Developpement des compétences à la sonar : essai d'étude critique d'un système

BURKINA FASO

Unité-Progrès-Justice

Ministère des Enseignements Secondaire

Supérieur et de la Recherche Scientifique

(M.E.S.S.R.S)

-------------------------------

Institut Supérieur d'Informatique

de Gestion (ISIG)

Mémoire pour l'obtention de la

Maîtrise professionnelle en gestion des ressources humaines

Thème

Présenté et soutenu par 

Martine KANKYONO épouse DOUAMBA

Devant le jury composé de :

Président : Docteur TASSEMBEDO Aimé

Claude, enseignant de GRH à l'ISIG,

gérant associé AFKA, cabinet RH

Rapporteur : Madame Claude BARNIER/PARE,

Enseignante de RH à l'ISIG,

Directrice générale de OPTIMA-RH ;

Membre : Monsieur Emmanuel BADOLO,

DRH de la SONAR, maître de stage.

Membre : Monsieur Hamadou Amadou

MAIGA, Directeur de mémoire ;

Mention  : Très bien

Sous la direction de :

Monsieur Hamadou Amadou MAIGA

Directeur des ressources humaines de IAM GOLD Essakane SA

Sous la direction de :

Monsieur Hamadou Amadou MAIGA, DRH de

IAM GOLD Essakane SA

Jeudi le 30 juillet 2009

Avertissement

L'Institut Supérieur d'Informatique de Gestion (ISIG) n'entend donner ni approbation, ni improbation aux idées et opinions émises dans le présent mémoire. Par conséquent, ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.

DEDICACE

Je dédie ce mémoire à

Mon époux et mes enfants, pour leur soutien et leur compréhension

tout au long de ce parcours ;

Maman Thérèse KANKOALA épouse BAKYONO et Papa Jean-Baptiste BAKYONO qui ont guidé mes pas à l'école, alors qu'eux-mêmes n'ont pas eu cette chance ;

Maman Solange ZEBANGO épouse DOUAMBA qui est par moment, ma fille ou ma belle fille ;

A ceux qui ont toujours répondu oui à mes appels ;

A tous, je dédie ce modeste travail en guise de reconnaissance

REMERCIEMENTS

Nous ne saurons entrer dans le vif du sujet sans adresser nos remerciements à tous ceux qui, d'une manière quelconque, ont contribué à la réalisation de cette recherche. Nos remerciements vont particulièrement au (x) :

ü Directeur de mémoire, monsieur MAIGA Hamadou Amadou qui n'a pas hésité un seul instant à accepter de nous encadrer et pour la confiance qu'il a placé en nous ;

ü Directeur général de l'ISIG, monsieur Isidore KINI, au personnel administratif et au corps professoral pour la formation reçue et les conseils dont nous avons bénéficié tout au long de notre cursus ;

ü Directeur général de la SONAR,  en particulier, le Directeur des ressources humaines, monsieur BADOLO Emmanuel et notre maître de stage, pour nous avoir considéré comme un des leurs et pour leur soutien multiforme ;

ü travailleurs du groupe SONAR et particulièrement, ceux qui ont bien voulu remplir nos questionnaires ;

ü personnes de bonne volonté, qui se reconnaîtront dans ce travail par leurs suggestions, leur disponibilité, leurs conseils et qui ont été d'un appui inestimable pour l'aboutissement de ce travail de recherche. Ces vaillantes personnes sont des enseignants de la GRH, des praticiens de la matière ou simplement des personnes qui n'ont aucun lien apparent avec le domaine. Nous appellerons à cette liste non exhaustive, messieurs Zachaël KI, OUOBA Valentin Yacouba TRAORE, Ber-Zan COULIBALY, François NAON, MAIGA Ousmane, Barthélemy OUEDRAOGO, Ludovic ZAKSONGO, Julien ZANGA, Francis HIEN et mesdames Jeanne d'Arc SOME/PARE, Germaine ZERBO, Mireille KANSOLE/TOUGMA, GUIGMA Julia Irène et Emilienne OUIYA/SIMPORE ;

ü Toute la promotion 2006-2007 de la maîtrise professionnelle en gestion des ressources humaines de l'ISIG.

A tous, nous exprimons notre profonde gratitude

AVANT PROPOS

Ce mémoire s'inscrit dans le cadre des exigences de fin de formation du second cycle de l'enseignement supérieur de l'Institut Supérieur d'Informatique de gestion (ISIG). En effet, les étudiants sont soumis à la rédaction d'un mémoire à soutenir, pour l'obtention du diplôme de Maîtrise professionnelle en gestion des ressources humaines. Nous sommes la toute première (1ère) promotion à préparer ledit diplôme à l'ISIG, et cela, durant l'année académique 2006-2007.

Le présent document propose une appréciation des pratiques de la SONAR, en tenant compte de certaines approches théoriques en matière de développement des compétences des ressources humaines de la SONAR.

En effet, les changements technologiques et organisationnels, la concurrence exacerbée sur les marchés, présentés comme paramètres structurants d'un nouvel ordre économique, réclament des comportements appropriés de la part des salariés et des employés. Ils doivent faire preuve d'engagement, de disponibilité, de souplesse, d'adaptabilité dans le travail. Ces nouveaux besoins passent par la capacité du salarié à faire évoluer ses compétences et à l'employeur d'en tenir compte et de contribuer également au développement de ces compétences pour répondre à ces nouvelles exigences.

SIGLES ET ABREVIATIONS

ABGRH	: Association Burkinabè des Gestionnaires des Ressources Humaines
AN	: Assemblée Nationale
ANPE	: Agence Nationale de la Promotion de l'Emploi
APSAB	: Association Professionnelle des Sociétés d'Assurances du Burkina
CAPES	: Centre d'Analyse des Politiques Economiques et Sociales
CIMA	: Conférence Interafricaine des Marchés d'Assurances
DGA	: Directeur Général Adjoint
DGTCP	: Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique
DIF	: Droit Individuel à la Formation
DRH	: Direction/Directeur des Ressources Humaines
FAFPA	: Fonds d'Appui à la Formation Professionnelle et à l'Apprentissage
FANAF	: Fédération des sociétés d'Assurance de Droit National d'Afrique Francophone (siège à Dakar)
GIE	: Groupement d'Intérêt Economique
GPEC	: Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Carrières
GRH	: Gestion/Gestionnaire des Ressources Humaines
IARD	: Incendie Accident Risques Divers
Ibidem	: Au Même endroit ou ici même (pour citer le même auteur plusieurs fois sur la même page)
IIA	: Institut International des Assurances (à Yaoundé)
IRD	: Institut de Recherche pour le Développement
ISIG	: Institut Supérieur d'Informatique de Gestion
Op. cit.	: Opus Citatum ou opere citato  (pour citer le même auteur et le même ouvrage, mais à des pages différentes)
RH	: Ressources Humaines
SRH	: Service des Ressources Humaines
TIC	: Technologies de l'Information et de la Communication
TPA	: Taxe Patronale d'Apprentissage

LISTE DES GRAPHIQUES ET TABLEAU

Graphique 1 : Bénéficiaires de formation 2

Graphique 2 : Domaines de formation concernés 2

Graphique 3 : L'initiative de la formation 2

Graphique 4 : Evaluation de la formation 2

Graphique 5 : Sources de financement des nouvelles qualifications 2

Graphique 6 : Suggestions et observations des travailleurs pour le plan de carrière 2

Graphique 7 : Niveaux de qualification actuelle et à l'embauche 2

Graphique 8 : Perception de la mobilité par les travailleurs 2

Tableau 1 : Classification des facteurs motivants à la formation 2

RESUME

Dans cette étude, il été a question d'identifier les sources de développement des compétences des travailleurs à la SONAR. Nous avons combiné pour ce faire, recherche documentaire et enquête de terrain. Les résultats révèlent en substance, que les pratiques en vigueur dans cette institution regroupent des mesures assez disparates.

Le dispositif en cours à la SONAR s'inspire de la prise en compte des besoins de l'organisation pour le développement des compétences de ses travailleurs. Même s'il est généralement jugé efficace, ce dispositif nécessite la mise en place d'un certain nombre de garde-fous sans lesquels, le système court le risque d'une dérive.

Par ailleurs, l'étude a permis d'isoler un certain nombre de défis que devra relever la SONAR dans les années à venir, si elle veut instaurer une adéquation poste/profil pour assainir le climat, de travail par la motivation des travailleurs et l'accroissement du rendement pour une meilleure compétitivité.

Mots-clés :

Développement, compétence, formation, potentialité, performance et compétitivité

ABSTRACT

This study aimed at identifying the sources of SONAR workers expertise development. For that, we combined documentary research and investigation. These results reveal in substance, that the in force practices in this institution group together some enough disparate measures.

The device is inspired by the hold into account of the organization needs for the development of the workers competence. Even if it is generally efficient, this type of practices requires the setting up of a certain number of parapets without which, the system will drift away.

Furthermore, the study could isolate a certain number of challenges that should raise SONAR in the coming years, if it wants to establish an adequacy between post office and profile to cleanse the work climate by of workers motivation and the output growth for a better competitiveness of SONAR.

Key-words:

Development, competence, training, potentiality, performance and competitiveness.

SOMMAIRE

DEDICACE II

REMERCIEMENTS III

AVANT PROPOS IV

SIGLES ET ABREVIATIONS V

LISTE DES GRAPHIQUES ET TABLEAU VI

RESUME VII

SOMMAIRE 1

INTRODUCTION GENERALE 3

PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET INSTITUTIONNEL DU DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES 7

Chapitre I : Approche conceptuelle 8

Section I : Définition des concepts et typologie 8

Section II : Les techniques et théories de développement des compétences en ressources humaines 12

Chapitre II : Cadre institutionnel, juridique et méthodologie de recherche 26

Section I : Cadre institutionnel et juridique 26

Section II : La méthodologie 33

PARTIE II : ANALYSE SITUATIONNELLE 37

Chapitre I : Les pratiques de développement des compétences à la SONAR 38

Section I : La détermination des besoins de formation et l'élaboration de plan de formation à la SONAR 38

Section II : Les actions de formation et les réalisations 41

Chapitre II : Appréciation des pratiques de développement des compétences des travailleurs de la SONAR 50

Section I : Les points forts et les faiblesses des pratiques 50

Section II : Suggestions 53

CONCLUSION GENERALE 63

BIBLIOGRAPHIE 65

ANNEXES

INTRODUCTION GENERALE

Les nouveaux défis de la compétitivité ont pour noms : « qualité, réactivité, économie de la variété, innovation ». Pour les relever dans un contexte de mondialisation, les procédures ne suffisent plus, même si elles sont souvent indispensables.

Le Bureau International du Travail (BIT) a estimé en 1999 que « le niveau de compétence et la qualité de la main-d'oeuvre feront de plus en plus la différence dans la course aux débouchés sur un marché mondialisé »^1(*). Alors, l'entreprise gagnante sera celle qui saura « mettre l'homme qu'il faut à la place qu'il faut en temps opportun ».

L'entreprise du troisième millénaire ne pourra donc faire face à la globalisation de l'économie mondiale, que par une saine gestion de ses ressources humaines, toute chose qui passe par le développement des compétences.

C'est ce qui justifie le choix du thème de la présente étude intitulée : « Développement des compétences à la SONAR : Essai d'étude critique d'un système ».

Le développement des compétences permet à l'entreprise d'atteindre un niveau élevé de compétitivité par l'implication de travailleurs motivés ; ce qui est d'une importance capitale dans le contexte actuel de forte concurrence.

A la faveur de la relecture du code du travail, un conseil national de l'emploi et de la formation professionnelle^2(*) a été créé. La clause de dédit de formation^3(*) est une innovation majeure consacrée par l'article 8 du code du travail. Cela constitue une mesure conservatoire entre les mains de l'employeur pour préserver les investissements en formation de ses ressources humaines.

De ce fait, il est nécessaire pour les entreprises telles que la SONAR, qui voudraient consolider son positionnement sur le marché des assurances au Burkina Faso, de disposer d'une véritable politique de gestion de l'ensemble de ses ressources, aussi bien matérielles, financières que humaines. Les ressources humaines sont une richesse, toute chose qui fut affirmée en ces termes : « Le capital, c'est l'homme »^4(*).

Cependant, s'il est vrai que le développement des compétences revêt un intérêt certain, force est de reconnaître que l'inadéquation entre poste et profil peut engendrer des difficultés au niveau de la gestion des ressources humaines comme la démotivation, la baisse de rendement, voire la détérioration du climat social.

Problématique

En matière de gestion des ressources humaines, développer les compétences des travailleurs, c'est accroître leur savoir, leur savoir- faire et leur savoir- être pour leur permettre de réaliser, avec le maximum d'efficacité et d'efficience, les missions et tâches qui leur sont confiées.

On y parvient au terme d'un processus qui consiste à définir les emplois et les profils requis pour y accéder, à déterminer les besoins de formation, à élaborer un plan de formation et à l'administrer.

Qu'en est-t-il à la SONAR ?

Les pratiques de développement des compétences en vigueur à la SONAR permettent-elles d'assurer une adéquation optimale entre le profil des travailleurs et les emplois qu'ils occupent ? C'est dans le but de répondre à cette interrogation que nous nous proposons d'étudier la politique de développement des compétences des travailleurs de la SONAR, à travers le questionnement spécifique suivant :

- comment est organisé le développement des compétences à la SONAR ?

- quelles sont les forces et les faiblesses des pratiques visant à développer les compétences à la SONAR ?

- quelles sont les perspectives de développement des compétences à la SONAR ?

Ce sont là, autant de questions que nous nous sommes posées et qui constituent le coeur de notre problématique. La présente étude se fonde sur les hypothèses suivantes :

Hypothèses de recherche

- Le développement des compétences à la SONAR est basé uniquement sur la formation des travailleurs ;

- Il existe, non pas une politique, mais des actions qui concourent au développement des compétences des travailleurs à la SONAR.

Objectif général

L'objectif général de notre étude est de voir la place accordée au développement des compétences des ressources humaines de la SONAR, dans un environnement fortement concurrentiel.

Objectifs spécifiques

Les objectifs spécifiques nous permettront :

- d'identifier les techniques de développement des compétences des travailleurs ;

- d'analyser et apprécier l'importance que la SONAR accorde au développement des compétences de ses travailleurs ;

- de faire des propositions qui permettraient à la SONAR de développer les compétences de ses travailleurs.

En outre, notre étude revêt un intérêt certain pour les différents acteurs en présence.

D'abord, l'étude permet à l'ISIG d'apprécier la qualité des enseignements dispensés aux étudiants. Aussi, témoigne-t-elle de la bonne collaboration entre l'ISIG et les grandes sociétés de la place.

Ensuite, elle permet aux étudiants que nous sommes de concilier la théorie de la GRH dont nous avons bénéficié à l'ISIG, à la pratique, par le stage à la SONAR ;

Enfin, elle permet à la SONAR de marquer son attachement au développement des compétences et d'apporter son soutien aux grandes écoles de formation. Par ailleurs, la SONAR, par sa contribution au choix du présent thème, s'ouvre à un regard extérieur pour apprécier la manière dont elle gère ses ressources humaines.

Pertinence

Dans un contexte de crise économique, marqué notamment par la rareté des ressources

financières, notre étude vise à permettre à la SONAR de demeurer une organisation viable, compétitive et toujours leader des assurances au Burkina Faso, et ceci, grâce à l'action sur les ressources humaines.

Résultats attendus

- le diagnostic de la situation est posé ;

- les éléments du diagnostic sont analysés ;

- des propositions et suggestions des mesures tendant à améliorer le développement des compétences à la SONAR sont proposés.

Difficultés rencontrées

Les recherches pour la rédaction ne se sont pas faites sans difficultés. En effet, l'absence d'expert en formation à la SONAR, la jeunesse de la DRH, la relecture des instruments juridiques^5(*), la non opérationnalité de certains outils de GRH que sont les fichiers du personnel, le répertoire des postes et des emplois, les plans de formation et de mobilité ne nous ont pas permis d'avoir certaines données. En outre, celles qui sont disponibles ne couvrent pas toute la période de référence de notre étude.

Malgré ces difficultés rencontrées lors de nos recherches, nous avons essayé de mener à bien cette étude, ce qui nous a permis d'élaborer ce présent mémoire, articulé en deux parties principales :

- Cadre théorique et institutionnel du développement des compétences (Partie I),

- Analyse situationnelle (Partie II).

- La première partie est consacrée au cadre théorique et institutionnel du développement des compétences à la SONAR. Quant à la seconde partie, elle est relative à la l'analyse situationnelle.

PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET INSTITUTIONNEL DU DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

L'existence des organisations est étroitement liée à la présence des hommes et des femmes qui s'adonnent à leur devoir, tant et si bien que les ressources humaines constituent de nos jours la sève nourricière des organisations. Le proverbe Arabe ne dit-il pas que : « La différence entre un jardin et un désert, ce n'est pas l'eau, c'est l'homme » ^6(*).

De nombreux chercheurs se sont intéressés à la question du développement des compétences. L'intérêt du concept justifie l'abondante littérature y relative.

Afin de mieux cerner le contenu de la première partie de notre étude, nous nous imposerons tout d'abord, une approche du concept de développement des compétences (chapitre I) ; puis, nous aborderons le cadre juridique et institutionnel de la SONAR, et la méthodologie de recherche (chapitre II).

Chapitre I : Approche conceptuelle

Ce chapitre nous permettra d'abord, de définir les concepts (section 1), et ensuite, nous guidera vers quelques techniques de développement des compétences (section 2).

Section I : Définition des concepts et typologie

Dans cette section, nous définirons les concepts de développement des compétences (paragraphe I), puis nous aborderons les théories et techniques de développement des compétences (paragraphe II).

Mais auparavant, qu'entend t-on par essai d'étude critique d'un système ? Etymologiquement, un essai est axé sur l'appréciation de tous les points négatifs.

Mais, dans le cas de notre recherche, nous percevons par ce titre, une approche conceptuelle et une analyse situationnelle des pratiques de développement des compétences à la SONAR.

Paragraphe I : Définition

La définition des concepts clés est nécessaire pour mieux appréhender la présente étude. C'est pourquoi nous allons définir d'abord le concept de compétence et ensuite celui de développement des compétences.

A. Concept de compétence

Selon le Dictionnaire des ressources humaines^7(*),, « la compétence rassemble trois types de savoir : un savoir théorique (connaissances), un savoir-faire (expériences) et un savoir-être (une dimension comportementale) mobilisés ou mobilisables^8(*) qu'un salarié met en oeuvre pour mener à bien la mission qui lui est confiée ».

De cette définition, on peut retenir essentiellement deux enseignements : le premier est que la compétence est vue d'abord comme un élément individuel, car elle est liée à des caractéristiques propres au salarié. C'est dans ce sens que David COURPASSON et Yves-Frédéric LIVIAN  affirment que : « Si l'on a pu parler de qualification collective pour décrire les phénomènes d'adaptation au fonctionnement de l'organisation existant au niveau d'un collectif de travail, la « compétence », elle, (dans son acception récente) est individuelle et liée à des caractéristiques personnelles du salarié» ^9(*).

Le second enseignement à retenir est que les compétences sont valablement mises en application dans des situations de travail bien concrètes. Ainsi, selon Dimitri WEISS^10(*), pour qui la compétence est finalisée, parce qu'elle est entièrement tournée vers une action, le terme se définit comme « un ensemble de connaissances, de capacités d'actions et de comportements structurés en fonction d'un but, dans un type de situation donnée ».

Alain MEIGNANT semble soutenir cette définition de la compétence, tout en insistant davantage sur la dimension d'utilité pour l'organisation. Car, selon lui, « la compétence est un savoir-faire opérationnel validé : savoir-faire, c'est-à-dire capacité à faire (et pas seulement à connaître), opérationnel, c'est-à-dire mis en oeuvre concrètement en situation de travail, validé, c'est-à-dire reconnu par l'environnement ». C'est une autre façon de dire « utile, utilité, utilisé ».^11(*)

De l'avis de Christian BATAL, « les compétences d'un emploi correspondent aux savoirs, savoir-faire et savoir-être qu'il est nécessaire de mobiliser pour pouvoir réaliser correctement les activités propres à cette situation de travail, tandis que les compétences d'un individu se résument aux mêmes savoirs, qu'il maîtrise effectivement et qu'il est capable de mettre en oeuvre, en situation, s'il en éprouve le besoin ». Aussi, pour lui, cette catégorisation du concept de compétence distingue^12(*) :

- les « savoirs », qui correspondent à des connaissances aussi bien générales que spécialisées sur un thème précis (ex : connaître les lois élémentaires de l'assurance ;

les « savoir-faire » , qui correspondent à la maîtrise de la mise en oeuvre concrète de techniques, de méthodes ou d'outils, c'est-à-dire « d'habilités » manuelles, sociales ou cognitives (ex : savoir mettre en oeuvre les techniques d'animation de réunion, ou savoir utiliser un voltamètre^13(*)) ;

les « savoir-être », qui correspondent à la maîtrise d'attitudes comportementales, c'est-à-dire à des «postures mentales» (ex : être honnête, être discret, être diplomate, être organisé ou savoir communiquer).

Mais, que peut-on dire à présent du concept de développement des compétences ?

B. Le concept de développement des compétences

Le développement, en matière de ressources humaines « englobe les activités de détermination des besoins de formation au niveau des différentes catégories de personnel, la mise sur pied de programmes de formation et leur évaluation. Ces activités permettent aux travailleurs d'acquérir les connaissances et les habiletés nécessaires pour une meilleure performance ou encore pour accéder à des emplois qui comportent des responsabilités plus importantes »^14(*).

Le développement des compétences se réfère aux activités d'apprentissage susceptibles d'accroître le rendement actuel et futur des travailleurs, en augmentant leur capacité d'accomplir les tâches qui leur sont demandées, par l'amélioration de leurs connaissances, habiletés et aptitudes.

En effet, le développement des compétences permet d'adapter les compétences des travailleurs à l'environnement externe et interne et aussi, au but visé par l'organisation.

A la lumière de ces différentes définitions, on peut retenir que le développement des compétences est l'action de faire évoluer les compétences d'un niveau insuffisant à un niveau idéal. Toutefois, il existe plusieurs types de compétences.

Paragraphe II : Typologie des compétences

Les compétences peuvent être classées suivant une logique qui distingue la catégorisation suivante^15(*) :

A. Les compétences générales ou transversales

Ce sont celles qui ne sont pas spécifiques à un métier, donc qui sont utiles dans de nombreux emplois (exemple : savoir mettre en oeuvre les méthodes de synthèse) et qu'on va, par conséquent, retrouver souvent dans les référentiels de compétences.

B. Les compétences professionnelles

Elles sont propres à une filière de métier (exemple : connaître les différentes méthodes pédagogiques et leur mode d'usage, constitue une compétence professionnelle parce qu'elle n'est, a priori, utile qu'aux métiers de formation). Elles contribuent à faciliter la mobilité d'un domaine à l'autre.

C. Les compétences spécifiques

Ce sont celles qui sont propres à une structure, un domaine et qu'on ne retrouve pas ailleurs (exemple : connaître la procédure de gestion des incidents techniques propres à une structure donnée). Elles sont nécessaires pour exercer les activités qui constituent le noyau du domaine. L'utilité de cette dernière catégorisation réside dans la préoccupation de gestion de la mobilité ou du recrutement.

L'intérêt de cette catégorisation est la distinction des emplois généralistes qui se caractérisent par le fait qu'ils requièrent surtout des compétences générales ou transversales, par opposition aux emplois de spécialistes qui requièrent une majorité de compétences professionnelles.

D. Les compétences collectives

Elles font référence aux compétences des différents postes de travail, et sont liées à la qualité d'interface qui existe entre les situations de travail, donc entre les individus qui les occupent. Elles sont constituées de trois catégories d'éléments^16(*) qui sont d'abord la complémentarité des membres de l'équipe de travail, ensuite la possession d'un langage ou d'un vocabulaire commun de représentation partagée des finalités, des priorités et des objectifs de l'unité de travail et enfin, la capacité des membres de l'équipe à travailler ensemble, c'est-à-dire à coopérer.

En plus de la croissance actuelle et future du rendement, le développement des compétences accroît le sentiment d'appartenance que les employés témoignent à l'organisation et améliore leur perception dudit sentiment : c'est la culture d'entreprise.

Le développement des compétences s'inspire de techniques et de théories, objet de la section suivante.

Section II : Les techniques et théories de développement des compétences en ressources humaines

Le développement des compétences revêt une importance capitale et constitue une approche stratégique qui a des impacts, tant sur la gestion des carrières des employés que sur la performance organisationnelle.

Nous examinerons les techniques de développement des compétences (paragraphe I) et les théories de développement des compétences (paragraphe II).

Paragraphe I : Les techniques de développement des compétences

A ce niveau, nous avons l'organisation qualifiante, la formation et la mobilité, (A) l'évaluation des emplois, le recrutement, la gestion des carrières, et la motivation (B). Nous les avons regroupés en deux points pour des besoins rédactionnels.

A. De l'organisation qualifiante à la formation et à la mobilité des travailleurs

1. L'organisation qualifiante

C'est l'organisation qui offre à ses travailleurs une plus-value sur le plan professionnel, en termes d'expérience acquise bien sûr, mais également de maintien et d'acquisition de compétences nouvelles, améliorant ainsi leur employabilité. Pour ce faire, cette approche nécessite un processus dynamique d'inventaire et de traitement de l'offre et de la demande d'évolution professionnelle^17(*).

2. La formation

a) Définition

La formation peut être considérée comme une stratégie de premier ordre de développement des compétences. Selon St Onze « le premier paramètre du capital de compétence de l'entreprise est bien cet ensemble d'activités cherchant à développer, au moyen de diverses approches pédagogiques, un système intégré de savoirs, de savoir-faire et de savoir-être destinés à rendre les employés plus performants dans la réalisation de leur travail »^18(*).

La formation en organisation est un ensemble d'actions, de moyens, de techniques et supports planifiés à l'aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs habiletés et leurs capacités mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation et des objectifs personnels ou sociaux du travailleur pour s'adapter à leur environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et futures^19(*).

En effet, la formation^20(*) a pour objectif de transférer aux salariés des connaissances ou du savoir-faire pour leur permettre de bien s'acquitter de leurs tâches.

b) Les différents types de formation

La formation se présente sous des formes diverses et diversifiées que sont la spécialisation, la formation continue, le coaching, la formation professionnelle, et l'auto-formation.

La spécialisation : elle est définie par le dictionnaire des ressources humaines^21(*) comme le type de développement se caractérisant par une concentration, une mobilisation et un renforcement constant des ressources humaines d'une entreprise sur un seul domaine afin d'y acquérir une position forte.

Ce type de formation a été utilisé par la SONAR pour assurer la spécialisation de ses travailleurs dans les grandes écoles d'assurances ;

La formation continue : c'est le recyclage ou formation incessante du travailleur pour lui permettre de se mettre à jour dans une discipline, une technique, un métier ou une profession. Cette formation lui permet implicitement de s'adapter au changement des techniques et des conditions de travail.

C'est dans ce cadre que se situent les formations dont bénéficient certains cadres de la SONAR, au vue de la rapide évolution technologique ;

Le coaching : c'est l'accompagnement individuel apporté par un membre dans l'organisation (à l'interne) ou par un consultant (à l'externe) dans le but d'aider un salarié à accroître sa performance. C'est un système qui favorise le transfert des compétences et contribue au développement des compétences du bénéficiaire, et que la SONAR pourrait explorer ;

La formation professionnelle : c'est celle qui est donnée dans un établissement scolaire, technique ou autre et qui permet au bénéficiaire d'acquérir des connaissances théoriques et pratiques nécessaires pour exercer un métier ou une profession dans un domaine spécifique. Elle est pratiquée dans certains établissements, instituts et universités, tant sur le plan national qu'international qui assurent des formations en assurances. Certaines institutions disposent aussi de leur centre de formation communément appelée centre de formation professionnelle (CFP), qui permet de développer les compétences des travailleurs ;

L'auto-formation : est un terme qui concerne les conceptions de la formation tournées vers la prise en compte et le développement de l'autonomie des apprenants.

Les travailleurs de la SONAR pratiquent ce type de formation par le biais des cours du soir leur permettant d'avoir de nouveaux diplômes, toute chose qui développe les compétences par l'acquisition de nouvelles qualifications et leur mise en oeuvre en milieu professionnel.

3. La mobilité

a) Définition

Le monde de l'entreprise est en pleine mutation. On parle de plus en plus de mobilité d'horaires, de postes et de compétences, etc. Le salarié ne pourra plus, comme c'était le cas il y a encore 35 ans, entamer et terminer sa carrière dans un seul poste au sein d'une même entreprise. Mais, loin de considérer cette situation comme une évolution de la société industrielle et commerciale, il faut y voir un parcours professionnel dynamique basé sur la formation continue et l'épanouissement dans le travail.

b) Les différents types de mobilités

Nous pouvons retenir essentiellement deux formes de mobilité : d'une part, la mobilité externe qui est le «changement d'entreprise »^23(*) consécutif aux démissions, aux licenciements, aux recrutements, aux mises à disponibilités ou aux détachements, et d'autre part, la mobilité interne.

La mobilité interne est le changement de poste de travail, de métier, de fonction au sein de la même entreprise ou du même groupe^24(*). Elle peut permettre au travailleur d'acquérir des compétences, qui seront profitables, aussi bien pour lui que pour son employeur. La mobilité interne regroupe la mobilité verticale ou promotion, la mobilité horizontale dite aussi fonctionnelle ou professionnelle et la mobilité d'environnement^25(*).

La mobilité verticale ou promotion, est caractérisée par les évolutions hiérarchiques des travailleurs dans l'organisation. Elle est assimilée à la carrière et est synonyme de progression. Elle est acquise par la promotion interne, le recrutement interne et la valorisation des compétences acquises.

Pour ce qui est de la mobilité horizontale, fonctionnelle ou professionnelle, elle se définie comme étant le changement de poste de travail sur un même niveau hiérarchique. Elle se manifeste par les mutations, les affectations, les rotations, les reconversions et peut être source de développement de compétences.

Enfin, la mobilité d'environnement concerne les personnes qui occupent la même fonction, à un même niveau hiérarchique, mais qui changent de lieu d'exercice de leurs activités. Elle englobe la mobilité géographique et se fait pour des raisons diverses.

Parmi les auteurs qui ont travaillé sur la mobilité, SCHEIN^26(*) a élaboré une dimension propre à la mobilité. En effet, il accentue ses travaux particulièrement sur la dimension radiale. Cette dimension radiale de la mobilité est relative à la notion de pouvoir et d'influence du salarié, acteur dans la construction de sa carrière. La dimension radiale correspond au rapprochement des salariés vers les centres de pouvoir des organisations.

La possibilité de coexistence des différentes formes de mobilité est précisée par DEFFAYET et VAN HEEMS^27(*). Néanmoins, il faut noter que cette coexistence des diverses formes de mobilité dans une entreprise, dépend de plusieurs facteurs qui déterminent la prédominance d'une des formes.

La mobilité et la promotion sont fortement liées. « La promotion peut désigner une progression de carrière qui comporte ou non une affectation à un nouveau poste »^28(*). Les changements qui marquent cette progression peuvent consister en un accroissement d'autorité, de responsabilité, de rémunération ou de prestige. C'est pourquoi « La promotion interne est la ressource principale de la banque, de l'énergie, des assurances, des transports »^29(*). Toutefois, les différences sont fortes selon les secteurs.

Du point de vue de Jean-Marie PERETTI, il existe deux types de promotion interne qui sont la promotion au  coup par coup et la promotion organisée.

La première ne se situe pas dans le cadre d'une gestion des ressources humaines élaborée. Quant à la deuxième, elle repose sur une gestion prévisionnelle des emplois et un système d'évaluation du personnel. Elle nécessite de sérieuses prévisions, une préparation minutieuse et une étude des répercussions. Elle est soumise au respect de trois conditions qui sont : l'obtention du diplôme exigé pour l'occupation du poste de travail, un poste vacant et un lien fonctionnel et utilitaire entre le diplôme et le poste.

B. De l'évaluation des emplois et du recrutement, à la gestion des carrières, et la motivation

1. L'évaluation des emplois

L'évaluation est définie comme une activité qui consiste à : « porter un jugement global et objectif sur un salarié quant à l'accomplissement de ses tâches pendant une période déterminée dans une organisation en prenant appui sur des critères explicites et des normes établies »^30(*).

2. Le recrutement

Le recrutement est, selon Jean-Marie PERETTI, une «opération ayant pour but de pourvoir un poste »^31(*). En d'autres termes, c'est le processus par lequel l'entreprise tente d'attirer les ressources humaines nécessaires au bon fonctionnement de l'organisation. Nous distinguons le recrutement externe et le recrutement interne.

Le recrutement interne est défini comme une « opération ayant pour but de pourvoir un poste en interne, c'est-à-dire en sélectionnant le candidat retenu parmi les salariés actuels».^32(*) Il consiste à porter l'avis de recrutement à la connaissance des travailleurs au sein de l'organisation afin que ceux-ci puissent postuler. L'identification des candidatures intéressantes se fait généralement au moment de l'évaluation. Pour ce faire, il faut que des conditions et critères puissent être déterminés.

Le recrutement interne permet la valorisation des qualifications acquises par les travailleurs en cours de formation, toute chose qui les motive. 

3. La gestion des carrières

La gestion des carrières se définit comme étant une succession d'affectations. Elle inclut le suivi dans le passé, le présent et l'avenir des affectations d'un salarié au sein d'une organisation^33(*). Gérer les carrières consiste à prendre en compte les besoins de l'entreprise et les potentiels des salariés.

Cette gestion implique un système d'appréciation permettant de détecter les potentiels et d'orienter la gestion personnalisée de l'emploi. Cela nécessite également l'existence d'une politique de promotion et d'une gestion des carrières.

La gestion des carrières fait appel à un bon système d'appréciation, l'existence des différentes formes de mobilité, le bilan de compétences et de carrière, la mise en oeuvre d'une politique de mobilité, la prise en compte des plateaux de carrière^34(*) et la gestion des départs.

4. La motivation

La motivation détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l'intensité souhaitée et en assure la prolongation jusqu' à aboutissement ou interruption.

On distingue généralement deux formes de motivation que sont la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque.

Une personne est intrinsèquement motivée lorsqu'elle effectue des activités volontairement et par intérêt pour l'activité elle-même sans attendre de récompense, ni chercher à éviter un quelconque sentiment de culpabilité. Par contre, une personne est extrinsèquement motivée si elle agit dans l'intention d'obtenir une conséquence qui se trouve en dehors de l'action elle-même, par exemple, recevoir une récompense, éviter de se sentir coupable, gagner l'approbation (de ses supérieurs) par exemple :

En entreprise, c'est généralement cette dernière forme qui est rencontrée.

Il existe plusieurs éléments de motivation extrinsèque : D'abord, la rémunération peut être considérée comme une technique de développement des compétences, car elle est un facteur attractif et aussi, maintient les travailleurs qualifiés, car ces derniers feront un effort de d'auto-formation pour conserver leur poste ou bénéficier d'une promotion au sein de l'entreprise.

Ensuite, les conditions de travail, car les travailleurs sont très sensibles aux conditions dans lesquelles ils travaillent. En effet, le travailleur qui est pris en charge en cas d'accident de travail ou de maladie, n'hésitera pas à s'investir pour l'atteinte des objectifs à lui fixés. Il est plus motivé et cherche même à augmenter sa performance.

Enfin, les avantages sociaux sont très importants pour la motivation du travailleur. Les entreprises qui ont le souci de l'équilibre entre la vie professionnelle et familiale^35(*) peuvent utiliser ce facteur comme moteur de développement des compétences.

En somme, tous ces éléments de motivation extrinsèque sont des stimuli capables de faire rejeter les travailleurs dans le but de mieux faire à travers la recherche de nouvelles connaissances qui leur permettent d'améliorer effectivement leurs qualifications.

A la suite des techniques de développement des compétences, nous ferons un aperçu sur les théories y relatifs (paragraphe II).

Paragraphe II- Les théories de développement des compétences

Les entreprises sont confrontées de nos jours à un marché fortement concurrentiel. Cette situation est liée à la mondialisation et la rapide évolution technologique, auxquelles doivent s'adapter toute entreprise qui se veut viable.

En effet, il n'existe pas de pratiques universelles en matière de gestion des ressources humaines (GRH). Les pratiques performantes sont celles qui, adaptées au contexte, permettent de répondre aux défis auxquels doit affronter une entreprise à un moment donné.

Pour y parvenir, le GRH, de concert avec l'organe dirigeant de l'entreprise, est amené à prendre des décisions, tant stratégiques, qu'opérationnelles qui concernent le développement des compétences. Pour ce faire, nous verrons les théories de développement des compétences, sous l'angle de l'approche systémique (A) et celui de l'approche compétence (B).

A. L'approche systémique

Pour les théoriciens de cette approche, l'objectif est de rendre efficace la formation professionnelle des agents. Le développement des compétences, selon cette approche, s'appuiera sur la démarche de Jacques SOYER (2000) et de Alain MEIGNANT (2006).

1. La démarche de Jacques SOYER

Pour Jacques SOYER^36(*), une logique fonctionnelle doit être respectée pour la mise en oeuvre de la formation en entreprise. Ainsi, il propose une structuration de la formation basée sur une analyse systémique.

L'intégration de quatre sous systèmes de la formation est préconisée dans sa démarche. Ces sous-systèmes se résument au technique, l'organisationnel, le social et l'humain.

Par ailleurs, la fonction formation se compose de quatre sous fonctions que sont le pilotage, la régulation, la réalisation et le contrôle.

La fonction pilotage vise à maintenir le système en adéquation avec son environnement, anticipe, structure pour optimiser les compétences et les coûts, organise, anime l'ensemble de l'entreprise dans l'assurance d'une convergence et d'une cohérence avec les autres systèmes.

Quant à la fonction régulation est chargée de la gestion des réalisations dans le cadre des finalités définies.

La fonction réalisation, elle vise concrètement les actions de formation.

Enfin, la fonction contrôle se charge de l'analyse des informations sur la formation au profit de la fonction pilotage. Elle détermine les écarts issus de l'analyse des tableaux de bord, des bilans de formation.

L'avantage d'une telle démarche pour la SONAR est de contribuer à la mise en place d'un système efficace et méthodique de la formation professionnelle de ses travailleurs.

Ainsi, toutes les actions seront bien planifiées, mieux exécutées au profit de la société qui en a besoin pour conforter sa position de leader, sur le marché des assurances.

De multiples raisons peuvent inciter les organisations à entreprendre un programme de formation. Ce programme doit s'inscrire généralement dans un cadre plus vaste de politique de la formation.

2. La démarche de Alain MEIGNANT

De son point de vue, le management de la formation s'inscrit dans la finalité de la gestion des ressources humaines, finalité qui se résume à l'action sur ces ressources de manière à « disposer à temps, en effectif et en permanence des personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire, en valorisant leurs talents avec un niveau élevé de performance et de qualité à un coût salarial comptable avec ses objectifs économiques et dans un climat social le plus favorable »^37(*).

Le management de la formation repose sur quatre piliers de réussite que sont le processus de sélection, la qualité pédagogique, le bon moment et l'importance perçue.

a) Le processus de sélection

Il s'agit d'utiliser tous les procédés de sélection fiables des candidats. L'entretien annuel est un outil pratique. C'est une étape qui demande de bien maîtriser le processus d'analyse des besoins en les liant explicitement aux résultats attendus en termes de compétence à acquérir.

b) La qualité pédagogique

Il convient à ce niveau d'adapter les contenus et la pédagogie au public. La qualité du matériel utilisé, les compétences du formateur, sont des données non négligeables.

c) Le bon moment

La programmation d'une action de formation doit tenir aussi compte du contexte. Le changement de matériel, l'expression de besoins par les employés sont à prendre en compte pour la réussite de la formation.

d) L'importance perçue

Il s'agit d'analyser la perception qu'ont les travailleurs de la formation. La perception que les individus se font de la formation les incite à s'investir dans les apprentissages.

B. L'approche compétence

Le concept de compétence est d'actualité de nos jours, et ressort dans bon nombre de plans d'actions, tant sur le plan national qu'international.

Nous verrons les modèles de certains auteurs de la logique compétence et la théorie du capital humain.

1. La logique compétence

Des chercheurs en GRH tel que Guy Le BOTERF et Philippe ZARIFIAN développent cette logique de compétence dans les démarches suivantes :

a) La démarche de Philippe ZARIFIAN

Ce chercheur, sociologue, trouve dans la compétence, un substitut de la conception Taylorienne. Il tente de définir la compétence en insistant sur le fait que les salariés, l'organisation et le travail en sont les objets. Ainsi, il montre qu'il y a une synthèse entre les mutations, le travail et le besoin des salariés.

En effet, les transformations sociales et l'évolution technologique influencent les individus et les modes de travail. Ensuite, les transformations des situations de travail font référence à l'influence des technologies, mais aussi à la rationalisation des tâches. Enfin, la montée de la notion économique de service conduit les travailleurs compétents à produire des services dans leur domaine de responsabilité.

En somme, du point de vue de Philippe ZARIFIAN, la GRH doit s'inscrire dans une logique de gestion des compétences. Cela inclue non seulement la mise en place d'un système organisationnel prenant en compte les compétences des individus, mais aussi leur formation.

b) La démarche de Guy Le BOTERF

Il est l'auteur de nombreux ouvrages sur la notion de compétence. Ainsi, il prône la conception de la nécessité d'une démarche compétence dans la gestion des organisations. Cette démarche est le pilier qui consolidera et valorisera les ressources humaines.

La compétence se reconnaît en situation de travail. Il s'agit alors, pour le gestionnaire de savoir déceler les situations à même de mettre les individus dans des conditions professionnelles pour pouvoir mettre en pratique leurs savoir et savoir faire.

2. La théorie du capital humain

Gary BECHER (1975)^38(*) est le précurseur de cette théorie. La théorie du capital humain considère la formation comme un investissement, au même titre que les autres actifs de l'entreprise. De son point de vue, de l'investissement dans ce capital dépend la rentabilité, la compétitivité de l'entreprise et le maintien des compétences des salariés.

Nul ne doute que la formation peut contribuer à développer les compétences. Cela tient aussi en ce qu'elle constitue un moyen d'action dont l'activation n'est remise en cause par aucun acteur. La distinction introduite ici entre la formation générale et la formation spécifique renvoie aux distinctions introduites par la théorie du capital humain.

Cette théorie part du constat de l'hétérogénéité du facteur travail et se focalise sur les stratégies individuelles des agents.

Les efforts des salariés pour développer leur niveau d'éducation générale sont alors justement rémunérés sur le marché de l'emploi. Au-delà du capital humain général qu'elle acquiert à l'embauche, l'entreprise peut également contribuer elle-même à développer un capital humain spécifique que les agents acquièrent alors essentiellement par l'expérience.

Dans la relation salariale, le caractère consensuel de la formation n'est qu'apparent. Lorsque la formation est organisée à l'initiative du salarié, il se prive de consommer dans l'espoir de gains futurs.

Organisée à l'initiative de l'entreprise, elle est un détour de production. Elle sort des individus du cycle de production dans l'espoir de gains engendrés dans le futur par des individus compétents.

En somme, l'approche systémique et l'approche compétence sont importantes pour une organisation qui envisage de disposer des ressources humaines compétentes.

En effet, l'approche systémique s'appuie sur les évolutions et le processus d'analyse des besoins qui sont liés aux résultats attendus. C'est le cas de la SONAR, car la plupart des formations sont proposées par elle.

Quant à l'approche compétence, elle s'attache à la mise en place d'un système organisationnel (organisation qualifiante) par une démarche pour la valorisation des ressources humaines. C'est ainsi que la formation est considérée comme un investissement.

Ces deux approches ne s'excluent pas et sont complémentaires. Une organisation qui souhaite relever les défis contemporains pourrait s'en inspirer.

A la suite de la conceptualisation et de l'exposé sommaire des techniques et théories du développement des compétences, il est important de situer le contexte de l'étude, qui constituera le chapitre suivant.

Chapitre II : Cadre institutionnel, juridique et méthodologie de recherche

L'examen du cadre institutionnel et juridique se fera à la section I et la méthodologie de recherche sera abordée à la section II.

Section I : Cadre institutionnel et juridique

L'examen du cadre institutionnel de la SONAR au paragraphe I, se fera à travers les organes internes à la SONAR d'une part  et d'autre part, à travers les structures externes à la SONAR, mais qui agissent sur la vie de celle-ci. Le paragraphe II sera consacré au cadre juridique régissant la SONAR à travers une approche « ressources humaines ».

Paragraphe I : Le cadre institutionnel

Un certain nombre d'éléments, dans le cadre institutionnel, concourent au développement des compétences des travailleurs de la SONAR.

Avant d'aborder les acteurs, il faut noter qu'au dessus de ces différents organes, il y a le conseil d'administration (CA) qui est l'organe suprême de la SONAR. Il est constitué des administrateurs et du commissaire au compte. Le conseil d'administration (C.A.) tient deux sessions ordinaires par an.

A. Les acteurs internes

1. Aperçu des acteurs internes

La SONAR a une structuration hiérarchique qui regroupe l'ensemble des organes internes en quatre niveaux que sont la direction générale, animée par le Directeur général, les deux Directeurs adjoints (DGA) et leurs équipes, les directions techniques, animées par des directeurs, les services animés par des chefs de service et les agents.

La SONAR est organisée en organes centraux et déconcentrés^39(*) rattachés à la Direction générale. Les différentes directions rattachées à la Direction générale, sont localisées au siège à Ouagadougou. Ce sont :

la direction de la production automobile,

la direction incendie et risques divers (IRDT),

la direction marketing et commerciale,

la direction des sinistres et du contentieux,

la direction informatique,

la direction audit interne et contrôle de gestion,

la direction comptable et financière,

la direction des ressources humaines et logistique,

la direction de Bobo-Dioulasso.

A ces principales directions, l'on peut ajouter la direction générale du groupe SONAR, avec à sa tête, la direction générale, assistée de deux directions générales adjointes du groupe SONAR (SONAR-VIE et SONAR-IARD).

Pour répondre à la double préoccupation du personnel et de la Direction générale de la SONAR, un service des ressources humaines (SRH) a été crée en juillet 2007, et a été érigé en direction des ressources humaines et logistique (DRHL) en janvier 2009.

Pour le personnel, cela devrait leur permettre de bénéficier d'un cadre d'optimisation des compétences. Pour la Direction générale, il s'agit de parvenir à une meilleure rentabilité des ressources humaines et une plus grande compétitivité de l'organisation.

2. Présentation de la Direction des Ressources Humaines et logistique (DRHL)

A la SONAR, le Service des Ressources Humaines (SRH) ^40(*) a été érigé en DRHL en janvier 2009, à la faveur de la révision de l'organigramme et de son approbation par le conseil d'administration^41(*). C'est l'organe chargé de la gestion des ressources humaines et, par conséquent, du développement des compétences des travailleurs de l'entreprise. La DRHL est placée sous l'autorité de la Direction générale qui définit ses missions.

a) Les missions de la Direction des Ressources Humaines et de logistique

Conformément à l'organigramme adopté en Conseil d'Administration, la direction des ressources humaines et logistique (DRHL), au regard de l'intérêt que les premiers responsables accordent à la gestion des ressources humaines, la direction en charge de la question est hiérarchiquement sous la tutelle de la Direction générale de la société. Il lui a été assignée les missions de :

- gérer les ressources humaines au plan administratif,

- développer des stratégies en matière de ressources humaines,

- gérer les relations sociales,

- gérer la sécurité et les conditions de travail.

- assurer des missions en logistique pour fournir aux directions et services du groupe SONAR des moyens matériels.

Aussi, convient-il d'examiner son organisation (b).

b) L'organisation de la Direction des Ressources Humaines et Logistique (DRHL)

La DRHL est sous la responsabilité d'un Directeur des ressources humaines, chargé de la mise en oeuvre des missions qui lui sont assignées. Elle se compose du service ressources humaines et affaires juridiques, du service logistique et personnel d'appui et de la section paie^42(*). La direction est pilotée par le Directeur des ressources humaines et logistique (DRHL) qui anime le service ressources humaines et affaire juridiques. Le service logistique est animé par un chef de service, appuyé par deux (2) collaborateurs et les agents d'appui qui lui sont directement rattachés. La section paie est placée sous l'autorité du DRHL.

La DRHL de la SONAR entretient des relations avec les structures internes et externes, car la fonction ressources humaines (RH) est une fonction partagée. A ce titre, au niveau interne, la DRHL entretient des relations de partenariat avec les différents échelons hiérarchiques et tout le personnel, pour mener à bien ses missions. Elle fait aussi recours à des acteurs externes.

B. Les acteurs externes

Dans le cadre de l'exécution de ses missions, la DRHL de la SONAR entretient des relations en rapport avec ses attributions, avec des partenaires externes que sont les cabinets de formation et de recrutement, la maison de l'entreprise, le fonds d'appui à la formation professionnelle et à l'apprentissage (FAFPA), la fédération des sociétés d'assurance de droit national d'Afrique francophone (FANAF) et bien d'autres structures.

1. Le Fonds d'Appui à la Formation Professionnelle et à l'Apprentissage (FAFPA)

Le FAFPA est le fonds étatique qui finance les formations des ressources humaines des entreprises. Il finance 75 % des besoins de formation au Burkina et à l'extérieur. Les 25 % restent à la charge de l'organisation requérante et payable avant le début de la formation.

La SONAR a bénéficié d'un appui technique et financier dans le cadre de l'exécution de plusieurs actions de formation.

2. La Maison de l'Entreprise

La Maison de l'Entreprise, quant à elle, peut contribuer à hauteur de 75% pour les associations et 50% pour les entreprises. Toutefois, les sociétés où l'Etat détient plus de 20% des parts d'actions ne peuvent pas être membres de la Maison de l'Entreprise et par conséquent, ne sont pas éligibles au financement de cette institution.

Pour le cas de la SONAR, l'Etat détient à ce jour plus de 20 % des parts, donc ne peut pas prétendre au financement de la Maison de l'Entreprise. Mais, la SONAR étant membre de l'Association Professionnelle des Sociétés d'Assurances du Burkina (APSAB), elle utilise cette dernière pour bénéficier indirectement de l'appui de la Maison de l'Entreprise.

A l'image des autres activités de la DRHL, l'exercice de son activité de développement des compétences se fait dans le respect des normes nationales en vigueur au Burkina Faso et des normes internes à la SONAR.

Paragraphe II - Le cadre juridique

L'examen du cadre juridique revèle des dispositions qui aident au développement des compétences des travailleurs de la SONAR. Ce développement s'effectue dans le cadre des normes légales et règlementaires, et dans le respect des procédures internes spécifiques à la SONAR.

A. Les normes légales et règlementaires

Ces dispositions légales et règlementaires définissent le cadre général de la politique nationale de développement des compétences et sont contenues notamment dans le code du travail (1) et le code des impôts (2).

1. Le code du travail

A la faveur des différentes rencontres Gouvernement/secteur privé (S.P), les employeurs qui inscrivent la formation professionnelle dans leurs stratégies de développement ont pu exprimer leurs inquiétudes quant à la sécurisation de leurs investissements en formation. Le dispositif légal en vigueur, jusqu'au nouveau Code du travail ne leur semblait aucunément assez protecteur sur cet aspect.

C'est pour prendre en compte cette préoccupation que le nouveau Code du travail, dispose en son article 8 que : «  Lorsque le travailleur bénéficie d'une formation ou d'un perfectionnement professionnel à la charge de l'employeur, il peut être convenu que le travailleur reste au service de ce dernier pendant un temps déterminé en rapport avec le coût de la formation ou du perfectionnement».

Cette clause, dite de dédit de formation, interprétée par certains observateurs comme étant une limite à la liberté d'aller et de venir du travailleur, est au contraire un argument de poids entre les mains du gestionnaire des ressources humaines (GRH) pour convaincre les employeurs, sceptiques d'investir dans le développement des compétences. Dans cette disposition du nouveau Code, le travailleur est libre de quitter à tout moment son employeur après une action de formation, mais seulement à charge pour lui de rembourser à son employeur le coût de la formation, s'il a signé une telle clause, préalablement à l'exécution de l'action de formation.

2. Le code des impôts

L'article 123 du code des impôts dispose que : «Sur la demande des assujettis, des atténuations de taxes peuvent être accordées, en considération des dispositions prises par eux, en vue de favoriser l'enseignement technique et l'apprentissage soit directement, soit par l'intermédiaire d'organismes spécialisés ».

L'atténuation constitue un crédit d'impôts à faire valoir sur la taxe patronale et d'apprentissage à payer au cours du mois à venir. Celle-ci sera imputée sur les versements mensuels de la taxe patronale et d'apprentissage (TPA), jusqu'à concurrence de ce montant.

L'atténuation est de 50 % des sommes réellement affectées à la formation professionnelle, à concurrence de 150 000 F par apprenti et ce, sur demande d'atténuation à soumettre à l'agence nationale pour l'emploi (ANPE), pour avis^43(*).

Cette disposition du Code des impôts constitue l'un des dispositifs légaux qui encouragent le développement des compétences au niveau des entreprises, mais reste malheureusement méconnue de la plupart des employeurs.

B. Les procédures internes à la SONAR : le statut du personnel

A l'instar de beaucoup d'autres entreprises au Burkina Faso, la SONAR est dotée d'un statut du personnel dont certaines dispositions régissent la politique interne du développement des compétences.

Il est à signaler que le statut actuel du personnel a fait l'objet d'une relecture au cours du dernier trimestre de l'année 2008 afin de le mettre en conformité avec les dispositions du nouveau Code du travail.

Ainsi, l'article 14 du statut du personnel de la SONAR stipule que : « selon les besoins de la société, les agents pourront bénéficier d'une formation ou d'un perfectionnement professionnel au Burkina Faso ou à l'étranger, dans des écoles ou institutions spécialisées.

Lorsque le travailleur bénéficie d'une formation ou d'un perfectionnement professionnel à la charge de la SONAR, il peut être convenu que le travailleur reste au service de la société pendant un temps déterminé en rapport avec le coût de la formation ou du perfectionnement ».

Ce dernier alinéa de l'article sus-cité a été ajouté pour un meilleur développement des compétences et une sécurisation des investissements de formation de la société.

Une bonne notation et l'avancement régulier permettent en principe aux travailleurs de développer leur compétences et à l'employeur d'apprécier ses ressources humaines en vue d'une bonne gestion de leurs compétences.

Mais les critères de notation et d'avancement, varient selon les catégories professionnelles. La ponctualité, l'assiduité, la manière de servir et les connaissances professionnelles sont les critères d'évaluation des agents de maîtrise et des agents d'exécution.

Quant aux cadres, la compétence technique, le sens des relations publiques, l'efficacité et la rentabilité sont prises en compte pour leur évaluation annuelle. Toutefois, il faut relever qu'il y a en ce moment, un projet en cours visant à mettre en place des contrats d'objectifs qui serviront de base à l'évaluation des travailleurs. Ce système de management par objectif a l'avantage de mesurer avec précision l'apport de chaque travailleur dans la performance globale de la société, diminuant ainsi les risques de subjectivité que les critères définis ci-dessus peuvent engendrer. A la SONAR, le processus d'élaboration est en cours. En effet, le projet doit être soumis au personnel pour amendement et au conseil d'administration pour approbation.

Section II : La méthodologie

La méthodologie utilisée pour la réalisation de la présente étude a consisté en une étude documentaire et en l'élaboration d'outils de collecte d'informations. En effet, nous avons d'abord fait un état des lieux, ce qui nous a guidé dans notre analyse critique. De cette analyse, seront identifiés les forces et les faiblesses qui aboutiront à la formulation de suggestions pour une amélioration des pratiques de développement des compétences déjà utilisées.

Paragraphe I : Etude documentaire 

Nous avons fait des recherches sur des sites web et consulté des documents en bibliothèque physique.

A. La recherche documentaire

Cette technique revêt une grande importance et a constitué un long processus de collecte d'informations. Elle a pour but de bâtir notre travail sur des écrits antérieurs.

Dans le cadre de la présente étude, nous avons eu à faire des recherches d'abord à la Bibliothèque Centrale Universitaire (B.U.C) de Ouagadougou, à la bibliothèque de l'Institut Supérieur d'Informatique de Gestion (ISIG) et dans celle de l'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (ENAM).

Puis, au centre de documentation du Centre d'analyses des politiques économiques et sociales (CAPES)^44(*), aux salles de documentation de l'Assemblée Nationale (AN), de l'Institut de Recherche pour le Développement (IRD) et du 1^er ministère.

Enfin, aux archives nationales du Burkina.

La recherche documentaire a consisté essentiellement à l'analyse des documents identifiés sur ces différents sites, des cours de maîtrise en GRH et des archives de la SONAR.

B. La recherche sur les sites web

La recherche par l'Internet nous a permis de faire davantage connaissance avec le développement des compétences en entreprise. L'exploitation des sites web a fortement contribué à la collecte d'informations. Ce moyen nous a également permis de connaître plusieurs ouvrages et auteurs traitant du sujet.

Paragraphe II : La collecte de données 

La collecte des données est le fondement même de la rédaction. Pour ce faire, les techniques de collecte ont consisté en la détermination de méthodes de collecte de données et en l'élaboration d'outils de collecte.

A. Les méthodes de collecte de données

Les méthodes de collecte de données se sont basées sur la méthode, la technique et la détermination du champ d'investigation.

1 La méthode

L'enquête est la méthode qui a été utilisée pour collecter les données de la présente étude.

2 La technique

Pour cela, l'enquête a été faite par le biais d'un questionnaire administré aux travailleurs de la SONAR et nous avons aussi mené des entretiens individuels.

3 L'échantillonnage

Le questionnaire et le guide d'entretien ont été administrés à un échantillon représentatif de l'ensemble des travailleurs de la SONAR. En effet, nous avons retenu des travailleurs de toutes les catégories professionnelles, de SONAR-VIE et SONAR-IARD et enfin de Ouagadougou et Bobo-Dioulasso.

La définition de l'échantillon d'étude a été fait en accord avec notre directeur de stage. En effet, sur les cent vingt cinq^45(*) (125) travailleurs de la SONAR, nous avons enquêté cinquante cinq (55), soit un pourcentage de 44 %. Le choix de l'échantillon s'est surtout porté sur l'ancienneté des travailleurs, qui était de trois (3) ans minimum.

B. Elaboration des outils, conduite des entretiens, dépouillement et analyse des données

L'élaboration des outils de collecte des données a été faite dans le respect de certaines variables de la population que sont entre autres, le sexe, la classification catégorielle, l'ancienneté et la qualification.

Cela nous a permis de conduire les entretiens, d'effectuer le dépouillement et de procéder à l'analyse.

1. L'élaboration des outils de collecte

L'élaboration desdits outils a consisté en l'élaboration d'un guide d'entretien à l'adresse du Directeur des ressources humaines et un questionnaire à l'adresse de l'ensemble de l'échantillon déterminé dont le contenu permettra l'atteinte des objectifs de l'étude.

2. La validation des instruments

La méthode des juges et le pré-test ont servi à la validation des instruments utilisés.

La méthode des juges a consisté à soumettre les instruments de collecte des données à l'appréciation de notre directeur de mémoire.

Ensuite, ces instruments validés ont été administrés à des travailleurs, étudiants et gestionnaires des ressources humaines pour mesurer la compréhension des questions. Ce pré-test nous a permis d'améliorer le questionnaire, par des reformulations, des suppressions et des ajouts de questions.

3. La conduite des entretiens

Les entretiens se sont déroulés de façon individuelle et confidentielle dans les bureaux des personnes enquêtées. Ceci a permis l'expression libre des différents interviewés.

L'administration dudit questionnaire a eu lieu de novembre à décembre 2008 et a porté sur une période de référence de cinq (5) ans, soit de 2004 à 2008.

4. Le dépouillement et l'analyse des données

Les données recueillies à partir du questionnaire à l'adresse des travailleurs de la SONAR ont été analysées à l'aide du logiciel statistique EPI INFO. Les principales étapes ont été les suivantes :

ü Codification des variables,

ü Création des masques de saisie,

ü Saisie des données,

ü Analyse des données,

ü Edition des résultats des divers traitements.

Les graphiques ont été faits sur la base des résultats édités et à partir de Excel

C. Les difficultés rencontrées

Cette étude, comme toute oeuvre humaine, présente sûrement des limites objectives et comporte certainement des erreurs, des insuffisances et des incohérences, liées à notre manque d'expériences dans le domaine de la GRH et aussi aux difficultés d'accès aux données et informations de toute la période de référence de l'étude.

PARTIE II : ANALYSE SITUATIONNELLE

Cette partie de l'étude nous permettra de faire un état des lieux des pratiques en matière de développement des compétences à la SONAR.

En effet, il est plus indiqué de mener une étude sur le développement des compétences en procédant à une enquête^46(*). C'est en règle générale, à cette occasion que les travailleurs révèlent leurs préférences.

Cette partie traite essentiellement des pratiques de développement des compétences à la SONAR (Chapitre I), assortie d'une appréciation desdites pratiques (Chapitre II).

Chapitre I : Les pratiques de développement des compétences à la SONAR

Les résultats de l'enquête révèlent pour l'essentiel, que la SONAR s'appuie essentiellement sur la formation pour développer les compétences de ses travailleurs. C'est cela qui nous a conduit à consacrer uniquement notre analyse sur la politique de formation des travailleurs de la SONAR.

Nous allons, d'abord, cerner les techniques d'identification des besoins de développement des compétences à la SONAR (Section I), et nous imprégner des actions de formation et les réalisations à la SONAR (Section II).

Section I : La détermination des besoins de formation et l'élaboration de plan de formation à la SONAR

Cette section consistera à faire ressortir la méthode que la SONAR utilise pour déterminer ses besoins de formation (Paragraphe I) et abordera l'élaboration des plans de formation (Paragraphe II).

Paragraphe I - La phase de détermination des besoins de formation

Au plan théorique, la détermination des besoins de formation dans toute organisation constitue la première étape de l'élaboration d'un programme de formation. Cette étape aura une incidence sur l'élaboration et l'application des programmes de formation.

Le concept de besoin apparaît dès les années soixante notamment, dans le domaine de la formation. Il s'est imposé depuis, comme un terme consacré, particulièrement depuis l'ouvrage de Marcel Lesne et Jean-Marie Barbier^47(*). Cependant, le terme « besoin » porte en lui un certain nombre d'ambiguïtés et apparaît comme polysémique.

Pour Shimon DOLAN^48(*) et autres, l'engagement des organisations à la formation est souvent hâtif, car les raisons avancées ne sont pas souvent rationnelles. Ces raisons sont, entre autres, la récompense des employés, la dépense de l'excédent budgétaire de l'année, en activités de formation et bien d'autres.

En gestion des ressources humaines, les trois méthodes les plus connues pour la détermination des besoins sont : L'analyse du rendement, l'analyse des compétences et l'analyse générale.

Selon DOLAN, l'analyse générale des besoins de formation est la plus ancienne et la plus populaire.^49(*) Elle se situe à trois niveaux, à savoir l'analyse effectuée : du point de vue de l'organisation, du point de vue des tâches à effectuer et enfin, du point de vue de l'individu, afin que tous les acteurs en présence y trouvent leur compte.

A la SONAR, la détermination des besoins de formation se fait principalement par l'expression des besoins par les directions au moment de l'élaboration des budgets et des entretiens d'évaluation des agents, par leurs supérieurs hiérarchiques. Il revient alors au DRHL  de faire une synthèse des besoins de formation exprimés pour élaborer le programme de formation de la société, qui sera soumis à la direction générale pour approbation.

En l'absence d'un référentiel de compétences ou répertoire des emplois définissant clairement les emplois et les profils requis pour y accéder, sur quelle base peut-on objectivement procéder à une véritable détermination des besoins de formation à la SONAR ?

La méthode utilisée à la SONAR n'est pas adaptée, et c'est là où réside la faiblesse de la politique de formation ou de développement des compétences de la société.

Paragraphe II - L'élaboration de plans de formation

Pour Joël CAUDEN,^50(*) le plan de formation retient et organise des actions de formation en fonction des objectifs retenus ou, en d'autres termes, la liste des moyens prévus pour atteindre les objectifs définis. Il précise les objectifs, les priorités, le contenu, la pédagogie, la durée, le calendrier, le budget et les catégories de bénéficiaires. Dans une organisation bien structurée, qui met en oeuvre une gestion rationnelle et prévisionnelle de ses ressources, la traduction des choix de politiques de formation se fait par le plan de formation qui organise des actions de formation en fonction des objectifs. La période recommandée est de trois (3) à cinq (5) ans pour une mise en oeuvre effective^51(*).

L'élaboration d'un plan de formation est indispensable pour adapter les compétences des salariés aux orientations stratégiques de l'entreprise, développer le capital humain, et offrir à tous des possibilités de progression.

A la SONAR, l'élaboration des plans de formation demeure sous-tendue par des considérations dictées par un souci de résolution de problèmes épineux de gestion de carrière ou de comblement de déficit de compétences pour certains postes de responsabilité.

Depuis sa création en 2007, le service chargé de la gestion des ressources humaines de la SONAR, devenue direction des ressources humaines et logistique, cherche à pallier cette insuffisance en adoptant des programmes annuels de formation conçus en relation directe avec les principaux responsables des différentes structures. Bien qu'il n'existe pas encore de plans de formation à la SONAR, cette direction dispose de programme annuel de formation et des actions de formation à son actif.

Section II : Les actions de formation et les réalisations

Nombre d'actions de formation ont été entreprises par la DRH de la SONAR durant la période du 1^er janvier au 30 juin 2008.

Paragraphe I - Les actions de formation entreprises

Au titre des actions, le SRH a exécuté dix (10) actions de formation. Soixante et un (61) agents en ont bénéficié, soit environ un agent sur deux. Le recours aux compétences internes pour l'animation des formations dites internes a permis d'élargir à la fois les offres et le nombre de bénéficiaires au sein du personnel.

L'atténuation de la TPA est de 50 % des sommes réellement affectées à la formation professionnelle, à concurrence de 150 000 F par apprenti et ce, sur demande d'atténuation à soumettre à l'agence nationale pour l'emploi (ANPE) pour avis^52(*).

L'exploitation des possibilités qu'offre l'article 124 du code des impôts a permis à la SONAR d'économiser environ 4 000 000 FCFA sur la TPA due au titre de l'exercice 2008, au regard des actions de formation qu'elle a réalisées en 2007.

Des contraintes budgétaires ont amené la DRHL à entreprendre des démarches auprès de diverses structures, soit pour des financements complémentaires, soit pour la mise en oeuvre même de la formation. A ce titre, nous pouvons citer le FAFPA, la FANAF, les démarches auprès du ministère de l'Economie et des Finances pour l'atténuation de la TPA et auprès de la Maison de l'Entreprise.

Le budget alloué à la formation témoigne de l'importance stratégique que les entreprises accordent généralement au développement des compétences. A titre illustratif, dans certains pays industrialisés, les entreprises sont tenues de consacrer un certain pourcentage de la masse salariale au développement des compétences des travailleurs : Japon (10 %), Canada (2 %), France  (3 % environ)^53(*).

Pour ce qui concerne le Burkina Faso, ce dispositif légal n'existe pas encore. Les entreprises fixent librement le montant de leur budget de formation en fonction de leurs priorités stratégiques. A la SONAR, il est alloué annuellement un budget de vingt millions (20 000 000) de francs CFA pour soutenir les actions de formations.

Paragraphe II -Les résultats atteints

La DRHL de la SONAR a développé une large collaboration avec les structures qui soutiennent ou assurent la formation professionnelle telles que les cabinets de formation, le fonds d'appui à la formation professionnelle et à l'apprentissage (FAFPA),  la Maison de l'Entreprise, la fédération des sociétés d'assurance de droit national Africain (FANAF).

Dans l'analyse de la collecte des informations recueillies, nous identifierons successivement les bénéficiaires de formation (1), les domaines de formation (2), l'initiative de la formation (3), l'évaluation de la formation (4) et les sources de financement.

A. Les bénéficiaires de formation

A partir de la synthèse des réponses au questionnaire présenté au personnel de la SONAR, il ressort que 76 % des travailleurs ont bénéficié de formation au cours des cinq (5) dernières années. Ce taux correspondant à la période de janvier 2004 à septembre 2008.

Graphique 1 : Bénéficiaires de formation

Source : Résultats de l'enquête de notre étude réalisée en novembre et décembre 2008

Ce schéma illustre le grand effort de formation que fournit la SONAR à l'endroit de ses travailleurs. Cela lui a valu les félicitations et remerciements du FAFPA^54(*).

B. Les domaines de formation

Il ressort également de la synthèse des réponses à notre questionnaire d' enquête que les différentes formations réalisées ont concerné des domaines diversifiés tels que l'assurance, la comptabilité, la fiscalité/juridique, l'informatique, les ressources humaines et bien d'autres non clairement spécifiés. Le pourcentage des différents types de formation est illustré dans le schéma ci-dessous.

Graphique 2 : Domaines de formation concernés

Source : Résultats de l'enquête de notre étude réalisée en novembre et décembre 2008

Les différents domaines de la formation permettent d'appréhender les volets auxquels la SONAR attache du prix. L'accent a été mis sur la formation en informatique au cours des cinq dernières années.

Les formations en assurances se situent en deuxième position (25 %) après l'informatique (28 %). L'évolution technologique permanente amène les différents corps de métiers à assurer la mise à jour régulière des connaissances des travailleurs par la formation afin d'éviter l'obsolescence.

C. L'initiative de la formation

Les conditions d'accès aux différentes formations sont de trois ordres à la SONAR : à la demande du travailleur, sur proposition de la SONAR ou les deux à la fois.

Durant la période de référence de notre étude (2004 à 2008), certains travailleurs ont bénéficié de plusieurs formations. Des travailleurs formés, certains ont bénéficié des deux ordres de formation, c'est-à-dire, la formation proposée par la SONAR et aussi celle sur demande des travailleurs eux-mêmes.

Graphique 3 : L'initiative de la formation

Source : Résultats de l'enquête de notre étude réalisée en novembre et décembre 2008

En référence au graphique n° 3 ci-dessus relatif aux bénéficiaires de formation, nous constatons que 7% l'ont été sur la demande du bénéficiaire, 88 % sur proposition de la SONAR et seulement 5 % l'ont été sur proposition conjointe de la SONAR et du bénéficiaire.

D. L'évaluation de la formation

Des enquêtés ayant bénéficié de la formation au cours de la période de référence, il ressort que 50 % ont déclaré avoir bénéficié d'un renforcement de leur capacité, contre 19 % qui disent avoir acquis de nouvelles connaissances.

Graphique 4 : Evaluation de la formation

Source : Résultats de l'enquête de notre étude réalisée en novembre et décembre 2008

Aussi, faut-il noter que ces formations ont été de courte durée (moins d'un an), toute chose qui explique les bénéfices tirés de la formation, exprimés par les travailleurs. Il n'y a pas eu de formation de longue durée.

E. L'effort de formation des travailleurs

De nombreux travailleurs ont acquis parallèlement des diplômes en cours de carrière. Le financement de ces formations parallèles est réalisé à hauteur de : 76 % par les travailleurs eux-mêmes,  12 % par la SONAR, et 12 % conjointement par les deux.

Graphique 5 : Sources de financement des nouvelles qualifications

Source : Résultats de l'enquête de notre étude réalisée en novembre et décembre 2008

Il faut souligner que le financement des formations qualifiantes organisées par la SONAR a existé avant la période de référence de l'étude. Cela peut s'expliquer par le nombre limité de cadres en assurances sur le marché du travail au cours des années antérieures.

Parmi les travailleurs qui ont financé leur formation, certains espèrent bien faire valoriser leurs nouvelles qualifications, soit par des promotions internes ou des recrutement internes, source de motivation.

Chapitre II : Appréciation des pratiques de développement des compétences des travailleurs de la SONAR

Dans ce dernier chapitre, nous aborderons les points forts et les points à améliorer des pratiques de la SONAR en matière de développement des compétences (section I), et nous ferons des suggestions pour l'amélioration desdites pratiques (section II).

Section I : Les points forts et les faiblesses des pratiques

De cette section, il sera question de relever les actions positives (Paragraphe I) et celles qui nécessitent d'être améliorées (Paragraphe II).

Paragraphe I- Les points forts

La Direction des Ressources Humaines et Logistique (DRHL) de la SONAR, a déjà mené diverses actions et réalisations en matière de développement des compétences.

Nous avons pu noter que la DRHL prend la question de la formation au sérieux. Ainsi :

Premièrement, nous avons noté le grand dynamisme de la DRHL de la SONAR et son ouverture aux partenaires externes pour une meilleure mise en oeuvre de ses activités.

Deuxièmement, il faut noter que l'instauration des formations internes à la SONAR depuis la création du SRH en 2007 a permis à 76 % des travailleurs de bénéficier d'au moins une action de formation. Lesquelles actions portent essentiellement sur les technologies de l'information et de la communication (TIC).

Le choix de ce domaine prioritaire peut se justifier dans notre contexte actuel, car les analphabètes du siècle sont ceux qui ne maîtrisent pas l'outil informatique. Alors, la veille technologique est très importante pour s'adapter aux changements et évolutions.

Troisièmement, la fluidité de l'information est un atout pour la SONAR. La diffusion se fait, par le biais des technologies de l'information et de la communication (TIC) que sont l'intranet et outlook. Les travailleurs sont tous informés au même moment par le biais de ce canal.

Quatrièmement, les travailleurs, soucieux de leur employabilité, mettent l'accent sur l'auto-formation qui est une « action menée par le salarié pour se former lui-même à l'aide de divers supports pédagogiques, depuis le livre jusqu'aux supports multimédias »^55(*).

En effet, 45,45 % des travailleurs ont acquis des diplômes en cours de carrière. Ces nouvelles qualifications sont généralement acquises par la pratique des cours parallèles, communément appelées, « cours du soir ».

Nous avons noté l'appui financier de la SONAR au profit des travailleurs à hauteur de 12% pour l'acquisition de nouvelles qualifications.

En définitive, les pratiques révèlent des aspects positifs dans l'ensemble. Toutefois, force est de reconnaître qu'il y a lieu d'améliorer certains points.

Paragraphe II- Les points faibles

En dépit des efforts de la DRHL, l'absence de logiciel spécifique de RH constitue une limite dans la gestion opérationnelle et stratégique.

De l'étude, il ressort que la politique de mobilité des travailleurs de la SONAR est à revoir. En la matière, les améliorations porteront sur la promotion, la rotation, et le besoin de reconversion des ressources humaines pour une grande efficacité et efficience professionnelle. Au niveau des statuts de la SONAR, les affectations sont évoquées en son article 8 « Les agents soumis aux présents statuts peuvent être affectés sur tout le territoire national où es installée la SONAR. Les frais de voyage sont à la charge de la SONAR. »

Nous avons constaté qu'au cours des cinq dernières années, la SONAR n'a pas pris en charge des formations de longue durée. Nous pouvons alors, en l'absence de formation diplômante, déduire que le bénéfice réel tiré de la formation selon les réponses aux questions posées (voir supra) est d'abord, le renforcement des capacités des ressources humaines (50 %), ensuite l'acquisition des connaissances (19 %) et le reste réparti entre « efficacité », ceux qui disent ne tirer « aucun » bénéfice et ceux qui n'ont pas répondu à la question « non répondus ».

Le taux d'abstention non négligeable (17 %) concerne les travailleurs qui n'ont pas répondu à la question. Ce silence pourrait être pris en compte par la SONAR dans la définition et la détermination de sa politique de formation.

Les formations dispensées à la SONAR sont en majorité proposées par l'employeur, au regard du taux élevé de 88 %. Cela peut dénoter, selon DOLAN, qu'à la SONAR, c'est la prise en compte des besoins de l'organisation qui prévaut en matière de formation. Cet état de fait peut conduire à la démotivation des travailleurs, donc à la baisse de la productivité, d'où des répercussions sur la performance des activités de la SONAR. La prise en compte de l'analyse du rendement et des besoins de l'individu permettra d'optimiser les efforts de formation des travailleurs.

Section II : Suggestions

Cette section fait un bref aperçu sur les suggestions de développement des compétences.

L'acquisition de nouvelles qualifications des travailleurs à leurs frais crée en eux une attente de valorisation de ces qualifications. C'est pourquoi la promotion interne par le biais du recrutement interne pourrait être formalisé. Il contribuera à la motivation, à l'assainissement du climat social et à la productivité.

En terme de motivation, il n'est pas superflu de signaler que divers facteurs motivent les travailleurs à se former. Selon les résultats de l'enquête, les travailleurs veulent être formés pour être compétents à leurs postes, ensuite pour la bonne marche de la SONAR, puis pour mettre à jour leurs connaissances et aussi, pour être compétents et changer de poste.

Tableau 1 : Classification des facteurs motivants à la formation

Classi- fication	Compétent au poste	Bonne marche de la SONAR	Connai-ssance	Compétent et changer de catégorie	Compétitif	Avantage financier	Me reposer	Autres	Total	% de réponses
1	14	4	11	11	9	2	3	1	55	100%
2	10	16	9	5	11	2	0	0	53	96%
3	14	16	16	6	3	0	0	0	55	100%
4	7	10	8	12	10	2	1	0	50	91%
5	8	5	6	15	12	8	0	0	54	98%
6	0	2	3	2	4	33	4	3	51	93%
7	0	1	1	0	3	3	35	0	43	78%
Total	53	54	54	51	52	50	43	4	361

Source : Résultats de l'enquête de notre étude réalisée en novembre et décembre 2008

De ce qui précède, la mise en place d'une Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) s'avère nécessaire, pour une gestion rationnelle des compétences à la SONAR.

Les travailleurs de la SONAR (45,45% de l'échantillon) fournissent d'énormes efforts personnels pour l'acquisition de nouvelles qualifications. Leur motivation et le renforcement de la culture d'entreprise passeront par la gestion des carrières, la promotion, la rotation et la reconversion.

A. La gestion des carrières

La gestion des carrières faisant appel à un bon système d'appréciation, l'évaluation par objectif en cours d'élaboration à la SONAR, vient à point nommé.

En effet, à la SONAR, la gestion des carrières des agents est faite par le DRHL qui en assure la confidentialité. L'avancement des travailleurs se fait tous les deux ans en fonction de la note obtenue, suite à l'évaluation annuelle. Beaucoup de travailleurs y ont fait carrière, de part leur ancienneté, dont la maximale est de 34 ans, toute chose qui implique des attentes diversifiées.

Graphique 6 : Suggestions et observations des travailleurs pour le plan de carrière

Source : Résultats de l'enquête de notre étude réalisée en novembre et décembre 2008

Il ressort de ces attentes q'une proportion assez appréciable de travailleurs (15 %) accordent une grande importance au plan de carrière. Alors, ils aspirent à un plan de carrière élaboré qui renforcera leur employabilité.

Cette gestion des carrières implique un système d'appréciation permettant de détecter les potentiels et d'orienter la gestion personnalisée de l'emploi. Cela est d'autant important qu'elle nécessite l'instauration d'une politique de promotion.

B.   La promotion

La promotion au coup par coup qui est jusque là en vigueur, doit céder place à la promotion organisée. Cela serait possible grâce à la détermination de critères de promotion. Cette politique de promotion instaurera sans nul doute le recrutement interne, source de motivation du personnel, donc de productivité et de compétitivité. Le succès de cette politique dépendra des décisions stratégiques de la SONAR, surtout que des efforts sont faits par les travailleurs pour l'acquisition de qualification en cours de carrière. Les efforts d'acquisition de nouvelles qualifications sont les suivants : 45,5 % des enquêtés ont acquis des diplômes en cours de carrière. De ces diplômés, 76 % ont assuré leur formation à leur frais.

Le statut de la SONAR traite de la promotion et du reclassement en son article 13.

Pour ce qui est des diplômes acquis en cours de formation, leur prise en compte se fait généralement dans le respect de critères qui seront déterminés par la SONAR. En effet, l'expression de besoins doit être faite par la SONAR qui, sur la base de critères déterminés, consultera le répertoire des compétences internes.

Le graphique comparatif des niveaux de qualification actuel et à l'embauche illustre l'effort d'élévation du niveau de qualification.

Graphique 7 : Niveaux de qualification actuelle et à l'embauche

Source : Résultats de l'enquête de notre étude réalisée en novembre et décembre 2008

C. La rotation

La nécessité de rotation, passe par l'enrichissement des tâches pour une bonne polyvalence. C'est l'aptitude du salarié à tenir plusieurs postes de niveaux comparables^56(*). En effet, les travailleurs enquêtés de la SONAR perçoivent la mobilité comme un changement de poste (33 %), comme une polyvalence (24 %) et comme une promotion (15 %). Il en ressort que la polyvalence permet l'acquisition de connaissances et l'élargissement du domaine de compétence des travailleurs. En outre, les travailleurs disent que la mobilité évite l'ennui au poste et aussi la sclérose.

De l'étude, la perception de la mobilité par les travailleurs, facteur de développement des compétences s'illustre comme suit :

Graphique 8 : Perception de la mobilité par les travailleurs

Source : Résultats de l'enquête de notre étude réalisée en novembre et décembre 2008

Ainsi, la mobilité permet de développer l'employabilité des salariés en jouant sur les différents aspects. En effet, elle participe au développement des compétences, des capacités d'apprentissage et d'adaptabilité au poste.

D.   Le besoin de reconversion

Il est indispensable de répondre au besoin de reconversion au service production de la SONAR-IARD, par l'apport de compétences nouvelles à ce service, afin de lui permettre de faire face aux exigences actuelles de la clientèle, face à un marché fortement concurrentiel.

E.   Le recrutement interne

La notion de marché interne a été développée par P.B. Doeringer et M.J. Piore. Ils définissent un marché interne comme « une unité administrative à l'intérieur de laquelle la rémunération et l'affectation du travail sont déterminées par un ensemble de règles et de procédures administratives »^57(*). Trois causes principales expliquent la formation de tels marchés internes : l'apprentissage ad hoc, l'existence au sein de l'entreprise de qualifications spécifiques et la présence de coutumes fortes et propres à l'entreprise. Mais, ces trois facteurs ne sont pas totalement indépendants les uns des autres.

En considération de tout ce qui précède, il conviendrait de rendre opérationnelle la mobilité interne à la SONAR, par le biais de la mise en place de la GPEC.

Aussi, les recrutements opérés par la SONAR pourraient être ouverts au marché interne en lui accordant un quota, toute chose qui pourrait être source de motivation des travailleurs, comme l'a si bien soulignée C. Vermot, dirigeante de sociétés spécialisées dans le conseil en RH : « Tout le monde n'aspire pas à évoluer, mais chacun a besoin de savoir quelles sont les perspectives qui s'ouvrent à lui et les efforts nécessaires pour y parvenir »^58(*). En effet, il y a des frustrations directes ou indirectes en voyant un poste jugé « intéressant » pourvu par quelqu'un «de l'extérieur ». Alors, lorsqu'un poste est à pourvoir, deux possibilités s'offrent : les profils requis sont disponibles ou indisponibles dans l'organisation.

Il est nécessaire pour la SONAR de se doter d'un tableau de bord (T.B.) pour le suivi des travailleurs. En effet, le T.B. réduit l'incertitude de la décision en stabilisant les informations et contribue ainsi à une maîtrise moyenne du risque. C'est aussi un outil qui peut faciliter la communication et dynamiser la réflexion^59(*).

La présentation du tableau de bord doit faciliter son utilisation permanente et sa clarté. Il doit être la synthèse des formations essentielles à la prise de décision dans le court terme et être relayé par d'autres sources d'informations pour approfondir l'étude des problèmes spécifiques ou décisions qui ont des conséquences à moyen terme.

Il n'y a pas de ratios obligatoires, ni de tableaux de bord types ; ces éléments sont spécifiques à chaque organisation ou entreprise, dont le caractère est évolutif. Cependant, l'effort de formation peut être mesuré par des ratios. Nous en retenons quelques uns avec Jean-Marie PERETTI^60(*) qui se résument en l'espérance de formation individuelle, le budget de formation par salarié, la durée moyenne des stages et le taux d'accès à la formation.

Le calcul de ces ratios se présente comme suit :

Nombre d'heures de stages

Effectif moyen de l'année

- l'espérance de formation individuelle :

Montant consacré à la formation

Effectif moyen de l'année

- Le budget de formation par salarié :

Nombre d'heures de stages

Nombre de stagiaires

- La durée moyenne des stages :

Nombre de stagiaires

Effectif moyen

- Le taux d'accès à la formation :

Le budget de formation de la SONAR était de vingt millions (20 000 000 F CFA) en 2008. Nous suggérons sa révision à la hausse, au vu de la demande en formation, sans cesse en augmentation, provenant des travailleurs de la SONAR.

Il serait judicieux de rendre opérationnels certains outils de la GRH, tel que les fichiers du personnel, le répertoire des postes et des emplois, les plans de formation et de mobilité. Ces outils permettront de jauger le niveau de compétence des travailleurs de la SONAR.

La DRHL envisage comme solutions aux problèmes posés, l'élaboration d'un plan de formation d'une part, et d'autre part, la motivation des travailleurs pour les inciter à la productivité, en passant par la mise en place de certains mécanismes. Le DRHL agissant dans ce sens, prévoit de mettre en place « un prix d'excellence ».

En définitive, pour une meilleure gestion des compétences, gage d'une compétitivité plus accrue de la SONAR, nous suggérons que la direction générale puisse, dans un délai raisonnable, mettre les moyens (humains, matériels et financiers) à la disposition de la DRHL, afin que celle-ci soit à même d'agir rapidement pour mettre en oeuvre les initiatives qui pourront se traduire par l'introduction d'une GPEC.

CONCLUSION GENERALE

L'une des missions dévolue à la direction des ressources humaines et logistique de la SONAR consiste à mettre en oeuvre le développement des compétences des ressources humaines.

Cette mise en oeuvre implique nécessairement diverses techniques car, quel que soit le rythme et le type du développement des compétences, il est universellement reconnu qu'aucune compétence ne peut échapper à la dégradation, car le capital compétence d'une entreprise est « un actif fragile et biodégradable »^61(*). C'est pourquoi, bon nombre d'entreprises considèrent le capital compétence comme un atout compétitif dans un contexte de mondialisation.

En dépit des efforts budgétaires réalisés chaque année, la SONAR n'est pas encore parvenue à mettre en place à ce jour, un véritable plan pluri-annuel de formation^62(*).

Dans cette organisation, il existe des pratiques de formation qui ne peuvent être ramenées strictement à une politique et à des stratégies de développement des compétences. Un plan de formation triennal est en phase d'élaboration avec l'appui du Fonds d'appui à la formation professionnelle et à l'apprentissage (FAFPA).

Alors, la SONAR pourra mener une politique de différenciation par son capital humain en le développant, afin de renforcer le leadership qui n'est pas un fait du hasard, comme l'illustre bien son slogan « on n'est jamais leader par hasard ». A cet effet, elle pourra s'inspirer de la pensée de Kuan Chung Tzu qui dit ceci : « si tu veux des résultats durant l'année, sèmes des graines, si tu veux des résultats durant 10 ans, plantes des arbres, si tu veux des résultats durant la vie, développes les hommes »^63(*).

Au terme de nos recherches, l'on peut reconnaître que la création d'un service des ressources humaines à la SONAR en juillet 2007, érigé en direction des ressources humaines et logistique en janvier 2009 a été capitale en matière de développement des compétences de son capital humain que sont ses travailleurs.

Au regard des conclusions auxquelles nous sommes parvenues, nous pouvons affirmer que l'objectif général de l'étude a été atteint, car il est ressorti de nos recherches qu'une place de choix est accordée au développement des compétences des ressources humaines de la SONAR, quoiqu'une politique en la matière ne soit pas élaborée.

Toutefois, des efforts restent encore à faire pour asseoir une véritable politique de développement des compétences à la SONAR.

BIBLIOGRAPHIE

I. Ouvrages généraux

- AUBERT J., GILBERT P., PIGEYRE F., Management des compétences, Editions DUNOD, Paris 2002 ;

- BATAL Christian, La gestion des ressources humaines dans le secteur public, l'analyse des métiers, des emplois et des compétences, tome 1, édition d'organisation, 2è tirage 1998, 255 pages ;

- CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, Gestion des ressources humaines : pratique et éléments de théorie, édition DUNOD, Paris, 2002, 434 pages ;

- CAUDEN Joël, Adérito Alain Sanches, Gestion des ressources humaines, 2^ème édition, gestion pub, Berger-Levrault;

- COURPASSON David, LIVIAN Yves-Frédéric, Le développement récent de la notion de « compétence », Glissement sémantique ou idéologie ? , Revue de gestion des ressources humaines. Octobre 1991  n° 1. ;

- C. VERMOT-Gaud, Gérer le licenciement et la mobilité interne en douceur, édition BORDAS, Paris, novembre 1989, 207 pages ;

- DEFFAYET S. et VAN HEEMS F., Mobilité horizontale, itinéraire bis ou voie de garage?, Personnel, ANDCP, n° 365, décembre 1995, P. 36-41 ;

- DOERINGER P.B. and PIORE M.J., Internal Labor Markets and Manpower Analysis, M.E. Shape, Lexington, MA., 1971

- DOLAN L. Shimon, SABA Tania, JACKSON E. Susan, SCHULER S. Randall, La gestion des ressources humaines, tendances, enjeux et pratiques actuelles, 3ème édition, édition du Renouveau pédagogique Inc., 2002 ; 713 pages ;

- EMERY Yves, GONIN François, Dynamiser les ressources humaines : une approche intégrée pour les services publics et entreprises privées compatibles avec les normes de qualité, Collection diriger l'entreprise, 1999, 238 pages ;

- FERNANDEZ Alain, l'essentiel du tableau de bord, 4^ème tirage 2007, EYROLLES, édition d'organisation, 178 pages ;

- BOUTEILLER Dominique, Former pour performer, les enjeux du développement des compétences, Collection racines du savoir ;

- LESNE Marcel, BARBIER Jean-Marie, L'analyse des besoins en formation, Paris, Robert Jauze, 1977 ;

- MARTORY Bernard, /CROZET Daniel Bernard, Gestion des ressources humaines, 3^ème édition, édition Nathan 1988

- PERETTI Jean-Marie, Gestion des ressources humaines, 14^ème édition (2006-2007), 261 pages ;

- PERETTI Jean-Marie, Dictionnaire des ressources humaines, 2^ème édition, édition Vuibert 2001, 260 pages ;

- Onge Sylvie, AUDET Michel, HAINES Victor, PETIT André, Relever les défis de la GRH, Edition Gaëtan MORIN, Montréal 1999

- PERETTI Jean-Marie, Ressources humaines, 10^ème  édition, édition Vuibert, (2006-2007) 596 pages ;

- PERETTI Jean-Marie, Tous DRH : les responsabilités ressources humaines des cadres et dirigeants, 2^ème édition, 2002, édition d'organisation, 479 pages ;

- PETIT André, BELANGER Laurent, BENABOU Charles, FOUCHER Roland, BERGERON Jean-Louis., Gestion stratégique et opérationnelle des ressources humaines, édition Gaëtan Morin, Montréal, 1993 , 779 pages ;

- SEKIOU Lakhdar, BLONDIN, FABI, BAYAD, PERETTI, ALIS, Chevalier, Gestion des ressources humaines, 2^ème édition, les éditions AL Inc 2001, 811 pages ;

- WEISS Dimitri, Ressources Humaines, 3^ème édition, Edition d'organisation, 2005, 805 pages.

II. Ouvrages spécialisés

- ARDOUIN Thierry, Ingénierie de la formation pour l'entreprise, édition Dunod, Paris, 2003, 260 pages ;

- LE BOTERF Guy, construire les compétences individuelles et collectives, édition d'organisation 2000, 2001, 2^ème édition, 218 pages ;

- MARSAL Luc, la détection des potentiels pour une gestion anticipée des RH et des carrières, édition ESF, Paris, 147 pages ;

- MEIGNANT Alain., Manager la formation, Paris, Editions Liaisons, 1991 ;

- SOYER J., Fonction Formation, Paris, Editions d'Organisation, 1998 ;

- WEISS Dimitri. et autres « La gestion des compétences. Au-delà des discours et des outils, un guide pour l'action des DRH », Personnel n° 330, févier 1992, 342 pages ;

III. Documents officiels

	- Lettre n° 2009/00-314/MJE/SG/FAFPA du 4 juin 2009, relative à l'accord d'appui à l'élaboration de plan de formation triennal ;
	- Lettre n° 2009/05/MJE/SG/FAFPA du 30 janvier 2009, de remerciements et encouragements ;
	- Décret N° 2008-331/PRES du 19 juin 2008 promulguant loi. N° 028-2008/AN du 13 mai 2008 ;
	- Code du travail du 13 mai 2008, adopté le 6 juin 2008 ;
	- Loi N° 028-2008/AN du 13 mai 2008 portant code du travail ;
	- Note de Service n° 011/2007/SNA/DG du 1er juillet 2007, portant création du Service des Ressources Humaines (SRH) ;
	- Note de Service du 14 novembre 1995 relative à la notation du personnel ;
	- Règlement intérieur de la SONAR du 21 décembre 1994 ;
	- Statut du personnel de la SONAR du 21 décembre 1994 ;
	- Arrêté N° 045/MFCM/DI., portant Agrément de la société nationale d'assurances et de réassurances du ministre des finances et du commerce du 23 janvier 1974 ;
	- Code des impôts.

IV. ARTICLES

- Livret de l'association Burkinabè des sociétés d'assurances du Burkina (APSAB), conférence de presse sur le marché de l'assurance au Burkina Faso en 2007, tenue le 10 octobre 2008 à Ouagadougou par l'APSAB, dont le Président est le Directeur du groupe SONAR, 06 pages.

V. MEMOIRES

- BOURCIER Caroline, Enjeux et pratiques de la mobilité interne : une approche par les compétences, mémoire de Master en Recherche de GRH et Relations Sociales, Université Paris 1 - Panthéon Sorbonne, année universitaire 2005-2006, 84 pages ; - Martine KANKYONO/DOUAMBA, Développement des compétences et mobilité des travailleurs : cas de la SONAR, mémoire de fin de cycle en GRH, Ecole nationale d'administration et de magistrature (ENAM), mars 2009, 69 pages. - SANON Pascaline Edoxie, La politique de développement des compétences à la BICIA-B, mémoire de fin de cycle en GRH, ENAM, mars 2006, 57 pages ; - YETIMBAYE K. Jean Luc, La politique de développement et de conservation des compétences dans les entreprises : cas de la SONABEL / Société d'Etat, mémoire de fin de cycle en GRH, ENAM, mars 2004, 94 pages ; - TOE Annie Gertrude, les enjeux de la formation du personnel dans un monde de forte concurrence : cas de la société nationale des postes (SONAPOST), mémoire de maîtrise professionnelle en GRH, ENAM, année académique 2005-2006, 55 pages.

VI. LES SITES WEB CONSULTES

- www.me.bf ;

- www.sonar.bf ;

- www.jsconseil.com ;

- www.solutionrh.com ;

- www.wikipedia.com ;

- www.valeurshumaines.org.

TABLE DES MATIERES

DEDICACE II

REMERCIEMENTS III

AVANT PROPOS IV

SIGLES ET ABREVIATIONS V

LISTE DES GRAPHIQUES ET TABLEAU VI

RESUME VII

SOMMAIRE 1

INTRODUCTION GENERALE 2

PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET INSTITUTIONNEL DU DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES 6

Chapitre I : Approche conceptuelle 7

Section I : Définition des concepts et typologie 7

Paragraphe I : Définition 7

A. Concept de compétence 7

B. Le concept de développement des compétences 9

Paragraphe II : Typologie des compétences 10

A. Les compétences générales ou transversales 10

B. Les compétences professionnelles 10

C. Les compétences spécifiques 10

D. Les compétences collectives 11

Section II : Les techniques et théories de développement des compétences en ressources humaines 11

Paragraphe I : Les techniques de développement des compétences 12

A. De l'organisation qualifiante à la formation et à la mobilité des travailleurs 12

1. L'organisation qualifiante 12

2. La formation 12

a) Définition 12

b) Les différents types de formation 13

3. La mobilité 14

a) Définition 14

b) Les différents types de mobilités 15

B. De l'évaluation des emplois et du recrutement, à la gestion des carrières, et la motivation 17

1. L'évaluation des emplois 17

2. Le recrutement 17

3. La gestion des carrières 17

4. La motivation 18

Paragraphe II- Les théories de développement des compétences 19

A. L'approche systémique 20

1. La démarche de Jacques SOYER 20

2. La démarche de Alain MEIGNANT 21

a) Le processus de sélection 21

b) La qualité pédagogique 21

c) Le bon moment 21

d) L'importance perçue 21

B. L'approche compétence 22

1. La logique compétence 22

a) La démarche de Philippe ZARIFIAN 22

b) La démarche de Guy Le BOTERF 22

2. La théorie du capital humain 23

Chapitre II : Cadre institutionnel, juridique et méthodologie de recherche 25

Section I : Cadre institutionnel et juridique 25

Paragraphe I : Le cadre institutionnel 25

A. Les acteurs internes 25

1. Aperçu des acteurs internes 25

2. Présentation de la Direction des Ressources Humaines et logistique (DRHL) 26

a) Les missions de la Direction des Ressources Humaines et de logistique 27

b) L'organisation de la Direction des Ressources Humaines et Logistique (DRHL) 27

B. Les acteurs externes 28

1. Le Fonds d'Appui à la Formation Professionnelle et à l'Apprentissage (FAFPA) 28

2. La Maison de l'Entreprise 28

Paragraphe II - Le cadre juridique 29

A. Les normes légales et règlementaires 29

1. Le code du travail 29

2. Le code des impôts 30

B. Les procédures internes à la SONAR : le statut du personnel 30

Section II : La méthodologie 32

Paragraphe I : Etude documentaire 32

A. La recherche documentaire 32

B. La recherche sur les sites web 33

Paragraphe II : La collecte de données 33

A. Les méthodes de collecte de données 33

1 La méthode 33

2 La technique 33

3 L'échantillonnage 33

B. Elaboration des outils, conduite des entretiens, dépouillement et analyse des données 34

1. L'élaboration des outils de collecte 34

2. La validation des instruments 34

3. La conduite des entretiens 35

4. Le dépouillement et l'analyse des données 35

C. Les difficultés rencontrées 35

PARTIE II : ANALYSE SITUATIONNELLE 36

Chapitre I : Les pratiques de développement des compétences à la SONAR 37

Section I : La détermination des besoins de formation et l'élaboration de plan de formation à la SONAR 37

Paragraphe I - La phase de détermination des besoins de formation 37

Paragraphe II - L'élaboration de plans de formation 39

Section II : Les actions de formation et les réalisations 40

Paragraphe I - Les actions de formation entreprises 40

Paragraphe II -Les résultats atteints 41

A. Les bénéficiaires de formation 42

B. Les domaines de formation 43

C. L'initiative de la formation 44

D. L'évaluation de la formation 46

E. L'effort de formation des travailleurs 47

Chapitre II : Appréciation des pratiques de développement des compétences des travailleurs de la SONAR 49

Section I : Les points forts et les faiblesses des pratiques 49

Paragraphe I- Les points forts 49

Paragraphe II- Les points faibles 51

Section II : Suggestions 52

A. La gestion des carrières 54

B. La promotion 55

C. La rotation 56

D. Le besoin de reconversion 58

E. Le recrutement interne 58

CONCLUSION GENERALE 62

BIBLIOGRAPHIE 64

ANNEXES

ANNEXES

Annexe 1 : Classification des travailleurs à la SONAR

Annexe 2 : Guide d'entretien du Directeur des ressources Humaines de la SONAR

Annexe 3 : Questionnaire aux travailleurs de la SONAR

Annexe 4 : organigramme de la DRHL

Annexe 1 : Classification des travailleurs à la SONAR

La classification des travailleurs à la SONAR répond au schéma ci-dessous :

Classifications	Catégories correspondantes	Diplômes équivalents
Agents	10	sans qualification
	9	CEPE
	8	BEPC - CAP
Agents de maîtrise	7	BEP - BEP assurances
	6	BAC
Cadres moyens	5	IAA - ENAS
	4	DEUG - DUT- DTSA
Cadres supérieurs	3	Licence
	2	Maîtrise
	1	DESA - DESS - Doctorat

Annexe 2 : Guide d'entretien du Directeur des DRH de la SONAR

GUIDE D'ENTRETIEN

(Directeur des ressources humaines)

I. Au sujet de la SONAR

1. Existe-t-il un texte portant organisation et fonctionnement des directions et services de la SONAR ? (statut du personnel, organigramme et manuel de procédure.....).

2. Quel est l'effectif actuel de la SONAR (période de référence) ?

Nombre de travailleurs ayant fait l'objet de mobilité et de développement de compétences au cours des 3 dernières années ? (2006-2007-2008).

3. qu'est-ce qui est fait pour permettre la valorisation des compétences au sein de votre institution ?

II. Au sujet du service des ressources humaines (SRH)

1. qu'es-ce qui a motivé la création du service des ressources humaines (SRH) ?

2. Quelles sont les missions principales, les objectifs et les priorités du moment du SRH ?

3. Existe-t-il des groupes de pression à la SONAR ? si oui, quelle est leur participation à l'élaboration des politiques de GRH ?

- Quels types de rapports votre service entretien avec eux ?

4. pensez-vous que les profils dont vous disposez correspondent aux postes ?

5. Faites vous usage des technologies de l'information (TIC) dans la pratique de la GRH ? (logiciel de GRH).

III. Au sujet de la politique de gestion des ressources humaines (GRH)

1. Quelles sont les différentes filières professionnelles à la SONAR ?

2. Existe-t-il des études qui ont été menées sur la GRH à la SONAR ?

Si oui, sur quel volet ? ..............................................................................

Si non, pourquoi ? ...........................................................................

3. existe-t-il un document de politique de gestion de ressources humaines (GRH) et quelles en sont les composantes ?

4. quelle place est faite au développement des compétences des travailleurs dans ce document ?

5. quel est le processus d'élaboration du plan de formation?

- en application de cette politique, la SONAR dispose-t-elle de plan de

formation ? Si oui, dans quel domaine ? Comment se fait le reclassement

après la formation ?

6. l'auto formation est-t-elle prise en compte dans la gestion des ressources humaines (GRH) ?

7. Quels sont les principaux outils utilisés pour la gestion des ressources humaines à la SONAR ? comment sont-ils élaborés ? (Référentiel des compétences, répertoire de poste et de description des postes pour l'adéquation poste/profil ......).

8. Quelle est la politique de stage menée à la SONAR ? (existence de convention avec établissements d'enseignement ou autres institutions).

9. quelle est la politique de développement des compétences de la SONAR? (rotation, enrichissement des postes............).

a. Comment est-elle concrètement mise en oeuvre (cadre règlementaire) ?

b. Quelle structure en est chargée ?

10. comment se font les mutations des travailleurs ? sur quelle base ?

11. comment se fait la promotion des agents ?

12. comment le personnel est-t-il évalué ? et sur quelle base ?

13. quelle est la politique de motivation des agents? (récompense des compétences ?).

14. quelles sont les perspectives de l'institution en matière de développement des compétences et de mobilité ?

15. quelles sont les difficultés rencontrées dans l'exercice de vos fonctions ?

Annexe 3 : Questionnaire aux travailleurs de la SONAR

QUESTIONNAIRE

Madame / Monsieur, dans le cadre de l'élaboration de notre mémoire de maîtrise en gestion des ressources humaines dont le thème est : « Développement des compétences à la SONAR : état des lieux et perspectives », nous souhaitons votre collaboration à ce questionnaire.

(Travailleurs de la SONAR)

1. Sexe : F M

2. Catégorie professionnelle actuelle : ..........

3. Catégorie professionnelle à l'entrée  : .........

4. Ancienneté à la SONAR (inscrire le nombre d'années) : ..........

5. Ancienneté au service (inscrire le nombre d'années) : ..........

6. Ancienneté au poste : (inscrire le nombre d'années) : ..........

7. Diplôme (s) à l'embauche : Aucun CEPE BEPC/CAP BEP BAC IAA/ENAS DEUG/DUT/ DTSA LICENCE MAITRISE DESA/DESS/Doctorat

Autre (Précisez) : ......................................................................................................

8. Diplôme (s) actuel (s) : Aucun CEPE BEPC/CAP BEP BAC IAA/ENAS DEUG/DUT/ DTSA LICENCE MAITRISE DESA/DESS/Doctorat

Autre (Précisez) : ......................................................................................................

9. Précisez la source de financement de vos nouvelles qualifications :

SONAR Personnel

Autres : (précisez) ............................................................................................

10. Avez-vous bénéficié de formation(s) au cours des 5 dernières années (2004 à 2008) ?

Oui Non

- Si oui : sur votre demande sur proposition de la SONAR

Quel bénéfice vous en avez tiré ?

.....................................................................................................................

................................................................................................................

Veuillez remplir le tableau suivant  en commençant par la formation la plus récente :

période	Thèmes de la formation (module)	Durée	Structure qui a assuré la formation et le lieu	Diplôme ou attestation

11. Quelle formation vous a permis d'avoir de la promotion ?.....................................................

12. Au cours des 5 dernières années de service (2004 à 2008), avez-vous changé de poste ?

Oui Non

Si oui, veuillez remplir le tableau suivant en commençant par le poste le plus récent

N°	Postes occupés (2004 à 2008)	Période	Raisons*	*Différentes raisons A : Après formation B : valorisation compétences promotion C : nécessité de service D : convenance personnelle E : Autres (précisez)...... ....................................
1
2
3
4
5
6

13. Parmi les facteurs ci-dessous cités, lesquels vous motivent à vous former ?

Classez-les par ordre d'importance de 1 à 7 (du très important au moins important)

a) Pour être compétent et changer de catégorie : .........

b) Pour mettre à jour mes connaissances : .........

c) Pour être compétitif sur le marché du travail : .........

d) Pour la bonne marche de la SONAR : .........

e) Pour être compétent à mon poste : .........

f) pour me reposer : .........

g) pour bénéficier des avantages financiers liés à la formation : .........

Autres (proposez) ...................................................................................................

14. Quelles sont vos suggestions et observations concernant le déroulement de votre carrière ? :

................................................................................................................

................................................................................................................

Merci de votre collaboration

Annexe 4 : Organigramme de la DRHL

Direction des ressources humaines et logistique

Service ressources humaines et affaires juridiques

(1)

Service logistique et personnel d'appui

(1)

Section paie

(1)

Agents de liaison

(2)

Chauffeurs

(3)

Logistique

(2)

Standard

(3)

Reprographie

(2)

La direction des ressources humaines et logistique est constituée de quinze (15) personnes.

* ¹ LE BOTERF Guy, construire les compétences individuelles et collectives, édition d'organisation, p. 17.

* ² Voir article 7 du code du travail du 13 mai 2008, adopté le 23 juillet 2008.

* ³ « Lorsque le travailleur bénéficie d'une formation ou d'un perfectionnement professionnel à la charge de l'employeur, il peut être convenu que le travailleur reste au service de ce dernier pendant un temps déterminé en rapport avec le coût de la formation ou du perfectionnement ».

* ⁴ MARTORY Bernard/CROZET Daniel, Gestion des ressources humaines, 3^ème édition, édition Nathan 1988, P .35.

* ⁵ Statut du personnel et règlement intérieur du 21 décembre 1994 de la SONAR, en relecture pendant la période de stage.

* ⁶ PERETTI Jean-Marie, Tous DRH, 2^ème édition, 2002, édition d'organisation, P. 21.

* ⁷ PERETTI Jean-Marie, Dictionnaire des ressources humaines, 2^ème édition, Vuibert 2001, p. 60.

* ⁸ La mobilisation est l'action ayant pour but de rassembler et d'utiliser les compétences et énergies des salariés pour rendre l'entreprise plus performante.

* ⁹ COURPASSON David, LIVIAN Yves-Frédéric « Le développement récent de la notion de « compétence », Glissement sémantique ou idéologie ? », Revue de gestion des ressources humaines. Octobre 1991  n° 1.

* ¹⁰ WEISS Dimitri. et autres « La gestion des compétences. Au-delà des discours et des outils, un guide pour l'action des DRH », Personnel n° 330, févier 1992, p.342.

* ¹¹ WEISS Dimitri « Ressources humaines », 3^ème édition, d'Organisation 2005, p. 342.

* ¹² BATAL Christian, la GRH dans le secteur public, tome I, les éditions d'organisation, 1998, p.150.

* ¹³ Tout appareil où se produit l'électricité, une électrolyse, voir « Le petit Larousse » 2003, p. 1077.

* ¹⁴ PETIT André, BELANGER Laurent, BENABOU Charles, FOUCHER Roland, BERGERON Jean-Louis, Gestion stratégique et opérationnelle des ressources humaines, édition Gaëtan Morin, Montréal, 1993, p. 7.

* ¹⁵ BATAL Christian, p. 155, Op. cit.

* ¹⁶ BATAL Christian, p. 160, Op. cit.

* ¹⁷ EMERY Yves/GONIN François, Dynamiser les ressources humaines, une approche intégrée pour les services publics et entreprises privée, compatible avec les normes qualité, Edition Presses polytechniques et universitaires romandes, p.115.

* ¹⁸ Onge Sylvie, AUDET Michel, HAINES Victor, PETIT André, Relever les défis de la GRH, Edition Gaëtan MORIN, Montréal 1999, p. 26.

* ¹⁹ SEKIOU et al., 2^ème édition, Les éditions 4 L Inc., 2001, P 336.

* ²⁰ SEKIOU et al., P 338, Ibidem.

* ^{21 22} PERETTI Jean-Marie, Dictionnaire des ressources humaines, 2^ème édition, Vuibert 2001, p.201.

* ²³ PERETTI Jean Marie, Dictionnaire des ressources humaines, p 150, Op. cit.

* ²⁴ PERETTI Jean Marie, Dictionnaire des ressources humaines, p. 150, Op. cit.

* ²⁵CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, Gestion des ressources humaines : pratiques et éléments de théorie, édition DUNOD, Paris, 2002, p. 328.

* ²⁶ SCHEIN S., cité par BOURCIER Caroline.

* ²⁷ DEFFAYET S. et VAN HEEMS F., Mobilité horizontale, itinéraire bis ou voie de garage?, Personnel, ANDCP, n° 365, décembre 1995, P. 36-41.

* ²⁸ PETIT André, BELANGER Laurent et autres, p. 339, Op. cit.

* ²⁹ PERETTI Jean-Marie, Ressources Humaines, p 245, Op. cit.

* ³⁰ SEKIOU, BLONDIN, FABI et ALLIES, Gestion des ressources humaines, 2è édition, Deboeck Université, 2002.

* ³¹ PERETTI Jean-Marie, Dictionnaire des ressources humaines, Editions Vuibert, 2001, p. 185.

* ³² PERETTI Jean-Marie Dictionnaire des ressources humaines, p. 185, Ibidem.

* ³³ PERETTI Jean-Marie, Ressources Humaines, 14^ème édition (2006-2007), Editions Vuibert, p 83.

* ³⁴ Un salarié se trouve en situation de plateau de carrière lorsque, dans son entreprise, ses perspectives de promotion sont limitées.

PERETTI Jean-Marie, Ressources Humaines, p. 95, Op. cit.

* ³⁵ Horaires modulables, congés parentaux, garderie en milieu de travail.

* ³⁶ SOYER Jacques, « fonction formation », Editions d'Organisation, Paris, 2000.

* ³⁷ LE BOTERF Guy, Ingénierie et évaluation des compétences, 5^ème édition, Edition d'organisation, Paris, 2006.

* ³⁸ AUBERT J., GILBERT P., PIGEYRE F., Management des compétences, Editions DUNOD, Paris 2002.

* ³⁹ Deux bureaux directs : Indépendance à Ouagadougou et l'autre à Koudougou.

* ⁴⁰ Note de Service n° 011/2007/SNA/DG du 1er juillet 2007, portant création du Service des Ressources Humaines (SRH).

* ⁴¹ Sur décision du conseil d'administration du 30 décembre 2008.

* ⁴² Voir organigramme de la Direction des ressources humaines et logistique en annexe.

* ⁴³ Article 124 du code des impôts.

* ⁴⁴ Centre d'Analyses des politiques économiques et sociales.

* ⁴⁵ Source des données du service des ressources humaines au 30 septembre 2008.

* ⁴⁶ La théorie de Herzberg a été élaborée à partir des courants décelés dans les réponses de 4000 personnes interrogées dans le cadre d'un sondage sur le travail ; Elton Mayo également sur des travailleurs d'une fabrique de téléphone.

* ⁴⁷ LESNE Marcel, BARBIER Jean-Marie, L'analyse des besoins en formation, Paris, Robert Jauze, 1977.

* ⁴⁸ DOLAN Shimon et autres, la gestion des ressources humaines, tendances, enjeux et pratiques actuelles, p. 331, 3^ème édition, Edition du Renouveau pédagogique Inc., 2002.

* ⁴⁹ DOLAN Shimon et autres, p. 312, Ibidem.

* ⁵⁰ CAUDEN Joël, Adérito Alain Sanches, Gestion des ressources humaines, 2^ème édition, gestion pub, Berger-Levrault p. 164.

* ⁵¹ PERETTI Jean-Marie, Gestion des Ressources Humaines, 14^ème édition (2006-2007), édition Vuibert, 2000, p. 158.

* ⁵² Article 124 du code des impôts.

* ⁵³ SEKIOU Lakhdar et al., , p. 10, Op. cit.

* ⁵⁴ Lettre n° 2009/05/MJE/SG/FAFPA du 30 janvier 2009, de remerciements et encouragements.

* ⁵⁵ PERETTI Jean-Marie, Dictionnaire des ressources humaines, p. 26 Op.cit.

* ⁵⁶ PERETTI Jean-Marie, Dictionnaire des ressources humaines, p. 173, Op. cit..

* ⁵⁷ DOERINGER P.B. and PIORE M.J., Cité par BOURCIER Caroline, op. cit.

* ⁵⁸ C. VERMOT-Gaud, Gérer le licenciement et la mobilité interne en douceur, op. cit. p 50.

* ⁵⁹ FERNANDEZ Alain, l'essentiel du tableau de bord, 4^ème tirage 2007, EYROLLES, édition d'organisation.

* ⁶⁰ PERETTI Jean-Marie, Ressources humaines, 10^ème édition Vuibert (2006-2007), p. 425.

* ⁶¹ BOUTEILLER Dominique, Le syndrome du crocodile et le défi de l'apprentissage continu in Former pour performer, Revue internationale de gestion, Collection racines du savoir, p. 15.

* ⁶² Lettre n° 2009/00-314/MJE/SG/FAFPA, relative à l'accord du FAFPA d'accompagner la SONAR à l'élaboration d'un plan triennal de formation.

* ⁶³ MARTORY Bernard/CROZET Daniel, Gestion des ressources humaines, 3^ème édition, édition Nathan 1988, P 17.