pubAchetez de l'or en Suisse en ligne avec Bullion Vault


Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

Analyse critique du système de controle de gestion d'une entreprise d'état


par Gilles do-REGO
Université polytechnique Internationale du Bénin (UPIB) - Licence Professionnel en sciences de gestion 2008
Dans la categorie: Economie et Finance
   
Télécharger le fichier original

Disponible en mode multipage

INTRODUCTION

Assurer ses fonctions régaliennes (sécurité de ses populations...), leur offrir de l'emploi leur permettant de s'assumer, tels sont les devoirs d'un gouvernement vis-à-vis de ses populations. Mais pour remplir tous ces devoirs, l'état a inévitablement besoin de moyens (financiers, matériel, logistique...), et ces moyens, il les trouve dans les revenus que lui apportent les sociétés publiques à but commercial à l'instar de Bénin Télécoms S.A., de la SONEB, de la SBEE, de la SOBEMAP etc. ...et des revenus de la fiscalité nationale. La bonne gestion de ces sociétés s'impose donc aux dirigeants. Malheureusement, ceci n'est pas le cas dans la plupart des sociétés que nous venons de citer ; la plupart s'étant déjà vu, une fois au moins confronté à des difficultés financières et/ou à une cessation de paiement. Ces sociétés, au lieu d'accompagner l'état dans ses objectifs, le font plutôt régresser.

Pour mémoire, en l'intervalle de deux ans le gouvernement a investi soixante (60) milliards de francs CFA dans la SBEE, neuf (9) milliards de francs CFA, c'est le montant de la dette, évaluée en 2007 de Bénin Télécom SA envers les opérateurs économiques étrangers. Le gouvernement a été obligé de mobiliser, dans les délais requis, la somme de 1,3 milliard FCFA au titre de l'apurement de la dette de cette dernière vis-à-vis du CONSORTIUM SAT3 pour éviter la coupure du Bénin du réseau international des télécommunications.

Pour préserver ses ressources et faire face à ses obligations, l'Etat finit par avoir comme unique recours la privatisation d'une partie ou de l'ensemble du capital de ces sociétés.

Cette situation précédemment énoncée a éveillé notre attention et nous a amené à nous intéresser de près à l'organisation interne, et au fonctionnement de ces sociétés d'état.

Les résultats de notre curiosité nous montrent entre autres qu'il existe presque toujours un service contrôle de gestion au sein de ces sociétés et pourtant ! Ce service qui par ses outils constitue une fonction de vigilance qui s'assure de l'utilisation efficace des ressources et de la conformité des résultats aux objectifs de l'organisation devrait donc aider nos entreprises à être plutôt florissantes.

C'est dans l'optique de comprendre le fonctionnement de ce service et la part de responsabilité qui incombent aux dirigeants dans la mauvaise gestion de ces entreprises d'Etat, que nous nous sommes proposé d'effectuer une analyse critique du système de contrôle de gestion de la SOBEMAP.

1ère partie :

Cadre Théorique et Méthodologique de l'étude

CHAPITRE I : La présentation du cadre de l'étude

Ce premier chapitre permettra de faire une brève présentation de la structure sur laquelle a porté notre étude, c'est-à-dire la SOBEMAP.

1.1. Le cadre institutionnel de la SOBEMAP

La SOBEMAP, entité entièrement étatique, est une unité économique de prestations de services à but lucratif, avec pour objet social, la manutention.

La première section de notre travail s'appesantira sur l'historique, la fiche signalétique, ainsi que les différentes activités et ressources de cette structure.

1.1.1 L'historique, les activités et ressources de la SOBEMAP

1.1.1.1. L'historique

C'est à l'époque coloniale au XIXe siècle, avec l'arrivée des marchands occidentaux sur le littoral de Grand-Popo et de Ouidah, que la nécessité de créer une société de manutention au Bénin alors Dahomey, s'est fait sentir et se révèle être la genèse de la SOBEMAP.

Au départ, les opérations de manutention bord se faisaient déjà en eau relativement calme grâce au WHARF (installation métallique servant au chargement et déchargement des marchandises des navires) construit à Xwlacodji en 1891. Suite à sa dissolution en 1964, six (06) agences maritimes étrangères se sont regroupées pour créer le GEMADA (Groupement des Entreprises de Manutention du Dahomey) qu'elles ont dirigé avec succès ; leur succès a attiré l'attention des autorités politiques sur l'opportunité d'une reprise en main éventuelle de ce secteur.

Plus tard, en 1965, l'augmentation des profits du GEMADA, conséquence de l'accroissement des opérations de manutention favorisera la prise du décret N° 14 /PR /MTPT du 04 Mars 1968 portant réorganisation et monopole d'Etat des opérations d'acconage et de manutention au Port Autonome de Cotonou (PAC), sous le contrôle de l'Etat. Toujours dans le souci d'assurer le monopole, le décret N° 69/80/PR/MTPT du 27 Mars 1969 portant création de l'Office Dahoméen de manutentions Portuaires (ODAMAP) a été signé avec un capital de cinq cent millions de francs CFA (500.000.000 F CFA).

L'ODAMAP devient OBEMAP (Office Béninois de Manutentions Portuaires) et ses statuts, redéfinis par le décret N°84-375 du 08 octobre 1984, et ceci après le changement politique intervenu le 30 novembre 1975, proclamant la République Populaire du Bénin (RPB).

L'OBEMAP acquit une nouvelle dénomination et devint SOBEMAP (Société Béninoise des Manutentions Portuaires) sans que la nature et l'étendue de ses activités ne connaissent aucune modification, suite aux réformes survenues en février 1990. Elle est donc une entreprise publique à caractère industriel et commercial dotée de la personnalité morale et de l'autonomie financière. Son capital de 1.764.000.000 F CFA est aujourd'hui de 7.600.000.000 F CFA grâce à l'augmentation du capital par incorporation de réserves et attributions d'actions gratuites intervenues en 2002. Son siège social est sis au boulevard de France.

La libéralisation du secteur de la manutention portuaire par le décret n° 98-156 du 28 août 1998, fait que la SOBEMAP perd le monopole de la manutention portuaire dont elle jouissait au Port Autonome de Cotonou (PAC) en application du décret n° 69-80 du 27 mars 1968 relatif à sa création. Deux autres sociétés agréées que sont la COMAN S.A du groupe Danois MAERSK et la SMTC du groupe Français BOLLORE exercent cette même activité aux côtés de la SOBEMAP. Il faut cependant signaler qu'elle détient toujours le monopole de la manutention des marchandises conventionnelles.

1.1.1.2. Les activités et ressources

Au terme de l'article 04 du décret N° 69/80/MTPT, la SOBEMAP a pour raison social d'exercer au PAC le monopole des opérations portuaires que l'Etat béninois détenait en vertu de l'ordonnance N°14/PR/MTPT du 04 mars 1968 de commissionnaire agréé en douane et toutes autres activités qui s'y rapporteront.

Ainsi, la SOBEMAP mène ses activités dans le respect des procédures et la réglementation régissant le secteur de la manutention portuaire.

1.1.1.2.1. Les activités

L'activité principale

Elle est essentiellement constituée de la manutention qui regroupe :

· le Stevedoring ou la manutention bord c'est-à-dire l'ensemble des opérations de chargement ou de déchargement des navires.

· l'Acconage ou la manutention terre qui a trait aux opérations de transfert des marchandises ou des conteneurs du sous-palan vers les parcs à conteneurs ou les magasins.

Les activités connexes à la manutention

Elles comprennent :

v le transfert des véhicules de l'enceinte portuaire vers le parc tampon unique.

v le Transbordement qui consiste au transfert des marchandises d'un navire à un autre;

v le groupage : Il s'agit du rassemblement dans un même conteneur, des marchandises appartenant à plusieurs clients mais à destination d'un même port ;

v le dégroupage : C'est la séparation des marchandises appartenant à plusieurs clients mais arrivées au port de Cotonou groupées dans un même conteneur ;

v la location d'engin ou matériel de manutention et de la main d'oeuvre ;

v l'entretien et la réparation des conteneurs ;

v le positionnement et le repositionnement qui concernent le déplacement des conteneurs;

v le dépotage : c'est l'ouverture des conteneurs et le déchargement de leur contenu en vue de la livraison aux clients ;

v le gardiennage, la réception et la livraison des marchandises ;

v l'exploitation du parc de véhicules ;

v  le bâchage et la protection des marchandises contre les intempéries dès leur stockage sur terre-plein.

Les activités secondaires

Au nombre de ces activités secondaires nous avons :

Ø le transit qui regroupe l'ensemble des formalités douanières et administratives nécessaires à la livraison des marchandises aux clients. On distingue deux types de transit :

· le transit import qui se rapporte aux importations des marchandises et aux formalités de débarquement ;

· et le transit export qui est spécifique aux exportations ainsi qu'aux formalités à l'embarquement.

Ø la consignation regroupe les formalités d'arraisonnement des navires sur demande des armateurs.

1.1.1.2.2 Les resources

En vue d'atteindre les objectifs qui sont les siens, la SOBEMAP dispose d'importantes ressources à savoir :

Les ressources humaines

«Il n'y a de richesse que d'Hommes ». Consciente de cette assertion, la SOBEMAP a mis un accent particulier ces dernières années sur le recrutement et la formation continue du personnel. Elle dispose alors d'un important effectif qui est variable et dont les compétences sont multiples. Cette variation est due aux départs à la retraite, aux décès et à des recrutements saisonniers.

Les ressources matérielles

D'une nécessité capitale face à la nature des activités, elles occupent une part importante dans le patrimoine de la SOBEMAP. Elles sont constituées des mobiliers et des matériels de manutention et autres utilisés dans le cadre de l'exécution de son objet social. Les ressources matérielles de la SOBEMAP sont non moins importantes.

Les ressources financières

Les moyens financiers de la SOBEMAP qui sont d'une importance remarquable se composent essentiellement :

· du capital social qui occupe une part considérable,

· des fonds de roulement,

· des réserves et reports à nouveau,

· du revenu de l'activité principale,

· des provisions pour risques et charges qui constituent des ressources non encaissables,

· des emprunts contractés auprès de l'Agence Française de Développement (AFD) et des banques.

Ces ressources proviennent des revenus des différentes activités connexes et celles auxiliaires.

1.1.2. Le système organisationnel de la SOBEMAP

1.1.2.1. La structure organisationnelle

La SOBEMAP est une société d'Etat et placée sous la tutelle du Ministère délégué, Chargé des transports, des travaux Publics auprès du Président de la République (MDCTTP/PR). Elle a pour organe suprême de gestion le conseil d'administration. Dans sa structure organisationnelle, elle regroupe neuf (09) directions ayant chacune un rôle spécifique.

Voir l'organigramme en annexe. (Annexe 2)

1.1.2.1.1. Le mécanisme de fonctionnement

Il convient de distinguer d'une part les organes de décisions et d'autre part les structures opérationnelles.

Les organes de décisions

Ils sont chargés de la définition des stratégies ainsi que des grandes orientations de la société.

· Le Conseil d'Administration (CA)

Organe suprême de décision. Il a pour mission sur proposition du directeur général d'examiner et d'approuver après étude les rapports d'activités, le budget, les états financiers, les perspectives de la SOBEMAP pour l'exercice suivant et rend compte directement au MDCTTP/PR de la tenue des comptes de l'exercice écoulé. Il est composé comme suit :

1. un représentant du MDCTTP/PR (Président du Conseil d'Administration) ;

2. deux représentants du MF) ;

3. un représentant du SYNATRAMAP (syndicat de la SOBEMAP) ;

4. un représentant des Consignataires ;

5. un représentant de l'APRAD ;

6. un représentant de MECEPDEAP.

· Le Comité de Direction (CODIR)

Chargé du contrôle et de la coordination de l'ensemble des activités de la société, le CODIR assure la mise en application, l'exécution et le suivi des décisions prises par le conseil d'administration.

Les structures opérationnelles

Au nombre de neuf (09), les structures opérationnelles sont les organes qui sont chargés de la réalisation de l'objet social et des différentes activités connexes et secondaires. Elles se décomposent pour la plupart en service. (Voir organigramme pour détails). Ils sont :

· La Direction Générale (DG)

Cette fonction est présentement assurée par une directrice générale en la personne de Mme Claude OLORY-TOGBE, qui est chargé de la gestion courante de la société et ses stratégies.

Elle élabore et conduit la politique générale de l'entreprise, ordonne ses activités, assure la mise en application et le suivi des décisions issues du Conseil d'Administration.  

· La Direction des Affaires Administratives et Sociales (DAAS)

Chargée du règlement des contentieux de travail, des oeuvres sociales et de la gestion des fournitures de bureau.

· La Direction des Ressources Humaines (DRH)

Elle s'occupe de la gestion du personnel (permanent, contractuel et occasionnel) de la SOBEMAP.

· La Direction du Contrôle et de la Qualité (DCQ)

Elle assure le contrôle des diverses opérations, réalise les statistiques économiques et procède au contrôle de la qualité.

· La Direction de l'Exploitation (DE)

Elle s'occupe d'une part des différentes prestations liées à la manutention, à l'établissement des documents nécessaires et à la facturation, et d'autre part à la maintenance, la réparation des engins de manutention et des équipements spéciaux. C'est la direction par excellence qui s'occupe de l'exploitation et de la gestion du matériel de manutention. Elle est assistée dans sa mission par trois sous directions à savoir :

la Sous Direction Trafic Conteneur (SDTC) qui s'occupe des opérations de manutention des marchandises en conteneur. Elle comprend deux services quais et un parc à conteneurs ;

la Sous Direction Trafic Conventionnel (SDTC) qui assure l'essentiel des opérations de manutention des marchandises en vrac ;

la Sous Direction Matériel (SDM) qui assure l'entretien, la réparation et la gestion de tout le parc automobile et des engins (du matériel de manutention et de transport). Elle comprend trois services que sont :

§ le Service Atelier Garage (SAG) qui s'occupe de la réparation des engins ;

§ le Service Exploitation des Engins (SEE) qui s'occupe du parc des engins pour leur exploitation ;

§ le Service Gestion de Stock (SGS) qui s'occupe du suivi du matériel et de la gestion des pièces de rechange en magasin.

Il faut noter que le Service Sécurité, Affaires Domaniales et Informatisation des Navires (SADIN) dépend aussi de la direction de l'Exploitation et y est directement rattaché. Il assure la sécurité des activités de manutention ainsi que la collecte des informations sur le traitement des navires. Le SADIN comprend deux sections que sont : la Section Sécurité et Affaires Domaniales et la Section Informatisation des navires.

· La Direction des Etudes et du Contentieux (DEC)

Elle a pour mission essentielle de veiller à l'application et au respect des textes régissant le transport maritime et la manutention portuaire. De même, elle représente l'entreprise aux divers constats et expertises. La DEC a également pour mission de pré - traiter les dossiers à caractère civil, pénal et commercial touchant à la vie de l'entreprise.

· La Direction Commerciale (DC)

Cette direction est chargée de la facturation des prestations fournies et des actions mercatiques stratégiques et opérationnelles de la société. Elle est également responsable de la dynamisation des activités commerciales et des études économiques à travers la mise en place et le suivi de la politique commerciale.

· La Direction de la Consignation et du Transit (DCT)

Elle assure toutes les formalités d'usage pour l'appareillage des navires et l'embarquement des marchandises .Elle comprend le Service Transit et le Service Consignation. En outre, elle s'occupe aussi bien pour la SOBEMAP que pour des tiers, de la déclaration en douane et de l'enlèvement des marchandises

· La Direction Financière (DF)

Elle est chargée de l'organisation des fonctions comptable, financière et du contrôle de gestion de la société. Elle s'occupe aussi de l'élaboration, du contrôle, du suivi et de l'exécution du budget de la société. Elle a été le cadre de notre stage. Elle est reconnue comme une fonction essentielle dans toute structure, la Direction financière de la SOBEMAP s'organise comme suit :

Le Service Comptabilité

Il est animé par trois divisions à savoir :

ü la division « clients-fournisseurs » qui s'occupe de l'enregistrement des factures clients et fournisseurs puis des comptes de tiers,

ü la division « stock et immobilisations » qui s'occupe de la gestion des immobilisations et des comptes généraux,

ü la division « comptes personnel et sociaux » qui gère les comptes « personnel », les déclarations sociales et fiscales.

Le Service Financier

Il gère les flux financiers de la société et assure le suivi des comptes de transition (chèques remis à l'encaissement, virement de fonds, règlement des fournisseurs, etc......) Il comprend :

ü La « section paie » qui s'occupe du paiement du personnel,

ü La « division gestion financière » chargée des opérations bancaires et du règlement des fournisseurs.

La Section « caisse principale »

Elle est chargée des opérations d'encaissement et de paiement en espèce des dépenses urgentes matérialisées sur des « bons de caisse provisoire » qui sont ensuite régularisées dans un délai de 72 heures dès que la facture de la dépense est obtenue.

Le Service Budget et Contrôle de gestion (SBCG).

Il s'occupe de l'élaboration, de l'exécution et du suivi du budget annuel puis de la tenue de la comptabilité analytique. Il relève aussi de son rôle d'analyser les résultats analytiques, de préparer les rapports d'exploitation, de suivre les applications informatiques et de faire des analyses comptables spécifiques.

1.2. L'environnement du secteur de la manutention portuaire au Bénin.

L'environnement se définit comme étant l'ensemble des facteurs internes et externes contrôlables ou non par l'entreprise, susceptibles d'influencer le fonctionnement de cette dernière. A cet effet, l'entreprise peut donc subir de la part de son environnement des menaces ou profiter des opportunités. Il convient alors de distinguer le micro et le macro environnement.

1.2.1. Le micro environnement

§ Les clients

La clientèle de la SOBEMAP est composée de quatre (04) types de clients que sont :

Ø Les consignataires : Ce sont les représentants de l'armateur sur le territoire national. Ils sont beaucoup plus privilégiés que le reste de la clientèle car ils représentent près de 65% du chiffre d'affaires. Il existe deux (02) sortes de consignataires : le consignataire en compte et le consignataire au comptant.

Ø Les transitaires : Représentants des clients auprès de la SOBEMAP, ils s'occupent des formalités en lieu et place de ces derniers  et participent pour près de 25% du chiffre d'affaire de la SOBEMAP. Ils sont aussi de deux (02) types : le Transitaire en compte et le Transitaire au comptant.

Ø Les gestionnaires de parc : Ce sont des acheteurs de véhicules communément dit « Venu de France » qui ne disposent pas de garage agréé. Ils bénéficient d'un crédit auprès de la SOBEMAP qui permet de régler leurs factures par bimestre. Depuis la décision ministérielle instituant le Parc Tampon Unique (PTU), la SOBEMAP perçoit le règlement de ses factures sur ce dernier qui se charge de les récupérer sur les autres gestionnaires du parc. Ils occupent 8% du chiffre d'affaire.

§ Les particuliers et autres opérateurs économiques

Ils sont aussi tenus de déposer une caution auprès de la SOBEMAP. Cette caution représente une garantie pour les transactions à venir. Il est important de préciser que les transitaires et les consignataires qui se trouvent au centre des prestations de la SOBEMAP avec une participation de près de 90% du chiffre d'affaires sont tenus de se conformer au segment de la manutention des marchandises conventionnelles car la SOBEMAP détient encore le monopole.

§ Les fournisseurs

Etant une société de prestation de service, la SOBEMAP ne pourra parler à proprement dit de fournisseurs. En effet, les fournisseurs dont elle a besoin sont essentiellement les fournisseurs de matériels et mobiliers de bureau et ceux des pièces détachées. Quant aux machines utilisées, leur acquisition est négociée par des firmes internationales telles que HYSTER, CATERPILLAR, PPM, KALMAR, FERGUESSON, etc.

1.2.2. Le macro environnement

1.2.2.1. Les concurrents et les autres intervenants

§ Les concurrents

Comme énoncé précédemment, la SOBEMAP est concurrencée dans le domaine de manutention des conteneurs, par deux (02) autres acteurs que sont :

v La SMTC filiale du groupe BOLLORE, elle regroupe plusieurs sociétés de consignation de la place telles que SDV, SBEM, SAGA, SOCOPAO etc....

v La COMAN SA filiale du groupe MAERSK- LINE, elle s'occupe exclusivement de la manutention des navires MAERSK selon l'application du décret n° 08-156

§ Les autres intervenants sont :

v le PAC : C'est l'autorité portuaire. Il gère les installations portuaires et assure l'entrée dans le bassin portuaire, l'accostage et la sortie des navires. Il perçoit des taxes liées au port, au péage et au stationnement,

v la Douane du Port : elle perçoit les droits et taxes sur les marchandises à l'importation et à l'exportation. Elle autorise l'enlèvement des marchandises après avoir vérifié la conformité avec les déclarations de l'importation,

v le Conseil National des Chargeurs du Bénin  (CNCB) : Il défend les intérêts des importateurs et exportateurs, délivre les attestations de réservation de cale et autres documents nécessaires à l'importation et à l'exportation des marchandises selon leur destination et leur provenance,

v les Banques : elles jouent un rôle de financement des activités et d'un lieu sûr de placement des fonds de la SOBEMAP.

§ L'Etat

Comme pour toute entreprise implantée au Bénin ou ayant des représentants sur le territoire national, l'Etat est l'un des particuliers acteurs avec qui la SOBEMAP doit coopérer. Mieux la SOBEMAP étant une entreprise étatique à autonomie financière, elle est étroitement rattachée à l'Etat à qui profite les dividendes et autres revenus en matière de gestion et de fiscalité.

1.2.2.2. L'Environnement politico-juridique

La SOBEMAP étant une société d'Etat, sa gestion est fortement soumise aux pressions politiques et soumise à la législation relative aux structures publiques. Elle a de ce fait un rythme très lent qui empêche son adaptation aux nouvelles données du marché. Ceci constitue pour elle une menace permanente face à ses concurrents qui réagissent spontanément aux changements opérés sur le marché.

Mieux l'instabilité politique dans la sous région, l'assainissement du corps judiciaire, tout comme la non crédibilité du port du Nigeria ont énormément contribué au développement du Port Autonome de Cotonou (PAC); ce qui se traduit par une opportunité de croissance pour la SOBEMAP. Au plan international certains événements peuvent se produire et affecter négativement ou positivement le trafic de la SOBEMAP, c'est le cas par exemple des aides alimentaires qui doivent transiter par le port de Cotonou en direction du Niger lors de la crise alimentaire qui a sévi dans ce pays en 2005.

Chapitre 2 : Cadre Méthodologique de l'étude.

2.1. Problématique

La mondialisation économique survenue vers la fin du 20e siècle a obligé ces dernières décennies les organisations et leurs acteurs à recourir à plus de vigilance dans le management des organisations. La parcellisation du travail obtenu par les travaux de Taylor au 16è siècle fut le point de départ de la nouvelle fonction qui prendra en compte cet esprit de contrôle dont les dirigeants d'entreprise ont désormais besoin et se doivent de se doter. Les outils pour exercer ce contrôle, dont les rôles et les formes n'arrêtent pas d'évoluer au fil des années, sont multiples. Ces outils rendent du coup cette fonction plus performante, plus pertinente voire indispensable et plus présente à chaque niveau de la gestion pour permettre aux entités économiques d'atteindre les objectifs définis par les dirigeants. L'une de ces formes de contrôle dont se sont dotées les entreprises modernes qui se veulent responsables, objectives, réalistes et performant est le contrôle de gestion. Cette dernière est encore plus pratique surtout en ces temps d'instabilité économique où la gestion par objectifs est souvent mise en place et la rigueur comme chemin pour atteindre les objectifs.

Cette forme de contrôle sus indiquée a pour mission de s'assurer de la mise en oeuvre de la stratégie d'entreprise adoptée et les moyens mis en oeuvre sur le terrain (que fait-on et avec quoi ?). De part sa nature donc, le contrôle de gestion est une discipline dynamique et ses outils de travail de divers ordres se doivent d'être modernes et adaptés à l'organisation dans laquelle il est présent. Il est fondamental qu'une utilisation efficace et efficiente de ces outils soit effectuée. L'importance du contrôle de gestion, de même que sa présence dans une organisation, sont capitales et toujours plus grandissantes, face à un environnement toujours plus hostile : la confrontation à la complexité et au changement des organisations, donc à une plus grande incertitude ; la transformation des modes de contrôle, le rôle croissant de l'information.

Aucun système de contrôle de gestion n'est « idéal » au point qu'il puisse être adopté sans aucun aménagement puisque arriver à trouver une adéquation serait vaincre tous les problèmes d'organisation et les résistances psychologiques.

C'est dans ce contexte qu'on se propose d'analyser le système de contrôle de gestion à travers les outils et les méthodes de la SOBEMAP qui s'est dotée d'un Service Budget et Contrôle de Gestion.

Au cours du séjour et des différents travaux réalisés au sein de ce service nous avons pu relever plusieurs insuffisances mais celles qui ont captivé notre attention et font l'objet de notre étude sont :

· La caducité du manuel de procédure du SBCG ;

· L'inexistence d'un tableau de bord stratégique et opérationnel ;

· L'inadéquation entre la place du contrôleur de gestion et son rôle.

De ces différents problèmes sus identifiés et formulés, de part la spécificité de leur nature, il se dégage un problème général à savoir : « La sous - opérationnalisation de la fonction de contrôle de gestion à la SOBEMAP. » C'est l'étude de ce problème général qui a amené la formulation du sujet sous le thème : « ANALYSE CRITIQUE DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION D'UNE ENTREPRISE D'ETAT : CAS DE LA SOBEMAP ».

§ Intérêt de l'étude.

Cette étude est d'autant plus intéressante que d'une part, chacun des problèmes énumérés concourt à la mauvaise opérationnalisation du contrôle de gestion avec pour effet une contre performance dans la réalisation des objectifs stratégiques. D'autre part, le contrôle de gestion par sa vocation est la boussole du chef d'entreprise ; il est au coeur du management et de par sa position est chargé entre autres d'alimenter le système de gestion d'informations pertinentes susceptibles d'orienter le dirigeant dans ses objectifs. Sa présence et son bon fonctionnement sont capitaux pour le manager. Ceci implique que le contrôleur de gestion doit au prime abord appréhender (maitriser) ce qu'il doit faire, comment le faire et le formaliser de façon à permettre à d'autres artisans de le suivre ; et enfin il doit occuper la place qu'il convient dans l'organisation pour un meilleur exercice de sa fonction de contrôleur de gestion.

Il s'agira par ce travail de confronter ce que devrait être le contrôle de gestion à ce qu'il est en réalité dans cette entreprise, ce que devraient être les outils et les méthodes de travail ; et enfin quelle devrait être sa position dans l'organigramme.

Ceci induit judicieusement la formulation d'un objectif général décliné en des objectifs spécifiques, puis une revue de littérature et enfin une méthodologie.

2.2. Objectifs

Il se dégage de la problématique formulée des objectifs d'une part général et d'autre part spécifiques comme suivent énoncés :

Objectif Général

L'objectif général de l'étude est d'effectuer une analyse critique faire des suggestions à la suite de cette analyse en vue de contribuer à une meilleure opérationnalisation de la fonction de contrôle de gestion à la SOBEMAP.

Mais l'atteinte de cet objectif général passe par la réalisation d'objectifs secondaires qu'on peut qualifier de spécifiques comme suivent libellés :

Objectifs Spécifiques

Les objectifs spécifiques permettront d'atteindre l'objectif général. Il s'agit de :

ü Faire prendre conscience aux acteurs du SBCG et de la Direction Générale de la SOBEMAP de la nécessité et de l'importance d'actualiser le SBCG d'un manuel de procédure.

ü Redynamiser le SBCG pour permettre l'accomplissement exhaustif des tâches relevant de sa responsabilité par la mise en place d'outils indispensables à tous les niveaux de contrôle et jusque là absents.

ü Proposer la place adéquate du service contrôle de gestion avec le rôle qui est le sien pour plus de performance, d'efficacité et d'efficience.

Ces différents objectifs concourent à la formulation de différentes hypothèses.

2.3. Hypothèses

Chacun des objectifs spécifiques liés à un problème spécifique nous amène à évoquer une hypothèse spécifique.

Hypothèse 1 :

La caducité du manuel de procédure est la cause de l'absence de nombres d'outils de contrôle de gestion, de la contre performance et de la mauvaise opérationnalisation qu'enregistre le SBCG.

Hypothèse 2 :

L'absence de tableau de bord, tant stratégique qu'opérationnel, ne permet pas une bonne appréciation des contrôlés et de l'organisation par rapport aux objectifs de départ.

Hypothèse 3 :

La position non convenable du contrôleur de gestion dans la structure hiérarchico - fonctionnelle de la structure participe aussi de la mauvaise opérationnalisation et du piètre rendement que ce service offre et ne remplit donc pas toutes les attributions liées à sa fonction.

Suite aux données collectées, aux observations du terrain, les hypothèses formulées seront valides dès que dans chacun des cas, il est prouvé que le problème soulevé est à la base de l'insuffisance ou de l'absence d'outils observés.

2.4. Revue de Littérature

Des idées, des appréhensions naissent et germent dans les esprits dès qu'on entend parler ou utiliser l'expression contrôle de gestion et /ou contrôleur de gestion. Appréhension non fondée puisque le contrôleur de gestion est assimilé à un inspecteur en raison du terme " contrôle" et parfois à tort comme étant quelqu'un qui fait de l'ingérence. Le contrôleur de gestion n'est rien de tout cela, il n'impose pas d'actions correctives, il en propose pour la survie et l'intérêt de tous et toutes et la Direction Générale décide de suivre ou de s'en déroger.

En vue de contribuer à plus de professionnalisme, de dynamisme, de performance, et d'adéquation, en somme à une meilleure opérationnalisation du SBCG à la SOBEMAP et lui permettre de jouer le rôle fondamental qui est le sien, connaissance a été prise des études antérieures effectuées en ce domaine par rapport aux problèmes retenus et au service.

La présente revue de littérature aura donc deux pôles : la clarification des concepts et les contributions antérieures par rapport aux problèmes spécifiés plus haut dans la problématique et ce, en prenant pour point de départ les sujets retenus au niveau de la vision globale, partielle de résolution de la problématique spécifiée au centre de documentation de la SO.BE.MA.P et ceux disponibles à la bibliothèque de l'université, des revues scientifiques, des livres, ...

La présente revue de littérature comportera deux (2) parties, la clarification des concepts fondamentaux d'une part et les travaux antérieurs d'autre part. Procédons à présent à la clarification des concepts liés à l'exécution de la fonction de contrôle de gestion.

2.4.1. Concepts fondamentaux :

i. Audit :

L'audit est un examen critique effectué par un compétent indépendant en vue de donner une opinion motivée sur la qualité des états financiers et/ou par rapport à son cahier des charges. MEHOBA (2008)

ii. Contrôle de gestion :

« C'est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en oeuvre les stratégies de l'organisation. » (Anthony, 1988, p10).

Cette définition du contrôle de gestion souligne la place essentielle qu'il occupe dans l'organisation. Il joue le rôle de conseiller auprès de toutes les autres fonctions.

Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources obtenues (disponibles) sont utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l'organisation. BOUQUIN

Le contrôle de gestion est l'ensemble des procédures permettant à une organisation d'expliciter les compromis nécessaires sur les objectifs à atteindre, d'orienter les décisions et les comportements en fonction de ces objectifs et de s'assurer que les ressources disponibles sont utilisées de manière efficace et efficiente par rapport aux objectifs. (HOUETO, 2008)

A travers cette définition, il faut remarquer que le contrôle de gestion est une fonction transversale parce que participant :

§ à la fixation ou élaboration des objectifs

§ à la réalisation de ces objectifs

§ à la confrontation des prévisions et des réalisations.

Il s'ensuit que le rôle du contrôleur de gestion est une fonction transversale au sein de l'entreprise.

Selon C. Grenier : « le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en place les instruments d'information destinés à permettre aux responsables d'agir en réalisant la cohérence économique globale, entre objectifs, moyens et réalisations ».

Aucune confusion n'est possible entre les deux concepts ci-dessus énoncés. En effet, les fonctions de l'auditeur sont bien distinctes de celles du contrôleur de gestion ; même s'ils ont un point commun : relever les goulots d'étranglements et proposer des alternatives de correction; et pour preuve :

o Le contrôleur de gestion s'assure de la mise en oeuvre de la stratégie de l'organisation et de l'atteinte des objectifs alors que l'auditeur audite une section et parfois l'organisation complète.

o L'auditeur dans sa mission doit être indépendant alors que le contrôleur peut ne pas l'être.

o L'auditeur émet une critique qui n'engage que lui alors que le contrôleur mouline les chiffres et vérifie.

iii. La gestion budgétaire  (GB):

La gestion budgétaire est « l'ensemble des méthodes permettant de définir les objectifs chiffrés d'une entreprise, de fixer aux différentes fonctions des sous objectifs cohérents sous forme de budgets et tout au long de l'année, de détecter au plus tôt les risques de déviation afin de déclencher les mesures appropriées de redressement » La gestion budgétaire est un facteur clé de structuration des misions et de formation des hommes.

iv. Le tableau de bord de gestion (TBG) :

Le tableau de bord est le panneau où sont réunis les instruments de bord.

Le tableau de bord peut être aussi défini comme étant : « un système d'information permettant de connaître le plus rapidement possible, les données indispensables pour contrôler la marche de l'entreprise à court terme et faciliter dans celle-ci l'exercice des responsabilités. » GERVAIS,2000 .

SCEMAMA, 1997 vient appuyer GERVAIS, 2000 en disant « le tableau de bord est l'ensemble cadrans et clignotants destinés à permettre aux responsables de mieux conduire, de mieux gérer leur affaire. »

v. Stratégie :

Ensemble des actions et décisions qui déterminent durablement le succès d'une organisation.

vi. Manuel de procédure :

Le manuel est un ouvrage didactique présentant les notions essentielles d'une technique, d'une science. Autrement c'est un abrégé, un condensé, un résumé de l'essentiel à savoir ou à faire.

La procédure, elle est la manière de procéder régulièrement ou la succession de procédés nécessaires ou utiles à la conduite d'une opération.

En somme, le manuel de procédure est le condensé ou l'abrégé de la succession des procédés nécessaires à l'exécution d'une tâche ou opération.

vii. La prévision :

Prévoir, c'est collecter les informations internes et externes permettant d'établir pour la période considérée un programme d'action, une norme.

La prévision définit un but à atteindre, les moyens pour y parvenir.

L'entreprise se consacre à un double exercice de prévision d'activité future et de déclinaison des objectifs du plan opérationnel (ce plan est le plan d'activité dont l'élaboration est souvent confiée au service budget comprenant gestionnaire, comptables et techniciens qui seront chargés d'animer les navettes budgétaires à l'intérieur de l'entreprise). Ces deux éléments contribuent conjointement à la détermination des objectifs du budget.

viii. Le contrôle budgétaire :

Le contrôle budgétaire est une procédure qui compare à posteriori les réalisations avec les prévisions du budget d'un centre de responsabilité.

ix. Budget :

En ce qui concerne le budget on le définit généralement comme « l'expression quantitative et financière d'un programme d'action envisagé pour une période donnée » Mais selon HENRI Bouquin « le budget est l'expression comptable et financière des plans d'action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme en général l'année convergent vers la réalisation des plans opérationnels »

La qualité et la pertinence d'un travail effectué dépendent aussi de la méthodologie et du plan utilisés.

2.4.2. Contributions antérieures

Pour disposer d'une orientation dans l'identification des problèmes et leur résolution, recours est fait aux travaux antérieurs effectués et les revues scientifiques. Un certain nombre de dysfonctionnements ont été déjà relevés par une étude antérieure effectuée sur la SOBEMAP et révélés par le biais du mémoire réalisé par A. GBEGNAHOUN et A. SAGBO, 2007. Ce travail de recherche a surtout mis l'accent sur la place inadéquate du service Budget et Contrôle de gestion et ce même si l'étude ne portait que sur le sous ensemble système budgétaire du contrôle de gestion.

Face au rôle important que le contrôle de gestion doit jouer au sein de l'organisation, sa place au sein de l' "espace entreprise" est un sujet qui ne peut faire l'objet d'une standardisation. Véritable réceptacle d'informations, le contrôle de gestion est au centre de tous les flux d'informations de l'entreprise. Sa place dans « l'espace entreprise » est donc essentielle et est devenue incontournable, sa situation exacte dans l'organigramme constitue cependant un problème qui se prête mal à des généralisations.

C'est ainsi que : « Généralement le contrôle de gestion se situe au sein de la direction financière soit en tant que responsabilité à part entière soit en tant que responsabilité partagée quand la fonction est assurée par le directeur financier. Mais l'évolution la plus récente tend à situer le contrôleur de gestion en dehors de toute hiérarchie et à le rattacher directement au directeur général de l'entreprise. Cette position favorise l'indépendance du contrôleur et lui donne des pouvoirs d'intervention beaucoup plus importants. » ISABELLE et L. de KERVILER,2005.

L'importance de l'existence du contrôle de gestion dans une organisation est accentuée par le témoignage effectué par CHUKI S. et les siens à travers un travail de recherche dans lequel ils écrivent :

« Le département Contrôle de Gestion et Finance est à la fois le garant de la sécurité financière de l'entreprise et un vecteur de l'efficacité et de la légitimité économique du service public. C'est une entité fonctionnelle se plaçant en soutien et au service de tous les secteurs de l'entreprise, ...». Ils interpellent par le même biais sur la position hiérarchique que doit occuper le contrôle de gestion pour accomplir son rôle combien important. Pour parler des méthodes du contrôle de gestion, ils écrivent:

« On distingue la cellule Finance and planning, qui produit les chiffres, et la cellule Operation Manager qui les utilise afin de fournir une information synthétique de conseil à la prise de décisions. »

L'un des outils indéniables de travail du contrôleur de gestion dans la contribution à l'atteinte des objectifs de l'entreprise est le tableau de bord ou balanced scorecard, c'est la conclusion à tirer de l'article ''le balanced scorecard et la conduite de la stratégie '' de Laurent R. dans lequel il signifie implicitement que le contrôleur de gestion constitue un pont entre les fonctions stratégique et opérationnelle dans la conduite de la stratégie et que le tableau de bord est l'outil le plus approprié pour répondre aux attentes de cette mission. Il dit alors : « Le BSC est un magnifique outil qui peut être utile à trois niveaux : indicateurs fondamentaux de suivi d'activités (niveau 1), indicateurs fondamentaux et indicateurs de progrès (niveau 2), et indicateurs fondamentaux, de progrès et objectifs stratégiques partagés (niveau 3). »

La dimension transversale du contrôle de gestion est fondamentale. En effet, si cette fonction privilégie trop l'aspect exercice de son activité à la formalisation de son travail, elle risque d'être vouée à l'échec. Plusieurs éléments doivent être considérés :

? Le contrôle de gestion, en raison du terme « contrôle », risque facilement d'être assimilé à une fonction d'inspection. Le contrôleur doit convaincre ses interlocuteurs que sa mission est orientée vers la maîtrise de la gestion. Le manuel de procédure lui sera d'une grande utilité. S'il ne réussit pas, les responsables opérationnels peuvent avoir tendance à élever des barrières dans la circulation de l'information afin de se protéger.

? Pédagogie : le contrôleur de gestion a un rôle de formation vis-à-vis des cadres opérationnels. En effet, il doit vendre le système de contrôle de gestion et convaincre les cadres concernés de son utilité, il doit fournir des explications et former ses utilisateurs.

? La mise en place d'un système de mesure de performances peut entraîner des effets pervers.

2.5. Méthodologie

Le point de départ de toute recherche ou tout travail est irréfutablement une connaissance approfondie du domaine d'étude qui passe nécessairement par la collecte d'informations s'y rapportant.

Ainsi, cette étude ci, essentiellement orientée sur la qualité du SBCG à travers les opérations que ce service réalise et sur l'aptitude et le professionnalisme des acteurs qui l'animent a permis de suivre la démarche de recherche suivante : collecte d'information, interprétation, analyse des données collectées et enfin faire des propositions de suggestions et conditions de mise en oeuvre des solutions aux problèmes identifiés.

Collecte d'informations.

La première étape du travail fut donc la recherche des informations à travers les observations, les entretiens avec des acteurs susceptibles de nous fournir les informations appropriées (à cet effet le guide des entretiens utilisé est disponible en annexe) et la recherche documentaire, l'Internet, toutes choses pouvant nous permettre de déceler les éventuels problèmes, les informations nécessaires pour plus tard faire un diagnostic.

Interprétation et analyse des données.

Les informations recueillies des entretiens et des observations, consignées dans un document permettraient de comparer la réalité aux prescriptions du manuel de procédures et puisque le manuel de procédure est caduc, comparaison est alors faite aux théories et autres normes. Par ailleurs la recherche documentaire et autres collectes d'informations ont permis d'avoir une idée du contrôle de gestion, de procéder à la comparaison d'avec ce qu'il est afin de ressortir les écarts. Enfin, la synthèse de toutes les données a fait l'objet d'interprétation, d'appréciation puis d'analyse de la performance du SBCG à la SOBEMAP par le passé, et dans le présent pour mieux diagnostiquer le futur.

Proposition de suggestions et conditions de mise en oeuvre.

Au regard des informations recueillies, de l'analyse effectuée des données obtenues et de la confrontation du contrôle de gestion avec son cadre, des suggestions seront effectuées pour corriger les problèmes identifiés pour une grande contribution des tâches du contrôle de gestion à la performance de l'entreprise.

En outre, l'analyse critique du SBCG sera faite selon la méthode simple consistant en l'exploration des domaines d'inadéquation dans lesquels sont susceptibles de se nicher les causes d'un phénomène de dysfonctionnements précédemment déjà soulignées ; il s'agit :

Ø Du matériel, c'est-à-dire l'outil indispensable de travail qu'est le tableau de bord, le plan de travail et le manuel de procédure ;

Ø De l'analyse de solutions mitoyennes à l'organigramme fonctionnel et hiérarchique.

Enfin, on fera une synthèse des problèmes et des diagnostics pour faire des recommandations ; toutes étant orientées vers l'atteinte des objectifs spécifiques fixés et de l'objectif général; ce sera une conclusion à notre travail.

Il faut noter que la présente étude comporte des limites qui, pour la plupart, sont liées au degré de fiabilité des informations obtenues et du délai qui nous a été imparti.

Tableau de bord de l'étude.

Eléments

Problèmes

Objectifs

Hypothèses

NIVEAU

GLOBAL

Le manque de performance et de dynamisme du Service Budget et Contrôle de Gestion

Critiquer la performance du SBCG de la SOBEMAP à travers ses outils de contrôle.

-----

NIVEAUX SPECIFIQUES

1

La caducité du manuel de procédure

Rendre plus efficient et efficace le Service Budget et Contrôle de Gestion par la mise en place d'une procédure formelle d'exécution des tâches qui lui incombent.

La caducité du manuel de procédure est la cause de l'absence d'outils adéquats pour l'exercice du contrôle de gestion.

2

L'inexistence du Tableau de Bord de Gestion, outil de compte rendu et de mesure des performances par excellence.

Dynamiser le service Budget et Contrôle de Gestion par la mise en place d'un système de Tableau de Bord de Gestion.

L'absence du Tableau de Bord de Gestion dans le processus de compte rendu explique la contre performance qu'enregistre ce service.

3

L'inadéquation entre la place du contrôleur de gestion et son rôle

.Rendre plus performant le Contrôleur de Gestion à travers une adéquation entre sa place et son rôle

Le contrôleur de gestion n'occupe pas une place convenable dans l'organigramme.

Source : Elaboré par nous-mêmes.

2è partie :

Cadre Empirique de l'étude.

Chapitre 3 : Le contrôle de gestion à la SOBEMAP.

En vue d'apporter notre contribution à l'amélioration du système de contrôle de gestion de la SOBEMAP, nous allons dans ce chapitre décrire le système de contrôle de gestion de la SOBEMAP tel qu'il est à travers son environnement, ses tâches et processus après avoir fait un tour d'horizon sur le contrôle de gestion et son évolution à travers le monde.

3.1. Naissance du contrôle de gestion et son évolution dans le monde.

3.1.1. Histoire du contrôle de gestion.

Raconter toute l'histoire du contrôle de gestion ou toute son évolution durant ces quatre dernières décennies en peu de pages en cette présente oeuvre serait pur leurre, du fait de la pluralité des situations que l'on rencontre dans toutes les formes d'organisations qui se sont dotées de cette fonction ces quarante dernières années.

Relever ce défi, c'est, d'abord, s'interroger sur la définition du contrôle de gestion depuis ses origines, au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, même si des formes de contrôle ont toujours existé à partir du moment où des groupes humains se sont formés.

« Si l'on veut retourner aux origines, il convient de rendre hommage à celui qui a véritablement formalisé les différents constituants du contrôle de gestion : Robert N. Anthony, professeur à Harvard. C'est à lui que reviendrait la paternité de la création de cette fonction aux Etats-Unis dans les années soixante. À cette époque, les multinationales se développèrent; il devient nécessaire à la fois de déléguer les décisions et de contrôler l'usage de ces délégations. D'où l'apparition d'une fonction contrôle de gestion centralisée au siège, chargée de s'assurer que les objectifs sont bien réalisés. Selon Robert N. Anthony, le contrôle de gestion est au départ le «processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité pour réaliser les objectifs.» » Pierre-Laurent BESCOS, responsable du mastère spécialisé DFCG-Edhec «Pilotage et contrôle de gestion».

3.1.2. Les différentes définitions du contrôle de gestion.

Au départ le contrôle était qualifié d'"oeil de Moscou", terme qui a pris de l'ascendant après la guerre froide, le contrôle de gestion a par la suite pris le qualificatif de "thermostat" pour ainsi signifier qu'il joue le rôle qu'est celui du thermostat dans une organisation c'est-à-dire qu'il est chargé d'alerter le manager dès qu'un des objectifs fixés n'était pas atteint pour permettre à ce dernier de déclencher le processus de correction adéquate. Et quand il fut question de maîtriser les activités des structures dans lesquelles il est présent, il fut qualifié de "tour de contrôle" dont l'objectif est beaucoup plus de réguler que de sanctionner.

Aujourd'hui, le « contrôle de gestion » s'entend plutôt «pilotage de la performance« et est défini comme «une démarche permettant à une organisation de piloter la réalisation progressive de ses objectifs de performance, tout en assurant la convergence des actions engagées par les différentes entités de sa structure». (Giraud et al. Contrôle de gestion et pilotage de la performance, 2e édition, coll. Business, Gualino Editeur.) Ces changements sémantiques ne sont pas neutres car ils témoignent de l'évolution de la fonction vers plus d'assistance à l'opérationnel, au stratégique et vers moins de coercition.

3.1.3. Des différentes missions et des perspectives du contrôle de gestion.

Le rôle du contrôleur de gestion tel que le définit Henri BOUQUIN, est la maîtrise et la cohérence d'ensemble du contrôle d'entreprise. Chose qui risque de se mettre en place parallèlement à la spécialisation des contrôleurs de gestion, et à la compréhension profonde du besoin de relier l'ensemble de ses acteurs.

Les missions du contrôleur de gestion, sont de deux genres. La première qui a trait à la finance et au contrôle financier, qui s'opère le plus souvent par le biais de la comptabilité analytique et quelques fois par le calcul de certains agrégats financiers susceptibles d'aider dans la prise de décision. La seconde ensuite est liée à la participation à la prise de décision, à la fixation des objectifs à travers l'élaboration des budgets et le suivi budgétaire. Ce qui fait qu'à postériori, le contrôleur de gestion vérifie que les décisions prises sont bien exécutées parce que plus proche des opérationnels qu'auparavant.

Il faut alors savoir que la forme du contrôle de gestion effectué dans une organisation est fonction du besoin et de la forme de l'entité.

Pour ce qui est de la perspective du contrôle de gestion, il revient au contrôleur de gestion de le définir et de lui assurer son avenir et pour ce faire, il lui faudra étendre sa connaissance dans d'autres domaines. Que serait le contrôle de gestion si les contrôleurs de gestion, eux -mêmes ne décident pas de devenir des chefs d'orchestre dans l'organisation ?

Voilà ainsi présentée une brève historique du contrôle de gestion. Présentons à présent le système de contrôle de gestion de la SOBEMAP.

3.2. Environnement du service contrôle de gestion à la SOBEMAP.

L'environnement peut être appréhendé comme étant l'ensemble des facteurs internes et externes contrôlables ou non, susceptible d'avoir une influence sur le fonctionnement d'un service ou de l'organisation.

a) Dépendance Hiérarchique et fonctionnelle.

Le SBCG est sous la tutelle de la Direction Financière et Comptable de la SOBEMAP et donc du Directeur Financier et comptable. Il est logé au même enseigne que les autres services sous tutelle du Directeur Financier à savoir le Service Financier et le Service Comptabilité. A ce titre il est influencé par le Directeur Financier dans ses objectifs ou même ses activités de qui il reçoit, hiérarchiquement les ordres et les tâches à exécuter. Ce dernier peut aussi retenir des informations à son niveau, influer les décisions et orientations de ce service. Ceci peut éloigner le SBCG de sa mission formelle.

b) Relations fonctionnelles.

Le SBCG entretient avec les autres services de la direction, les services des autres directions de la SOBEMAP, une relation strictement et purement fonctionnelle c'est-à-dire une relation lui permettant d'obtenir à juste titre desdits directions et services les informations nécessaires pour accomplir les tâches qui lui sont imputées ou assignées.

c) La circulation de l'information.

La circulation de l'information au sein de la SOBEMAP est fonction du type d'information, ainsi l'information circule aussi bien de manière horizontale que verticale.

La circulation horizontale de l'information

Il s'agit ici de l'information que le service envoie et reçoit des autres services et directions pour mener à bien le travail à lui confié, cette forme de circulation de l'information entre les services ou entre les agents dans le cadre de l'exécution des tâches à eux confiées est qualifiée d'horizontale parce que tous les agents qui échangent sont d'un même niveau hiérarchique.

En effet, cette communication est indispensable pour le bon accomplissement du travail confié, elle est facilitée à la SOBEMAP par l'interconnexion téléphonique de toutes les directions et services et la connexion Internet toujours accessible.

La circulation verticale de l'information

A ce niveau on parlera de l'information ascendante et celle descendante.

o L'information ascendante : il s'agit généralement des informations concernant les résultats des travaux réalisés, les compte - rendus et rapports des travaux, activités devant remonter aux responsables afin de leur permettre de prendre des décisions adéquates et mener des actions correctives justes.

o L'information descendante : il s'agit des décisions prises par les dirigeants dans le cadre du pilotage de l'entreprise et qui doivent être portées à la connaissance des agents. Elles s'observent par les notes de service, les arrêtés et décrets.

d. La ressource humaine ou le personnel.

Ce service est composé tel que présenté dans l'organigramme de trois agents à savoir :

ü Le chef Service Budget et Contrôle de Gestion ;

ü L'adjoint au Chef Service Budget et Contrôle de gestion ;

ü Et enfin un assistant.

Ce sont là, les personnes occupant ce poste qui forment à elles seules le personnel du Service Budget et Contrôle de Gestion.

3.3. Tâches et processus du contrôle de gestion à la SOBEMAP.

3.3.1. Les tâches.

Le SBCG est chargé selon le manuel de procédure élaboré en 1995 de :

v Tenir la comptabilité analytique en procédant à la ventilation des différentes factures qui lui sont envoyées par le service comptabilité selon un procédé bien défini par ledit manuel.

v Elaborer le budget par une centralisation des budgets des différents services, les analyser pour produire le budget de l'exercice suivant, effectuer le suivi et le contrôle budgétaire des différents services et de l'ensemble de l'organisation.

On peut affirmer que les tâches qui sont assignées au service par le biais de ce manuel répondaient à un besoin puisque le service a été mis en place à la suite de l'installation du progiciel comptable encore utilisé, la Gestion Intégrale (GI).

Mais, les temps ont passé et ce manuel est devenu caduc, puis le SBCG à l'instar de nombres de services voire de directions n'ont pas procédé à l'actualisation du manuel même s'ils se sont adaptés au changement de l'organisation et que les tâches assignées à ces services n'ont pas vraiment été redéfinies et pour exemple certains des comptes de ventilation précisés par ce manuel ont évolué, été corrigés, voire remplacés.

Cependant, les fonctions précédemment citées sont toujours exécutées. En sus de ces fonctions, il y a l'exécution de nouvelles tâches à savoir :

v Effectuer les études particulières demandées par la direction Générale ;

v la gestion du patrimoine à travers la gestion des stocks, des immobilisations.

3.3.2. Processus

Tenue de la comptabilité Analytique

Reconnue comme un outil efficace de gestion, la comptabilité analytique facilite la gestion prévisionnelle et la mesure des performances de toute structure en lui fournissant des éléments de nature à éclairer ses prises de décisions et à orienter ses actions.

Chargé d'assumer la fonction de la comptabilité analytique, le responsable à ce poste reçoit de la comptabilité générale les factures à ventiler, les ventile selon les comptes de la comptabilité analytique qui eux sont relatifs soit à chaque service ou direction, soit aux charges d'exploitation ou aux charges administratives. Ceci en vue de permettre le suivi et le contrôle budgétaire de chaque service et/ou directions et enfin de l'organisation.

Une codification alphanumérique permet de faire ce travail de ventilation (par exemple H 70 pour désigner les charges relatives à la direction de l'Exploitation). La ventilation se fait sur une fiche analytique jointe à la pièce comptable envoyée par le service comptabilité.

La pièce envoyée par le service n'est qu'une copie de la pièce originale, cette dernière est conservée au service financier.

Les factures ainsi ventilées sont renvoyées au service comptabilité pour être enregistrées dans le logiciel comptable qui sert de tremplin pour la comptabilité analytique et générale.

a. Elaboration des budgets ou méthode budgétaire.

Le processus de l'élaboration du budget de la SOBEMAP comprend les étapes suivantes :

· Fixation du cadre budgétaire

· Pré budget

· Budgets fonctionnels

· Arbitrage budgétaire

· Consolidation budgétaire

· Mensualisation

La fixation du cadre budgétaire

La campagne budgétaire est généralement lancée par la direction générale, assistée par le service chargé du budget, le SBCG. On procède à cette étape à la définition du cadre et de l'esprit dans lequel les différents budgets doivent être préparés et élaborés c'est-à-dire soumettre et expliciter aux principaux responsables, les objectifs tant quantitatifs que qualitatifs de la période budgétaire. Ceci en fonction des facteurs internes et externes à la structure.

C'est à ce niveau que s'établit le calendrier de la procédure budgétaire, laquelle débute généralement dans le mois de juillet de chaque année pour terminer vers fin octobre.

Le pré budget

L'étape précédente achevée, le SBCG établit un budget, le pré budget en prenant en compte les différentes réalisations des années antérieures et de l'année en cours. Ceci permet d'avoir une vue globale sur ce que sera le budget définitif en partant essentiellement du cadre budgétaire. Ce pré budget sera présenté sous la forme d'un tableau complété par des commentaires.

Les budgets fonctionnels.

C'est ici que les différents responsables opérationnels sont impliqués dans le processus budgétaire. Chaque responsable propose son budget. Le SBCG peut apporter son aide lors du chiffrage. A ce stade, les budgets sont globaux.

Dans le cadre de la SOBEMAP, il est prévu d'établir les budgets suivants :

· le budget de fonctionnement ou d'exploitation qui comprend les prévisions des produits, des charges et du résultat obtenu à partir des tableaux des soldes caractéristiques de gestion.

· le budget d'investissement : Les demandes d'investissement sont présentées par chaque direction. Le SBCG regroupe ces demandes, détermine les ressources maximales dont dispose la structure sur fonds propre et sur financement de la Caisse Française de Développement (CFD) pour ses investissements. La commission budgétaire décidera des choix à effectuer et du montant à y consacrer.

· le budget de trésorerie est obtenu à partir des éléments de prévision des produits et des charges de même que les décaissements à effectuer sur les engagements pris vis-à-vis des fournisseurs de biens d'équipements et de services.

La consolidation des budgets fonctionnels

Au terme des étapes précédentes, les budgets fonctionnels sont centralisés et consolidés par le SBCG de façon à obtenir un budget de synthèse qui est soumis à la Direction Générale. Cette consolidation doit s'accompagner d'une synthèse qui permet d'apprécier les grands équilibres financiers (résultats, cash flow) et donc d'en valider le réalisme.

L'arbitrage budgétaire

L'arbitrage, mené par la Direction Générale peut conduire à la réactualisation, à la correction et à l'ajustement de certains postes budgétaires. Le budget ainsi élaboré par le SBCG est présenté à la commission budgétaire qui est composée de :

ü la Directrice Générale,

ü tous les autres directeurs,

ü chef SBCG et de son adjoint,

ü chef division financière et son adjoint,

ü un représentant des travailleurs.

La commission étudie le budget avant sa présentation au Conseil d' Administration.

La mensualisation

Après accord de la Direction Générale, les directions opérationnelles procèdent à une mensualisation des prévisions physiques.

La valorisation des budgets d'exploitation et la mensualisation des autres budgets seront préparées par le SBCG en accord avec les différentes directions concernées. La fin de la mensualisation permet d'établir le budget de trésorerie de la société et de préparer le dossier du budget pour présentation au Conseil d'Administration. Le budget adopté par le CA est transmis à la Direction de l'assistance aux PME pour avis du MMFPMEEJF avant son approbation en Conseil des Ministres.

b. Le contrôle budgétaire à la SOBEMAP 

L'exécution du budget

A la SOBEMAP les dépenses correspondent à trois (03) catégories de charges que sont les charges variables (charges du personnel occasionnel, celles des matières et fournitures consommées), les charges fixes (les loyers, les frais d'entretien, les primes d'assurances, les honoraires contractuels, les salaires du personnel permanent et les dotations aux amortissements) et les frais divers qui regroupent les autres charges. Quant aux recettes, on pourra distinguer les recettes liées au trafic et les recettes hors trafic qui proviennent des locations du matériel, d'engins, de magasin, des produits financiers, et autres produits.

Le contrôle budgétaire

Ceci s'observe essentiellement par le biais de la comptabilité analytique qui par sa technique de ventilation permet de suivre la consommation de chaque service ou direction et de la structure entière.

c. Gestion des stocks et des immobilisations.

Par cette fonction, le SBCG devient ainsi le garant du patrimoine de la SOBEMAP. Il s'occupe de l'inventaire des immobilisations, des stocks, de leur comptabilisation à l'entrée et à la sortie de stock.

L'une des spécialités de ce service, c'est l'accès entier et libre qu'il dispose sur les progiciels de la SOBEMAP, ceci a pour avantage de lui permettre de disposer des informations financières, comptables et d'exploitation lui permettant de remplir les tâches assignées.

CHAPITRE 4 : Analyse critique du système de contrôle de gestion de la SOBEMAP, suggestions et conditions de mise en oeuvre.

Après avoir fait l'état des lieux, et l'interprétation du système de contrôle de gestion de la SOBEMAP, il nous est possible de diagnostiquer le mal en procédant d'abord par une critique du système, ensuite par la formulation d'une approche de solution et enfin par une synthèse.

4.1. L'étude critique du système.

Dans cette première section, nous allons critiquer le système de contrôle de gestion présent à la SOBEMAP à travers les points relevés dans la problématique.

Rappelons avant d'évoluer que les outils de contrôle de gestion sont, la prévision à court terme qui se matérialise par la fixation d'objectifs à atteindre et l'élaboration des différents budgets ; le suivi des performances à travers la comptabilité analytique, le tableau de bord, le contrôle budgétaire ; l'analyse des écarts pouvant permettre la réaction à temps des managers ; assistance et conseil aux managers ; action de correction et simulation.

Chacun des points relevés sera analysé dans un paragraphe.

4.1.1. Impact de la caducité du manuel de procédure.

4.1.1.1. Généralités sur le manuel de procédure.

Le manuel de procédure est par essence un document écrit qui fixe de façon formelle le cadre normatif dans lequel les missions assignées doivent se dérouler et être assurées mais aussi permet d'éliminer le maquis de procédures informelles, coutumières, souvent méconnues dans lequel évolue l'ensemble des activités d'un service, d'une direction et donc du SBCG dans ce cas présent. Sa mise en oeuvre participe donc globalement à l'organisation des dispositifs ad hoc pour une gestion efficiente et efficace du personnel, des activités, des directions et services.

4.1.1.2. Importance de l'actualisation du manuel de procédure pour le SBCG.

Le SBCG est vital pour l'évolution et le progrès de la structure. Par sa présence dans la structure, il rassure les partenaires de la structure. Sa mission ne se limite pas à tenir la comptabilité analytique, à élaborer le budget et à suivre son exécution puis à calculer les écarts, il est aussi un service capable de calculer les agrégats financiers, les interpréter, les confronter à la prévision, à l'objectif stratégique, proposer de ce fait des actions correctives et même aller prospecter le marché financier et économique, toutes choses lui permettant d'assurer la pérennité de l'organisation, et la qualité du service et des produits offerts dans cette dernière.

Il est impliqué dans toutes les décisions de l'entreprise. Déjà par sa position de comptable analytique, de budgétaire et de gestionnaire de patrimoine, il est en principe le carrefour de tous les services et de toutes les actions en ce sens que toutes décisions qui impliquent un flux (mouvement) patrimonial, et/ou financier fait appel à l'une des matières ou l'un des services dont s'occupe le contrôleur de gestion. Sous cet angle, il est impératif que ce service se mette au dessus de la mêlée en disposant d'un manuel de procédure intégrée (ou non éventuellement) au manuel de toute l'organisation même s'il doit être élaboré périodiquement et dans ce cas, le manuel doit le préciser clairement en ses lignes.

Du fait aussi de sa fonction de suivie des objectifs stratégiques, globaux de l'entreprise, il doit avoir un processus de suivi des activités formalisé et consigné dans un document pour se défendre contre les mauvais yeux et les éventuels handicaps qui peuvent surgir dans l'exécution de sa tâche (rétention d'information, ...). Car il faut avoir à l'oeil que l'expression "contrôleur de gestion" suscite déjà beaucoup de méfiance, donc mal perçu et maintenant que la fonction ne dispose pas d'un processus formel d'exécution de ses tâches et de sa fonction, il lui serait difficile voire impossible d'avoir les informations justes et nécessaires pour accomplir sa mission d'aide et d'orientation à la décision du manager ou pire, de fausses informations lui seront adressées. Les barrières ne baisseront pas tant que, il n'y aura pas une formalisation du processus de travail.

Alors que toutes les informations de tous les services et directions sont quasi nécessaires voire indispensable dans l'atteinte de l'objectif qu'est celui du contrôleur de gestion, lequel est aider et orienter le manager dans la prise de décision.

La formalisation de son travail par le biais d'un manuel de procédure a l'avantage de lui permettre d'opposer ce manuel à toutes et à tous, comme les autres textes régissant son fonctionnement à tous ceux qui se mettront au travers de sa fonction ou à sa technique de travail. La fonction elle-même n'est pas en question, c'est sa procédure de contrôle qui posera problème.

L'autre avantage de la présence du manuel de procédure, est qu'en cas d'Audit, d'Inspection par une structure externe du service, même de l'organisation, le manuel de procédure est une base référentielle d'audit et témoigne du sérieux de ce service. Ce n'est point une procédure citée verbalement ou exécutée qui sera acceptée de bon coeur.

La présence du manuel de procédure sera un témoignage aux autres partenaires qui hésitent à avoir confiance en l'organisation juste par le sérieux de son service de contrôle de gestion. Le manuel de procédure est le premier facteur qui relève ce sérieux.

Vu l'importance qu'il requiert pour l'activité du service et pour les usagers et personnel du service, il est des directives précises de présentation pour être lisible, compris de tous, utile et contenir des informations précises.

4.1.1.3. L'ossature du manuel de procédure.

L'ossature c'est-à-dire la présentation du manuel de procédure est généralement la suivante :

1. titre de la procédure

2. observations générales

3. but

4. structure responsable

5. la structure ou service intervenant

6. description

7. activités

Titre de la procédure : Il s'agit là, de nommer l'action à exécuter, de lui attribuer un titre. Par exemple, recrutement de personnel ou traitement de courrier sont des titres d'une procédure. Ceci suppose auparavant que les objectifs du service sont préalablement définis dans un document écrit et valable, rédigé par l'autorité apte à le faire.

Observations Générales : Il s'agit ici d'expliquer et d'expliciter en quelques lignes en quoi consiste le titre de la procédure précédemment cité et quel en est le but.

But : Là, il s'agit de dire quelle est la finalité de la procédure titrée précédemment.

Structure responsable : Ici, on nomme le service et /ou la direction qui est en charge du processus c'est-à-dire qui s'occupe ou déclenche cette partie du processus.

La structure ou service intervenant : dans cette partie on liste simplement les différents services, directions qui interviennent dans le processus du début jusqu'à la fin sans omission aucune. Le listing se fait par ordre du circuit administratif.

Description : Toutes les tâches qui seront exécutées à l'issu de ce processus sont clairement listées, sans omission aucune et par ordre administratif.

Activités : Dans ce paragraphe du manuel de procédure, on décrit tout le processus ligne par ligne, le travail à exécuter à chaque niveau hiérarchique, le service en charge de l'exécution, toutes les informations concernant le processus en cours. Toute omission ou absence de lignes est supposée absente du processus.

Autrement dit, c'est cette partie qui relate vraiment ce qui se fait dans ce processus.

Mais après ces informations d'ordre général, les différents acteurs peuvent ensemble choisir et décider de mettre d'autres types d'informations qu'ils jugeraient indispensable et utiles à tous autres utilisateurs du manuel.

Le manuel de procédure doit être un outil de communication au sein du service, de l'entreprise, chaque direction, chacun des membres du service doit avoir accès facile et sa diffusion doit être large afin de garantir un même niveau d'information à tous et à toutes. Il s'impose à tous ceux du service comme un document de référence et d'appréciation du personnel et du service.

La forme et la conception choisies doivent aussi faciliter tant l'actualisation que l'adaptation à la structure en cas de modification de la présentation.

4.1.2. Du tableau de bord

4.1.2.1. Généralités

Avant de devenir un outil essentiel pour tous les managers ou responsables d'un processus ou d'une activité, le tableau de bord a d'abord été associé à la fonction de contrôle de gestion. Le tableau de bord est quelque part un peu l'instrument de prédilection du contrôleur de gestion.

C'est d'ailleurs vraisemblablement à cette historique association que l'on doit, encore aujourd'hui, la survivance d'une conception archaïque de cet indispensable outil, toujours perçu comme instrument de contrôle.

En effet, la notion du tableau de bord d'entreprise est apparue aux Etats-Unis dès 1948. Au début, le terme de tableau de bord a souvent été utilisé pour décrire l'élaboration et la mise en circulation au sein de l'entreprise d'une masse de documents, dont la teneur s'écartait sensiblement de la définition initiale de cet outil de gestion. Et ce n'est que dans un passé récent que certaines firmes, parmi les plus importantes, ont créé un système de saisie, de traitement, et de diffusion interne d'informations quantitatives, correspondant réellement à la notion du tableau de bord.

Il est le guide du manager, il lui indique comment fonctionne son organisation, et ce qui se passe en son sein. Il lui indique quelles sont les positions des différents indicateurs, et ainsi lui permet d'engager les actions idoines pour corriger ce qu'il est encore, en vue d'atteindre l'objectif initialement prévu, voire le dépasser.

Le contrôleur de gestion est l'oreille et l'oeil du manager général de l'entreprise. Et l'outil idéal de communication entre ces deux acteurs précédemment cités est le tableau de bord. Contrairement à la conception généralisée du tableau de bord, un tableau de bord ne se contente pas d'évaluer le prévu et le réalisé. Un tableau de bord a pour vocation d'assister le décideur dans ses prises de décision. Il indique aux dirigeants et autres pour qui il est élaboré, l'état présent de l'organisation.

Le tableau de bord propose un cadre d'élaboration, de mise en oeuvre et de suivi de la stratégie globale de l'entreprise.

4.1.2.2. Des différents types de tableau de bord.

Il existe en effet plusieurs types de tableau de bord ayant pour dénomination `' tableau de bord de ... ''. Ainsi on peut avoir une panoplie de tableaux de bord mais les deux les plus utilisés sont le tableau de bord de gestion, le tableau de bord stratégique. On peut avoir aussi des tableaux de bord opérationnels (commercial, exploitation...).

Il n'y a pas que le contrôleur de gestion qui élabore le tableau de bord, d'autres acteurs opérationnels peuvent en élaborer au niveau de leur service ou direction mais le tableau de bord de gestion reste l'apanage du contrôleur de gestion parce que plus général et intégré à la stratégie d'ensemble. Il intègre en son sein les préoccupations des autres centres opérationnels.

Le contrôleur de gestion peut élaborer aussi le tableau de bord stratégique, ceci dépend de la position hiérarchique et fonctionnelle qu'il occupe dans l'organisation.

4.1.2.3. Utilité du tableau de bord.

Lorsqu'il est bien conçu, le tableau de bord offre à son utilisateur la perception d'une situation donnée sous un éclairage spécifique. Cet éclairage est étroitement lié à la stratégie poursuivie, l'activité sous contrôle et les besoins et habitudes du décideur. C'est dire à quel point l'instrument est personnel.

Ensuite, lorsqu'il est très bien conçu, le tableau de bord peut suggérer quelques pistes de réflexion pour faciliter l'analyse de la situation, voire même inciter un peu à la prospective. Mais là, c'est qu'il est vraiment très bien conçu.

Cette définition est vraie pour le manager décideur. Elle l'est tout autant pour le contrôleur de gestion.
Le contrôleur de gestion a aussi sa mission, ses objectifs à réaliser, ses priorités. Tout autant que n'importe quel autre manager de l'entreprise, il est acteur de la démarche de progrès global de l'organisation. Il cherchera donc toujours à améliorer ses propres processus en termes de performance et de création de valeurs. La conception de son tableau de bord personnel ne diffère en rien de celui d'un autre décideur.

De plus, puisque le contrôle de gestion tend à dire de nos jours, pilotage de la performance, l'un et peut être le plus idéal des outils de pilotage de la performance à l'interne est indéniablement le tableau de bord (TB) avec pour objet de permettre aux responsables de suivre leurs actions et de prendre des décisions.

Le tableau de bord est un complément à tout système de gestion prévisionnelle. Les raisons qui peuvent inciter une entreprise à élaborer un tableau de bord consistent essentiellement à apprécier les délégations de pouvoir et à contrôler la validité de la gestion prévisionnelle.

Cette mission du tableau de bord est un complément à la première, car la délégation de pouvoirs consiste en un contrat entre deux responsables, contrat stipulant que le délégataire devra atteindre certains objectifs fixés à l'avance, objectifs sectoriels dont la bonne réalisation permettra à la firme de suivre la trajectoire de croissance que lui a assignée sa direction générale.

Le suivi des prévisions par le tableau de bord fournira au délégant le moyen de vérifier que le délégataire se conforme aux prévisions qu'il s'est engagé à réaliser.

Une autre des fonctions du tableau de bord consiste à surveiller la conformité des performances à ses objectifs annuels, mensuels, voire hémorroïdaires, de même permettre la correction des écarts. Il est possible que les réalisations d'une ou plusieurs divisions s`écartent des prévisions qu'elles avaient formulées. Il importe de trouver rapidement une solution à une telle dérive, afin de ne pas remettre en cause les performances globales de l'entreprise.

Ce qui fait du tableau si on peut le dire, l'outil distinctif du contrôleur de gestion. Il ne peut pas avoir de contrôle de gestion sans le tableau de bord, mais un tableau de bord alors bien conçu.

4.1.2.4. Conception d'un tableau de bord

La conception du tableau de bord se fait à travers des étapes claires et précises. Les étapes de la conception du tableau de bord sont :

· analyse de la mission et définition des objectifs

Le tableau de bord est adapté à des responsabilités, il faut donc situer clairement les responsabilités, les missions puis les objectifs confiés à chaque responsable. On ne peut juger les responsables que sur la base d'un objectif de départ ;

· identification des facteurs clés de succès 

Les tableaux sont basés sur des compétences qu'il faut maîtriser ou des conditions, ce sont les FCS (forces clés de succès) à respecter pour atteindre l'objectif assigné. Il revient de les identifier et de sélectionner les plus caractéristiques ou les plus pertinents, certains pouvant englober d'autres. C'est l'étape la plus délicate et la plus importante parce que ces FCS sont les moyens pour atteindre les objectifs. La qualité et la pertinence du tableau de bord en dépend donc;

· choix des indicateurs 

Un indicateur de performance est une information devant aider un acteur, ou groupe d'acteurs, à conduire le cours d'une action vers l'atteinte d'un objectif ou devant leur permettre d'en évaluer le résultat.

L'indicateur n'est pas une mesure objective mais il est construit par l'auteur, en relation avec les objectifs qu'il poursuit et avec le plan d'action qu'il conduit. L'indicateur de performance n'est pas nécessairement un chiffre. Il peut être un jugement qualitatif, un signe binaire, un graphique ...

Un indicateur est un outil de gestion élaboré, réunissant une série d'informations

   Sa raison d'être (objectif stratégique auquel il se rattache) ;

   La désignation d'un acteur chargé de le produire ;

   La désignation d'un acteur responsable de son niveau et censé maîtriser les leviers d'action correspondants ;

   La périodicité de production et de suivi de l'indicateur ;

   Sa définition technique : formule de calcul ou convention de calcul, source nécessaire à sa production ;   

Les modes de segmentation ;

   Les modes de suivi ;

   Le mode de présentation.

En résumé l'indicateur est l'information qui rend compte de l'évolution du FCS choisi. On peut en choisir plusieurs pour un même FCS pour éviter les effets indésirables. Les indicateurs peuvent être monétaire, physiques, quantitatifs ou même qualitatif et doivent aussi être fiables, objectifs et simples à la compréhension pour donner une image fidèle.

Si l'indicateur choisi est qualitatif par exemple, on peut apprécier l'évolution à travers des notes telles que +++ ou --- ... ou A, B, C ;

· réalisation du tableau de bord

o identification des valeurs cibles, normes, ou clignotants pour chaque indicateur 

Il est impératif de choisir une ou des valeurs cibles parce que cela incitera le dirigeant à réagir immédiatement et pourra lui permettre la lecture aisée et facile du tableau de bord;

o choix de la présentation ;

o organisation et collecte des informations 

A cette étape, il suffit d'identifier les informations utiles à insérer dans le tableau et d'organiser le processus de collecte de ces informations. L'information doit être filtrée car « trop d'information tue l'information ». Cette partie devrait être consignée dans le manuel de procédure du service ;

o production du tableau de bord.

Il faut dire qu'il n'existe pas une présentation et encore moins une architecture type du tableau de bord, il peut être vertical ou horizontale. Le plus important, c'est qu'il soit clair, lisible, compréhensible. Et que par ailleurs, qu'il contienne les informations nécessaires à son destinataire.

Le tableau de bord de l'entreprise doit être aussi pratique et aussi perfectionné que celui d'une centrale nucléaire ou un avion de ligne mais simple d'utilisation, clair et précis pour permettre un dispositif de guidage et de contrôle de l'entreprise.

Le tableau de bord est un outil privilégié du contrôle de gestion ; tel qu'on pourra écrire sans aucune hésitation que : Contrôle de gestion = Tableau de bord ; mais sa vocation est plus large. Il est un instrument de mesure de tous les aspects de la vie de l'entreprise.

En définitive, la forme et les conditions d'utilisation du tableau de bord sont propres à chaque entreprise et expriment l'originalité de sa structure et ses objectifs.

La périodicité de présentation doit correspondre au poste de responsabilité et aux types d'informations traitées.

4.1.3. De l'éventuelle inadéquation de la position du contrôleur de gestion.

Il se pose le problème de la place que doit occuper le contrôleur de gestion dans l'organisation pour bien jouer son rôle.

Les informations qu'apporte le contrôle de gestion dans la prise de décision dans une organisation sont cruciales et ne sont pas du tout négligeables, informations apportées par le biais du tableau de bord et des rapports de fin d'exercice, par le suivi budgétaire et le contrôle budgétaire puis le calcul des écarts et même par le biais de la comptabilité analytique. Ces informations sont pertinentes et d'une importance capitale.

Cependant, les informations qu'apporte le contrôle de gestion ne doivent souffrir d'aucune inflexion ou influence de la part d'un Directeur Hiérarchique avant d'aboutir au manager décideur. Ceci risque d'entraver et de troubler l'esprit, le cadre formel et fonctionnel de ce service.

La place du contrôle de gestion ou du contrôleur de gestion dans l'organisation n'est pas formelle ou autrement dit, le contrôle de gestion et ses acteurs n'avaient pas une place standard dans l'organisation. La place qu'ils occupent étaient fonction du rôle qu'on leur confiait.

Mais, de nos jours, puisque le contrôle de gestion s'entend pilotage de la performance et que le contrôleur de gestion est vu comme le copilote de l'organisation ; et pour preuve quand le contrôleur de gestion doit monter hiérarchiquement, il est souvent pris au poste de Directeur Général s'il était auparavant directement liée au DG et Directeur Financier si il était directement rattaché à ce dernier ;la place qu'il doit occuper doit lui permettre de mener en toutes aisance et quiétude sa fonction.

Faut il rappeler qu'il est difficile voire impossible de contrôler des gens de même niveau hiérarchique et de niveau hiérarchique supérieur à soi ? Et que le contrôleur de gestion a besoin d'informations de tous les services et de toutes les directions s'il veut élaborer un tableau de bord qui s'intègre correctement à toute la structure ?

Tant que la fonction est celle du « contrôle de gestion », la place à lui accorder doit lui permettre une certaine indépendance hiérarchique, pour se mettre au dessus de la mêlée afin de bien remplir sa fonction, à contrario, ce n'est plus le contrôle de gestion, il faudra lui trouver un autre nom tel que « Service du budget et de la comptabilité analytique » par exemple pour dire qu'il ne joue que partiellement le rôle du contrôleur de gestion parce que le contrôleur de gestion va au delà de ces fonctions classiques.

Alors, la place qui correspond le mieux à la fonction est la disposition dans l'organigramme, par laquelle il est directement sous la responsabilité du manager décideur de l'organisation, c'est à dire du Directeur Général.

Cette place est celle qui permettra le mieux au contrôleur de gestion d'accomplir toutes les tâches formelles qui relèvent de sa responsabilité et éventuellement celles que le manager lui aura demandé expressément d'exécuter pour lui dans le strict cadre professionnel et pour lequel il jugera le contrôleur de gestion capable de l'exécuter avec diligence et professionnalisme.

Cette place est aussi celle qui permettra au contrôleur de gestion de bénéficier d'informations fiables qui doivent provenir des autres services et susceptibles de lui permettre de faire son travail en toute quiétude.

4.2. Vérification des hypothèses et suggestions à l'amélioration du système de contrôle de gestion.

4.2.1. Vérification des hypothèses.

Hypothèse 1 :

Degré de validation de l'hypothèse n°1

L'importance du manuel de procédure ci-dessus expliquée, confrontée à la pratique du contrôle de gestion précédemment relatée exposent clairement que le contrôle de gestion est sous opérationnel à la SOBEMAP. L'hypothèse selon laquelle l'absence du manuel de procédure est à la base de la contre performance du système de contrôle de gestion de la SOBEMAP est ainsi vérifiée.

Hypothèse 2 :

Degré de validation de l'hypothèse n°2

L'analyse des données recueillies lors des entretiens a montré que le Service Budget et Contrôle de Gestion, en lieu et place du tableau de bord de gestion, établit un rapport de gestion à cause des opérations diverses. Cependant il n'existe pas un processus de compte rendu entre le SBCG et les autres fonctions, chacun devra rendre compte à son supérieur hiérarchique et à la Direction Générale. L'hypothèse n°2 selon laquelle l'absence du tableau de bord de gestion dans le processus de compte rendu explique la mauvaise mesure de la performance de l'entreprise est donc vérifiée.

Hypothèse n°3

Degré de validation de l'hypothèse n°3

Les observations faites et les données collectées nous révèlent que le contrôleur de gestion est le conseiller de la structure et devra à ce titre suivre la gestion dans son ensemble. Il n'est donc pas le contrôleur de gestion de la Direction financière seule. Alors l'hypothèse selon laquelle le contrôleur de gestion n'occupe pas une place convenable dans l'organigramme est confirmée.

4.2.2. Suggestions à l'amélioration du système de contrôle de gestion.

Le système de contrôle de gestion tel que présent à la SOBEMAP ne correspond pas encore à ce que le contrôle de gestion doit être dans une entité économique comme celle dans laquelle elle est pour les raisons qui suivent :

· L'absence de son outil principal, le TB a été relevé ;

· Il n'existe pas non plus de cadre formel d'exécution des tâches (caducité de manuel de procédure)

· Et enfin il n'occupe pas une place convenable pouvant lui permettre de mener à bien ses missions alors les suggestions suivantes sont faites pour corriger le tir.

Notre objectif n'étant pas seulement d'identifier les maux qui minent le système de contrôle de gestion de la SOBEMAP, nous essayerons dans ce présent paragraphe de prodiguer modestement des approches de solutions susceptibles d'améliorer et de renforcer durablement la présence du service de contrôle de gestion pour une bonne gestion des ressources grâce à un mélange d'efficience, d'efficacité et de dynamisme de ce service pour plus de performance.

Dans un contexte général, la SOBEMAP mettra en place une technique de diffusion automatique des informations pour éviter le retard dans les réactions qui agissent sur la gestion, créera un service fiscal qui se chargera des opérations fiscales et surtout des retenues à la source et enfin, sécurisera l'entrée dans l'entreprise par des cartes de « visiteur » à la guérite et attribuera une prime aux stagiaires qui sont quand même des ressources humaines très importantes dans l'histoire de la société.

Pour une gestion rigoureuse nous conseillons à la SOBEMAP de tenir compte en plus de la tenue de sa comptabilité en coût historique, de l'actualisation monétaire. Car l'avantage de l'actualisation monétaire est de réduire l'effet de l'inflation sur la valeur du patrimoine ; elle aide à maîtriser en quelque sorte les conséquences des événements imprévus.

Pour ce qui est du cas particulier du contrôle de gestion, nous proposons les actions qui suivent.

Pour un bon fonctionnement du contrôle de gestion à la SOBEMAP, nous proposons à la suite des tâches formelles qui relèvent de sa compétence, ce qui suivent :

v De diviser ce service en cellules qui s'occuperont chacune d'une des tâches de ce service

v De bien suivre l'exécution du budget en élaborant une technique de suivi du budget pour parer aux éventuels dépassements du budget, cette technique pourra rendre compte trimestriellement. Cela aura pour avantage de permettre au dirigeant de corriger ou revoir les objectifs en cours.

Cette technique s'élaborera en prenant en compte le fait que tous les flux relatifs au patrimoine doivent prendre par le service contrôle de gestion.

v D'élaborer trimestriellement les tableaux de bord pour permettre aux dirigeants de voir le niveau d'atteinte des objectifs afin de situer les responsabilités.

Pour ce qui est de l'élaboration des différents tableaux de bord, nous leur suggérons de participer à des formations ou séminaires spécialisés sur l'élaboration du tableau de bord, ce qui leur permettra d'être aguerri pour la conception d'un tableau de bord et de maîtriser tous les aspects de conception de ce merveilleux outil du contrôleur de gestion.

v Les tâches permanentes à faire sont :

1. Le conseil : étant le conseiller de toute l'entreprise, le contrôleur de gestion doit se mettre constamment au service de tout le personnel pour faciliter la réalisation de l'objectif.

2. La réflexion stratégique : elle se fait déjà mais une attention particulière pourra la rendre plus réelle. Il faudra alors prendre en compte les faits quotidiens qui sembleraient sans importance

Les études économiques propres à l'entreprise placées dans son contexte, sa culture et sa politique concourent toutes à la vie de la société, afin de mieux répondre aux exigences du métier et s'adapter à l'évolution du marché.

Pour ce qui est de l'absence du manuel de procédure, il faudra engager dans un bref délai toutes actions pour formaliser le cadre de travail du contrôleur de gestion c'est-à-dire écrire le manuel de procédure du SBCG. Cette action doit être inscrite dans l'agenda des priorités des agents de ce service pour le premier trimestre de l'année qui vient ou juste après la période budgétaire qui a débuté pour le compte de l'élaboration des différents budgets de l'exercice 2009.

Pour y parvenir, nous leur proposons avant tout de participer à des séminaires ou des formations sur l'élaboration du manuel. Ensuite de se concerter pour écrire ce document essentiel. Et d'effectuer à la fin de son élaboration, une vulgarisation pour tous les services et directions pour ne pas recevoir plus tard des plaintes liées à la non vulgarisation.

Enfin pour ce qui est de la position que ce service occupe dans l'organigramme, après toutes les formations que les acteurs de ce service auront eu, ils seront aptes à convaincre le manager général de la place que le service doit occuper pour être bien opérationnel, être dans le contexte formel de sa fonction et militer pour la correction de cette erreur cardinale, la place qui lui permettra le mieux d'être en mesure de contrôler l'action des autres directions. On propose que cette place soit établie à telle enseigne que le contrôleur de gestion soit hiérarchiquement et directement sous la direction du Directeur Général de la structure.

La SOBEMAP étendra le domaine d'intervention du contrôleur de gestion à toutes les directions et services de la société, dotera le SBCG d'un secrétariat et de personnel qualifié en plus d'un local adapté à sa fonction.

Conclusion.

La Société Béninoise des Manutentions Portuaires (SOBEMAP) est une structure qui met au service de sa clientèle une multitude d'activités. Ainsi en dehors de la manutention qui constitue son activité principale, elle offre beaucoup d'autres services comme le transit, la consignation et autres, aussi bien au Bénin que dans la sous région.

Au terme de notre étude à travers le thème « Analyse critique du système de contrôle de gestion des entreprises d'Etat : cas de la SOBEMAP », et de la période passée en son sein nous nous sommes rendu compte que dans l'ensemble, les dirigeants de la société sont très ambitieux et très soucieux de son devenir. La preuve de cette ambition est la création du Service Budget et Contrôle de gestion.

Cependant, ce service contrôle de gestion est sujet à des insuffisances qui portent préjudice à la qualité et à la pertinence des informations fournies.

Notre objectif étant de porter des critiques sur le système de contrôle de gestion et de proposer des solutions sommaires à l'amélioration de ce système de contrôle de gestion, nous avons réalisé une étude de la fonction. C'est fort de cela que nous avons formulé des suggestions et proposé les conditions de mise en oeuvre. Nous espérons que notre analyse critique et nos suggestions contribueront de façon efficace à l'amélioration du système et permettront à la SOBEMAP d'atteindre ses perspectives. Nous ne saurions terminer sans affirmer que notre analyse est loin d'être exhaustive. Le domaine du contrôle de gestion est bien vaste et bien complexe et nous ne prétendons pas avoir cerné tous les aspects du système de contrôle de gestion.

Aucune oeuvre humaine n'étant parfaite, ce travail présente des insuffisances aussi bien au niveau de la recherche documentaire qu'au niveau de l'analyse des données. Persuadés que ce travail constitue une ébauche de recherche, seul le concert des critiques et des suggestions de chacun rehaussera sa qualité afin de faire de lui un véritable outil d'analyse pour améliorer la performance de la SOBEMAP.

Table des matières

INTRODUCTION 1

CHAPITRE I : La présentation du cadre de l'étude 3

1.1. LE CADRE INSTITUTIONNEL DE LA SOBEMAP 3

1.1.1L'HISTORIQUE, LES ACTIVITÉS ET RESSOURCES DE LA SOBEMAP 3

1.1.1.1. L'historique 3

1.1.1.2. Les activités et ressources 4

1.1.1.2.1. LES ACTIVITÉS 4

L'activité principale 4

Les activités connexes à la manutention 5

Les activités secondaires 5

1.1.1.2.2 Les resources 6

Les ressources humaines 6

Les ressources matérielles 6

Les ressources financières 6

1.1.2. LA STRUCTURE DE LA SOBEMAP ERREUR ! SIGNET NON DÉFINI.

1.1.3. Le système organisationnel de la SOBEMAP 7

1.1.3.1. La structure organisationnelle 7

1.1.3.1.1. Le mécanisme de fonctionnement 7

Les organes de décisions 7

Les structures opérationnelles 8

LE SERVICE COMPTABILITÉ 10

LE SERVICE FINANCIER 11

LA SECTION « CAISSE PRINCIPALE » 11

LE SERVICE BUDGET ET CONTRÔLE DE GESTION (SBCG). 11

1.2. L'ENVIRONNEMENT DU SECTEUR DE LA MANUTENTION PORTUAIRE AU BÉNIN. 11

1.2.1LE MICRO ENVIRONNEMENT 11

? Les clients 11

? Les fournisseurs 12

1.2.2LE MACRO ENVIRONNEMENT 13

1.2.2.1. Les concurrents et les autres intervenants 13

? L'Etat 13

1.2.2.2. L'Environnement politico-juridique 14

Chapitre 2 : Cadre Méthodologique de l'étude. 15

2.1. PROBLÉMATIQUE 15

2.2. OBJECTIFS 17

2.3 HYPOTHÈSES 17

2.4. REVUE DE LITTÉRATURE 18

2.4.1.CONCEPTS FONDAMENTAUX : 19

2.4.2. CONTRIBUTIONS ANTÉRIEURS 22

2.5. MÉTHODOLOGIE 24

Chapitre 3 : Le contrôle de gestion à la SOBEMAP. 27

3.1. NAISSANCE DU CONTRÔLE DE GESTION ET SON ÉVOLUTION DANS LE MONDE. 28

3.1.1. Histoire du contrôle de gestion. 28

3.1.2. Les différentes définitions du contrôle de gestion. 28

3.1.3. Des différentes missions et des perspectives du contrôle de gestion. 29

3.2. ENVIRONNEMENT DU SERVICE CONTRÔLE DE GESTION À LA SOBEMAP. 29

d. La ressource humaine ou le personnel. 31

3.3. TÂCHES ET PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION À LA SOBEMAP. 31

3.3.1. Les tâches. 31

3.3.2. Processus 32

a. Tenue de la comptabilité Analytique 32

1. La fixation du cadre budgétaire 33

2. Le pré budget 33

3. Les budgets fonctionnels. 33

4. La consolidation des budgets fonctionnels 34

5. L'arbitrage budgétaire 34

6. La mensualisation 35

c. Le contrôle budgétaire à la SOBEMAP 35

CHAPITRE 4 : Analyse critique du système de contrôle de gestion de la SOBEMAP, suggestions et conditions de mise en oeuvre. 37

4.1. L'ÉTUDE CRITIQUE DU SYSTÈME. 37

4.1.1. Impact de la caducité du manuel de procédure. 37

4.1.1.1. GÉNÉRALITÉS SUR LE MANUEL DE PROCÉDURE. 37

4.1.1.2. IMPORTANCE DE L'ACTUALISATION MANUEL DE PROCÉDURE POUR LE SBCG. 38

4.1.1.3. L'OSSATURE DU MANUEL DE PROCÉDURE. 39

4.1.2DU TABLEAU DE BORD 40

4.1.2.1. Généralités 40

4.1.2.2. Des différents types de tableau de bord. 41

4.1.2.3. Utilité du tableau de bord. 42

4.1.3DE L'ÉVENTUELLE INADÉQUATION DE LA POSITION DU CONTRÔLEUR DE GESTION. 45

4.2. VÉRIFICATION DES HYPOTHÈSES ET SUGGESTIONS À L'AMÉLIORATION DU SYSTÈME DE CONTRÔLE DE GESTION. 47

4.2.1. Vérification des hypothèses. 47

4.2.2. Suggestions à l'amélioration du système de contrôle de gestion. 48

Conclusion. 51