Memoire Online - Développement des compétences et mobilité des travailleurs : cas de la sonar

L'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (ENAM) n'entend donner ni approbation, ni improbation aux idées et opinions émises dans le présent mémoire. Par conséquent, ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur.

DEDICACE

· Je dédie ce présent écrit à mon défunt frère, Pascal, qui a su m'inculquer des valeurs, et qui nous a prématurément quitté, frère bien aimé, repose en paix ;

· A mes parents, qui sont mes forces de vie sur terre, juste après notre père Céleste ;

REMERCIEMENTS

C'est pourquoi, nous tenons à remercier tous ceux qui, par leurs conseils, leurs suggestions et leur disponibilité, ont contribué à l'aboutissement de ce travail de recherche. Nos remerciements vont particulièrement :

· A notre directeur de mémoire, Monsieur Zachael KI, qui n'a ménagé aucun effort pour nous guider, tout au long de l'élaboration de ce mémoire ;

· A monsieur BADOLO Emmanuel, Chef SRH de la SONAR, notre maître de stage, pour sa franche et sincère collaboration, son ardeur au travail ;

· Au Directeur général de l'ENAM pour sa rigueur professionnelle, à l'administration de l'ENAM et au corps professoral pour la qualité de l'enseignement dispensé, et en particulier, ceux qui ont contribué à la rédaction de cet écrit ;

· Au Directeur général de la SONAR et sa dynamique équipe, en particulier, ceux qui ont bien voulu contribuer au bon déroulement de notre enquête. ;

· Aux praticiens de gestion des ressources humaines pour leurs apports multiples et multiformes ;

· A toute la promotion 2006-2009 du cycle A de l'ENAM, en particulier la famille GRH. Que cette promotion voit grandir ses filles et fils^1(*).

« Ne dites jamais mon livre, car il y a plus des autres que de vous ».Pascal

SIGLES ET ABREVIATIONS

ABGRH	: association burkinabé des gestionnaires des ressources humaines
ANPE	: agence nationale de la promotion de l'emploi
APSAB	: association professionnelle des sociétés d'assurances du Burkina
CIMA	: conférence interafricaine des marchés d'assurances
DGA	: directeur général adjoint
DGTCP	: direction générale du trésor et de la comptabilité publique
DIF	: droit individuel à la formation
DRH	: direction/directeur des ressources humaines
FAFPA	: fonds d'appui à la formation professionnelle et à l'apprentissage
FANAF	: fédération des sociétés d'assurance de droit national d'Afrique francophone (siège Dakar)
GIE	: groupement d'intérêt économique
GPEC	: gestion prévisionnelle des emplois et des carrières
GRH	: gestion/gestionnaire des ressources humaines
IARD	: incendie accident risques divers
*ibidem*	: au même endroit : pour citer le même auteur plusieurs fois sur la même page
IIA	: institut international des assurances (à Yaoundé)
*Op. cit*.	: Opus citatum : pour citer le même auteur et le même ouvrage, mais à des pages différentes
SRH	: service des ressources humaines
TIC	: technologies de l'information et de la communication
TPA	: taxe patronale d'apprentissage

Liste des figures, graphiques et tableaux

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

Dans un marché burkinabé des assurances ouvert et concurrentiel, l'excellence est l'ambition qui donne un sens à la démarche des sociétés évoluant dans ce secteur tertiaire. La définition même du métier trouve sa pleine acception dans la prestation d'un service fiable et de haute qualité. Mais, pour que cette ambition reste un objectif constant, il est nécessaire de créer un cadre de saine compétition entre les agents pour arracher des points à la concurrence. En effet, comme les assureurs commercialisent tous les mêmes produits sur le même marché, c'est la formation appropriée du personnel, sa compétitivité et sa grande culture d'entreprise qui feront la différence.

L'exploitation optimale de ces qualités, parfois enfouies au plus profond de chaque agent, en d'autres termes, la culture de l'excellence passe notamment par un développement des compétences et une mobilité des travailleurs.

C'est à ce titre que le Bureau International du Travail (BIT) en 1999, affirmait que « le niveau de compétence et la qualité de la main-d'oeuvre feront de plus en plus la différence dans la course aux débouchés sur un marché mondialisé »^2(*). Ainsi, l'entreprise gagnante sera celle qui saura « mettre l'homme qu'il faut à la place qu'il faut en temps opportun ».

De ce fait, l'entreprise du troisième millénaire ne pourra fonctionner et faire face à une concurrence mondiale et globale que par une gestion optimale de son capital humain.

C'est l'ensemble de ces enjeux qui feront la différence d'une organisation à une autre et qui font l'actualité de l'étude consacrée à la Société Nationale d'Assurances et de Réassurances (SONAR) du Burkina Faso, créée en 1974^3(*) et qui occupe une place confortable de leader (32,31 % de parts de marché) sur un marché^4(*) qui compte dix sociétés d'assurances. L'intitulé exact de notre thème est : « Développement des compétences et mobilité des travailleurs : cas de la SONAR ».

Le développement des compétences et la mobilité des travailleurs sont doublement importants. D'une part, ils permettent à l'entreprise d'atteindre un niveau de performance élevé, par l'implication des travailleurs motivés et rentables, d'autre part, ils donnent de la valeur ajoutée à l'employabilité du travailleur, dans un environnement marqué par le chômage et les restructurations des unités de production.

Le développement des compétences des travailleurs est une préoccupation majeure, aussi bien dans les entreprises publiques que privées. C'est ainsi, qu'à la faveur de la relecture du code du travail en 2008, le conseil national de l'emploi et de la formation professionnelle^5(*) a été créé. De même, la clause de dédit de formation^6(*), une des innovations majeures du code du travail, a été instituée pour sécuriser les investissements de formations consentis par les employeurs. Ladite clause peut également être perçue comme un moyen de promotion interne des compétences.

La formation et la mobilité sont des outils de management stratégique dans un secteur d'activités économiques à forte concurrence comme celui des assurances. La SONAR devrait alors intégrer de plus en plus cette donne dans ses stratégies, si elle veut conserver et renforcer son leadership sur le marché national des assurances.

La gestion efficace et efficiente de son capital humain ne pourrait donc que conforter ce leadership sur ledit marché, comme l'atteste le proverbe arabe^7(*) : « La différence entre un jardin et un désert, ce n'est pas l'eau, c'est l'Homme ».

En gestion des ressources humaines, il existe deux types de mobilités : la mobilité interne et la mobilité externe. Ces deux types de mobilités ne jouent pas le même rôle dans une organisation. Dans le cadre de cette étude, il est essentiellement question du développement des compétences et de mobilité professionnelle interne des travailleurs à la SONAR, gage de productivité et de croissance pour toute organisation. C'est parce que dans une organisation, quelle qu'elle soit, il existe une politique de mobilité basée sur un développement conséquent et objectif des compétences des ressources humaines que la compétitivité de ladite organisation peut être assurée par sa direction générale.

Ces deux concepts que sont le développement des compétences et la mobilité interne sont intimement liés, parce qu'une politique de mobilité interne ne se conçoit pas sans la mise en place au préalable d'une stratégie de développement des compétences. C'est la raison pour laquelle nous nous proposons d'étudier, dans le cadre de ce mémoire, l'inter-relation qui existe, de façon pratique, entre les concepts de développement des compétences et de mobilité interne des travailleurs à la SONAR, d'où la problématique majeure de ce mémoire, formulée sous forme de questions ainsi qu'il suit :

- y a-t-il un lien entre le développement des compétences et la mobilité des travailleurs au sein de la SONAR ?

- quelle est l'interrelation entre le développement des compétences et la mobilité des travailleurs à la SONAR ?

Pour répondre à ces deux questions, nous partirons aussi de deux hypothèses de travail :

Hypothèse 1 : Il existe une relation étroite entre la politique de développement des compétences et la mobilité des travailleurs à la SONAR.

Hypothèse 2 : A la SONAR, la mobilité des travailleurs résulte du développement de leurs compétences, suite à des stages, des formations ou des recyclages.

L'objectif général de notre étude est de contribuer à l'amélioration de la politique de développement des compétences de la SONAR, fondement de la mobilité professionnelle des travailleurs, gage de la productivité et de l'efficacité professionnelle de l'organisation.

Pour mener à bien notre étude, nous avons procédé par une démarche qui a consisté en l'exploitation documentaire, l'observation et les entretiens avec les membres du personnel de la SONAR, des recherches sur Internet, la consultation d'enseignants et de gestionnaires en ressources humaines, l'élaboration d'outils de collecte de données dont un questionnaire et un guide d'entretien, la détermination du champ d'investigation des 125 travailleurs de la SONAR (l'échantillonnage a concerné 55 personnes^8(*)) ; la collecte des données sur le terrain, l'analyse et le traitement des données à l'aide des logiciels de traitement des données (EPI INFO et EXCEL). Il y a lieu de mentionner que la période de référence de l'étude est de 2004-2008. Quant à l'enquête qui a consisté en l'administration de questionnaire aux travailleurs de la SONAR, elle a eu lieu en novembre/décembre 2008.

Les recherches pour la rédaction ne se sont pas faites sans difficultés. En effet, l'absence d'expert en formation à la SONAR, la jeunesse du SRH, la relecture des instruments juridiques^9(*), la non opérationnalité de certains outils de GRH que sont les fichiers du personnel, le répertoire des postes et des emplois, les plans de formation et de mobilité. Ceux-ci ne nous ont pas permis d'avoir certaines données, et celles qui sont disponibles ne couvrent pas toute la période de référence.

Malgré ces difficultés rencontrées lors de nos recherches, nous avons essayé de mener à bien cette étude, ce qui nous a permis d'élaborer ce présent mémoire, articulé en deux parties principales :

- la première partie est consacrée à la présentation du cadre conceptuel et à l'étude diagnostique des pratiques de développement des compétences et de mobilité des travailleurs à la SONAR ;

- la seconde partie elle, est relative à l'appréciation et aux propositions d'amélioration des pratiques de développement des compétences et de mobilité des travailleurs à la SONAR.

PARTIE I : PRESENTATION DU CADRE CONCEPTUEL ET ETUDE DIAGNOSTIQUE DES PRATIQUES DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET DE MOBILITE DES TRAVAILLEURS A LA SONAR

Le socle de toute étude repose sur la connaissance de l'existant. Pour ce faire, dans cette première partie, nous allons présenter le cadre conceptuel de notre étude (chapitre 1) et procéder au diagnostic des pratiques en matière de développement des compétences et de mobilité des travailleurs à la SONAR (chapitre 2).

Chapitre I : Présentation du cadre conceptuel

Afin de mener à bien notre étude, il a été nécessaire de situer le cadre institutionnel et juridique de la SONAR (Section 2). Mais auparavant, la définition des concepts clés et des termes voisins permettront de connaître le lien entre « développement des compétences et mobilité des travailleurs » (section I).

Section I : Définition et inter-action des concepts de base

Cette première section est consacrée à la définition des concepts clés du mémoire, et des termes voisins d'une part, (paragraphe I) et à l'exposé de l'inter-action entre le développement des compétences et la mobilité des travailleurs, d'autre part (paragraphe II).

Paragraphe I : Définitions

La définition des concepts clés est nécessaire pour mieux appréhender la présente étude. C'est pourquoi nous allons étudier d'abord le concept de développement des compétences (A) et, ensuite, celui de la mobilité des travailleurs (B).

A- Le concept de développement des compétences

La nécessité de donner une ébauche de définitions nous amène à faire appel d'abord à quelques auteurs qui ont réfléchi à la question. Nous allons définir les concepts (1) et les classer par type (2).

1. Définitions

a) Développement

Le développement, en matière de ressources humaines « englobe les activités de détermination des besoins de formation au niveau des différentes catégories de personnel, la mise sur pied de programmes de formation et leur évaluation. Ces activités permettent aux personnes d'acquérir les connaissances et les habiletés nécessaires pour une meilleure performance ou encore pour accéder à des emplois comportant des responsabilités plus importantes »^10(*).

Le développement des compétences se réfère aux activités d'apprentissage susceptibles d'accroître le rendement actuel et futur des travailleurs en augmentant leur capacité d'accomplir les tâches qui leur sont demandées, par l'amélioration de leurs connaissances, habiletés et attitudes. Mais, qu'entend-t-on par compétences ?

b) Compétences

Le Dictionnaire des ressources humaines^11(*), définit le concept de compétence comme suit : « la compétence rassemble trois types de savoir : un savoir théorique (connaissances), un savoir-faire (expériences) et un savoir-être (une dimension comportementale) mobilisés ou mobilisables^12(*) qu'un salarié met en oeuvre pour mener à bien la mission qui lui est confiée ».

De cette définition, on peut retenir essentiellement deux choses : la première est que la compétence est vue d'abord comme un élément individuel. C'est dans ce sens que David Courpasson et Yves-Frédéric LIVIAN disent que : « La compétence est vue d'abord comme un élément individuel. Si l'on a pu parler de qualification collective pour décrire les phénomènes d'adaptation au fonctionnement de l'organisation existant au niveau d'un collectif de travail, la « compétence », elle, (dans son acception récente) est individuelle et liée à des caractéristiques personnelles du salarié. Cette insistance sur l'individu s'inscrit bien dans le mouvement tendant à une individualisation de la GRH »^13(*).

La deuxième chose qu'on peut retenir est que les compétences sont valablement mises en application dans des situations de travail bien concrètes. Ainsi, selon Dimitri WEISS ,^14(*) pour qui la compétence est finalisée, parce qu'elle est entièrement tournée vers une action, le terme se définit comme « un ensemble de connaissances, de capacités d'actions et de comportements structurés en fonction d'un but, dans un type de situation donnée ».

Cette vision de la compétence semble être partagée aussi par Alain MEIGNANT qui, lui insiste davantage sur la dimension d'utilité pour l'organisation. En effet, selon ce dernier, « la compétence est un savoir-faire opérationnel validé : savoir-faire, c'est-à-dire capacité à faire (et pas seulement à connaître), opérationnel, c'est-à-dire mis en oeuvre concrètement en situation de travail, validé, c'est-à-dire reconnu par l'environnement ». C'est une autre façon de dire « utile, utilité, utilisé ».^15(*)

Selon Christian BATAL, « les compétences d'un emploi correspondent aux savoirs, savoir-faire et savoir-être qu'il est nécessaire de mobiliser pour pouvoir réaliser correctement les activités propres à cette situation de travail, tandis que les compétences d'un individu se résument aux mêmes savoirs, qu'il maîtrise effectivement et qu'il est capable de mettre en oeuvre, en situation, s'il en éprouve le besoin ». Aussi, pour lui, cette catégorisation du concept de compétence distingue^16(*) : les « savoirs », qui correspondent à des connaissances aussi bien générales que spécialisées sur un thème précis (ex : connaître les lois élémentaires de l'assurance ; les « savoir-faire » , qui correspondent à la maîtrise de la mise en oeuvre concrète de techniques, de méthodes ou d'outils, c'est-à-dire « d'habilités » manuelles, sociales ou cognitives (ex : savoir mettre en oeuvre les techniques d'animation de réunion, ou savoir utiliser un voltamètre^17(*)) ; les « savoir-être », qui correspondent à la maîtrise d'attitudes comportementales, c'est-à-dire à des «postures mentales» (ex : être honnête, être discret, être diplomate, être organisé ou savoir communiquer).

A la lumière de ces différentes définitions, on peut retenir que le développement des compétences est l'action de faire évoluer les compétences d'un niveau insuffisant à un niveau idéal. Toutefois, il existe plusieurs types de compétences.

2. Typologie des compétences

Les compétences peuvent aussi être classées suivant une logique qui distingue la catégorisation suivante^18(*) :

- les compétences générales ou transversales, c'est-à-dire celles qui ne sont pas

spécifiques à un métier, donc qui sont utiles dans de nombreux emplois (exemple: savoir mettre en oeuvre les méthodes de synthèse) et qu'on va, par conséquent, retrouver souvent dans les référentiels de compétences ;

- les compétences professionnelles, c'est-à-dire celles qui sont propres à une

filière de métier (exemple : connaître les différentes méthodes pédagogiques et leur mode d'usage, constitue une compétence professionnelle parce qu'elle n'est, à priori, utile qu'aux métiers de formation). Elles contribuent à faciliter la mobilité d'un domaine à l'autre ;

- les compétences spécifiques, c'est-à-dire celles qui sont propres à une structure, un domaine et qu'on ne retrouve pas ailleurs (exemple : connaître la procédure de gestion des incidents techniques propres à telle structure). Elles sont nécessaires pour exercer les activités qui constituent le noyau du domaine. L'utilité de cette dernière catégorisation réside dans la préoccupation de gestion de la mobilité ou du recrutement. Son intérêt est la distinction des emplois généralistes qui se caractérisent par le fait qu'ils requièrent surtout des compétences générales ou transversales, par opposition aux emplois de spécialistes qui requièrent une majorité de compétences professionnelles.

- les compétences collectives font référence aux compétences des différents postes de travail, et sont liées à la qualité d'interface qui existe entre les situations de travail, donc entre les individus qui les occupent. Elles sont constituées de trois catégories d'éléments^19(*) qui sont d'abord la complémentarité des membres de l'équipe de travail, ensuite la possession d'un langage ou d'un vocabulaire commun de représentation partagée des finalités, des priorités et des objectifs de l'unité de travail et enfin la capacité des membres de l'équipe à travailler ensemble, c'est-à-dire à coopérer.

En plus de la croissance actuelle et future du rendement, le développement des compétences accroît le sentiment d'appartenance que les employés témoignent à l'organisation et améliore leur perception dudit sentiment, c'est la culture d'entreprise.

B- Le concept de mobilité des travailleurs

Avant d'aborder les types de mobilité des travailleurs de façon générale (2), une esquisse de définitions de concepts sera d'abord proposée (1).

1. Définitions

Selon le dictionnaire des RH, « la mobilité est le caractère de ce qui peut changer de place, de position. C'est le changement de poste, de fonction, de lieu ou d'entreprise. Il existe différentes formes de mobilité des salariés »^20(*)

Quant au concept de travailleur, il faut nous référer à l'article 2 du code du travail^21(*) du 13 mai 2008 , selon lequel « est considéré comme travailleur, au sens de la présente loi, toute personne qui s'est engagée à mettre son activité professionnelle moyennant rémunération, sous la direction et l'autorité d'une autre personne, physique ou morale, publique ou privée, appelée employeur ». Pour la détermination de la qualité de travailleur, il n'est tenu compte ni du statut juridique de l'employeur, ni de celui de l'employé.

2. Typologie de mobilité

Des formes de mobilité, nous pouvons retenir la mobilité externe qui est le «changement^22(*) d'entreprise »^23(*) et la mobilité interne. Cette dernière catégorie qui retiendra notre attention dans la conduite notre étude, car l'objectif du développement des compétences est de permettre une mobilité interne qui sera aussi bien profitable au travailleur qu'à la société. La mobilité interne peut permettre au travailleur d'acquérir des compétences, qui seront profitables pour les deux acteurs.

La mobilité interne est le changement de poste de travail, de métier, de fonction au sein de la même entreprise ou du groupe^24(*).

Elle se subdivise en mobilité verticale ou promotion, en mobilité horizontale dite aussi fonctionnelle ou professionnelle et en mobilité d'environnement^25(*).

a) La mobilité verticale ou promotion

Caractérisée par les évolutions hiérarchiques des travailleurs dans l'organisation, la mobilité verticale ou promotion est assimilée à la carrière et est synonyme de progression. Elle s'exprime au sein d'une même fonction ou d'un même métier.

Elle est acquise par la promotion interne, le recrutement interne, la valorisation des compétences acquises.

b) La mobilité horizontale ou fonctionnelle ou professionnelle

C'est le changement de poste de travail sans changement de niveau hiérarchique.

Elle se manifeste par les mutations, les affectations, les rotations , les reconversions. Elle peut être source de développement de compétences.

c) La mobilité d'environnement

Elle concerne les personnes qui occupent la même fonction, à un même niveau hiérarchique, mais qui changent de lieu d'exercice de leurs activités. Elle englobe la mobilité géographique et se fait pour des raisons diverses.

DEFFAYET et VAN HEEMS^26(*) précisent que différentes formes de mobilité peuvent coexister : mobilité verticale, géographique et fonctionnelle ne s'excluent pas mutuellement. Mais si plusieurs formes de mobilité peuvent coexister dans une entreprise, plusieurs facteurs déterminent la prédominance d'une des formes. Ainsi, le secteur d'activité, la culture de l'entreprise ou encore les caractéristiques des salariés (statut, métier, qualification) influencent les formes de mobilité les plus connues dans une entreprise.

Les travaux de SCHEIN^27(*) vont plus loin et mettent l'accent sur une dimension particulière de la mobilité, la dimension radiale. Elle est relative à la notion de pouvoir et d'influence du salarié, acteur dans la construction de sa carrière. La dimension radiale correspond au rapprochement des salariés vers les centres de pouvoir des organisations. SCHEIN propose ainsi d'appréhender les mouvements de personnel dans un « cône de mobilité » qui prend en compte trois dimensions de la mobilité : la dimension verticale, la dimension radiale et la dimension fonctionnelle.

De ces considérations diverses, la mobilité des travailleurs peut être considérée comme le changement de poste, de service, de fonction ou de lieu de travail et ce, conformément à des critères fixés selon les besoins de l'organisation.

C- Concepts de compétences et de mobilité : définition de concepts voisins

Un certain nombre de concepts de gestion des ressources humaines sont proches des concepts de compétences et de mobilité. Il en est ainsi du perfectionnement ou développement du potentiel, de la performance et de la rentabilité. Nous nous contenterons, dans le cadre de ce mémoire, de donner les définitions desdits concepts voisins.

- Le perfectionnement ou développement du potentiel des travailleurs concerne

l'amélioration de leurs connaissances afin qu'ils puissent mieux accomplir un travail futur ;

- La performance est un terme qui recouvre trois sens. La performance peut être le

succès ou le résultat d'une action. Elle est généralement utilisée pour qualifier une situation consistant, pour une personne, à atteindre, voire à dépasser, les objectifs qui lui ont été fixés. Dans le cas de l'évaluation des performances, elle recouvre les résultats significatifs d'une personne ^28(*) .

- La rentabilité est le caractère de ce qui procure un bénéfice, un profit satisfaisant, une affaire rentable^29(*).

A la suite de la définition des concepts voisins, mais distincts des concepts de base de notre mémoire, nous nous attelons à l'analyse de l'inter-action entre les concepts de développement de compétences et de mobilité des travailleurs au paragraphe II.

Paragraphe II -L'inter-action des deux concepts

Il y a une inter-relation entre développement des compétences et mobilité, car les compétences développées permettent de mener une bonne mobilité, d'où l'atteinte de performance par l'entreprise. Il s'agit là du lien théorique entre les deux concepts que sont le développement des compétences et la mobilité des travailleurs. Cela nous permet de voir dans quelle mesure le développement des compétences peut être un préalable à la mobilité (A) et aussi, comment la mobilité contribue à développer les compétences (B).

A- Le développement des compétences comme préalable à la mobilité des travailleurs

Le développement des compétences peut être considéré comme primordial pour une bonne mobilité, c'est-à-dire la progression hiérarchique dans le même domaine. Cette progression est couramment utilisée dans la fonction publique burkinabè et dans certaines entreprises privées.

En guise d'illustration, nous avons le schéma ci-dessous : les travailleurs débutent leur carrière dans un domaine bien déterminé (S.1, S.2, S.3, S.4 ou S.5) et ont la possibilité d'y évoluer (évolution représentée par les flèches montantes, suite au développement de leurs compétences). Cette mobilité se présente comme suit :

Figure 1 : Le développement professionnel traditionnel : Mobilité verticale ou hiérarchique

Source : Yves EMERY et François GONIN, Dynamiser les ressources humaines, Collection diriger l'entreprise, 1999 P. 112

Le constat est le resserrement de la pyramide au fur et à mesure de la progression, toute chose qui restreint la mobilité des cadres. « Elle apparaît toutefois comme très peu motivante pour les collaborateurs à haut potentiel souhaitant progresser »^30(*).

Alors, les travailleurs très compétents et ambitieux bénéficient d'une grande employabilité d'où, la mobilité externe, à la recherche de situation plus reluisante. Une autre politique doit être envisagée pour les entreprises confrontées à cette situation, d'où le développement des méthodes de conservation des potentiels.

Cependant, ce type de mobilité peut aussi être facteur de développement des compétences, dans la mesure où un agent peut être amené à adapter ses compétences, suite à une nomination à un emploi de niveau supérieur.

B- La mobilité des travailleurs comme facteur de développement des compétences

La mobilité peut également être gage de développement des compétences. Le travailleur qui exerce dans des services différents, mais à un poste de même niveau hiérarchique, acquiert de multiples connaissances, d'où un capital de compétences à valoriser par l'accès à un poste de niveau élevé.

Cette pratique est très prisée dans certains pays tels que le Japon et un peu en Suisse. « La promotion professionnelle n'est possible qu'à partir du moment où l'individu a fait le tour des fonctions exercées à son niveau»^31(*) et que l'on peut illustrer ainsi :

Figure 2 : Le développement professionnel « à la Japonaise » : Schématisation de la mobilité horizontale

Source : Yves EMERY et François GONIN, Dynamiser les ressources humaines, Collection diriger l'entreprise, 1999 p 113

Dans ce cas, le travailleur, une fois embauché, passe obligatoirement dans tous les services de l'entreprise pour se familiariser avec les différents domaines. Ce n'est que par la suite qu'il pourra accéder à des postes de niveau supérieur, d'où la flèche qui fait le tour des services avant de s'orienter vers le haut.

Le passage à la base dote tous les futurs cadres d'expériences vécues qu'ils peuvent faire valoir dans les décisions de management. Alors, le développement de la relève interne est fort appréciable et le recours aux cadres externes est bien rare. Cette stratégie est fort louable, car elle permet d'inculquer une très forte culture d'entreprise aux travailleurs qui en font une préoccupation personnelle. Les travailleurs sont très motivés dans leurs entreprises et la productivité y va croissante. Cependant, des limites peuvent être observées, car le travailleur qui atteint son niveau d'incompétence^32(*) à un poste pourra être démotivé. L'apport de sang neuf, par le recrutement externe permet de bénéficier d'un regard nouveau et de changements positifs.

Si l'expérience professionnelle peut constituer un fabuleux moyen de développer son capital de compétences, elle n'est pas pour autant synonyme d'acquisition de compétences forcément. Pour ce faire, on doit prendre du recul pour analyser et tirer les enseignements^33(*) du vécu, afin qu'il se transforme en compétences.

En définitive, nous convenons avec un auteur contemporain que « La gestion des compétences porte en germe une politique de mobilité qualifiante, à base de mutations horizontales et pas seulement de promotions ascendantes... ».^34(*)

Le lien établi entre le développement des compétences et la mobilité des travailleurs étant d'une grande importance pour toute organisation, sa gestion doit être organisée, d'où la nécessité de respecter les normes en vigueur. L'organisation de sa mise en oeuvre doit être faite à travers une structure habilitée : le cadre institutionnel et juridique.

Section II : Cadre institutionnel et juridique

L'examen du cadre institutionnel de la SONAR au paragraphe I se fera à travers les organes internes à la SONAR d'une part ; et d'autre part, à travers les structures externes à la SONAR, mais qui agissent sur la vie de celle-ci. Le paragraphe II sera consacré au cadre juridique régissant la SONAR à travers une approche « ressources humaines ».

Paragraphe I : Le cadre institutionnel

L'analyse du cadre institutionnel de la SONAR sera abordé sous deux aspects : d'abord, les organes internes, intitulé acteurs internes (A) et les acteurs externes (B).

Avant d'aborder les acteurs internes, il faut noter qu'au dessus de ses différents organes, il y a le conseil d'administration (CA) qui est l'organe suprême de la SONAR, constitué des administrateurs et des commissaires au compte. Quant au contrôleur de gestion, il participe au conseil d'administration. Le C.A. tient deux sessions ordinaires par an.

A. Les acteurs internes

1. Aperçu des acteurs internes

La SONAR a une structuration hiérarchique qui regroupe l'ensemble des organes internes en quatre niveaux que sont la direction générale, animée par le directeur général, les deux directeurs adjoints (DGA) et leurs équipes, les directions techniques,

animées par des directeurs, les services (13) animés par des chefs de service et les agents.

La SONAR est organisée en organes centraux et déconcentrés^35(*) rattachés à la Direction générale. Les différentes directions rattachées à la Direction générale, sont localisées au siège à Ouagadougou et se composent des directions : de la production, du transport et de l'action commerciale, des sinistres et du contentieux, administrative et comptable (DAC), du contrôle de gestion et de la direction régionale de Bobo^36(*).

La création récente à la SONAR d'une structure chargée de la gestion des ressources humaines répond à la double préoccupation du personnel et de la Direction générale.

Pour le personnel, cela devrait leur permettre de bénéficier d'un cadre d'optimisation des compétences. Pour la Direction générale, il s'agit de parvenir à une meilleure rentabilité des ressources humaines et une plus grande compétitivité de l'organisation.

2. Présentation du Service des Ressources Humaines (SRH)

Le Service des Ressources Humaines (SRH) a été créé le 1er juillet 2007 par note de service^37(*). Il est l'organe chargé de la gestion des ressources humaines à la SONAR et, par conséquent, du développement des compétences et de la mobilité des travailleurs de l'entreprise. Il est placé sous l'autorité de la Direction générale. Le service des ressources humaines (SRH) est relativement jeune dans le dispositif organisationnel de la société. L'intégration de la dimension ressources humaines dans la stratégie de l'entreprise est aujourd'hui une nécessité de plus en plus reconnue, en ce sens que la fonction GRH peut et doit apporter une valeur ajoutée au service de la compétitivité.

a) Les missions du Service des Ressources Humaines

Au regard de l'intérêt que les premiers responsables accordent à la gestion des ressources humaines, le service en charge de la question est hiérarchiquement sous la tutelle de la Direction générale de la société. Il lui a été assigné les missions de : gérer les ressources humaines au plan administratif, développer des stratégies en matière de ressources humaines, gérer les relations sociales, gérer la sécurité et les conditions de travail.

b) L'organisation du Service des Ressources Humaines

Pour la prise en charge des missions qui lui sont confiées, le SRH est sous la responsabilité d'un chef de service, chargé de la mise en oeuvre des missions qui lui sont assignées, avec le concours d'une collaboratrice chargée d'assurer la paie du personnel.

A priori, les structures de ressources humaines adoptent des organigrammes divers selon les spécificités de l'entreprise. Au début des années 1990, le ratio était proche de deux postes RH pour 100 salariés^38(*). A la SONAR, la lourde tâche de gestion de ses ressources humaines repose sur les deux personnes précédemment citées pour la gestion des 125 travailleurs du groupe SONAR.

Dix neuf (19) ans après l'étude de ces ratios, et face à une concurrence de plus en plus exacerbée, une gestion optimale du capital humain s'impose. Cela nous amène à conclure que ce ratio semble être en dessous de la moyenne actuelle.

Le SRH de la SONAR entretient des relations avec les structures internes et externes, car la fonction RH est une fonction partagée. Pour ce faire, au niveau interne, le SRH entretient des relations de partenariat avec les différents supérieurs hiérarchiques et tout le personnel, pour mener à bien ses missions. Elle fait aussi recours à des acteurs externes.

B. Les acteurs externes

Dans le cadre de l'exécution de ses missions, le SRH de la SONAR entretient des relations en rapport avec les différentes missions, avec des partenaires externes que sont les cabinets de formation et de recrutement, la maison de l'entreprise, le fonds d'appui à la formation professionnelle et à l'apprentissage (FAFPA), la fédération des sociétés d'assurance de droit national d'Afrique francophone (FANAF) et bien d'autres structures.

1. Le Fonds d'Appui à la Formation Professionnelle et à l'Apprentissage (FAFPA)

Le FAFPA est le fond de formation des ressources humaines des entreprises, car créé en priorité pour elles et les groupements professionnels du secteur privé. Il finance 75 % des besoins de formation au Burkina et à l'extérieur, les 25 % à la charge de la structure sont payables à la fin de la formation, et ceci, en respect de ses règles de fonctionnement.

La SONAR a bénéficié d'un précieux appui du FAFPA pour le financement de la formation de ses travailleurs.

2. La Maison de l'Entreprise

La Maison de l'Entreprise finance, à hauteur de 75%, les formations pour les associations, et 50% pour les sociétés. Les sociétés où l'Etat a plus de 20% de parts ne sont pas concernées par cet appui. La SONAR se trouve exclue, car l'Etat y détient 21 % de parts. Au vu de la limitation d'accès de la SONAR à ce financement, elle a entrepris des démarches auprès de l'Association Professionnelle des Sociétés d'Assurances du Burkina (APSAB ) dont elle est membre qui pourrait être une possibilité.

A l'égard de toutes autres activités du SRH, l'exercice de son activité de développement des compétences et de mobilité des travailleurs se fait dans le cadre des normes en vigueur dans d'autres pays, au Burkina Faso et à la SONAR.

Paragraphe II - Le cadre juridique

Dans toute organisation de travail, la gestion et l'administration des ressources humaines s'effectue conformément aux règles statutaires et de normes juridiques d'origine étatique, qui pour l'essentiel, ont une valeur supplétive. Pour ce faire, on a recours à des normes de portée générale et à des normes spécifiques à la SONAR.

A- Les normes de portée générale

Les normes de portée générale régissant le thème de notre étude sont essentiellement le code du travail (1) et le code des impôts (2).

1. Le code du travail

Lors des différentes rencontres Gouvernement/secteur privé (S.P), les employeurs qui inscrivent la formation professionnelle dans leurs stratégies de développement ont exprimé des inquiétudes quant à la sécurisation de leurs investissements en formation. Le dispositif légal en vigueur, jusqu'au nouveau Code du travail ne leur semblait aucunement assez protecteur de leurs investissements.

C'est pour prendre en compte cette préoccupation que le nouveau Code du travail, en son article 8, permet à l'employeur de convenir avec son employé que lorsque celui-ci bénéficie d'une formation ou d'un perfectionnement professionnel à la charge de l'employeur, il a l'obligation de rester à son service pendant un temps déterminé, en rapport avec le coût de la formation ou du perfectionnement.

Cette clause dite de dédit de formation, interprétée par certains observateurs comme étant une limite à la liberté d'aller et de venir du travailleur, est au contraire un argument de poids entre les mains du gestionnaire des ressources humaines (GRH) pour convaincre les employeurs sceptiques à investir dans le développement des compétences. Dans cette disposition du nouveau Code, le travailleur est libre de quitter à tout moment son employeur après une action de formation, mais seulement à charge pour lui de rembourser à son employeur le coût de la formation s'il a signé une telle clause.

2. Le code des impôts

L'article 123 du code des impôts dispose que : «Sur la demande des assujettis, des atténuations de taxes peuvent être accordées, en considération des dispositions prises par eux, en vue de favoriser l'enseignement technique et l'apprentissage soit directement, soit par l'intermédiaire d'organismes spécialisés ».

L'atténuation constitue un crédit d'impôts à faire valoir sur la taxe patronale et d'apprentissage à payer au cours du mois à venir. Celle-ci sera imputée sur les versements mensuels de la taxe patronale et d'apprentissage (TPA), jusqu'à concurrence de ce montant.

L'atténuation est de 50 % des sommes réellement affectées à la formation professionnelle, à concurrence de 150 000 F par apprenti et ce, sur demande d'atténuation à soumettre à l'agence nationale pour l'emploi (ANPE) pour avis^39(*).

L'exploitation des possibilités qu'offre cet article a permis à la SONAR d'économiser environ 4 000 000 FCFA sur la TPA due au titre de l'exercice 2008 au regard des actions de formation qu'elle a réalisées en 2007. Cette disposition du Code des impôts constitue l'un des dispositifs légaux de développement des compétences au niveau des entreprises, mais reste malheureusement méconnue de la plupart des employeurs.

B- Les normes spécifiques à la SONAR : le statut du personnel de la SONAR

A l'instar de beaucoup d'autres entreprises au Burkina Faso, la SONAR dispose de normes spécifiques à elle, qu'est son statut du personnel. Il régit la vie professionnelle des travailleurs et ce, conformément aux dispositions règlementaires et législatives en vigueur. Il est à signaler que le statut actuel du personnel a fait l'objet d'une relecture au cours du dernier trimestre 2008 pour sa mise en conformité avec les dispositions du nouveau Code du travail, (1) et les normes régissant la mobilité des travailleurs.

1. Les dispositions relatives au développement des compétences

L'article 14 du statut du personnel de la SONAR, relatif à la formation, dispose que selon les besoins de la société, les agents pourront bénéficier d'une formation ou d'un perfectionnement professionnel au Burkina Faso ou à l'étranger dans des écoles ou institutions spécialisées.

Lorsque le travailleur bénéficie d'une formation ou d'un perfectionnement professionnel à la charge de la SONAR, il peut être convenu que le travailleur reste au service de la société pendant un temps déterminé en rapport avec le coût de la formation ou du perfectionnement.

Ce dernier alinéa de l'article sus cité a été ajouté pour un meilleur développement des compétences et une sécurisation des investissements de formation de la société.

2. Les normes régissant la mobilité des travailleurs

Dans les organisations de travail, la mobilité professionnelle se traduit généralement d'abord par une mobilité interne qui se traduit en mobilité verticale ou promotion, mobilité horizontale dite aussi fonctionnelle ou professionnelle et la mobilité d'environnement, ensuite une mobilité externe ou changement d'entreprise.

Dans cette organisation, la question est règlementée par les articles 8 et 11 du statut du personnel. En effet, l'article 8, relatif aux affectations dispose que : « les agents soumis aux présents statuts peuvent être affectés sur tout le territoire national où est installée la SONAR ». Quant à la notation, condition de promotion, elle est régie par l'article 11 qui dispose qu'« Il est attribué chaque année, une note et une appréciation à tout agent de la SONAR par les chefs hiérarchiques directs, en vue de leurs avancements et promotions ».

Les critères de notation varient selon les catégories professionnelles. La ponctualité, l'assiduité, la manière de servir et les connaissances professionnelles sont les critères d'évaluation des agents de maîtrise et des agents d'exécution. Quant aux cadres, la compétence technique, le sens des relations publiques, l'efficacité et la rentabilité sont prises en compte pour leur évaluation annuelle. Toutefois, il faut relever qu'il y a en ce moment un projet en cours visant à mettre en place des contrats d'objectifs qui serviront de base à l'évaluation des travailleurs. Ce système de management par objectif a l'avantage de mesurer avec précision l'apport de chaque travailleur dans la performance globale de la société, diminuant ainsi les risques de subjectivité que les critères définis ci-dessus peuvent engendrer.

Ainsi, à la SONAR, il n'y a juridiquement que deux hypothèses de mobilité des travailleurs : l'affectation et la promotion hiérarchique. Lesdits critères sont en relecture, en vue de la mise en place du management par objectif et de contrats d'objectifs.

Après la présentation du cadre institutionnel et juridique (chapitre I), nous aborderons les pratiques de la SONAR en matière de développement des compétences et de mobilité des travailleurs, à la lumière de la présentation des résultats de l'enquête de terrain que nous avons menée en administrant un questionnaire aux travailleurs de la SONAR au mois de novembre/décembre 2008 (chapitre II).

Chapitre II : Les pratiques de la SONAR en matière de développement des compétences et de mobilité des travailleurs

Ce chapitre est consacré à l'évaluation des pratiques administratives de gestion du développement des compétences et de la mobilité des travailleurs au sein de la SONAR.

Pour ce faire, nous avons procédé dans un premier temps à l'examen exhaustif de la documentation de la SONAR consacrée au sujet et, dans un second temps, à des entretiens personnalisés avec la plupart des membres du personnel ; l'observation directe ainsi qu'une enquête de terrain ont été réalisées auprès d'un échantillon de cinquante cinq (55) travailleurs de toutes les catégories.

Les stratégies adoptées à la SONAR et les résultats de notre enquête seront exposés simultanément, d'abord en ce qui concerne le développement des compétences (Section I) et ensuite pour ce qui est de la mobilité (Section II).

Section I : La politique de développement des compétences à la SONAR

Le succès des entreprises est fortement associé au développement des compétences de leurs employés. Les entreprises sont conscientes de la nécessité d'investir pour améliorer les compétences de leurs employés. En effet, le développement rapide des technologies, des connaissances, des savoir-faire, oblige les entreprises qui veulent s'inscrire dans une dynamique de compétitivité, à une mise à jour constante des compétences de leurs travailleurs pour faire face à la concurrence.

La politique de développement des compétences est définie préalablement au premier chapitre. Notre démarche consistera d'abord à cerner les techniques d'identification des besoins de développement des compétences à la SONAR (Paragraphe I), puis à exposer l'élaboration des plans de formation (Paragraphe II), et enfin, à nous imprégner des actions de formation et les réalisations à la SONAR (Paragraphe III).

Paragraphe I - La phase de détermination des besoins de formation

Au plan théorique, la détermination des besoins de formation dans toute organisation constitue la première étape de l'élaboration d'un programme de formation. Cette étape aura une incidence sur l'élaboration et l'application des programmes de formation.

Le concept de besoin apparaît dès les années soixante notamment, dans le domaine de la formation. Il s'est imposé depuis comme terme consacré, particulièrement depuis l'ouvrage de Marcel LESNE et Jean-Marie BARBIER^40(*). Cependant, le terme « besoin » porte en lui un certain nombre d'ambiguïtés et apparaît comme polysémique.

Pour Shimon DOLAN^41(*) et autres, l'engagement des organisations à la formation est souvent hâtif, car les raisons avancées ne sont pas souvent rationnelles. Ces raisons sont, entre autres, la récompense des employés, la dépense de l'excédent budgétaire de l'année, en activités de formation et bien d'autres.

En gestion des ressources humaines, les trois méthodes les plus connues pour la détermination des besoins sont : L'analyse du rendement, l'analyse des compétences et l'analyse générale.

L'analyse générale des besoins de formation est la plus ancienne et la plus populaire.^42(*) Elle se situe à trois niveaux, à savoir l'analyse effectuée : du point de vue de l'organisation, du point de vue des tâches à effectuer et enfin du point de vue de l'individu, afin que tous les acteurs en présence y trouvent leur compte.

A la SONAR, la détermination des besoins de formation se fait principalement par l'expression des besoins par les directions au moment de l'élaboration des budgets et des entretiens d'évaluation des agents par leurs supérieurs hiérarchiques. Il revient alors au SRH de faire une synthèse des besoins de formation exprimés pour élaborer le programme de formation de la société qui sera soumis à la direction générale pour approbation.

En l'absence d'un référentiel de compétences ou répertoire des emplois définissant clairement les emplois et les profils requis pour y accéder, sur quelle base peut-on objectivement procéder à une véritable détermination des besoins de formation à la SONAR ?

La méthode utilisée à la SONAR est empirique, et c'est là où réside la faiblesse de la politique de formation ou de développement des compétences de la société.

Paragraphe II - L'élaboration de plans de formation

Pour Joël CAUDEN,^43(*) le plan de formation retient et organise des actions de formation en fonction des objectifs retenus ou en d'autres termes, la liste des moyens prévus pour atteindre les objectifs définis. Il précise les objectifs, les priorités, le contenu, la pédagogie, la durée, le calendrier, le budget et les catégories de bénéficiaires. Dans une organisation bien structurée, qui met en oeuvre une gestion rationnelle et prévisionnelle de ses ressources, la traduction des choix de politiques de formation se fait par le plan de formation qui organise des actions de formation en fonction des objectifs. La période recommandée est de trois (3) à cinq (5) ans pour une mise en oeuvre effective^44(*).

L'élaboration d'un plan de formation est indispensable pour adapter les compétences des salariés aux orientations stratégiques de l'entreprise, développer le capital humain, et offrir à tous des possibilités de progression.

A la SONAR, l'élaboration des plans de formation ne peut qu'être ponctuelle et empirique, et elle demeure sous-tendue par des considérations dictées par un souci de résolution de problèmes épineux de gestion de carrière ou de comblement de déficit de compétences pour certains postes de responsabilité.

Depuis sa création en 2007, le service chargé de la gestion des ressources humaines de la SONAR cherche à pallier cette insuffisance en adoptant des programmes annuels de formation conçus en relation directe avec les principaux responsables des différentes structures. Bien qu'il n'existe pas encore de plans de formation à la SONAR, ce service dispose de programme annuel de formation et des actions de formation à son actif (paragraphe III).

Paragraphe III - Les actions de formation et les réalisations

Nombre d'actions de formation ont été entreprises par le Service des Ressources Humaines de la SONAR durant la période du 1^er janvier au 30 juin 2008. Elles se traduisent en actions de formation et en résultats.

A- Les actions de formation entreprises

Au titre des actions, le SRH a exécuté dix (10) actions de formation. Soixante et un (61) agents en ont bénéficié, soit environ un agent sur deux. Le recours aux compétences internes pour l'animation des formations dites internes, a permis d'élargir à la fois les offres et le nombre de bénéficiaires au sein du personnel.

Des contraintes budgétaires ont amené le SRH à entreprendre des démarches auprès de diverses structures, soit pour des financements complémentaires, soit pour la mise en oeuvre même de la formation. A ce titre, nous pouvons citer le FAFPA, la FANAF, les démarches auprès du ministère de l'Economie et des Finances pour l'atténuation de la TPA et auprès de la Maison de l'Entreprise. Le budget alloué à la formation témoigne de l'importance stratégique que les entreprises accordent généralement au développement des compétences. A titre illustratif, dans certains pays industrialisés, les entreprises sont tenues de consacrer un certain pourcentage de la masse salariale au développement des compétences des travailleurs : Japon (10 %), Canada, (2 %), France (3 % environ)^45(*).

Pour ce qui concerne le Burkina Faso, ce dispositif légal n'existe pas encore, les entreprises fixent librement le montant de leur budget de formation en fonction de leurs priorités stratégiques. A la SONAR, il est alloué annuellement un budget de vingt millions (20 000 000) de francs CFA pour soutenir les actions de formations.

B- Les résultats atteints

Le SRH de la SONAR a développé une large collaboration avec les structures et dispositions qui soutiennent ou assurent la formation professionnelle telles que les cabinets de formation, le fonds d'appui à la formation professionnelle et à l'apprentissage (FAFPA), la Maison de l'Entreprise, la fédération des sociétés d'assurance de droit national Africain (FANAF) dont le coût de la formation est à un tarif préférentiel pour ses membres, l'atténuation prévue par le code des impôts^46(*) : des atténuations ont déjà été effectives dans ce sens pour l'exercice 2007.

Concernant les formations, nous verrons successivement les bénéficiaires de formation (1), les domaines de formation (2), l'initiative de la formation (3), le bénéfice de la formation (4) et les sources de financement.

De la synthèse des réponses au questionnaire présenté au personnel de la SONAR, il ressort que 76 % des travailleurs ont bénéficié de formation au cours des cinq (5) dernières années. Ce taux correspondant à la période de janvier 2004 à septembre 2008.

Il ressort également de la synthèse des réponses à notre questionnaire d' enquête que les différentes formations réalisées ont concerné des domaines diversifiés tels que l'assurance, la comptabilité, la fiscalité/juridique, l'informatique, les ressources humaines et bien d'autres non clairement spécifiées. Le pourcentage des différents types de formations est illustré dans le schéma ci-dessous.

Les conditions d'accès aux différentes formations sont de trois ordres à la SONAR : à la demande du travailleur, sur proposition de la SONAR ou les deux à la fois.

Durant la période de référence de notre étude (2004 à 2008), certains travailleurs ont bénéficié de plusieurs formations. Parmi les travailleurs formés, certains ont bénéficié des deux ordres de formation, c'est-à-dire, la formation proposée par la SONAR et aussi celle sur demande des travailleurs eux même.

En référence au graphique n° 3 ci-dessus relatif aux bénéficiaires de formation nous constatons que, 7% l'ont été sur demande, 88 % sur proposition de la SONAR et seulement 5 % l'ont été sur proposition et sur demande.

Des enquêtés ayant bénéficié de la formation entre 2004 et 2008, il ressort que 50 % ont déclaré avoir bénéficié d'un renforcement de leur capacité, contre 19 % qui disent avoir acquis de nouvelles connaissances.

Aussi, il faut noter que ces formations ont été de courte durée (pas plus d'un an), toute chose qui explique les bénéfices exprimés par les travailleurs. Il n'y a pas eu de formation de longue durée.

Par ailleurs, de nombreux travailleurs ont acquis parallèlement des diplômes en cours de carrière. Le financement de ces formations parallèles est réalisé à hauteur de 76 % par les travailleurs exclusivement, de 12 % en totalité par la SONAR et de 12 % conjointement par la SONAR et les travailleurs.

Nous pouvons conclure qu'il existe bel et bien des pratiques de développement des compétences à la SONAR, même si celle-ci ne dispose pas encore d'une politique systématisée de développement des compétences.

Toutefois, existe-t-il dans cette organisation un lien entre ces pratiques de développement des compétences et la mobilité des travailleurs ?

Un examen de ladite mobilité à la SONAR nous servira d'élément pour donner une réponse à ce questionnement dans les lignes qui vont suivre.

Section II : La politique de mobilité des travailleurs

Les personnes engagées par une organisation peuvent y passer une carrière plus ou moins longue et occuper successivement des postes de nature et de niveau hiérarchique différents. Ces mouvements de personnel, intra-organisationnels ou inter-organisationnels influent sur l'équilibre de l'organisation et dépendent de la planification stratégique de l'organisation.

L'impératif de mobilité conduit les entreprises à mettre en place des dispositifs adaptés.

En rappel, la mobilité est définie comme étant « le caractère de ce qui peut changer de place, de position. C'est le changement de poste, de fonction, de lieu ou d'entreprise. Il existe différentes formes de mobilité des salariés »^47(*) , on peut dire qu'à la SONAR, la mobilité des travailleurs se traduit concrètement par la prise de décision d'affectation ou de promotion hiérarchique, la gestion du recrutement (mobilité interne) et des départs des travailleurs (mobilité externe). Des possibilités de reconversion et de rétrogradation des travailleurs pourraient être envisagées.

Concernant par exemple les changements de postes, 20 % sont intervenus après une formation acquise avant 2004. L'explication réside en ce que les ressources humaines qualifiées étaient rares dans un passé récent, si bien que la SONAR investissait dans la formation de long terme. Mais de nos jours, le marché offre de plus en plus de compétences déjà opérationnelles, d'où la rareté des formations diplômantes.

Après avoir examiné le dispositif de mobilité de la SONAR, nous aborderons dans un paragraphe I, la promotion hiérarchique et l'affectation puis au paragraphe II, le recrutement et les départs et, enfin, la reconversion et les rétrogradations au paragraphe III.

Paragraphe I- La promotion hiérarchique et l'affectation

Dans ce paragraphe, nous aborderons d'abord la promotion (A), puis l'affectation (B).

A- La promotion

« La promotion peut désigner une progression de carrière qui comporte ou non une affectation à un nouveau poste »^48(*). Les changements qui marquent cette progression peuvent consister en un accroissement d'autorité, de responsabilité, de rémunération ou de prestige. Une politique de promotion interne efficace comporte une bonne sélection à l'entrée dans l'organisation et des mécanismes adéquats d'intégration et de développement des ressources humaines. « La promotion interne est la ressource principale de la banque, de l'énergie, des assurances, des transports »^49(*). Les différences sont fortes selon les secteurs.

Selon Jean-Marie PERETTI, praticien et théoricien en gestion des ressources humaines (GRH) il existe deux types de promotion interne : la promotion au « coup par coup » (1) et la « promotion organisée » (2).

1. La promotion « au coup par coup »

Elle peut intervenir à tout niveau hiérarchique. Elle ne se situe pas dans le cadre d'une gestion des ressources humaines élaborée. La nécessité de pourvoir rapidement le poste et l'absence d'outils d'évaluation adéquats peut conduire à des échecs.

Les promotions manquées se révèlent particulièrement coûteuses. Aussi, apparaît-t-il nécessaire de les organiser.

A la SONAR, 40 % des changements de poste constituent une promotion. La décision de promotion relève de la Direction générale.

2. La promotion organisée

Contrairement à la précédente, la promotion organisée repose sur une gestion prévisionnelle des emplois et un système d'évaluation du personnel. Elle nécessite de sérieuses prévisions, une préparation minutieuse et une étude des répercussions.

Au plan de l'administration des ressources humaines, la promotion hiérarchique consiste dans le passage d'un travailleur, d'une catégorie inférieure à une catégorie supérieure, suite à une formation professionnelle sanctionnée par un diplôme. Elle est soumise au respect de trois conditions : l'obtention du diplôme exigé pour l'occupation du poste de travail ; un poste vacant et un lien fonctionnel utilitaire entre le diplôme et le poste.

Le passage du statut de non cadre à celui de cadre fait l'objet, dans les entreprises, d'une attention particulière en France. En effet, selon une étude réalisée en 1997, pour environ 60 000 nouveaux cadres du secteur privé, la promotion interne dépasse 60 %^50(*). La mise en place de gestion prévisionnelle des emplois et des carrières n'étant pas encore effective à la SONAR, la promotion organisée n'est pas pratiquée.

Par contre, la promotion peut avoir l'inconvénient de ne pas apporter de sang neuf (habitudes difficiles à changer), ce qui risque de perpétuer des habitudes dysfonctionnelles. Alors, s'il est nécessaire d'effectuer des changements majeurs, l'organisation ne doit cependant pas négliger de recourir à des ressources externes.

B- L'affectation

L'affectation est la « désignation à un poste de travail »^51(*). Elle consiste pour le Directeur général de la SONAR, à confier à un travailleur, un poste de travail en rapport avec son niveau de qualification et ses aptitudes professionnelles.

A la SONAR la décision qui est prise en matière d'affectation est nécessairement objective, parce que d'abord, elle a une base légale et ensuite, elle est sous-tendue par deux conditions : la vacance de poste et l'aptitude professionnelle du travailleur.

Paragraphe II- Le recrutement et les départs

Le recrutement et les départs sont aussi des mouvements des travailleurs qui ont lieu en cours de carrière et font partie des politiques de mobilité des travailleurs.

A. Le recrutement

Le recrutement est, selon Jean-Marie PERETTI, une «opération ayant pour but de pourvoir un poste »^52(*), en d'autres termes, c'est le processus par lequel l'entreprise tente d'attirer à elle les ressources humaines nécessaires au bon fonctionnement de l'organisation. Il y a plusieurs types de recrutements^53(*). Nous retiendrons le recrutement interne (1) et le recrutement externe (2).

1. Le recrutement interne

Il est défini comme une « opération ayant pour but de pourvoir un poste en interne, c'est-à-dire en sélectionnant le candidat retenu parmi les salariés actuels»^54(*) Il consiste à porter l'avis de recrutement aux travailleurs au sein de l'organisation afin que ceux-ci puissent postuler. L'identification des candidatures intéressantes se fait généralement au moment de l'évaluation. Pour ce faire, il faut que des conditions et critères puissent être déterminés.

Ce mode de recrutement est source de mobilité, car il permet à un travailleur de changer de poste ou d'emploi. Pour l'instant, le statut du personnel en vigueur ne comporte pas de dispositions juridiques, permettant au SRH de la SONAR de procéder à un recrutement interne, faute de critères et modalités y relatifs.

L'absence de politique de recrutement interne constitue pourtant un frein à la mobilité interne car elle ne permet pas la valorisation des qualifications acquises en cours de formation ; c'est ainsi que des travailleurs pourraient rester très longtemps à leur poste de travail, nonobstant l'obtention d'un diplôme ; ce qui peut être source de démotivation, de frustration et cause de mobilité externe.

Tableau 1 : Répartition par anciennetés au poste selon la classification catégorielle

Ancienneté	Cadres supérieurs	Cadres moyens	Agents de maîtrise	Agents	TOTAL
Moins de 5	6	2	5	1	14
5 à moins de 10	8	5	7	4	24
10 à moins de 15	2	1	1	4	8
15 à moins de 20	2	0	0	0	2
20 à moins de 25	1	0	2	3	6
25 et plus	0	0	0	1	1
TOTAL	19	8	15	13	55

A titre illustratif, nous procéderons à une comparaison entre l'ancienneté au poste, au service et à la SONAR dans le graphique suivant :

Graphique 7 : Comparaison des anciennetés selon la durée au poste, au service et à la SONAR

En l'absence de recrutement interne, les ressources humaines peuvent aussi être acquises hors de l'entreprise, d'où le recrutement externe (2).

2. Le recrutement externe

Il consiste à acquérir les ressources humaines, mais en dehors de l'organisation.

B. Les départs

Les départs concernent ceux qui quittent l'entreprise pour une raison ou une autre et ils se traduisent particulièrement par les démissions, la fin de contrats à durée déterminée, les licenciements, les décès et les départs à la retraite. En général, dans une organisation, les départs sont provoqués, par le fait de l'entreprise ou par les travailleurs.^55(*)

Selon Bernard MARTORY, « le taux de rotation global est le principal indicateur de turnover »^56(*). Il se calcule généralement à partir du rapport suivant :

X étant un nombre d'années correspondant à une ancienneté jugée significative

Les départs concluent la carrière du salarié dans l'entreprise et constituent une forme de mobilité, dite mobilité externe. Cette forme de mobilité n'a d'importance que lorsque l'on effectue une étude sur plusieurs entreprises.

Paragraphe III - La reconversion et la rétrogradation

Dans certaines organisations, nous trouvons d'autres aspects de mobilité que sont la reconversion (A) et la rétrogradation (B).

A- La reconversion

Elle est perçue par Jean-Marie PIOLLE^57(*) comme « un processus lourd, souvent accompagné de formation ou de mise en situation, qui a pour objectif de permettre au salarié de tenir un emploi différent de celui qu'il exerçait dans le passé. La généralisation des auteurs au clavier saisissant eux-mêmes leurs textes a conduit à reconvertir des sténodactylos en assistantes d'ingénieur, ou en réceptionnistes, ou encore en technico-commerciales : la reconversion fait sortir du métier, voire de la famille professionnelle ».

A la SONAR, elle peut être pratiquée, eu égard à la population qui est vieillissante. En effet, selon notre étude, l'ancienneté maximale est respectivement de 27, 33 et 34 ans au poste, au service et à la SONAR. La rapidité de l'évolution technologique doit amener les entreprises à pratiquer la veille, afin de mettre régulièrement à jour les connaissances de leurs ressources humaines, et à défaut, les reconvertir.

Selon BOURCIER Caroline^58(*), « la GPEC apparaît ainsi comme le moyen d'anticiper les reconversions et de redéployer les activités afin d'éviter les restructurations brutales ».

B- La rétrogradation

La rétrogradation est la forme de mobilité la moins souhaitée, car elle correspond trait pour trait à l'inverse d'une promotion hiérarchique. Selon certains auteurs, « Elle désigne généralement la perte réelle ou non de responsabilité, d'autorité ou de prestige »^59(*). Ce type de mouvement a une connotation négative, mais quelques auteurs traitent de leurs effets positifs. Il s'agit de Kaye (1982), Halle et Isabella (1985) et de Halle (1994), qui considèrent que les rétrogradations décidées d'un commun accord peuvent faire partie d'un plan de carrière et servir, entre autres, au développement des individus. Cette suggestion va dans le sens des observations de Watts et al. (1981) sur les divers types de cheminement de carrière que les individus sont susceptibles d'emprunter^60(*).

Au terme de notre présentation du cadre conceptuel et du diagnostic des pratiques de développement des compétences et de mobilité des travailleurs à la SONAR, nous pouvons à présent donner une appréciation des pratiques et faire des propositions d'amélioration.

PARTIE II : APPRECIATION ET PROPOSITIONS D'AMELIORATION
DES PRATIQUES DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET DE MOBILITE DES TRAVAILLEURS A LA SONAR

Dans la première partie, le cadre conceptuel de l'étude a été présenté, ainsi qu'une étude diagnostique des pratiques de développement des compétences et de mobilité des travailleurs à la SONAR a été réalisée.

De cette étude, il résulte que des efforts sont faits, beaucoup plus dans le domaine du développement des compétences, plutôt que celui de la mobilité.

C'est ainsi que nous avons jugé opportun, dans cette seconde partie de notre étude, de porter une appréciation sur les pratiques actuelles de développement et de mobilité à la SONAR (chapitre 1) et de faire des propositions pour la nécessité d'introduire une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) à la SONAR (chapitre 2).

Chapitre I : Appréciation des pratiques de développement des compétences et de mobilité des travailleurs de la SONAR

Le contexte, les pratiques et les éléments de l'étude exposés (Partie I), font l'objet d'une appréciation dans ce chapitre.

« Quel lien y a-t-il entre le concept de développement des compétences et la mobilité des travailleurs à la SONAR ? »

Pour répondre à cette question, nous présenterons dans une première section les points forts des pratiques de développement des compétences et de mobilité des travailleurs et dans une deuxième section, les points qui doivent être améliorés.

Section I : Les points forts

Cette section nous permet d'appréhender les actions positives menées en matière de développement des compétences (paragraphe I) et de mobilité (paragraphe II).

Paragraphe I- En matière de développement des compétences

A- Les actions entreprises et les résultats atteints

Le Service des Ressources Humaines (SRH) de la SONAR, malgré sa jeunesse a déjà mené diverses actions et réalisations en matière de développement des compétences. Ce sont entre autres les démarches et efforts entrepris en matière de développement des compétences, ce qui témoigne de l'importance accordée au sujet par le service des ressources humaines (SRH).

C'est aussi l'approche des partenaires qui est fort louable, bien qu'il n'y ait pas de spécialiste en formation à la SONAR. Cela dénote le grand intérêt accordé à ce volet.

En définitive, nous avons noté une dynamique de large ouverture aux partenaires externes de la SONAR par le SRH.

Toutefois, il est nécessaire que la SONAR se dote d'un tableau de bord (T.B.) pour le suivi des travailleurs. En effet, le T.B. réduit l'incertitude de la décision en stabilisant les informations et contribue ainsi à une maîtrise moyenne du risque. C'est aussi un outil qui peut faciliter la communication et dynamiser la réflexion^61(*).

La présentation du tableau de bord doit faciliter son utilisation permanente et sa clarté. Il doit être la synthèse des formations essentielles à la prise de décision dans le court terme et être relayé par d'autres sources d'informations pour approfondir l'étude des problèmes spécifiques ou décisions qui ont des conséquences à moyen terme.

Il n'y a pas de ratios obligatoires ni de tableaux de bord types ; ces éléments sont spécifiques à chaque organisation ou entreprise, dont le caractère est évolutif. L'effort de formation peut être mesuré par des ratios. Nous en retenons quelques uns avec Jean-Marie PERETTI^62(*) qui se résument en l'espérance de formation individuelle, le budget de formation par salarié, la durée moyenne des stages et le taux d'accès à la formation.

Sur 55 personnes interrogées, 42 affirment avoir bénéficié de formation, soit un taux d'accès à la formation de 76 %, ce qui illustre le grand effort de formation que fournit la SONAR à l'endroit de ses travailleurs. Cela a valu à la SONAR les félicitations et remerciements du FAFPA^63(*).

Le budget de formation de la SONAR était de vingt millions (20) en 2008. Nous pensons qu'il doit être révisé à la hausse, au vu de la demande de formation sans cesse en augmentation provenant des travailleurs de la SONAR.

Les différents domaines de formation (voir graphique 2) permettent d'appréhender les volets auxquels la SONAR attache du prix. L'accent a été mis sur la formation en informatique au cours des cinq dernières années ; raison pour laquelle elle vient en tête des formations dispensées (28 %). Cette priorité s'explique aisément, car les analphabètes du siècle sont ceux qui ne maîtrisent pas l'outil informatique et pour ce faire, il faut pratiquer une veille pour suivre l'évolution technologique.

Les formations en assurances se situent en deuxième position (25 %) après celles en informatique (28 %). La veille permanente amène les différents corps de métiers à assurer la mise à jour régulière des connaissances des travailleurs par la formation afin d'éviter l'obsolescence.

Le constat est qu'au cours des cinq dernières années, la SONAR n'a pas pris en charge de formations de longue durée. Nous pouvons alors, en l'absence de formation diplômante, déduire que le bénéfice réel tiré de la formation selon les réponses aux questions posées (voir supra) est d'abord, le renforcement des capacités des ressources humaines (50 %), ensuite, l'acquisition des connaissances (19 % des sondés) et le reste réparti entre efficacité, aucun et non répondus.

Un taux d'abstention non négligeable (17 %) concerne les travailleurs qui n'ont pas répondu à la question. Ce silence devrait être pris en compte par la SONAR dans la définition et la détermination de sa politique de formation.

Nous pouvons dire que les formations dispensées à la SONAR sont en majorité proposées par la SONAR, en témoigne le taux élevé de 88 %. Cela peut dénoter la prise en compte des besoins de l'organisation par la SONAR. Toute chose qui pourrait conduire à la démotivation des travailleurs, donc à la baisse de productivité, d'où des répercussions sur la performance de la SONAR. La prise en compte de l'analyse du rendement et des besoins de l'individu va permettre d'optimiser les efforts de formations.

Les travailleurs, soucieux de leur employabilité, mettent l'accent sur l'autoformation qui est une « action menée par le salarié pour se former lui-même à l'aide de divers supports pédagogiques, depuis le livre jusqu'aux supports multimédias »^64(*), bien que celle-ci ne soit pas prise en compte dans la politique de GRH de la SONAR. En effet, 45,45 % des travailleurs ont acquis des diplômes en cours de carrière. Parmi cette tranche de travailleurs, 12% ont été financés par la SONAR.

Il faut souligner que le financement des formations qualifiantes organisées par la SONAR a eu lieu avant la période de référence de l'étude. Cela peut s'expliquer par le nombre limité de cadres en assurances sur le marché du travail au cours des années antérieures.

Parmi ceux qui ont financé leur formation (voir supra), certains espèrent bien faire valoriser leurs nouvelles qualifications.

La fluidité de l'information est un atout à la SONAR. La diffusion se fait, par le biais des technologies de l'information et de la communication (TIC) que sont l'intranet et outlook.

Il n'est pas superflu de signaler que divers facteurs motivent les travailleurs à se former. Selon les résultats de l'enquête, les travailleurs veulent être formés pour être compétents à leur poste, ensuite, pour la bonne marche de la SONAR, puis pour mettre à jour leurs connaissances et aussi, pour être compétents et changer de poste.

Classi- fication	Compétent au poste	Bonne marche de la SONAR	Connai-ssance	Compétent et changer de catégorie	Compétitif	Avantage financier	Me reposer	Autres	Total	% de réponses
1	14	4	11	11	9	2	3	1	55	100%
2	10	16	9	5	11	2	0	0	53	96%
3	14	16	16	6	3	0	0	0	55	100%
4	7	10	8	12	10	2	1	0	50	91%
5	8	5	6	15	12	8	0	0	54	98%
6	0	2	3	2	4	33	4	3	51	93%
7	0	1	1	0	3	3	35	0	43	78%
Total	53	54	54	51	52	50	43	4	361

Au vu de ce qui précède, la mise en place d'une GPEC s'avère nécessaire, pour une gestion rationnelle des compétences.

En outre, le SRH envisage des solutions qui seraient appréciables, s'il parvenait à les mettre en oeuvre pour faire face aux problèmes rencontrés.

B- Les solutions envisagées par le SRH par rapport aux problèmes posés

Le SRH envisage comme solutions aux problèmes posés, l'élaboration d'un plan de formation d'une part, et d'autre part, la motivation des travailleurs pour les inciter à la productivité en passant par la mise en place de certains mécanismes. Le SRH agissant dans ce sens, prévoit de mettre en place « un prix d'excellence », toute chose qui incitera les travailleurs à plus de productivité.

Paragraphe II : En matière de mobilité

Au cours des cinq (5) dernières années (2004 à 2008), dix (10) enquêtés sur 55 ont changé de poste de travail à la SONAR ; soit un taux de 18 %.

L'aperçu des points positifs n'exclut pas de souligner les points à améliorer en matière de développement des compétences et de mobilité (section II).

Section II : Les points à améliorer

Les pratiques et l'étude révèlent des aspects positifs dans l'ensemble. Néanmoins, nous nous pencherons aussi sur les points qui doivent être améliorés.

Pour ce qui est du développement des compétences, beaucoup d'efforts sont faits. L'essentiel des points à améliorer se situe surtout au niveau de la mobilité.

Il est primordial d'instaurer une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

Malgré les efforts du SRH, l'absence de logiciel spécifique de RH constitue une limite dans la gestion opérationnelle et stratégique.

La principale faiblesse est la non définition des emplois, l'absence de plan de formation et de détermination objective des besoins. La faible politique de mobilité à la SONAR est à signaler, et surtout celle qui fait suite à une politique de développement des compétences. En la matière, les améliorations porteront sur la promotion, la rotation, et le besoin de reconversion.

Paragraphe I : La promotion

La promotion au coup par coup qui est jusque là en vigueur, doit céder la place à la promotion organisée. Cela pourrait être possible grâce à la détermination claire de critères de promotion. Cette politique de promotion instaurera sans nul doute le recrutement interne, source de motivation du personnel, donc de productivité et de compétitivité. Le succès de cette politique dépendra des décisions stratégiques de la SONAR, surtout que des efforts sont faits par les travailleurs pour l'acquisition de qualification en cours de carrière. Les efforts d'acquisition de nouvelles qualifications sont les suivants : 45,5 % des enquêtés ont acquis des diplômes en cours de carrière. De ces diplômés, 76 % ont assuré leur formation à leur frais.

Pour ce qui est des diplômes acquis en cours de formation, leur prise en compte doit se faire dans le respect de critères qui seront déterminés par la SONAR. En effet, l'expression de besoins doit être faite par la SONAR qui, sur la base de critères déterminés, consultera le répertoire des compétences.

Le graphique comparatif des niveaux de qualification actuel et à l'embauche illustre l'effort d'élévation du niveau de qualification.

Paragraphe II : La rotation

La nécessité de rotation, passe par l'enrichissement des tâches pour une bonne polyvalence. C'est l'aptitude du salarié à tenir plusieurs postes de niveaux comparables^65(*). En effet, les travailleurs enquêtés de la SONAR perçoivent la mobilité comme un changement de poste (33 %), comme la polyvalence (24 %) et comme la Promotion (15 %). Il en ressort que la polyvalence permet l'acquisition de connaissances et l'élargissement du domaine de compétence des travailleurs. En outre, les travailleurs disent que la mobilité évite l'ennui au poste et aussi la sclérose.

Cette perception de la mobilité par les travailleurs de la SONAR peut s'illustrer comme suit :

Paragraphe III : Le besoin de reconversion

Il est indispensable de répondre au besoin de reconversion, surtout au service production de SONAR-IARD, par l'apport de compétences nouvelles à ce service, afin de lui permettre de faire face aux exigences actuelles de la clientèle, face à un marché fortement concurrentiel.

En réponse à la question précédemment posée, nous pouvons dire que le lien entre développement des compétences et la mobilité des travailleurs est très embryonnaire.

En définitive, pour une meilleure gestion des compétences, gage d'une compétitivité plus accrue de la SONAR, nous suggérons que la direction générale puisse, dans un délai raisonnable, mettre les moyens (humains, matériels et financiers) à la disposition du SRH afin que celui-ci soit à même d'agir rapidement pour mettre en oeuvre les initiatives, qui pourront se traduire par l'introduction d'une GPEC.

Chapitre II : Nécessité d'une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) à la SONAR

Pour Jean-Marie PERETTI, face à l'ensemble des défis, les entreprises sont amenées à reconsidérer leurs politiques d'emploi et à concevoir une gestion plus rigoureuse de leur marché interne en liaison très étroite avec leur développement.

La GPEC est une technique de gestion des ressources humaines (GRH). « Elle est une démarche d'ingénierie des ressources humaines, qui consiste à concevoir, à mettre en oeuvre et à contrôler des politiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l'entreprise, tant sur un plan quantitatif (effectifs) que sur un plan qualitatif (compétences) »^66(*).

« La GPEC définit donc l'essentiel de la démarche engagée par une entreprise et l'ensemble des actions visant à assurer en permanence l'adéquation emplois-ressources. Plus concrètement, la GPEC consiste, à partir d'une stratégie définie en termes d'objectifs, à élaborer des plans d'actions destinés à neutraliser de façon anticipée les inadéquations quantitatives et/ou qualitatives entre les besoins futurs (emplois) et les ressources humaines (compétences disponibles) »^67(*).

La GPEC a pour objet de déterminer les mouvements à organiser dans les trois (3) à cinq (5) ans à venir pour répondre aux besoins de l'établissement.

Elle a une double dimension, collective et individuelle, en ce sens qu'elle intègre les ressources humaines comme variable stratégique sur le plan collectif, et sur le plan individuel, permettant à chaque salarié d'être l'acteur de sa propre employabilité. Jean-Pierre CITEAU^68(*) soutient que la mise en place d'un système de GPEC ne peut se faire sans le concours de tous ceux qui ont à prendre des décisions, qu'elles soient stratégiques, administratives ou opérationnelles. La GPEC se doit d'être un mode de gestion intégré et partagé. En effet, il ne suffit pas qu'un développement stratégique des ressources humaines soit pertinent pour être réalisable ; il faut qu'il soit précisément connu des différents acteurs concernés et reconnus comme mobilisateur par ceux qui auront à conduire les opérations.

Pour une GPEC réussie, nous verrons d'abord la démarche à adopter (section 1) et la politique à mettre en place qui se traduit en plans, dont le plan de formation et le plan de mobilité (Section 2).

Section I : Aperçu de la démarche GPEC

La mise en oeuvre de la démarche visant à promouvoir une gestion par les compétences constitue, un objectif ambitieux. Pour ce faire, un certain nombre de conditions doivent être effectives pour sa réussite. En effet, la direction générale doit être fortement et visiblement engagée pour la cause, car en plus des questions de techniques, c'est-à-dire l'utilisation des outils (entretiens professionnels, référentiels, critères d'évaluation), elle appelle des choix politiques importants sur l'organisation du travail, la place accordée à la polyvalence, le système de classification et bien d'autres facteurs. Aussi, une concertation avec les partenaires sociaux s'avère important, surtout si une réorganisation est à envisager.

La démarche doit être très claire et compréhensible par tous, donc participative. Cette participation portera sur l'élaboration des référentiels, l'élaboration de projets personnels, la passation des épreuves d'évaluation, les projets de carrière.

Il existe une abondante littérature en matière de GPEC et de nombreux auteurs y ont adopté des démarches diverses.

Mais, au vu de la structuration des ressources humaines de la SONAR, et par souci de clarté, nous nous conformerons à une démarche^69(*) qui se déroule en six étapes et que nous regrouperons pour les besoins de notre rédaction comme suit : l'étude, la projection et les prévisions à faire (paragraphe I), les estimations, analyses et définitions de politiques (paragraphe II).

Paragraphe I - l'étude, la projection et les prévisions à faire

Nous verrons dans ce paragraphe l'étude des ressources humaines existantes (A), ensuite la projection de celles-ci (B) et enfin, la définition de ces ressources prévisibles (C).

A- Etude des ressources humaines existantes

Cette première étape consistera à inventorier et à analyser quantitativement et qualitativement l'existant en matière de ressources humaines à la SONAR. Elle permettra de faire l'inventaire des ressources humaines, de retracer leur parcours professionnel, leurs compétences et potentialités. Les emplois et la répartition des activités seront soigneusement analysés en vue de leur maintien, leur modification ou leur suppression, face à l'évolution technologique et à la structure du marché.

Cet inventaire servira de base de définition des ressources humaines futures en effectifs et en compétences par la projection de celles-ci.

B- Projection des ressources humaines

Les ressources humaines de la SONAR ont une ancienneté maximale de 34 ans à la SONAR, 33 ans au service et 27 ans au poste. La constitution des pyramides des anciennetés et des âges de la SONAR permettra d'avoir une plus large visibilité pour prévoir les départs et les mouvements qui s'expriment en mobilité.

La réussite des projections oblige la mise en place d'un dispositif d'appréciation en vue d'une détection et d'une analyse des potentiels disponibles.

Les projections conduisent, au sein de la structure, à l'analyse des évolutions prévisibles.

C- Définition des évolutions prévisibles

A la suite des projections, il s'avère nécessaire de faire des prévisions sur les évolutions. En effet, l'incitation à l'élaboration des projets d'évolution des directions ou services s'impose. Pour ce faire, il faut repérer les facteurs d'évolution qui peuvent être budgétaires, législatifs, technologiques ou socio-culturels et qui permettront d'établir des scénarii d'évolution de la structure, à l'exemple de la SONAR. La veille permanente du marché des assurances sera très capitale pour le suivi des évolutions afin de faire des prévisions fiables. Une prévision efficace des évolutions possibles permettra de faire de bonnes estimations, analyses et définitions de politiques.

Paragraphe II- Les estimations, analyses et définitions de politiques

L'établissement de l'état des lieux, des projections et prévisions évolutives, nous permettra d'estimer (A), d'analyser (B) et de définir des politiques cohérentes (C).

A- Estimation des besoins futurs en ressources humaines

La SONAR a plus de trente ans^70(*) sur le marché des assurances au Burkina Faso. Elle a naturellement une population vieillissante et il s'avère d'une grande importance d'estimer les besoins futurs afin de pouvoir « mettre l'Homme qu'il faut à la place qu'il faut et au bon moment ». L'analyse qualitative et quantitative des facteurs d'évolution et leur incidence sur les emplois sensibles et les postes clés, la description du contenu des nouveaux emplois et ceux concernés par des modifications permettront de produire des tableaux de synthèse des futurs besoins. Alors, les écarts entre la prévision des besoins et des ressources pourront être identifiés.

B- Analyse des écarts entre besoins et ressources

Pour une bonne analyse, des étapes doivent être respectées. En effet, il faut mettre en exergue les sur-effectifs et les sous-effectifs, repérer les écarts qualitatifs (sur-qualification et sous-qualification), identifier les nouveaux emplois et ceux qui vont disparaître et enfin, les différents acteurs en présence. Les écarts analysés serviront à l'élaboration d'une politique de GRH pour la réduction des écarts par des propositions d'ajustement.

C- Définition d'une politique GRH pour réduire les écarts : Nécessité d'un plan d'ajustement

La démarche aboutit à la définition d'une politique de GRH dont l'objectif est la réduction des écarts.

Jean-Pierre CITEAU définit des conditions de réussite de la GPEC dont les principales caractéristiques se résument d'abord en mode d'approche global et préventif de la gestion des ressources humaines puis en mode d'action intégré à la stratégie d'ensemble de l'entreprise et enfin en mode de gestion participative des ressources humaines. Les actions à mener seront essentiellement la définition d'orientations de politiques de gestion des ressources humaines (GRH) qui sera traduite sous forme de plans divers : recrutement, décrutement^71(*), rémunération, formation et mobilité interne (promotion, mutation).

Le plan de formation et le plan de mobilité sont ceux qui retiendront notre attention dans la présente rédaction . Pour ce faire, ils constituent la substance de la section suivante.

Section II : Plan de formation et plan de mobilité

La démarche exposée plus haut permet d'asseoir de véritables plans de formation (paragraphe I) et de mobilité (paragraphe II).

Avant la mise en place de plans de formation et de mobilité des travailleurs, la SONAR doit s'atteler à définir les emplois de l'ensemble des travailleurs et les profils requis pour y accéder dans un répertoire des emplois ou référentiel des compétences. Le répertoire est un « véritable outil de gestion de la mobilité »^72(*).

Paragraphe I- le plan de formation

Nombre de métiers d'aujourd'hui étaient inconnus il y a encore une trentaine d'années ; durant la même période, la plupart des emplois se sont transformés dans tous les secteurs. Ces évolutions qui s'inscrivent dans une économie mondiale, doivent faire l'objet d'un parcours marqué par des formations, des réorientations, toute chose qui a concouru, dans certains pays développés à l'adoption de loi^73(*) prévoyant la restructuration du plan de formation, la définition et la mise en place d'outils de gestion de la formation.

Le plan de formation est « l'ensemble des actions de formation prévues pour les salariés d'un établissement ou d'une entreprise pour une période donnée ».

Au Burkina Faso, suite à la relecture du code du travail en 2008, l'article 8 dudit code, a pris en compte ce besoin de formation et ce, à la demande même des employeurs, soucieux de sécuriser leurs investissements en formation.

La SONAR s'est appropriée cette disposition qui contribue au développement des compétences de ses travailleurs. Cela est d'une utilité pour la SONAR, eu égard à la structuration de sa population comportant des travailleurs totalisant de fortes anciennetés (34 ans) et de sa trentaine d'années d'existence dans le monde des assurances, afin qu'elle puisse toujours demeurer le leader national des assurances.

La restructuration du plan de formation se fait en trois points selon DOLAN et qui sont entre autres l'adaptation au poste, les actions liées à l'évolution des emplois ou au maintien des emplois et les actions qui participent au développement des compétences des salariés.

A- L'adaptation au poste

Pour développer l'employabilité, l'entreprise offre des formations permettant de développer non seulement des compétences internes ou spécifiques à l'entreprise, mais aussi des compétences générales ou transférables sur le marché de l'emploi.

Nous disons alors que le poste de travail est un ensemble de missions et d'activités correspondant à une situation de travail précise dans l'entreprise, à un moment donné et dans un lieu déterminé. Plusieurs postes voisins correspondent à un même emploi dans l'entreprise ;^74(*) l'emploi est une situation de travail correspondant à un ou à plusieurs postes de travail dans une structure (la notion d'emploi englobe celle de poste...).^75(*) ; la fonction est la raison d'être d'une situation de travail (qui se confond souvent avec le titre qui lui est attaché...). Elle situe aussi souvent son niveau de responsabilité et sa place dans l'organisation^76(*).

B- Les actions liées à l'évolution/maintien des emplois

Le plan de formation consiste dans des actions d'adaptation, de perfectionnement et de recyclage. Cela se fait par la rotation (1), l'enrichissement et l'élargissement des tâches (2).

1. La rotation

Cette technique consiste à interchanger les opérateurs de différents postes de travail de manière à rompre une certaine monotonie. La rotation sur des postes de travail de même nature est courante, bien qu'elle ne soit réalisable qu'au prix d'une égalisation des qualifications. Elle est, la plupart du temps, soit laissée à l'initiative de la maîtrise, soit fixée par le planning. De plus en plus, se développe une politique d'élargissement par rotation sur des postes de nature différente. Dans ce cas, une formation aux différents postes est nécessaire, elle se traduit par la polyvalence des opérateurs. Cette polyvalence est d'autant plus importante qu'elle est perçue par les travailleurs de la SONAR comme synonyme de la mobilité (voir supra).

En plus de la rotation, on peut également enrichir les tâches et les élargir (2).

2. L'enrichissement et l'élargissement des tâches

L'enrichissement des tâches consiste en la délégation d'une part, de responsabilités au niveau du poste par adjonction de tâches jugées plus motivantes. Quant à l'élargissement des tâches, ce sont des additions d'opérations élémentaires débouchant sur un travail recomposé ; on parle alors d'élargissement dans ce cas.

C- Les actions qui participent au développement des compétences

Elles consistent essentiellement en trois éléments que sont, la détection des potentiels (1), le plan de carrière (2) et le recrutement interne (3).

1. La détection des potentiels

L'identification et la gestion des potentiels des ressources humaines (RH) des entreprises semblent être une préoccupation relativement récente dans un monde de plus en plus complexe et incertain. Certaines entreprises constatent qu'il ne suffit plus d'ajuster au quotidien les compétences des RH ou d'attendre que les talents se révèlent par eux-mêmes.

Le concept de potentiel est défini par Luc MARSAL^77(*) comme étant un « ensemble de dispositions personnelles, encore incomplètement exploitées, qui peuvent permettre à une personne d'évoluer ou de s'orienter vers de nouvelles responsabilités à court ou long terme ». La détection des potentiels « consiste à identifier en quoi chaque membre de l'entreprise, quelle que soit son origine, pourrait être capable de répondre aux exigences du futur, afin de se donner les moyens adéquats de l'y préparer»^78(*)

C'est dans ce sens que C. Vermot-Gaud^79(*) disait qu'il s'agit d'apprécier la réussite professionnelle d'un salarié sur une longue période, tout en évaluant les risques inhérents à cette démarche. Une personne peut réaliser une mauvaise performance et posséder par ailleurs un très fort potentiel d'évolution. Elle a un double avantage. En effet, elle permet de reconnaître et fidéliser les RH, et aussi de développer progressivement les compétences nécessaires.

2. Le plan de carrière

Le plan de carrière est la « définition à priori des étapes de la progression professionnelle d'un salarié, compatible avec les disponibilités de postes de l'entreprise et les objectifs et potentiels individuels »^80(*). La mobilité et la gestion des carrières étant intimement liées, Lakhdar SEKIOU et Louise BLONDIN^81(*) proposent une démarche pour « une carrière sur mesure », qui met l'accent sur le changement d'emploi. Pour ce faire, cinq (5) étapes peuvent être distinguées :

N.B. : Pour chaque étape, une série de questions oriente la réflexion personnelle.

Aussi, il ressort comme suggestions et observations pour le déroulement de la carrière des travailleurs, les éléments suivants illustrés par le graphique Ci-dessous :

Graphique 10 : Suggestions et observations des travailleurs pour le plan de carrière

Nous constatons que les travailleurs, dans une proportion assez appréciable (15 %) accordent une grande importance au plan de carrière. Alors, ils aspirent à un plan de carrière élaboré qui renforcera leur employabilité.

3. Le recrutement interne

La notion de marché interne a été développée par P.B. Doeringer et M.J. Piore. Ils définissent un marché interne comme « une unité administrative à l'intérieur de laquelle la rémunération et l'affectation du travail sont déterminées par un ensemble de règles et de procédures administratives »^82(*). Trois causes principales expliquent la formation de tels marchés internes : l'apprentissage ad hoc, l'existence au sein de l'entreprise de qualifications spécifiques et la présence de coutumes fortes et propres à l'entreprise. Mais, il y a lieu de signaler que ces trois facteurs ne sont pas totalement indépendants les uns des autres.

En considération de tout ce qui précède, il conviendrait de rendre opérationnelle la mobilité interne à la SONAR par le biais de la mise en place de la GPEC.

Aussi, les recrutements opérés par la SONAR pourraient être ouverts au marché interne en lui accordant un quota, toute chose qui pourrait être source de motivation des travailleurs, comme l'a si bien soulignée C. Vermot, dirigeante de sociétés spécialisées dans le conseil en RH : « Tout le monde n'aspire pas à évoluer mais chacun a besoin de savoir quelles sont les perspectives qui s'ouvrent à lui et les efforts nécessaires pour y parvenir »^83(*). En effet, il y a des frustrations directes ou indirectes en voyant un poste jugé « intéressant » pourvu par quelqu'un «de l'extérieur ». Alors, lorsqu'un poste est à pourvoir, deux possibilités s'offrent : les profils requis sont disponibles ou indisponibles dans l'organisation.

Face à ces deux possibilités, il ne sera efficace de promouvoir ou de muter un salarié que si la formation-adaptation ou acquisition de connaissances a été faite suffisamment en amont parce que l'on avait détecté auparavant un potentiel certain chez la personne. L'erreur de choix ou un choix insuffisamment préparé entraîne un risque d'échec pour le salarié et pour l'entreprise. En cette période de mise en place progressive d'un SRH performant à la SONAR, des critères et conditions de détermination de recrutement interne ne sont pas encore fonctionnels. Le plan de formation élaboré, il sera plus aisé de passer à l'élaboration du plan de mobilité.

Paragraphe II- Le plan de mobilité

La mobilité apparaît comme un compromis permanent entre les besoins de l'entreprise, les potentiels disponibles et les désirs exprimés par les salariés. Ce compromis s'exprime en décisions de recrutement, de formation et de mobilité interne. L'évolution des hommes au sein de la pyramide hiérarchique de l'entreprise se traduit en décisions de promotion. Le suivi et la préparation de telles décisions de promotion constituent une composante du système de gestion de carrière.

La mobilité permet aux salariés de changer de poste et évite ainsi une routine démotivante. Aussi, en période de ralentissement d'activité ou de mutation technologique, une politique de mobilité permet, avec l'aide d'une politique de formation, de mener à bien la reconversion.

Comme nous l'avons vu plus haut, les travailleurs perçoivent très diversement la mobilité, perception qui est souvent différente de la définition même du concept. En effet, il ressort des résultats de l'enquête que le plus grand nombre des travailleurs assimilent la mobilité au changement de poste (33 %), puis à la polyvalence (24 %) et enfin à la promotion (15 %). De la perception de la mobilité, la formation vient en quatrième place avec 9 %.

Nous pouvons donc déduire de ces données, qu'un lien est établi entre mobilité et développement des compétences. En effet, la polyvalence est aussi source d'acquisition de compétences et de motivation.

A- Pourquoi la mobilité ?

Le monde industriel est en pleine mutation et donc en perpétuel mouvement. On parle de mobilité d'horaires, de mobilité de postes, de mobilité de compétences etc., c'est dire que le salarié ne pourra plus, comme c'était le cas il y a encore 35 ans, espérer commencer et terminer sa carrière dans un seul poste au sein d'une même entreprise. Mais loin de considérer cette situation comme un avatar de la société industrielle, il faut y voir un parcours professionnel dynamique basé sur la formation continue et l'épanouissement dans le travail.

B- L'élaboration d'un plan de mobilité

Dans la politique de l'entreprise, la recherche de mobilité devient indispensable à deux niveaux ; elle permet d'échapper au vieillissement technologique et humain, puis assure une bonne employabilité des travailleurs. Mais il ne suffit pas à l'entreprise d'avoir une prise de conscience, encore faut-il qu'elle élabore une véritable stratégie (mobilité interne, mobilité géographique, mobilité de carrière, mobilité de postes) et les moyens pour y parvenir (techniques d'évaluation, formations, etc.).

Pour la réussite du plan de mobilité, la fonction gestion des ressources humaines doit jouer un rôle actif. A cet effet, il lui faut : analyser les besoins, connaître les résistances, étudier les pratiques à développer, adapter ces pratiques à la demande des salariés, présenter ces pratiques, concevoir, créer, appliquer les outils de communication nécessaires au projet et enfin mesurer les résultats. Ainsi, la mobilité permet de développer l'employabilité des salariés en jouant sur les différents aspects. En effet, elle participe au développement des compétences, des capacités d'apprentissage et d'adaptabilité. Par conséquent, l'individu mobile est plus apte à obtenir un emploi ou à s'y adapter ; en étant plus compétent et polyvalent, il accroît sa capacité d'initiative et de créativité. Enfin, étant plus flexible et adaptable, le salarié mobile permet à l'entreprise d'être plus compétitive et de s'adapter efficacement au marché. La mobilité est alors source de performance, en ce sens qu'elle représente la seconde dimension mesurable de l'employabilité^84(*) .

Une politique de mobilité est source de performance, non seulement parce qu'elle oriente et développe les compétences au sein de la firme, mais également, parce qu'elle oblige à un recul sur les compétences clés. Elle permet à l'entreprise de mieux apprécier les compétences de ses salariés et offre ainsi la possibilité de mieux les maîtriser au niveau de leur apprentissage et de leur pérennité dans l'entreprise.

CONCLUSION GENERALE

Le développement des compétences et la mobilité des travailleurs sont des outils de management stratégique dans un secteur d'activités économiques à forte concurrence comme celui des assurances.

En effet, si développement des compétences signifie, activités d'apprentissage susceptibles d'accroître le rendement actuel et futur des travailleurs, mobilité des travailleurs au sein d'une organisation s'entend par le changement de poste, de fonction, de lieu ou d'entreprise. Les deux notions peuvent exister l'une sans l'autre dans la gestion d'une organisation. Dans ce cas, on assiste souvent à une inadéquation entre postes et profils.

Afin d'optimiser le rendement des travailleurs et la compétitivité de l'organisation, il est donc primordial de combiner ces deux outils pour une meilleure gestion des ressources humaines. Au terme de cette étude, il résulte incontestablement que, pour une organisation soucieuse d'assurer la productivité de ses ressources humaines, le développement organisé de leurs compétences est un passage obligatoire. De même, toute action de développement de compétences des ressources humaines doit être intégrée dans un plan de formation, et obéir à une démarche logique de réalisation dont les principaux points sont : la détermination des besoins de formations des travailleurs ; l'élaboration d'un plan de développement des compétences ; la réalisation et l'évaluation (monitoring) des actions de formation ; la correction de la stratégie générale de formation et de placement (mobilité).

La SONAR, dans la période consacrée à notre étude (2004-2008) a surtout réalisé des actions de formation de courte durée, généralement non sanctionnées par un diplôme. Cela a pour conséquence, de rendre difficile toute velléité de mobilité verticale, source de motivation du personnel.

Pour remédier à cette lacune, la proposition a été faite, dans le cadre de ce mémoire, d'instituer un véritable plan de formation à la SONAR, consistant en l'adaptation des travailleurs à leur postes de travail, la mise en oeuvre d'actions liées à l'évolution ou au maintien des emplois et enfin, l'institution d'actions qui participent au développement des compétences (détection des potentiels, plan de carrière, recrutement interne).

C'est parce que la stratégie de développement des compétences des travailleurs de la SONAR présente quelques imperfections que la politique de mobilité actuelle ne repose pas sur une base certaine, qui ne peut être autre chose qu'une bonne politique de la formation. Les pratiques examinées ont montré qu'un grand effort est fait en matière de développement des compétences à la SONAR. Contrairement à la mobilité, eu égard aux anciennetés aux postes, service et à la SONAR ( voir graphique N° 7). Cependant, il est important de noter que le lien entre les deux concepts existe bel et bien, quoique embryonnaire. C'est ce qui nous a conduit à la proposition de mise en place d'une GPEC.

L'interrelation entre les deux concepts que sont le développement des compétences et la mobilité des travailleurs ne peut constituer un atout pour une organisation que si la stratégie de mobilité repose sur la politique de développement des compétences.

A l'heure actuelle, les décisions ponctuelles de mobilité des travailleurs, si elles sont justifiées par l'urgence et la nécessité, n'en prêtent pas moins à interrogation en raison de l'inexistence d'une véritable politique de développement des compétences.

Les réponses aux questions nous permettent de soutenir les hypothèses émises.

Partant de ce qui précède, nous pouvons dire que c'est par une gestion efficace et efficiente de son capital humain que la SONAR pourra mieux conforter sa position de leader sur le marché burkinabè des assurances.

Les propositions d'améliorations formulées ci-dessus participent à cette aspiration, tendant finalement à rendre performante la politique de développement de compétences et de mobilité des travailleurs, pour la fidélisation des ressources humaines et le leadership de la SONAR.

La SONAR devrait alors intégrer de plus en plus cette donne dans ses stratégies, si elle veut conserver et renforcer son leadership sur le marché national des assurances.

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- EMERY Yves, GONIN François, Dynamiser les ressources humaines : une approche intégrée pour les services publics et entreprises privées compatibles avec les normes de qualité, Collection diriger l'entreprise, 1999, 238 pages ;

- FERNANDEZ Alain, l'essentiel du tableau de bord, 4^ème tirage 2007, EYROLLES, édition d'organisation, 178 pages ;

- Le petit Larousse illustré, grand format, 2008, dictionnaire, P 228 (à voir, si définition dans autres docs.) ;

- LESNE Marcel, BARBIER Jean-Marie, L'analyse des besoins en formation, Paris, Robert Jauze, 1977 ;

- MARTORY Bernard, Diagnostic et gestion de la PME Africaine, ENS, Cachan, avril 1986, 257 pages ;

- PERETTI Jean-Marie, Gestion des ressources humaines, 14^ème édition (2006-2007), 261 pages ;

- PERETTI Jean-Marie, Dictionnaire des ressources humaines, 2^ème édition, édition Vuibert 2001, 260 pages ;

- PERETTI Jean-Marie, Ressources Humaines, 5^ème édition revue et corrigée, édition Vuibert, 2000, 586 pages ;

- PERETTI Jean-Marie, Ressources humaines, 10^èmeédition, édition Vuibert, (2006-2007) 596 pages ;

- PERETTI Jean-Marie, Tous DRH : les responsabilités ressources humaines des cadres et dirigeants, 2^ème édition, 2002, édition d'organisation, 479 pages ;

- PETER Laurence J. et HULL Raymond, Le principe de Peter / ou pourquoi tout va toujours mal 1992, 183 pages ;

- PETIT André, BELANGER Laurent, BENABOU Charles, FOUCHER Roland, BERGERON Jean-Louis., Gestion stratégique et opérationnelle des ressources humaines édition Gaëtan Morin, Montréal, 1993 , 779 pages ;

- SEKIOU Lakhdar, BLONDIN, FABI, BAYAD, PERETTI, ALIS, Chevalier, Gestion des ressources humaines, 2^ème édition, les éditions AL Inc 2001, 811 pages ;

- WEISS Dimitri, Ressources Humaines, 3^ème édition, Edition d'organisation, 2005, 805 pages.

- ARDOUIN Thierry, Ingénierie de la formation pour l'entreprise, édition Dunod, Paris, 2003, 260 pages ;

- LE BOTERF Guy, construire les compétences individuelles et collectives, édition d'organisation 2000, 2001, 2^ème édition, 218 pages ;

- MARSAL Luc, la détection des potentiels pour une gestion anticipée des RH et des carrières, édition ESF, Paris, 147 pages ;

- MEIGNANT Alain., Manager la formation, Paris, Editions Liaisons, 1991 ;

- PIOLLE Jean-Marie, Valoriser les compétences : un levier pour l'entreprise, Edition EMS, 2001, 284 pages ;

- SOYER J., Fonction Formation, Paris, Editions d'Organisation, 1998 ;

- VERMOT-Gaud, Gérer le licenciement et la mobilité interne en douceur, édition BORDAS, Paris, novembre 1989, 207 pages ;

- WEISS Dimitri. et autres « La gestion des compétences. Au-delà des discours et des outils, un guide pour l'action des DRH », Personnel n° 330, févier 1992, 342 pages ;

	- Décret N° 2008-331/PRES du 19 juin 2008 promulguant loi. N° 028-2008/AN du 13 mai 2008 ;
	- Code du travail du 13 mai 2008, adopté le 6 juin 2008 ;
	- Loi N° 028-2008/AN du 13 mai 2008 portant code du travail ;
	- Note de Service n° 011/2007/SNA/DG du 1er juillet 2007, portant création du Service des Ressources Humaines (SRH) ;
	- Note de Service du 14 novembre 1995 relative à la notation du personnel ;
	- Règlement intérieur de la SONAR du 21 décembre 1994 ;
	- Statut du personnel de la SONAR du 21 décembre 1994 ;
	- Arrêté N° 045/MFCM/DI., portant Agrément de la société nationale d'assurances et de réassurances du ministre des finances et du commerce du 23 janvier 1974 ;
	- Code des impôts.

- BOURCIER Caroline, Enjeux et pratiques de la mobilité interne : une approche par les compétences, mémoire de Master en Recherche de GRH et Relations Sociales, Université Paris 1 - Panthéon Sorbonne, année universitaire 2005-2006, 84 pages ;

- KABORE Lassiné, Analyse de la politique de formation et de développement des compétences de la SONAPOST, mémoire de fin de cycle en GRH, ENAM, mars 2008, 68 pages ;

- SANON Pascaline Edoxie, La politique de développement des compétences à la BICIA-B, mémoire de fin de cycle en GRH, ENAM, mars 2006, 57 pages ;

- YETIMBAYE K. Jean Luc, La politique de développement et de conservation des compétences dans les entreprises : cas de la SONABEL / Société d'Etat, mémoire de fin de cycle en GRH, ENAM, mars 2004, 94 pages ;

- TOE Annie Gertrude, les enjeux de la formation du personnel dans un monde de forte concurrence : cas de la société nationale des postes (SONAPOST), mémoire de maîtrise en GRH, ENAM, année académique 2005-2006, 55 pages.

Annexes

Classifications	Catégories correspondantes	Diplômes équivalents
Agents	10	sans qualification
	9	CEPE
	8	BEPC - CAP
Agents de maîtrise	7	BEP - BEP assurances
Agents de maîtrise	6	BAC
Encadrement moyen	5	IAA - ENAS
Encadrement moyen	4	DEUG - DUT- DTSA
Encadrement supérieur	3	Licence
	2	Maîtrise
	1	DESA - DESS - Doctorat

1. Existe-t-il un texte portant organisation et fonctionnement des directions et services de la SONAR ? (statut du personnel, organigramme et manuel de procédure.....).

Nombre de travailleurs ayant fait l'objet de mobilité et de développement de compétences au cours des 3 dernières années ? (2006-2007-2008).

3. qu'est-ce qui est fait pour permettre la valorisation des compétences au sein de votre institution ?

1. qu'es-ce qui a motivé la création du service des ressources humaines (SRH) ?

2. Quelles sont les missions principales, les objectifs et les priorités du moment du SRH ?

3. Existe-t-il des groupes de pression à la SONAR ? si oui, quelle est leur participation à l'élaboration des politiques de GRH ?

5. Faites vous usage des technologies de l'information (TIC) dans la pratique de la GRH ? (logiciel).

Si oui, sur quel volet ? ..............................................................................

Si non, pourquoi ? ...........................................................................

3. existe-t-il un document de politique de gestion de ressources humaines (GRH) et quelles en sont les composantes ?

4. quelle place est faite au développement des compétences et à la mobilité des travailleurs dans ce document ?

7. Quels sont les principaux outils utilisés pour la gestion des ressources humaines (GRH) à la SONAR ? comment sont-ils élaborés ? (Référentiel des compétences, répertoire de postes et de description des postes pour l'adéquation poste/profil ...... .).

8. Quelle est la politique de stage menée à la SONAR ? (existence de convention avec établissements d'enseignement ou autres institutions).

10. quelle est la politique de développement des compétences de la SONAR? (rotation, enrichissement des postes............).

14. quelle est la politique de motivation des agents? (récompense des compétences ?).

15. quelles sont les perspectives de l'institution en matière de développement des compétences et de mobilité ?

16. quelles sont les difficultés rencontrées dans l'exercice de vos fonctions ?

PRESENTATION DE LA SONAR

1) Signification

SONAR signifie : Société Nationale d'Assurances et de Réassurances. Société d'assurances parce qu'elle a pour objet social la protection des personnes et des biens par le mécanisme de l'assurance. Par le biais de la réassurance, la SONAR s'assure à son tour auprès de sociétés de réassurances pour garantir à ses assurés une couverture optimale en cas de sinistre.

2) Date de création et forme juridique

La SONAR a été créée en janvier 1974 par arrêté N° 045/MFC/DI du 23 janvier 1974 sous la forme juridique de société d'économie mixte. Sa création s'inscrit dans l'invitation des Nations Unies qui incitait les pays en développement à créer des sociétés nationales d'assurances pour freiner la fuite des capitaux,

C'est ainsi que cette société nationale a vu le jour à partir du transfert de portefeuille du Groupement Français d'Assurances (GFA), avec un capital de 80 000 000 F CFA dont 51 % pour l'Etat, 38 % pour les investissements étrangers et 11 % pour les nationaux.

Plus tard, l'apport des portefeuilles d'agences de l'union des assurances de Paris, des mutuelles de Mans, des assurances générales de France et des mutuelles générales Françaises accidents viendront élargir le portefeuille de la SONAR.

En 1996, son capital passera à 480 000 000 F CFA repartis entre le secteur privé Burkinabè (42 %), les sociétés étrangères (33 %), l'Etat (22 %), et le personnel de la SONAR (3 %).

3) Domaines

Les prescriptions de l'article 326 de la Conférence Inter africaine des Marchés d'Assurances (CIMA) s'appliquant à la zone CIMA^85(*), et relatives à la séparation des différents domaines ont concouru à la subdivision en décembre 1999 de la SONAR en deux entités : SONAR - IARD^86(*) et SONAR - VIE

ü SONAR - IARD : au capital de 1 400 000 000 F CFA depuis le 1^er janvier 2008 commercialise des produits d'assurances dans les domaines suivants :

ü SONAR - VIE : au capital de 1 000 000 000 F CFA depuis le 1^er janvier 2008 commercialise des produits d'assurances dans les domaines suivants :

Le groupe SONAR est alors constitué de deux sociétés distinctes que sont SONAR-VIE et SONAR-IARD. Ces deux sociétés ont des gestions séparées. Mais dans l'optique de réaliser des économies d'échelles, elles mettent en commun leurs moyens pour certaines structures comme la gestion des ressources humaines, la gestion du patrimoine, et l'informatique.

L'objectif de cette scission a pour fondement la sécurisation des fonds. En effet, les investissements en assurance vie ont une durée déterminée, contrairement à la branche d'assurance IARD dont le paiement s'effectue dès qu'un risque survient. En exemple, en cas d'assurance automobile, dès que survient un accident, le système d'indemnisation se met en marche.

du réseau Globus qui est un groupement d'intérêt économique (GIE) regroupant quatre (4) pays^87(*) et dont l'objet est de créer un réseau fédéré pour répondre aux besoins de plus en plus fréquents des clients internationaux d'avoir un service d'assurance globalisé couvrant l'ensemble de leurs risques situés dans plusieurs pays africains ;

Depuis avril 2000, la SONAR est également membre du réseau AXA, leader mondial des assurances.

Le leadership de la SONAR réside d'abord dans sa primauté sur le marché des assurances au Burkina Faso et aussi, par la détention du plus gros chiffre d'affaire^88(*)

4) Organisation et règles de fonctionnement

L'assurance est une activité très réglementée et contrôlée par deux autorités que sont la :

ü Conférence Interafricaine des Marchés d'Assurances (CIMA) à Libreville,

ü Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique (DGTCP) du Burkina Faso, par le biais de la Direction des Assurances.

L'organe suprême de la SONAR est le conseil d'administration (C.A.) constitué des administrateurs, des commissaires au compte et de contrôleur de gestion.

La SONAR a une structuration hiérarchique qui regroupe l'ensemble des organes en quatre niveaux :

- La direction générale, animée par le directeur général, les deux directeurs adjoints (DGA) et leurs équipes ;

La SONAR est organisée en organes centraux et déconcentrés rattachées à la Direction générale.

Les différentes directions rattachées à la Direction générale, sont localisés au siège à Ouagadougou et se composent :

Au titre des organes déconcentrés de la SONAR, on peut citer deux bureaux directs, dont bureau Indépendance à Ouagadougou et celui de Koudougou.

Par ailleurs, on note la présence des intermédiaires qui jouent un rôle important et qui regroupent les courtiers d'assurances^89(*) et les agents généraux^90(*).

5) contexte actuel du marché des assurances

Sur les dix sociétés que compte le marché des Assurances du Burkina Faso, en 2008, le leader est la « SONAR ». Elle dispose de compétences diverses au sein de ses ressources humaines, estimées à cent vingt cinq (125) travailleurs, dont 77 % d'hommes et 23 % de femmes au 30 septembre 2008.

pour la période 2007, le marché burkinabé des assurances a réalisé un chiffre d'affaire de vingt cinq (25) milliards F CFA, toutes branches confondues, dont 8,046 par le groupe SONAR qui représente 32, 319 % de parts de marché.

Par souci de transparence sur la profession de l'assurance, une conférence de presse à été organisée en octobre 2008.

L'objet principal était de porter à la connaissance du grand public, à travers la presse, les résultats enregistrés par les compagnies d'assurances du Burkina Faso au cours de l'année 2007.

Il s'agit là sans aucun doute d'une grande première dans le monde des assurances au Burkina, mais qui devra désormais se perpétuer, dixit le Président de l'association professionnelle des sociétés d'assurances du Burkina (APSAB).

De cette conférence, le chiffre d'affaire des sociétés membres de l'APSAB pour l'année 2007 a été présenté comme suit :

SOCIETES	Chiffre d'affaires (en milliards F CFA)	TOTAL
Sociétés IARD
AGF Burkina Assurances .......... Colina BURKINA FASO ............ Générale des Assurances (GA) .. Raynal Assurance SA ............... SONAR - IARD ...................... UAB IARD .............................	3,715 2,077 2,563 0,665 5,389 2,320	16,729
Sociétés vie
AGF Burkina Assurances Vie ..... Générale des Assurances Vie .... SONAR Vie ............................ UAB Vie ................................	2,658 0,125 2,657 2,726	8,166
TOTAL GENERAL	24,895

Source : extrait du livret de l'APSAB, conférence de presse sur le marché de l'assurance au Burkina Faso (2007), modifié

Pour que la SONAR demeure une compagnie d'assurance compétitive et conserve sa place de leader sur un marché ouvert et concurrentiel, ses principaux responsables reconnaissent aujourd'hui qu'elle doit accentuer l'effort de développement des compétences de ses travailleurs et concomitamment, mettre en place une véritable stratégie d'affectation, de déploiement et de rotation aux postes de l'ensemble de ses ressources humaines c'est-à-dire, assurer la mobilité professionnelle, d'où l'importance et l'intérêt porté au choix de notre thème.

Madame / Monsieur, dans le cadre de l'élaboration de notre mémoire de fin de formation en gestion des ressources humaines sur le thème « Développement des compétences et mobilité des travailleurs à la SONAR », nous sollicitons votre contribution par vos réponses à ce questionnaire

2. Catégorie professionnelle actuelle (inscrire de 1 à 10 ) : ..........

3. Catégorie professionnelle à l'entrée (inscrire de 1 à 10 ) : .........

7. Diplôme (s) à l'embauche : Aucun CEPE BEPC/CAP BEP BAC IAA/ENAS DEUG/DUT/ DTSA LICENCE MAITRISE DESA/DESS/Doctorat

Autre (Précisez) : ......................................................................................................

8. Diplôme (s) actuel (s) : Aucun CEPE BEPC/CAP BEP BAC IAA/ENAS DEUG/DUT/ DTSA LICENCE MAITRISE DESA/DESS/Doctorat

Autre (Précisez) : ......................................................................................................

Autres : (précisez) ...............................................................................................

10. Avez-vous bénéficié de formation(s) au cours des 5 dernières années (2004 à 2008) ?

Quel bénéfice vous en avez tiré ? .........................................................................

........................................................................................................................

................................................................................................................

Veuillez remplir le tableau suivant en commençant par la formation la plus récente :

période	Thèmes de la formation (module)	Durée	Structure qui a assuré la formation et le lieu	Diplôme ou attestation

11. Quelle formation vous a permis d'avoir de la promotion ?.....................................................

12. Au cours des 5 dernières années de service (2004 à 2008), avez-vous changé de poste ?

Si oui, veuillez remplir le tableau suivant en commençant par le poste le plus récent

13. Quel avantage tirez-vous du changement de poste ? .................................................. .........................................................................................................................

................................................................................................................

14. Parmi les facteurs ci-dessous cités, lesquels vous motivent à vous former ?

Classez-les par ordre d'importance de 1 à 7 (du très important au moins important)

Autres (proposez) ...................................................................................................

15. Qu'évoque pour vous le mot mobilité ? ....................................................................

..........................................................................................................................

................................................................................................................

16. Quelles sont vos suggestions et observations concernant le déroulement de votre carrière ? :

................................................................................................................

* ¹ « Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite ».

* ² Cité par LE BOTERF Guy, dans : construire les compétences individuelles et collectives, 2^ème édition, édition d'organisation 2000, 2001, p. 17.

* ³ Arrêté N° 045/MFCM/DI., portant Agrément de la société nationale d'assurances et de réassurances du ministre des finances et du commerce du 23 janvier 1974 Arrêté N° 045/MFCM/DI., portant Agrément de la société nationale d'assurances et de réassurances du ministre des finances et du commerce du 23 janvier 1974.

* ⁴ Le marché burkinabè des assurances a réalisé en 2007 un chiffre d'affaires de 25 milliards de F CFA, toutes branches confondues dont 8,046 milliards pour le groupe SONAR.

* ⁷ PERETTI Jean-Marie., Tous DRH : Les responsabilités ressources humaines des cadres et dirigeants, 2^ème édition, 2002, édition d'organisation, p. 21.

* ⁸ L'échantillon représente 44 % de l'effectif du groupe SONAR qui était de 125 travailleurs au 30 septembre 2008. Il est constitué de 24% de femmes et 76% d'hommes, représentativité en genre qui respecte la population totale. .

* ⁹ Statut du personnel et règlement intérieur du 21 décembre 1994 de la SONAR.

* ¹⁰ PETIT André, BELANGER Laurent, BENABOU Charles, FOUCHER Roland, BERGERON Jean-Louis, Gestion stratégique et opérationnelle des ressources humaines, édition Gaëtan Morin, Montréal, 1993, p. 7.

* ¹¹ PERETTI Jean-Marie, Dictionnaire des ressources humaines, 2^ème édition, Vuibert 2001, p. 60.

* ¹² La mobilisation est l'action ayant pour but de rassembler et d'utiliser les compétences et énergies des salariés pour rendre l'entreprise plus performante.

* ¹³ COURPASSON David, LIVIAN Yves-Frédéric « Le développement récent de la notion de « compétence », Glissement sémantique ou idéologie ? », Revue de gestion des ressources humaine. Octobre 1991 n° 1.

* ¹⁴ WEISS Dimitri. et autres « La gestion des compétences. Au-delà des discours et des outils, un guide pour l'action des DRH », Personnel n° 330, févier 1992, p.342.

* ¹⁶ BATAL Christian, la GRH dans le secteur public, tome I, les éditions d'organisation, 1998, p.150.

* ¹⁷ Tout appareil où se produit l'électricité, une électrolyse, voir « Le petit Larousse » 2003, p. 1077

* ¹⁸ BATAL Christian, la GRH dans le secteur public, tome I, Editions d'organisation, 1998 p. 155.

* ¹⁹ BATAL Christian, la GRH dans le secteur public, tome I, Editions d'organisation, 1998, p. 160.

* ²⁰ PERETTI Jean Marie, Dictionnaire des ressources humaines, Editions Vuibert, 2^ème édition, p 150.

* ²² Ce changement se fait par le biais des démissions, des licenciements, du recrutement, des mises à disponibilité ou du détachement.

* ²³ PERETTI Jean Marie, Dictionnaire des ressources humaines, Editions Vuibert, 2^ème édition, p 150.

* ²⁴ PERETTI Jean Marie, Dictionnaire des ressources humaines, Editions Vuibert, Ibidem 150.

* ²⁵CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, Gestion des ressources humaines : pratiques et éléments de théorie, édition DUNOD, Paris, 2002, p. 328.

* ²⁶ DEFFAYET S. et VAN HEEMS F., Mobilité horizontale, itinéraire bis ou voie de garage?, Personnel, ANDCP, n° 365, décembre 1995, P. 36-41.

* ²⁸ PERETTI Jean Marie, Dictionnaire des ressources humaines, Editions Vuibert, op. cit. p. 168.

* ³⁰ Yves EMERY et François GONIN, Dynamiser les ressources humaines : une approche intégrée pour les services publics et entreprises privées compatibles avec les normes de qualité, Collection diriger l'entreprise 13, p. 112.

* ³² Laurence J. Peter et Raymond Hull, Le Principe de Peter, « chaque employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence ».

* ³³ C'est notamment une des finalités essentielles des activités de tutorat ou de « parrainage », que d'aider un stagiaire à transformer son vécu en compétences.

* ³⁴ DONNADIEU Gérard, chapitre 6 : Classification, qualification, dans WEISS Dimitri, Ressources Humaines, 3^ème édition, Edition d'organisation, 2005, p 363.

* ³⁵ Deux bureaux directs : Indépendance à Ouagadougou et l'autre à Koudougou.

* ³⁶ Voir organigramme de la SONAR sur le site Internet de la SONAR, www.sonar.bf

* ³⁷ Note de Service n° 011/2007/SNA/DG du 1er juillet 2007, portant création du Service des Ressources Humaines (SRH).

* ³⁸PERETTI Jean-Marie, Gestion des ressources humaines, 14^ème édition (2006-2007) p. 230.

* ⁴⁰ LESNE Marcel, BARBIER Jean-Marie, L'analyse des besoins en formation, Paris, Robert Jauze, 1977.

* ⁴¹ DOLAN Shimon et autres, la gestion des ressources humaines, tendances, enjeux et pratiques actuelles, p. 331, 3^ème édition, Edition du Renouveau pédagogique Inc., 2002.

* ⁴² DOLAN Shimon et autres, la gestion des ressources humaines, tendances, enjeux et pratiques actuelles, p. 312, 3^ème édition, Edition du Renouveau pédagogique Inc., 2002.

* ⁴³ CAUDEN Joël, Adérito Alain Sanches, Gestion des ressources humaines, 2^ème édition, gestion pub, Berger-Levrault p. 164.

* ⁴⁴ PERETTI Jean-Marie, Gestion des Ressources Humaines, 14^ème édition (2006-2007), édition Vuibert, 2000, p. 158.

* ⁴⁵ SEKIOU Lakhdar et al., Gestion des ressources humaines, 2^ème édition, les éditions AL Inc 2001, p10

* ⁴⁷ PERETTI Jean Marie, Dictionnaire des ressources humaines, Editions Vuibert, 2^ème édition, p 150.

* ⁴⁹ PERETTI Jean-Marie, Ressources Humaines, Editions Vuibert, op. cit., p 245.

* ⁵⁰ PERETTI Jean-Marie, Ressources Humaines, 5^ème édition revue et corrigée, édition Vuibert, 2000, p. 245 .

* ⁵¹ PERETTI Jean-Marie, Dictionnaire des ressources humaines, Editions Vuibert, 2001, p. 6.

* ⁵² PERETTI Jean-Marie, Dictionnaire des ressources humaines, Editions Vuibert, 2001, p P. 185.

* ⁵³ En ligne, par la presse, hors presse, interne etc. Tiré du dictionnaire des RH, J.M. PERETTI, p. 185.

* ⁵⁴ PERETTI Jean-Marie Dictionnaire des ressources humaines, Editions Vuibert, 2001, p. 185.

* ⁵⁵ MARTORY Bernard, Diagnostic et gestion de la PME Africaine, ENS, Cachan, avril 1986 p. 27.

* ⁵⁶ MARTORY Bernard, Diagnostic et gestion de la PME Africaine, ENS, Cachan, avril 1986 p. 28.

* ⁵⁷ Jean-Marie PIOLLE, Valoriser les compétences, un levier pour l'entreprise, Edition EMS, 2001, p.100.

* ⁵⁸ BOURCIER Caroline, Enjeux et pratiques de la mobilité interne : une approche par les compétences, mémoire de Master Recherche de GRH et Relations Sociales, Université Paris I - Panthéon Sorbonne, 2005-2006, p.43.

* ⁶⁰ Effets positifs des rétrogradations : permettre aux cadres de niveaux intermédiaire et supérieur d'appliquer leurs connaissances et habiletés dans de nouveaux domaines d'activités ; aider les professionnels et les cadres de 1^er niveau hiérarchique à acquérir une plus grande polyvalence ; aider ceux qui ont acquis une récente formation à y obtenir de l'expérience, contribuer à la prolongation de la vie active des RH ; favoriser l'affectation plus adéquate des RH.

* ⁶¹ FERNANDEZ Alain, l'essentiel du tableau de bord, 4^ème tirage 2007, EYROLLES, édition d'organisation.

* ⁶² PERETTI Jean-Marie, Ressources humaines, 10^ème édition Vuibert (2006-2007), p. 425.

* ⁶³ Lettre n° 2009/05/MJE/SG/FAFPA du 30 janvier 2009, de remerciements et encouragements.

* ⁶⁴ PERETTI Jean-Marie, Dictionnaire des ressources humaines, p. 26 op.cit..

* ⁶⁵ PERETTI Jean-Marie, Dictionnaire des ressources humaine, op. cit. p. 173.

* ⁶⁶ Patrick Gilbert et Michel Parlier, chapitre 9, la gestion professionnelle des RH : fondement, bilan et mise en oeuvre, dans WEISS Dimitri , Ressources humaines, 3^ème édition, édition d'organisation 1999, 2005 p. 498.

* ⁶⁷ CITEAU Jean-Pierre, Gestion des ressources humaines, principes généraux et cas pratiques, 4^ème édition Armand Colin p. 64.

* ⁷⁰ Arrêté N° 045/MFCM/DI., portant Agrément de la société nationale d'assurances et de réassurances du ministre des finances et du commerce du 23 janvier 1974.

* ⁷¹ C'est la gestion des départs en retraite et mise en place de mesures d'accompagnement des licenciements.

* ⁷³ La loi du 7 avril 2004 sur la formation en France. Depuis 1971, la formation est devenue obligatoire dans les entreprises de plus de dix (10) salariés par l'instauration du droit individuel à la formation (DIF).

* ⁷⁴ BATAL Christian, La gestion des ressources humaines dans le secteur public,l'analyse des métiers, des emplois et des compétences, tome I, 2^ème édition 1998, les éditions d'organisation, p 252.

* ⁷⁷ MARSAL Luc, la détection des potentiels pour une gestion anticipée des RH et des carrières, édition ESF, Paris, p 18.

* ⁷⁹ C. VERMOT-Gaud, Gérer le licenciement et la mobilité interne en douceur, édition BORDAS, Paris, novembre 1989, p 48.

* ⁸⁰ PERETTI Jean-Marie, Dictionnaire des ressources humaines, op. cit. p. 171.

* ⁸¹ PERETTI Jean-Marie, Ressources Humaines, 10^ème édition (2006-2007), Edition Vuibert, p. 245.

* ⁸³ C. VERMOT-Gaud, Gérer le licenciement et la mobilité interne en douceur, op. cit. p 50.

* ⁸⁵ Constitué de 14 pays : Bénin, Burkina Faso, Cameroun, Centrafrique, Congo, Côte-d'Ivoire, Gabon,

* ⁸⁷ ACTIVA ASSURANCES SA du Cameroun ; LA LOYALE ASSURANCES SA de la Côte-d'Ivoire ; SONAR IARD du Burkina Faso et ASSURANCES GENERALES du Congo

* ⁸⁸ Cf. livret de l'APSAB relative à la conférence de presse sur le marché de l'assurance au Burkina Faso (2007)

* ⁸⁹ Le courtier est mandataire de son client et place l'affaire dans la société d'assurance de son choix.

* ⁹⁰ L'agent est mandataire d'une compagnie d'assurances et par conséquent ne travaille qu'avec une seule société d'assurance à la fois pour le placement de ses affaires.

* ⁹¹ Conférence de presse du 10 octobre 2008 sur l'Etat des assurances au Burkina par l'association professionnelle des sociétés d'assurances du Burkina (APSAB)

Développement des compétences et mobilité des travailleurs : cas de la sonar

Mention : Très bien

DEDICACE

REMERCIEMENTS

SIGLES ET ABREVIATIONS

Liste des figures, graphiques et tableaux

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

PARTIE I : PRESENTATION DU CADRE CONCEPTUEL ET ETUDE DIAGNOSTIQUE DES PRATIQUES DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET DE MOBILITE DES TRAVAILLEURS A LA SONAR

Chapitre I : Présentation du cadre conceptuel

Section I : Définition et inter-action des concepts de base

Paragraphe I : Définitions

A- Le concept de développement des compétences

1. Définitions

a) Développement

b) Compétences

2. Typologie des compétences

B- Le concept de mobilité des travailleurs

1. Définitions

2. Typologie de mobilité

a) La mobilité verticale ou promotion

b) La mobilité horizontale ou fonctionnelle ou professionnelle

c) La mobilité d'environnement

C- Concepts de compétences et de mobilité : définition de concepts voisins

Paragraphe II -L'inter-action des deux concepts

A- Le développement des compétences comme préalable à la mobilité des travailleurs

B- La mobilité des travailleurs comme facteur de développement des compétences

Section II : Cadre institutionnel et juridique

Paragraphe I : Le cadre institutionnel

A. Les acteurs internes

1. Aperçu des acteurs internes

2. Présentation du Service des Ressources Humaines (SRH)

a) Les missions du Service des Ressources Humaines

b) L'organisation du Service des Ressources Humaines

B. Les acteurs externes

1. Le Fonds d'Appui à la Formation Professionnelle et à l'Apprentissage (FAFPA)

2. La Maison de l'Entreprise

Paragraphe II - Le cadre juridique

A- Les normes de portée générale

1. Le code du travail

2. Le code des impôts

B- Les normes spécifiques à la SONAR : le statut du personnel de la SONAR

1. Les dispositions relatives au développement des compétences

2. Les normes régissant la mobilité des travailleurs

Chapitre II : Les pratiques de la SONAR en matière de développement des compétences et de mobilité des travailleurs

Section I : La politique de développement des compétences à la SONAR

Paragraphe I - La phase de détermination des besoins de formation

Paragraphe II - L'élaboration de plans de formation

Paragraphe III - Les actions de formation et les réalisations

A- Les actions de formation entreprises

B- Les résultats atteints

Section II : La politique de mobilité des travailleurs

Paragraphe I- La promotion hiérarchique et l'affectation

A- La promotion

1. La promotion « au coup par coup »

2. La promotion organisée

B- L'affectation

Paragraphe II- Le recrutement et les départs

A. Le recrutement

1. Le recrutement interne

2. Le recrutement externe

B. Les départs

Paragraphe III - La reconversion et la rétrogradation

A- La reconversion

B- La rétrogradation

PARTIE II : APPRECIATION ET PROPOSITIONS D'AMELIORATION DES PRATIQUES DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET DE MOBILITE DES TRAVAILLEURS A LA SONAR

Chapitre I : Appréciation des pratiques de développement des compétences et de mobilité des travailleurs de la SONAR

Section I : Les points forts

Paragraphe I- En matière de développement des compétences

A- Les actions entreprises et les résultats atteints

B- Les solutions envisagées par le SRH par rapport aux problèmes posés

Paragraphe II : En matière de mobilité

Section II : Les points à améliorer

Paragraphe I : La promotion

Paragraphe II : La rotation

Paragraphe III : Le besoin de reconversion

Chapitre II : Nécessité d'une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) à la SONAR

Section I : Aperçu de la démarche GPEC

Paragraphe I - l'étude, la projection et les prévisions à faire

A- Etude des ressources humaines existantes

PARTIE II : APPRECIATION ET PROPOSITIONS D'AMELIORATION
DES PRATIQUES DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET DE MOBILITE DES TRAVAILLEURS A LA SONAR