Pertinence de l'approche projet adoptée par l'Initiative PPTE au Cameroun: Cas de la promotion des mutuelles de santé ou micro assurances santé

Chapitre.2 - Approche projet adoptée par l'Initiative PPTE :

Une logique pédagogique du développement

L'Initiative PPTE à travers le DSRP, fait la promotion de l'approche projet et de la bonne gouvernance. Cette approche est ainsi appliquée dans le projet de Promotion des Mutuelles de Santé Pilotes sur fonds PPTE.

Section.1 - Une logique de promotion de l'approche projet

Cette logique va se vérifier par la notion de l'approche projet et la présentation du CCS/PPTE comme outil pédagogique.

§.1 - Une méthode et des outils de gestion

Encore appelée^155(*) GCP (Gestion du Cycle de Projet), PIPO (Planification des Interventions par Objectifs), PPPO (Planification de Projets et Programmes par Objectifs), ZOPP (Ziel Orienterte Project Planung), et ACL (Approche Cadre Logique), cette approche est née dans le milieu industriel pour planifier la production, et est ensuite appliquée aux projets d'entreprises privées puis introduite dans le milieu du développement dans les années 1980 par la GTZ. Elle s'appuie largement sur le courant de l'école de la planification stratégique (MINTZBERG, 1999)^156(*).

Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques)^157(*),. On parle aussi de « programme » qui est une série de projets, dont les objectifs réunis contribuent à un objectif global.

A - La méthode de l'approche projet

L'approche projet c'est :

ü L'analyse du contexte d'un environnement, de la situation d'un secteur de développement donné.

ü L'étude diagnostique qui débouche sur l'identification des problèmes et leur analyse (arbres à problèmes),

ü La hiérarchisation des problèmes identifiés pour le choix du plus important,

ü Le dimensionnement du problème retenu (mesure du manque),

ü La définition de solutions sous forme d'objectifs à atteindre (arbres à objectifs),

ü La présentation architecturale des objectifs fixés (stratégie de mise en oeuvre),

ü La définition des composantes des objectifs,

ü La définition des résultats intermédiaires,

ü La détermination des actions à mener

ü La mise en oeuvre des actions prévues

Elle respecte ainsi la procédure de gestion du cycle de projet.

Le cycle de projet est composé de six (06) phases ayant chacune une fonction propre^158(*) :

Figure 2 : Le cycle de projet

Source : La Gestion du Cycle de Projet expliquée aux porteurs

de projets novembre 2006 - Agence FSE Bruxelles

1. Programmation : Définit les orientations et les principes généraux.

2. Identification : Présente et analyse les problèmes, les besoins et intérêts des parties prenantes. Des idées de projets sont identifiées et examinées.

3. Instruction : Examine les aspects importants de l'idée de projet et fait une description détaillée de cette idée. Un cadre logique est élaboré.

4. Financement : Phase de rédaction d'une proposition financière.

5. Mise en oeuvre : Phase d'exécution au cours de laquelle les activités sont mises en oeuvre, les outils de gestion mis en place et un dispositif de suivi élaboré.

6. Evaluation : Consiste à porter une appréciation systématique et objective sur un projet/programme en cours ou en fin d'exécution.

Dans la pratique, la durée et l'importance de chaque phase varient d'un projet à un autre.

B - Les outils de l'approche projet

L'application pratique de la méthodologie de la Gestion du Cycle de Projet (GCP) nous permet de regrouper les six phases en trois étapes fondamentales^159(*): Avant, pendant et après le projet.

a- Avant le projet :

Pour les étapes programmation, identification, instruction et financement, les méthodes et outils ci-dessous sont nécessaires :

Analyse multicritère : C'est une méthode d'aide à la décision^160(*). Elle permet de guider la démarche d'un décideur en vue du choix de la meilleure action (stratégie).

Analyse systémique : L'approche systémique est un modèle de représentation de la réalité, permet de traiter les situations réelles dans toute leur complexité^161(*).

MARPP (Méthode Active de Recherche et de Planification Participative) : Méthode qui permet d'obtenir les données d'analyse sur une population rurale dans l'optique d'une mise en oeuvre d'actions de développement.

Analyse SWOT/FFFOM : Outil d'analyse institutionnelle d'une organisation, il se présente sous forme de matrice à 4 fenêtres^162(*), et permet de procéder à une analyse externe et une analyse interne.

Analyse SEPO (Succès, Echecs, Potentialités, Obstacles): L'outil SEPO sert à l'analyse des organisations sociales et se présente comme une matrice à 2 axes^163(*). Il permet une analyse rétrospective et prospective de la structure diagnostiquée.

Axe horizontal : Passé - futur ; Axe vertical : Positif - négatif

Matrice APP (Analyse des Parties Prenantes) : Permet d'identifier toutes les parties prenantes au projet et de ressortir leurs attentes.

Arbre à problème: Sert à analyser, au cours de la phase diagnostic, une situation problématique existante. Les problèmes identifiés sont ensuite hiérarchisés ;

Arbre à objectif: Sert à traduire la situation négative en situation positive. Ce sont les solutions envisagées pour répondre aux problèmes identifiés.

Cadre logique : Développé en 1969 par USAID comme outil de gestion pour améliorer la planification et l'évaluation des projets^164(*). Il permet de comprendre et gérer une intervention de manière simple, systématique et compréhensible.

Business plan  ou plan d'affaire : Résume la stratégie qu'un manager compte mettre en oeuvre dans un projet.

GANTT : Outil de planification permettant de modéliser la planification de tâches nécessaires à la réalisation d'un projet. Inventé en 1917 par Henry L. GANTT, il permet de représenter graphiquement l'avancement du projet.

PERT : Permet de gérer l'ordonnancement dans un projet. Il représente sous forme de graphe, un réseau de tâches.

Plan budgétaire : Prévoit les moyens et de l'utilisation de ces moyens.

Etude de faisabilité : Consiste à simuler le fonctionnement de l'activité considérée par le projet économique ou social, de manière à se rendre compte de l'ensemble des facteurs qui interviennent et déterminent la viabilité ou non du projet^165(*). Il s'agit en fait, d'étudier chacune des composantes (technique, commerciale, économique, juridique) du projet. Elle regroupe l'ensemble des outils mentionnés ci-dessus.

b- Pendant le projet :

C'est l'étape exécution qui nécessite la préparation rigoureuse des outils de gestion et leur application en fonction des actions prévues.

Les outils utilisés sont donc des outils GCP construits sur la base des résultats de l'étape précédente (avant le projet). Il s'agit de l'étude de faisabilité et du plan budgétaire (Avant Projet d'Exécution). Un système de suivi doit être mis en place, ce suivi est continu.

c- Après le projet

Une évaluation analyse la performance du projet ou programme, et se fonde sur les données résultant de l'activité de suivi. Elle est périodique et peut se faire:

- Avant la mise en oeuvre du projet : Evaluation ex ante

- Au cours de la mise en oeuvre du projet : Evaluation à mi-parcours

- A la fin d'un projet : Evaluation finale

- Après l'achèvement du projet : Evaluation ex post

La présentation de la notion d'approche projet, de sa méthode et de ses outils montre l'intérêt d'une bonne maîtrise de l'ensemble de ces éléments. Celle-ci nécessite cependant certaines aptitudes du gestionnaire de projet.

Attardons nous sur le cadre logique, outil indispensable de l'approche projet.

C - Le cadre logique, outil majeur de la GCP

Il regroupe, les informations essentielles du processus de l'intervention du projet. Il nécessite au préalable une étude approfondie des environnements du projet. Observons ses composantes, les phases de son élaboration et son utilité.

Le cadre logique de la promotion des mutuelles de santé se trouve en annexe 2

a- Composantes du cadre logique

Le cadre logique est une matrice composée de quatre colonnes interdépendantes^166(*).

Figure 5 : Matrice du cadre logique

Description du projet	Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV)	Sources de vérification	Suppositions/ Hypothèses
Objectif Global
Objectifs spécifiques
Résultats
Activités	Moyens	Coûts
			Conditions préalables

b- Phases d'élaboration du cadre logique

On distingue deux étapes^167(*) :

- Etape d'analyse :

Elle comporte quatre types d'analyses : Analyse des parties prenantes, Analyse des problèmes, Analyse des solutions et Analyse des stratégies

- Etape de planification^168(*) :

Pendant laquelle est élaboré le cadre logique. Il est réalisé sur la base des analyses faites. Les objectifs sont hiérarchisés et placés dans la première colonne du cadre. Au fur et à mesure, les autres colonnes sont remplies avec un souci de logique et de clarté.

c- Utilité du cadre logique

Après son élaboration, le cadre logique doit servir comme outil de gestion du projet. Il faut donc savoir le lire, connaître son utilité dans la GCP et ses limites.

Lecture du cadre logique

Se fait selon deux logiques^169(*) : La logique verticale et la logique horizontale

La logique verticale, matérialisée dans notre matrice par une flèche en pointillés, identifie ce que le projet vise à réaliser, clarifie les liens de causalité et spécifie les hypothèses qui échappent au contrôle du gestionnaire du projet.

La logique horizontale concerne la mesure des effets du projet, et des ressources qu'il a mobilisées, en identifiant les indicateurs clés, et les sources qui permettent de les vérifier.

Le cadre logique sert de guide tout au long du cycle de projet

Cela se vérifie durant les quatre principales phases du cycle du projet^170(*), que sont l'identification, l'instruction, l'exécution et l'évaluation.

Phase d'identification : Idée de projet détaillée pour évaluer sa pertinence et sa faisabilité

Phase de formulation : Elaboration du projet sur la base des informations recueillies lors de l'identification

Phase d'exécution : Réalisation effective des activités et suivi des résultats

Phase d'évaluation : Analyse du niveau des résultats atteints

Limites du cadre logique

Le cadre logique est souvent perçu comme un outil rigide, peut évolutif et présente pour cela, certaines limites. En général, son élaboration est faite par des techniciens ou experts en la matière.

Le cadre logique qui synthétise le résultat d'un processus d'élaboration d'un plan d'action, ne peut remplacer les autres outils de la GCP. Il doit être mis à jour en fonction d'un changement survenant au niveau des éléments de l'environnement du projet.

Il doit, pour ainsi dire servir de point de repère pour vérifier la cohérence entre les souhaits ou prévisions et les réalisations effectuées, permettant ainsi une remise en question permanente, seule source d'amélioration.

L'approche projet se décline ainsi comme un cycle de six étapes, au cours duquel sont utilisés des outils qui permettent de programmer une action, d'identifier les problèmes afin d'y trouver des solutions, de monter le projet à partir d'une étude de faisabilité, de la financer, de l'exécuter et de le suivre, puis de l'évaluer. Ceci revient à penser que l'appropriation de l'approche projet se fait à partir d'un modèle, plus ou moins standard adaptable aux situations spécifiques. Cet ensemble de règles et manières de faire ne peut s'acquérir qu'après un apprentissage minutieux. Etudions donc l'outil d'apprentissage de cette approche au Cameroun.

* ¹⁵⁵ Etude GCP : Fiche planification par projet, COTA/HHC/CA, 2003-2006, p.1

* ¹⁵⁶ Idem, p. 1

* ¹⁵⁷ I. N. MOUSSINGA, Consultant Formateur à l'IFD Cameroun., Cours sur la Gestion du cycle de Projets : Approche de Planification Projets/programmes par Objectifs, décembre 2007

* ¹⁵⁸ Commisssion Euripéenne EuropeAid : Manuel de Gestion du Cycle de Projet, mars 2001, p. 3 -4

* ¹⁵⁹ BAT du Grand Duché de Luxembourg, Gestion du cycle de Projet et le Cadre Logique, janvier 2001, p.3

* ¹⁶⁰ J.NZIMA, Cours d'analyse multicritère, 2007, p. 2

* ¹⁶¹ M. POISSON, Introduction à l'analyse systémique, Pratiques, Réseau d'échanges d'idées et de méthodes pour des actions de développement, 2006, p. 1

* ¹⁶² I.N. MOUSSINGA, Planification stratégique : Outils et méthodes, 2007, p. 16

* ¹⁶³ I.N. MOUSSINGA, Planification stratégique : Outils et méthodes, 2007, p. 18

* ¹⁶⁴ BAT du Grand Duché de Luxembourg, Gestion du cycle de Projet et le Cadre Logique, janvier 2001, p.5

* ¹⁶⁵ Coopération Française en Casamance : Appui à la gestion du Centre ADEN de COUBANAO, 2007, p. 5

* ¹⁶⁶ Idem, p. 5 à 8

* ¹⁶⁷ Commission européenne (EUROPAID), Manuel de Gestion de Cycle de Projet, Mars 2001, p. 9 à 16

* ¹⁶⁸ Idem, p. 17 à 23

* ¹⁶⁹ SF Développement Maroc : Formation des cadres provinciaux en charge de l'évaluation de projets, Marrakech 2006, p. 19

* ¹⁷⁰ Bureau d'Assistance Technique du Cercle de Coopération des ONG de Développement de Luxembourg- Gestion du cycle de projet et le cadre logique, 2001, p. 10 à 12