter les
bureaux des agents.
Par ailleurs, nous avons
noté que certains agents n'ont pas
leurs postes de travail
orientés vers la
lumière
naturelle. Ils font dos à
celle-ci contrairement
à ce que recommandent les normes
AFNOR.
De même, tous les
agents ne disposent pas de sièges
respectant les normes ergonomiques.
En effet, la majorité
d'entre eux n'ont pas de
sièges
réglables en hauteur ;
ce qui peut entraîner
l'adoption de mauvaises
postures par les agents concernés et par
ricochet, leur
exposition aux risques
liés aux mauvaises postures
(lombalgie,
fatigue,
etc.).
On peut donc retenir d'une
façon générale que les
bureaux au Contrôle
Financier ne respectent pas
les normes ergonomiques de
l'Association
Française de
Normalisation (AFNOR), tant
du point de vue de leur
dimension que de leur
aménagement.
Conclusion séquentielle 1 : Non respect des
normes ergonomiques en matière d'espace des bureaux et
d'aménagement des postes de travail (Faiblesse).
En matière
d'éclairage,
nous avons observé qu'une
place est accordée à
l'éclairage
naturel. En effet, tous les
locaux ont une vue sur
l'extérieur ; ce
qui permet la
pénétration de la
lumière du jour et la
lumière
artificielle
n'est pas
défaillante.
De même, les locaux
sont peints en couleur
beige, laquelle
réfléchit bien
la lumière et est
favorable à la bonne
illumination des bureaux
(Cf. annexe n° 2).
Aussi, les bureaux sont-ils
bien aérés par des
climatiseurs en bon état de
fonctionnement.
Toutefois, il est à
déplorer l'ignorance des normes
d'ambiance thermiques par
les agents, qui
mettent parfois les
climatiseurs à fond (18°
C, voire en dessous) sans
savoir que cela peut
avoir, à long
terme, des conséquences sur leur
santé. En effet,
selon les normes AFNOR, il
faut rester entre 20 et 22° C en temps de
chaleur, pour des
travailleurs situés en
milieu tropical comme notre
pays.
Conclusion séquentielle 2 : Existence d'un
niveau d'éclairage et d'aération satisfaisant dans les bureaux
(Force).
Mais en ce qui concerne
la prévention contre
les incendies,
nous avons noté l'inexistence
de système d'alarme et
d'extincteur dont les agents
pourraient se servir en cas
d'incendie.
Conclusion séquentielle 3 : Absence de mesures
de prévention en cas d'incendie (Faiblesse).
b. Matériels et outils de travail
Sous cette rubrique, nos
constats sont relatifs aux
équipements de bureau, aux
matériels et outils
de travail.
Le travail sur écran de
visualisation (T.
E. V) tend à se
généraliser dans les
services du Contrôle
Financier. Dans ce
cadre, nous avons constaté que les
ordinateurs de bureaux ainsi
que les ordinateurs
portatifs utilisés par
les agents ne sont pas munis de
filtre
anti-reflet.
Or, certains agents font
dos à la
lumière naturelle
laissant ainsi
les écrans de leurs
ordinateurs directement dans
le champ de celle-ci. Une
utilisation prolongée
des ordinateurs dans ces
conditions peut leur
provoquer des éblouissements et des
troubles de vision.
Ils sont donc exposés aux risques
professionnels.
Une autre source de risque
professionnel est
liée à l'odeur
toxique des encres des appareils
photocopieurs. Cette odeur se répand
souvent dans les bureaux où ils sont
utilisés et peuvent à la
longue, créer des
problèmes de santé aux
agents.
Conclusion séquentielle 4 : Non adaptation des
outils de travail des agents aux risques professionnels encourus
(Faiblesse).
c. Motivation du personnel
La motivation est
l'ensemble des facteurs
déterminant l'action
et le comportement d'un
individu pour
atteindre un objectif ou
réaliser une
activité.
C'est la
combinaison de
l'ensemble des raisons
conscientes ou non,
collectives et
individuelles,
qui incitent
l'individu à
agir au sein d'une
équipe. C'est
l'un des enjeux de la
fonction
managériale.
Elle peut être
intrinsèque ou
extrinsèque. Elle est
dite
intrinsèque,
lorsqu'elle dépend de
facteurs internes aux
individus.
Elle est extrinsèque,
lorsqu'elle dépend de
facteurs externes aux
individus.
Sous la présente
rubrique, nous abordons la
motivation du personnel du
point de vue extrinsèque.
Ainsi, nos
observations sont restituées par
rapport aux incitations
financières accordées au
personnel, qui sont des facteurs
extrinsèques de
motivation.
Sur ce, il convient de
souligner que les avantages
financiers accordés au
personnel ne sont pas suffisamment
motivants pour l'inciter
à fournir un rendement
optimal. Pour des raisons de
discrétion
professionnelle, nous ne
sommes pas autorisés à donner des
précisions sur les
montants desdits avantages.
Toutefois, nous
citerons à titre
d'exemple,
l'indemnité
forfaitaire accordée aux agents pour
se prémunir contre les
risques professionnels
liés à
l'affaiblissement de
la vue,
l'inhalation des odeurs de carbone
et des stencils, des
poussières nocives ou à
la
diminution de
leur capacité
auditive et dont le montant
journalier est fixé comme
suit :
· 500 FCFA aux agents qui, à
plein temps dans
l'exercice de leurs
fonctions, utilisent des
machines mécanographiques,
des ordinateurs et leurs
périphériques
;
· 400 FCFA aux agents qui, à temps
partiel dans
l'exercice de
leurs
fonctions, sont en
contact avec des documents à forte teneur de carbone
;
· 300 FCFA aux agents qui, dans
l'exercice de leurs
fonctions, travaillent par
intermittence dans un
environnement climatique
à basse température, dans les
magasins de stocks de produits et dans
les archives.
Au regard de ces montants, il est
aisé de remarquer la
disproportionnalité
entre les risques
professionnels encourus et
la compensation accordée aux
agents.
Conclusion séquentielle 5 : Absence d'un
régime indemnitaire motivant pour le personnel (Faiblesse).
Les différentes
faiblesses
identifiées
ci-dessus posent le
problème général de
l'amélioration des
conditions de travail du
personnel.
2. Etat des lieux sur l'évaluation du
personnel
L'évaluation des
employés connaît deux approches
fondamentales : l'approche
basée sur la personne et celle
centrée sur les
résultats.
La première vise
à évaluer les
traits personnels, les
comportements et le
potentiel de
l'individu.
A cet effet, on évalue
la personne sur la base du degré de
réussite de son travail en
relation avec ses
habiletés et ses
capacités.
En revanche, la seconde approche
préconise
d'évaluer la
qualité et le degré de
réalisation du travail.
Pour les adeptes de cette approche,
si on peut évaluer
les résultats on n'a
pas à se préoccuper de la façon dont
l'employé s'y prend
pour produire ces résultats,
c'est-à-dire de ses
comportements.
Etant engagée sur la
voie de la gestion
axée sur les résultats
(GAR),
l'Administration
publique béninoise
doit se doter d'un système
d'évaluation des
agents orienté vers
l'appréciation de
leurs performances. Mais ce
n'est malheureusement pas le
cas actuellement.
En effet, le système
d'évaluation du
personnel dans
l'Administration
publique en général est
celui de la
notation. Il est régi
par les
dispositions des
articles 52 à 55 de
la loi n°
86-013 du 26 février 1986 portant
SGAPE. Cette loi a
été modifiée par
la loi n°
98-035 du 15 septembre 1998. Depuis
lors,
celle-ci est mise
en veilleuse et n'a pu connaître une
application
effective, parce que non
promulguée,
malgré les
importantes innovations
qu'elle contient en
matière
d'évaluation des
agents de l'Etat.
Nous présenterons donc le
`'système
d'évaluation''
des agents au Contrôle
Financier,
c'est-à-dire
la notation,
suivant la
loi n° 86-013 du 26
février 1986 en dégageant au fur et à
mesure, sur la base de nos
observations de stage et
analyses, les
faiblesses qu'il regorge en
terme d'évaluation
des performances.
Ainsi,
citons l'article 52 qui
pose le principe de
la notation en ces termes :
« Tout Agent permanent de l'Etat en
activité ou en détachement
fait l'objet chaque année,
à partir du 15 août,
d'une
appréciation
exprimant sa valeur
professionnelle dans
l'emploi occupé et
son aptitude à exercer
l'emploi du grade
supérieur.
Les conditions
générales de notation
ainsi que les
divers éléments à
prendre en compte pour
l'appréciation de
l'Agent permanent de l'Etat sont
déterminés par décret.
Le bulletin de notes
doit être parvenu au
ministère chargé du
Travail au plus tard le 15
octobre de chaque année ».
Les éléments
d'appréciation,
c'est-à-dire
les critères de
notation sont définis
par le décret n° 90-418 du 31
décembre 1990 fixant les
éléments de notation des
APE. Ce décret a énuméré par
catégorie d'agents un
certain nombre
d'éléments sur
la base desquels les APE
sont notés (Cf. annexe n° 3). Les
critères figurent sur
les bulletins de
notes, qui constituent
les formulaires
d'évaluation des
APE.
De l'analyse des
dispositions de
l'alinéa 1 de cet
article, il ressort que
l'appréciation des
agents devrait consister pour une
part, en une
évaluation du
potentiel des agents.
Mais dans la
pratique, il n'en est pas
ainsi puisque
les critères
d'appréciation ne
font référence ni aux «
compétences de l'agent »,
ni à ses « attributions
», ni aux «
spécifications du poste occupé
».
En conséquence,
plusieurs
insuffisances sont observées dans
l'évaluation des
agents et ont pour noms :
· l'absence de
définition
précise des postes de travail et des
attributions de chaque agent
;
·
l'appréciation des
agents non fondée sur les performances
réalisées ;
· la non prise en compte
de la réalisation des
objectifs du service par les
critères
d'appréciation.
De ce qui précède, il
ressort que
l'évaluation des
agents est faite, non pas sur
la base d'objectifs et de
résultats clairement
fixés en amont et dont la
réalisation est
mesurée, mais
plutôt sur la base de
la manière de servir
de l'agent,
c'est-à-dire ses
comportements. Cette pratique est en
déphasage avec la pratique de
fixation
d'objectifs dans
l'atteinte des
résultats.
Conclusion séquentielle 6 : Non fixation
d'objectifs individuels de rendement sur lesquels doit se baser
l'évaluation (Faiblesse).
L'article 53 dispose
: « Le pouvoir de
notation appartient au
ministre dont dépend
l'APE. Toutefois,
les personnels en services
détachés sont notés par les
responsables des organismes auprès
desquels ils sont
détachés.
L'APE admis à
suivre un stage de formation ou de
perfectionnement d'une durée
supérieure à six (06)
mois est noté par le
directeur de stage ».
Quant à l'article 54, il
dispose ce qui suit
: « Les propositions de
notes et
l'appréciation sont
faites en comité de
direction sur
l'initiative
du responsable de
l'unité de
production. A cet effet, le
comité de direction
devra s'entourer de toutes les
garanties.
Constitue une faute
disciplinaire
le fait pour le
responsable du service de
s'abstenir de réunir
le comité de
direction pour noter ses
collaborateurs ou de les noter avec
légèreté ou mauvaise
foi ».
La lecture des
dispositions de cet
article, nous permet de
remarquer que les notions de «
participation de l'agent », de
« garanties d'impartialité et
d'objectivité » ne sont pas
prises en compte dans
`'l'évaluation»
des agents.
Cette situation
favorise dans le système
actuel de notation, la non
implication des agents dans l'appréciation de leur valeur
professionnelle, la subjectivité et l'arbitraire dans les
appréciations faites, la complaisance dans l'attribution des notes, etc.
; autant d'éléments
qui démotivent les
agents et les poussent à ne plus
accorder d'importance à la
notation.
Conclusion séquentielle 7 :
Désintérêt du personnel pour le système de la
notation (Faiblesse).
Par ailleurs, de
l'analyse du
dispositif
juridique régissant
la notation, il ressort que
la dimension de
l'évaluation du
rendement des agents n'est pas en
réalité prise en
compte.
En effet, les
critères de notation
figurant sur les
bulletins de notes (Cf.
annexe n° 3) ne tiennent pas
compte de la notion de performance ni
de rendement. En conséquence,
les agents ne sont soumis à aucune
évaluation quant à
leur rendement. Ils sont
plutôt évalués par
rapport à leur manière de
servir.
Aussi, n'est-il
pas prévu le recours à
l'entretien
individuel
comme méthode
d'évaluation des
agents.
Conclusion séquentielle 8 : Absence
d'évaluation du rendement du personnel (Faiblesse).
Enfin, l'article 55 de la loi n°
86-013 dispose que : « Pour
chacun des éléments de notation
à prendre en
considération, il est
établi une note chiffrée
partielle selon un
barème de un à cinq et correspondant aux
qualifications
suivantes :
- un : mauvais
- deux : médiocre
- trois :
passable
- quatre : bon
- cinq : très
bon.
La note chiffrée
globale de l'APE
exprimée de quatre à vingt est
égale au total des
points ainsi
obtenus pour chacun des quatre
éléments de la
notation. Les notes
inférieures à 12/20 ou
égales à 20/20 doivent
être motivées et faire
l'objet d'un rapport
spécial.
Chaque agent doit avoir
auprès du responsable de
l'unité de production
un dossier personnel qui
doit le suivre tout
le long de sa
carrière ; ce dossier
doit contenir
nécessairement
ampliations de toutes les
décisions
susceptibles de permettre
d'apprécier l'agent
concerné pendant toute sa carrière
».
Une analyse
générale du
dispositif de
la notation
révèle qu'outre
l'augmentation de
salaire dont
bénéficient
les agents et qui est
liée à l'avancement
d'échelon ou de grade, il
n'est pas prévu de récompense pécuniaire directement
liée à la notation, de manière
à motiver les agents à
améliorer constamment leurs
performances et à créer une
émulation au sein de
l'ensemble du personnel.
Ailleurs, au Canada par
exemple, il est accordé au
personnel des
ministères, une
prime de performance lorsque
l'évaluation
révèle que les performances
réalisées sont bonnes.
Conclusion séquentielle 09 : Absence de
récompense pécuniaire liée à la notation
(Faiblesse).
Au total, les
faiblesses
identifiées dans
les conclusions
partielles tirées
posent le problème
général de
l'inefficacité du
système traditionnel
d'évaluation des
agents.
En effet,
celui-ci ne permet pas
à la direction du
Contrôle Financier
d'apprécier concrètement
la contribution des agents
à la
réalisation des
objectifs de la structure
puisqu'il
s'agit dans la
pratique, d''une
simple formalité
administrative pour
obtenir des avancements
d'échelons ou de
grades.
3. Etat des lieux sur la formation du personnel
La formation est l'un des
leviers de la
gestion des ressources
humaines. Elle
doit permettre d'accompagner
les agents face aux
évolutions, et
elle est également la
clef de la mutation du
service public,
afin que
celui-ci
continue à répondre aux attentes des
citoyens.
La ``formation
continue'' est
constituée par
l'ensemble des
dispositifs de
formation s'adressant au
public sorti du système
scolaire, par
opposition à la
formation
initiale
qui repose sur le système
éducatif public et
privé. Elle permet
aux personnes entrées dans la vie
active de continuer à se former tout
au long de leur
carrière
professionnelle afin de
s'adapter à
l'évolution des
techniques, aux changements
organisationnels et
ainsi, favoriser
leur adaptation au monde du
travail.
La réussite de cette
activité
managériale
nécessite la mise au
point d'un cadre formel de
sa gestion,
c'est-à-dire, un
plan de formation dont
l'élaboration passe
par les différentes phases
ci-après :
n
l'identification
et l'analyse des fondements du
plan de formation ;
n l'analyse des
besoins en formation et leur
transcription en objectifs
opérationnels ;
n
l'élaboration et
la validation du
plan de formation ;
n la conception et
la mise en oeuvre d'un
dispositif
d'évaluation des
formations.
En la
matière, les
articles 65 à 69 du SGAPE
reconnaissent aux
fonctionnaires, le
droit à la formation
continue durant leur
carrière
professionnelle.
Mais au Contrôle
Financier, il
n'existe pas de plan de
formation du personnel
élaboré en bonne et due forme.
Toutefois, il a été
élaboré par le BAAM un
tableau indiquant une
programmation des formations
diplômantes à
suivre par le personnel au
cours de la période 2008-2012
; ce qui est déjà un atout pour
le renforcement des capacités du
personnel et pour
l'évolution
professionnelle des
agents.
Par ailleurs, des
actions de formations
qualifiantes sont prévues au
Plan de Travail Annuel (PTA)
du Contrôle Financier
et se traduisent par des
séminaires et
ateliers de formation
organisés soit à
l'intérieur,
soit à
l'extérieur du pays au
profit du personnel. C'est
dire qu'il existe au
Contrôle
Financier, une
vision pour le renforcement
des capacités du personnel.
Conclusion séquentielle 10 : Absence d'un plan
de formation du personnel (Faiblesse).
Mais il
convient de faire remarquer en ce
qui concerne les formations
qualifiantes, que ce sont
généralement les agents ayant
une certaine ancienneté dans
le service qui sont souvent
sélectionnés pour
les séminaires et
ateliers de formation, tant
à l'intérieur
qu'à
l'extérieur. Cette
pratique ne favorise pas les
nouveaux agents qui sont parfois
frustrés.
Or, la prise en compte des
nouveaux agents permettrait de mieux
préparer la relève,
étant donné que la
majorité des anciens agents sont
appelés à faire
valoir leur
droit à la retraite
dans quelques années.
Conclusion séquentielle 11 : Formation
sélective du personnel (Faiblesse).
Soulignons enfin
qu'il n'existe aucune
évaluation des
actions de formations du personnel.
La conséquence est que certains agents
suivent les formations sans
faire preuve d'une
réelle
amélioration dans les
domaines de compétence concernés.
Or,
l'évaluation de
l'activité de
formation permet de démontrer dans
quelle mesure, la formation
a pu combler les besoins et
contribuer à
l'amélioration du
rendement du personnel.
Conclusion séquentielle 12 : Absence d'une
évaluation post formation (Faiblesse).
4. Etat des lieux sur la gestion du personnel
Sous la présente
rubrique, nous aborderons
les activités
courantes de la gestion du
personnel dans
l'Administration.
Ainsi, nos
observations de stage sont notamment
relatives au recrutement du
personnel, au suivi de
la carrière des agents
(nomination,
avancement,
promotion, etc.) et
à la gestion des congés
administratifs au
Contrôle
Financier.
a. Le recrutement du personnel
La décision de
recruter un agent intervient
normalement en réponse à un
besoin exprimé par une
direction,
afin de pourvoir un poste vacant
dans son organigramme ou dont la
création est rendue nécessaire
par son évolution
organisationnelle.
Parmi les besoins en
personnel, certains sont
imprévisibles,
tandis que d'autres
présentent un caractère
prévisible.
Par exemple, une
création de poste, un
congé, une mutation
interne, une
promotion, un départ à
la retraite sont des besoins
prévisibles. Par contre, la
maladie,
l'accident de travail, la
démission ou le
décès de l'agent, le
licenciement sans
préavis sont des besoins
imprévisibles.
Cette
distinction est
utile, car elle permet de
maîtriser
partiellement la
gestion du personnel. En effet,
les besoins
prévisibles à
plus ou moins long terme
font l'objet d'une
planification
tant au niveau du service
utilisateur qu'au niveau de
la DRH.
Ainsi, la
réussite de cette
activité de la
gestion du personnel
nécessite une bonne analyse des besoins,
laquelle dépend de la
mise en place
préalable d'une
Gestion
Prévisionnelle des
Emplois et Compétences (GPEC).
Celle-ci se traduit
par la tenue des outils tels
que le référenciel des emplois et
compétences, la description des postes et de leurs
profils, le planning prévisionnel des mouvements de
personnel, le plan de recrutement, qui en
facilitent la
gestion.
Au Contrôle
Financier, le processus de
recrutement du personnel n'est
mis en branle que lorsque
la DRH du Ministère
demande aux différentes
directions
d'exprimer leurs
besoins en personnel en tenant compte des
crédits budgétaires
alloués à cet effet. A son
tour, la
Division du
Personnel au niveau du BAAM répercute
l'information et demande aux
différents Chefs de Bureau à
faire parvenir leurs
besoins en personnel.
Ainsi, une liste
des besoins en agents suivant
les différents corps de
l'Administration
Centrale des Finances est
établie et envoyée à la
DRH par le BAAM.
La DRH procède ensuite à un
arbitrage avant de retenir
la liste
finale à envoyer au
Ministère du Travail
et de la Fonction
Publique.
Après les
résultats des différents
concours de recrutement, les nouveaux agents recrutés
sont mis à la
disposition de
la DRH/MEF qui à son tour,
les affectent au Contrôle
Financier.
Il arrive
parfois qu'au moment de
l'affectation des nouveaux agents
recrutés, le nombre
d'agents
initialement
demandé par corps soit revu à
la baisse ou à la
hausse par la DRH.
Notre stage au Contrôle
Financier nous a permis de
noter l'absence au niveau de
la Division
du Personnel, des outils
clés de la GPEC,
à savoir le
référenciel des
emplois et compétences,
la description des postes et de
leurs profils, le
planning
prévisionnel des
mouvements du personnel et le
plan de recrutement.
Il en résulte donc que
le recrutement du personnel ne
fait pas l'objet d'une
réelle analyse des
besoins.
Conclusion séquentielle 13 :
Détermination non pertinente des besoins en ressources humaines
(Faiblesse).
Dès l'affectation des
nouveaux recrus au Contrôle
Financier, ils sont
accueillis par le C/BAAM et
suivent un stage pratique
qui se déroule dans
les services centraux et
parfois, dans deux ou trois
des services extérieurs du
Contrôle
Financier. Ce stage permet
aux anciens membres du personnel de
faire la connaissance de
leurs nouveaux collègues
d'une part, et facilite
l'intégration des nouveaux recrus
d'autre part.
Conclusion séquentielle 14 : Accueil et
intégration facile des nouveaux agents (Force).
b. Le suivi de la carrière des agents
L'une des importantes
attributions du Chef
Personnel est de suivre la
carrière des agents,
mais force est de constater que les
dossiers de
nomination, de
titularisation,
d'avancement
d'échelon ou de grade des agents ne
font pas l'objet d'un
suivi auprès de la
DRH/MEF par le Chef du Personnel. La
conséquence de ce manque de suivi se
traduit par le grand retard
qu'accusent lesdits
dossiers au niveau de la
DRH/MEF avant leur
transmission au MTFP.
Pour éviter les
préjudices qui
pourraient découler pour eux
d'une telle
situation, les agents sont
obligés de suivre eux-mêmes
leurs dossiers auprès de
la DRH ou du MTFP, abandonnant
le cas échéant leurs postes de
travail au détriment des usagers du
Contrôle
Financier.
Conclusion séquentielle 15 : Manque de suivi
de la carrière des agents (Faiblesse).
c. La gestion des congés
administratifs
La jouissance des congés
administratifs par
le personnel du
Contrôle Financier est
conditionnée par la
signature par la DRH/MEF du
titre de congé de l'année dont
le congé est dû à
l'agent.
A cet effet, le projet du
titre de congé doit être
élaboré à temps par le
Chef du Personnel et transmis à
la DRH pour signature,
mais tel n'est pas
le cas dans la
pratique. Cette
situation engendre
l'accumulation des
congés administratifs
par les agents. Par
exemple, il existe des
agents dont le cumul des congés
atteint six à huit
mois, alors que
selon le SGAPE, le
cumul des congés ne doit pas
excéder trois (03)
mois.
Ainsi, nous avons
remarqué une absence de
planification
des départs en congé du personnel, avec pour
conséquence l'octroi
anarchique des
autorisations de jouissance
de congés, qui
occasionne des vacances
simultanées de
postes.
En effet, il arrive
qu'un DCF soit appelé
à assurer l'intérim de deux
(02) autres DCF autorisés à
jouir de leur congé au cours de
la même
période.
Conclusion séquentielle 16 : Absence de
planification des départs en congé du personnel
(Faiblesse).
d. Autres constats
Le Contrôle
Financier compte un effectif
de 144 agents dont 04 agents
contractuels de l'Etat (ACE) et
140 agents permanents de l'Etat.
La répartition du
personnel par catégorie
socio-professionnelle se
présente comme suit :
Tableau n° 1 : Répartition du
personnel par catégorie socio-professionnelle
|
Statut
|
A
|
B
|
C
|
D
|
E
|
Total
|
|
APE
|
59
|
40
|
37
|
03
|
01
|
140
|
|
ACE
|
01
|
02
|
01
|
00
|
00
|
04
|
|
Total
|
60
|
42
|
38
|
03
|
01
|
144
|
L'analyse de ces données
révèle
l'insuffisance de
l'effectif affecté au
Contrôle Financier
pour l'accomplissement de ses
missions.
En effet, les
différentes
Délégations du
Contrôle Financier ne
sont pas suffisamment pourvues en personnel. Il
existe des
Délégations où
l'effectif est réduit
à la seule personne du
Délégué du
Contrôleur
Financier. Les
différents bureaux ne sont pas eux
aussi suffisamment pourvus en
personnel ; ce qui entraîne souvent
l'accumulation des
dossiers et les longs
délais de traitement
des dossiers.
Conclusion séquentielle 17 : Insuffisance du
personnel (Faiblesse).
Notons également que
le profil du personnel
n'est pas toujours adapté aux
missions qui
lui sont assignées.
A titre
illustratif,
l'actuel Chef de la
Division du
Personnel est un Secrétaire des
Services
Administratifs,
titulaire
d'un Bac G1.
Aussi, sur les
34 Délégués du
Contrôleur Financier
(DCF), on compte seulement
12 Administrateurs,
le reste étant des cadres de niveau A3 et
B. Or, selon
l'article 17 de
l'arrêté n° 0042/MF/DC/CC
portant modalités
d'application du
décret n° 93-178 du 04 août 1993,
pour être nommé DCF, il faut être
un Administrateur des
Services Financiers ou
titulaire
d'un diplôme
équivalent.
Conclusion séquentielle 18 :
Inadéquation entre les profils du personnel et les postes occupés
(Faiblesse).
La gestion du personnel
demeure manuelle avec les
risques d'erreurs.
Cela est dû au manque
d'informatisation du
service. Le Chef du
Personnel ne dispose d'aucun
logiciel
pouvant permettre une gestion
efficace du personnel.
Toutefois, il
convient de mentionner qu'un
logiciel
conçu par la
Direction de
l'Organisation et de
l'Informatique du
Ministère et
installé dans toutes ses
structures, sert à traiter
les avantages dont
bénéficie le
personnel.
Conclusion séquentielle 19 : Absence d'un
logiciel de gestion du personnel (Faiblesse).
Au cours du stage, nous avons noté que
l'encadrement du Contrôle
Financier a adopté une approche de
gestion
participative.
Nous pouvons citer pour preuve, la
tenue régulière
d'assemblées
générales du personnel à
la fin de chaque
trimestre, occasions
qui permettent aux agents
d'exprimer leurs
opinions sur des questions
touchant le fonctionnement du
service.
Conclusion séquentielle 20 : Gestion
participative de l'encadrement (Force).
Par contre, nous avons constaté que
cette gestion
participative ne repose pas
sur une direction par les
objectifs (DPO) contrairement à ce que
recommande l'approche de gestion axée
sur les résultats. En
effet, « la
direction par les
objectifs suppose que les managers et
leurs subordonnés fixent
ensemble des objectifs à
atteindre quant au rendement dans le
travail et au développement
personnel, qu'ils
évaluent les
progrès accomplis en
direction de ces objectifs
et concilient les objectifs
individuels,
ceux des départements et ceux de
l'entreprise
»1.
Conclusion séquentielle 21 : Absence de gestion
participative par les objectifs (Faiblesse).
Après avoir
restitué les
observations de stage, il importe de
faire un inventaire de
l'état des lieux pour un
meilleur regroupement des problèmes
par centres d'intérêts.
B. Inventaires des éléments de
l'état des lieux
L'inventaire des forces ou
atouts (1) précèdera celui des
faiblesses (2).
1. Inventaire des forces ou atouts
De nos observations de stage,
se dégagent les atouts
suivants :
· Existence d'un
niveau
d'éclairage et
d'aération
satisfaisant dans les
bureaux ;
· Accueil et
intégration facile
des nouveaux agents ;
· Gestion
participative de
l'encadrement ;
2. Inventaire des faiblesses ou problèmes
A l'antipode des
atouts, se trouvent de nombreuses
faiblesses à savoir
:
- Non respect des normes ergonomiques en
matière d'espace des bureaux et
d'aménagement des postes de travail
;
- Absence de mesures de prévention en cas
d'incendie ;
- Non adaptation des outils de
travail des agents aux risques
professionnels encourus ;
- Absence d'un régime
indemnitaire
motivant pour le personnel
;
- Non fixation
d'objectifs
individuels
de rendement sur lesquels
doit se baser
l'évaluation
;
- Désintérêt du
personnel pour le système de
la notation ;
- Absence
d'évaluation du
rendement du personnel ;
- Absence de récompense
pécuniaire
liée à la
notation ;
- Absence d'un plan de
formation du personnel ;
1 HELLRIEGEL, SLOCUM et WOODMAN (2004) : « Management des
Organisations », Nouveaux
Horizons de Boeck,
1ère éd.,,
Paris, p.. 454.
- Formation
sélective du personnel
;
- Absence d'une
évaluation post
formation ;
- Détermination non
pertinente des besoins en ressources
humaines ; - Manque de
suivi de la
carrière des agents ;
- Absence de
planification
des départs en congé du personnel ; -
Insuffisance du personnel ;
- Inadéquation entre
les profils du personnel et
les postes occupés ; - Absence
d'un
logiciel de
gestion du personnel ;
- Absence de gestion
participative par
les objectifs.
Après avoir
inventorié les
problèmes, nous passerons au
ciblage de la
problématique de notre
étude.
SECTION 2 : CIBLAGE DE LA PROBLEMATIQUE DE L'ETUDE
La présente section sera
consacrée dans un premier temps, au
regroupement des problèmes
identifiés par
centres d'intérêts et au choix
de la problématique
(Paragraphe 1).
Dans un second temps, il
s'agira de
spécifier cette
problématique et de
préciser notre vision
globale pour sa
résolution (Paragraphe
2).
Paragraphe 1 : De l'identification des
problématiques possibles au choix du sujet.
A. Regroupement des problèmes par centre
d'intérêt
Pour procéder à un choix
judicieux de la
problématique de
l'étude, il importe
d'identifier au
préalable les
problématiques
possibles. Pour ce
faire, nous procéderons à un
regroupement des observations de stage par centre
d'intérêt.
Tableau n° 2 : Identification des
problématiques possibles
|
N°
|
Centres d'intérêt
|
Problèmes spécifiques
|
Problèmes généraux
|
Problématiques possibles
|
|
1
|
Evaluation du rendement du
personnel
|
- Non fixation
d'objectifs de rendement aux agents ;
- Absence
d'évaluation du
rendement du personnel ;
- Désintérêt du
personnel pour le système de
notation ;
- Absence de récompense
pécuniaire
liée à la
notation.
|
Inexistence
d'un système efficace
d'évaluation du
rendement du personnel.
|
Problématique de
la réforme du système
d'évaluation du
personnel.
|
|
2
|
Conditions de
travail du
personnel
|
- Non respect des normes ergonomiques en
matière d'espace
des bureaux et d'aménagement des postes
de travail ; - Absence de mesures de
prévention en cas
d'incendie ;
- Non adaptation des outils de
travail aux
risques
professionnels
encourus ;
- Absence d'un
régime
indemnitaire
motivant pour le
personnel ;
- Insuffisance des moyens de
fonctionnement du CF.
|
Mauvaises
conditions de travail.
|
Problématique de
l'amélioration
des conditions de travail du
personnel.
|
|
3
|
Gestion de la
formation du personnel
|
- Absence d'un plan de
formation du personnel ;
- Formation
sélective du personnel
;
- Absence d'une
évaluation post
formation du personnel.
|
Gestion
inefficace de la
formation du personnel.
|
Problématique
d'une meilleure gestion de
la formation du
personnel.
|
|
4
|
Gestion du personnel
|
-
Détermination non
pertinente des besoins en ressources
humaines ;
- Manque de
suivi de la
carrière des agents ;
- Absence de
planification
des départs en congé du personnel ;
- Insuffisance du
personnel ;
- Inadéquation entre
les profils du personnel et
les postes
occupés ;
- Absence d'un
logiciel de
gestion du personnel ;
- Absence de gestion
participative par
les objectifs.
|
Carence dans la gestion du
personnel
|
Problématique de
l'amélioration
de la gestion du
personnel.
|
Source : Observations de
stage
Les problématiques
possibles ayant été
dégagées, nous procèderons au
choix de celle sur
laquelle se focaliseront nos
réflexions.
B. Choix et justification de la problématique de
l'étude
Le regroupement par centre
d'intérêt effectué
précédemment nous a permis de dégager
quatre (04) problématiques
qu'il conviendrait de
résoudre. Il s'agit
de :
1. la
problématique de la
réforme du système
d'évaluation du
personnel ;
2. la
problématique de
l'amélioration des
conditions de travail du
personnel ;
3. la
problématique d'une
meilleure gestion de la
formation du personnel ;
4. la
problématique de
l'amélioration de
la gestion du personnel.
Mais ne pouvant prétendre
résoudre toutes ces
problématiques dans
la présente étude, ce
qui serait
d'ailleurs
fastidieux, nous avons
jugé utile de concentrer nos
réflexions sur celle
qui nous intéresse le
plus.
C'est dans cette
logique que nous avons
décidé de retenir comme
problématique à résoudre
dans le cadre de notre étude,
celle relative
à la réforme du système
d'évaluation du
personnel.
Il faut souligner que nos
observations exploratoires
nous ont permis de noter que le rendement du
personnel ne fait pas
l'objet d'une réelle
évaluation au
Contrôle
Financier. Or,
la recherche de
l'efficacité
nécessite à notre avis,
une évaluation
périodique du rendement
individuel
des agents ; ceci afin de
permettre d'entreprendre des actions
correctives en vue de
l'amélioration de
la performance du personnel et par
ricochet, celle de
la structure
entière.
Si pour le
Psychologue
industriel Charles LAROCQUE,
« Les entreprises qui adoptent une politique
d'évaluation du rendement du personnel le font
généralement pour au moins l'une des raisons
suivantes : reconnaître les résultats et les efforts des
employés dans l'atteinte des objectifs de
l'organisation, identifier les besoins en
formation des employés, récompenser les
employés pour les résultats concrets atteints et améliorer
l'efficacité de l'entreprise
»2, il est étonnant
qu'au moment où
l'Administration
publique se dit engagée sur
la voie d'une
gestion axée sur les
2
www.psychologueindustriel.com,
Charles LAROCQUE : L'évaluation du rendement pour améliorer la
performance de l'entreprise, in Bulletin journalistiq, Volume 3, Numéro
3.
résultats,
l'exercice
managérial qu'est
l'évaluation du
personnel soit plongé
dans une léthargie au
Contrôle
Financier.
Par ailleurs, il nous
paraît opportun de
réfléchir à
la question dès
maintenant dans la mesure où
depuis 2008, un groupe de réforme du
Contrôle Financier est
mis en place et travaille
dans le sens de la réforme du
service aux fins de mettre ses
attributions en cohérence avec
les exigences de la
gestion axée sur les
résultats.
Pour donc apporter notre pierre à
l'édifice dans cette
recherche de
l'efficacité,
notre thème a été formulé
ainsi qu'il
suit : « Problématique de la
réforme du système d'évaluation du personnel au
Contrôle Financier dans le contexte de la GAR ».
Le choix de cette
problématique est notamment
justifié par le
fait que jusqu'ici, aucun
des travaux de recherches antérieurement
effectués sur la structure ne
s'était
intéressé au sujet que nous avons
choisi.
La problématique
à résoudre étant retenue, il
convient de la
spécifier et de
préciser notre vision
globale de sa
résolution.
Paragraphe 2 : Spécification et vision
globale de résolution de la problématique
La
spécification de
la problématique
(A) précèdera l'exposé
de notre vision
globale de sa
résolution
(B).
A. Spécification de la problématique
La problématique de
la réforme du système
d'évaluation du
personnel au Contrôle
Financier dans le contexte
de la GAR, objet de notre thème de
recherche, est la
résultante des problèmes
spécifiques précédemment
répertoriés à savoir
:
· la non
fixation
d'objectifs de rendement aux agents
;
· l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel ;
· le
désintérêt du personnel
pour le système actuel de
notation ;
· l'absence de récompense
pécuniaire
directement liée à
la notation.
L'analyse de ces
problèmes nous amène à
évincer le
quatrième problème
spécifique de la
liste, car l'absence de
récompense pécuniaire
liée à la
notation des agents est un problème
qui, à notre avis,
pourrait être résorbé
plus facilement.
En effet, il
suffirait qu'un
arrêté
interministériel
soit pris dans ce sens par
le Ministre en charge de
la Fonction publique et
celui chargé des
Finances.
Par contre, les
problèmes de non
fixation
d'objectifs
individuels
de rendement aux agents, de l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel et du
désintérêt des agents pour
la notation semblent
plus complexes à
résoudre. En effet, ces
problèmes dépendent
essentiellement de la
formation, de la
capacité
managériale et du
leadership des responsables
hiérarchiques à
divers niveaux du
Contrôle
Financier.
Comme le soulignent
HELLRIEGEL, SLOCUM et WOODMAN, « La
détermination des objectifs n'est pas une tâche
facile, elle est souvent l'objet de
désaccords et de conflits. Cependant,
l'utilité du processus quant à la
réalisation des desseins de l'organisation justifie
généralement cet effort
».3
Par ailleurs, la
fixation
d'objectifs nécessite
certains outils tels que
le référentiel
de compétences, la fiche
d'attributions dont
l'élaboration
doit obéir à des normes
données, lesquelles ne sont pas
forcément connues de tous les managers
publics. Tout ceci nous
amène donc à retenir le
problème
spécifique de la non
fixation
d'objectifs de rendement aux
agents.
En ce qui concerne le
problème de l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel, il nous
paraît aussi important pour
plusieurs raisons
:
D'une part, parce que
les conclusions des
états généraux sur
l'Administration
publique béninoise
ont recommandé que « La culture administrative doit être
réorientée vers le mérite, le service
public et le contrôle de gestion ou des résultats
»4 et que « Les techniques de management du
secteur privé doivent être utilisées dans les
Administrations publiques afin d'en améliorer les
performances ».
D'autre part, parce que des
auteurs comme Claude LEVY-LEBOYER,
Jean-Marie PERETTI ont reconnu
l'évaluation du
rendement comme un outil de gestion
stratégique qui permet
d'améliorer
l'efficacité de
l'entreprise en mesurant la
performance
individuelle
en fonction des objectifs de
l'entreprise.
3 HELLRIEGEL, SLOCUM et WOODMAN (1999) : « Management des
Organisations », Nouveaux Horizons, 1ère édition,
9ème tirage, p 449
4 MFPTRA : « Diagnostic de l'Administration publique :
Recommandations des états généraux, objectifs et
stratégies de la réforme administrative, p 4.
On peut donc retenir que la
pratique de
l'évaluation du
rendement du personnel est importante pour
l'efficacité
d'une entreprise. Fort de
ces raisons, nous avons
maintenu ce probleme
spécifique.
Enfin, le
probleme du désintérêt
des agents pour la notation
mérite qu'on s'y
attarde. En effet, le
personnel n'accorde pas trop
d'importance à la
notation pour plusieurs
raisons dont notamment : le manque
d'objectivité des
criteres de notation (Cf.
criteres par catégorie
d'agents à l'annexe n°
3), l'absence de récompenses concretes
liées à la
notation, la
confidentialité du
systeme qui favorise la
subjectivité et
l'arbitraire dans
l'évaluation,
l'interprétation
variable des criteres de
notation, etc.
De ces constats, il s'avere
important de susciter
l'adhésion du
personnel à la
pratique
d'évaluation.
C'est la raison pour
laquelle nous avons
également jugé utile de
réfléchir à ce
probleme en vue d'y apporter des approches de
solutions.
Au regard de tout ce qui
précede, il ressort que trois
problemes spécifiques
feront l'objet de nos
réflexions dans le
cadre de la
problématique en
résolution. Il
s'agit de :
n la non
fixation
d'objectifs de rendement au personnel
;
n l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel ;
n le
désintérêt du personnel
pour le systeme actuel de
notation.
La problématique ayant
été
spécifiée,
nous allons exposer à présent notre
vision
globale de sa
résolution.
B. Vision globale de résolution de la
problématique
Etant donné que les
problemes spécifiques
constituent les
manifestations
évidentes du probleme
général, la
résolution de ceux-ci
implique donc celle du
probleme général à
savoir, l'inexistence
d'un systeme efficace
d'évaluation du
rendement du personnel dans le contexte de
la gestion axée sur
les résultats.
Ainsi, notre
vision de
résolution
s'articulera dans un
premier temps autour des approches
génériques
relatives à chaque
probleme
spécifique. Dans un
second temps, il s'agira de
préciser les
différentes séquences de
résolution de la
problématique.
1. Vision globale de résolution des
problèmes spécifiques
a. Approche générique relative au
problème spécifique n° 1 : non fixation des objectifs de
rendement au personnel
La détermination des
normes de performance ou
l'établissement des
objectifs à atteindre par
le personnel est un processus
qui vise à
apprécier la
contribution de chacun et de tous à
l'atteinte des objectifs de
l'unité. Pour ce
faire, elle
constitue une phase très importante
dans la mise en place
d'un système
d'évaluation du
rendement du personnel.
En effet, pour qu'il y
ait évaluation du
rendement, cela suppose qu'il
existe en amont, des
responsabilités et objectifs
clairement
définis pour chaque
agent. L'approche
théorique de
résolution du
problème
spécifique
relatif à la non
fixation des objectifs sera
donc basée sur la mise en place de processus de fixation des
objectifs.
b. Approche générique relative au
problème spécifique
n° 2 : absence d'évaluation du rendement du
personnel
Dans un cycle de gestion du
rendement,
l'évaluation
constitue la dernière
phase au cours de laquelle,
on apprécie les
résultats obtenus par les agents en
fonction des objectifs qui
leur sont assignés en début de
période. C'est
aussi à l'issue de
l'évaluation que
le manager est mieux
outillé pour décider de
la révision ou non
des objectifs à assigner à ses
collaborateurs pour la
période suivante.
Ainsi, la
résolution du second
problème
spécifique sera fondée sur
les méthodes d'évaluation du rendement du
personnel.
a. Approche générique relative au
problème spécifique
n° 3 : Désintérêt du personnel
pour la notation
Pour que
l'implantation
d'un système
d'évaluation du
rendement connaisse de succès, il faut
de prime abord
l'adhésion des personnes devant en
faire l'objet.
Mais la
réussite du système ne dépend pas
seulement de ce facteur. Il faut que
le système offre des garanties de
transparence à savoir : la
fixation des objectifs
à la base et la
définition de
critères
d'évaluation
pertinents.
La résolution du
troisième
problème
spécifique se basera
alors sur des approches génériques
relatives aux conditions de succès du dispositif d'évaluation du
personnel.
La synthèse des différentes
approches de résolution des
problèmes
spécifiques
identifiées se
présente comme suit :
Tableau n° 3 : Synthèse des
approches de résolution des problèmes
spécifiques
|
N°
|
Problèmes spécifiques
|
Approche de résolution retenue
|
|
1
|
Non fixation
d'objectifs de
rendement au personnel
|
Approches théoriques
relatives au processus de
fixation des objectifs
|
|
2
|
Absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel
|
Approches théoriques fondées sur
les méthodes
d'évaluation
du rendement du personnel
|
|
3
|
Désintérêt du
personnel pour le système
actuel de notation
|
Approches génériques
relatives aux
conditions de succès du
dispositif
d'évaluation du
personnel
|
Source :
réalisé par nous-mêmes
La vision
globale de
résolution étant
précisée, exposons à
présent les séquences que comprendra
la résolution de
la
problématique.
2. Séquences de résolution de la
problématique
La vision
globale de
résolution exposée
ci-dessus sera concrétisée
à travers une démarche de recherche structurée en deux
phases comprenant chacune cinq
étapes.
a. Présentation du cadre théorique et
méthodologique de l'étude
Au cours de cette première phase,
il s'agira :
· de fixer les
objectifs de l'étude
suivant les problèmes
à résoudre ;
·
d'identifier
les causes et hypothèses
relatives à chaque
problème ;
· de construire le
Tableau de Bord de l'Etude (TBE)
;
· de faire la revue de
littérature ;
· et de présenter la
méthodologie
adoptée.
b. Etablissement du diagnostic et exposé des
approches de solutions
Pendant cette phase, nous aurons
essentiellement à
:
· collecter et traiter
les données ;
· analyser les
données réunies puis
établir le
diagnostic qui en
découlera ;
· exposer nos approches de
solutions ;
· préciser les
conditions de mise en oeuvre
desdites solutions
;
· puis,
élaborer si
possible, un
Tableau de Synthèse de l'Etude
(TSE).
Le cadre
institutionnel
et physique de l'étude
présenté, les observations de
stage restituées et la
problématique étant
dégagée dans le premier
chapitre, le second sera consacré
à la présentation du cadre
théorique et
méthodologique de notre étude
ainsi qu'à
celle des résultats de nos
enquêtes et approches de
solutions.
Du cadre théorique et méthodologique de
l'étude
aux suggestions pour une réforme du
système
d'évaluation du personnel au Contrôle
Financier
dans le contexte de la gestion axée sur les
résultats.
CHAPITRE DEUXIEME :
Comme annoncé précédemment,
ce chapitre sera d'abord
consacré à la
présentation du cadre théorique
et méthodologique de
l'étude (section 1),
ensuite à l'exposé des
résultats de nos enquêtes et des approches de
solutions (section
2).
SECTION 1 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE
L'ETUDE
La présentation du cadre
théorique (1) précèdera
celle de la
méthodologie de
l'étude (2).
Paragraphe 1 : Présentation du cadre
théorique de l'étude
Elle se focalisera
d'abord sur les objectifs et
hypothèses de l'étude (A) ;
ensuite sur son tableau de bord (B) et
enfin, sur la revue de
littérature (C).
A. Objectifs et hypothèses de l'étude
1. Les objectifs de l'étude
Les objectifs de notre étude se
déclinent en objectif
général et en objectifs
spécifiques.
a. L'objectif général
Notre étude a pour objectif
général de contribuer à
la réforme du système
d'évaluation du
personnel au Contrôle
Financier dans le contexte
de la GAR.
b. Les objectifs spécifiques
Il s'agit
d'objectifs liés aux
problèmes
spécifiques.
Ainsi, notre étude
vise essentiellement
trois objectifs
spécifiques à
savoir :
? Proposer un système de
fixation
d'objectifs de rendement au
personnel du Contrôle
Financier (Objectif
spécifique n° 1)
;
? Proposer une méthode efficace
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel
(Objectif spécifique
n° 2) ;
? Suggérer des
conditions
d'adhésion du
personnel à la méthode
d'évaluation
proposée (Objectif
spécifique n°
3).
Pour atteindre ces
objectifs, il importe
d'identifier
les causes auxquelles il
faudra s'attaquer dans la
résolution de chaque
problème et pour y parvenir,
nous essaierons de formuler des
hypothèses par rapport aux problèmes à
résoudre.
2. Les hypothèses de recherche
Avant de formuler les
hypothèses de recherche, il
s'avère nécessaire
d'identifier
les causes liées à chaque
problème
spécifique.
a. Formulation des causes et hypothèses
liées au problème spécifique n° 1
Sur la base de nos
observations exploratoires
relatives au problème
spécifique n° 1
que constitue la non
fixation
d'objectifs de rendement au
personnel, nous pouvons citer deux causes
possibles y
relatives. Il
s'agit :
· de l'ignorance de la
nécessité de fixer des
objectifs de rendement au personnel ;
· du manque de
définition et de
clarification
préalables des
responsabilités de chaque agent ;
L'ignorance de la
nécessité de fixer des
objectifs de rendement dans un cycle de
gestion semble être une cause peu
plausible.
En effet, nous pensons que les
responsables
hiérarchiques à
divers niveaux de
l'encadrement du Contrôle
Financier ne peuvent méconnaître
autant qu'ils sont, la
nécessité et l'importance de se
fixer des objectifs dans un
cycle de gestion.
Ceci nous amène à écarter cette
première hypothèse.
Par contre, il paraît
plus acceptable de
considérer le manque de
définition et de
clarification
préalables des
responsabilités des agents comme étant
la cause du problème de non
fixation
d'objectifs de rendement au
personnel. En effet, pour
réaliser une bonne performance, chacun
des agents doit avoir une
idée claire de ses
attributions et des
limites de ses
responsabilités.
C'est pourquoi,
l'hypothèse relative au
problème
spécifique n° 1
peut être formulée comme suit
: « La non fixation d'objectifs de
rendement au personnel est due au manque de définition et de
clarification préalables des responsabilités »
(Hypothèse spécifique
n° 1).
b. Formulation des causes et hypothèses
liées au problème spécifique n° 2
En se basant sur nos observations de
stage, nous pouvons dire que
l'absence
d'evaluation
annuelle du rendement du personnel peut
s'expliquer par :
n le manque de temps à consacrer
à l'evaluation
;
n l'inexistence
d'objectifs fixes aux agents
en debut de gestion ;
n la non prise en compte de
la dimension
`'evaluation du
rendement'' par le système
actuel de notation.
L'une des contraintes de
l'evaluation du rendement
est de disposer suffisamment du temps pour
les entretiens avec les
collaborateurs.
Or, la gestion
quotidienne des
problèmes dans
l'Administration
publique est telle qu'il
n'existe pas une bonne
planification
des tâches ; ce qui
evidemment peut ne pas permettre aux
responsables hierarchiques
de se livrer à un entretien
d'evaluation avec
leurs collaborateurs au cours de
l'annee.
Cependant, la seconde raison
evoquee ci-dessus semble
mieux expliquer le
problème à notre
avis.
Vouloir
expliquer l'absence
d'evaluation
annuelle du rendement du personnel par
l'inexistence
d'objectifs de rendement
fixes aux agents en debut de gestion est
certainement fonde car, comme
le souligne Edgard GUIDIBI
rapporte par Arsène CODO (2007), « Au nombre
des problèmes majeurs dont souffre l'Administration
publique béninoise, figure en bonne position le manque
de contrats d'objectifs passés entre les agents publics
et leurs structures de manière à leur fixer des normes
précises de résultats sur la base desquelles ils seront
évalués et promus »5.
Il est donc evident que
l'evaluation du rendement ne
se fait pas ex-nihilo et
qu'elle doit se baser sur
des objectifs prealablement
fixes. Cela paraît
donc plausible de
retenir la non
fixation
d'objectifs de rendement en amont comme un
facteur explicatif du
deuxième problème
specifique.
Mais nous pensons que la
troisième raison
evoquee supra semble mieux
expliquer le
problème.
5 CODO Arsène (2007) : « Contribution
à une gestion optimale du rendement du personnel administratif au MESFP
», Mémoire cycle 2, ENAM, GRH, p 32.
En effet, de nos
observations exploratoires
et des entretiens non structurés que nous avons eus
avec certains cadres de la structure,
il ressort que l'aspect
`'évaluation du
rendement'' n'est pas pris
en compte pas la notation.
Celle-ci apparaît non
seulement comme une
appréciation
ponctuelle du supérieur
hiérarchique sur la
manière de servir de ses
collaborateurs, mais
aussi elle ne porte pas sur
le rendement des agents.
Elle n'est donc pas
établie comme un processus à
l'instar de
l'évaluation du
rendement, qui a pour
finalité de porter un jugement de
valeur sur le
résultat obtenu par un agent à
la suite de certaines
activités, en
fonction de normes
préétablies.
C'est dire que dans ces
conditions,
l'évaluation du rendement du
personnel ne saurait être une
réalité dans le contexte de
la gestion axée sur
les résultats si le
Contrôle Financier ne
s'en tenait qu'au
système de notation
défini par le
SGAPE. C'est pourquoi, nous
avons cru devoir formuler la
deuxième hypothèse
spécifique comme suit
: « L'absence
d'évaluation annuelle du rendement du personnel est due
à la non prise en compte de la dimension
`'évaluation du rendement'' par le
système actuel de notation ».
c. Formulation des causes et hypothèses
liées au problème spécifique n° 3
Par rapport à ce problème,
nous pensons que si le personnel
affiche un désintérêt
pour le système actuel de
notation, c'est parce que
:
· la notation revêt
un caractère de simple
obligation
administrative
;
· les agents ne sont pas acteurs de
leur
`'évaluation''
(la notation) ;
· les critères de
notation ne sont pas suffisamment
objectifs pour permettre
d'apprécier
convenablement la performance des
agents.
En effet, les
supérieurs
hiérarchiques directs
qui ont
l'obligation de
procéder annuellement et de façon
systématique à
l'appréciation de
leurs collaborateurs à
partir du 15 août, ne
s'acquittent pas de ce
devoir statutaire.
Dans ces
conditions, les
bulletins de notes sont
parfois remplis au moment où
certains supérieurs
hiérarchiques directs
qui sont censés apprécier
les agents, se trouvent déjà
déchargés de leurs
responsabilités. Etant donné
que l'avancement
d'échelon est
automatique tous les deux (02) ans,
ce n'est qu'à cette
occasion que les agents
perçoivent l'importance de se
faire noter.
Tous ces paramètres pris en
considération, nous
sommes bien tentés de retenir
la première hypothèse par
rapport au troisième
problème
spécifique.
Mais nous pensons que les
hypothèses suivantes sont plus
probantes.
En effet, selon
l'alinéa 1 de
l'article 54 du
SGAPE, « Les
propositions de notes et
l'appréciation sont
faites en Comité de
Direction sur
l'initiative
du responsable de
l'unité de production
». En conséquence, la
notation est caractérisée par
une certaine
confidentialité
et les agents ne sont pas informés de
leurs notes. Cette
situation amène les
agents à se faire chacun des
idées et par ricochet,
à ne pas faire confiance au
système
lui-même.
Au regard de toutes ces
considérations, on
pourrait retenir `'la non
participation des agents
à leur notation»
comme facteur explicatif du
désintérêt du personnel.
Cependant, nous pensons que la
dernière hypothèse est plus
déterminante. En effet,
dans le rapport du
séminaire
organisé du 26 au 30 mai 2003 sur
l'évaluation de
la performance et le
développement du secteur public en
Afrique, le Professeur
camerounais Benoît NDI ZAMBO,
déplorait la
subjectivité,
l'imprécision et
le caractère vague des critères
de notation des
fonctionnaires dans les
fonctions publiques
africaines.
Par ailleurs,
cela explique sans
nul doute, le fait
qu'au Contrôle
Financier les
supérieurs
hiérarchiques ont du
mal à noter convenablement
leurs collaborateurs et les
considérations
personnelles visant à
éviter toute réaction
négative, vu le
contexte sociologique
africain en général,
et celui
béninois en
particulier ;
d'où
l'inflation des bonnes
notes.
Au regard donc de tous ces paramètres,
nous pouvons alors formuler
l'hypothèse relative
au troisième
problème
spécifique
ainsi qu'il
suit : « Le
désintérêt du personnel pour la notation
s'explique par le manque d'objectivité
des critères de notation » (Hypothèse
spécifique n°
3).
B. Tableau de bord de l'étude
Il permet
d'avoir une vue synoptique
sur l'ensemble de la
réflexion menée
jusqu'à la
formulation des hypothèses.
Son contenu se trouve à la page
suivante.
Tableau n° 4 : Tableau de bord
de l'étude sur la `` Problématique de la réforme du
système d'évaluation du personnel au Contrôle
Financier dans le contexte de la GAR''
NIVEAUX D'ANALYSE
|
PROBLEMATIQUE
|
OBJECTIFS
|
CAUSES
|
HYPOTHESES
|
Niveau général
|
Problème général
|
Objectif Général
|
-
|
-
|
|
Contribuer à la
réforme du
système
d'évaluation du
personnel au
Contrôle
Financier.
|
|
1
|
Problème Spécifique 1
|
Objectif Spécifique 1
|
Cause Spécifique 1
|
Hypothèse Spécifique 1
|
|
Proposer un système de
fixation
d'objectifs de rendement aux agents
|
Le manque de
définition et de
clarification
des responsabilités de chaque agent
|
La non fixation
d'objectifs de
rendement aux agents est due au
manque de
définition et de
clarification
préalables
des
responsabilités de chaque agent.
|
|
Problème Spécifique 2
|
Objectif Spécifique 2
|
Cause Spécifique 2
|
Hypothèse Spécifique 2
|
|
Proposer une méthode
efficace
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel
|
La non prise en compte de la
dimension
`'évaluation du
rendement» par le système
actuel de notation.
|
L'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel est due
à la non prise en compte de
la dimension
`'évaluation du
rendement» par la
notation.
|
|
Problème Spécifique 3
|
Objectif Spécifique 3
|
Cause Spécifique 3
|
Hypothèse Spécifique 3
|
|
Suggérer des
conditions
d'adhésion du
personnel à la méthode
d'évaluation
proposée.
|
Le manque
d'objectivité des
critères de notation
|
Le désintérêt du
personnel pour le
système actuel de
notation
s'explique par
le manque
d'objectivité
des critères de
notation.
|
|
Source : Observations
de stage
Quelles sont les
contributions
antérieures relatives
aux problèmes
spécifiques à résoudre
dans le cadre de notre étude ?
C. Revue de la littérature sur
l'évaluation du personnel
La revue de littérature permet de
s'assurer, dans le cadre
d'un travail
scientifique,
de l'état des connaissances
acquises sur les
problèmes
identifiés.
En ce qui nous concerne, les
problèmes à résoudre se présentent
comme suit :
· Non fixation
d'objectifs de rendement aux agents (PS
n° 1) ;
· Absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel (PS
n° 2) ;
· Désintérêt des
agents pour le système de notation (PS
n° 3).
Rappelons aussi que dans
notre vision
globale de
résolution de la
problématique, nous
avons retenu par rapport à ces problèmes
spécifiques, les
approches génériques
ci-après :
· Approche théorique
relative au processus de
fixation des objectifs
;
· Approche théorique fondée
sur les méthodes
d'évaluation du
rendement du personnel
· Approche théorique
relative aux
conditions de succès des
entretiens
d'évaluation du
personnel.
Soulignons que toutes ces approches sont sous
le couvert de la
thématique du problème
général, à savoir
la théorie
générale de
l'évaluation du
rendement. Pour ce faire, il
s'agira d'exposer
les contributions
antérieures liées aux
problèmes
spécifiques à
résoudre.
1. Contributions antérieures sur le
problème de la non fixation d'objectifs de rendement au personnel
Conformément à la
thématique liée à ce
problème, il
s'agira de
développer des théories
relatives à la
nécessité et au processus de
fixation des
objectifs.
La détermination des
objectifs est en effet, un processus
qui vise à
améliorer le
fonctionnement et
l'efficacité de
l'organisation en
précisant les
résultats
souhaitables que les
individus et
les départements de
l'organisation
doivent s'efforcer
d'atteindre.
Dans leur ouvrage
intitulé
``Management des
Organisations'', HELLRIEGEL, SLOCUM et WOODMAN
en citant les
raisons qui
justifient la
détermination
d'objectifs,
affirment que « La
fixation des objectifs
engendre à la fois des gageures et des
normes qui permettent de mesurer la
performance des
individus,
des départements et de
l'organisation.
Les objectifs permettent de
définir
logiquement la structure de
l'organisation.
Ils déterminent, en
partie, les modèles
à suivre dans le
domaine des
communications, de
la subordination
hiérarchique, des
rapports de pouvoir et de la
division du
travail. Les objectifs jouent donc un
rôle en matière
d'organisation
*6.
C'est dire que tout manager
qui aspire à
l'amélioration de
la productivité de
ses collaborateurs par le
biais de
l'évaluation de
leur performance, doit
préalablement leur
assigner des objectifs,
étant donné que ce sont eux qui permettent
d'évaluer la
prestation fournie.
Mais en quoi
consiste la
fixation
d'objectifs aux
collaborateurs ? HELLRIEGEL et ses
alliés nous donnent la réponse
à cette question
lorsqu'ils font remarquer que
:
« Pour l'individu, la
détermination d'un objectif consiste à mettre au
point, négocier et officialiser les buts que la
personne a la responsabilité d'atteindre Les
employés dont les objectifs ne sont pas clairs ou qui
n'ont pas d'objectifs à atteindre sont
plus enclins à lambiner, à se contenter
d'un rendement médiocre, à
s'ennuyer et à en faire moins que les employés
dont les buts sont clairs. De plus, les employés dont
les buts ont été clairement définis se montrent
énergiques, plus battants et plus productifs. Ils
font les choses en temps utile, puis se lancent dans
d'autres activités et vers d'autres
buts »7
Selon ces mêmes
auteurs, « Le processus de
fixation d'un
objectif comprend la
définition des
domaines précis de la
responsabilité du poste, la
mise au point des normes de
productivité dans chaque
domaine, et, autant que
possible, la
formulation d'un
plan de travail qui permette
d'obtenir les
résultats désirés
*.8
D'une part, nous pouvons
retenir de ces affirmations
que la fixation
d'objectifs de rendement au personnel
implique :
6 HELLRIEGEL, SLOCUM et WOODMAN
(2004) : « Management des Organisations », Nouveaux Horizons
De Boerck, 1ère édition, 9ème tirage, p 449
7 Op. cit, p 450.
8 Op. Cit, p 454
n la
definition
prealable des
responsabilites de chaque
individu,
c'est-à-dire une entente
claire et precise entre
le superviseur et le
supervise sur ce qui est attendu du
supervise ;
n la
description
prealable des postes, un
instrument de gestion et
d'organisation où
sont definies les
responsabilites, les
attributions et les
tâches d'un poste donne.
C'est un moyen essentiel
qui permet de
clarifier
les missions
individuelles
et leurs aspects collectifs
;
n l'etablissement
d'un plan
d'actions,
c'est-à-dire la
planification
des activites et tâches à mener
pour l'atteinte des
objectifs convenus.
Tous ces propos se resument en un seul
concept, celui de
la
planification
du rendement qui, selon P.
CARON rapporte par Thierry A. CODO (2007), suppose
la
definition et
la
clarification
des responsabilites à travers la
description des postes, la
fixation
d'objectifs et
l'elaboration de
plans
d'actions.
La mise en place de tous ces
outils
d'organisation du
travail permet à l'agent
d'avoir une nette
visibilite et une
lisibilite correcte de son
poste de travail, de ce qui est attendu de
lui et la
manière dont il se prendra pour y
arriver. Ce faisant,
il se sent motive à accomplir
diligemment et correctement ses tâches,
accroît ses performances et par ricochet concourt de
façon
significative
à l'atteinte des
objectifs globaux.
Aussi, saura-t-il par rapport à
quoi il est evalue et se
faire une idee de
l'appreciation
qui sera faite de son
travail (CODO A. Thierry.
2007).
D'autre part, il importe que
les objectifs de rendement
obeissent à certains
critères. En effet,
« Pour etablir des objectifs
efficaces, il faut utiliser
la technique SMART en
veillant à ce que les
objectifs de rendement soient
spécifiques (objectifs
clairs et precis),
mesurables (leur atteinte
doit être observable en terme de
quantite ou de qualite avec des
indicateurs de mesure),
atteignables (ils doivent être
à la portee de
l'employe tout en representant un
certain defi pour
lui), réalistes (axes
sur les resultats) et
temporels (limites dans
le temps) » (Charles LAROCQUE,
2007).
Enfin, s'il
est necessaire de fixer des
objectifs clairs et
stimulants,
cela n'est toutefois pas
suffisant pour susciter une haute performance
et focaliser les efforts des
individus.
Il est egalement
indispensable que
l'objectif soit accepte par
les interesses. En
general, la probabilite de
l'acceptation d'un
objectif positif est
plus grande si les employes
participent à sa
determination (HELLRIEGEL et al.
2004).
2. Contributions antérieures sur le
problème de l'absence d'évaluation annuelle du rendement du
personnel
Concernant ce problème,
la thématique
s'inscrit en termes de méthodes
d'évaluation du
rendement des agents.
Selon LEVY-LEBOYER (2002),
l'évaluation du
personnel est « Une procédure qui a pour objet
de porter un jugement sur la qualité des prestations effectuées
par un agent durant une période déterminée,
sur le niveau de ses aptitudes professionnelles et de ses
compétences ».9
Quant à ROMELAER rapporté par
A. CODO (2007),
l'évaluation ou
l'appréciation du
rendement est « L'acte par lequel un responsable
hiérarchique effectue une appréciation formalisée du
rendement de ses subordonnés ».
Outil très important
au service du management,
l'évaluation des
salariés fait
l'objet de différentes approches (a)
et méthodes (b) que nous essaierons de présenter
afin de savoir, au vue de
leurs avantages et
inconvénients,
laquelle approche ou méthode suggérer
à la
hiérarchie du
Contrôle
Financier.
a. Les différentes approches en matière
d'évaluation du personnel
L'évaluation
des employés connaît deux approches
fondamentales : l'approche
basée sur la personne et celle
centrée sur les
résultats.
La première vise
à évaluer les
traits personnels, les
comportements et le
potentiel de
l'individu.
A cet effet, on évalue
la personne sur la base du degré de
réussite de son travail en
relation avec ses
habiletés et ses
capacités.
En revanche, la seconde approche
préconise
d'évaluer la
qualité et le degré de
réalisation du travail.
Pour les adeptes de cette approche,
si on peut évaluer
les résultats on n'a
pas à se préoccuper de la façon dont
l'employé s'y prend
pour produire ces résultats,
c'est-à-dire de ses
comportements.
Les arguments favorables et
défavorables
relatives à chaque approche peuvent
être résumés dans le
tableau qui suit
:
9 Claude LEVY-LEBOYER (2002) : « L'évaluation du
personnel », éditions des Organisations.
Tableau n° 5 : Avantages et
inconvénients des différentes approches
d'évaluation
|
Approche
|
Définition
|
Arguments favorables
|
Arguments défavorables
|
|
Evaluation
centrée sur la personne
|
· Orientation vers l'individu -
Traits personnels
- Comportement
- Connaissances
- Habiletés
- Potentiel
|
· La somme des résultats
spécifiques obtenus par un
employé ne fournit pas une
image juste et globale de
la contribution de
l'employé à
l'organisation
· En dépit de
la production des
résultats
spécifiques attendus,
des employés empruntent des comportements
invisibles,
à plus ou moins
long terme à
l'organisation :
manque de collaboration avec
les collègues,
commérage, attitude
négative face à la
clientèle, etc.
|
· Faire jouer à
l'évaluateur un
rôle de psychologue
(analyse de la
personnalité, des comportements)
·
Insécurité de
l'évaluateur et
méfiance de
l'évalué
· Basée sur une
configuration erronée du cadre
idéal alors que
les emplois
diffèrent quant aux exigences
psychologues
· Avantage aux conformistes
· N'évalue pas
la performance
· Effets négatifs sur
la performance
· Effets démotivant des
jugements portés sur des traits de
personnalités
déficients
|
|
|
Evaluation
centrée sur les
résultats
|
· Orientation vers l'emploi -
Qualité et degré de
réalisation du mandat
- Analyse du travail
- Contrôle des
opérations
|
· Permet d'accéder à
la seule vraie mesure de
la performance :
vérifier si les
résultats ont été
atteints
· Basée sur des données
concrètes
· Evite de comparer la
personnalité des collègues de
travail
· Permet à chacun de
s'affirmer et
d'évoluer
|
· Risque d'être
injuste ou de se leurrer
puisque les
activités ne sont pas toutes
quantifiables
· Ne prend pas en
considération des facteurs
qui ne sont directement
reliés aux
réalisations
accomplies
(motivation,
intérêts,
qualifications,
connaissances, ..)
· Pas apte à produire une
appréciation
complète de la
contribution
|
|
Source : CAFRAD/ACBF,
Séminaire sur
l'Evaluation de la
Performance et le
Développement du Secteur Public
: Objectifs,
méthodes et obstacles à
l'évaluation de
la performance, Banjul
(Gambie), 26-30 Mai
2003, par Benoît NDI ZAMBO,
Professeur-Consultant à
l'Institut
Supérieur de Management
Public (ISMP),
Yaoundé (Cameroun).
b. Les méthodes d'évaluation
A l'instar des approches, il
existe également
plusieurs méthodes
d'évaluation,
chacune présentant des avantages et des
inconvénients comme
indiqués dans le
tableau ci-dessous :
Tableau n° 6 : Avantages et
inconvénients des méthodes d'évaluation
Méthodes
|
Caractéristiques
|
Avantages
|
Inconvénients
|
Méthodes faisant
|
· Deux attributs
|
· Evaluation
rapide
|
· Absence d'encadrement du
jugement de
|
appel
|
- Comparaisons entre
les employés sur des
|
· Efficace pour la
distribution
d'une masse
|
l'évaluateur
|
à des
|
dimensions
appropriées
|
salariale au
mérite
|
· Faible apport au
dialogue entre
|
comparaisons
|
- Comparaisons
effectuées selon une
|
· Efficace pour détecter
le meilleur
employé
|
l'évaluateur et
l'évalué
|
|
dimension
globale reflétant
l'efficacité
|
d'un groupe
|
· Comparaison
aléatoires entre les
listes
|
|
générale de
l'employé au sein
de
|
· Bon moyen de contrôle de
la validité
d'autres
|
· Ouvre la voie à
de nombreux biais :
|
|
l'organisation
|
méthodes
|
préjugés,
pressions
extérieures, effet de
|
|
|
· Prix de revient de
la méthode : nul
|
« halo ».
|
|
· Quatre variantes
|
|
|
|
- Rangement direct
|
· Formation de
l'évaluateur : pas
nécessaire
|
|
|
- Rangement
alternatif
|
|
|
|
- Comparaison par
paires
|
|
|
|
-
Distribution
forcée
|
|
|
Méthodes
|
· Deux attributs
|
· Evaluation
rapide
|
· Peuvent se manifester
plusieurs
biais :
|
utilisant des
|
- Chaque employé est
évalué par rapport à un
|
· Permet de quantifier
l'évaluation
|
préjugés,
pressions
extérieures, effet de
|
standards
|
ou plusieurs standards
écrits plutôt que par
|
· Permet de comparer les
résultats des évalués
|
« halo », erreurs de
tendance centrale et
|
|
rapport aux autres employés
|
(à certaines
conditions)
|
de tendance aux extrêmes
|
|
|
- Méthode analytique
plutôt que globale
(plusieurs facettes de
la performance)
· Plusieurs
variantes :
|
·
·
|
Standardisation
maximale de la
formule
d'évaluation
Peut atteindre un haut niveau
de fiabilité (à
certaines conditions)
|
·
·
|
Emploi de termes
généraux pouvant entraîner de la
confusion et des
interprétations
différentes des critères
Prix de revient de la
méthode : élevé
s'il
|
|
- Méthodes des
échelles de notation
traditionnelles
|
·
|
Bon apport au dialogue
évaluateur-évalué
|
|
y a utilisation des
échelles
descriptives
|
|
|
·
|
Exige un
minimum de formation de
|
|
|
|
· Ensemble de
critères accompagnés d'une
échelle
d'évaluation
numérique (1 à 5 par
exemple),
alphabétique (A à D) ou sous
forme verbale (faible
à fort par exemple)
|
|
l'évaluateur
|
|
|
|
· Critères concernant
la personne ou la
personnalité
|
|
|
|
|
Méthodes
|
·
Définition des
objectifs de
l'organisation
|
·
|
Centre l'analyse sur
les réalisations
|
·
|
Présume que les
participants
définiront
|
utilisant des
|
· Description du poste de
travail
|
·
|
Critères plus
précis, mesurables
et
|
|
des objectifs favorables
à l'organisation
|
objectifs de
|
·
Définition des
objectifs de
l'employé
|
|
spécifiques au poste
|
|
et qui couvriront
l'ensemble des
|
performance
|
· Evaluation de
l'atteinte des
objectifs
|
·
|
Moins de
subjectivité dans
l'évaluation
|
|
responsabilités du poste
|
|
· Variantes
- Entretien
individuel
d'évaluation
|
·
|
Le supérieur
immédiat devient
plus un conseiller qu'un
« juge »
|
·
|
Difficulté
d'identifier des
objectifs réalistes et
motivants tout en
|
|
|
-
L'évaluation
multisource ou le
360° feed-back
|
·
·
|
L'évalué
acquiert plus
d'initiative
et est plus en mesure de contrôler ses
progrès
Rend justice aux
non-conformistes
|
·
|
maintenant les
gains déjà faits
Méthode qui
n'indique pas la marche
à suivre pour atteindre
les objectifs
|
|
|
|
·
·
|
Oblige
l'organisation à
préciser ses objectifs,
à clarifier
les responsabilités,
à s'attaquer aux
problèmes qui nuisent
à l'efficacité
du cadre Bon apport au dialogue
évaluateur-évalué
|
·
·
|
Exige plus de temps,
de maturité et
d'intégrité des
participants
Tendance à sacrifier
les éléments
subtils, non mesurables de
la tâche
|
|
|
|
·
|
Prix de revient de
la méthode : peu
élevé
|
·
|
Seule, elle ne
permet pas d'identifier et
d'apprécier le
potentiel
|
|
|
|
|
|
·
|
Mal employée,
elle peut devenir un
instrument de pression sur
les évalués et
avoir un effet de freinage sur
le développement du
travail d'équipe
|
|
|
|
|
|
·
|
Formation des
participants :
|
|
|
|
|
|
|
indispensable
|
|
Méthodes
|
·
|
Erreurs ou incidents
|
·
|
Liberté
d'expression de
l'évalué
|
·
|
Difficile
à manier quand la
supervision
|
|
utilisant des
|
·
|
Niveau de
productivité
|
·
|
Jugement appuyé sur des faits
observables
|
|
s'exerce à distance
|
|
indices ou
|
·
|
Taux de productivité
|
?
|
Bon apport au dialogue
évaluateur-évalué
|
·
|
Relevé des événements
: astreignant
|
|
événements
|
·
|
Taux d'absentéisme
|
·
|
Prix de revient de
la méthode : nul
|
|
pour l'évaluateur
|
|
significatifs
|
·
|
Volume de vente
|
·
|
Exige un
minimum de formation de
|
·
|
Dossier des événements
: peut
|
|
?
|
Taux de rejet
|
|
l'évaluateur
|
|
apparaître comme un « livre
noir »
|
|
|
|
|
|
·
|
Incitation
à la gestion des
détails et aux atermoiements
|
Source :
CAFRAD/ACBF,
Séminaire sur
l'Evaluation de
la Performance et
le Développement du
Secteur Public :
Objectifs, méthodes
et obstacles à
l'évaluation de
la performance, Banjul
(Gambie), 26-30 Mai 2003,,
par Benoît NDI ZAMBO,,
Professeur-Consultant
à l''Institut
Supérieur de Management
Public (ISMP),,
Yaoundé (Cameroun).
3. Contributions antérieures relatives au
problème du désintérêt du personnel pour la notation
Dans la Fonction
Publique
béninoise, la
notation est le terme
utilisé pour désigner
l'évaluation de
la performance des agents, une
activité des
gestionnaires qui
consiste à apprécier
la performance de leurs
collaborateurs au cours d'une
année.
Pour Christian BATAL, « La
démarche
d'évaluation
consiste à analyser
les raisons qui peuvent
expliquer les performances ou
les contre-performances. Ce
travail doit associer
les personnes concernées par
l'évaluation,
car il s'agit
d'organiser le
dialogue, de confronter
les perceptions respectives
des causes de la bonne ou de la
mauvaise performance *10. Il faut
noter que la
participation des
évalués au processus
d'évaluation est
très importante pour la
crédibilité de
l'évaluation et
l'acceptation des
appréciations faites
par l'évaluateur.
A l'instar de LEVY-LEBOYER,
Jean-Claude BERNATCHEZ est convaincu de ce que
l'efficacité
d'un système
d'évaluation
dépend non seulement de la
participation des
évalués au processus mais
aussi de
l'objectivité des
critères
d'évaluation.
C'est ce qu'il confirme
si bien
lorsqu'il affirme que
« L'objectivité des critères
d'appréciation demeure un élément
déterminant du succès d'un système
d'appréciation des performances. Elle
conditionne l'appréciation éthique des
performances et l'adhésion du personnel au
système mis en place
*11.
Pour Catherine LEGRAS, « Le
succès d'un système
d'appréciation dans
l'entreprise dépend
:
n d'un travail de
communication
interne,
c'est-à-dire informer
très précisément les
collaborateurs de
l'entreprise. Il faut
être conscient que de la
qualité de cette
information et de sa
perception par les
salariés,
dépendent l'adhésion au
système et donc son
efficacité.
n d'une formation des
évaluateurs qui
contribue à améliorer
la crédibilité
du système *.12
10 Christian BATAL : « La gestion des ressources
humaines dans le secteur public », Tome 2, Editions d'Organisation
11 Jean-Claude BERNATCHEZ (2003) : «
L'appréciation des performances au travail : de l'individu à
l'équipe », Ed. d'Organisation, p. 89
12
http://www.top-assistante.com/bureau/indexw.php,
« L'entretien d'évaluation annuel : une contribution de Catherine
LEGRAS », page consultée le 25 juillet 2009.
Les diverses
contributions
antérieures ayant été revues,
nous exposerons la
méthodologie
suivie pour la
vérification de nos
hypothèses.
Paragraphe 2 : Méthodologie de
l'étude
Elle comprend une approche
empirique (A) et une
dimension théorique
(B).
A. Approche empirique de la méthodologie
Par
définition,
une approche empirique est
celle qui
s'appuie
essentiellement sur
l'observation et non sur une
théorie
élaborée. Dans
le cas d'espèce,
elle nous permettra
d'indiquer la méthode
d'enquête que nous avons
utilisée pour
l'identification
des causes réelles se trouvant à
la base des problèmes
spécifiques
identifiés.
Sur ce, il faut retenir que
notre approche empirique comprend
les étapes suivantes
:
· Objectifs de la
collecte de données ;
· Population
cible et nature de la
collecte des données ;
· Echantillonnage et
spécification des
données à mobiliser ;
· Conception du
questionnaire ;
· Techniques de
dépouillement et outils de
présentation des données.
1. Objectifs de la collecte de
données
L'objectif
poursuivi par notre enquête est de
mobiliser les données
relatives aux causes
réelles des problèmes
identifiés
afin de procéder à la
vérification de nos
hypothèses de base. Concrètement,
l'enquête nous permettra de voir si
:
· la non
fixation
d'objectifs de rendement au
personnel du Contrôle
Financier
s'explique effectivement par
le manque de
définition et de
clarification
préalables des
responsabilités de chaque agent ;
· l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel trouve
effectivement sa cause dans la non
prise en compte de la
dimension
`'évaluation du
rendement» par le système de
la notation ;
· le
désintérêt du personnel
pour la notation est
effectivement dû au manque
d'objectivité des
critères de
notation.
2. Population cible et nature de la collecte des
données
Le cadre de notre étude ayant été
le Contrôle
Financier, la
population
cible est donc
l'ensemble du personnel de
la structure, soit une
population mère de 141
personnes. Notre
population
cible comprend deux (02) sous-groupes que
sont :
· les agents du niveau
central et les assistants
des DCF (105 personnes) ;
· les Chefs de Bureaux,
les Délégués du
Contrôleur
Financier, le
Contrôleur Financier
et le Contrôleur
Financier Adjoint
(36 personnes).
Pour vérifier
les hypothèses émises,
nous avons utilisé la
technique du sondage comme procédé de
collecte de données. Ce sondage a
été réalisé au moyen
d'un questionnaire et
d'un guide
d'entretien.
Le questionnaire a
servi à recueillir des
informations auprès des agents du
niveau central et des
assistants des DCF. Il
s'articule autour
des grands axes de nos préoccupations que sont
les variables à
expliquer à savoir :
non fixation
d'objectifs de rendement au
personnel, absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel,
désintérêt du personnel
pour le système de la
notation.
Quant au guide
d'entretien, il nous a
servi à recueillir auprès des
Chefs de Bureaux, des
Délégués du
Contrôleur
Financier, du
Contrôleur Financier
et de son Adjoint, des
informations
complémentaires
relatives à la
pratique de fixation
d'objectifs de rendement au
personnel et à
l'évaluation du
rendement du personnel, notamment en ce qui
concerne la méthode
d'évaluation
appliquée.
3. Echantillonnage et spécification des
données recueillies
Le questionnaire a
été administré à
105 agents. Quant au guide
d'entretien, il
a servi à faire des entrevues
avec 36 supérieurs
hiérarchiques (Chefs de
Bureaux, Délégués du
Contrôleur
Financier,
Contrôleur
Financier et son
Adjoint), soit au
total 141 personnes
interrogées.
Les données recueillies sont
relatives aux
appréciations des
enquêtés sur :
· la pratique de
fixation
d'objectifs de rendement au personnel
;
·
l'évaluation
annuelle du rendement du personnel ;
· les motifs du
désintérêt des agents pour
le système de la
notation.
4. Conception du questionnaire et du guide
d'entretien
Dans le souci
d'une meilleure
compréhension des questions,
le questionnaire a été
conçu exclusivement en se
focalisant sur les
problèmes
spécifiques
identifiés au cours
de notre étude. Soulignons que nous
avons formulé à la
fois des questions fermées et ouvertes
afin de pouvoir
vérifier nos hypothèses
(Cf. questionnaire à
l'annexe n° 4).
En ce qui concerne le
guide d'entretien
(Cf. annexe n° 5), les
questions posées visent à
mieux appréhender les causes
explicatives des
problèmes
spécifiques à
résoudre. Ainsi,
elles
s'articulent autour de ces
derniers pour nous permettre de faire des
rapprochements entre les réponses données par
les agents et celles de
leurs supérieurs
hiérarchiques ; ce
qui nous permet de
vérifier la
sincérité et
la véracité de
certaines réponses
recueillies.
5. Techniques de dépouillement des
données
Les données recueillies à
la suite de l'enquête
sont dépouillées
manuellement. Quant à
leur traitement, nous avons
eu recours au tableur Excel pour
le traitement des données
numériques ; ce qui
nous a permis de déterminer
les pourcentages afin de les
comparer à nos seuils de
décision et tirer
les conclusions
qui s'imposent.
6. Outils de présentation des
données
Les résultats obtenus sont
présentés suivant la
méthode du tri à plats pour
faciliter leur
représentation graphique sous
la forme de camembert ou graphique à
secteurs et ce, afin de
vérifier les
hypothèses de l'étude.
La dimension
empirique de la
méthodologie étant sue,
que retenir de celle
théorique ?
B. Dimension théorique de la
méthodologie
Il s'agira
ici de procéder aux
choix théoriques
liés aux différents
problèmes
spécifiques en
résolution.
1. Choix théorique lié au
problème de la non fixation d'objectifs de rendement au personnel
a. Présentation des théories
retenues
Deux approches théoriques seront
retenues pour analyser le
problème de la non
fixation
d'objectifs de rendement au
personnel du Contrôle
Financier.
D'une part, nous
retiendrons celle de
HELLRIEGEL, SLOCUM et
WOODMAN, qui énonce que
le processus de fixation des
objectifs comprend la
définition des
domaines précis de la
responsabilité du poste, la
mise au point des normes de
productivité dans chaque
domaine, et, autant que
possible, la
formulation d'un
plan de travail qui permette
d'obtenir les
résultats
désirés.
D'autre part, il sera retenu
celle de Charles LAROCQUE,
qui suggère pour une
meilleure
efficacité,
l'utilisation de la
technique SMART lors de la
fixation des
objectifs.
b. Seuil de décision pour la
vérification de l'hypothèse liée au problème de la
non fixation d'objectifs de rendement au personnel
Pour vérifier
l'hypothèse n° 1
relative à ce
problème, le seuil de
décision que nous
fixons est de retenir toute cause
qui obtiendra un poids
d'au moins 50 %, donc
identifiée par
la majorité des
enquêtés. Les questions
fondamentales posées à cet effet sont
la question n° 6 de
la partie I du
questionnaire et la
question n° 3.b du
guide
d'entretien.
2. Choix théorique lié au
problème de l'absence d'évaluation annuelle du rendement du
personnel
a. Présentation de la théorie
retenue
Pour résoudre le
problème de l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel, nous
retiendrons l'approche
d'évaluation
centrée sur les résultats
puisqu'il
s'agit là
d'une approche qui permet,
selon le Professeur Benoît
NDI ZAMBO, d'accéder
à la seule vraie
mesure de la performance
(vérifier si les
résultats ont été
atteints) et qui est basée sur des
données concrètes,
évitant de comparer la
personnalité des collègues de
travail et permettant à chacun de
s'affirmer et de
s'auto-évaluer.
En conséquence, nous
retiendrons comme méthodes
d'évaluation
celles utilisant les
objectifs de performance à savoir
: l'entretien annuel
d'évaluation ou
l'évaluation
multisource (encore
appelée le 360°
feed-back). Ces méthodes étant
fondées sur la
description du poste de travail,
la fixation des
objectifs de
l'organisation et sur
l'évaluation de
la contribution des
employés à
l'atteinte des
objectifs.
b. Seuil de décision pour la vérification
de l'hypothèse liée au problème d'absence
d'évaluation annuelle du rendement du personnel
Pour
identifier
la cause réelle du
problème, nous avons
fixé comme seuil de
décision, le
maintien de l'item dont
le poids sera le
plus élevé.
Les questions fondamentales servant
à vérifier notre
hypothèse sont la question
n° 3 du point II du
questionnaire et la
question n° 5.b du
guide
d'entretien.
3. Choix théorique lié au
problème du désintérêt du personnel pour la
notation
a. Présentation des théories
retenues
Pour la
résolution de ce
problème, nous retenons
l'approche de Jean-Claude BERNATCHEZ
qui considère
l'objectivité des
critères
d'évaluation comme un
élément déterminant du
succès d'un système
d'évaluation et une
condition nécessaire
de l'adhésion du
personnel à
celui-ci.
Sera aussi retenue,
l'approche de Catherine LEGRAS selon
laquelle le succès
d'un système
d'appréciation dans
l'entreprise dépend de
l'information qu'en ont
les collaborateurs et de la
formation des
évaluateurs.
b. Seuil de décision pour la
vérification de l'hypothèse liée au problème du
désintérêt du personnel pour la notation
En ce qui concerne ce
problème, les
questions fondamentales posées pour
vérifier notre
hypothèse sont la
question n° 4 du point
III du questionnaire et
la question n° 9 du
guide
d'entretien.
Compte tenu de l'importance de ce
problème et pour
identifier toutes ses
causes, nous retiendrons tout
item qui aura recueilli au
moins 30 % des avis des
enquêtés.
Le cadre théorique de
l'étude présenté et la
démarche méthodologique de
vérification des
hypothèses précisée,
nous allons passer à la
présentation des résultats de
nos enquêtes. Une fois
les résultats présentés
et le diagnostic
établi, nous ferons nos
propositions de
solutions.
SECTION 2 : DE LA VERIFICATION DES HYPOTHESES AUX
APPROCHES DE
SOLUTIONS
Dans un premier temps, nous
procéderons à la
vérification de nos
hypothèses après avoir présenté
les résultats de nos enquêtes
(Paragraphe 1). Dans un second temps,
nous formulerons nos suggestions et
leurs conditions de
mise en oeuvre (Paragraphe
2).
Paragraphe 1 : Enquête et vérification des
hypothèses
Les conditions de
réalisation des enquêtes
(A), la présentation et
l'analyse des données
mobilisées (B) et la
vérification des
hypothèses (C) sont les points
qui meubleront
successivement ce paragraphe.
A. Conditions de réalisation de l'enquête
1. Préparation et réalisation de
l'enquête
Dans le cadre de la
préparation de
l'enquête, un
questionnaire a été
élaboré et
administré d'abord
à un groupe restreint de la
population
cible. Ce
qui nous a permis
d'apprécier le
niveau de compréhension des
enquêtés et de corriger le
questionnaire avant son
administration à
l'ensemble des personnes à
interroger.
Il faut rappeler que dans
le souci
d'avoir plus de
précision, nous avons
inséré des questions de
recoupement afin de
vérifier la
sincérité des réponses
données par les
enquêtés.
L'enquête s'est
réalisée en quatre semaines et
ce, avec quelques
difficultés.
2. Difficultés rencontrées et limites des
données
Diverses
difficultés ont
été rencontrées au cours de
l'enquête et ont constitué des
obstacles à son bon
déroulement.
La première
réside dans le fait
qu'une bonne partie des personnes à
enquêter est en fonction dans les
services extérieurs de notre structure
de stage,
c'est-à-dire dans les
Délégations du
ContrOle Financier
auprès des Ministères,
Institutions de
l'Etat et Départements ;
d'où, la contrainte
d'effectuer plusieurs
déplacements pour rencontrer les
enquêtés.
La seconde
difficulté majeure
est que la culture de
l'évaluation du
rendement du personnel n'est pas encore
l'apanage des agents de
l'Administration
publique.
Ainsi, certains agents se
sont montrés au départ peu
intéressés et réticents
à notre sondage. Mais à force
de persuasion, ils nous ont accordé
leur
collaboration.
S'agissant des
limites des données
recueillies, il faut
mentionner que le ContrOleur
Financier Adjoint,
le Chef du Bureau de la
Comptabilité des Engagements et trois
(03) Délégués du
ContrOleur Financier
n'ont pas été interrogés
parce qu'ils étaient en
mission à
l'extérieur du pays pendant
la période de notre
enquête. Aussi,
n'avons-nous pas pu interroger quatre (04)
Délégués Départementaux du
ContrOleur Financier compte
tenu de nos moyens limités
; ce qui a réduit
à 27 personnes le nombre
d'enquêtés pour le
deuxième sous-groupe de notre
population
cible.
Par ailleurs, notre
`'double statut'' de
fonctionnaire
stagiaire et
d'étudiant
stagiaire a notamment
influencé
l'évolution de nos
travaux de recherches parce que les
contraintes du service n'ont
pas souvent permis que nous soyons consacrés à
plein temps à la
rédaction de notre
mémoire.
En dépit de toutes ces
difficultés,
il convient de noter
qu'elles n'affectent en
rien la
fiabilité des données
recueillies et qui sont
présentées dans la partie
qui suit.
B. Présentation et analyse des données
Les résultats de
l'enquête sont présentés en tenant compte
des problèmes
spécifiques en
résolution.
Mais avant, il convient de
préciser que sur les 105
questionnaires
distribués, 100 ont
été récupérés et 85 ont pu être
exploités,
soit respectivement un taux de 95 % et 81 %
de l'échantillon.
Les questionnaires non
exploitables
tiennent au fait que les
intéressés ont coché
plus d'une case par
question. Ceci
étant, nous passons à la
présentation des résultats
obtenus par rapport à nos différentes
préoccupations.
1. Présentation et analyse des données
recueillies sur la
non fixation d'objectifs de rendement au personnel
a. Point des données issues du
questionnaire
A la question de
savoir quelle raison
fondamentale pourrait
expliquer la non
fixation
d'objectifs de rendement au
personnel, les réponses obtenues se présentent
comme suit :
Tableau n° 7 : Causes de la non fixation
d'objectifs de rendement au personnel selon les agents
|
Modalités
|
Nombre
|
Fréquence relative
|
|
Manque de définition et de clarification
préalables des responsabilités des agents
|
53
|
62 %
|
|
Inexistence des
outils
d'organisation du
travail dans un contexte de gestion
axée sur les résultats
|
30
|
35 %
|
|
Ignorance de la
nécessité de fixer des
objectifs de rendement au personnel
|
02
|
03 %
|
|
Total
|
85
|
100 %
|
Source : Question
n° 6 de la partie
I du
questionnaire.
Des données du tableau, il
ressort que :
- 62 % des enquêtés pensent que
le manque de
définition et de
clarification
préalables des
responsabilités des agents est la
cause de la non fixation
d'objectifs de rendement au personnel
;
- 35 % ont indexé
l'inexistence
d'outils
d'organisation du
travail ;
- 02 % des enquêtés ont
identifié comme cause
du problème, l'ignorance
de la nécessité
de fixer des objectifs de rendement au
personnel.
Ces données sont représentées par
le graphique à secteur
ci-dessous.
Figure n° 1 : Causes de la non fixation
d'objectifs de rendement au personnel selon les agents
Source : Tableau
n° 7.
b. Point des données issues du guide
d'entretien
A la question de
savoir à quoi la non
fixation
d'objectifs de rendement aux agents peut
être attribuée, les
réponses avancées par les
supérieurs
hiérarchiques se présentent
comme suit :
Tableau n° 8 : Causes de la non fixation
d'objectifs de rendement au personnel selon les supérieurs
hiérarchiques
|
Modalités
|
Nombre
|
Fréquence relative
|
|
Manque de
définition et de
clarification
préalables des
responsabilités des agents
|
05
|
18 %
|
|
Inexistence
d'outils
d'organisation du
travail
|
08
|
30 %
|
|
Manque
d'appropriation des
outils
prévisionnels de
gestion institués
dans le contexte de la GAR (PTA,
PCC, PPMP, CLP,
BP)
|
14
|
52 %
|
|
Total
|
27
|
100 %
|
Source :
Question n° 3 du guide
d'entretien.
Il ressort de ce tableau que
:
? 52 % des
interviewés ont
indiqué le manque
d'appropriation des
outils
prévisionnels de
gestion institués
dans le contexte de la GAR (PTA,
PCC, PPMP, CLP, BP)
comme cause de la non
fixation
d'objectifs de rendement aux agents
;
? 30 % ont pensé à
l'inexistence
d'outils
d'organisation du
travail ;
? 18 % d'entre eux ont reconnu
le manque de
définition et de
clarification
préalables des
responsabilités des agents comme la
cause du
problème.
L'importance
relative de chacune des causes est
représentée par le graphique
ci-dessous.
Figure n° 2 : Causes liées à la
non fixation d'objectifs de rendement au
personnel selon les supérieurs
hiérarchiques
Source : Tableau
n° 8.
A l'analyse des
données ci-dessus, nous notons que
"le manque de définition et de
clarification préalables des responsabilités des
agents" et "le manque
d'appropriation des outils prévisionnels de gestion
institués dans le contexte de la GAR", sont
les deux facteurs fondamentaux qui
expliquent le
problème de la non
fixation
d'objectifs de rendement au
personnel.
En effet, telles sont
les causes
identifiées
respectivement par 62 % des agents
questionnés et 52 % des
supérieurs
hiérarchiques
interviewés sur le
problème.
Un recoupement des données nous permet de
tirer la
conclusion selon
laquelle, les
supérieurs
hiérarchiques n'ont
pas voulu expressément se mettre en cause,
raison pour
laquelle seulement
18 % d'entre eux ont
indexé comme cause du
problème, le manque de
définition et de
clarification
préalables des
responsabilités des agents. Pour
preuve, lorsque nous avons voulu
savoir si les
attributions de leurs
collaborateurs sont précisées
dans une fiche
d'attributions, 89
% d'entre eux ont répondu non contre
11 % qui ont donné une réponse
nuancée.
De même, à la
question de savoir si les
postes de responsabilités sont l'objet
d'une fiche de
description dans le
service, presque la
totalité des supérieurs
hiérarchiques (soit
96 %) ont répondu par la
négative.
2. Présentation des données
recueillies sur l'absence
d'évaluation annuelle du rendement du
personnel
a. Point des données issues du
questionnaire
A la question de
savoir à quoi peut-on
imputer l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel, les
réponses données par les enquêtés
se présentent ainsi qu'il
suit :
Tableau n° 9 : Causes de l'absence
d'évaluation annuelle du rendement du
personnel selon les agents
|
Modalités
|
Nombre
|
Fréquence relative
|
|
Non prise en compte de la dimension `'évaluation
du rendement'' par le système actuel de notation
|
45
|
53 %
|
|
Manque de la culture
d'évaluation dans
l'Administration
publique
|
22
|
26 %
|
|
Inexistence
d'objectifs de rendement
fixés aux agents en début de
gestion
|
15
|
18 %
|
|
Manque de temps à consacrer à
l'évaluation
|
03
|
03 %
|
|
Total
|
85
|
100 %
|
Source :
Question n° 3 de la
partie II du
questionnaire.
Des données du tableau, il
ressort que les causes du
problème sont :
- la non prise en compte de
la dimension
`'évaluation du
rendement» par le système
actuel de notation (53 %)
;
- le manque de la
culture
d'évaluation dans
l'Administration
publique (26 %);
- l'inexistence
d'objectifs fixés aux
agents en début de gestion (18 %)
; - le manque de temps à consacrer
à l'évaluation
du personnel (03 %). Le
graphique suivant illustre
l'importance relative de
chacune des causes.
Figure n° 3 : Causes liées à
l'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel selon les
agents
Source : Tableau n° 9.
b. Point des données issues du guide
d'entretien
Les résultats issus des
interviews sont retracés dans
le tableau suivant
:
Tableau n° 10 : Causes de l'absence
d'évaluation annuelle du rendement du personnel selon les
supérieurs hiérarchiques
|
Modalités
|
Nombre
|
Fréquence relative
|
|
Inexistence
d'outils objectifs
d'évaluation du
rendement des agents
|
07
|
26 %
|
|
Manque de temps à consacrer à
l'évaluation du
personnel
|
04
|
15 %
|
|
Non prise en compte de la dimension `'évaluation
du rendement'' par le système actuel de notation
|
16
|
59 %
|
|
Total
|
27
|
100 %
|
Source : Question
n° 5 b du guide
d'entretien.
Il ressort de ce tableau que
les causes de l'absence
d'évaluation
annuelle du
rendement du personnel se présentent par
ordre d'importance ainsi
qu'il suit :
? la non prise en compte de
la dimension
`'évaluation du
rendement» par le
système actuel de
notation (59 %) ;
? l'inexistence
d'outils objectifs
d'évaluation du
rendement (26 %) ; ? le
manque de temps à consacrer à
l'évaluation
(15 %).
Un aperçu imagé de ces
données est présenté dans le
graphique
ci-après.
Figure n° 4 : Causes liées
à l'absence d'évaluation annuelle du rendement des agents selon
les supérieurs hiérarchiques
Source : Tableau n°
10.
De l'analyse des
données présentées ci-dessus,
il ressort que la cause fondamentale
du problème d'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel est
"la non prise en compte de la dimension
`'évaluation du rendement'' par le
système actuel de la notation".
En effet, cette cause est avancée
respectivement par 53 % des agents et
59 % des supérieurs
hiérarchiques
interrogés.
Toutefois, des causes
secondaires non
négligeables sont
identifiées par
les enquêtés à savoir
:
n le manque de la
culture
d'évaluation dans
l'Administration
publique ;
n l'inexistence
d'outils objectifs
d'évaluation du
rendement des agents. Il
s'agit en
réalité de la non
adaptation des bulletins de
notes à la pratique
d'une évaluation du
rendement ;
n l'inexistence
d'objectifs fixés aux
agents en début de gestion.
La sincérité
de ces avis trouve sa
confirmation dans les
réponses données par les enquêtés
aux questions de recoupement posées.
En effet, lorsque nous avons demandé aux
supérieurs
hiérarchiques s'ils
organisent par an, au moins
un entretien
d'évaluation avec
leurs collaborateurs avant de
les noter, ils ont tous
(soit 100 %) répondu par la
négative.
En poussant notre
curiosité, nous avons
demandé les obstacles qui
les empêchent de le
faire. A cette
question, la majorité
d'entre eux (soit 52 %) a
indexé "la non adaptation
du cadre juridique régissant les APE" ;
ce qui confirme le
fait que "la non prise en compte
de la dimension `'évaluation du
rendement'' par le système
actuel de notation"
soit la cause
fondamentale
identifiée par
les enquêtés.
3. Présentation et analyse des
données recueillies sur le désintérêt du personnel
pour le système de la notation
a. Point des données issues du
questionnaire
Les résultats obtenus quant aux
mobiles qui expliquent
le désintérêt des agents
par rapport à la notation sont
présentés dans le tableau
ci-après.
Tableau n° 11 : Mobiles du
désintérêt du personnel pour le système de la
notation selon les agents
|
Modalités
|
Nombre
|
Fréquence relative
|
|
Le manque d'objectivité des critères de
notation
|
29
|
34 %
|
|
La non
participation des agents
à
l'appréciation de
leurs performances.
|
27
|
32 %
|
|
L'absence de récompenses
pécuniaires
directement liées à
la notation.
|
26
|
30 %
|
|
Le caractère de simple
obligation
administrative de
la notation.
|
03
|
04 %
|
|
Total
|
85
|
100 %
|
Source : Question
n° 4 de la partie III
du questionnaire.
Il ressort du tableau
ci-dessus que :
? 34 % des agents
questionnés ont avancé comme
mobile, le manque
d'objectivité des
critères de notation
;
? 32 % ont indexé
l'absence de récompenses
pécuniaires
directement liées à
la notation ;
? 30 % ont estimé que
la non
participation des agents
à
l'appréciation de
leurs performances est à la base du
problème et 04 %
affirment que le caractère de
simple
obligation
administrative de
la notation explique
leur
désintérêt.
Le graphique ci-après
nous donne un aperçu imagé du
poids de chacun des mobiles
identifiés par
les enquêtés.
Figure n° 5 : Mobiles du
désintérêt du personnel pour le système de la
notation selon les agents
Source : Tableau
n° 11.
b. Point des données issues du guide
d'entretien
Les résultats obtenus à
l'issue de nos entrevues se présentent comme
suit :
Tableau n° 12 : Mobiles du
désintérêt du personnel pour le système de la
notation selon les supérieurs hiérarchiques
|
Modalités
|
Nombre
|
Fréquence relative
|
|
La subjectivité des appréciations
liées aux
critères de notation
|
11
|
41 %
|
|
L'absence de récompenses
pécuniaires directes
liées à la
notation
|
10
|
37 %
|
|
la
confidentialité du
système qui favorise
la
subjectivité et
l'arbitraire dans
l'évaluation
|
06
|
22 %
|
|
Total
|
27
|
100 %
|
Source : Question
n° 9 du guide
d''entretien.
La lecture de ce tableau nous
indique que :
? 41 % des
interviewés pensent que
le désintérêt du
personnel pour le système de
la notation est dû à
la subjectivité des
appréciations
liées aux critères de
notation ;
? 37 % d'entre eux
estiment que l'absence de récompenses
pécuniaires
liées à la
notation serait à la
base du problème contre 22 %
selon
lesquels,
la cause réside dans
la
confidentialité du
système qui favorise
la subjectivité et
l'arbitraire dans
l'évaluation.
Un aperçu imagé de
l'importance relative de
chacun des mobiles
identifiés par
les supérieurs
hiérarchiques est donné
à travers le graphique
suivant.
Figure n° 6 : Mobiles du
désintérêt des agents pour le système de la notation
selon les supérieurs hiérarchiques
Source :
Tableau n° 12.
Une analyse de ces données nous permet
de conclure que "le manque
d'objectivité des critères de
notation" est effectivement
la raison fondamentale du
désintérêt des agents pour
le système de la
notation.
En effet, tel est
l'avis de 34 % des agents
interrogés ; ce point
de vue des agents est confirmé par 41 %
de leurs supérieurs
hiérarchiques,
qui pensent que le
désintérêt du personnel
est dû à "la subjectivité des
appréciations liées aux critères de
notation".
Mais d'autres causes
secondaires non
négligeables sont
également
identifiées par
les personnes interrogées. Il
s'agit de :
· l'absence de récompenses
pécuniaires
directement liées à
la
notation (selon 32 %
des agents et 37 % des supérieurs
hiérarchiques) ;
· la non
participation des agents
à
l'appréciation de
leurs performances (selon 30 % des
agents).
Après l'analyse des
données recueillies, nous
allons procéder à la
vérification des
hypothèses en vue d'établir
le
diagnostic.
C. Vérification des hypothèses et
établissement du diagnostic 1. Vérification des
hypothèses
La
vérification
consiste à confirmer ou à
apprécier le degré de
validation des hypothèses à
partir de l'analyse des
données enquêtées. Nous procédons
pour ce faire par hypothèse.
a. Degré de vérification de
l'hypothèse n° 1
Pour la
vérification de cette
hypothèse, le seuil de
décision fixé
au départ est de retenir toute cause
qui obtiendra un poids
d'au moins 50 %, donc
identifiée par
la majorité des
enquêtés.
L'analyse des données
issues de nos
investigations atteste que
la non fixation
d'objectifs de rendement au
personnel n'est pas
seulement due à la cause que nous
avons soupçonnée sur la base de nos
observations de stage à
savoir, le manque de
définition et de
clarification
préalables des
responsabilités des agents.
En dehors de cette cause, il y a aussi
le manque
d'appropriation des
outils
prévisionnels de
gestion institués
dans le contexte de la
GAR.
Au regard des données de
l'analyse, nous nous rendons
compte que ces causes ont recueilli chacune un pourcentage
supérieur à 50 %. Dès
lors, l'hypothèse n° 1
selon laquelle
"la non fixation d'objectifs de
rendement au personnel est dû au manque de définition et de
clarification préalables des responsabilités des
agents" se trouve partiellement
vérifiée, puisqu'une
autre cause s'ajoute pour
justifier le
problème.
b. Degré de vérification de
l'hypothèse n° 2
Pour connaître la cause
fondamentale de l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement des agents, nous avons
fixé comme seuil de
décision de retenir
l'item qui aura recueilli le
pourcentage le plus
élevé. Sur la
base de nos observations de stage, nous avons
supposé que "la non prise en compte de la
dimension `'évaluation du rendement''
par le système de la notation"
serait à la base de cette
situation.
Au vue des données
quantitatives issues de nos
enquêtes, la cause du problème
se trouve être "la non prise en compte de
la dimension `'évaluation du
rendement'' par le système de la notation",
qui a recueilli le
plus fort pourcentage.
Ainsi, toute chose étant
égale par ailleurs,
nous pouvons conclure que l'hypothèse
n° 2 est totalement vérifiée.
c. Degré de vérification de
l'hypothèse n° 3
Sur la base de nos
observations de stage, nous avons
initialement
retenu que « Le désintérêt du
personnel pour la notation
s'expliquerait par
le manque
d'objectivité des
critères de notation ».
Le seuil de
décision pour la
vérification de cette
hypothèse est de retenir tout item
qui aura obtenu un poids
d'au moins 30 %.
L'analyse des données
de nos enquêtes révèle
qu'outre cette cause, deux autres
s'ajoutent pour expliquer le
problème. Il
s'agit de l'absence
de récompenses pécuniaires
directement liées à
la notation et la non
participation des agents
à
l'appréciation de
leurs performances. Au regard de notre
seuil de
décision, nous
pouvons conclure que l'hypothèse n° 3 est
aussi partiellement vérifiée.
La
vérification des
hypothèses de l'étude étant
faite, il importe
d'établir le
diagnostic des
problèmes en vue de leur
meilleure
résolution.
2. Etablissement du diagnostic
Le diagnostic a
simplement pour base la
confirmation des hypothèses.
Aussi, présentons-nous dans cette
partie, les
éléments du
diagnostic
relatif aux problèmes
spécifiques.
a. Eléments du diagnostic lié au
problème spécifique n° 1
La
vérification
partielle de
l'hypothèse n° 1 nous permet de
retenir
définitivement que
la non fixation
d'objectifs de rendement au
personnel s'explique par
le manque de
définition et de
clarification
préalables des
responsabilités des agents et le
manque d'appropriation des
outils
prévisionnels de
gestion institués
dans le contexte de la GAR à
savoir : le Plan de
Travail Annuel (PTA), le
Plan de Consommation de
Crédits (PCC), le
Plan de Passation des Marchés
Publics (PPMP), le Cadre
Logique de Projet (CLP), le Budget-programme
(BP).
b. Eléments du diagnostic lié au
problème spécifique n° 2
Les données
quantitatives issues de nos
enquêtes ayant révélé
l'hypothèse n° 2
vérifiée, nous
pouvons désormais établir notre
diagnostic en concluant que
la non prise en compte de la
dimension
`'évaluation du
rendement» par le système
actuel de notation
justifie l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel.
c. Eléments du diagnostic lié au
problème spécifique n° 3
L'hypothèse n° 3
étant partiellement
vérifiée, nous
pouvons retenir désormais que
le manque
d'objectivité des
critères de notation,
l'absence de récompenses
pécuniaires
directement liées à
la notation et la non
participation des agents
à
l'appréciation de
leurs performances sont les causes du
désintérêt du personnel
pour le système actuel de
notation.
Une fois le
diagnostic établi, il
nous faut à présent proposer les
conditions
d'éradication des
causes des différents problèmes
spécifiques.
Paragraphe 2 : Suggestions pour une réforme du
système d'évaluation
du personnel au Contrôle Financier
Rappelons
ici que notre objectif
général est de contribuer
à une réforme du système
d'évaluation du
personnel au Contrôle
Financier dans le contexte
de la GAR et que pour ce faire,
nous avions fixé des
objectifs spécifiques
liés aux problèmes
spécifiques pour
lesquels, les causes
supposées nous ont conduit à
formuler des hypothèses.
La
vérification de ces
hypothèses à travers l'analyse
des données recueillies sur le
terrain nous a permis de
retenir des éléments de
diagnostic. A
partir de ces derniers, nous
pourrons proposer des approches de solutions
et préciser les
conditions de mise en oeuvre
pour une évaluation
optimale du personnel au
Contrôle
Financier.
A. Les approches de solutions
Apporter solution à
un problème, c'est
suggérer les
conditions objectives
d'éradication des
causes réelles se trouvant à la
base de ce problème en ne perdant pas de vue,
les objectifs retenus.
Dans cette optique, nous
proposerons des solutions
qui permettront
l'éradication des
différentes causes à la base de
chaque problème
spécifique et par
ricochet, conduiront
à la
résolution du
problème général. Pour
ce faire, nous attaquons les
problèmes l'un après
l'autre.
1. Propositions de solutions au problème
n° 1
Le diagnostic
établi révèle que ce
problème est dû à deux (02) causes que
sont : le manque de
définition et de
clarification
préalables des
responsabilités des agents et le
manque d'appropriation des
instruments institués
dans le contexte de la
gestion axée sur les
résultats. Résoudre ce
problème revient donc à
proposer les conditions
d'éradication de ses
différentes causes.
Mais avant,
soulignons que nos
propositions se feront conformément
aux approches théoriques retenues pour
l'analyse du
problème. Sur ce, il
convient de rappeler que
selon HELLRIEGEL, SLOCUM et
WOODMAN, « Le processus de
fixation des objectifs
comprend la
définition des
domaines précis de la
responsabilité du poste, la
mise au point des normes de
productivité dans chaque
domaine et, autant que
possible, la
formulation d'un
plan de travail qui permette
d'obtenir les
résultats désirés
»13. Ceci
étant, nous attaquons les causes
l'une après
l'autre.
a. Par rapport au manque de définition et de
clarification préalables des responsabilités des
agents
Pour éradiquer cette
première cause du
problème, nous suggérons
l'élaboration et
la mise à la
disposition des Chefs de
bureaux et des Délégués du
Contrôleur
Financier, des
fiches suivantes :
· la fiche
d'attributions (ou
fiche de description de
fonction) ;
· la fiche de
description de poste ;
· la fiche
d'objectifs ou contrat
d'objectifs ;
· la fiche de
plan
d'actions.
En effet, il
s'agit là
d'outils très
importants en management des RH et qui
permettront aux agents d'avoir une nette
visibilité du contenu
de leurs responsabilités,
des attentes de l'encadrement envers eux,
des moyens dont ils
13 Op. Cit, p 454
disposeront pour
l'atteinte des objectifs
fixés et des
délais
impartis pour leur
réalisation.
Aussi, permettront-ils aux
supérieurs
hiérarchiques de prendre des
décisions objectives
car entre leurs collaborateurs et
eux, il se serait
établi une relation
de supervision.
L'élaboration de ces
fiches se fera sous la
coordination du service en
charge de la gestion du
personnel au Contrôle
Financier,
c'est-à-dire
le Bureau des Affaires
Administratives et du
Matériel avec une forte
implication de chaque agent
concerné.
La définition des
responsabilités
Elle consiste pour
le supérieur
hiérarchique,
à déterminer avec son
collaborateur, les attentes et en
convenir. Dans cette
relation de
supervision, les deux
acteurs chercheront à obtenir une entente
claire et précise de
ce que l'un attend que l'autre
fasse.
Lorsque cette entente se
réalise, on parle de
congruence qui n'est
rien d'autre qu'une
même perception entre les deux
parties sur le contenu
réel des responsabilités et des
activités subséquentes.
En revanche, à défaut de
réaliser cette entente, les
parties se trouvent de ce fait dans une
situation de non congruence
qui emporte des conséquences tant pour
le supervisé, le
superviseur que pour
l'organisation (à
savoir, les conflits
d'attributions,
les lenteurs
administratives,
etc.).
Pour des postes
d'exécution, la
définition des
responsabilités se fait à
travers une fiche
d'attributions
tandis qu'une fiche de
description de fonction est
utilisée pour les postes
d'encadrement. Il est proposé à
l'annexe n° 6 un modèle des deux
fiches.
Pour pallier les
conséquences liées à la
situation de non congruence, il
est important de les
compléter par la
description du poste.
La description du poste
Un poste est un ensemble de
situations de travail
individuelles et
localisées,
occupé par une personne. Il correspond à une
situation de travail
réelle, concrète à un
moment donné et à un endroit
donné. C'est en
quelque sorte une
`'photographie'' du
poste. Il y a donc, le plus
souvent, autant de postes de travail que
d'agents dans une
organisation.
La fiche de poste est un outil de communication
qui permet un dialogue
personnalisé entre un supérieur
hiérarchique et son
collaborateur :
- le responsable
hiérarchique
indique ce qu'il attend du
poste ; - le
titulaire expose comment
il comprend le poste.
La fiche de poste est un outil de clarification
qui décrit les
éléments fondamentaux d'une
situation
professionnelle à
savoir :
-
l'intitulé du poste
;
- l'identité du
titulaire
;
- la
situation du poste dans
l'organisation
; - la
finalité du poste
;
- le contexte ;
- les
missions ;
- les
activités ;
- les compétences
requises du poste.
La fiche de poste est un cadre de
référence commun à partir
duquel sont formalisés
:
- la
définition
d'objectifs
professionnels
- le bilan
d'activité.
La mise en place des
fiches de postes dans une
organisation :
· permet une
identification
claire des domaines de
compétences et des niveaux de compétences
requis pour chaque emploi
;
· permet de
délimiter
précisément le champ
d'action des personnes ;
· sert de repère pour toute personne
évoluant ou souhaitant
évoluer au sein de la
structure (chacun pourra recenser ses points forts et ceux
à améliorer sur son poste) : la fiche de
poste constitue un outil de base à l'entretien d'évaluation
;
· permet de se rendre compte des besoins
en formation nécessaires à
toute évolution.
Il convient de
faire remarquer que chaque agent se trouve être
le plus concerné pour effectuer
lui-même la
description du poste qu'il
occupe. L'entretien
entre l'agent et son responsable
hiérarchique au cours
duquel doit avoir
lieu
l'élaboration
conjointe de la fiche de
poste est un moment
privilégié
pour :
n échanger sur le contenu du poste et
clarifier
les responsabilités et
les missions
qui sont confiées à
l'agent ;
n faire le
point, régler
le cas échéant les
malentendus sur le
fonctionnement du poste et
l'inscrire
clairement dans les
objectifs généraux.
Le but de cet entretien est
d'établir ensemble
le contenu du poste dans le cadre
d'un dialogue fructueux
qui ne peut
qu'améliorer la
communication. Cet
entretien offre la
possibilité à
l'agent de s'exprimer sur
son travail, d'être
écouté et de préciser son
rôle.
La fiche de poste n'est pas
définitive.
Elle doit évoluer et
s'adapter au fil des ans.
C'est un document qui n'est
pas nécessairement parfait
la première fois et
il peut être complété
d'année en année,
voire
modifié. La
description du poste doit
être réaliste et pour cela
présenter une photographie actuelle du
poste et non pas une situation
idéale ou
souhaitée. Elle
doit être objective et donc
relater les
activités de l'agent
et non ses qualités,
points forts ou points
faibles.
C'est le poste qui est
observé et non l'agent.
En conclusion,
la mise en place des
fiches de poste s'inscrit
dans une démarche de gestion
qualitative des ressources
humaines. Un modèle
simplifié de
fiche de poste est proposé à l'annexe
n° 7.
|
La fiche d'objectifs ou le contrat
d'objectifs
|
La détermination des
objectifs est un processus qui
vise à améliorer
le fonctionnement et
l'efficacité de
l'organisation en
précisant les
résultats
souhaitables que les
employés et les départements de
l'organisation
doivent s'efforcer
d'atteindre.
Les objectifs permettent de
missionner les
agents. Leur
élaboration devrait
donner lieu à des
discussions entre le
collaborateur (N) et le
supérieur
hiérarchique
direct (N + 1).
Selon HELLRIEGELL, SLOCUM et
WOODMAN, la fixation des
objectifs engendre à la
fois des gageures et des normes qui
permettent de mesurer la performance des
employés de
l'organisation.
C'est donc la façon
la plus
simple
d'avoir un repère pour
apprécier la
performance.
En effet, si l'on
fixe à l'avance un
objectif à chaque
activité, il sera
facile de mesurer les écarts
lorsque le terme sera
atteint. Fixé en
amont, l'objectif place en
principe,
l'appréciation du rendement
sur un terrain très objectif et
factuel.
S'il est nécessaire
de fixer des objectifs
clairs et
stimulants,
cela n'est toutefois pas
suffisant pour susciter une haute performance
et focaliser les efforts des
agents. Il est
également
indispensable que
ceux-ci soient acceptés par
les
intéressés.
Pour que les objectifs
servent de guide et de point de repère
dans l'accomplissement du
travail, nous suggérons comme Charles
LAROCQUE, qu'ils soient non
seulement fixés en
fonction des responsabilités de
l'agent et tiennent compte de ses
compétences mais également
qu'ils doivent être
spécifiques,
mesurables,
atteignables,
réalistes et
temporels. Ce que l'on
désigne sous l'acronyme
d'objectifs SMART.
Les Chefs de Bureaux et les
Délégués du
Contrôleur Financier
devront donc veiller à ce que chacun de
leurs collaborateurs ait un
contrat d'objectifs au début de chaque
année, lequel servira
de base à
l'évaluation en
fin d'année. Un
modèle de fiche
d'objectifs est proposé à
l'annexe n° 8).
Le plan
d'actions est
l'élaboration de
moyens réalistes
articulés entre eux et
programmés dans le temps en vue de
réaliser un
objectif. Mis au
point par un responsable et
le personnel, un plan
d'action fait
la liste des buts et
objectifs d'un service et
des activités qui
seront mises en oeuvre pour atteindre ces
objectifs.
Un plan
d'actions couvre en
général une période
d'une année, indique
la ou les personne(s)
responsable(s) de la mise en
oeuvre de chaque
activité, montre
comment chaque activité
doit être réalisée et
fait connaître les ressources
financières
nécessaires.
Sa préparation doit
impliquer chaque acteur
responsable dans l'atteinte
de l'objectif. Dans cette
relation, le
supérieur a un rôle
actif et décisif
à jouer dans la
fixation des
objectifs, mais
la façon de les
atteindre devrait
impliquer davantage le
titulaire.
Le plan
d'actions peut prendre
différentes formes. Cependant,
il doit comporter au
minimum, une
liste
d'activités
jumelées à des noms et à des
dates. Cet outil doit
être mis en place dans tous
les Bureaux et
Délégations du
Contrôle Financier
pour éviter la
navigation à vue et permettre une
planification
rigoureuse des
activités (Cf.
modèle en annexe n°
9).
b. Concernant la non maîtrise des outils
prévisionnels de gestion institués dans le contexte de la
GAR
Au nombre des outils
previsionnels de
gestion introduits dans
l'Administration
publique suite à
l'option de la
gestion axee sur les
resultats, figurent
: le Plan de Travail
Annuel (PTA), le Plan de
Consommation des Credits (PCC),
le Plan de Passation des Marches
Publics (PPMP), le Cadre
Logique de Projet (CLP), le Budget-Programme
(BP). Ce sont de precieux
instruments de gestion mis
à la
disposition des
gestionnaires publics et
dont la maîtrise reste toujours
à parfaire.
Pour une meilleure
appropriation de ces outils
par les agents du Contrôle
Financier, il faudra
periodiquement organiser des
formations à leur
profit.
Ainsi, leur
appropriation par tous les
cadres du service
constituerait un atout pour
la mise en place
d'une nouvelle demarche
d'evaluation.
En effet, une utilisation j
udicieuse de ces outils
faciliterait
l'appreciation de
l'efficacite des
agents. Il est annexe au document, un
modèle de canevas du PTA, du
PCC, du PPMP et du CLP (Cf. annexe n°
10).
2. Propositions de solutions au problème
n° 2
La resolution du
problème de l'absence
d'evaluation
annuelle du rendement du personnel passe par
la necessaire reforme en profondeur du
système actuel de notation pour
prendre en compte la
dimension de
l'evaluation du rendement
des agents de
l'Administration
publique en general et au
Contrôle Financier en
particulier.
En se referant à l'approche
theorique retenue pour
l'analyse du problème
n° 2, nous proposons à
l'instar du Professeur Benoît NDI
ZAMBO, l'adoption par
l'encadrement du Contrôle
Financier d'une approche
d'evaluation centree sur
les resultats.
Ainsi, pour une
meilleure appreciation du
rendement du personnel au Contrôle
Financier, nous proposons
que la methode de
l'entretien
individuel
d'evaluation
soit instituee conformement
aux suggestions faites par
les agents interroges (Cf.
tableau n° 13 de
l'annexe 6). Cet entretien
pourrait se tenir une fois
par an, de preference en fin de
gestion.
Utilisable dans
les entreprises de toutes
tailles, de tous secteurs et
quel que soit le poste ou
la fonction,
l'entretien
individuel
d'evaluation represente un
moment
fort d'échange entre le
collaborateur et son supérieur
hiérarchique. Il
s'agit d'un moment
privilégié
qui dure 45 minutes à 1 h 30 mn au
minimum.
Cette méthode est fondée sur la
description du poste de travail,
la fixation des
objectifs de
l'organisation et sur
l'évaluation de
la contribution des
employés à
l'atteinte des
objectifs, et donc des
résultats. Sa mise en
place au Contrôle
Financier serait un bon
choix managérial dans
le contexte de la gestion
axée sur les
résultats.
Pour ce faire, il
convient de présenter en
détail cette méthode afin
d'aiguillonner
les responsables du
Contrôle Financier
à prendre des décisions j
udicieuses dans ce sens. La
présentation
s'articulera autour des deux
(02) grands axes suivants : le
déroulement (a) et le contenu de
l'entretien (b).
a. Déroulement de l'entretien : les trois (03)
phases clés.
Phase préparatoire
Quelques jours avant
l'entretien (une semaine au
moins), le subordonné est
invité à
relire sa fiche de
définition de
responsabilités (fiche
d'attributions ou
fiche de description de
fonction) et à
réfléchir sur
les objectifs qui
lui ont été
fixés. Il note ses remarques et ses
suggestions.
Le responsable
hiérarchique
réfléchit à
la situation présente
de son collaborateur, à ses
activités, à
ses responsabilités, aux écarts
possibles entre les
objectifs et les
résultats. Il
rassemble le
maximum d'informations et de
faits se rapportant à la
prestation de
l'individu au cours de
la période
écoulée et en fait une
synthèse. Il relève
les points les
plus importants à
discuter et recherche les termes
les plus appropriés
pour en parler.
Phase 1 : l'approche (Comment démarrer l'entretien
?)
Le responsable accueille son
collaborateur et lui
rappelle le but de
l'entretien.
Puis, il lui demande de
s'exprimer à propos de ses
performances et ses
difficultés.
Il écoute attentivement et prend
quelques notes. Il
s'abstient
provisoirement de tout
commentaire qui
risquerait de compromettre
le bon déroulement de
l'entretien.
Par contre, il pose des
questions à l'agent,
démontrant ainsi son
intérêt et lui
demandant de préciser certains
points. Le responsable
reformule régulièrement
les idées
émises par
l'agent.
Phase 2 : l'échange
Il porte successivement sur
:
· le degré
d'atteinte des objectifs au
cours de la période
écoulée et les écarts
constatés entre les objectifs et
les résultats
atteints ;
· les
affirmations du
collaborateur qui se
révèlent
contradictoires ;
· les
propositions du
collaborateur qui
méritent d'être
étudiées ;
· les sujets qui
n'ont pas été mentionnés
par l'agent, mais que
le responsable souhaite
aborder.
Au cours de cette phase de
l'entretien, le
responsable adopte une attitude
d'écoute, de
compréhension et de conseil. Il
résume les différentes
questions restées ouvertes, il les
groupe en thèmes et il traite un
thème après l'autre, en prenant
soin de faire
participer activement son
subordonné et de supprimer les
futilités pour ne retenir que
les points
essentiels.
Phase 3 : la conclusion
Conclure un entretien
d'évaluation,
c'est lui assurer
une issue positive,
même si son déroulement
a été
difficile.
C'est faire en sorte
qu'il ne s'accompagne pas, a
fortiori ne génère pas,
de frustrations. Il est donc
important de :
· poser une question ouverte du type
"tous les points
importants ont-ils été
abordés ?" ;
· résumer les
principales
décisions prises au
cours de l'entretien ;
· rappeler les
suites à donner par chacun à court terme
;
· fixer le
délai du prochain
point dans le cadre du
suivi ;
· rappeler la
disponibilité
permanente du responsable si
nécessaire.
La conclusion
doit être dynamique.
Les deux parties prendront des
résolutions pour
l'avenir et se donneront les
moyens de les mettre en oeuvre : programme
d'actions,
calendrier,
etc... Le responsable
soulignera le caractère
positif de cet échange et assurera son
collaborateur de sa confiance et de son
soutien.
Après
l'entretien, le
responsable
hiérarchique doit se
poser les questions
suivantes : Ai-je
parlé de faits concrets ou du
comportement de mon subordonné ? Comment ai-je
reçu les arguments de mon subordonné ?
Ai-je été ouvert face aux arguments et
solutions exposés ? Mon
collaborateur a-t-il pu
s'exprimer
suffisamment ? Les réponses à ces
interrogations permettent
d'améliorer le
déroulement de
l'entretien dans
l'avenir.
b. Contenu de l'entretien d'évaluation
Après avoir découvert
les trois (03) phases de
l'entretien, il
convient
d'approfondir leur contenu
afin d'en préciser
les thèmes clés.
Ainsi, il faut
retenir que l'entretien
individuel
d'évaluation
doit porter sur les
éléments ci-après
:
Les objectifs et le bilan d'activité de la
période écoulée
En début
d'entretien,
l'évaluateur rappelle
les objectifs et les
modalités de
l'entretien. Il en
précise la durée.
Ce cadrage est nécessaire
afin de prévenir
d'éventuels
malentendus.
Ensuite,
l'évalué est
invité à présenter
le bilan de son
activité : ses
principales
réalisations, les
faits marquants, les succès et
les échecs, les
difficultés
qu'il a rencontrées. La forme de cet
exposé doit être
laissée à
l'appréciation de
l'évalué.
Dans un premier temps,
l'évaluateur
intervient peu,
simplement pour
reformuler régulièrement
les propos de son
interlocuteur. Il adopte
donc une attitude d'écoute
active, de
compréhension et de
soutien.
Dans un second temps,
l'évaluateur
emploie un style
semi-directif pour
revenir sur certaines
questions qu'il souhaite
approfondir (attitude
d'enquête), sur la
reconnaissance d'actions
positives et
d'insuffisances constatées.
Ce moment riche permet d'effectuer
l'adéquation entre le
collaborateur et le poste
qu'il occupe.
Parallèlement, les
réponses de l'évalué
renseignent
l'évaluateur sur son
style de management.
La comparaison des résultats et des
objectifs
L'évaluateur
revient ensuite sur
l'analyse de la performance
de l'évalué,
en observant l'écart
éventuel entre les
résultats obtenus et les
objectifs fixés au début de
la période
précédente. Il s'interroge sur
les raisons de ces
résultats, tente
d'analyser et
d'interpréter les constats
effectués, de faire des rapprochements
(les résultats
sont-ils consécutifs aux
décisions prises
antérieurement, sur
le plan des moyens, comme
la formation, par
exemple). Enfin,
l'évaluateur fait une
synthèse de la performance.
Les difficultés rencontrées
L'évaluateur et
l'évalué
examinent ensemble les
problèmes posés.
C'est un moment délicat et
important à la
fois,
puisqu'il doit
esquisser les
conditions de changements
positifs (remise en
cause, adaptation de
l'organisation).
Les objectifs de changement sont
exprimés par rapport aux constats, en
termes d'écarts par rapport à
la situation
actuelle. Ils sont datés et
chiffrés d'une
manière réaliste.
Ils s'accompagnent
d'indicateurs précis
qui permettront de
vérifier
objectivement, l'année
suivante, s'ils ont
été atteints ou non.
Les souhaits d'évolution et les besoins de
formation de
l'évaluéL'évaluateur
reprend son style
non-directif pour encourager
l'évalué à
exprimer ses attentes :
modification de ses
attributions,
mutation,
formation, congé
sabbatique, etc.
L'attitude de
conseil doit
prévaloir chez
l'évaluateur,
lequel apporte les
premiers éléments de
réponse aux demandes et suggestions de
l'évalué.
La
définition des
besoins en formation tient
une place importante à ce stade de
l'entretien. Au regard des
évolutions
perceptibles (nouvel
équipement,
modification de
procédure, démarche
qualité), les
objectifs de formation sont
précisés.
Les autres thèmes de l'échange
L'entretien peut être
l'occasion pour le
responsable de recueillir des
informations sur les
potentialités de son
collaborateur qui ne
seraient pas
exploitées dans le
poste actuel, ses
aspirations et
orientations
souhaitées à moyen terme, les
filières possibles
pour y parvenir, les
conditions à remplir
(étapes de formations
nécessaires). Ce sujet peut
faire l'objet d'un
entretien spécifique
avec un responsable n+1, le DRH ou un
spécialiste.
Les objectifs et les moyens de la nouvelle
période
Le responsable
hiérarchique, sur un
mode plus directif,
indique les
objectifs prévus pour la
nouvelle période :
nouvelles responsabilités du
collaborateur, changements comportementaux
attendus, etc. Il profite de
l'occasion pour les
discuter avec le subordonné en
attendant qu'ils soient
rappelés dans le contrat
d'objectifs de la
période suivante.
Au terme de
l'entretien, la
synthèse des résultats sera
faite dans un rapport dont les deux
parties seront
signataires.
L'évaluateur remercie
l'évalué et reconnaît
l'effet constructif de
l'échange, en
indiquant à son
collaborateur qu'il sera
destinataire du rapport de
l'entretien.
C'est ce qu'on appelle
la contractualisation des
résultats de
l'entretien
d'évaluation.
3. Propositions de solutions au problème
n° 3
Il ressort du
diagnostic établi que
le manque
d'objectivité des
critères de notation,
l'absence de récompenses
pécuniaires
liées à la
notation et la non
participation des agents
à
l'appréciation de
leurs performances sont les causes du
désintérêt du personnel
pour le système actuel de
notation.
Pour résoudre ce
problème, il
s'agira pour nous de proposer
les conditions
d'éradication de ses
causes. Mais avant,
rappelons que pour la
résolution du
problème n°
3, nous avions
initialement
retenu deux approches théoriques à
savoir celles de Jean-Claude
BERNATCHEZ et de Catherine LEGRAS.
Selon la
première,
l'objectivité des
critères
d'évaluation
constitue un élément
déterminant du succès d'un
système
d'évaluation et une
condition nécessaire
de l'adhésion du
personnel à
celui-ci. Quant à
la seconde, le succès
d'un système
d'appréciation dans
l'entreprise dépend de
l'information qu'en ont
les collaborateurs et de la
formation des acteurs. Ceci
étant, nous attaquerons les causes
l'une après
l'autre.
a. Par rapport au manque d'objectivité des
critères d'évaluation
Pour éradiquer cette
première cause, nous proposons
qu'il soit
défini de nouveaux
critères
d'évaluation du
personnel. Ceux-ci doivent
être objectifs,
c'est-a- dire centrés sur
l'atteinte des
résultats.
Pour ce faire, les
critères seront axés soit sur
les compétences des
évalués, soit
sur leurs performances (référence
faite aux résultats) et non sur des
traits de personnalité
tels que, le
leadership, la
sociabilité,
etc. En effet, des études ont
prouvé qu'il n'existe
aucun lien entre le rendement et
la personnalité d'un
individu et que
les traits de
personnalité
n'améliorent pas le
rendement.
Evaluer les
traits de personnalité peut donc
entraîner un caractère subjectif de
l'évaluation.
C'est ce qui
explique d'ailleurs
les nombreuses critiques
généralement formulées
à l'encontre du système de
notation qui
privilégie
l'évaluation des
comportements, car ceux-ci dépendent
souvent de la personnalité des
individus.
En outre, les critères
d'évaluation doivent être connus de tous les
acteurs concernés. Pour ce
faire, il est très
important qu'ils soient
définis sur la base
d'un consensus établi avec
les évalués.
De ce fait, il est
indiqué de les
préciser dans la
fiche de description du
poste (Cf. modèle en annexe).
Enfin, les critères
d'évaluation doivent être simples et
compréhensibles de tous les
acteurs.
b. Concernant l'absence de récompenses
pécuniaires liées à la notation
Pour corriger cette
insuffisance du système de
la notation, il faudra
instituer une prime de
performance au profit des agents
particulièrement
méritants ; ce qui
favoriserait
l'émulation chez tous
les agents.
La prime de performance sera une
récompense pécuniaire
sanctionnant la performance,
l'efficacité ou
le rendement des agents.
Elle dépendra du
résultat de
l'appréciation
annuelle des performances sanctionnée
par la notation.
L'attribution de cette
prime pourrait être
annuelle. Ainsi,
elle ne sera pas octroyée
mensuellement comme un complément
salarial.
Elle interviendra
en un seul bloc, en
fin d'année, comme un
gain unique sanctionnant
le niveau de performance des agents à
l'issue de leur
évaluation.
c. Par rapport à la non participation des agents
à l'appréciation de leurs performances
Pour que les
évalués puissent
s'approprier facilement
les résultats de
l'évaluation,
il est important de les
faire participer
activement au processus.
Pour devenir acteurs de leur
évaluation, les
agents doivent pouvoir :
I recevoir une
information
claire et précise
portant sur les objectifs,
les enjeux, les procédures et
les outils de
l'évaluation
;
I préparer
l'évaluation sur
la base d'outils
explicités et
participer à la
réflexion en amont
;
I avoir la
possibilité de
s'auto-évaluer sur une
portion de
l'évaluation
; I être
impliqués dans les
actions qui
découleront de
l'évaluation.
Ainsi se présentent
nos approches de solutions aux
différents problèmes
spécifiques.
Mais celles-ci ne
pourront être efficaces qu'après
la mise en place de
certaines conditions
favorables à leur
mise en oeuvre.
B. Les conditions de mise en oeuvre des approches de
solutions Pour que la réforme du
système
d'évaluation du
personnel soit effective au
Contrôle
Financier, la
formulation de certaines
recommandations s'impose.
1. Recommandations à l'endroit des
autorités du Contrôle
Financier
a. L'implantation préalable d'une démarche
sur la gestion du rendement
La mise en oeuvre de nos approches de
solutions nécessite
l'implantation
préalable d'une
démarche sur la gestion du rendement
au Contrôle Financier
car il s'agit
d'une démarche qui intègre
les principaux
éléments de la
gestion axée sur les
résultats. Il est donc
nécessaire que la
hiérarchie prenne des
initiatives
dans ce sens en acceptant de considérer
les différentes
propositions faites dans
la présente étude.
En effet, la démarche de
gestion du rendement permet d'une part
d'assurer une meilleure
compréhension entre les cadres
évalués et leurs
supérieurs et d'autre part,
aux agents d'effectuer une gestion
plus efficace de leur
carrière par une
amélioration continue
de leurs compétences et
habiletés, facilitant
ainsi leur mobilité
verticale et
horizontale.
Il est donc
souhaitable que
l'encadrement du Contrôle
Financier intègre
à son style de gestion
participative,
les principes de la
direction par les
objectifs (DPO).
b. La communication sur le dispositif
d'évaluation à implanter
D'abord, il
faudrait que les
autorités du Contrôle
Financier suscitent
l'adhésion des membres du
Comité de Direction
(CODIR) au nouveau système
d'évaluation à
mettre en place car, chaque membre du
CODIR qui aura adhéré au projet
convaincra d'autant plus
facilement ses propres
collaborateurs. Il sera le
propre promoteur du système auprès de ces
derniers.
Ensuite, la
mise en place du nouveau
dispositif
d'évaluation
doit s'accompagner, en
amont, d'une
information
claire et suffisante de
nature à dédramatiser la
situation
actuelle, à
dissiper les
craintes et les
résistances des acteurs.
Ainsi, pour
la mise en
application de la
méthode
d'évaluation que nous
avons proposée, il sera
nécessaire que des séances
d'information soient
organisées afin que
l'ensemble des agents du
Contrôle Financier
soit imprégné des
finalités et des
outils du
dispositif
d'évaluation.
Enfin,
l'information en aval est tout
aussi nécessaire :
produire les
résultats de
l'évaluation,
les expliquer et engager un
dialogue constructif avec
les acteurs.
Pour ce faire, il faudra
élaborer deux outils très
utiles pour préciser
les objectifs de
l'entretien
d'évaluation et pour
expliquer la suite
qui y sera donnée. Il
s'agit de la charte de
l'entretien et du guide
d'entretien.
· La charte de l'entretien
Ce document précise
le sens de l'entretien
d'évaluation
ainsi que le
lien de cet acte de management avec les
autres actes de gestion des ressources
humaines : notation
éventuelle, tableau
d'avancement, système de
formation, gestion des
carrières, ...
La charte engage
l'évaluateur et
l'évalué sur
le plan de
l'éthique.
Elle représente la
règle du jeu et contient à ce
titre des recommandations sur
la bonne conduite de
l'entretien. Par
exemple, la charte
précise la
destination du rapport
d'évaluation
ainsi que les
voies de recours en cas de
litige.
· Le guide d'entretien
La préparation d'un
entretien
d'évaluation
nécessite également
d'effectuer un travail de
réflexion et de synthèse
préalables :
recueil d'informations sur
les
réalisations,
auto-analyse des
difficultés et
succès rencontrés au cours de l'année
écoulée,
souhaits
d'évolution
professionnelle pour
l'évalué ;
collecte
d'informations,
choix des questions,
formalisation du
dispositif pour
l'évaluateur.
Le guide doit permettre de
mener une analyse et une
réflexion
partagées, suffisamment
élaborées pour que les
conclusions qui se
dégageront de l'entretien
soient pertinentes.
c. La formation des évaluateurs
Il sera nécessaire de
former les responsables
hiérarchiques
(évaluateurs) sur les
techniques de l'entretien
d'évaluation et
surtout les pièges de
l'évaluation à
éviter (à savoir :
l'effet de halo, les
préjugés, la
projection, l'influence et
l'effet de contraste).
Le recours à un consultant en
gestion des ressources humaines permettra de
réussir cette
formation.
Par ailleurs, la
mise en place d'un Groupe de
Réforme du Système
d'Evaluation du
Personnel au Contrôle
Financier serait
utile. Ce groupe sera chargé de mener
des réflexions plus
approfondies en vue de faire des
propositions concrètes en ce
qui concerne
l'élaboration des
nouveaux critères et
formulaires
d'évaluation du
personnel, de la charte et du
guide
d'entretien.
2. Recommandations à l'endroit du
Gouvernement
a. La nécessaire réforme du système
de fonction publique de carrière
Pour faciliter la
réforme du système
d'évaluation des
fonctionnaires dans le
contexte de la GAR au Bénin,
il faudrait que le
Gouvernement, par le
biais du
Ministre du Travail et de
la Fonction
Publique, engage une réforme du
système de fonction publique de
carrière qui est le
nôtre, système qui met beaucoup
plus l'accent sur
l'avancement automatique et
la carrière du
fonctionnaire que sur son
rendement, sa
productivité et sa
performance.
Dans des pays où les systèmes
d'évaluation sont
les plus
élaborés comme la
Grande-Bretagne, l'Australie,
la Nouvelle Zélande,
les Etats-Unis, le Canada et
où le mode de gestion axée sur
les résultats est
expérimenté depuis fort
longtemps, le système de
fonction publique adopté est
celui de
l'emploi. Ce
dernier est caractérisé par un
ensemble de postes de travail, correspondant
aux diverses tâches
qu'implique le
fonctionnement des services et
définis par les
attributions afférentes à
chacun d'eux.
Le système de
l'emploi
n'est pas exclusif
d'une vie
professionnelle tout
entière consacrée à la
Fonction publique,
mais les liens
qu'il établit entre
l'administration
et ses agents sont en général
moins durables que ceux qui
sont noués sous le système de
la carrière. De ce
fait, il impose aux
fonctionnaires d'être
performants.
L'idée à la
base du système de carrière étant de
garantir au fonctionnaire
une sécurité de
l'emploi, nous ne
suggérerons pas qu'il soit
remplacé par le système de
l'emploi.
Cependant, la
combinaison des
principes des deux systèmes de
fonction publique
s'avère nécessaire pour
permettre l'intégration au
système actuel, des nouveaux
principes de la
gestion des affaires
publiques.
b. La nécessaire promulgation de la loi n°
98-035 du 15 septembre 1998
La réforme du système
d'évaluation des
fonctionnaires dans le
contexte de la GAR au Bénin
serait facile à
concrétiser si la
loi n° 98-035 du 15
septembre 1998 était
promulguée.
En effet, cette
loi qui sous tend
l'avancement au mérite
mais décriée par
les partenaires
sociaux, contient de
pertinentes innovations
permettant de doter chaque agent d'un cahier
de charges en début d'année, et
de l'évaluer en fin
de gestion sur la base des performances
réalisées. Sa
promulgation apparaît donc comme une
condition nécessaire
pour pouvoir engager la réforme du
système
d'évaluation du
personnel au Contrôle
Financier,
voire dans toute
l'Administration
publique.
Tous les éléments
constitutifs de notre étude sont
présentés dans le tableau de
synthèse suivant.
3. Construction du tableau de synthèse de
l'étude
C'est un tableau
récapitulatif des
réflexions menées
jusqu'ici : de la
problématique aux
solutions
d'éradication des
causes réelles se trouvant à la
base des problèmes en passant d'une
part, par la
fixation des objectifs et
la formulation des
hypothèses et, d'autre part,
par l'établissement du
diagnostic.
Tableau n° 7 : Synthèse de
l'étude sur la « Problématique de la réforme du
système d'évaluation
du personnel au Contrôle Financier
dans le contexte de la GAR »
|
NIVEAUX
D'ANALYSE
|
PROBLEMATIQUE
|
OBJECTIFS
|
HYPOTHESES
|
CAUSES REELLES
|
ELEMENTS DE DIAGNOSTIC
|
SOLUTIONS PROPOSEES
|
|
Niveau
général
|
Problème général
|
Objectif Général
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Inexistence
d'un
système
efficace
d''évaluation du
personnel dans le
contexte de la
gestion
axée sur les
résultats.
|
Contribuer à
la
réforme du système
d'évaluation
du personnel au Contrôle
Financier.
|
|
Niveaux speclflques
|
1
|
Problème Spécifique 1
|
Objectif Spécifique 1
|
Hypothèse Spécifique 1
|
Causes Réelles du PS 1
|
Eléments du diagnostic 1
|
Approches de solutions au PS 1
|
|
Non fixation
d'objectifs de rendement aux agents
|
Proposer un
système
de
fixation d''objectifs
de rendement
aux
agents.
|
La non fixation
d'objectifs de rendement aux
agents est due au manque de définition
et de
clarification
préalables de
leurs
responsabilités.
|
- Manque de
définition
et de
clarification
des
responsabilités de
chaque
agent ;
- Manque
d'appropriation des
instruments
institués dans
le contexte de
la gestion axée sur
les
résultats.
|
La non fixation
d'objectifs de rendement aux
agents est due au manque de définition
et de
clarification
préalables de
leurs
responsabilités et au
manque d''appropriation des
instruments
institués dans le
contexte de la gestion axée sur
les résultats.
|
-
Procéder à la
définition et
à la
clarification
des responsabilités de chaque agent en
élaborant des fiches
d''attributions,
de description de poste,
d'objectifs et de
plan
d'actions.
- Former
périodiquement les
cadres de la structure à
la maîtrise des
outils
prévisionnels
de gestion institués
dans le contexte de
la gestion axée sur
les résultats.
|
|
2
|
Problème Spécifique 2
|
Objectif Spécifique 2
|
Hypothèse Spécifique 2
|
Causes Réelles du PS 2
|
Eléments du diagnostic 2
|
Approches de solutions au PS 2
|
|
Absence
d''évaluation
annuelle du rendement du
personnel
|
Proposer une
méthode efficace
d'évaluation
annuelle
du rendement
du
personnel.
|
L'absence
d'évaluation
annuelle du rendement
du
personnel est due à
la non
prise en compte de
la
dimension
"évaluation du
rendement" par
la notation.
|
Non prise en compte de
la
dimension
`'évaluation du
rendement'' par
le
système
actuel de
notation.
|
L''absence
d'évaluation
annuelle du
rendement du personnel est
due à la non prise en compte de
la dimension
`''évaluation du
rendement''' par le système
actuel de
notation.
|
- Réformer le
système de la
notation afin de
prendre en compte la
dimension
`'évaluation du
rendement'' des agents
;
- Instituer
la méthode de
l''entretien
individuel
d'évaluation
et former les
acteurs à cet
effet
|
|
3
|
Problème Spécifique 3
|
Objectif Spécifique 3
|
Hypothèse Spécifique 3
|
Causes Réelles du PS 3
|
Eléments du diagnostic 3
|
Approches de solutions au PS 2
|
|
Désintérêt
des agents
pour le système actuel
de notation
|
Suggérer des
conditions
d'adhésion
du personnel à la
méthode
d''évaluation
proposée.
|
Le
désintérêt du
personnel
pour le
système actuel
de
notation
s'explique par le
manque d''objectivité
des
critères de
notation.
|
Le manque
d'objectivité
des critères de
notation
|
Le manque
d''objectivité des
critères de
notation, l'absence de
récompenses pécuniaires
liées à la
notation et la non
participation des
agents à
l'appréciation de
leurs
performances
justifient
le désintérêt du
personnel pour le système
actuel de
notation.
|
- Définir des
critères
d''évaluation centrés sur
l'atteinte de
résultats
prédéfinis
;
- Instituer une
prime annuelle de
performance
comme récompense
pécuniaire
liée
à
l'évaluation
;
- Faire
participer
activement les agents à
l'évaluation
(de l'amont à
l''aval du processus
|
CONCLUSION GENERALE
--------------@-------------
L'évaluation
du personnel demeure un domaine
important mais aussi
éminemment sensible
dans la gestion des
carrières
administratives.
Elle est un instrument de
gestion des ressources humaines au
service de
l'organisation en ce
qu'elle joue un rôle
dans la politique de
rémunération,
d'orientation des
affectations du personnel, des
promotions et
l'identification
des besoins
individuels
de formation.
Elle est aussi au
service de l'agent
lui-même par cet effet de
rétroaction résultant du retour
d'image ou
d'appréciation
reçu par l'individu
de la part de son
environnement. Cet effet de
rétroaction lui
permet de s'apprécier
plus justement et d'adopter des
attitudes ou démarches
d'évolution
positive,
afin d'améliorer ses
performances.
Cependant, la présente étude
nous révèle que dans
l'Administration
publique en général et au
Contrôle Financier en
particulier, beaucoup reste
à faire en matière
d'évaluation du
personnel qui, pourtant, est
un exercice crucial pour
la
professionnalisation des
agents de l'Etat. En effet,
force est de constater que la notation
qui est le système
d'appréciation des
agents de l'Etat, souffre de nombre
d'insuffisances et
mérite d'être repensée
pour répondre aux exigences de la
gestion axée sur les
résultats.
Pour ce faire, nous avons
proposé une réforme en profondeur du système
actuel en vue de la prise en
compte de la dimension
`'évaluation du
rendement» des agents de l'Etat
; d'où la
nécessité
d'instituer
l'entretien
individuel
d'évaluation et de
former les supérieurs
hiérarchiques à sa
mise en oeuvre.
La mise en place de ce
nouveau dispositif
d'évaluation ne
connaîtra une réussite que si
les agents à divers niveaux
ont une idée claire
et précise de leurs
responsabilités, des contrats
d'objectifs sont passés entre
collaborateurs et supérieurs
hiérarchiques, des
plans d'actions sont
élaborés et
suivis et que les moyens
nécessaires sont mis à
la
disposition des
évalués. A cet
effet, nous avons proposé des
modèles de fiches dont
l'administration
du Contrôle Financier
pourrait se servir.
Par ailleurs, la
définition de
critères objectifs
d'évaluation
s'avère nécessaire pour
susciter l'adhésion
du personnel. Aussi,
l'institution d'une
prime de performance sanctionnant
l'évaluation
est-elle proposée pour motiver
les agents méritants et
susciter
l'émulation chez
l'ensemble du personnel.
Mais si
l'évaluation est un
exercice
indispensable à
la
professionnalisation des
agents de
l'Administration
publique, elle
n'en reste pas moins
complexe et
difficile.
C'est sans doute pourquoi les
mécanismes
d'évaluation sont
souvent lents à se mettre en place au
point que le
sociologue français
Michel Crozier
s'étonne, avec
raison, que le recours aux
techniques de
l'évaluation ne se
soit pas encore accompagné de
l'apparition
d'un métier
d'évaluateur dont on
aurait défini le
rôle, la formation et
la carrière.
BIBLIOGRAPHIE
--------------@-------------
I. OUVRAGES
1. C. LEVY-LEBOYER (2002) :
« Evaluation du personnel »,
Editions
d'Organisation,
Paris.
2. D. HELLRIEGEL,
J. W. SLOCUM,
R. WOODMAN (2004) : «
Management des Organisations », Nouveaux
Horizons de Boeck,
1ère éd.,
Paris, 613 p.
3. J. M.
PERETTI (2003) : « Gestion
des Ressources Humaines »,
Vuibert, 11ème
édition,
Paris, 223 p.
4. J-C. BERNATCHEZ (2003) :
« L'appréciation des performances au
travail : de l'individu à
l'équipe »,
Edition Dunod, 190
p.
5. A. BAZINET (1981) :
« L'évaluation du rendement
#177; les méthodes d'évaluation
des cadres de l'entreprise »,
Agence d'Arc inc,
Québec.
6. M. G. DOUGLAS (1977)
: « La difficile évaluation des performances
»,
L'expansion, Haward,
345 p.
7. Organiser et concevoir des espaces de
travail. DEJEAN P.-H.,
PRETTO J., RENOUARD J.-P.
Éditions de
l'ANACT, 1988, 246
p.
II. RAPPORTS
1. Benoît N'DI
ZAMBO, Rapport de la
Conférence de Bénin sur la
Fonction publique, Les
outils
d'évaluation de
la performance
individuelle
: leur qualité et
leur
objectivité,
Cotonou, du 28 mai au
1er juin 2001.
2. Benoît N'DI
ZAMBO, Rapport du
séminaire sur
l'Evaluation de
la Performance et le
Développement du Secteur Public
: Objectifs, méthodes
et obstacles à
l'évaluation de
la performance,
organisé par CAFRAD/ACB, 9
p.
3. Christian BELLANGE
Rapport du séminaire de
formation sur le thème :
Manager et développer les
ressources humaines, Module
2, CEFEB, Marseille du 26
avril au 14 mai 2004.
4. Edgard GUIDIBI,
Rapport d'étude sur
l'amélioration de
la performance de
l'Administration
Publique béninoise
dans la gestion du temps,
Cotonou, 2006
5. MFPTRA, Rapport
général sur les états
généraux de la Fonction
Publique et de la
Modernisation
Administrative,
Cotonou, février
1994.
6. P. CARON, Rapport du
séminaire sur «Le Management
stratégique dans les
organisations : la
planification
pour quels buts et selon
quelles méthodes ? »,
Abidjan, juin
2001.
7. UEMOA-IDEA, La
gestion axée sur les
résultats dans le secteur
public, atelier de
validation de la
LOLF, Cotonou,
Bénin, 2 au 5
février 2009.
8. CAD/OCDE, « La gestion
axée sur les résultats de
développement. Document de
référence : Des
principes à
l'action », Mars
2006.
III. MEMOIRES
1. Contribution pour une
gestion optimale du
rendement du personnel
administratif du
Ministère de
l'Enseignement
Supérieur et de la
Formation
Professionnelle,
Thierry Arsène CODO,
mémoire de fin de
formation au cycle 2,
ENAM, UAC, 2007, 89
p.
2. Contribution à
l'évaluation
optimale ressources humaines
à la Haute Autorité de
l'Audiovisuel
et de la
Communication (HAAC),
Assanatou C. K. BA
OROU, mémoire de fin
de formation au cycle 2,
ENAM, UAC, 2007, 88
p.
IV. COURS
1. Cours
d'Organisation et
Méthodes
Administratives,
SD-ENAM, de Monsieur Bertrand
ADJAHOUINOU, 2005.
2. Cours de Techniques de
Gestion du Rendement, GRH-ENAM,
de Monsieur Martin DAVOH,
2006.
V. TEXTES LEGISLATIFS ET REGLEMENTAIRES
1. Loi n° 86-013 du 26
février 1986 portant Statut
Général des Agents Permanents de
l'Etat.
2. Loi 98-03 du 15 septembre 1998 portant
modification et
complément de la
loi n° 86-013 du 26
février 1986.
3. Décret n° 49/PCM/MF du 14 mars
1960 relatif au
contrôle des finances de
la République du
Dahomey.
4. Décret n° 90-418 du 31
décembre 1990 fixant les
éléments de notation des
APE.
5. Décret n° 93-178 du 04
août 1993 portant attributions,
organisation et
fonctionnement du Contrôle
Financier.
6. Décret n° 2007-540 du 02
novembre 2007 portant composition du
Gouvernement.
7. Décret n° 2008-111 du 12 mars
2008 portant attributions,
organisation et
fonctionnement du
Ministère de
l'Economie et des
Finances.
VI. ARTICLES
1. Evaluer la performance de vos employés pour
améliorer leur rendement. Dr
Daniel P.
BARIL,
article tiré
du livre Équipes performances - Découvrez
comment structurer, implanter et gérer des
équipes extraordinaires,
publié le 11 octobre
2005.
2. Gérer en vue du changement :
l'art de la gestion axée sur les
résultats, Cox P.,
février 2005.
3. Guide de gestion axée sur les
résultats, Bouchard L.,
Convergence, mars 2005.
4. L'entretien
d'évaluation annuel, par
Catherine LEGRAS,
publié le 16
février 2009,
rubrique Carrière et
Métier, sur
www.top-assistante.com.
5. L'aménagement des bureaux :
Principales données ergonomiques. Bernard
Vandevyver. Fiche pratique
de sécurité ED 23, parue dans
"Travail et
Sécurité",
Editions INRS de
juillet-août 1990,
4p.
6. Système de mérite dans
le recrutement, la
nomination, la
promotion et le
développement des
carrières, Léandre
LOKO, Cotonou, 14 p.
ANNEXES
Contrôleur Financier
Secrétariat Particulier
Contrôleur Financier
Adjoint
DIVISION ADMINISTRATIVE
ET Du MATERIEL
SECRETARIAT CENTRAL
POOL DE SAISIE
Bureau des Affaires
Administratives et du
Matériel
DIVISION DU PERSONNEL
DE LIETAT
DIVISION DES PENSIONS ET
RENTES VIAGERES
DIVISION DES MARCHES
PUBLICS ET CONTRATS
DIVISION DES DEPENSES
ENGAGEES
DIVISION DE LA
COM PTABI
LITE
ADMINKTRATIVF
Délégations du
Contrôle
Financier
ASSISTANT DU DELEGUE
DU
CONTROLEUR
FINANCIFR
Bureau des Etudes et de
la
Réglementation
Bureau de la Comptabilité
des
Engagements
ANNEXE N° 1 : ORGANIGRAMME DU CONTROLE
FINANCIER
ANNEXE N° 2 : LES COULEURS ET LEURS EFFETS
PSYCHOLOGIQUES
|
Couleurs
|
Pouvoir
réfléchissant
|
Impression perçue
|
Effet psychologique
|
|
Blanc
|
85 %
|
Augmentation de volume
|
Provoque la fatigue et
l'ennui
|
|
Violet
|
25 %
|
Diminution de
volume
|
Repose mais rend
mélancolique
|
|
Bleu
|
25 %
|
Fraîcheur,
diminution de
poids
|
Facilite la
réflexion
|
|
Vert
|
35 %
|
Fraîcheur,
diminution de
poids
|
Facilite la
réflexion
|
|
Jaune, Beige
|
55 %
|
Chaleur,
augmentation de volume
|
Stimule,
incite au
travail
intellectuel
|
|
Orange
|
40 %
|
Chaleur,
augmentation de volume
|
Stimule,
incite à
l'action, à
la gaieté
|
|
Rouge
|
25 %
|
Chaleur,
augmentation de volume et de
poids
|
Stimule et
excite
|
|
Noir
|
5 %
|
Augmentation de poids,
diminution de
volume
|
Repose mais déprime
|
Source : Tiré du
cours
d'Organisation
et Méthodes
Administratives
(OMA), SD-ENAM, de
Monsieur Bertrand
ADJAHOUINOU, Coordonnateur
de la Filière SD
à l'ENAM.
ANNEXE N° 3 : CRITERES DE NOTATION PAR CATEGORIE
D'AGENTS
CRITERES DE NOTATION DE LA
CATEGORIE A
1. Connaissances
professionnelles
2. Culture
générale
3. Efficacité et/ou
capacité d'encadrement et de
direction
4.
Disponibilité et sens
du service public
CRITERES DE NOTATION DE LA
CATEGORIE B
1. Connaissances
professionnelles
2. Sens de
l'organisation et
méthode de travail
3. Assiduité et
efficacité
4. Sens du service public
CRITERES DE NOTATION DE LA
CATEGORIE C
1. Connaissances
professionnelles
2. Ponctualité et
assiduité
3. Soins et
rapidité dans
l'exécution des tâches
4. Conscience
professionnelle CRITERES DE
NOTATION DE LA CATEGORIE D
1. Ponctualité
2 .
Efficacité
3 . Soins et
rapidité dans
l'exécution des tâches
4. Tenue dans le service
CRITERES DE NOTATION DE LA
CATEGORIE E
1. Ponctualité
2 .
Efficacité
3 . Soins et
rapidité dans
l'exécution des tâches
4. Tenue dans le service
ANNEXE N° 4 : QUESTIONNAIRE DESTINE AUX AGENTS
|
Mesdames/Messieurs Chers
collègues,
Da ns le cadre de la
rédaction de notre mémoire de
fin de formation en ATSS-CYCLE II de
l'ENAM, nous avons l'honneur
de vous soumettre ce questionnaire anonyme
qui s'inscrit dans
le cadre d'une `'recherche
diagnostic''.
Il est destiné
à relever les
dysfonctionnements en matière
d'évaluation du
rendement du personnel dans
l'Administration
publique en général et au
Contrôle Financier en
particulier.
L'objectif visé est
de proposer des pistes de
solutions
idoines pour
améliorer cette
évaluation dans
l'intérêt aussi
bien du personnel que de
celui de
l'Administration
dans le contexte de la
GAR.
En répondant à ce
questionnaire de
manière fidèle
à la réalité,
vous apporterez votre contribution
à la
réalisation de la
présente étude.
Merci pour votre franche
collaboration.
|
Veuillez répondre aux questions ci-après en
cochant la case correspondante
Ancienneté : ans
Catégorie : 0 A 0
B 0 C 0 D 0
E 0
I. Pratique de la fixation d'objectifs de rendement au
personnel
1. Avez-vous reçu une fiche
d'attributions pour votre
poste de travail ?
? oui ? non
2. Existe t-il une
fiche de description de
votre poste de travail ? ? oui ? non
3. Votre supérieur
hiérarchique vous
fixe t-il des objectifs
à atteindre ? ? oui ? non
(Si non, passez à
la question n° 6)
4. Participez-vous à
la détermination des
objectifs qui vous sont
assignés ? ? oui ? non
Si oui, comment ?
....................................................................................................................................
5. Les objectifs qui vous sont
fixés sont-ils SMART14 ?
0 oui 0 non
14 SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable,
axé sur les Résultats et limité dans le Temps
6. Selon vous,
quelle raison
fondamentale pourrait
expliquer la non
fixation
d'objectifs de rendement au
personnel ?
? Ignorance de la
nécessité de fixer des
objectifs de rendement au personnel
? Manque de
définition et de
clarification
préalables des
responsabilités des agents
? Autres motifs
(précisez) :
II. Pratique de l'évaluation annuelle du
rendement du personnel
1. Au cours de l'année,
êtes-vous évalué (e) sur votre
rendement ?
? oui ? non
2. Si oui, par rapport
à quoi êtes-vous
évalué (e) ? ? les
résultats liés aux
objectifs qui vous sont
fixés ? les comportements
requis d'un bon
fonctionnaire ? Autres
(précisez) :
3. Selon vous, à
quoi peut-on imputer
l'absence
d'évaluation
annuelle de votre
rendement ?
? manque de temps à consacrer à
l'évaluation
? Inexistence
d'objectifs de rendement
fixés aux agents en début de
gestion ? Non prise en compte de
la dimension
`'évaluation du
rendement'' par le
système de la
notation
? Autres motifs
(précisez) :
III. Adhésion du personnel au système de
notation
1. Remplissez-vous
annuellement les
bulletins de notes ? ? oui ?
non
Si non pourquoi ?
2. Avez-vous connaissance des
critères de notation de votre
catégorie ? ? oui ? non
Si oui,
quels sont ces critères ?
3. Comment appréciez-vous
les critères de
notation ? ? Objectifs
? Subjectifs
4. Qu'est-ce
qui vous démotive dans
le système de la
notation ?
? Le caractère de
simple
obligation
administrative de
la notation
? La non
participation de
l'agent à la
notation
? Le manque
d'objectivité des
critères de notation
? Autres motifs
(précisez) :
IV.
Suggestions pour une meilleure évaluation du rendement
1. Si vous
voulez suggérer une méthode
d'évaluation du
personnel, laquelle
choisirez-vous ?
? Entretien
individuel
d'évaluation
? Evaluation
multisource
(évaluation par vos
collègues,
supérieurs
hiérarchiques et
usagers).
2. Quelles
suggestions avez-vous pour
l'amélioration de
l'évaluation du
personnel ?
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
ANNEXE N° 5 : GUIDE D'ENTRETIEN DESTINE AUX
SUPERIEURS HIERARCHIQUES
Données sur l'évaluation du rendement du
personnel au Contrôle Financier
1. Les
attributions de vos
collaborateurs sont-elles
précisées dans une fiche
d'attributions
?
2. Les postes de
responsabilités font-ils
l'objet de fiches de
description dans le
service ?
3. Des objectifs de rendement
sont-ils
périodiquement
fixés à vos collaborateurs ?
3.a. Si oui, les
objectifs sont-ils SMART15 ?
3.b. Si non, à
quoi pouvez-vous attribuer
cela ?
4. Vos collaborateurs
participent-ils à
la détermination des
objectifs que vous leur
assignez ?
5. Au cours de
l'année,
évaluez-vous le rendement de
vos collaborateurs ? 5.a Si
oui, par rapport à quoi les
évaluez-vous ?
5.b. Si
non, à quoi est due
la non évaluation du
rendement de vos collaborateurs ?
6. Organisez-vous au
moins un entretien
d'évaluation avec vos
collaborateurs avant leur
notation chaque année ?
7. Quels sont
les obstacles qui vous
empêchent de le faire ?
8. Les notes attribuées
à vos collaborateurs sont-elles
toujours fondées sur le mérite
?
9. Quels sont
selon vous, les mobiles
qui pourraient expliquer
le désintérêt des agents
pour la notation ?
10. Quelles
dispositions
faudrait-il prendre pour une
meilleure évaluation
du rendement des agents dans le contexte de
la gestion axée sur
les résultats ?
15 SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable,
Réaliste et Temporel.
ANNEXE N° 06 :
MODELE DE FICHE D'ATTRIBUTIONS
|
FICHE D'ATTRIBUTIONS
|
Nom et Prénoms : Grade :
Fonction :
|
|
Service :
Bureau :
|
|
N°
|
Tâches entrant dans vos attributions :
|
|
1
|
|
|
2
|
|
|
3
|
|
|
4
|
|
|
5
|
|
|
6
|
|
|
7
|
|
|
8
|
|
|
n
|
|
Source : Tiré du
cours
d'Organisation
et Méthodes
Administratives
(OMA), SD-ENAM,
de Monsieur Bertrand
ADJAHOUINOU, Coordonnateur
de la Filière SD
à l'ENAM.
MODELE DE FICHE DE DESCRIPTION DE FONCTION
|
FICHE DE DESCRIPTION DE FONCTION
|
Nom et Prénoms : Grade :
Fonction :
|
|
Service :
|
|
Bureau :
|
Description des fonctions :
Source : Tiré du
cours
d'Organisation
et Méthodes
Administratives
(OMA), SD-ENAM,
de Monsieur Bertrand
ADJAHOUINOU, Coordonnateur
de la Filière SD
à l'ENAM.
ANNEXE N° 07 :
MODELE DE FICHE DE POSTE
I. IDENTITE DU POSTE ET DE SON TITULAIRE
III. PRESENTATION DU POSTE
III. CRITERES DE PERFORMANCE
Critères de performance :
-
-
-
-
Nom et Prénoms de l'agent : Service :
Formation professionnelle : Intitulé du poste :
Corps : Date d'affectation au poste :
Catégorie : Grade :
Nom et qualité du responsable hiérarchique direct :
Nom et qualité du Chef de Service :
Nombre de collaborateurs directs :
MISSIONS PRINCIPALES :
DESCRIPTION DES ACTIVITES :
MOYENS MIS A DISPOSITION :
CONTEXTE ET SPECIFICITES DU POSTE :
COMPETENCES ATTENDUES :
EXIGENCES DU POSTE :
Profil de formation :
Expériences professionnelles :
Aptitudes particulières requises :
Réalisé et soutenu par : Bruce Damien ABOHOUNGOE
Février 2010
IV. EVOLUTION PROFESSIONNELLE
IV. COMMENTAIRE DES PARTIES (Facultatif)
Date de création de la fiche : Date de mise
à jour :
Chef du service Contrôleur Financier Directrice des
Ressources Humaines
Signature signature signature
Evolution professionnelle du poste à moyen terme :
Souhaits d'évolution de l'agent dans le poste :
Besoins en formation :
Exprimés par l'agent :
Souhaités par le supérieur hiérarchique
direct :
Autres compétences possédées par l'agent :
Remarques de l'agent sur le déroulement de l'entretien
:
Date : Signature :
Commentaires éventuels du Responsable hiérarchique
:
Date : Signature :
Source :
Proposition personnelle
ANNEXE N° 8 : MODELE DE FICHE D'OBJECTIFS
|
FICHE D'OBJECTIFS
|
|
Nom et Prénoms :
Grade :
Date de création de la
fiche :
|
|
Service :
Fonction :
Poste occupé :
|
OBJECTIF 1
Situation
visée :
Indicateur de mesure
:
Echéance :
OBJECTIF n
Situation
visée : .
Indicateur de mesure :
Echéance :
RESULTATS ATTENDUS
|
Résultat 1 : Moyens
à fournir :
Résultat n :
Moyens à fournir :
|
OBSTACLES
Relatifs à
l'objectif 1 :
.................................................................................................................
Relatifs à
l'objectif n :
.................................................................................................................
................................................................................................................
SOLUTIONS ET STRATEGIES
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
VALIDATION DE LA FICHE
|
Date et signature de
l'agent
|
Date et signature du
supérieur
hiérarchique
|
Source : M. DAVOH - Cours de
Techniques de Gestion du Rendement GRH/ENAM
(2005-2006).
ANNEXE N° 9 : Modèle de plan d'actions
PLAN D'ACTIONS
Service : Date de création de la fiche :
Intitulé du Poste : Titulaire :
Objectif :
|
N°
|
ACTIVITES
|
MOYENS
|
AGENT
RESPONSABLE
|
PERSONNES
RESSOURCES
|
ECHEANCE
|
OBSERV.
|
|
PREVUE
|
REELLE
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
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|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Source :
Proposition personnelle
ANNEXE N° 10 : Modèles de quelques
outils prévisionnels de gestion institués dans le contexte de la
GAR Tableau 1 : Canevas de présentation du Plan de Travail Annuel
(PTA)
Intitulé
du programme : Sous-programme :
Structure :
|
Code
|
Résultats/
Actions/Activités/Tâches
|
Montant
Programmé
(En
millions
FCFA)
|
Source
|
Période
d'exécution
|
Poids
(%)
|
Structure
Responsable
|
Structures
associées
|
Mode
d'exécution
|
Observations
|
1.
|
Résultat
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1.
|
Action
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1.1
|
Activité
|
XX
|
BN
|
Mars-juin
|
100
|
|
|
Direct
|
|
|
Tâche
|
|
10
|
|
|
|
|
Tâche
|
|
15
|
|
|
|
|
...
|
|
60
|
|
|
|
|
Tâche
|
|
15
|
|
|
|
1.1.2
|
Activité
|
YY
|
BN : A BAD : B
|
|
|
|
|
|
|
|
Tâche
|
|
|
|
|
|
|
|
Tâche
|
|
|
|
|
|
|
|
...
|
|
|
|
|
|
|
|
Tâche
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.2.
|
Action
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.2.1
|
Activité
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Sous-activité
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Tâche
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
...
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Tâche
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Sous-activité
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.
|
|
Résultat
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.1
|
Action
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Source : BAAM
Tableau n° 2 : Canevas de présentation
du Plan de Consommation de Crédits (PCC)
Ministère ou
Institution : Structure :
|
Code
|
Résultats/Actions/Activité//Tâches
|
Source
|
Coût
|
Plan d''engagement de
crédit (en milliers
FCFA)
|
Observ.
|
|
J
|
F
|
M
|
A
|
M
|
J
|
J
|
A
|
S
|
O
|
N
|
D
|
|
|
1
|
Résultat 1
:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1
|
Action 1.1
:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1.1
|
Activité 1. 1. 1 :
|
BN
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.2
|
Action 1.2
:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.2.1
|
Activité 1.2.1 :
|
BN
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.2.2
|
Activité 1.2.2 :
|
BN
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.2.3
|
Activité 1.2.3 :
|
BN
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
TOTAL
|
-
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
TOTAL CUMULE
|
-
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Taux
prévisionnel
d'engagement
|
-
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Source : BAAM
Tableau n° 3 : Canevas de
présentation du Plan de Passation des Marchés Publics
(PPMP)
STRUCTURE :
GESTION :
|
N°
|
Titre du
Projet de DAO
|
Type de marché
(F. T. S)
|
Mode de passation
|
Source de financement
|
Montant
prévisionnel
(en
milliers
de francs)
|
Imputation
budgétaire
|
Période
prévisionnelle
d'élaboration
et
de
transmission du DAO
|
Période
prévisionnelle
de lancement du DAO
|
|
(AO, GG,
CR, AOI,
BC)
|
BN
|
BA
|
FE
|
DON
|
MIXTE
|
1
|
2
|
3
|
4
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Source : BAAM
Tableau 4 : Canevas de présentation du
Cadre Logique de Projet (CLP)
Titre du Projet :
Ministère ou
Institution
: Structure:
|
Logique d'intervention
|
Indicateurs de performance
|
Sources/ Moyens de
vérification
|
Hypothèses ou conditions
de
réalisation
|
|
Objectif global
:
|
|
|
|
|
|
Objectif
spécifique :
|
|
|
|
|
|
Résultat attendu :
|
|
|
|
|
|
Actions/activités
:
|
|
Action 1 :
|
|
|
|
|
Activité 1
:
|
|
|
|
|
Activité 2
:
|
|
|
|
|
Action n :
|
|
|
|
Source : BAAM
TABLE DES MATIERES
JURY D'EVALUATION DU
MEMOIRE i
DECLARATION D'ENGAGEMENT
ii
DEDICACE iii
REMERCIEMENTS iv
LISTE DES SIGLES ET
ABREVIATIONS v
LISTE DES TABLEAUX vi
LISTE DES FIGURES
vii
GLOSAIRE DE L'ETUDE
viii
RESUME x
SOMMAIRE xi
INTRODUCTION GENERALE :
1
CHAPITRE PREMIER
: DU CADRE DE L'ETUDE A LA
PROBLEMATIQUE DE LA REFORME DU SYSTEME
D'EVALUATION DU PERSONNEL AU CONTROLE
FINANCIER DANS LE CONTEXTE DE LA GAR 4
SECTION 1 : CADRE DE
L'ETUDE ET OBSERVATIONS DE STAGE 5
Paragraphe 1 : Présentation du cadre
institutionnel et physique de l'étude 5
A. Cadre
institutionnel
du Contrôle Financier
: le MEF 5
1. Le Cabinet du
Ministre 6
2. Les Structures directement rattachées
au Ministre 6
3. Les Directions
Centrales 6
4. Les Directions
Générales ou Techniques 7
5. Les Organismes sous tutelle
7
B. Le Contrôle
Financier : Cadre
physique de l'étude 7
1.
L'historique du
Contrôle Financier
8
2. Les missions
statutaires du Contrôle
Financier 8
3.
L'organisation et
le fonctionnement du
Contrôle Financier
(CF) 10
a. Les services centraux 10
b. Les services
extérieurs 11
Paragraphe 2 : Des observations de stage à
l'inventaire de l'état des lieux 12
A. Des observations de stage
12
1. Etat des lieux sur
les conditions de
travail du personnel 13
a. Le cadre du travail 13
b. Matériels et
outils de travail 14
c. Motivation du
personnel 15
2. Etat des lieux sur
l'évaluation du
personnel 16
3. Etat des lieux sur la
formation du personnel 20
4. Etat des lieux sur
la gestion du personnel
22
B. Inventaires des
éléments de l'état des
lieux 27
1. Inventaire des forces ou
atouts 27
2. Inventaire des
faiblesses ou
problèmes 27
SECTION 2 :
CIBLAGE DE LA PROBLEMATIQUE DE
L'ETUDE 28
Paragraphe 1 : De l'identification des
problématiques possibles au choix du sujet 28
A. Regroupement des problèmes par centre
d'intérêt 28
B. Choix et
justification
de la problématique
de l'étude 30
Paragraphe 2 : Spécification et vision globale de
résolution de la problématique 31
A.
Spécification de
la problématique
31
B. Vision
globale de
résolution de la
problématique 33
1. Vision
globale de
résolution des
problèmes
spécifiques 34
a. Approche générique
relative au probleme
spécifique n° 1 : non
fixation des objectifs de
rendement au personnel 34
b. Approche générique
relative au probleme
spécifique n° 2 : absence
d'évaluation du
rendement du personnel 34
a. Approche
générique
relative au probleme
spécifique n° 3
: Désintérêt du
personnel pour la
notation 34
2. Séquences de
résolution de la
problématique 35
a. Présentation du cadre
théorique et
méthodologique de
l'étude 35
b. Etablissement du
diagnostic et exposé des approches de
solutions 35
CHAPITRE DEUXIEME
: DU CADRE THEORIQUE ET
METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE AUX
SUGGESTIONS POUR UNE REFORME DU SYSTEME
D'EVALUATION DU PERSONNEL AU CONTROLE
FINANCIER DANS LE CONTEXTE DE LA GAR 37
SECTION 1 : CADRE
THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE
L'ETUDE 38
Paragraphe 1 : Présentation du cadre
théorique de l'étude 38
A. Objectifs et hypotheses de
l'étude 38
1. Les objectifs de
l'étude 38
a. L'objectif
général 38
b. Les objectifs
spécifiques 38
2. Les hypotheses de recherche 39
a. Formulation des causes et
hypotheses liées au probleme
spécifique n° 1 39
b. Formulation des causes et
hypotheses liées au probleme
spécifique n° 2 40
c. Formulation des causes et
hypotheses liées au probleme
spécifique n° 3 41
B. Tableau de bord de
l'étude 42
C. Revue de la
littérature sur
l'évaluation du
personnel 44
1. Contributions
antérieures sur le
probleme de la non
fixation
d'objectifs de rendement au
personnel 44
2.
Contributions
antérieures sur le
probleme de l'absence
d'évaluation
annuelle du
rendement du personnel 47
a. Les différentes approches en
matiere
d'évaluation du
personnel 47
b. Les méthodes
d'évaluation 49
3. Contributions
antérieures relatives
au probleme du désintérêt
du personnel pour
la notation 52
Paragraphe 2 : Méthodologie de l'étude
53
A. Approche
empirique de la
méthodologie 53
1. Objectifs de la
collecte de données 53
2. Population
cible et nature de la
collecte des données 54
3. Echantillonnage et
spécification des
données recueillies 54
4. Conception du
questionnaire et du guide
d'entretien 55
5. Techniques de
dépouillement des données 55
B. Dimension
théorique de la
méthodologie 55
1. Choix théorique
lié au probleme de la
non fixation
d'objectifs de rendement
au
personnel 56
a. Présentation des
théories retenues 56
b. Seuil de
décision pour la
vérification de
l'hypothese liée au
probleme de la non
fixation
d'objectifs de rendement au
personnel 56
2. Choix
théorique lié au
probleme de l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement
du personnel 56
a. Présentation de la
théorie retenue 56
b. Seuil de
décision pour la
vérification de
l'hypothese liée au
probleme d'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel 57
3. Choix
théorique lié au
probleme du désintérêt du
personnel pour la notation
57
a. Présentation des
théories retenues 57
b. Seuil de
décision pour la
vérification de
l'hypothese liée au
probleme du désintérêt du
personnel pour la notation
57
SECTION 2 : DE LA
VERIFICATION DES HYPOTHESES
AUX APPROCHES DE SOLUTIONS 58
Paragraphe 1 : Enquête et vérification des
hypothèses 58
A. Conditions
de réalisation de
l'enquête 58
1. Préparation et
réalisation de
l'enquête 58
2.
Difficultés
rencontrées et limites des
données 58
B. Présentation et
analyse des données 59
1. Présentation et
analyse des données recueillies sur
la non fixation
d'objectifs de
rendement au personnel 60
a. Point des données
issues du questionnaire
60
b. Point des données
issues du guide
d'entretien 61
2. Présentation des données
recueillies sur l'absence
d'évaluation
annuelle du
rendement du personnel 62
a. Point des données
issues du questionnaire
62
b. Point des données
issues du guide
d'entretien 63
3. Présentation et
analyse des données recueillies sur
le désintérêt du
personnel
pour le système de la
notation 65
a. Point des données
issues du questionnaire
65
b. Point des données
issues du guide
d'entretien 66
C.
Vérification des
hypothèses et établissement du
diagnostic 68
1.
Vérification des
hypothèses 68
b. Degré de
vérification de
l'hypothèse n° 2 68
c. Degré de
vérification de
l'hypothèse n° 3 69
2. Etablissement du
diagnostic 69
a. Eléments du
diagnostic lié au
problème
spécifique n° 1 69
b. Eléments du
diagnostic lié au
problème
spécifique n° 2 70
c. Eléments du
diagnostic lié au
problème
spécifique n° 3
70
Paragraphe 2 : Suggestions pour une réforme du
système d'évaluation du personnel
au Contrôle Financier 70
A. Les approches de
solutions 70
1.
Propositions de
solutions au problème
n° 1 71
a. Par rapport au manque de
définition et de
clarification
préalables des
responsabilités des agents 71
b. Concernant la non
maîtrise des outils
prévisionnels de
gestion institués
dans
le contexte de la GAR 76
2.
Propositions de
solutions au problème
n° 2 76
a. Déroulement de
l'entretien : les
trois (03) phases clés 77
b. Contenu de l'entretien
d'évaluation 79
3.
Propositions de
solutions au problème
n° 3 81
a. Par rapport au manque
d'objectivité des
critères
d'évaluation 81
b. Concernant l'absence de récompenses
pécuniaires
liées à la
notation 82
c. Par rapport à la non
participation des agents
à
l'appréciation de
leurs
performances 82
B. Les
conditions de mise en oeuvre
des approches de solutions 83
1. Recommandations à
l'endroit des
autorités du Contrôle
Financier 83
a.
L'implantation
préalable d'une
démarche sur la gestion du rendement
83
b. La communication sur
le
dispositif
d'évaluation à
implanter 83
c. La formation des
évaluateurs 85
2. Recommandations à
l'endroit du Gouvernement 85
a. La nécessaire réforme du
système de fonction publique de
carrière 85
b. La nécessaire
promulgation de la
loi n° 98-035 du 15
septembre 1998 86
3. Construction du
tableau de synthèse de l'étude
86
CONCLUSION GENERALE 88
BIBLIOGRAPHIE
90
ANNEXES 92
| 
