Memoire Online - Le Marketing RH dans les SSII : Une véritable solution pour optimiser ses recrutements et la pérennité des collaborateurs en entreprise?

Une véritable solution pour optimiser ses recrutements et la pérennité des collaborateurs dans l'entreprise ?

Sommaire

2. Le recrutement et l'intégration de nouveaux collaborateurs : Un enjeu majeur pour les Ressources Humaines Page 11

2.2 L'accueil et l'intégration dans l'entreprise des nouveaux collaborateurs Page 14

4.2.3 Le plan d'action pour attirer et intégrer de nouveaux collaborateursPage 41

Un grand MERCI à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à l'élaboration de ce mémoire :

Le groupe Formation de la CCI du Valenciennois, et plus particulièrement Lisa DUDENEY ainsi que tous les intervenants de la formation RDRH

Introduction

En juin 2009, Christine Lagarde, ministre de l'économie, a révélé les chiffres de l'emploi en France. Sans surprise au vu de la conjoncture, le taux de chômage s'est aggravé dans l'Hexagone pour atteindre 8,7% au premier trimestre contre 7,6% au quatrième trimestre 2008.

Le contexte économique connu en France en 2009 fausse en partie l'étude réalisée à travers ce mémoire, puisque le marketing RH n'est applicable que dans un contexte sain en entreprise.

C'est pour cela que je ferai en partie abstraction de la crise économique dans mon exposé, les crises telles que celle rencontrée en 2009 ne reflétant pas le quotidien des SSII.

Fin 2008 / Début 2009, malgré une conjoncture favorable, certaines entreprises françaises avaient des difficultés à recruter.

· Le décalage entre les profils des candidats et les critères des entreprises,

· La pénurie de main d'oeuvre dans certains secteurs alors que l'on assiste à l'inversion de la pyramide des âges,

De plus, d'après une étude faite par l'IFOP1(*) 1 cadre sur 5 souhaite quitter son entreprise d'ici un an et plus d'1 sur 2 est prêt à étudier des opportunités.

Les entreprises doivent donc remettre en question leur politique RH en matière de recrutement et d'intégration de leurs salariés. Pour répondre à ces diverses problématiques, l'application des concepts du Marketing des ressources Humaines (MRH) aussi appelé Marketing Social semble être une solution.

Selon Didier Pitelet le marketing social représente « l'art de la cohérence entre toutes les expressions d'une entreprise tant vis-à-vis de ses audiences internes (salariés, management, partenaires sociaux, retraités, actionnaires...) que de ses audiences externes (candidats, grand public monde de l'enseignement, leader d'opinion, médias, politiques, actionnaires...) et ce au nom d'un seul objectif : la performance de l'entreprise. »(2(*))

De son côté, Philippe Liger définit dans son livre (3(*)) le concept du marketing des ressources humaines comme « une nouvelle approche de la relation salarié/ entreprise qui consiste à considérer les collaborateurs présents ou potentiels, comme des clients au sens le plus noble ». Il s'agit alors pour lui, d'appliquer la logique et les techniques du marketing et de la communication pour :

Et, au final, grâce notamment à des innovations sociales et d'organisation, il permettrait le développement d'une relation durable et de plus en plus individualisée avec les collaborateurs, de faire de l'entreprise un employeur attractif et de son nom une véritable marque, associée à de vraies valeurs, ce que les américains appellent employer branding (4(*)) »

Les outils du Marketing des Ressources Humaines sont-ils une solution à l'attraction et à l'intégration des salariés ?

Assystem est présent sur un secteur en forte demande qui est celui de l'informatique. En effet, 36 des plus grandes SSII (sociétés de service informatique) françaises devraient recruter 19.515 collaborateurs en 2008. Il semble alors nécessaire pour les entreprises de ce secteur d'optimiser leurs techniques de recrutement car la concurrence sur le marché de l'emploi est de plus en plus rude.

Pour répondre à cette problématique nous expliquerons dans un premier temps en quoi le MRH est un enjeu stratégique dans ce secteur. Puis, nous analyserons les pratiques déjà utilisées par les Ressources Humaines et proposerons de nouveaux concepts pour optimiser le recrutement et l'intégration au sein d'Assystem.

1. Présentation du secteur des SSII

1.1. Les SSII en quelques mots

Une SSII (société de service en ingénierie informatique) est une entreprise qui propose des services, de la conception du cahier des charges à la mise en place de solutions combinant programmes, matériel et suivi de clientèle.

L'appellation SSII a succédé au début des années 1980 à celle de SSCI (société de services et de conseils en informatique). Les SSCI ont élargi leurs gammes d'activités et le terme ingénierie remplace le terme « conseil » estimé à l'époque associé aux petits cabinets. L'ingénierie recouvre en effet différents métiers : le conseil, les études, l'ingénierie de systèmes, l'intégration de systèmes, l'assistance technique etc.

Au début des années 1990, le secteur de l'informatique, comme de nombreux secteurs d'activités a connu une forte baisse. De 2005 à 2009, ce même secteur connaissait une forte croissance. Remis de la crise post 11 septembre, il annonçait une forme flamboyante.

La croissance des dernières années montre une augmentation de 6,5% en 2006 et entre 7% et 8% en 2007. Aucune activité n'a connu de baisse avant la crise économique de 2009. L'ingénierie s'est avérée être la moins dynamique de toutes avec une croissance de 5,5%. A l'inverse, le conseil a connu en 2007 la plus forte croissance (+8%).

L'activité des sociétés spécialisées dans les logiciels et services informatiques en France s'est globalement maintenue en 2009. Le président du Syntec, Jean Mounet, a précisé qu'il y a toutefois eu des contrastes très marqués selon les marchés (- 5 % par exemple dans le conseil) et les métiers (dynamisme du secteur public et de l'énergie, par contraste avec l'industrie). « Etre à zéro est une relative performance » et témoigne d'une certaine « résistance » alors que l'économie française est entrée en récession, a-t-il souligné.

Définition : dans le domaine de la finance et de la gestion d' entreprise, le terme « offshore » est utilisé pour désigner la création d'une entité juridique dans un autre pays que celui où se déroule l'activité, afin d'optimiser la fiscalité ou la gestion financière des capitaux ou, plus récemment, des activités de service (achat, développement informatique, etc.), voire de production. À ce titre, l' offshoring se distingue de moins en moins de la délocalisation ;

Il y a quelques années, l'offshore était un mot tabou dans les SSII (sociétés de services informatiques) françaises. La crise passant par là, la pression sur les prix s'est faite telle que la délocalisation plus ou moins lointaine de certaines activités à moindre valeur ajoutée et/ou ne nécessitant pas une présence sur site, semble encore inéluctable. Même si la situation de ces SSII Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide., tout comme leur marché, depuis 2005

L'Offshore (ou les délocalisations) que nous avons évoqué précédemment sont dues en partie à une forte pénurie de profils dans l'hexagone. En effet, toutes les grandes sociétés de services en ingénierie informatique reconduisent des plans de recrutements oscillant entre 1 000 et 2 000 embauches. Ce dynamisme s'explique d'abord par la bonne tenue de l'activité en 2008 : + 5,8%. Après le chantier titanesque des Jeux olympiques, Atos Origin a par exemple décroché (avec Sagem Sécurité) l'énorme marché des passeports biométriques. Le turn-over important du secteur, de l'ordre de 25%, oblige également les entreprises à recruter massivement. On comprend donc aisément qu'il devient difficile pour les entreprises de recruter car ces jeunes diplômés ne souhaitent pas toujours rester en France ou entrer dans une SSII. A cela s'ajoute le fait que 60% des jeunes diplômés pensent changer d'emploi au bout de deux ans.

Les profils les plus recherchés concernent les activités de conseil et de développement. D'après les chiffres fournis par l'ANPE, le nombre d'informaticiens demandeurs d'emplois était en baisse en Décembre 2008. Ce nombre passait alors (de 2007 à 2008) de 37300 à 31 300 - pour un taux de chômage en baisse, évalué fin décembre 2008 à 5,2%.

Les jeunes diplômés représentent 50% de ces embauches, pour la grande majorité, des plus grandes écoles d'ingénieurs Françaises.

Enfin, 33% des salariés ont moins de deux ans d'ancienneté dans l'entreprise, 50% sont en poste depuis 6 ans et 66% des entreprises de ce secteur ont des difficultés à recruter.

Dans cette logique, on peut estimer aisément que les candidats ne sont pas assez nombreux face à la demande des SSII car ces dernières sont souvent à la recherche des mêmes profils (ingénieurs et/ou consultants, si possible avec Bac+5).

Malgré le fait que les SSII soient les premiers recruteurs de jeunes diplômés, ils ont du mal à garder leurs informaticiens pour deux raisons majeures :

- De mauvaises conditions de travail (heures supplémentaires non payées, déplacements fréquents, pressions commerciales etc.),

- Une adhésion plus forte à leurs clients. Ces consultants travaillent chez les clients et ont peu de contact avec l'entreprise qui les emploie.

Selon le Syntec, le turn-over atteignait quasiment 25% mi 2009. Beaucoup d'ingénieurs étaient embauchés chez les clients ou la concurrence. Ces derniers les attirent en leur proposant une rémunération plus attractive et de meilleures conditions de travail.

2. Le recrutement et l'intégration de nouveaux collaborateurs : un enjeu majeur pour les Ressources Humaines.

2.1.1 Nature et importance du recrutement

Le recrutement est un acte majeur qui engage l'entreprise pour une longue durée et ne doit donc pas être pris à la légère. Un nouveau recrutement à un coût social, économique et humain important. Il correspond au temps consacré par la hiérarchie et les spécialistes RH (définition du poste, sélection des candidatures, entretiens etc.), aux honoraires éventuels du cabinet de recrutement, au temps consacré à l'encadrement du recruté qui a une productivité inférieure à la normale au début. Ce coût de productivité peut être estimé, selon Pierre Romelaer^5(*), professeur agrégé de gestion à l'université Paris IX Dauphine dans la gestion des RH, à deux mois de salaires bruts d'un salarié faiblement qualifié et à six mois de salaires bruts pour un cadre.

A cela s'ajoute le fait qu'il devient aujourd'hui difficile de trouver des candidats ainsi que nous l'avons démontré précédemment, que les frais en amont sont lourds dans les pratiques actuelles.

Ainsi, le recrutement doit faire l'objet d'une démarche réfléchie et construite. Il convient de définir au préalable les objectifs de l'entreprise, les évolutions prévisibles des postes de travail et des techniques, machines etc.

- La politique générale de l'emploi : l'entreprise doit définir les emplois pourvus par la mobilité en interne, ceux pourvus par recrutement externe et dans quelles proportions, pour quelle population,

- Les outils d'évaluation : c'est à dire comment évaluer les candidats et les compétences avec des tests d'aptitudes et de personnalité etc.,

2.1.2. Le processus de recrutement

1) La détection du besoin en recrutement causé par un départ ou un nouveau besoin en interne (nouveau projet, nouvelle organisation etc.) par la hiérarchie et les spécialistes des Ressources Humaines ;

2) La formulation du besoin qui intègre la définition du poste, des compétences requises, l'étude du profil recherché et le temps imparti à cette recherche ;

3) Le sourcing de CV sur les CVthèques des jobboards tels que Monster, Apec, Les Jeudis.fr

4) La rédaction d'une annonce qui reprend les aspects définis précédemment en suivant un code de déontologie lié à la fonction (exemple : l'annonce ne doit pas comporter d'élément de discrimination raciale ou sexuelle). Ces annonces peuvent paraître sur le site Internet de l'entreprise, des jobboards (type Monster ou Apec), les sites des forums etc. Nous étudierons par la suite, la palette d'outils de recrutement qu'un service RH peut utiliser ;

5) Le recueil des candidatures en réponse à la publication des annonces sur les différents supports mais aussi les candidatures spontanées, celles reçues au cours des forums. Ces candidatures peuvent aujourd'hui être traitées via un système d'information qui permettra de créer un dossier du candidat et de suivre son évolution mais aussi de correspondre avec lui avant et après un entretien ;

6) Les entretiens de recrutement qui permettent de connaître le candidat et de l'évaluer par rapport au poste à pourvoir. Cette étape n'est pas à prendre à la légère pour le recruteur qui doit parfois donner l'envie aux hauts potentiels et aux autres de venir travailler au sein de son entreprise. Il est préférable de proposer aux candidats deux entretiens : l'un avec le chargé de recrutement, l'autre avec un opérationnel. La décision de recrutement est prise à l'issue de ces entretiens éventuellement complétés par des tests ;

7) La signature du contrat de travail qui est l'occasion pour l'entreprise de revenir sur les aspects contractuels de l'emploi.

2.1.3. Impliquer les salariés dans le recrutement : la cooptation

La cooptation consiste dans le fait d'avoir recours au carnet d'adresses des salariés pour effectuer des recrutements.

Avant de promouvoir cette démarche, il est important de réaliser une étude interne et de savoir comment les salariés perçoivent cette démarche. A la suite de cette étude, il sera possible de construire un plan d'action englobant l'ensemble des aspects (plannings, résultats escomptés, type de communication, montant ou nature de la récompense allouée aux cooptants etc.).

La cooptation apporte une valeur ajoutée aux autres modes de recrutement. C'est une démarche valorisante lorsque le cooptant a une formation spécifique et qu'il utilise son carnet d'adresse d'anciens camarades de classe. Le risque majeur de cette pratique c'est l'homogénéisation des formations, profils humains, concepts métiers qui risquent à terme d'annihiler la créativité, l'innovation, l'évolution rapide du secteur ou de l'activité. La solution à cette problématique est peut être d'instaurer une charte très précise et stricte des techniques de cooptation pour éviter toutes dérives. Et enfin, de généraliser la cooptation au sein de tous les services pour minimiser le recrutement identitaire.

En respectant ces quelques règles, l'entreprise trouvera alors dans la cooptation un vivier de candidatures pour l'entreprise et un vecteur d'image particulièrement valorisant pour les acteurs du système.

2.2.1 Le processus d'accueil et d'intégration modèle

Après avoir signé son contrat de travail, le processus d'accueil et d'intégration se déroule en trois étapes :

Pour le nouvel embauché, il correspond à l'envoi d'une lettre d'accueil personnalisée et d'un dossier d'accueil. Ce courrier prépare l'entrée dans le poste. Il est l'occasion de féliciter et d'encourager le nouveau collaborateur.

- L'information par le service RH, du supérieur hiérarchique et de ses collaborateurs du rôle à jouer sur le déroulement des actions : visite des locaux, présentation du nouveau collaborateur aux différents services etc. ;

- Des formalités administratives construites, par le RH, de manière à réduire les délais de traitement du dossier et les transmissions aux différents services.

Le service RH rédige un livret d'accueil pour les nouveaux arrivants. Il peut être élaboré en collaboration avec les salariés de façon à être plus pratique. Il peut comporter par exemple :

- Une présentation générale de l'entreprise : activité, histoire, structure juridique, résultats financiers, organigramme etc.,

- Les références et numéros de poste de quelques services utiles au nouvel arrivant

Cette liste n'est bien sur pas exhaustive et dépend du message que l'entreprise et la DRH souhaitent faire passer.

Une période d'intégration, proposée sous forme de parrainage, pendant les premiers mois permettrait au nouvel arrivant de prendre plus facilement ses marques et d'arriver plus rapidement aux objectifs attendus. Cet encadrement est important pour éviter certains pièges, dus à la méconnaissance de ce nouvel environnement.

L'évaluation de l'intégration ou le post-accueil

On peut terminer cette période d'intégration en proposant un ou plusieurs entretiens pendant la période d'essai, avec le responsable hiérarchique et /ou le chargé de recrutement. Ces derniers permettront de faire le point, cadrer et recadrer les objectifs, identifier les satisfactions et les mécontements du salarié, corriger les erreurs etc. Enfin, ils seront sources d'enrichissement pour le Rh dans sa politique d'accueil et d'intégration.

1) Pendant le premier mois : rencontre avec le N+2, le directeur du site, la hiérarchie

2) Durant les trois premier mois : Organisation d'une journée spéciale d'accueil collectif. Cette journée d'accueil permet de compléter la présentation de l'entreprise, de faire rencontrer aux nouveaux embauchés des responsables, d'identifier les premières attentes des nouveaux salariés et de prendre en compte leurs remarques. Elle favorise également les synergies transversales entre les nouveaux embauchés ;

3) Entre 6 mois et un an : bilan professionnel. Autodiagnostic et évaluation par le salarié lui même.

Certaines entreprises organisent également un suivi collectif. Elles constituent dès l'embauche un groupe de personnes qui bénéficient simultanément de la procédure d'accueil et qui périodiquement, se retrouvent pour faire le point avec un responsable Ressources Humaines, de leur intégration.

En terme d'intégration, les outils que nous venons de présenter ont des performances réelles mais limitées. Le véritable intégrateur est bien le supérieur hiérarchiques du nouveau salarié. Il est donc essentiel, dans tout processus d'intégration, de sensibiliser la hiérarchie aux enjeux de l'intégration et de lui fournir une méthode d'intervention (outils, courriers, programme).

Une dernière étape peut être aussi intégrée au dispositif, l'organisation d'un séminaire spécifique. Ce type de séminaire est sans nul doute l'outil le plus efficace. Il permet d'une part de sensibiliser les managers mais aussi de leur apporter des méthodes d'intégration.

Etienne Segretain^7(*), Directeur Général de l'ORC (Organization Resources Conselors), spécialisée dans la communication des Ressources Humaines, structure ce séminaire en quatre parties.

- L'introduction : une brève introduction présente le déroulement et la méthode du séminaire par un tour de table, des témoignages de chacun des participants sur leur intégration, la sensibilisation des managers aux risques ou aux bénéfices de l'intégration ou de la non intégration ;

- Le relationnel : en procédant à une analogie entre vie sociale et vie privée. Telle par exemple une réunion privée au cours de laquelle on présente un nouvel arrivant aux autres convives avec, pour objectif, l'identification d'un dénominateur commun (ex : passion, origines, connaissances communes etc.) en outre l'attribution d'une tâche comme par exemple la participation au déroulement de la soirée ;

Ce type d'exemple simple permet souvent aux managers de prendre conscience de l'ensemble des réflexes à acquérir pour intégrer dans son équipe un nouveau collaborateur ;

- L'organisation : à partir de la définition des missions d'un salarié, on peut répertorier les partenaires internes avec lesquels et pour lesquels le salarié va travailler. Ce réseau servira de base au manager pour planifier les rendez-vous.

- La culture : La promesse faite par l'entreprise au candidat au moment du recrutement. Le manager doit être informé de la culture et des valeurs pour les transmettre au nouvel arrivant.

Les étapes qui constituent l'accueil et l'intégration des salariés sont importantes pour la suite. Malheureusement, elles sont trop souvent délaissées par les managers surtout si l'entreprise recrute massivement. Pourtant, les premières impressions restent souvent ancrées tout au long de leur carrière. Il est donc important que cette phase soit soignée par les Managers et les Responsable des Ressources Humaines.

3. Le Marketing des Ressources Humaines

Dans le monde actuel, le défi qui est lancé à une entreprise est celui de la détection et la conquête de cibles issues de marchés souvent stagnants et fortement concurrentiels. Le client continuellement confronté à une abondance de produits et de services susceptibles de satisfaire ses désirs, le marketing prend alors tout son sens.

3.1.1 Les éléments d'étude du marketing

Le marketing trouve sa justification lorsqu'il y a diversité des besoins et des désirs. Distinguer le besoin, le désir et la demande est une nécessité.

Le besoin naît d'un sentiment de manque, lié à la condition humaine. Abraham Maslow utilise une pyramide pour illustrer l'importance des différents niveaux des besoins humains :

Une demande, c'est l'expression d'un désir d'acheter en l'occurrence certains produits en raison d'un niveau social qui confère un certain pouvoir d'achat.

Selon l'AMA (American Marketing Association) « le marketing est le processus de planification et de mise en oeuvre de la conception, de la fixation des prix, de la promotion et de la distribution d'idées, de biens et de services afin de créer des échanges qui satisfassent les objectifs individuels et collectifs ».

P. Kotler, professeur de marketing international à l'université de Northwestern, définit le marketing de la manière suivante « c'est l'ensemble des techniques et études d'applications qui ont pour but de prévoir, constater, susciter, renouveler ou stimuler les besoins des consommateurs, adapter de manière continue l'appareil productif et commercial aux besoins ainsi déterminés ».

Enfin, selon Theodore Lewitt, célèbre économiste américain, le marketing est une conception commerciale qu'utilisent les entreprises afin de créer une clientèle et à la conserver permettant à ces dernières d'exploiter au maximum toute les ressources dont elles disposent.

3.1.2 La démarche Marketing

3.1.3. « Les fondements du Marketing »

Ainsi, le marketing stratégique est une démarche d'analyse que l'on applique pour des opportunités nouvelles. Les moyens utilisés sont les choix des produits marchés, d'un environnement dynamique.

A l'inverse, le marketing opérationnel est une démarche volontariste, dans un environnement stabilisé que l'on applique à des opportunités existantes. Les moyens utilisés sont : le prix, la publicité, la promotion et le produit (Marketing mix).

Ce marketing opérationnel est adapté pour une politique de court terme qui doit être constamment adaptée aux variations et situations du marché.

Enfin, l'activité marketing ne se limite pas à l'élaboration d'un produit ou au choix d'un prix ou d'un mode de distribution. Une entreprise qui veut aller au-delà doit concevoir et transmettre des informations sur ses produits. C'est ce que l'on appelle le plan de communication. Il est essentiel dans la stratégie de Marketing opérationnel.

3.1.4 L'élaboration d'une stratégie de communication

Une stratégie de communication s'élabore en huit étapes. Il faut donc successivement :

La cible : ce sont les acheteurs actuels ou potentiels, les prescripteurs. Cette cible est l'audience que l'on souhaite toucher, via le moyen de communication sélectionné ;

Les objectifs : les objectifs représentent le but final à savoir : l'achat, l'amélioration d'une image etc. ;

La conception du message : A ce niveau, il convient de définir la « copy strategy » avec une promesse, une preuve qui accrédite la promesse, un bénéfice collaborateur et déterminer le ton du message (humour, institutionnel, luxe etc.) ;

Il existe ce que l'on appelle le hors média qui prend en compte le parrainage, le sponsoring et le mécénat. Il peut aussi véhiculer le message choisi ;

Le mix promotionnel : reprend ce qui a été défini au préalable à savoir : la publicité, la promotion des ventes, les relations publiques, la vente. Ce mix permet de coordonner le message que souhaite faire passer l'entreprise à son client;

Mesurer le résultat : Les ratios (pénétration d'un marché, taux de mémorisation etc.) mais aussi les études quantitatives et qualitatives participent à cette démarche globale.

3.2.1 L'histoire des Ressources Humaines

Selon Jean-Marie Peretti^8(*), l'émergence de la fonction Ressources Humaines s'est produite entre 1850 et 1944. Le secteur de l'industrie est alors en croissance, la main d'oeuvre peu spécialisée est évaluée à faible performance. En 1880, le taylorisme est apparu et avec lui le développement de la taille des organisations accompagnées d'une syndicalisation croissante. Le service du personnel est né. Cette fonction apparaît dés lors que le chef d'entreprise n'est plus en état de gérer l'ensemble de son personnel. La Société Générale en 1909 et Renault en 1912 ont crée leur service du personnel.

Ensuite, entre 1945 et 1990, la fonction connaît un essor. L'après guerre (1945) marque l'étape d'évolution de la fonction : gestion organisationnelle, développement de la législation sociale, action syndicale, progrès technologique, diversité croissante des salariés et de leurs attentes, amélioration des conditions de travail, spécialisation du travail etc.

Puis, la fonction sera remise en cause entre 1990 et 2000 car la crise a permis de souligner l'importance stratégique de la qualité du management des Ressources Humaines et a permis de valoriser la fonction.

Enfin, depuis les années 2000, la fonction connaît un profond remaniement des concepts et des pratiques tant en France qu'a l'étranger. Elle devient aujourd'hui partenaire stratégique de l'entreprise et actrice dans les changements de l'organisation.

3.2.2 L'organisation de la fonction

L'organisation de la DRH diffère d'une entreprise à l'autre. En effet, sa structure dépend : de sa taille, des préoccupations de l'entreprise voire de son histoire etc.

D'après Christian Gasnier, (voir annexe 1 p.72) la fonction s'articule autour de 4 spécificités : l'administration du personnel, les relations sociales, la communication, les études et le développement social. Ce type d'organisation interne est efficace lorsque l'objectif principal correspond à la stratégie de l'entreprise.

A l'inverse, lorsque la taille constitue l'une des caractéristiques essentielles, on trouvera plus fréquemment les types d'organisation suivants présentés par Jean Marie Peretti

Ici, les tâches telles que la communication et les relations avec les partenaires sociaux sont assurées par le chef de service.

Ces schémas démontrent l'importance de l'organisation du service des Ressources humaines. En effet, le rôle de la fonction dépend de l'organisation. Il est cependant recommandé de décloisonner les spécialités au sein même de la fonction Rh afin de donner une visibilité plus grande et une efficacité globale.

3.2.3 Les nouveaux enjeux de la fonction RH

La fonction RH est une fonction support dans l'entreprise pour l'encadrement opérationnel. Elle est donc souvent soumise aux critiques. En effet, selon Annick Cohen^9(*), psychologue du travail et ancienne Responsable des Ressources Humaines, on lui reproche d'être trop concentrée sur des activités administratives et de ne pas prendre en compte les contraintes et demandes des opérationnels. De plus, elle ne produit pas directement de valeur ajoutée et ses coûts de fonctionnement sont élevés.

Pourtant, la fonction est revenue sur le devant de la scène et de profondes mutations sont apparues. En effet, « les avancés technologiques, le travail en réseau des équipes, la recherche de réduction des coûts et la recherche de rapidité, de flexibilité, d'adaptabilité ont des effets désastreux sur la stabilité, la motivation et la productivité des salariés. La fonction RH est sollicitée pour accompagner les changements dans leur dimension humaine. Elle prend toute son importance stratégique et nécessite plus que jamais un réel professionnalisme et une capacité à répondre à ces nouveaux défis.

Les nouveaux enjeux pour la fonction RH sont entre autre aujourd'hui : d'élaborer des politiques Rh, de piloter des projets de changement et de recruter et accompagner ses salariés pour améliorer la productivité.

La fonction prend en compte les évolutions pour améliorer par exemple sa productivité grâce aux SIRH et sa communication grâce à l'intranet. Ces outils lui donnent les moyens de son déploiement.

Enfin, la mondialisation, source d'externalisation, et la sous-traitance modifient elles aussi la fonction. Il n'est plus rare aujourd'hui de voir externaliser ou sous-traiter des activités telles que : la gestion administrative, la formation, le recrutement, la gestion des compétences et des rémunérations etc.

L'externalisation de ces activités permettra alors au service de pouvoir se concentrer sur les activités clés. La conséquence sera la diminution de l'effectif des RH, sauf, si l'entreprise décide de dédier ces places aux activités de conseil, de support et d'expertise auprès des opérationnels.

3.3 Concilier l'inconciliable : le Marketing des Ressources Humaines

Le contexte démographique et social d'aujourd'hui n'a plus rien à voir avec celui des trente glorieuses ni avec celui des années 80 et 90 car les entreprises sont aujourd'hui confrontées à un problème majeur : la recherche d'attractivité.

Plus de 6 millions de seniors devront être remplacés d'ici 2015 dans les entreprises françaises. Dans le secteur des services par exemple, la pénurie de compétences est d'ores et déjà alarmante. 1 employeur sur 4 éprouve des difficultés à recruter. Ainsi, le leitmotiv « apprenez à vous vendre » qu'entendent souvent les chercheurs d'emplois est aujourd'hui applicable aux entreprises.

3.3.1 L'image employeur

Le marketing des Ressources Humaines oblige l'entreprise à repenser son image employeur en fonction des valeurs qu'elle souhaite partager, en communicant avec ses audiences internes (salariés, manager, partenaires sociaux, retraités, actionnaires etc.) et externes (candidat, grand public, monde de l'enseignement, leader d'opinion, médias, politiques, actionnaires). Ainsi on peut se demander s'il y a une corrélation entre l'image globale et l'image employeur ?

D'après une étude de l'IFOP (^10(*)), 62% des interviewés pensent qu'une mauvaise qualité de ses produits et services contribuent à donner une mauvaise image d'une entreprise. Vient ensuite ? La mauvaise qualité des Relations humaines et du management (53%), le faible niveau de responsabilité sociétale et environnementale (49%), la mauvaise politique de Ressources Humaines (42%), les mauvais résultats économiques et financiers (29%).

Ensuite, 65% d'entre eux pensent que la mauvaise qualité des relations humaines et du management contribue à rendre peu attractive une entreprise en tant qu'employeur potentiel, sa mauvaise politique de Ressources Humaines (58%) et ses résultats économiques et financiers (42%).

De plus, d'après l'analyse croisée (voir annexe 2 p.74), on constate que les entreprises Air France, LVMH Moët Hennessy et L'Oréal sont les entreprises qui présentent la plus grande attractivité et l'image globale la plus forte. En effet, ces entreprises ont une image internationale. Elles sont très médiatisées et donne l'impression d'une véritable solidité financière. Elles sont aussi associées pour l'une d'entre elle au luxe.

A l'inverse, les entreprises de la grande distribution (Carrefour, Casino, Leclerc et Auchan) et de la distribution spécialisée (Castorama) ont elles aussi une image globale forte mais une attractivité employeur faible. Malgré leur présence à l'internationale, elles sont malmenées par les médias qui n'hésitent pas à montrer du doigt les mauvaises conditions de travail et les faibles rémunérations qu'elles proposent.

Enfin, il existe des entreprises qui sont « dans le rouge » c'est à dire qu'elles ont une image globale et une attractivité faible. Cette catégorie est représentée par les entreprises publiques (la Poste, la SNCF), la fonction publique ou des entreprises ayant récemment fait l'objet d'une crise (la société générale).

Ainsi on peut dire qu'il y a une forte corrélation entre l'image employeur et l'image globale. Plus l'image globale est forte plus l'attractivité employeur sera élevée. Cette image employeur ne peut donc plus être gérée de manière différente et doit faire l'objet d'une veille constante. En effet, nous ne sommes plus dans une situation de Stop and Go car le « déficit » démographique va perdurer et les cibles sont tout le temps à l'écoute. Il vaut mieux donc avoir une communication continue. Pour que cette communication soit continue il faut une cohérence dans les différents canaux de communication (forum, sites...) avec un message clair et compréhensible. Il faut aussi prendre conscience que les candidats ont aujourd'hui les moyens de communiquer avec au moins 1 personne liée à l'entreprise soit par les forums de discussions soit les réseaux de connaissances ou encore par la presse. Il faut donc soigner sa communication pour maximiser ses chances.

Françoise Gris, présidente de Manpower France et membre du conseil d'administration de l'école Centrale de Paris a identifié les 3 caractères contribuant à de l'image employeur :

- Le sens, c'est à dire les valeurs, la culture de l'entreprise, la capacité à contribuer à l'aventure de l'entreprise. Ce sens doit donc permettre de répondre aux interrogations des futurs collaborateurs telles que : qu'est-ce que j'apprends chez vous ? quelle progression m'offrez-vous ?

- La carrière professionnelle d'un collaborateur veut évoluer et apprendre des nouvelles compétences. Son poste ne doit pas être cloisonné. Cela permet aux employés de s'enrichir et de comprendre le fonctionnement de l'entreprise dans sa globalité. Prenons par exemple, l'action originale de « vis mon job », mise en place par la DRH Konica Minolta. Cette campagne a pour objectif de montrer aux salariés que les missions de chacun ne sont pas cloisonnées et qu'il est possible de changer de poste. Ainsi, pendant une journée, les salariés qui le souhaitent, font l'expérience du changement de poste. Certains salariés viennent par curiosité, d'autre dans l'optique de changer de métier. Cette démarche permet aux employés de comprendre la mission, les fonctions en amont et en aval de la sienne, d'appréhender les contraintes et les enjeux du poste.

- La rémunération et les conditions du poste. Ces rémunérations doivent être justifiées par des grilles de rémunération. Il est important selon elle que le niveau de rémunération coïncide à l'effort. Ainsi, si les employés pensent que leurs efforts ne sont pas assez « récompensés » à leur juste valeur, ils n'hésiteront pas a allez voir le concurrent et les répercussions pourront être importantes si la presse se charge de le faire savoir. En effet, les conditions de travail et le pouvoir d'achat sont en ce moment le thème préféré de médias.

3.3.2 Les outils de recrutement

Avant de choisir des outils de recrutement il faut définir une stratégie Marketing. On pourrait décider de cette stratégie à partir du schéma ci dessous.

Cette conception permettra d'avoir une vision globale du marché. Elle prend en compte l'entreprise, les concurrents, la situation du marché de l'emploi, les candidats et les collaborateurs. Ces 5C ont pour mission de répondre à la question suivante : Quels sont les points forts et les axes d'amélioration de ma politique RH dans ces 5 domaines ?

En connaissant avantages et faiblesses (comme par exemple une excellente formation aux métiers mais une forte concurrence sur marché de l'emploi), l'entreprise pourra agir sur la cible de manière optimale. Elle pourra alors accentuer son image en utilisant de multiples outils de recrutement, en mettant en avant ses qualités de management son image d'expert, pour attirer les candidats jeunes diplômés, désireux d'acquérir une excellente méthodologie de travail. Cet élément serait donc devenir un avantage concurrentiel.

Ainsi, une fois la stratégie marketing définie, on est en mesure de choisir les outils de recrutement à utiliser pour : attirer son coeur de cible, mettre en avant ses points forts, devancer ses concurrents, être reconnu sur le marché etc. Les outils de recrutement utilisés jusqu'alors ne sont plus les seuls à être efficaces. Il ne s'agit plus simplement de sélectionner les candidats qui se présentent, il faut aussi aujourd'hui savoir attirer, voire retenir des candidats qui sont parfois très demandés. On peut dorénavant différencier les outils de recrutement classiques et ceux qui sont novateurs.

Les outils classiques

Les outils de recrutement que l'on peut appeler « classiques » sont les outils que l'on utilise lorsque l'offre de candidat est faible, la concurrence importante et que l'image employeur de l'entreprise est forte. Ces outils sont utilisés par un grand nombre d'entreprises qui connaissent les problèmes de recrutement que nous avons évoqués. Cette liste n'est pas exhaustive mais représente les outils d'aujourd'hui qu'un grand nombre d'entreprises utilisent :

- Les sites d'offre d'emploi (appelés jobboards) : ce sont des sites ou les entreprises peuvent diffuser leurs annonces et qui sont consultés par un grand nombre de candidats. De la même manière, les recruteurs peuvent avoir accès à la CVthèque du jobboard pour contacter les profils qu'ils recherchent. Cet outil est intéressant si les profils ne sont pas trop demandés. Dans ce cas les candidats retirent leurs candidatures pour ne pas être contactés une dizaine de fois dans la même journée.

Cette prestation a un coût pouvant aller de 150 à 450 euros pour la parution d'une annonce. Ce coût varie en fonction de la quantité de crédit d'annonce que l'on souhaite et des négociations commerciales. Ainsi, afin d'attirer et de fidéliser ses clients, les jobboards proposent une multitude de services comme l'envoi aux recruteurs des nouveaux profils qui s'inscrivent et qui répondent aux critères de l'annonce, le reporting des annonces pour un suivi efficace des candidatures reçues etc.

- Les forums et salons d'emploi : ce type d'événement très utilisé aujourd'hui, permet aux recruteurs d'avoir un premier contact avec des candidats qui n'auraient, sans ce forum, pas postulé dans leur entreprise. Ces forums sont aussi l'occasion de promouvoir l'entreprise et ses métiers, d'améliorer ou de renforcer son image employeur. Ces solutions sont onéreuses car le prix peut atteindre 6000 euros pour les plus connus.

Prenons l'exemple des forums les jeudis. Cet organisme s'est spécialisé dans les métiers d'ingénieurs et propose 9 dates dont 3 à Paris et 6 en Province. En moyenne 70 entreprises y participent soit en majorité les SSII mais aussi les entreprises comme Orange, Microsoft, Thalès etc. Toutes ces entreprises sont à la recherche d'ingénieurs. Le salon qui fait le plus d'entrées est celui de Paris avec 2576 entrées dont une majorité de candidats spécialisés dans l'informatique industrielle et dans l'informatique de gestion. Ce salon est visité en majorité par des stagiaires/débutants (29%) et par des ingénieurs ayant une expérience de 2 à 5ans (26%). Enfin, 80% de ces visiteurs sont en poste ou en stage.

- Les relations écoles/ entreprises : Ces relations sont aujourd'hui essentielles dans une politique de recrutement et les entreprises ont pris conscience de l'importance de ces événements. En effet, elles demandent à leurs collaborateurs d'intervenir dans les cours pour témoigner, financer les projets des associations d'étudiants etc. Ce mode relationnel à pour but de se faire connaître auprès des étudiants afin qu'ils postulent à la fin de leurs études à un stage ou un premier emploi. On peut prendre l'exemple de la société Sogeti qui en septembre dernier, avec l'aide de l'école Polytech' Grenoble, a réalisé avec succès une opération de communication. Ils ont assuré un contrat d'embauche, après leurs trois années d'études, à tous les élèves de la nouvelle promotion de l'école. Cette opération a été relayée par la presse et la télévision. Cette diffusion a permis à Sogeti ainsi qu'à Polytech' Grenoble de bénéficier d'une bonne image, d'avoir une relation privilégiée avec l'école et de se faire connaître de tous les ingénieurs de la région.

- Les cabinets de recrutement : Ce mode est utilisé par une entreprise lorsqu'elle recherche un profil très spécifique. Certains candidats sont aujourd'hui tellement demandés qu'ils ne peuvent déposer leur candidature sur un jobboard car ils risqueraient d'être contactés constamment et ne le souhaitent pas. Ils passent alors par un cabinet pour gagner du temps, pour plus de discrétion auprès de leur employeur actuel et pour ne pas être contacté pour des postes qui ne les intéressent pas.

De plus, ces cabinets sont parfois une opportunité pour un service RH de sous traiter une mission urgente ou spécifique sortant du champ de sa compétence.

Les outils novateurs

Les outils que l'on peut appeler « novateurs » s'utilisent parallèlement à ceux que nous venons d'étudier. Ils viennent donc en complément et sont plus axés sur la communication RH. On peut difficilement quantifier leurs résultats. Toutefois, ces outils sont essentiels lorsque l'entreprise a des objectifs de recrutement et que les outils classiques, à eux seuls, ne permettent pas d'atteindre.

- Les sites de recrutement : on connaissait déjà les sites Internet qui sont en quelque sorte la vitrine de l'entreprise. Ces sites permettent de promouvoir les produits ou les services des entreprises. Ils sont principalement destinés aux clients. Mais, aujourd'hui, ces entreprises souhaitent toucher une nouvelle cible, à savoir, leurs futurs collaborateurs. On trouve alors des sites spécialement dédiés aux recrutements avec la présentation de l'entreprise, ses métiers, des témoignages de salariés etc.... On y trouve aussi les évènements (type forums d'emploi) ou l'on peut rencontrer les recruteurs mais aussi les offres d'emploi. De nombreuses entreprises utilisent aujourd'hui ce genre de site Internet car ils sont de bons moyens de communication et donnent souvent envie aux candidats de postuler.

- La publicité : Cette technique déjà utilisée pour promouvoir les produits est aujourd'hui utiliser pour le recrutement. Certaines entreprises n'hésitent pas à communiquer leurs besoins en recrutement dans la presse, le plus souvent écrite.

- Le web 2.0 : Le web 2.0 peut être une solution. Le web n'est donc plus seulement un média mais devient une plateforme d'échange entre les utilisateurs. Ce web 2.0 devient un outil de recrutement car il permet l'émergence des sites de réseaux sociaux tels que Facebook, Viadeo, Copainsd'avant, Myspace, linked (américain), Xing (allemand).

Ces sites permettent de mettre en relation les recruteurs, les candidats et leurs réseaux.

Cette liste n'est pas exhaustive mais représente un panel d'outils applicable à tous les profils.

3.3.3 Les outils de fidélisation

Selon Benjamin Chaminade^11(*), consultant pour le cabinet Inside HR, les raisons de quitter un emploi évoluent avec l'ancienneté. Pour faire face à un turnover croissant, on peut utiliser des outils qui sont adaptés aux quatre phases d'évolution suivante :

Entre 3 à 6 mois : l'intégration : A cette période, la réalité de l'emploi est connue. Le nouvel arrivant reçoit la charge de travail et le salaire correspondant depuis quelques mois. Malgré cela le collaborateur peut être déjà démotivé en raison d'une pratique d'intégration défectueuse. Cela s'explique par un manque d'intérêt de la hiérarchie, les problèmes d'organisation, des mauvaises conditions de travail etc.

Entre 6 mois et 1 an : le développement : Le salarié est maintenant parfaitement installé dans son emploi, il a une image claire de son travail, de la qualité de son management et des valeurs de son entreprise. Le salarié peut alors avoir le sentiment de ne pas être reconnu à sa juste valeur et annonce un manque de confiance en ses dirigeants par exemple. C'est au cours de cette phase que le collaborateur est le plus productif. Si l'entreprise le perd durant cette période, la rentabilité en sera déjà affectée.

Les actions à mettre en oeuvre : Ce sont les managers qui ont ici un rôle fondamental. Ils doivent encourager, soutenir leurs équipes, comprendre et soutenir. Les évaluations et la fixation d`objectifs peuvent être une manière efficace de maintenir la motivation du collaborateur. Le service RH joue un rôle important pendant cette phase. Il doit alors lui aussi comprendre les attentes du collaborateur pour pouvoir y répondre.

Entre 1 et 3 ans : la maturité : c'est au cours de cette phase que le salarié est le plus rentable. Il connaît bien son travail et a établi un rapport de confiance avec les clients et les collaborateurs. Il va alors penser à son propre plan de carrière considérant que cette expérience est selon lui suffisante pour apporter de la valeur ajoutée à son CV.

Les actions à mettre en oeuvre : on peut faire évoluer les missions, ses clients, son périmètre d'action chez les clients. C'est à dire que l'on adaptera le poste en fonction des qualifications du collaborateur ou de ses attentes.

Après 3 ans : la phase de déclin et de départ : Cette phase ne doit pas être vue comme une fatalité. Il est toujours possible de remobiliser un individu en lui proposant d'acquérir et de développer de nouvelles compétences. Après 3ans d'ancienneté, un collaborateur a besoin de nouveaux défis et de changements.

Les actions à mettre en oeuvre : Après trois ans, le collaborateur a besoin d'une vision de son futur et du futur de l'entreprise (produit, stratégie, organisation etc.). Il faut alors lui proposer des évolutions de carrière, lui montrer que l'entreprise a encore envie d'investir en lui. Cette phase est celle de l'acquisition d'obtenir de nouvelles responsabilités hiérarchiques.

Une politique de fidélisation efficace prend en compte ces différentes phases, mène des actions spécifiques et plus globalement de maintenir le bien être de ses salariés (écouter, entretenir un bon climat social, lui offrir des petits plus comme une conciergerie).

Ensuite, afin de prévenir les départs, les managers doivent être capables de reconnaître les collaborateurs démotivés, désinvestis dans leur travail ou non impliqués dans la vie de l'entreprise. Lorsqu'un élément est identifié, le manager doit rechercher les causes qui expliquent la volonté de partir et, dans la mesure du possible, apporter des solutions qui permettent de motiver le collaborateur.

Enfin, la rémunération reste un facteur important de la fidélisation. D'une manière générale, la rémunération est la contrepartie financière de la contribution du salarié. Dans une optique de fidélisation, la rémunération ne s'appréhende pas d'une manière globale, elle doit être flexible et individualisée. Le salaire est perçu comme une reconnaissance de la contribution du collaborateur et non comme un élément pour le retenir. Un système de prime peut être mise en place. Ces primes peuvent prendre un compte : l'absentéisme, le respect des horaires de travail, le respect des objectifs etc. Il peut aussi s'agir d'avantages sociaux (13^ème mois, prime d'intéressement, prime de participation etc.).

Assystem est une entreprise internationale travaillant dans le domaine de l'ingénierie et du conseil en innovation. Le groupe intervient depuis la R&D jusqu'à la maintenance des installations pour mettre en oeuvre les technologies nécessaires aux produits, processus et infrastructures de production de ses clients.

1966 : Création d'ATEM spécialisé dans l'organisation de la mise en service d'unités industrielles (nucléaire, sidérurgie,...)

1995 : Fusion d'Atem et d'Alphatem pour donner naissance à Assystem et introduction en Bourse

1996 : Diversification des compétences vers le "désign produit" pour les secteurs Aéronautique et Automobile (Acquisition de Studia)

2003 : Pénétration des secteurs des nouvelles technologies. Fusion avec Brime Technologies. La société prend alors brièvement le nom d'Assystembrime, revenant à Assystem en 2005.

2005 : Royaume-Uni et Inde : Acquisition d'Inbis, groupe d'ingénierie anglais. Allemagne : Acquisition d'Atena, filiale de la société allemande MTU Aero Engines. Italie et Espagne : Fort développement

Assystem a été distinguée par Business Week en 2005 comme étant n°1 des 500 premières sociétés européennes en croissance 2 et considéré par les anciens d'ATEM et Alphatem comme une société, hélas anciennement, très proche de ses salariés. Elle était à nouveau classée n° 3 en 2006.

2008 : Février. Signature d'un accord avec Silver Software en vue de la création d'une coentreprise spécialisée dans la conception de systèmes électroniques et informatiques à sécurité critique. Elle intègra l'ensemble des acivités de Silver Software et la division Technologies d'Atena, et elle servira essentiellement les secteurs de l'aéronautique, du ferroviaire et de l'automobile.

Le périmètre d'Assystem englobe l'ingénierie de process, l'ingénierie de produit, l'assistance à la production et la R&D externalisée en nouvelles technologies. Son excellence dans ces quatre métiers se fonde sur plusieurs décennies d'expérience sectorielle, capitalisée dans l'expertise de ses référents métiers internes. Pour la valoriser pleinement, Assystem a développé sa maîtrise de la gestion de projet, se dotant d'une organisation qui répond à la fois aux exigences spécifiques des grands projets et de l'assistance technique.

· L'ingénierie de process, son métier d'origine, recouvre la conception de systèmes de production, le management de projets d'investissement industriel, les essais et la mise en service, la formation et les transferts industriels. Le Groupe l'exerce, par exemple, en maîtrise d'oeuvre pour les grands acteurs de l'énergie, en développement ou en définition d'équipements intégrés dans les centrales électriques ; en assistance à maîtrise d'ouvrage sur des opérations de transfert industriel ou des constructions d'usines, dans le secteur des biotechnologies notamment.

· En ingénierie de produit, les compétences du Groupe vont de l'analyse fonctionnelle à la validation, en passant par la conception, le calcul et les tests. Dans le secteur aéronautique, il se voit confier des missions très diverses : dimensionnement mécanique, conception d'aérostructures, retrofit et installation de systèmes, électriques notamment, et intégration des grandes sections d'un avion (partie centrale d'un fuselage). Dans l'automobile, il travaille aussi bien sur le développement d'un modèle, par exemple un véhicule démonstrateur à pile à combustible, que sur l'adaptation d'un composant ou d'un moteur entier à un nouvel environnement technique.

· Dans les métiers de l'assistance à la production, le Groupe est très présent en exploitation maintenance où il est aussi sollicité à l'export, par exemple pour accompagner l'exploitant d'une centrale nucléaire dans la gestion de ses arrêts de tranche. En amélioration de la performance industrielle, il réalise des audits préalables à la modernisation de l'exploitation. Il a aussi développé des formations habilitantes destinées aux prestataires du secteur nucléaire. Il dispose d'expertises fortes en logistique et accompagne régulièrement l'installation d'infrastructures lourdes dans le monde entier.

· Enfin, à travers les métiers de l'ingénierie électronique et de l'informatique scientifique et technique, le Groupe intervient sur les études et prototypes,le développement matériel et logiciel,l'intégration de systèmes, la validation, la formation,l'exploitation et le maintien en condition opérationnelle (MCO). Ses principales expertises concernent la sécurité, l'électronique, les systèmes embarqués, et les automatismes. À titre d'exemple, il réalise la conception d'un calculateur de navigation pour des bâtiments militaires, il effectue la recette d'équipements embarqués dans des satellites ou le MCO d'automates de centrales nucléaires.

Nous offrons également des services de conseil en management et stratégie, essentiellement dans l'amélioration de la performance opérationnelle des entreprises industrielles tout au long du cycle de vie de leurs produits.

En combinant le savoir-faire de ses consultants en management et stratégie avec l'expertise technique de spécialistes métier reconnus, notre équipe apporte plus de valeur qu'un cabinet de conseil traditionnel.

Nos principaux atouts :

· L'expérience approfondie dans le domaine de la R&D et des opérations (industrialisation, logistique, maintenance, service client...)

· Le professionnalisme d'une équipe provenant de grands noms du conseil en stratégie et management et de grandes entreprises industrielles européennes

· La capacité à accompagner nos clients sur de grands projets de transformation et/ou d'amélioration de la performance

Nos domaines de compétences :· Amélioration de la performance opérationnelle

· Stratégie technologique et industrielle

· Management de programme

· Réduction de coût de produits

· Réduction des cycles de développement

· Coopération industrielle

4.2. Le MRH chez Assystem France

Au travers de cette étude, nous avons souhaité savoir si les outils du marketing des Ressources Humaines étaient une solution à l'attraction et à l'intégration des salariés. En effet, dans un marché de l'emploi tendu, certaines entreprises ont du mal à trouver les profils qu'ils recherchent. Ainsi, le Marketing des Ressources Humaines parait être une alternative à ce type de problématique.

Afin de mettre en place ce concept, il est nécessaire de définir dans un premier temps notre problématique et les résultats escomptés. J'ai pu constater que l'ensemble de la population RH d'Assystem France souhaitait voir évoluer leur processus de recrutement et d'intégration. Nous allons donc proposer des solutions pour optimiser l'ensemble de ce processus.

Enfin, le processus d'intégration semble lui aussi connaître des difficultés. Nous verrons donc comment procéder pour améliorer l'intégration des nouveaux entrants en proposant un parcours d'intégration.

Ce plan d'action concerne la communication recrutement, la diversité de support des offres d'emploi, la politique relations écoles, le choix d'outils novateurs, le processus d'intégration. Nous préconiserons donc au travers de cette étude des outils permettant une optimisation du recrutement et de l'intégration

4.2.3.1. Le choix des outils de recrutement

La communication recrutement

Afin de mettre en place une campagne de communication, nous devons définir une stratégie de communication

La cible : Dans cette campagne, la cible est le jeune diplômé. En effet, il représente le coeur de cible car il est en demande d'information sur l'entreprise. Ces informations lui permettront de faire son choix pour son premier emploi. Notre communication doit donc être orientée vers les jeunes.

L'objectif : l'objectif principal est donner envie au candidat de postuler sur notre site de recrutement.

La conception du message : le jeune diplômé souhaite connaître les métiers que nous proposons. Il peut être intéressant de communiquer sur l'évolution qu'il peut avoir en intégrant Assystem. De plus, afin de valoriser l'image employeur, Assystem doit mettre en avant ses valeurs, sa culture d'entreprise et les possibilités de carrière qu'elle offre à ses collaborateurs.

Sa promesse, devra être la suivante : « Assystem propose de multiples possibilités de carrière et une expérience multiculturelle. Avec plus de 9500 collaborateurs dans 15 pays, les nouveaux collaborateurs sont certains de trouver la liberté d'y créer une carrière dans le challenge, la diversité des missions et les domaines d'expertises proposées.

Le développement professionnel est la clé du maintien de l'avantage compétitif d'Assystem. »

Le choix des médias : il existe des magazine tels que 01 informatique, Micro Hebdo ou Windows News qui sont destinés à notre coeur de cible. Il est donc possible d'imaginer des partenariats avec eux. Parallèlement, il peut être intéressant de faire témoigner nos collaborateurs sur des sujets d'actualité touchant l'informatique. Cette démarche gratuite, nous permettra d'augmenter notre présence dans les médias.

Mesurer le résultat : afin de connaître les retombées de cette campagne de communication, nous devrons mettre en place des reportings sur le nombre de candidatures reçues pendant la période de la campagne.

D'après les reportings annuels réalisés chez Assystem France, il semble que les sites d'emploi sont les premières sources de candidatures. Ces jobboards, permettent aux recruteurs de diffuser des annonces et d'avoir accès à des candidathèques. Les RH d'Assystem utilisent en majorité les sites Monster, Les Jeudis et l'Apec. Les deux premiers proposent des prestations relativement chères car ils jouissent d'une grande notoriété auprès des candidats.

De plus, le service recrutement d'Assystem a un budget pré-défini pour l'année ce qui lui confère un nombre limité de parution d'annonces. Il semblerait donc intéressant que les RH d'Assystem optent pour un mode de fonctionnement différent à savoir :

Ce système permettrait à Assystem de pouvoir diffuser un plus grand nombre d'annonces et de réduire ses coûts. Ce type de fonctionnement permettrait une meilleure communication entre les différents services et une simplification des démarches pour le candidat. En effet, un candidat peut se voir proposer plusieurs fois un même poste par les différentes entités. La conséquence majeure est la déperdition d'information et un sentiment de manque de communication entre les services.

Il semble donc important de prendre cela en compte et de relancer les négociations avec ces jobboards qui sont parfois réfractaires à ce type de fonctionnement car c'est une perte de chiffre d'affaires pour eux.

En ce qui concerne les autres jobboards, il semblerait qu'il n'y ait pas de préconisation à fournir

Concernant la rédaction de ces annonces, elles gagneraient en efficacité en étant plus compréhensibles. Nous devons diffuser des annonces compréhensibles de tous en n'utilisant pas un jargon propre à Assystem.

La politique relations écoles

Assystem a une liste d'écoles cibles. D'après notre étude, il semble que les RH ne soient pas complètement satisfaits de cette relation. En effet, le recrutement doit aujourd'hui entretenir une relation plus proche avec ces écoles. Il peut s'agir :

§ de nos collaborateurs qui participent à des cours ou a des séminaires pour présenter leurs métiers etc.

De plus, il semblerait intéressant que Assystem investisse une part de son budget relations écoles dans l'achat d'annuaires d'anciens et participent à la vie de leurs associations. En effet, dans ces écoles cibles, plusieurs d'entre elles ont un réseau d'anciens relativement important et ces derniers participent activement à la vie de leur association car ils sont restés attachés à leur école.

Ce type d'action permettrait au groupe de gagner en notoriété. De plus, pour la population RH ce serait l'occasion de se créer un réseau important de potentiels collaborateurs.

Il est nécessaire pour Assystem France d'assister à certains forums et salons emploi pour garder une image d'employeur dynamique et à fort potentiel. Pourtant, il semble que la majorité des deux populations RH trouvent que ces forums ont peu d'influence sur leur objectifs de recrutement car ils ne servent ni à recueillir des candidatures ni à entretenir des relations avec ces candidats du fait de la forte présence des autres SSII lors de ces forums. Ainsi, comme nous l'avons déjà expliqué il semble que l'important budget dédié au recrutement ne soit pas justifié.

Je propose donc une réduction du nombre de ces forums. Il faudrait selon moi limiter notre présence aux forums des écoles cibles et participer à tous les salons « Les jeudis » qui sont intéressants car une part importante des visiteurs concerne notre cible.

Ainsi, si Assystem n'assiste pas à ces forums, le groupe doit tout de même utiliser des outils novateurs afin de mettre en place sa politique de différenciation et valoriser son image employeur. On peut donc dire qu'il n'y a pas véritablement de réduction de coût puisque les outils novateurs ont des coûts élevés, mais c'est une nouvelle manière de gérer le budget et d'être présent là où on ne nous attend pas.

Les choix d'outils novateurs

Il existe une multitude de nouveaux outils de recrutement. Pourtant, certains sont plus efficaces que d'autres. Afin de répondre aux problématiques de recrutement d'Assystem France, nous préconiserons quatre solutions qui permettront d'augmenter le flux de candidatures nécessaire pour répondre aux besoins actuels.

§ La publicité dans la presse : c'est un moyen efficace pour améliorer l'image employeur. Cela permet aussi de faire connaître notre campagne de communication pour le recrutement auprès d'une large population. Il ne s'agit pas là de diffuser des annonces d'emploi mais bien de faire paraître notre campagne sur des supports soit orientés informatique soit grand public. Notons qu'un journal grand public type le Figaro, le Monde, 20 minutes, le Parisien sont extrêmement chers. Il pourrait être intéressant d'acheter une banderole sur leur site web qui sont eux aussi beaucoup visités.

§ Le web 2.0 avec les sites de réseaux comme Facebook, Viadeo, Linked etc. sont de plus en plus utilisés. Le JournalduNet a fait paraître un sondage^13(*) à ce sujet et les résultats sont surprenants : près de la moitié des 205 lecteurs qui ont répondu à au sondage utilisent ces réseaux sociaux pour recruter des collaborateurs ou trouver un nouvel emploi. Parallèlement, l'enquête 2006 sur la mobilité de cadres réalisée par l'Apec, qui indiquait que 40 % des cadres ont trouvé en 2005 un emploi grâce à leur réseau relationnel.

§ Les jeux d'entreprise aussi appelés Business Games. Ce type de jeux consiste à proposer des jeux autour d'une problématique à un groupe d'étudiants. Cette mission fictive peut durer plusieurs mois et les recruteurs peuvent alors recruter les meilleurs en fonction de leurs résultats. Ce type de pratique est utilisé par l'Oréal depuis quelques années mais ce n'est que depuis quelques temps que d'autres entreprises le mettent en place. A l'époque l'Oréal proposait le « l'Oréal Brainstorm » qui était consacré au Marketing de l'élaboration d'un produit, à la conception, en passant par le packaging et sa promotion. L'avantage de ce type d'outil est qu'il permet à l'entreprise d'en apprendre beaucoup plus sur le candidat que lors d'un simple entretien et qu'il est vecteur d'une bonne image employeur s'il est bien organisé. L'inconvénient majeur reste tout de même que ce type d'événement est lourd à organiser de plus s'il est étalé sur une longue période, étant donné le marché de l'emploi actuel, c'est une quantité de candidatures que Assystem France risque de perdre. Ainsi, il faudrait imaginer un jeu d'entreprise organisé entre Septembre et Décembre et sur une problématique métier simple. Par exemple, cela pourrait concerner la gestion d'un projet pour répondre à une problématique client. La période doit être respecté puisqu'à partir de janvier, les jeunes ingénieurs en dernière année sont souvent déjà en stage et le jeu perdrait alors de son intérêt.

4.2.3.2 Le choix des outils d'intégration

J'ai constaté d'une part que le processus d'intégration est plus ou moins formalisé mais que les chargés de recrutement d'Assystem considèrent qu'il devrait être amélioré. Pour cela, plusieurs solutions s'offrent à nous. Tout d'abord, il faut que les entités décident communément d'un parcours d'intégration afin de formaliser cette procédure. Les différentes étapes de ce parcours pourraient être :

Des journées d'accueil pour les nouveaux collaborateurs sont organisées tous les mois. Elles permettent de rencontrer d'autres collaborateurs ainsi que certains des collaborateurs de la direction générale, des ressources humaines et de la gestion.

Il est important que les équipes RH d'Assystem imaginent un processus d'intégration différent pour les profils identifiés comme hauts potentiels afin de pouvoir répondre à leur demande qui est différente de celle des jeunes diplômés par exemple.

Enfin, dans le but d'avoir un retour sur ce processus, il est opportun de diffuser des évaluations internes aux nouveaux embauchés pour connaître les axes d'amélioration voire de nouveaux éléments que le service RH devrait mettre en place.

Ainsi, on peut dire que notre étude a permis de mettre en relief les pratiques des populations RH d'aujourd'hui et spécifiquement celles d'Assystem. D'après cette étude, on constate qu'il existe de nombreux outils de recrutement et d'intégration et les Rh d'Assystem ont l'opportunité d'en utiliser plusieurs. Pourtant, certains peuvent faire l'objet de quelques modifications et améliorations. Les préconisations que nous venons de présenter, s'intègrent dans le concept du marketing des Ressources Humaines et donneront l'opportunité à Assystem de mieux transmettre ses valeurs et sa culture d'entreprise auprès de ses collaborateurs permettant le début d'une relation durable et de plus en plus individualisée.

Conclusion

Nous avons pu voir à travers cette étude que les SSII avaient peine à recruter et à faire en sorte que leurs collaborateurs restent dans la société sur le long terme.

Or, il semble y avoir des solutions pour remédier à ces problèmes que l'on retrouve dans marketing des ressources humaines.

En effet, en définissant une stratégie employeur, nous avons démontré qu'il est possible d'agir avec moins de moyens mais avec des outils plus ciblés et plus adaptés.

Le MRH peut donc permettre à une entreprise comme Assystem de réduire ses coûts de recrutement et d'intégration en atteignant les mêmes objectifs.

Dans l'avenir, il serait pertinent de mettre en place une étude sur l'image d'Assystem auprès des jeunes diplômés. Cette étude permettrait d'améliorer notre communication RH et de trouver de nouveaux outils de recrutement de d'intégration qui correspondront à la demande.

Bibliographie

o Didier Pitelet (2006) La nouvelle parole de l'entreprise : essai sur le marketing social édition média

o Philippe Liger (2004) Le Marketing des Ressources Humaines : attirer, intégrer et Fidéliser les salariés édition Dunod

o Benjamin Chaminade (2006) Attirer et fidéliser les bonnes compétences édition Afnor

o Jean Marie Perreti (2002) Ressources Humaines et gestion des personnes édition Librairie Vuibert

o Article écrit par X. Biseul, O. Discazeaux, le 27/09/06 « Offshore, chassé croisé sur la route des Indes », 01informatique

o Article publié le 29/11/04, « les entreprises françaises championnes du Nearshore publié », 01informatique

o Dossier réalisé par Dominique Fèvre et Nicolas Thouet en Décembre 2007 « Les 36 sociétés informatiques qui recrutent » publié par Courrier Cadre n°14 p.86 à 97.

o Article publié le 27/12/2007 « Une politique en faveur des jeunes diplômés », le JournalduNet

o Article publié le 23/09/07 « Capgemini une politique offshore difficile à faire accepter », le JournalduNet

o Article publié le 23/09/05 « Atos la refacturation interne source de conflits », le JournalduNet

o Article publié le 13/10/2007 « Pourquoi quitte-t-on un jour son entreprise », le JournalduNet

o Article publié le 15/05/07 intitulé « votre principal usage professionnel des réseaux sociaux », le JournalduNet

* ¹ Etude faite entre le 29 Janvier et le 2 Février 2008 auprès de 1629 cadres représentatif de l'ensemble des cadres du secteur privé en activité en France et présenté lors de la conférence le 13^ème rendez-vous du sens organisé par Publicis consultant le 14 Février 2008.

* ² Didier Pitelet (2006) La nouvelle parole de l'entreprise : essai sur le marketing social édition média p.86

* ³ Philippe Liger (2004) Le Marketing des Ressources Humaines : attirer, intégrer et fidéliser les salariés édition Dunod parut p.10

* ⁵ Pierre Romelaer (1993) Gestion des Ressources Humaine édition Armand Colin, Paris p 131-132

* ⁶ Annick Cohen (2006) Toute la fonction Ressources Humaines édition Dunod, Paris p90-91

* ⁷ Etienne Segretain (1998) Le Marketing des Ressources Humaines édition Maxima, Paris

* ⁸ Jean-Marie Peretti (2002) Ressources Humaines et gestion des personnes édition Librairie Vuibert, Paris p.14 à 16

* ⁹ Annick Cohen (2006) Toute la fonction Ressources Humaines édition Dunod, Paris p14 à 20

* ¹¹ Pourquoi quitte-t-on un jour son entreprise ? parut dans LeJournalDuNet le 13/10/2007

* ¹² Benjamin Chaminade (2006) Attirer et fidéliser les bonnes compétences édition Afnor p.215

* ¹³ Sondage mené par le JournalduNet et paru le 15/05/07 intitulé « votre principal usage professionnel des réseaux sociaux »

Le Marketing RH dans les SSII : Une véritable solution pour optimiser ses recrutements et la pérennité des collaborateurs en entreprise?