Evaluation des activites commerciales d'une PME en vue de redynamiser son service

INTRODUCTION GENERALE

Les entreprises industrielles sont à près de 80% implantées sur la zone littorale du Cameroun (Douala, Limbé, Edéa). Les évolutions rapides et permanentes de l'environnement économique, social, politique, technologique mondial conduisent les entreprises à devoir réagir vite et souvent. L'imprimerie et la création qui sont en pleine essor sous d'autres cieux, ont du mal à connaitre la même frémisse au Cameroun. Ces industries graphiques locales souffrent d'une inorganisation générale ruineuse pour les opérateurs de ce secteur. Ce manque d'organisation dans ce domaine entraine tout naturellement une concurrence déloyale.

En effet EDITECH SARL, la société des éditions techniques est l'une des entreprises qui s'adonne à ce secteur et par conséquent n'échappe pas à cette règle générale. Ainsi donc les consommateurs se voient proposés des produits multiples et multiformes et leurs exigences en matière de qualité et de service s'accroissent. Du fait que l'entreprise n'opère plus dans un environnement stable dominé par une clientèle et une concurrence clairement identifiées, elle doit donc opter pour une bonne gestion commerciale afin de garantir le contrôle et la rentabilité de ses activités.

Nous avons donc jugés bon de réaliser notre étude sur le thème : EVALUATION DES ACTIVITES COMMERCIALES D'UNE PME EN VUE DE REDYNAMISER SON SERVICE : CAS D'EDITECH SARL.

Pour réaliser notre étude, nous nous appesantirons sur l'analyse de l'évaluation commerciale de l'entreprise.

Notre travail s'articulera en deux volets. Dans la première partie il s'agira de la présentation générale de l'entreprise et l'étude théorique du thème. La seconde partie sera consacrée à l'analyse de l'existant et l'évaluation des activités commerciales. Pour finir, nous porterons des critiques humbles à l'égard de l'entreprise tout en formulant des recommandations par ordre de priorité en vue de redynamiser son service commercial et améliorer le rendement de l'entreprise (ou de ses activités).

PREMIERE PARTIE :

PRESENTATION GENERALE DE L'ENTREPRISE ET ETUDE THEORIQUE DU CONCEPT D'EVALUATION COMMERCIALE D'UNE PME

CHAPITRE 1 :

PRESENTATION GENERALE DE L'ENTREPRISE.

On peut définir l'environnement d'une entreprise comme l'ensemble des facteurs susceptibles d'exercer une influence sur ses activités, et qui échappent presque totalement à son contrôle.

Souvent les dirigeants d'entreprise, parce qu'ils se trouvent eux-mêmes depuis longtemps dans cet environnement et parce qu'ils en ont intériorisé les traits principaux, n'éprouvent pas le besoin de l'analyser d'une manière systématique et formelle. En revanche, lorsqu'une entreprise envisage faire son évaluation, il peut être utile de procéder à une telle analyse sous les principaux aspects suivants.

SECTION 1. ENVIRONNEMENT INTERNE.

A) HISTORIQUE ET EVOLUTION.

La société des éditions techniques EDITECH SARL a été crée en 1997 par l'initiative d'un jeune entrepreneur à la personne de monsieur Ngaleu Fidèle dans le but d'apporter un plus dans le monde des affaires au Cameroun. Société à responsabilité limitée au capital de 1 000 000 de francs CFA elle est du régime réel normal.

Au départ, en 1987 la société n'avait qu'une seule machine et seulement quelques machinistes. Elle s'appelait IMPRIMERIE DES ALPES. Elle fonctionnait encore comme sous traitant et fournisseur des produits papetiers. Aujourd'hui sa principale activité est l'imprimerie. Elle dispose d'un pack de machines importantes.

Son siège qui abrite la direction générale et l'usine de fabrication est sis dans la ville de Douala sur la rue de la poste de Déido. En dehors de se site la société possède encore une usine de fabrication située en face Rhône Poulenc Maképé.

Fiche signalétique de l'entreprise.

EDITECH SARL

Identification

Nom : Société des éditions techniques Sigle : éditech

Date de création : Avril 1997 Forme juridique : SARL.

N° contribuable : M049700003580K

Coordonnées

Siège social : Adresse postale :

Rue poste de Déido BP : 12675 Douala.

Douala-Cameroun

Téléphone : ([phone]

E-mail : [e-mail], [e-mail]

Liste des contacts

Monsieur Ngaleu Fidèle (DIRECTEUR)

Tel : [phone]

Monsieur Tchomnou Michel (RESPONSABLE DES OPERATIONS)

Informations sur éditech SARL

Sa principale activité est l'imprimerie (pré-presse, presse, post-presse, communication, listings, imprimeries recommandés, imprimés de gestion, étiquettes).

Données économiques

. Capital : 1 000 000 FCFA

Effectif : 18.

Régime de commerce : Régime du réel normal.

B) ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT.

Pour mieux comprendre l'organisation et le fonctionnement de l'entreprise nous nous attarderons sur ses différentes ressources et sa structure organisationnelle.

1. les ressources de l'entreprise.

Ayant pour objectif d'être plus performance et plus efficace, Editech SARL s'est dotée des ressources matérielles, humaines et financières, ce qui constitue pour elle un atout considérable.

a) Les ressources humaines.

Actuellement éditech compte 18 employés repartis entre la direction générale et ses ateliers.

Pour accomplir ses différentes taches l'entreprise dispose d'un personnel assez dynamique constitué d'un directeur général, d'un directeur général adjoint, d'une secrétaire de direction, d'un responsable des opérations, d'un responsable administratif et financier, d'un responsable informatique et prépresse, d'un responsable d'exploitation, d'un maintenancier, d'un responsable qualité, des machinistes et brochistes.

b) Les ressources matérielles.

Pour un meilleur rendement, éditech sarl s'est dotée d'un matériel de communication, informatique, logistique et des machines telles la GTO, la corde, la MO, la continue, le massicot, la platine pour ne citer que celles ci.

c) Les ressources financières.

D'un capital de 1 000 000 de francs CFA, l'entreprise est du régime du réel du normal. L'entreprise a connu une baisse d'activité conduisant à une diminution du rendement.

2. La structure organisationnelle.

2.1 La direction générale.

Elle est au sommet de la hiérarchie. Elle est chargée de la gestion, du suivi général et du management du personnel. Elle prend des décisions relatives :

- Au suivi et à l'exécution des tâches,

- A la coordination des services fonctionnels et opérationnels,

- A la résolution des problèmes administratifs et juridiques,

- A l'application du règlement intérieur et du code de travail,

- A l'organisation et réalisation des actions extérieures.

Elle est dotée d'une secrétaire de direction et suppléé par un responsable des opérations. Ce dernier est chargé de coordonner l'ensemble des activités commerciales et des différentes opérations. Il assure la vente des produits de l'entreprise et leur distribution. Il assure aussi l'approvisionnement de l'entreprise afin de permettre une gestion rationnelle et lancer les nouvelles commandes auprès de la direction.

A cette direction générale est rattachée deux services : le service administratif et financier et le service technique.

2.2 Service administratif et financier.

Il s'occupe de la saisie des documents comptables et de leurs enregistrement jusqu'à la sortie des tableaux de synthèse. Il est également chargé du règlement des factures et du traitement des documents relatifs aux impôts et à la sécurité sociale et aux différentes banques de la place. L'entreprise fait usage du logiciel sage saari pour le traitement des informations comptables.

2.3 Service technique.

Ce service fait une estimation des couts avant l'ouverture du dossier et s'occupe de la production. D'une importance capitale pour l'entreprise il regroupe trois grands types d'activité : la pré- presse, l'impression et la finition.

La pré-presse couvre en générale l'ensemble des opérations préalables à l'impression, notamment la préparation de la forme imprimante. De ce fait cela regroupe des activités de photocomposition et de photogravure. Intervient ici principalement l'infographe, le responsable du laboratoire et le responsable d'exploitation.

ORGANIGRAMME.

Secrétariat

Directeur Général

Responsable informatique et prépresse

Responsable d'exploitation

Responsable Administratif et Financier

Responsable des opérations

Directeur Général Adjoint

Section Façonnage

Section Continue

Section Typo.

Labo.

Section offset

Responsable Qualité

Maintenance

Source : Editech Sarl (entré en vigueur depuis le 03 décembre 2007)

Le procédé d'impression le plus courant dans l'entreprise est celui de l'offset. Elle utilise aussi d'autres techniques telles que la typographie et l'impression numérique (par exemple pour les cartes de visite de petite quantité). Sont impliqué ici les responsables section offset, typo et continue, le responsable qualité et d'exploitation.

Concernant la finition, l'automatisation progresse aussi bien dans la reluire industrielle que dans la brochure ou le façonnage des produits d'impression. C'est la section façonnage qui s'y occupe.

Le modèle de chaine graphique utilisé par l'entreprise est le modèle traditionnel (photocomposition-PAO puis photogravure, impression et finition). Le processus de fabrication se résume ainsi :

SAISIE DU TRAVAIL

Pré presse

FLASH / FILM

LABORATOIRE (fabrication plaque)

OFFSET (impression)

TYPO (impression et/ou traitement)

FACONNAGE (finition)

Source : Recherche personnel.

Le conducteur de machines à imprimer peut travailler sur des machines très différentes par leur format, et plus ou moins automatisées. Celles-ci peuvent être des machines-feuilles (platine) ou des rotatives (GTO) utilisées pour des grands tirages. Les machines d'exploitation simple impriment en une ou deux couleurs mais les machines d'exploitation complexe peuvent imprimer plusieurs couleurs simultanément. Sur une machine simple, le conducteur travaille seul. Sur une machine complexe, ils peuvent être deux ou trois.

SECTION 2 : ENVIRONEMENT EXTERNE.

A) LE MARCHE DE L'ENTREPRISE.

Il est à noter que le marché de l'imprimerie au Cameroun est aujourd'hui en pleine expansion. Il s'agit notamment de l'environnement dans lequel évolue l'entreprise, où se rencontrent l'offre et la demande.

Ici nous nous attarderons sur les fournisseurs et les clients de l'entreprise.

A.1 Les fournisseurs.

EDITECH SARL compte plusieurs fournisseurs dont le choix est fait par rapport au couple qualité/prix. Parmi ses principaux fournisseurs nous pouvons citer d'un coté RN-GRAPHI pour les fournitures tels que l'encre, le carbone et les plaques polymères et d'un autre coté MOOGA SOGEDI pour le papier.

Il existe aussi des fournisseurs étrangers (en Europe : France et Allemagne) qui livrent exclusivement les matériels de production et certaines pièces de rechanges en cas de besoin.

A.2 La clientèle.

Les potentiels clients de l'entreprise sont nombreux. Il s'agit : des entreprises industrielles, commerciales, prestataires de services, publicitaires, les grandes entreprises et les circuits de grandes distribution, les organismes publics et privés, les centres hospitaliers, les boutiques et même les ménages dont la consommation est assez soutenue.

Sachant que la clientèle de l'entreprise dépend d'un marché instable et variable, aujourd'hui les principaux clients de l'entreprise sont : le port autonome, la fondation médicale AD LUCEM, AES SONEL, CAMTEL, FIRST TRUST, TOTAL, BERNABE, ZENITH, pour ne citer que ceux-ci.

Il existe aussi deux autres types de clients.

- Les clients ordinaires (réguliers) qui sont ceux qui achètent les produits déjà fabriqués et conditionnés par l'entreprise. Il s'agit notamment des clients du marché mboppi qui consomment les manifolds.

- Les autres clients caractérisés par la rareté de leurs demandes. Il s'agit très souvent des particuliers ou des clients intéressés par des produits tels : les cartes de voeux, les faire part, les cartes de visites, les invitations, etc.

Le marché est cependant marqué par une forte concurrence avec un risque énorme de nouveaux entrants.

B) LA DYNAMIQUE CONCURRENCIEL.

L'époque où les clients étaient déjà contents lorsque leurs fournisseurs leurs livraient un bon produit est depuis longtemps révolues. Les clients demandent aujourd'hui des services et produits toujours plus étendus. La grande hétérogénéité des produits empêche un référentiel de prix. La majorité des imprimeries pratiquent des prix relativement bas et ainsi renforce l'intensité de la concurrence. La concurrence par les prix est forte sur le marché. Les clients se servent du large choix d'ateliers d'impression existant et exercent aussi une pression sur les délais de paiement. Les principaux concurrents directs de l'entreprise sont : CAMEROUN CONTINU, MULTIPRINT, GRAPHICS SYSTEM, IMPRIM'SERVICE, MOORE PARAGON CAMEROUN, GRAPHICS INDUSTRIE, AFRICA PRINT SARL, CONTINU PRINT.

CHAPITRE 2 :

ETUDE THEORIQUE DU CONCEPT D'EVALUATION COMMERCIALE D'UNE PME.

SECTION 1. ETUDE THEORIQUE DU CONCEPT D'EVALUATION COMERCIALE D'UNE PME.

A) DÉFINITIONS ET EXPLICATIONS.

Avant de commencer une étude sur l'évaluation commerciale d'une PME, il serait judicieux de définir certaines notions importantes et incontournables.

1. Le marché.

De façon théorique dans l'analyse économique, le marché est le lieu abstrait de rencontre de l'offre et de la demande ; par exemple le marché des biens et services. Il désigne également de façon concrète la réunion la réunion physique d'offreurs et de demandeurs (le marché traditionnel sur la place du village par exemple). Enfin, le marché analysé peut être réel limité à une catégorie de biens et services, qu'il correspond ou non à un marché « concret ». Ce marché réel n'a pas de matérialité géographique : offreurs et demandeurs ne se rencontrent pas en un endroit donné à un moment donné (exemple le marché mondial des avions de ligne).

2. La distribution.

C'est l'ensemble des activités qui rendent le produit disponible au consommateur. Elle a donc pour objectif de faire en sorte que les produits passent du lieu de production au lieu de commercialisation de manière à ce que les produits soient disponibles en quantité, au moment et au lieu où l'acheteur final en a besoin.

3. Circuit et canal de distribution.

Un circuit de distribution est constitué par tous les canaux qu'utilise l'entreprise pour distribuer ses produits. Un canal est constitué par une succession d'intermédiaire entre le producteur et l'acheteur final. Un même produit peut être vendu par plusieurs canaux.

4. L'organisation commerciale.

L'organisation commerciale de l'entreprise concerne au quotidien la mise en place et l'animation de sa force de vente et à plus long terme, la place de la fonction commerciale dans l'entreprise. La force de vente à un triple rôle : prospecter, vendre et assurer un certain nombre de services comme l'aide aux distributeurs pour présenter les produits, la gestion des commandes, la circulation de l'information commerciale.

5. La promotion des ventes.

Elle peut se définir comme l'ensemble des techniques destinées à provoquer une augmentation rapide, mais provisoire, des ventes par l'attribution d'un avantage exceptionnel aux distributeurs ou aux consommateurs.

6. La concurrence et le marché concurrentiel.

Elle se définit comme une situation économique résultant de l'interaction des entreprises qui rivalisent sur un marché à l'achat ou à la vente. On dira d'un marché qu'il est concurrentiel lorsqu'il existe un grand nombre de producteurs offrant des produits similaires ou substituables et un grand nombre de demandeurs potentiels exerçant leur pouvoir de choix entre les alternatives proposées. S'il n'existe qu'un producteur, on parle de situation de monopole. Dans le cas où il y a un petit nombre d'offreurs, il s'agit alors d'un oligopole.

7. Le diagnostique stratégique et l'analyse concurrentielle.

Une fois identifiée les différents domaines d'activité stratégiques, l'entreprise est en mesure d'établir un diagnostic pour chacun d'entre eux. Le terme même de diagnostic stratégique emprunte à la terminologie médicale l'étude des symptômes un vue de la mise en oeuvre d'une thérapie. Il comprend généralement deux facettes : un diagnostic interne et un autre externe.

B) PRÉSENTATION DU CONCEPT.

B.1 OBJECTIF DE L'EVALUATION DES ACTIVITES COMMERCIALES D'UNE PME.

L'évaluation commerciale d'une PME consiste à évaluer tous les paramètres opérationnels et fonctionnels de l'entreprise pour en améliorer sa performance commerciale.

L'évaluation porte un focus particulier sur le volet commercial et marketing, les ressources, les produits et l'organisation.

Les recommandations formulées au terme ont comme objectif d'améliorer sensiblement la productivité commerciale, les marges et le développement.

B.2 UTILITE DE L'EVALUATION DES ACTIVITES COMMERCIALES D'UNE PME.

De la même façon qu'un chef d'entreprise fait auditer ses comptes régulièrement, il doit faire auditer son service commercial. C'est ce qui lui permet de vérifier que dans un monde mouvant, il garde une efficacité maximum.

Une évaluation commerciale c'est auditer :

· La qualité de l'organisation commerciale,

· Les forces et les faiblesses sur le plan commercial,

· L'activité des commerciaux,

· L'adaptation de l'organisation commerciale par rapport à son marché.

B.3 COMMENT FAIRE L'EVALUATION DES ACTIVITES COMMERCIALES D'UNE PME ? 

Pour ce faire il faudrait réaliser :

· Une analyse organisationnelle (interne),

· Une analyse institutionnelle (externe),

· Une auto-évaluation.

L'analyse interne.

L'analyse interne consiste à poser des questions à l'ensemble des forces commerciales de l'entreprise. C'est-à-dire de l'ensemble des collaborateurs impliqués dans la relation commerciale avec les clients.

Il s'agit alors de connaitre de façon objective, précise et claire l'analyse que la force commerciale a de l'organisation commerciale qu'elle pratique au quotidien. Chacun voit et vit l'organisation de l'entreprise à travers son travail au quotidien, les problématiques auxquelles il est confronté et qu'il doit résoudre. Ce type d'audit permet de définir et hiérarchiser les actions nécessaires pour améliorer l'organisation et accroitre l'efficacité de l'équipe commerciale.

C'est un système d'analyse, portant sur les 4 fondamentaux de toute organisation commerciale :

· Stratégie,

· Organisation et moyens,

· Management et communication,

· Implication et relations interpersonnelles.

L'analyse externe.

L'analyse externe se déroule en posant des questions aux clients grâce à une étude de satisfaction client.

Il s'agit de mesurer le niveau de satisfaction des clients et détecter leurs attentes. Ce type d'étude met en lumière les convergences et les divergences, entre les analyses internes et les analyses terrain. Elle indique :

· Les forces sur lesquelles l'entreprise doit capitaliser,

· Les corrections à apporter,

· Les développements économiquement réalistes à mettre en place.

L'analyse externe permet de dégager les opportunités et les menaces du marché.

L'auto-évaluation.

La direction commerciale doit faire son auto évaluation en se posant un certain nombre de question concernant :

· L'environnement.

Connaitre son marché et ses clients est un préalable. Connaitre les pièges à éviter aussi.

· La stratégie.

La stratégie commerciale doit toujours faire référence à un objectif précis à atteindre dans un délai établi.

· L'organisation commerciale.

- Les outils commerciaux. Les outils de vente y compris les tarifs, doivent respecter un certain nombre de conditions : être cohérents (même logos, adresse à jour, typo identique...) et ils doivent être simples et compris de tous.

- Le mode de commercialisation.

- La gestion de l'information commerciale. Il s'agit de recenser les renseignements nécessaires sur chaque client et chaque prospect et de faciliter le partage, au niveau de la société, des informations remontées du « terrain » par les commerciaux.

· Le management de l'équipe commerciale.

Lorsqu'il existe une équipe de commerciaux, il convient d'adopter un soin tout particulier à son management.

En effet un vendeur moyen mal managé risque de devenir rapidement mauvais.

- L'évaluation des commerciaux.

- Un management commercial adapté.

Pour développer efficacement son entreprise, il faut connaitre ses forces et savoir porter un diagnostique fiable et objectif sur ses faiblesses.

B.4 LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE.

Une fois identifiée les différents domaines d'activité stratégiques, l'entreprise est en mesure d'établir un diagnostic pour chacun d'entre eux.

En stratégie, l'unité d'analyse n'est pas le secteur dans son ensemble mais bien plutôt chacun des segments stratégiques préalablement identifiés. Le diagnostic stratégique comprend généralement :

- un diagnostic externe fondé sur l'analyse des menaces et des opportunités de l'environnement qui vise à mettre en évidence les facteurs clés de succès sur le secteur considéré ;

- un diagnostic interne établi à travers l'analyse des forces et faiblesse de l'entreprise qui permet d'identifier ses compétences distinctives, c'es-à-dire ce que l'entreprise sait mieux faire que ses concurrents.

La prise en compte de ces deux dimensions sert de base à la formulation des orientations stratégiques de l'entreprise. Cette démarche est plus communément appelée SWOT (pour Strengths - Weaknesses - Opportunities and Threats) en anglais et FFOM (pour Forces - Faiblesses - Opportunités - Menaces) en français.

B.5 LES OPTIONS STRATEGIQUES FONDAMENTALES.

Après avoir fixé les objectifs généraux de sa stratégie et avant de définir d'une manière détaillée chacun des moyens d'action qu'il utilisera (politique de produit, de prix, de distribution, de vente et de communication), le responsable commercial doit énoncer les principes directeurs de sa stratégie sous forme de ce qu'on appelle les options stratégiques. Ces options peuvent être regroupées sous deux rubriques principales qui sont :

- Le choix d'un positionnement.

C'est probablement l'une des décisions la plus importantes d'une stratégie de marketing, car elle conditionne largement toutes les autres.

- Le choix des actions stratégiques prioritaires.

C'est à lui que nous allons plus nous intéressés dans notre travail. Il est nécessaire pour la simple raison que les ressources dont dispose le responsable commercial d'un produit sont toujours limitées, et qu'il est plus efficace pour lui de concentrer ses efforts sur un nombre restreint d'actions importantes plutôt que de les diluer en essayant de tout faire à la fois. En d'autres termes, le choix des actions stratégiques prioritaires consiste à allouer les ressources dont on dispose aux actions dont on attend la plus grande efficacité.

B.6 COMMENT ELABORER UNE ETUDE DE MARCHE EFFICACE ?

Afin de répondre exactement aux questions qu'elle se pose, une entreprise peut souhaiter élaborer elle-même son étude de marché. Cette solution présente également des avantages financiers. Pour réaliser une étude de marché efficace, l'entreprise doit suivre certaines étapes :

1. Bien définir le problème clé auquel elle est confrontée.

La définition de ce problème clé est primordiale pour bien savoir quelles informations l'étude de marché doit collecter. Il faut éviter de définir le problème de manière trop large ou au contraire trop étroite pour que les réponses collectées soient satisfaisantes. Plus les questions seront précises, meilleurs seront les résultats (réponses par oui ou non, questions à choix multiples...). Cependant, les questions ouvertes peuvent être utilisées dans le cadre d'études qualitatives et s'avérer très utiles (« que pensez-vous de... »).



2. Le recueil de l'information.
Il existe plusieurs moyens de recueillir l'information :
- Le questionnaire. C'est le moyen le plus simple et le plus courant, sous la forme d'un courrier à renvoyer, d'un fichier à compléter sur Internet ou de questions posées par un sondeur. Il ne doit pas être trop long : si les sondés sont lassés, ils ne se concentreront pas sur les réponses données.

- L'entretien qualitatif. Il a pour but d'obtenir des informations plus précises sur les habitudes de consommateurs, de comprendre l'image véhiculée par une marque. On fait parler l'individu au cours d'entretiens individuels ou par petits groupes.
- L'enquête par téléphone. Elle peut prendre la forme d'un entretien qualitatif ou d'un questionnaire. Elle ne doit pas être trop longue afin d'éviter de lasser les interviewés. Les enquêtes par téléphone présentent l'avantage de bien cibler les individus : enquête géographique par exemple.

3. Analyser les résultats.


Il faut retenir les grandes lignes des résultats : on peut synthétiser ces informations grâce à des statistiques, des courbes, des tableaux, des moyennes. Pour cela, il ne faut pas forcément prendre en compte toutes les réponses : certaines peuvent être marginales et donc peu intéressantes.


4. Prendre en compte ces résultats pour élaborer une stratégie


Une analyse précise permet à une entreprise de mettre en place une stratégie efficace pour accroître son chiffre d'affaire. Ainsi, une entreprise peut par exemple décider de rajeunir sa marque grâce à un nouveau logo, ou d'étendre sa cible en créant un nouveau produit. Il ne faut toutefois pas hésiter à remettre en cause certains résultats qui ne semblent pas cohérents.

SECTION 2 : DEROULEMENT DU STAGE.

A) OBJECTIFS POURSUIVIS.

Les objectifs poursuivis durant notre stage étaient de plusieurs ordres. Dans un premier temps le but était de se familiariser avec le monde professionnel, de mettre en application nos connaissances théoriques et de réaliser un rapport de fin de stage.

Les autres objectifs personnels étaient d'acquérir et valider des compétences, de développer des attitudes et des qualités professionnellement exploitables, d'enrichir l'expérience professionnelle, d'éclairer nos choix et ambitions futures en découvrant le secteur industriel commercial et le domaine de l'imprimerie.

B) BILAN DU STAGE.

B.1 Les activités réalisées et taches confiées.

Les activités réalisées ont été nombreuses. Dès le départ nous avons proposés et présentés un planning provisoire des différentes actions à mener pendant le stage. Ce qui a été bien accueilli par l'entreprise. Ensuite nous avons eu à faire la visite complète de l'entreprise et des ateliers afin d'analyser l'immobilier et l'implantation de l'entreprise, le matériel et l'équipement, les stocks de l'entreprise, l'organisation de la gestion, de la production et surtout de la vente.

Nous avons également fait des entretiens, élaborer des questionnaires et régler des factures (CAMTEL et SONEL). Nous avons eu à faire des sorties avec le responsable commercial notamment une livraison à la Douane à Geodis Cameroun.

Pour palier à certains problèmes de gestion rencontrés, nous avons eu à faire des propositions. Par exemple pour résoudre le problème lié au manque de suivi de maintenance des machines ce qui peut créer à court, moyen ou long terme un souci à l'entreprise nous avons proposer de dresser un programme de maintenance qui dépendra bien attendu de l'état actuel de chaque machine et de s'assurer à ce que chaque chef de section s'occupe de veiller quotidiennement à ses machines. Et pour le problème lié au mécontentement des employés ce qui se répercute sur l'exécution du travail et par conséquent sur le rendement de l'entreprise nous avons proposés d'organiser des réunions très fréquemment afin de savoir qu'elles sont les préoccupations réelles de employés, de renforcer le dialogue social et la communication interne, de resserrer les liens et de motiver le personnel pour que tous contribue à la réalisation des objectifs de l'entreprise. Nous avons également remis à la direction générale un rapport d'activité toutes les fin des 2 semaines.

Les difficultés rencontrées ont été presque inexistantes vu que notre intégration a été favorisée par l'accueil chaleureux de l'ensemble du personnel. La principale difficulté a été le fait de ne pas avoir au départ certaines informations et documents nécessaires pour la réalisation de notre étude.

B.2 Nouvelles acquisitions professionnelles.

Ce stage nous a permis :

· D'apprendre le fonctionnement des entreprises particulièrement celui des industries commerciales.

· De comprendre le rôle et les missions du service commercial ainsi que les responsabilités d'un commercial.

· De gérer la pression et le stress en entreprise.

· De mieux maitriser le concept de marketing industriel et de marketing de grande consommation.

· D'avoir des connaissances sur le système d'exploitation MAC OS.

· De comprendre en général ce qu'est la création d'entreprise.

DEUXIEME PARTIE :

ANALYSE DE L'EXISTANT ET EVALUATION DES ACTIVITES

COMMERCIALES DE L'ENTREPRISE EN VUE DE

REDYNAMISER SON SERVICE

CHAPITRE 3 :

ANALYSE DE L'EXISTANT.

Section 1. Description des activités commerciales.

A) ACTEURS ET FACTEURS.

Les différentes activités commerciales de l'entreprise sont la vente, la prospection, la négociation, la distribution, le suivi de la clientèle et un certain nombre de services comme la gestion des commandes et la circulation de l'information commerciale.

Ces activités sont assurées par le responsable des opérations rattaché directement au directeur général et au directeur général adjoint. Il a pour mission principale d'augmenter le chiffre d'affaires par le pilotage de la stratégie commercial. Il est aussi responsable du suivi, du développement du portefeuille de clients et de rendre compte à la direction générale.

Les achats effectués par les entreprises clientes se distinguent généralement de ceux effectués par les particuliers. En effet le processus d'achat pour les entreprises est généralement plus long et surtout plus complexe. Il comporte plusieurs phases chronologiques distinctes : les principales sont la perception d'un besoin, l'instruction d'un dossier ou sa composition, la recherche de fournisseurs possibles, l'évaluation des offres faites par les fournisseurs consultés et la décision ou le choix final. C'est pourquoi il est souhaitable d'entrer en contact avec eux le plus tôt possible dans le processus.

C'est le rôle que joue le responsable des opérations d'éditech SARL par la prospection. Il se renseigne sur ses clients potentiels, identifie les différents intervenants, mesure leur influence respective et noue des contacts non seulement avec l'un d'entre eux mais avec tous ceux dont l'influence est forte. Il intervient également dans les différentes étapes de fabrication d'un imprimé. Par exemple lors de la préparation d'un travail destiné à l'impression qui passe par différentes phases dont la réflexion sur le produit, l'écriture de son contenu, le rassemblement des matériaux illustratifs (photographie, dessins, graphes, etc.), puis sur l'ébauche de que devrait être le produit fini, le responsable des opérations joue l'intermédiaire entre l'entreprise et les besoin du client. Une fois terminé le travail d'impression c'est le travail de finition appelé « façonnage » qui suit. Ici son rôle est le suivi et le contrôle du produit avant la livraison.

Les stocks sont gérés par le magasinier. Pour minimiser le risque de rupture d'approvisionnement la gestion des achats est couplée avec la gestion de stock dans l'entreprise. Les délais de livraison sont plus ou moins rapides grâce à un stock de produits finis, renouvelé au fur et à mesure et qui assure une fonction de disponibilité (livraison immédiate après commande pour certains produits).

B) STRATÉGIE ET PERFORMANCE.

Le mot de « stratégie », quelque peu galvaudé, est susceptible de recevoir des acceptations diverses. On retiendra ici la définition suivante : une stratégie commerciale est l'énoncé général des moyens d'action qui seront utilisés conjointement en vue d'atteindre des objectifs clairement formulé. Ainsi défini, il en ressort que l'entreprise ne dispose pas de stratégie commerciale proprement dite. Si oui elle se limite à couvrir les différentes charges de l'entreprise et à chercher à faire des bénéfices comme c'est le cas pour toute industrie commerciale d'ailleurs.

Des moyens sont alloués au responsable des opérations lui permettant de remplir à bien ses missions. Il s'agit par exemple des voitures mises à sa disposition lui permettant de faire des livraisons et des frais professionnels courant qui lui sont remboursés après justification.

Etant donné l'importance attachée généralement par les clients et potentiels clients aux services proposés et à la qualité du produit il est important pour l'entreprise de satisfaire au mieux sa clientèle. A cet égard, les produits fabriqué par l'entreprise sont de bonnes qualités mais peuvent cependant être améliorés. Il faut souligner ainsi l'importance que représentent pour cela la direction générale et le service qualité.

Les prix pratiqués par l'entreprise sont en moyenne ceux du marché et dépendent également de la négociation avec les clients. L'entreprise ne communique pas assez. A part la concurrence qui peut être considérée comme l'une des principales menace du marché, on peut aussi parlé de l'environnement juridique et fiscal peu favorable ajouté à cela l'incontournable problème de corruption.

Somme toute, Bien que le responsable des opérations s'applique à bien remplir ses missions il faut dire que la fonction commerciale de l'entreprise peut faire plus de profit. Il faut pour cela faire une analyse complète de sa situation commerciale afin de poser un diagnostic et trouver des solutions adéquate en vue de redynamiser son service.

Section 2 : Analyse institutionnelle et organisationnelle.

L'analyse des activités commerciales de l'entreprise comporte deux volets principaux : l'analyse externe (ou institutionnelle) qui débouche sur l'évaluation des principales menaces et opportunités, et l'analyse interne (ou organisationnelle), qui débouche sur l'évaluation des forces et faiblesses de l'entreprise. La confrontation de ces deux volets nous permettra bien entendu de formuler des orientations stratégiques pour l'entreprise.

A) Analyse institutionnelle : opportunités et menaces.

Elle va consister à recenser les traits saillants et pertinents du macro environnement et du marché dans lesquels se situe l'activité commercial de l'entreprise.

L'exploitation des informations du terrain et l'analyse qui a suivit permettent, de dégager les opportunités et les menaces suivantes :

1) Les opportunités.

ü L'expérience de l'entreprise.

Déjà plus de dix ans sur le marché de l'imprimerie, l'entreprise a acquis une certaine expérience par une longue pratique dans ce secteur de l'industrie commerciale.

ü La connaissance du marché.

En principe, il faut connaitre le marché pour pouvoir agir sur lui. Editech dispose des informations (commerciales) qui lui permettent de détecter les besoins latents et mieux percevoir les besoins actuels.

ü Le marché est porteur.

Aujourd'hui en effet, le secteur de l'imprimerie est un secteur économique rentable. Il représente 3.3% de part dans la valeur ajoutée industrielle Camerounaise.

(Source : Rapport sur la compétitivité industrielle du Cameroun, Onudi, juin 2005).

2) les menaces.

ü Forte concurrence.

D'après les informations recueillies et les visites de terrain, il a été possible d'établir que l'entreprise évoluait dans un environnement saturé par de nombreuses autres imprimeries et largement ouverte à la concurrence, déloyale ou pas.

ü Manque de partenariat solide.

Les contrats de partenariats avec d'autres structures est un atout commercial pour l'entreprise. Il permet tout en gardant son autonomie, de développer son porte feuille client et aussi de créer un véritable réseau important pour l'entreprise.

Après cette analyse institutionnelle qui a permis de dégager les opportunités et les menaces, nous allons à présent procéder à l'analyse organisationnelle qui vise l'identification des forces et des faiblesses.

B) Analyse organisationnelle : forces et faiblesses.

La présente synthèse résume les principaux résultats de l'analyse interne détaillée de l'activité commerciale de l'entreprise. Au regard de l'analyse organisationnelle, nous pouvons dégager pour l'activité commerciale de l'entreprise, les forces et les faiblesses suivantes :

1) les forces.

ü Volonté réelle de changement positif de la part de la direction.

En effet il faut noter et saluer l'action de la direction qui ne cesse de chercher des voies et moyens pour atteindre ses différents objectifs.

ü Offres diversifiées et personnalisées.

Les différents produits de l'entreprise sont : les listings, les imprimés de gestion, les manifolds, les chéquiers, les facturiers, les imprimés recommandés, les bons de commandes pour ne citer que ceux-ci. Il faut également signaler que ces produits peuvent être personnalisés c'est-à-dire conçus à la demande du client.

ü Dynamisme du responsable des opérations (responsable commercial).

ü Bonne complémentarité avec les autres services.

2) Les faiblesses.

Il s'agit ici des points faibles de l'ensemble de l'activité commerciale de l'entreprise :

ü Manque d'un véritable service commercial.

En effet l'entreprise ne dispose pas de service commercial. C'est le responsable des opérations qui joue le rôle du responsable commercial. Pourtant ce service est d'une importance majeure pour l'entreprise. Il élabore et assure la mise en oeuvre de la politique commercial. Il définit également les objectifs à atteindre et les moyens pour y parvenir en déterminant notamment la cible, la politique de prix, les circuits de distribution, etc. Le service commercial collecte les informations et met en place des outils de contrôle de gestion.

ü Manque d'un agent commercial.

Dans ce secteur où la concurrence est de plus en plus forte, l'agent commercial devient incontournable lorsqu'il s'agit de faire grimper les ventes des produits de l'entreprise. En plus de seconder le responsable commercial dans ses activités, il rassemble, stock et analyse toutes les données commerciales. Il entretien des relations commerciales régulières avec les clients par la prospection, la vente, la distribution, le service après vente et fait des propositions à l'entreprise afin d'améliorer son chiffre d'affaire.

ü Manque d'une véritable stratégie commerciale.

En principe, il existe dans une imprimerie différents niveaux de stratégie commerciale. Au niveau le plus élevé se situe la stratégie commerciale de l'entreprise dans son ensemble. Elle consiste pour l'essentiel à choisir dans une perspective temporelle (quelques jours, quelques mois, un an ou même plus) les domaines d'actions et les priorités auxquels l'entreprise s'intéressera, et à repartir entre ces actions et ces priorités les ressources financières disponible. Cette répartition étant faite à la lumière des perspectives, de croissance et de rentabilité de l'entreprise. C'est pourquoi une stratégie commerciale doit être définie et élaborée.

ü Manque d'une politique de communication adéquate.

L'entreprise ne communique pas assez. C'est d'ailleurs le cas pour la majorité des entreprises dans ce secteur. La communication faite par l'entreprise se limite à la signature sur les travaux réalisés, à la production des chemises cartonnés sur lesquelles sont présentés l'entreprise, et lors des prospections. Cette politique de communication devrait être redéfinie.

La question fondamentale est celle de savoir : Comment redynamiser le service commercial d'Editech sarl pour permettre à l'entreprise avec les moyens dont elle dispose de pouvoir atteindre ses objectifs ?

En rapport avec cette question fondamentale, les forces et les faiblesses vont être combinés aux opportunités et menaces pour permettre de dégager un certain nombre d'orientations stratégiques parmi lesquels seront faites des recommandations.

CHAPITRE 4 :

EVALUATION DES ACTIVITES COMMERCIALES ET PROPOSITIONS DE SOLUTIONS EN VUE DE REDNAMISER SON SERVICE.

SECTION 1. PRESENTATION DES PROBLEMES.

A) DIAGNOSTIC DES MOYENS ET DES ACTIVITES : LA MATRICE FFOM D'ORIENTATION STRATEGIQUE.

L'orientation stratégique est une méthode spécifique pour diagnostiquer les moyens et les activités, développer des stratégies et les prioriser au besoin. Elle s'appuie sur l'analyse des forces (F), des faiblesses (F), des opportunités (O) et menaces (M). Chaque force et chaque faiblesse sont combinées à chaque opportunité et chaque menace.

Si une force est utilisée ou si une menace est réduite, la chance de saisir une opportunité ou de réduire une menace est :

Faible (X) Moyenne (XX) Forte (XXX)



B) LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES.

A travers l'analyse FFOM plusieurs alternatives réalistes sont identifiées et des priorités établies.

Les forces et faiblesses de l'activité commerciale, combinées aux opportunités et menaces ont permis d'identifier les stratégies suivantes :

- Promouvoir la demande en améliorant les prestations de services, le produit et les offres.

- Améliorer la politique de communication et la stratégie commerciale.

- Créer un véritable service commercial.

- Chercher à conquérir et fidéliser la clientèle ou simplement à garder les clients actuels.

- Accroitre les possibilités de partenariat.

SECTION 2 : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS EN VUE DE REDYNAMISER LE SERVICE COMMERCIAL.

A) RECOMMANDATION A LA DIRECTION GENERALE

Voici les différentes suggestions faite à la direction générale :

1. Recruter un agent commercial (sous contrat de performance) et définir précisément ses missions et engagements.

La plupart des industries commerciales utilisent une « force de vente » propre soit pour vendre directement aux clients finaux, soit pour vendre aux intermédiaires extérieurs (grossistes, détaillants, etc.). L'importance numérique de cette force de vente « interne » varie selon les imprimeries mais son importance économique qu'on le veuille ou pas est toujours considérable. En outre, il est clair que le volume des ventes et les résultats des entreprises sont l'aboutissement pour une large part de l'efficacité et du dynamisme des commerciaux.

C'est pourquoi il est important que l'entreprise recrute un agent commercial qui pourra assister le responsable commercial dans son travail et ainsi améliorer le rendement de l'entreprise. Il aura donc pour mission :

- La vente des produits de l'entreprise (impressions offset, impressions numériques, Manifold) dans la ville de Douala et sera chargé de développer ces ventes dans ses environs (Limbé, Kribi, Yaoundé, Bafoussam, ...).

- La prospection de nouveaux clients.

- L'administration des ventes (collecte, vérification et enregistrement des données commerciales relatives aux résultats de l'entreprise).

- Le suivi de la clientèle. En effet, un client acquis n'est jamais un client définitif. C'est pourquoi l'agent commercial doit rester constamment en contact avec eux par des appels téléphoniques ou visites fréquentes afin de connaître leurs besoins, de répondre à leurs questions et de toujours se trouver dans la course aux commandes.

- L'amélioration, le contrôle et la gestion de la qualité du produit et du service de l'entreprise.

- Chargé de concevoir puis de réaliser les études requises pour l'entreprise au lieu de les sous-traiter à d'autre structure.

- Chargé de la vente des produits Manifold.

- Suivi des dossiers de fabrication jusqu'au BAT et aide à la livraison et à la distribution.

- Aide à la gestion des stocks, communication, promotion et service après vente.

- Le suivi des règlements clients (recouvrement). A chaque date de règlement dépassée, l'agent commercial devra mettre « la pression » afin de ne pas laisser déraper. C'est un point important car la plus part des entreprises ne sont pas toutes dans une situation financière florissante.

- Faire évoluer la part de marché, accroitre le chiffre d'affaires, la marge et développer la productivité de l'entreprise.

- Faire un reporting régulier de l'ensemble de ses activités à la direction générale.

2. Créer un véritable service commercial avec un responsable commercial et un agent commercial.

L'ensemble des activités commerciales d'une entreprise doit généralement être regroupé au sein d'un département ou d'un service spécifique jouissant dans l'entreprise, d'un statut au moins aussi important que les services finance, technique ou production et administratif. Mais les trois principaux problèmes d'organisation qui se posent sont : la position hiérarchique dans l'entreprise du service commercial, la définition de leurs taches et leur contrôle.

2.1. Proposition de la position du service commercial dans l'entreprise.

a) Ici l'agent commercial est sous la responsabilité hiérarchique du directeur général, du directeur général adjoint et du responsable des opérations.

Directeur Général

Directeur Général Adjoint

Responsable des opérations

Secrétariat

Responsable Administratif et Financier

Responsable d'exploitation

Agent commercial

Responsable informatique et prépresse

Maintenance

b)

Directeur Général

Directeur Général Adjoint

Responsable des opérations

L'agent commercial est sous la responsabilité directe du responsable commerciale.

Secrétariat

Responsable Administratif et Financier

Responsable d'exploitation

Responsable commerciale

Responsable informatique et prépresse

Maintenance

Agent commercial

Il existe cependant une accumulation de fonction entre le responsable des opérations et le responsable commercial.

c) Ici le poste de responsable des opérations a été supprimé au profit d'un véritable service commercial.

Secrétariat

Directeur Général

Directeur Général Adjoint

Responsable Administratif et Financier

Responsable d'exploitation

Responsable commerciale

Responsable informatique et prépresse

Maintenance

Agent commercial

2.2. Définition des tâches.

Une fois définie la position du service commercial dans l'entreprise, il faut faire un inventaire précis des différentes fonctions ou taches commerciales qui doivent être remplies par les commerciaux. Concernant l'agent commercial ses missions ont déjà été définies. Pour le responsable commercial cependant quatre fonctions doivent toujours être remplies en général :

- L'élaboration des stratégies commerciales, la planification, la coordination et le contrôle.

- Les études, la recherche, la prospection et le reporting à la direction générale.

- La distribution et la vente.

- La communication et la promotion.

En gros il devra s'occuper de l'organisation pratique du service commercial et le management de l'agent commercial mis à sa disposition.

2.3. Contrôle.

Diverses procédures peuvent être utilisées pour s'assurer en permanence de la bonne exécution par les différents commerciaux des tâches qui leur sont confiées. Les principales sont :

- La fixation d'objectifs chiffrés à chaque commercial : ces objectifs peuvent concerner le volume des ventes (quotas de vente), le nombre de visites à faire, le nombre de clients nouveaux à conquérir, etc. Ils devront de préférence être discutés et fixés d'un commun accord avec chaque commercial en fonction du marché, plutôt qu'imposés d'une manière autoritaire. A cet effet un tableau de bord commercial à été proposé à l'entreprise. (confer annexe )

- L'obligation faite aux commerciaux de fournir régulièrement (par exemple chaque fin ou début de semaine) des comptes rendus de leurs activités, sous les différents aspects pertinents (et pas seulement du point de vue des ventes réalisées).

3. Conduire et veiller à l'amélioration de la gestion de la qualité et du service.

La qualité dans l'approche commerciale est l'aptitude du produit à satisfaire les attentes du consommateur. Ce n'est pas une notion objective universelle mais une notion subjective résultant du rapport, de l'adéquation entre les caractéristiques du produit et les attentes du marché.

L'importance des enjeux fait que la qualité ne peut pas être considérée comme une heureuse retombé du respect des procédure de fabrication ou de conception. La qualité doit être gérée en tant que telle, c'est-à-dire qu'elle doit être pensée (voulue et décidée par la direction générale) et pilotée (par le responsable qualité) pour dégager des résultats.

Alors l'implication de tous les services de l'entreprise qui interviennent lors de la fabrication d'un produit ou lors de la prestation d'un service, avec la totalité du personnel, orientant tous les moyens vers la prévention des défaillances, systématisant la relation client-fournisseur, prenant en compte tous les besoins des clients relatifs à la qualité, aux délais, aux prix, aux performances, avec pour objectif final la satisfaction totale des clients, c'est-à-dire le zéro-défaut.

Concrètement, l'entreprise doit concentrer ses ressources (qualité voulue et décidée), mobiliser les moyens nécessaires (humain, matériel, technique et organisationnel) pour atteindre cette qualité et la contrôler. Cela réduira par la même occasion le cout de la non-qualité. En effet ce cout englobe les pertes dues aux gaspillages résultant des défauts (matière gâchée, cout du service après vente, des réparations, etc.) mais comprend aussi les couts d'opportunité (le client insatisfait qui est perdu, etc.)

Il faut également améliorer le service après vente de l'entreprise car c'est un facteur de compétitive qui donne à l'entreprise un avantage concurrentiel qui lui permet de se distinguer de ses concurrents et constitue un élément fondamental de son image de marque.

4. Rechercher des nouveaux partenariats solides et rentables.

L'entreprise doit accroitre la possibilité de partenariat en participant par exemple à certain forum professionnel organisé, à des expositions et à des foires commerciales. Elle peut aussi améliorer et conduire ses prospections dans ce sens et créer en plus de son adresse email, un site web.

B) RECOMMANDATION AU RESPONSABLE COMMERCIAL ET A L'ENSEMBLE DU PERSONNEL.

B.1 AU RESPONSABLE COMMERCIAL.

1. Développer et proposer à la direction générale un système de développement du service commercial.

2. Mettre sur pied une véritable politique de communication.

Comme politique de communication, l'entreprise devrait opter pour la promotion des ventes. En effet elle consiste à offrir aux personnes appartenant à une cible déterminée des avantages matériels ou financiers temporaires (réduction de prix par rapport à un certain nombre ou une certaine quantité de commande, primes ou lot promotionnel, cadeaux, ...), en vue de faciliter ou de stimuler d'une manière immédiate leurs achats. En d'autre terme contrairement à la communication proprement dite qui est un moyen stratégique d'action à long terme, la promotion est un moyen tactique d'action à court terme.

Dans un marché de concurrence intense comme celui de l'imprimerie actuellement, les entreprises ont souvent tendance à privilégier les moyens dont les effets sur les ventes sont immédiats, par rapport à ceux qui, comme la publicité, agisse plutôt à long terme.

Les réductions temporaires de prix peuvent avoir pour objectifs :

- de faciliter un premier achat ou de passer une première commande d'un produit et donc de gagner de nouveaux acheteurs ;

- d'accroitre la fidélité des consommateurs à une marque qu'ils utilisent déjà ;

- d'inciter les consommateurs à stocker une plus grande quantité des produits, ce qui les amène à en consommer plus.

Les réductions peuvent se faire sous plusieurs formes. Par exemple une baisse temporaire du « prix-tarif », la distribution de coupons donnant droit à une réduction de prix lors d'un achat ultérieur ou une quantité de produit en plus par rapport à la commande faite.

Par contre, l'offre de prime ou de cadeaux aux acheteurs des produits de l'entreprise a généralement pour objectif, comme les réductions de prix, de gagner de nouveaux clients, ou d'accroitre la fidélité ou les quantités achetées par les clients actuels.

3. Elaborer des plans stratégiques de développement.

Par exemple l'entreprise peut se donner des nouvelles orientations en cherchant de nouveaux créneaux comme par exemple se spécialiser dans la fabrication d'étiquettes pour certains produits alimentaires ainsi que d'autres que d'autres productions non personnalisés (comme des cahiers pour les universitaires et pourquoi pas un journal particulier populaire ...)

4. Organiser chaque année ou tous les deux ans (avec la collaboration du responsable qualité) « une compétition positive » au sein de l'entreprise en vue de l'amélioration continue de la qualité des services.

5. Renforcer la coopération avec les clients sous contrats.

6. Veiller à l'amélioration de l'accueil et du traitement des clients en entreprise.

B.2. A L'ENSEMBLE DU PERSONNEL.

1. Redoubler d'ardeur au travail et dans la discipline.

2. Améliorer de manière continue la qualité des services et du produit.

3. Renforcer l'esprit d'équipe et la synergie au sein de l'entreprise.

CONCLUSION

L'évaluation des activités commerciales d'une PME doit être un véritable bilan de santé périodique pour ce qui est de l'amélioration du fonctionnement de l'entreprise. Elle constitue le préalable à la prise de toutes décisions stratégiques en tenant compte évidement de la structure et de la taille de l'entreprise pour être en adéquation avec ses exigences. Les données de cette évaluation permettent d'anticiper les problèmes éventuels qui naîtront.

Pour ce qui est d'EDITECH SARL, la société des éditions techniques du Cameroun nous avons eu à faire pendant la période du 07 juillet au 05 septembre 2008 une évaluation de ses activités commerciales en vue de redynamiser son service. Après avoir défini le contexte, les objectifs et la question fondamentale de notre étude, nous avons pu ensuite définir une méthodologie d'approche. Il s'agissait tour à tour de faire une présentation générale de l'entreprise ainsi qu'une étude théorique du concept d'évaluation commerciale d'une PME. Ensuite nous avons fait une analyse institutionnelle et organisationnelle afin de présenter les problèmes pour faire des propositions par ordre de priorité à la fois à la direction générale, au responsable commercial et à l'ensemble des employés. C'est-à-dire après avoir posé le diagnostique et présenter la matrice FFOM (des forces, faiblesses, opportunités et menaces), nous avons proposés comme orientations stratégiques de :

- Promouvoir la demande en améliorant les prestations de services, le produit et les offres.

- Améliorer la politique de communication et la stratégie commerciale.

- Créer un véritable service commercial.

- Chercher à conquérir et fidéliser la clientèle ou simplement à garder les clients actuels.

- Accroitre les possibilités de partenariat.

Nous espérons que les suggestions et recommandations détaillées dans le présent rapport pourront permettre à l'entreprise de redynamiser son service commercial et d'atteindre ses objectifs.

BIBLIOGRAPHIE

Les systèmes de gestion, politique et structure, Paris, PUF, 1975, P. Tabatoni, p. Jarniou.

Marketing Management, Paris, Editions Publi-Union, 1997, P. Kotler et B. Dubois.

Organisation et gestion d'entreprise, Jean-Luc Charron et Sabine SEPARI

Choix stratégiques et concurrence, Paris, Editions Economique, 1980, M. Porter.

Système de gestion de la production, B. Evgaroff.

Le génie du stratège, Dunod, 1991, K. Ohmae.

Diagnostic et décisions stratégiques, Dunod, 1993, T. Atamer et R. Calori.

Cours de stratégie marketing, Mr Njiemoun Ernest

ANNEXES

1. PROPOSITION DE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL.

2. RAPPORT BIHEBDOMADAIRE 2.

3. CHEMISE DE FABRICATION.