La gestion des programmes et projets axés sur les résultats: outils et mécanismes de mise en oeuvre; expérience du bureau du PNUD au Tchad

III.3.2. Dispositions Finales du CPAP

Il s'agit de l'engagement financier et dans une certaine mesure, de la responsabilité de gestion du nouveau programme par le PNUD et le gouvernement du Tchad.

III.3.2.1.Engagements du PNUD

En ce qui concerne l'engagement du PNUD, le CPAP mentionne que son Conseil d'Administration a approuvé une enveloppe financière d'environ 16 millions de dollars US sur les ressources ordinaires du PNUD en appui aux activités définies dans le CPAP. Le bureau du PNUD au Tchad s'engage par ailleurs à mobiliser d'autres ressources (estimées à 34 millions) en complément de celles mises à disposition au titre des ressources ordinaires. Le PNUD procèdera à des consultations régulières avec les partenaires de réalisation^39(*) en vue d'optimiser le taux d'exécution des Plans de Travail Annuels qu'il aura signés avec ceux-ci. En sus des fonds qui pourraient être mis à disposition au titre des ressources ordinaires et des autres ressources, le PNUD s'engage à mobiliser des ressources supplémentaires.

Le PNUD s'engage également à donner un avis technique pour la désignation des homologues nationaux et le recrutement du personnel par les partenaires de réalisation. Le PNUD formera sur le tas le personnel des partenaires de réalisation aux règles et procédures de l'exécution nationale et les initiera à l'utilisation de l'Atlas car comme nous l'avons relevé, le personnel des partenaires ne connaissent pas les outils de la GAR au PNUD et n'ont pas accès à l'intranet du PNUD où sont gérés ses outils.

III.3.2.2 Engagements du gouvernement

Le Gouvernement du Tchad quant à lui, fournira tout le personnel de contrepartie nationale, les locaux, les fournitures, les fonds et le soutien récurrent et non-récurrent nécessaire au programme, sauf s'ils sont fournis par le PNUD ou d'autres organismes des Nations Unies, des organisations internationales, des organismes bilatéraux ou des organisations non-gouvernementales. Le Gouvernement soutiendra les efforts du PNUD dans ses appels de fonds pour répondre aux besoins du programme et coopèrera avec ce dernier par les actions suivantes : 1) encourager les gouvernements donateurs potentiels à mettre à la disposition du PNUD les fonds requis pour mettre en oeuvre les composantes non financées du programme ;

2) soutenir les efforts du PNUD pour mobiliser auprès du secteur privé, au niveau international aussi bien qu'au Tchad les fonds nécessaires à la mise en oeuvre du programme et ;

3) autoriser des contributions d'individus, de sociétés et de fondations du Tchad en soutien de ce programme et leur accorder au besoin des exemptions fiscales.

Conformément à l'Accord type de base, le Gouvernement sera responsable du dédouanement, de la réception, du stockage, de la distribution et de la gestion comptable des fournitures et équipements que le PNUD mettra à sa disposition et qui seront exemptés de taxes, de frais, de droits de passage ou de douane aux termes du Plan d'Action. Le PNUD sera également exempté de la Taxe sur la Valeur Ajoutée (TVA) pour les services et fournitures qu'il faudra se procurer sur place en soutien aux programmes qui reçoivent son aide. Le Gouvernement facilitera les visites périodiques et l'observation des activités du programme auxquelles les responsables du PNUD se livreront dans le but de veiller à l'utilisation effective de l'assistance, d'évaluer les progrès accomplis et de réunir des informations sur le développement du programme et des projets et leur suivi/évaluation.

En organisant des réunions périodiques d'examen et de planification du programme telles que revues annuelles, réunions annuelles de planification et d'examen à mi-parcours, le Gouvernement encouragera et facilitera la participation éventuelle de donateurs, d'organismes des Nations Unies, de membres du Conseil d'Administration du PNUD, d'organisations non-gouvernementales. Le Gouvernement autorisera la publication des résultats du programme pays et des expériences qui en découleront dans divers médias nationaux et internationaux.

Pour ce qui est de l'assistance en espèces (avance de fonds) destinée à des entités nationales chargées de la réalisation de certaines activités, le Gouvernement désignera les noms, les adresses, et les coordonnées bancaires desdites entités ; leurs responsables veilleront à ce que l'assistance en espèces soit utilisée conformément aux règles et procédures de l'exécution nationale^40(*).

Conformément aux dispositions de l'Accord type de base, le Gouvernement sera responsable de l'instruction de toute réclamation déposée par des tierces parties contre le PNUD et ses responsables, conseillers et agents. Le PNUD, ses responsables, conseillers et agents ne seront pas tenus responsables de réclamations ou de litiges résultant des opérations régies par le présent Accord, sauf, s'il est mutuellement convenu par le Gouvernement et par le PNUD que ces réclamations et litiges résultent de fautes ou d'inconduites graves de ces conseillers, agents ou employés. Le Gouvernement continue d'assumer la responsabilité générale de la gestion des activités du programme et de la réalisation des résultats à travers l'exécution du présent Plan d'Action. Le Gouvernement inscrira au budget de l'Etat et paiera régulièrement sa contribution annuelle aux frais de fonctionnement du bureau du PNUD au Tchad.

Finalement, du point de vue de la planification, l'introduction de la GAR au bureau du PNUD a permis, d'une part comme on vient de le voir de définir des résultats précis de développement sur lesquels le Programme envisage de concentrer ses forces durant la période de sa planification actuelle (2006-2010) et d'autre part à définir des stratégies de mise en oeuvre. De ceci, nous relevons que la GAR au PNUD est plus explicite et offre une fenêtre plus large pour comprendre sa dimension planificative tandis qu'elle est pratiquement muette en ce qui concerne sa mobilisation lors de l'exécution des programmes et projets de développement. En effet, excepté le suivi du rendement, l'utilisation sur le rendement pour améliorer la performance des projets et programmes et la rédaction des rapports axés sur les résultats qui permettent non seulement d'exposer au public les résultats mais aussi de servir de starter blocks pour la période de planification suivante, la GAR au PNUD ne fait référence à aucun autre outil de gestion. Voilà un faussé évident entre les projections de l'approche GAR au bureau du PNUD Tchad et les réalités de sa mise en oeuvre.

Ensuite le Plan d'Action de Programme pays a mentionné de façon claire (un bref paragraphe de cinq lignes) que dans son processus la GAR est utilisée pour optimiser les résultats escomptés et que le personnel du Bureau veillera à l'utilisation de ses outils par les équipes de projets. Le module de formation (« programming for Results Management-UNDP Project Management» voir un extrait du User Guide sur la GAR au PNUD) précise dans une leçon portant sur les processus de gestion (Project Management processes) ceci : « All the staff engaged in UNDP Programme and project work (wheter in a management support, advisory or direct role) should complete the UNDP Results Management Overview Module ». Ce CPAP ne mentionne malheureusement ni quels outils, ni comment les faire connaître du personnel des équipes de projets qui, non seulement ne sont pas tous des fonctionnaires du bureau familiers aux procédures et règles de gestion du PNUD mais qui de surcroît, n'ont pas accès aux outils de l'approche mis en ligne.

CONCLUSION

Dans cette étude, nous avons appréhendé l'approche gestion axée sur les résultats comme un des déterminants de la performance des organisations dans leurs interventions de développement. Les thématiques mobilisées et mises en débat à l'occasion de cette étude ont permis d'inscrire la réflexion sur l'approche GAR dans une optique plus large d'un questionnement sur les déterminants de succès (ou d'échecs) des interventions de développement. L'approche du développement a été consacrée par certains analystes pour différentes raisons comme un des facteurs explicatifs de l'échec du développement par les projets en Afrique depuis les indépendances.

Quand bien même notre préoccupation n'ait pas consisté à évaluer les retombées de l'utilisation de l'approche GAR au bureau du PNUD sur le développement au Tchad^41(*), l'analyse de ses projections et les réalités de la mise en oeuvre de ses outils et mécanismes permettent d'évaluation la pertinence de son utilisation et d'apprécier les résultats jusque-là capitalisés en termes d'adoption de ses outils de même que les chances de sa réussite.

En substance, il ressort de cette investigation que le Bureau du PNUD au Tchad mobilise différents outils de planification constitués à la fois d'outils antérieurs à la GAR que de nouveaux outils spécifiques à cette approche pour formuler son Plan d'Action de Programme Pays notamment celui actuellement en exécution et qui couvre la période 2006-2010. Le changement du format des documents de projets notamment par l'introduction du cadre de résultats stratégiques et l'établissement systématique de liens entre les résultats des projets et ceux du Plan d'Action de Programme Pays d'où ils prennent leurs sources, ensuite entre ceux du CPAP et de l'UNDAF d'où le CPAP prend sa source et enfin entre ceux de l'UNDAF et du CCA d'où l'UNDAF prend sa source révèle non seulement la grande attention tournée vers les résultats mais plus important encore le fait que le PNUD de même que les autres agences des Nations Unies ne recherchent pas des résultats autres que ceux attendus d'eux par leurs différents sièges. Comme nous l'avons vu, l'implication des parties prenantes qui est une idée forte de la GAR est superficielle au PNUD sinon cérémoniale. Les parties prenantes sont uniquement consultées par le comité de rédaction du Plan d'Action constitué exclusivement des fonctionnaires du Bureau qui sont tenus de suivre un modèle fourni par le siège pour l'élaboration du document, ensuite les représentants des parties prenantes sont convoqués à un séminaire de validation du CPAP où ils font quelques remarques et recommandations sur le Plan d'Action. Mais en fin de compte, le document final est sensé respecté le modèle du siège et les résultats alignés sur ceux de l'UNDAF où sont énoncés les effets de développement que le système des Nations Unies souhaitent atteindre pour le Pays. Ce qui nous conduit à nous interroger sur la nature même du/des Résultats recherché/s, autrement dit sont-ils effectivement des résultats voulus par les populations tchadiennes ou plutôt des résultats voulus par le siège  du PNUD. Le souci de retrouver sa légitimité auprès des bailleurs et la concurrence faite en matière d'intervention de développement par les ONG et qui fragilise la position « de leader du développement» longtemps gardée par le PNUD, nous autorise à formuler cette préoccupation. Ceci dit, il n' y a pas forcément antagonisme entre résultats des populations tchadiennes et résultats recherchés par le PNUD. Toutefois, dans un pareil cas de figure, la dimension participative de la GAR est occultée, l'appropriation des interventions de développement peut se révéler problématique, ce qui conduirait à un improbable empowerment des populations. Il serait avantageux que le PNUD intègre davantage les populations à l'analyse des problèmes de développement et à la définition des résultats de développement à obtenir par le biais des projets. Car en dehors des autres arguments du développement participatif, lorsqu'un fonctionnaire, chargé de programme du PNUD se plaint de l'absence des données socio-économiques fiables et mis à jour sur le Tchad^42(*), il gagnerait peut-être à en prendre à la base, c'est-à-dire auprès des personnes bénéficiaires des résultats du projet qu'il élabore depuis son Bureau, assisté d'une série de méthodologie.

Ensuite, l'étude révèle un défaut d'internalisation de l'approche GAR au bureau du PNUD et dans les structures d'exécution de ses projets, quel qu'en soit le mode d'exécution. Cette affirmation se fonde premièrement sur nos entretiens pendant lesquels nous étions très souvent renvoyé vers les Assistants chargé d'Unité de gestion des sous-programmes et les chargés de programmes pour ce qui concerne nos données sur l'approche GAR au PNUD. Deuxièmement, le Directeur du programme a émis des réserves quant à la connaissance et la maîtrise de l'approche GAR par le personnel du bureau. Ceci s'explique probablement par le fait que le bureau est encore au début de son adoption de l'approche GAR. De plus, le Bureau du PNUD au Tchad ne dispose pas d'unité ou de service de Gestion Axée sur les Résultats, comme au Bureau du PAM au Tchad où on rencontre un fonctionnaire spécialisé sur la question et qui appuie le bureau. Sans ancrage institutionnel et expertise qui apportent un appui à la connaissance et à l'appropriation par le personnel du bureau des outils et mécanismes de la GAR, cette approche demeurera peu ou prou inaccessible et probablement mal utilisée. Nos entretiens ont permis de constater que le personnel du Bureau est encouragé à suivre en vue de validation, les cours sur la GAR au PNUD ainsi que bien d'autres formations dispensées en ligne sanctionnés par des diplômes. Là aussi, la charge de travail et le coup de formation à supporter par les candidats nous sont fournis pour expliquer le défaut d'autoformation en Gestion Axée sur les Résultats au Bureau du PNUD. Pourtant, comme le rapporte l'ACDI (2006 :4), d'après plusieurs analystes de la GAR, « la réussite de la mise en oeuvre de la Gestion Axée sur les Résultats dépend de la capacité de l'organisation de se doter d'une culture de gestion qui insiste sur les résultats. » Pour cela, elle a certainement besoin de mettre sur pieds un système de formation axée sur une maîtrise de l'approche GAR par l'ensemble de son personnel car comme le notent Gibson et Boisvert, « la formation permet aux gestionnaires, aux membres du personnel et aux intervenants majeurs d'acquérir les connaissances et les compétences dont ils ont besoin pour traiter les données, les comprendre et les utiliser d'une manière qui stimule l'efficacité » (ACDI ; 2006 : 5).

Cette deuxième idée sur l'absence d'internalisation de la GAR au bureau du PNUD qui émerge de l'étude se vérifie davantage encore dans les projets dont les modes d'exécution autre (national ou par ONG) que par le Bureau et dont le personnel n'est pas, à quelques exceptions près, au fait de l'approche. Une structure (direction, division ou unité) chargée de la mise en oeuvre de la GAR nous semble bien indiqué à ce moment où le PNUD envisage de se tourner vers le mode d'exécution national. Le document de Synthèse du rapport en trois parties sur la Gestion Axée sur les Résultats dans le Système des Nations Unies (2004 :11), reconnaît l'importance de l'internalisation de la GAR et propose les mesures suivantes que nous trouvons pertinentes selon l'analyse que nous avons faite de l'internalisation de la GAR au bureau du PNUD au Tchad. Il s'agit :

« a) de charger clairement une entité précise, au sein de l'organisme pour faciliter et coordonner l'introduction systématique de la GAR et de veiller à ce qu'elle soit appliquée de façon cohérente dans toute la maison ;

b) de mettre au point une stratégie de formation qui favorise l'adaptation dans tous les secteurs et qui permette aux cadres et au personnel à tous les niveaux de bien comprendre les principes et les exigences de la GAR, ainsi que ses incidences sur leur travail ;

c) de vérifier systématiquement que les outils et dossiers de formation sont utilisés à tous les niveaux et offrir une formation « sur le tas », s'il y a lieu ;

d) de revoir et adapter les règles de l'organisation régissant les divers aspects du travail et de gestion ;

e) d'adopter une politique du personnel propre à encourager la recherche de travail ;

f) de vérifier, notamment en faisant des enquêtes, si le personnel et les cadres à tous les niveaux comprennent et appliquent la Gestion Axée sur les Résultats. »

Plus généralement, le bureau du PNUD exploiterait avantageusement les recommandations des auteurs du rapport sur la Gestion Axée sur les Résultats précité.

Quoiqu'il en soit, la GAR comme les autres approches il faudra y consacrer du temps et des efforts et la mettre à l'épreuve afin de la peaufiner et de la maîtriser.  Il semble indiquer de prendre le temps qu'il faut et maintenir une force d'impulsion de sa mise en oeuvre car, comme le reconnaît l'ACDI (2006 : 2) « la mise en oeuvre de la Gestion Axée sur les Résultats constitue un processus à long terme ». Il en découle que les résultats ne sont pas toujours immédiatement observables dans la plupart des domaines de développement. Et Poate (1997 : 54) signale même que « dans le cas d'organisation [...] dont le cycle [...] de mise en oeuvre s'échelonne sur cinq ans^43(*), les résultats pourraient n'apparaître qu'après une décennie ». Il reste finalement qu'une mise en oeuvre réussie de l'Approche Gestion Axée sur les Résultats représente potentiellement une possibilité de tirer efficacement partie de l'Aide Publique au Développement.

ANNEXESAnnexe 1: PLAN DE TRAVAIL DE STAGE

PLAN DE TRAVAIL DU STAGIAIRE EMMANUEL NGUEYANOUBA

Chronogramme

OBJECTIF GLOBAL

OBJECTIFS SPECIFIQUES

RESULTATS

ACTIVITES

Indicateurs de succès

Documents produits

DELAI

octobre

novemb

décemb

Semaines

Semaines

Semaines

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

Réaliser la phase pratique d'une formation en Développement et Management des Projets en Afrique suivie à l'Université Catholique d'Afrique Centrale entre octobre 2005 et mai 2005

Objectif 1: Se familiariser avec les mécanismes d'appui du PNUD à l'exécution des politiques de développement en générale et ceux du Tchad en particulier.

Résultat 1.1: Les domaines d'intervention au niveau global ainsi que ceux du Tchad en particulier sont connus.

Activité 1.1.1:Collecte, et analyse des documents portant sur les mécanismes d'appui à l'exécution des politiques de développement du PNUD au niveau global

Rédaction d'une note de synthèse sur les mécanismes d'appui à l'exécution des programmes/projets de développement du PNUD. Deadline:28 oct.

Synthèses de 3 à 5 pages

Activité 1.1.2:Collecte, et analyse des documents portant sur les domaines d'intervention du bureau du Pnud au Tchad

Note de synthèse sur les domaines d'interventions du bureau PNUD Tchad. Deadline 04 nov.

Synthèses de 3 à 5 pages

Objectif 2: Comprendre la gestion axée sur les résultats (GAR) du PNUD et comment le bureau du PNUD au Tchad le met en oeuvre

Résultat 2.1: les méthodes de la GAR sont comprises; les procédures de leur mise en oeuvre par le bureau du PNUD au Tchad sont connues.

Activité 2.1.1: Collecte, et analyse des documents relatifs aux méthodes de GAR du bureau du PNUD au Tchad

Note de lecture sur la GAR. Deadline 11 nov.

Synthèses de 3 à 5 pages

Activité 2.1.2:Exploration des structures de mises en oeuvre par le bureau du PNUD au Tchad de la GAR.

Note de briefing des visites d'exploration des structures du PNUD Tchad

Compte rendu des entretiens de 2 à 3 pages

Objectif 3: Participer à l'opérationnalisation des connaissances théoriques sur les mécanismes d'appui du PNUD à l'exécution des politiques de développement et celles de la GAR du Bureau du PNUD au Tchad.

Résultat 3.1:Assistance à la conception et/ou à l'utilisation des outils de gestion de deux projets (ACT et DURAH)

Activité 3.1.1: Rapports sur les différentes activités de mise en oeuvre des mécanismes d'appui au développement du PNUD au Tchad auxquelles l'auditeur a pris part.

rapport d'activité sur la mise en oeuvre de la GAR appliquée au projet ACT, deadline: 06 déc.

voir programme de travail de cette activité,

Activité 3.1.2: Rapports sur les différentes activités de mise en oeuvre de la GAR par le bureau du PNUD au Tchad auxquelles l'auditeur a pris part.

rapport d'activité sur la mise en oeuvre de la GAR appliquée au projet Habitat deadline:20 déc.

voir programme de travail de cette activité.

Signature du Superviseur:

Signature du Chargé:

Plan détaillé des activités dans le projet ACT

Emmanuel Nguéyanouba Stagiaire

OBJECTIF GLOBAL

OBJECTIFS SPECIFIQUES

RESULTATS

ACTIVITES

Indicateurs de succès

Documents produits

DELAI

Octobre

novembre

décembre

Semaines

Semaines

Semaines

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

Participation aux activités de gestion du projet ACT

Objectif 1: Participation aux travaux de suivi évaluation du projet ACT

Résultat 1.1:Assistance à la conception et/ou à la révision des outils de gestion du Projet ACT

Activité 1.1.1:Analyse du prodoc-ACT et des différents rapports commis par les responsables des associations.

Synthèses rédigées. Deadline: 18 nov.

Synthèses de 3 à 5 pages

Activité 1.1.2:entretien avec un échantillon (de 3ou 5) responsables des associations

rencontre avec les responsables focaux des ass, ACT. Deadline: 25 nov.

Rapport d'entretien de 1 à 2 page

Activité1.1.3.Révision et/ou montage d'un tableau de bord pour le suivi/évaluation des activités pour les responsables des associations

Tableaux de bord mis à disposition des responsables focaux. Deadline 06 dec.

Tableau de bord de suivi pour les responsables focaux

Activité1.1.4. Construction d'un guide d'entretien pour le suivi par le responsable PNUD

Guide d'entretien consrtruit deadline: 06 dec.

Guide d'entretien

ANNEXE 2: Glossaire des termes de l'Evaluation et la Gestion Axée sur les Résultats

OECD/DAC Glossary of Key Terms in Evaluation and Results-Based Management 2002	Approved Harmonized Terminology
Development Intervention An instrument for partner (donor and non-donor) support aimed to promote development.	Development Intervention Ditto plus: A development intervention usually refers to a country programme (CP), programme/thematic component within a CP or a project.
Results The output, outcome or impact (intended or unintended, positive and/or negative) of a development intervention.	Results Results are changes in a state or condition which derive from a cause-and- effect relationship. There are three types of such changes (intended or unintended, positive and/or negative) which can be set in motion by a development intervention - its output, outcome and impact.
Goal The higher-order objective to which a development intervention is intended to contribute.	Goal Ditto.
Impact Positive and negative, primary and secondary long-term effects produced by a development intervention, directly or indirectly, intended or unintended.	Impact Positive and negative long-term effects on identifiable population groups produced by a development intervention, directly or indirectly, intended or unintended. These effects can be economic, socio-cultural, institutional, environmental, technological or of other types.
Outcome The likely or achieved short-term and medium-term effects of an intervention's outputs.	Outcome The intended or achieved short-term and medium-term effects of an intervention's outputs, usually requiring the collective effort of partners. Outcomes represent changes in development conditions which occur between the completion of outputs and the achievement of impact.
Outputs The products, capital goods and services which result from a development intervention; may also include changes resulting from the intervention which are relevant to the achievement of outcomes.	Outputs The products and services which result from the completion of activities within a development intervention.
Inputs The financial, human and material resources used for the development intervention.	Inputs The financial, human, material, technological and information resources used for the development intervention.
Activity Actions taken or work performed through which inputs, such as funds, technical assistance and other types of resources are mobilised to produce specific outputs.	Activity Ditto.
OECD/DAC Glossary of Key Terms in Evaluation and Results-Based Management 2002	Proposed Harmonized Terminology
Performance The degree to which a development intervention or a development partner operates according to specific criteria/standard/guidelines or achieves results in accordance with stated goals and plans.	Performance The degree to which a development intervention or a development partner operates according to specific criteria/standard/guidelines or achieves results in accordance with stated plans.
Performance indicator A variable that allows the verification of changes in the development intervention or shows results relative to what was planned.	Performance indicator A quantitative or qualitative variable that allows the verification of changes produced by a development intervention relative to what was planned.
Benchmark Reference point or standard against which performance or achievements can be assessed. Note: A benchmark refers to the performance that has been achieved in the recent past by other comparable organizations, or what can be reasonably inferred to have been achieved in the circumstances.	Benchmark Reference point or standard against which progress or achievements can be assessed. A benchmark refers to the performance that has been achieved in the recent past by other comparable organizations, or what can be reasonably inferred to have been achieved in similar circumstances.
Performance measurement A system for assessing performance of development interventions against stated goals.	Performance measurement A system for assessing the performance of development interventions, partnerships or policy reforms relative to what was planned, in terms of the achievement of outputs and outcomes. Performance measurement relies upon the collection, analysis, interpretation and reporting of data for performance indicators.
Performance monitoring A continuous process of collecting and analysing data to compare how well a project, programme or policy is being implemented against expected results.	Performance monitoring A continuous process of collecting and analysing data for performance indicators, to compare how well a development intervention, partnership or policy reform is being implemented against expected results (achievement of outputs and progress towards outcomes).
Outcome Evaluation None provided.	Outcome Evaluation An in-depth examination of a related set of programmes, projects and strategies intended to achieve a specific outcome, to gauge the extent of success in achieving the outcome; assess the underlying reasons for achievement or non-achievement; validate the contributions of a specific organization to the outcome; and identify key lessons learned and recommendations to improve performance.
OECD/DAC Glossary of Key Terms in Evaluation and Results-Based Management 2002	Proposed Harmonized Terminology
Results Chain The causal sequence for a development intervention that stipulates the necessary sequence to achieve desired objectives - beginning with inputs, moving through activities and outputs, and culminating in outcomes, impacts and feedback. In some agencies, reach is part of the results chain.	Results Chain Ditto plus: It is based on a theory of change, including underlying assumptions.
Results Framework The programme logic that explains how the development objective is to be achieved, including causal relationships and underlying assumptions.	Results Framework The logic that explains how results are to be achieved, including causal relationships and underlying assumptions. The results framework is the application of the logframe approach at a more strategic level, across an entire organisation, for a country programme, a programme component within a country programme, or even a project.
Logical Framework (Logframe) Management tool used to improve the design of interventions, most often at the project level. It involves identifying strategic elements (inputs, outputs, outcomes and impact) and their causal relationships, indicators, and the assumptions and risks that may influence success and failure. It thus facilitates planning, execution and evaluation of a development intervention.	Logical Framework (Logframe) Ditto.
Results Based Management (RBM) A management strategy focusing on performance and achievement of outputs, outcomes and impacts.	Results Based Management (RBM) A management strategy by which an organization ensures that its processes, products and services contribute to the achievement of desired results (outputs, outcomes and impacts). RBM rests on clearly defined accountability for results, and requires monitoring and self-assessment of progress towards results, and reporting on performance.

ANNEXE 3 : ORGANIGRAMME DU BUREAU DU PNUD AU TCHAD

Bibliographie

ACDI (2006), La gestion axée sur les résultats à l'ACDI: Guide d'introduction aux concepts et aux principes, Canada

ACDI (Janvier 2000), Atelier de formation, initiation à la Gestion axée sur les résultats, document préparé par la C.A.C pour la direction de la Gestion Axée sur les résultats, Canada

ACDI, Lexique de la gestion axée sur les résultats, http://www.tbs-sct.gc.ca/rma/lex-lex_f.asp

ACDI, Result Based Management, (références incomplètes)

Asdi (janvier 2003), Un résumé de la méthode sur laquelle est basée la MCL, La méthode du Cadre Logique, Unité des méthodes

Baum, Warren C. (1982), «The project cycle», Groupe Banque Mondiale, Washington DC

Bureau des évaluations et division de la politique et de la planification (septembre 2003), Bien comprendre la planification et la gestion d'une programmation axée sur les résultats, outils destinés au renforcement des bonnes pratiques en matière de programmation, S.L.

Bureau du Vérificateur Général (2000), 2000 Publication, rapport de mise en oeuvre de la gestion axée sur les résultats: leçons tirées de la documentation, Canada

CAD/OCDE (février 2000), « RBM in the dévelopment co-operation agences : a review of experience », document du comité d'aide au développement.

COTA HHC/CA (2003-2006), Etude GCP-- Fiche Planification de Projet par Objectifs

COTA-CA/HHC (2003-2006), Etude GCP-CA/HHC - Fiche SWOT

COTA-CA/HHC (2005), Etude GCP, Fiche Planification stratégique Organisations sociales

Darrell Rigby(2005) , L'expansion managment Review n°119 décembre 2005 in, « L'indétrônable planification stratégique »,p-p :44-53

Eggers (1998,), « Nouvelle impulsion à la gestion du cycle du projet », in Le courrier N°169.

Hédia hadjaj Castro (décembre 2004), Pratiques des ONG Belges francophone en matière d'intervention, Note de diagnostics

http://www.td.undp.org/FR/AproposChd.HTM

Janet Saphiro, Boite à outil sur la Planification Stratégique, CIVICUS, World Alliance For Citizen participation s.d.

Jean François Revel, Matthieu Ricard (1997), Le moine et le philosophe, le bouddhisme aujourd'hui, le Nil, Paris

Meier, Werner (1998), Lessons Learned from Implementing Results-Based Management (RBM) in CIDA, Direction générale de l'examen du rendement, Agence canadienne de développement international.

NGUEYANOUBA Emmanuel, Perceptions, espaces urbains et gestion des ordures ménagères à N'Djaména (Tchad), décembre 2004, Yaoundé

ONU (2004), JIU/REP/2005/5, « synthèse du rapport en trois parties sur la gestion axée sur les résultats dans le systèmes des Nations Unies », Genève

Organisation des Nations Unies, Coordination Résidente des activités opérationnelles des Nations Unies en République du TCHAD, Plan-Cadre des Nation Unies pour l'Aide au Développement, Saisir les opportunités, Ndjaména , 2005

P. DRUCKER(1954) The Practice of Management, Harper and Brothers, New York

PAM (octobre 2003), La gestion axée sur les résultats, Guide d'orientation

Plantz et al.(1997), Outcome Measurement: Showing Results in the Nonprofit Sector, New Directions for Evaluation, n^o 75 (automne), p. 15-30

PNUD (2005), Document de Programme de Pays pour le Tchad (2006-2010)

PNUD (2006), ABC des Nations Unies, New York

PNUD (2006), Rapport annuel

PNUD, Bureau de l'évaluation et de la planification stratégique (1997), Suivi et évaluation dans une perspective de résultats, New York

PNUD, Guide du suivi et de l'évaluation axée sur les résultats, http://www.undp.org/eo/

UNDP (November 2005), Draft, Undp template for the Country Programme Action Plan

Poate, Derek (1997), Measuring & Managing Results: lessons for development cooperation, BEPS, New York

Table des Matières

SOMMAIRE II

SIGLES ET ABRÉVIATIONS IV

REMERCIEMENTS XI

INTRODUCTION 1

I.CADRE THEORIQUE DE L'ÉTUDE 1

I.1. LE CONTEXTE DE LA MISE EN oeUVRE DE L'APPROCHE GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS (GAR) 1

I.2. OBJET ET JUSTIFICATION DE L'ÉTUDE 3

I.3. INTÉRÊTS 4

I.4.PROBLÉMATIQUE 5

I.5. HYPOTHÈSES 8

II. MÉTHODOLOGIE 9

II.1. OBSERVATION PARTICIPANTE: CAS PRATIQUE D'ÉLABORATION D'UNE MATRICE DE LA GAR ET DE CANEVAS DE SUIVI ÉVALUATION AXÉS SUR LES RÉSULTATS  9

II.2. RECHERCHE DOCUMENTAIRE 10

II.3.LES ENTRETIENS 10

CHAPITRE I : AUX ORIGINES DE L'APPROCHE GESTION AXEE SUR LES RESULTATS 11

I. LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS A L'AGENCE CANADIENNE DE DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL 11

0I.1.CONTEXTE DE LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS 12

I.1.1. Contexte politique canadien 12

I.2. HISTORIQUE DE LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS 13

II. DEFINITION ET FONDEMMENTS THEORIQUES DE L'APPROCHE DU DEVELOPPEMENT PAR LA GAR 15

II.1. DÉFINITION 15

II.1.1. Théoriquement... 15

II.1.2. ...et Pratiquement 17

II.2. FONDEMENTS DE LA GAR 18

II.2.1. Planification axée sur les résultats 18

II.2.2. Mise en oeuvre et suivi des activités 18

II.2.3. Rapports 19

III. LA GAR ET QUELQUES METHODES DE GESTION DE PROJETS : LA MÉTHODE DU CADRE LOGIQUE (MCL), LA GESTION DU CYCLE DE PROJET (GCP) ET LA PLANIFICATION PAR OBJECTIFS (PPO) 19

III.1. LA MÉTHODE DU CADRE LOGIQUE (MCL) 20

III.2. LA GESTION DU CYCLE DE PROJET 25

III.3. LA PLANIFICATION PAR OBJECTIF 26

III.4. LES LIMITES DE LA GAR 30

CHAPITRE II : LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS AU SEIN DU SYSTEME DES NATIONS UNIES ET AU PNUD 31

I.CONTEXTE DE LA GAR AUX NATIONS UNIES 31

II. DÉFINITION ET FONDEMENTS DE LA GAR AU SEIN DU SYSTÈME DES NATIONS UNIES 32

II.1. DÉFINITION 32

II.2. FONDEMENTS DE LA GAR AU SEIN DU SYSTÈME DES NATIONS UNIES 33

II.2.1. La Planification axée sur les résultats ou la planification stratégique 33

II.2.1.1. Le Plan d'action 34

II.2.1.2. Le suivi évaluation du programme 37

III.LA GAR AU BUREAU DU PROGRAMME DES NATIONS UNIES POUR LE DÉVELOPPEMENT AU TCHAD 38

III.1.LE BUREAU DU PNUD AU TCHAD 38

III.2.L'EXPÉRIMENTATION DE L'APPROCHE GAR PAR LE BUREAU DU PNUD AU TCHAD 39

CHAPITRE III : LES PROJECTIONS DE LA GAR AU BUREAU DU PNUD AU TCHAD : LES OUTILS ET LEURS MECANISMES D'ELABORATION 41

I. LES OUTILS DE L'APPROCHE GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS AU BUREAU DU PNUD AU TCHAD  41

I.1. LE COMMON COUNTRY ASSESSMENT   ET SES MÉCANISMES D'ÉLABORATION 42

I.2. LE PLAN-CADRE DES NATIONS UNIES POUR L'AIDE AU DÉVELOPPEMENT ET SES MÉCANISMES D'ÉLABORATION 43

I.3. LE COUNTRY PROGRAMME ACTION PLAN (CPAP) ET SES MÉCANISMES D'ÉLABORATION 46

I.3.1. Préparation du CPAP 47

I.3.2. Le Cadre de Résultats Stratégiques (CRS) 49

II. ANALYSE DE LA SITUATION DE DÉVELOPPEMENT DU PAYS 50

II.1. DONNÉES SOCIOÉCONOMIQUES ET POLITIQUE DE BASE SUR LE TCHAD 51

Situation géographique 51

Situation démographique 51

Situation politique 52

Situation économique 52

III. PRINCIPAUX DÉFIS DE DÉVELOPPEMENT 53

III.1. LE DÉFI DE LA PAUVRETÉ 53

III.2. LA FAIBLESSE DES CAPACITÉS DE RÉPONSE À LA PAUVRETÉ. 54

III.3. LES CONTRAINTES STRUCTURELLES AU DÉVELOPPEMENT HUMAIN. 55

CHAPITRE IV. LES REALITES DE LA MISE EN OEUVRE DE LA GAR : LA GESTION DU PROGRAMME 58

I. LE SOUS-PROGRAMME GOUVERNANCE 59

II. LE SOUS PROGRAMME LUTTE CONTRE LA PAUVRETÉ 60

III. GESTION DU PROGRAMME 61

III.1. MISE EN oeUVRE DU PROGRAMME ET MODES D'EXÉCUTION 62

III.2. STRUCTURE GLOBALE DE GESTION DU BUREAU 65

III.3 SUIVI ÉVALUATION ET DISPOSITIONS FINALES DU PROGRAMME 66

III.3.1. Suivi évaluation du programme 66

III.3.2. Dispositions Finales du CPAP 67

III.3.2.1.Engagements du PNUD 67

III.3.2.2 Engagements du gouvernement 68

CONCLUSION 71

ANNEXES 76

BIBLIOGRAPHIE 83

TABLE DES MATIÈRES 86

* ³⁹ Entités gouvernementales, organisations de la société civile, institutions spécialisées des Nations Unies ou du secteur privé.

* ⁴⁰ Notamment les rapports financiers trimestriels, rapport annuel d'avancement, plan de travail annuel, reversement au PNUD des fonds non utilisés

* ⁴¹ Ce qui est bien un projet très pertinent mais le Programme d'Action (2006-2010) dont il est question ici est à sa première année d'exécution.

* ⁴² Nos données d'enquêtes lors du stage

* ⁴³ Comme c'est le cas au PNUD