Problématique de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences à la poste du Bénin SA

Paragraphe 2 : Objectifs, hypothèses et revue de littérature

Les objectifs que nous poursuivons ainsi que les hypothèses une fois exposées (A), nous passerons à la revue de littérature (B).

A - Les objectifs et les hypothèses

La présentation des objectifs (1) sera suivie de celle des hypothèses (2) de l'étude.

1-Objectifs

Les objectifs sont subdivisés en objectif général (a) et en objectifs spécifiques (b).

a - Objectif général

En termes d'objectif général, il s'agira pour nous d'identifier les facteurs qui entravent la mise en oeuvre effective d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences à la Poste du BÉNIN SA.

b - Objectifs spécifiques

b₁ - Identifier les facteurs liés aux déficits de management qui ne favorisent pas l'effectivité de la GPEC à la Poste su BÉNIN.

b₂ - Identifier les facteurs administratifs et financiers qui constituent des freins à la mise en oeuvre de la GPEC à la Poste du BÉNIN.

2- Les hypothèses

Il sera question de l'hypothèse principale (a) et des hypothèses secondaires formulées en étroit lien avec les objectifs spécifiques (b).

a - Hypothèse principale

Il existe des facteurs liés aux déficits managériaux mais aussi administratifs et financiers qui ne favorisent pas une mise en oeuvre rigoureuse de la GPEC à la Poste du BÉNIN.

b - Hypothèses secondaires

b₁ - Hypothèse liée aux facteurs de déficits managériaux

Pendant longtemps, la Gestion des Ressources Humaines a été confiée à des personnes qui ne sont pas toujours formées pour et de ce fait ne maîtrisent pas forcément les différents outils de la GRH. Il s'en suit que cette gestion reste tributaire d'une approche plutôt "Gestion administrative du personnel" qu'une gestion réelle des Ressources Humaines. Dès lors elle occulte ou, dans le meilleur des cas, intègre mal certains domaines de la fonction Ressources Humaines tel que la GPEC. C'est dans ce sens qu'est formulé notre première hypothèse secondaire:

H₁: Il existe des déficits de management qui ne favorisent pas une mise en oeuvre et un suivi rigoureux de la GPEC à la Poste.

b₂ - Hypothèse liée aux facteurs administratifs et financiers

La culture administrative qui se trouve être celle de la plupart de nos administrations publiques et entreprises d'Etat ne répond, malheureusement, ou du moins pas toujours aux exigences liées à la recherche de performance de ces dernières. Cela du fait que dans le contexte qui est sienne, elle rime beaucoup plus avec clientélisme et parrainage, battant du coup en brèche toutes objectivités en terme de gestion des hommes.

Aussi, il va sans dire que l'élaboration d'une bonne politique de GPEC appelle l'existence de budgets conséquents, ce qui n'est pas toujours le cas. Du fait que les décideurs des entreprises ignorent bien souvent ou ne perçoivent assez l'importance d'une GPEC, ses avantages faces aux coûts que sa mise en oeuvre entraîne. D'où notre deuxième hypothèse secondaire:

H₂: L'existence de certains facteurs administratifs et financiers constituent des obstacles à une mise en oeuvre réelle de la GPEC à la Poste.

B - Revue de littérature

Il est envisagé ici d'étudier la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences en entreprise qui est un domaine très sensible dans la Gestion des Ressources Humaines. Il importe, pour cela, d'opérer une approche définitionnelle de la terminologie utilisée (1) et ensuite de prendre connaissance de certaines appréciations doctrinales sur la question (2).

1- Clarifications terminologiques

La gestion : selon le Dictionnaire universel, il s'agit d'une action qui consiste à administrer, assurer la rentabilité (d'une entreprise). Comme telle, la Gestion est donc l'acte fondamental qui vise à garantir la pérennité de l'entreprise par le recours à des moyens spécifiques permettant de concilier les Ressources Humaines actuelles, les Ressources Humaines à venir avec les besoins présents et ceux futurs. Le pilotage du personnel se situe dans ce cadre. Mais en quoi consiste un pilotage du personnel? Piloter le personnel c'est:

- effectuer des choix stratégiques dans le choix et les combinaisons possibles de ses

Ressources Humaines,

- l'affectation des hommes,

- la gestion de leur carrière au sein de l'entreprise,

- la politique d'emploi : choix de niveau de qualification,

- l'appropriation d'une culture de gestion,

- déterminer et faire respecter les normes régissant l'activité du personnel dans

l'organisation.

En somme, il s'agit de la prise de décisions quotidiennes, au niveau des responsables décentralisés et en conformité avec les choix stratégiques. Ce seront, par exemple, des décisions d'embauche, de mise sur pied d'une action de formation, de réduction de l'effectif du personnel, d'aménagement des postes de travail, fixer le montant d'une prime, négocier la mise en oeuvre de la réduction du temps de travail, etc.

La gestion appelle aussi certaines autres nécessités telles que:

- opérer des choix pour se positionner sur le marché et développer l'Entreprise ;

- trouver des Ressources Humaines et des moyens facilitant leur travail,

- organiser les ressources et contrôler les performances.

Quant à Isabelle Calme, Jordan Hamelin, Jean-Philippe Lafontaine, Sylvie Ducroux et Fabien Gerbaud dans leur ouvrage « Introduction à la Gestion », ils expliquent que la gestion consiste à tenir compte de l'ouverture de l'entreprise et de sa finalité, faire des choix pour répondre à la demande de l'entreprise ou de ses clients.

Ces auteurs situent la gestion dans un cadre réglementaire, c'est-à-dire que, pour avoir une bonne gestion au sein de l'entreprise, il faut que les dirigeants soient en mesure de respecter certaines normes élaborées en amont, normes qui devront gouverner tout prochain choix à opérer.

La prévision : selon le même Dictionnaire Universel, c'est l'action de prévoir, d'anticiper sur une éventualité. La prévision consiste dans ce sens pour les entreprises à effectuer des choix en fonction de leurs besoins qu'ils soient financiers, industriels ou humains au sein de l'entreprise, dans le court, moyen et long termes selon leurs objectifs.

Selon l'ouvrage lexique de gestion 6^ème édition Dalloz: la prévision (ou anticipation, prophétie)  est un événement qui résulte du fait même de sa prévision en faisant converger plusieurs paramètres. Toutefois il faut remarquer que la prévision reste tributaire des contingences. Partant de là nous dirons qu'est prévisionnel ce qui est prévu, pensé d'avance.

L'emploi : Le même ouvrage lexique de gestion donne deux (2) sens à l'emploi. Dans le sens microéconomique, l'emploi désigne à la fois l'exercice d'une activité économique et le poste de travail. On dit ainsi pour un individu qui travaille, il a un emploi ou il occupe un emploi quel que soit le statut de la personne (employeur, salarié, aide familiale). Dans le sens courant et macroéconomique, l'emploi est un élément de la conjoncture économique. De ce point de vue le volume de l'emploi s'appréhende par les statistiques des effectifs occupés et la durée réelle du travail.

- dans le sens comptable (intéresse moins), l'emploi est une utilisation des ressources en biens et services. Dans ce cas le terme apparaît souvent au pluriel. Il correspond au débit d'un compte. Dans le bilan, les emplois correspondent à l'actif.

En Gestion des Ressources Humaines, (confère cours de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences assuré par M. HADEHOU Nestor) l'emploi est une situation de travail qui correspond généralement à plusieurs postes de travail dans une organisation. C'est un regroupement de postes très proches les uns des autres, lorsqu'on considère les activités qui sont réalisées et les compétences qui sont mises en oeuvre.

La compétence : c'est le processus qui permet à un agent en situation de professionnel de mobiliser dans l'action un certain nombre de ressources (connaissance, savoir-faire techniques, savoir-faire relationnels, aptitudes) combinées de façon spécifique afin de produire une performance prédéfinie. C'est donc la capacité reconnue d'un acteur à mobiliser des ressources (savoir faire, savoir être et savoir devenir) afin de réaliser une action, d'atteindre un résultat et de répondre à l'attente d'une entreprise, d'une organisation ou de tout système social au regard des objectifs initialement fixés.

La compétence de l'individu, dans la plupart des cas, est indissociable de celle des personnes qui l'entourent; elle est le produit d'une synergie collective. Ainsi elle ne repose pas essentiellement sur le seul individu et ne prend sa véritable dimension que si l'environnement facilite la mise en oeuvre des potentialités de l'agent. Dans le cadre de la GPEC, les compétences sont donc traitées à deux niveaux:

· au plan individuel (gestion personnalisée des compétences, déroulement de carrière...)

· au plan collectif (référentiels de compétence...)

André BOYER, dans son ouvrage « les compétences au coeur de l'entreprise », définit la compétence comme un objectif reconnu de toute entreprise qui consiste à créer de la valeur. Or pour que celle-ci soit durable et reproductible dans les contextes de changements qui caractérisent les organisations, un certain nombre de conditions doivent être réunies.

L'auteur propose d'exploiter la déclination d'un « management de la confiance » à partir d'une approche globale et agrégée des compétences qui repère et met en relation autour des processus de l'entreprise, les différents niveaux d'analyse du concept de compétence, à savoir :

- le niveau individuel décliné par la compétence d'une personne (compétences individuelles) ;

- le niveau collectif représenté par les compétences issues d'un groupe (compétences collectives) ;

- le niveau organisationnel symbolisé par les compétences relatives à l'entreprise (compétences collectives).

L'analyse de poste et le profil du poste: l'analyse de poste est la première étape du processus de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Elle en constitue la base en permettant la connaissance précise des postes de l'entreprise. C'est un outil qui décrit les activités principales et la finalité du poste dans le cadre d'une organisation. On y retrouve en général les rubriques suivantes : intitulé de la fonction, finalité, rattachement hiérarchique (service, direction), relations internes ou externes, activités principales. Ce descriptif concerne la situation d'aujourd'hui et une projection de la situation à moyen terme. Les postes ainsi décrits sont regroupés dans un répertoire des emplois (ou des métiers) par emplois-type eux-mêmes regrouper en famille professionnelle. Pour opérer un regroupement en famille professionnelle des emplois, il faut;

- faire un diagnostic et avoir une vision synthétique des emplois existants dans

l'entreprise,

- faire en pronostic sur les emplois qui vont évoluer,

- hiérarchiser et classer ces emplois dans l'organisation.

Quant au profil de poste, il correspond aux exigences en matière de travail, aux qualités requises pour tenir le poste. Deux finalités principales : pour le recrutement qu'il soit interne ou externe et pour évaluer la personne dans le poste, mesurer des écarts par rapport au profil requis. La définition du profil de poste permet de: fixer les exigences en qualifications requises: niveau de formation, niveau d'expérience, caractéristiques personnelles. Fixer les qualités de personnalité, en fonction des contraintes du poste et de son environnement.

Partie intégrante de l'analyse du poste, il est officialisé par un document homogène qui permet d'avoir un langage commun sur les attendus du poste pour recruter ou évaluer. Il nécessite une rédaction détaillée et précise. Il se situe dans la démarche logique de la gestion prévisionnelle des compétences pour déterminer la cible qui permettra les analyses d'écarts et les ajustements.

Plusieurs méthodes existent pour ce faire: entretien, inventaire écrit des activités, analyse d'une journée de travail, questionnaire d'évaluation, analyse documentaire, observation directe, auto description. Les activités ainsi décrites sont analysées au regard de critères propres à certaines méthodes ou spécifiques à l'entreprise. La mise en place d'une communication spécifique ainsi qu'un management plutôt participatif sont des facteurs favorables à la réussite de cette étape.

L'influence du titulaire du poste sur sa description de fonction la plus ou moins grande a une cohérence entre ce qui est déclaré, la réalité et la difficulté à saisir l'essentiel de la fonction, de la mise à jour et la cohérence dans le temps du répertoire des emplois.

Notion d'emplois types: Comme nous l'avons dit un peu plus haut, l'emploi est un ensemble théorique des postes de travail similaire par leur contenu.

L'emploi type suppose donc des situations de travail suffisamment communes pour pouvoir être occupées par un même individu.

Remarque: La notion d'emploi type élargit la notion de poste qui désigne, elle, une situation de travail spécifique définit dans le temps et l'espace et qui se caractérise par une mission et un ensemble de tâches précises. Certains procédés permettent de regrouper les emplois en emplois types

- la technicité

Il s'agit d'identifier les tâches caractéristiques de l'emploi type mettant en oeuvre des techniques de tout ordre (ex: utilisation d'appareil de mesures, dactylographie, ...) pour faciliter l'adaptation de l'Entreprise dans un environnement concurrentiel et de se permettre de se faire une idée sur le besoin de l'entreprise en Ressources Humaines.

- l'information

On procède à l'inventaire des types d'informations (recueil, transmission, traitement, création) rencontrées par les titulaires de l'emploi et les types de traitement opérés sur celle-ci (ex: réception et transmission du courrier interne, organisation des fichiers clients, rédaction de rapport d'intervention, ...). L'information est un outil d'aide à la prise des décisions.

- la communication

Sous cette rubrique, on liste les éléments descriptifs de la structure relationnelle (interlocuteurs et types d'échanges) des titulaires de l'emploi type. La communication est le moyen d'échange entre les dirigeants et les responsables du poste pouvant faciliter le déroulement de l'information, la prise des décisions et la réalisation des objectifs.

- la contribution économique

Il s'agit de repérer les indicateurs pouvant témoigner des conséquences du travail des agents sur les résultats de la structure.

Le Référentiel Emploi: regroupe les activités et compétences, situe l'emploi dans son contexte. Il décrit les activités et compétences nécessaires à la réalisation des missions de l'emploi.

Les politiques d'ajustement: dernière étape du processus de Gestion Prévisionnelle consiste à coordonner et articuler les différents leviers, individuels et collectifs, de gestion des compétences de façon anticipée :

- l'évaluation des emplois et la mise au point de la grille de classification

- la détermination des salaires individuels et la grille de rémunérations

- le recrutement

- la mobilité

- la formation

- la gestion des carrières

- l'évaluation des personnes et le cas échéant la définition des objectifs individuels

- le management de l'organisation (individus, équipes, structure)

Elles ont comme but de piloter les changements pour s'assurer que l'entreprise disposera des ressources voulues pour ses emplois futurs en fonction de sa stratégie.

Impliquer le salarié dans un projet d'évolution professionnel. Elles se conforment sur une démarche d'analyse des écarts entre les ressources et les emplois futurs qui permet de dégager des plans d'actions et d'orienter les politiques Ressources Humaines. Les politiques d'ajustement sont régulièrement utiles une fois que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est mise en oeuvre.

2-Points de vue doctrinale de la question

Les premiers auteurs auxquels nous avons recours dans le cadre des appréciations doctrinales sur la question de la GPEC sont BUREAU Sylvain et IGALENS Jacques. Pour ces deux auteurs, l'obligation d'opérer une GPEC au sein des entreprises, redonne une nouvelle jeunesse à un ensemble de pratiques qui, bien que peu stabilisées, partagent l'ambition de permettre aux entreprises d'adapter quantitativement et qualitativement leurs Ressources Humaines à leurs besoins compte tenu des évolutions de toute nature de leur environnement.

Il apparaît de leur point de vue que dans certains cas, notamment dans le cas d'évolution technologique majeure, la GPEC pratiquée avec ces outils traditionnels ne permet pas à l'entreprise de se doter des compétences dont elle a besoin. La raison tient à la démarche même de la GPEC qui est centrée sur l'entreprise et ignore la construction sociale des professions. Ils concluent à la nécessité de créer des passerelles entre les métiers d'une part, et de raisonner au niveau des professions, de leurs enjeux et parfois de leurs controverses d'autre part. A l'approche verticale et conservatrice de la GPEC ils proposent d'ajouter la transversalité et de tenir compte de la dynamique des professions.

Jacques IGALENS, cette fois associé à un autre auteur, Alain ROGER diront que dans un monde changeant, la connaissance du futur ne peut être qu'imparfaite, vague et incertaine. L'expérience enseigne selon eux que, l'évolution extrêmement rapide de l'environnement rend bien difficile de faire des prévisions même à un horizon limité. En effet, les expectatives sur les évènements éloignés se fondent sur des bases fragiles et incertaines; la GPEC apparaît relativement facile en période de stabilité, et lorsque le temps de la réflexion ne fait pas défaut; mais elle perd alors tout intérêt. De fait la GPEC est justement une démarche préventive qui vise à anticiper les fluctuations au lieu de faire face à leurs conséquences « ex post ». Dès lors, dans un environnement stable, elle n'est d'aucun attrait. Elle se pose comme un tremplin qui assure l'adaptation du volume de main-d'oeuvre aux besoins de la production sans à coups brutaux et sans conséquences dramatiques pour les salariés.

Selon Régis BIRETTE, l'adaptation de l'entreprise face à son marché nécessite des flexibilités soit au niveau des capacités de production mises en place, soit au niveau des flux de mains d'oeuvre. Elle préconise une prise en compte de la GPEC dans une logique individuelle mais aussi collective.

En ce qui est de l'approche individuelle de la question, Régis BIRETTE soutient qu'il ne peut y avoir un réel suivi de l'individu, employé que si l'organisation a pu, au préalable, définir des repères en son sein. Cela sous en entend de ce point de vue que les besoins de l'organisation sont à privilégier par rapport à ceux de l'individu. C'est-à-dire opérer une gestion des salariés de sorte à pouvoir les adapter aux besoins de l'entreprise. Toutefois elle intègre aussi dans son analyse une autre approche dite collective. Selon cette approche il s'agit de faire la démarche inverse de celle précédente. Il s'agit ici, de faire passer, plutôt, les besoins des salariés avant ceux de l'organisation.

Aujourd'hui dans un contexte de forte concurrence et de recherche effrénée du profit par les organisations, seule la première démarche est privilégiée. Sa mise en pratique utilise des outils tels que:

· les entretiens périodiques d'activités et de production entre le supérieur hiérarchique immédiat et le salarié. L'utilisation de cet outil permet de:

- faire le point sur les résultats de l'année écoulée et sur les difficultés rencontrées

dans l'accomplissement de la mission.

- examiner les objectifs de l'année en cours et la manière d'assumer les

responsabilités du poste dans le cadre de l'organisation du service.

- rechercher en commun l'évolution personnelle souhaitée et les besoins

de formation.

- faire évoluer les rapports hiérarchiques et fonctionnels.

Cet entretien sera réalisé avec un guide d'entretien qui pourra intégrer les points ci-après:

- atteinte des objectifs. Rappel des objectifs fixés, réalisation quantitative

et qualitative et évocation de ceux en cours.

- responsabilités principales

- communication (attitude à communiquer avec le supérieur hiérarchique,

avec les collègues et les subordonnés)

- adaptation au poste

- évolution de carrière; besoin de formation, contraintes éventuelles à la

mobilité.

- mesures à prendre de commun accord avec le supérieur hiérarchique

pour combler les écarts.

· Dossier de gestion. Il s'agit d'un dossier personnel et confidentiel que chaque employé devra remplir périodiquement. Il a pour but de rassembler sous une forme concise, l'essentiel des renseignements nécessaires pour la gestion prévisionnelle de l'encadrement;

- évolution du salarié dans les deux (2) ans éventuellement au-delà.

- formation à prévoir au cours de cette période et, éventuellement, au-delà.

- réajustement éventuel du statut et/ou de la rémunération.

· Les organigrammes prévisionnels. Il s'agit sur un organigramme, de raisonner cas par cas en fonction des hypothèses de départ (généralement à la retraite) et d'établir en cascade, les successions possibles.

Abondant dans le sens de la démarche collective, Régis BIRETTE, dira que les analyses les plus classiques et les plus simples portent sur la moyenne d'âges, afin de mettre en évidence les manques éventuels dans telle classe d'âge. En effet, une pyramide d'âge non équilibrée (par excès ou par défaut) peut conduire dans l'avenir à des problèmes importants;

- personnel âgé: absentéisme plus élevé, coût de la prime d'ancienneté...

- perspectives de promotion bloquées ou trop accélérée,

- départs simultanés à la retraite trop nombreux,

- opposition de génération dans certains secteurs, etc.

Aussi propose-t-elle des outils pour éviter ou pour gérer les écarts possibles.

1- Etat descriptif des effectifs à l'instant initial qui consiste à l'établissement de l'ensemble des postes différenciés hiérarchisés avec les effectifs présents dans chaque poste à l'instant t₀.

2- Un système multiplicateur qui met en exergue:

· Les démissions,

· Les décès,

· Les départs à la retraite,

· Les promotions à un poste supérieur.

Jean Marie PERETTI pour sa part, après avoir passé en revue les formes de contrats de travail existant, dira qu'une entreprise à un moment donné peut avoir des effectifs excédentaires (+) ou déficitaires (-) pour son niveau d'activité, et le niveau de qualification du personnel peut être jugé insuffisant (-), normal (=) ou plus élevé que nécessaire (+). Partant la recherche d'équilibre doit être permanente. Il situe l'un des objectifs de la GPEC dans la recherche d'équilibre selon les différentes situations qu'il a énumérées.

Il préconise pour cela une gestion qui tienne compte dans un premier temps du court terme, ensuite le moyen terme et enfin le long terme. Cette recherche d'équilibre doit être faite de manière élastique pour rester toujours collé aux différents écarts qui pourraient intervenir.

René CASSIN (2001-2003) lors d'un séminaire sur la promotion de la formation professionnelle apportera son appréciation sur la GPEC. Il souligne l'importance de la formation dans un processus de GPEC.

Après avoir donné un aperçu de l'apparition de la GPEC dans le temps (début des années 1980), il dira que la GPEC a fait l'objet d'une promotion de la part des organisations professionnelles d'employeurs. L'accent est désormais mis sur des pratiques plus innovantes regroupées sous le terme de gestion par les compétences.
Parallèlement, le thème des compétences devient une préoccupation des partenaires sociaux. La notion de compétence est progressivement intégrée dans les négociations collectives. Les pouvoirs publics, déterminés à réformer le système de formation professionnelle, ne peuvent plus l'ignorer.

René CASSIN évoquera dans sa présentation un autre auteur, Jean BOISSONNAT qui, dit-il, estime que "l'évolution de l'organisation des entreprises et de la nature des métiers pose la construction des compétences individuelles et collectives comme élément central d'un nouveau mode de production et d'une croissance plus riche en emplois".

Le débat sur les compétences dépasse très largement les limites de l'entreprise et la critique du système de formation professionnelle, limites auxquelles certains acteurs souhaitent le circonscrire. Aussi il faut retenir que la GPEC constitue aujourd'hui un domaine des Ressources Humaines qui appelle des approches complémentaires les unes que les autres pour une bonne mise en oeuvre de la démarche. Il importe surtout de garder à l'esprit que la GPEC dans son application pour être efficace doit être réalisée en tenir compte des spécificités de l'organisation qui la réalise.

En somme, il apparaît que les différents auteurs loin de se contredire se complètent et développent des points de vues presque similaires sur la question de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.