Memoire Online - Gestion de risque relatif aux activités des institutions financières bancaires

Ce travail est le fruit des efforts conjugués de plusieurs personnes dont il nous faut des reconnaissances plus particulières.

En particulier, nos remerciements s'adressent au Professeur Docteur RWIGAMBA BALINDA, Président de l'Université Libre de Kigali pour son amour qu'il nous a réservé.

Nos sincères remerciements s'adressent au CCA RUHARA MULINDABIGWI Charles qui, malgré ses multiples occupations, a accepté de diriger avec opulence ce travail. Ses conseils, et sa détermination scientifique ont constitué un apport considérable sans lequel ce travail n'aurait pas pu être mené au bon port. Qu'il trouve ici l'expression de notre gratitude.

Notre gratitude s'exprime auprès des autorités et du corps professoral de l'ULK/ Campus de Gisenyi qui nous ont assuré une formation solide et souhaitée.

Nous remercions le personnel de l'ESSA/GISENYI pour l'agréable support qu'il nous a témoigné tout au long de notre période d'Etude.

Enfin, nos remerciements vont à l'endroit de tous ceux qui contribué matériellement ou moralement à la réalisation de ce travail. Nous pensons particulièrement aux familles Ndabunguye, Mudahirwa, Rukema, Mukiza, Sebantu, Mihigo, Ntezumwami et aux amis et amies ou frères et soeurs, Gafupi, Mutware, Muyoboke, Mazembe, Sebagabo, Mutunzi, Nkuda, Bikokora, Muyango, Dusingizimana, Gatabazi, Dusabe, Nyiraneza ainsi qu'à la chorale Béthel/Bon berger et l'association des étudiants « IHUMURE ».

ABREVIATIONS

1. ARC	: Association des Crédits Rotatifs
2. ARCT	: Association de Crédits Rotatifs de Travailleurs
3. BANCOR	: Banque de la Confiance d'Or
4. BACAR	: Banque Continentale Africaine
5. BCDI	: Banque de Commerce,de Développement et d'Industrie
6. BHR	: Banque de l'Habitat Rwandaise
7. BCR	: Banque Commerciale du Rwanda
8. BNR	: Banque Nationale du Rwanda
9. BK	: Banque de Kigali
10. BRD	: Banque Rwandaise de Développement
11. c-à-d	: C'est- à- dire
12. COGEAR	: Compagnie Générale d'Assurance et de Réassurance
13. COGEBANQUE	: Compagnie Générale de Banque
14. CEPES	: Coopérative d'Epargne et d'Entraide pour les Salariés
15. CLECAM	: Caisse Locale d'Epargne et de Crédit Agricole Mutuel
16. COOPEC	: Coopérative d'Epargne et de Crédit
17. COMISEC	: Comité de Secteur
18. COOPEDU	: Coopérative d'Epargne et de Crédit - DUTERIMBERE
19. CORAR	: Compagnie Rwandaise d'Assurance et de Réassurance
20. Ed.	: Edition
21. ESSA	: Ecole des Sciences de la Santé
22. Etc.	: Et Cætera
23. FRW	: Francs Rwandais
24. IF(s)	: Institution(s) Financière(s)
25. Op.Cit.	: Opere Citato
26. P	: Page
27. PME	: Petite et Moyenne Entreprise
28. RSCA	: Rotating Savings and Credit Association
29. S.A.	: Société Anonyme
30. SARL	: Société A Responsabilité Limitée
31. SONARWA	: Société Nouvelle d'Assurance Rwandaise
32. SORAS	: Société Rwandaise d'Assurance
33. TRAFIPRO	: Travail Fidélité et Progrès
34. UBPR	: Union des Banques Populaires du Rwanda
35. UCT	: Union des Caisses des Travailleurs
36. ULK	: Université Libre de Kigali
37. UNR	: Université Nationale du Rwanda
38. USD	: Dollars américains
39. WOCCU	: World Council of Credit Unions

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Bilan simplifié d'une banque .........................................33

Tableau 2 : Terme maximal du crédit ............................................55

Tableau 3 : Terme de remboursement............................................................57

Tableau 4 : Niveau de décision de crédit ............................................58

Tableau 5 : Récapitulation globale des crédits en Frw (2003-2005) ............59

Tableau 7 : Plan de décaissement .................................................64

Tableau 8 : Taux d'intérêt répartis selon les utilisations des crédits............68

L'ANNEXE

TABLE DES MATIERES Pages

III.1. Introduction..........................................................................71

BIBLIOGRAPHIE.........................................................................90

INTRODUCTION GENERALE

1. Choix et intérêt du sujet

Le choix de ce sujet a été motivé par des raisons multiples, personnelles, sociales ainsi que par celles qui cadrent avec le plan scientifique.

Dans toute organisation, qu'elle soit publique ou privée, la gestion de risque est un fait de diminuer l'exposition aux enjeux qui peuvent survenir. Comme les institutions financières sont des intermédiaires qui utilisent les fonds des déposants afin de les prêter aux agents économiques en besoin de fonds de roulement et autres fins, elles doivent assurer le suivi de ces fonds de peur que ce risque porte atteinte à ses propres capitaux.

Les entreprises qui réussissent mieux sont celles qui considèrent la gestion de risque comme une pierre maîtresse de l'édifice. L'ignorer revient à courir à une ruine quasi certaine ou à limiter sérieusement ses plus-values.

Le choix de ce sujet a été inspiré par le souci d'évaluer l'importance de la gestion des risques dans le développement des institutions financières bancaires et sa maîtrise au sein de ces institutions, plus particulièrement à la banque populaire de Rubavu.

Sur le plan personnel, non seulement ce travail est conditionnel pour achever notre cycle de licence, mais aussi amorcer cette étude est un fait fondamental du fait qu'il constitue un jalon de réflexion et d'examen de « ce qui se fait » et de « ce qui devrait se faire »dans une institution comme la B.P.R. ainsi, suite a notre formation en gestion, nous avons pensé de porter une contribution en menant une étude originale sur la gestion des risques en général dont beaucoup des chercheurs le font d'une manière partielle.

Sur le plan social, Nous pensons que ce travail sera d'un grand intérêt car, il s'agit d'un diagnostic qui permettra aux gestionnaires responsables de détecter les insuffisances que présentent les services de la gestion de risque menés dans les organisations, en l'occurrence la Banque Populaire de Rubavu (BPR).

Enfin sur le plan scientifique, cette étude nous permettra de concilier la théorie à la pratique. Sûrement que ce travail va ouvrir les voies pour d'autres recherches ultérieures et proposera des actions de soutien aux autres intervenants en vue d'une véritable promotion de la gestion des risques.

La détermination de la responsabilité de la BPR dans la problématique de la gestion des risques relatifs à ses activités nous permettra de formuler des suggestions en guise des nouvelles stratégies pour le maintien de la bonne gestion de cette organisation et la satisfaction des sociétaires.

2. Délimitation du sujet

La gestion des risques couvre tous les points susceptibles de poser problème dans toute organisation. Pour des raisons des moyens, nous l'avons limité dans l'espace et dans le temps.

Dans l'espace, l'étude n'a pas la prétention de traiter la gestion de risque dans toutes les institutions financières du pays, mais plutôt dans les banques populaires du Rwanda, plus particulièrement la banque populaire de RUBAVU (Province de l'ouest).

Toutefois, étant donné que le système de gestion de risque d'une banque populaire du Rwanda n'est pas très différent de celui des autres institutions financières rwandaises, nous espérons que les résultats de notre étude pourront être d'un certain apport pour quiconque voudra faire une étude analogue dans une ou plusieurs institutions de son choix.

Dans le temps, elle porte sur la période allant de 2003 à 2005. Nous avons fixé nos recherches sur cette période car c'est à partir de 2003 que nous voyons une amélioration de classements des données qui nous ont aidé à mener une analyse complète.

3. Problématique

La production des marchandises et de services exige des capitaux. Les entreprises peuvent se les procurer par des apports de leurs Associés (sociétés des personnes) ou par voie de souscriptions à leur capital de la part de leurs actionnaires (Sociétés anonymes ou S.A.R.L).

Cependant, le capital réuni de cette façon ne suffit généralement pas pour la constitution de l'entreprise. Celle-ci doit pouvoir disposer, en outre, d'un fonds de roulement pour assurer l'exploitation (achat de matières premières, paiements de salaires, constitution de stocks, etc.).

Ce fonds de roulement peut sans doute être formé en partie par l'autofinancement (c'est à dire le réinvestissement des bénéfices réalisés dans l'entreprise même), mais en général il est nécessaire d'avoir recours dans une large mesure à des moyens extérieurs, c'est- à- dire aux crédits. Dans ce but, les entreprises peuvent s'adresser à la banque (crédits bancaires), soit émettre des emprunts (emprunts- obligations) dans le placement desquels la banque joue un rôle important. De ce qui précède, il résulte que la fonction économique des institutions financières bancaires consistent principalement à procurer à l'économie les fonds ou capitaux dont elle a besoin, dans la mesure et aux endroits où ce besoin se justifie économiquement.

Pour pouvoir exercer cette fonction, les institutions bancaires rassemblent les capitaux disséminés et sans emplois détenus par les particuliers. Après les avoir collectés, les institutions bancaires en assurent la distribution parmi ceux qui en ont besoin. En fait, les institutions bancaires deviennent donc « négociantes en crédits ». Elles acceptent des prêts (dépôts des tiers) et octroient des crédits. De par sa solvabilité, l'institution bancaire a, dans une certaine mesure, la possibilité de créer du crédit. En outre, c'est par les institutions bancaires que l'épargne se transforme en fonds de roulement. L'épargne et l'investissement sont souvent les faits de personnes différentes. Il s'agit de deux fonctions économiques complémentaires, dont la soudure est assurée par les institutions bancaires.

Dans la vie économique, le rôle des institutions bancaires revêt une grande importance. Tout d'abord, c'est grâce aux institutions bancaires que de petits capitaux isolés et stériles peuvent être réunis pour former des gros capitaux propres qui peuvent jouer un rôle productif dans l'économie.

Compte tenu de la multiplicité de relations financières liant les institutions bancaires entre elles et les institutions bancaires avec les particuliers, celles-ci sont confrontées à de nombreux risques. Certains sont communs à l'ensemble des entreprises (risque juridique, risque d'accident et de vol, incendie, malversation financière, etc.) alors que d'autres sont spécifiques au métier du banquier. Ces risques peuvent, lorsqu'ils se réalisent, avoir des lourdes conséquences. Les risques qui sont spécifiques aux institutions bancaires sont groupés dans deux sortes: les risques stratégiques (qui naissent des choix fondamentaux de l'institution) et les risques Opérationnels (qui résultent de la mise en oeuvre des activités de l'institution).

La manifestation de l'un ou l'autre type des risques bancaires précités, peut entraîner des conséquences importantes pour une banque. Ceci peut mettre en difficultés même les banques les plus grandes. En effet, la matérialisation d'un risque bancaire peut engendrer des difficultés significatives pour une banque individuelle mais par contagion pour l'ensemble du système bancaire. A titre individuel, la matérialisation de risques bancaires affecte directement les comptes de résultats de l'institution bancaire. Ceci pourrait conduire à un résultat déficitaire qui viendrait influencer sur les finances privées d'institution.

Lorsque l'on débute les activités financières, surtout si le marché est en période haussière, on perçoit très bien les possibilités de gain, mais plutôt mal les risques. On comprend qu'il faut s'intéresser au couple rendement/risque plutôt qu'au rendement seul.

Selon Pierre CONSO et ses collaborateurs, « On a pu constater que le risque est omniprésent, multiforme, qu'il concerne tous les collaborateurs de l'entreprise, et bien sûr la direction générale, mais aussi les actionnaires au niveau du risque global d'entreprise. Le combattre concerne donc tous les acteurs »^1(*).

Pour combattre le risque, il faut au préalable l'identifier et l'évaluer. On dit encore qu'il faut mesurer le degré d'exposition au risque dans chacun des domaines inventoriés. L'inventaire doit être permanent, mais l'inventaire est une tâche plus délicate, car elle ne peut être dissociée du degré de probabilité de la réalisation du risque.

Dans le contexte rwandais, le système financier du Rwanda n'est pas encore suffisamment apte à répondre aux impératifs économiques nationaux^1(*). Mais toutes les études faites dans ce domaine convergent vers la conclusion que ce sous secteur a connu un développement spectaculaire. Le risque est un concept vague qui prend différentes formes et dont la manifestation n'est jamais permanente. C'est ainsi que le gérer, c'est vivre dans l'éventualité qu'un événement futur provoque un préjudice.

Le besoin d'une gestion des risques chez les institutions a fortement augmenté au cours des dernières années. L'une des raisons principales est la complexité croissante des institutions financières, comme les produits dérivés par exemple, les contrats à terme et les options.

Malgré les progrès considérables des techniques de gestion des risques, le risque ne peut être, par nature, totalement éliminé, mais la bonne nouvelle, c'est que les directeurs des entreprises ne sont pas chargés de supprimer les risques. Au contraire, on les paie pour en prendre.

De cette situation ci-haut décrite, nous pouvons nous poser les questions suivantes :

· la gestion des risques dans la banque populaire de Rubavu est-elle Efficace ?

· dans quelles conditions administratives, la banque populaire de Rubavu peut-elle être plus efficace dans la prévention et la gestion des risques?

4. Hypothèses du travail

L'hypothèse est une réponse provisoire à la question de départ de la recherche qui est la problématique. C'est une proposition de réponse à la question posée.^2(*) Pour répondre à nos questions de la problématique, des réponses suivantes ont été proposées et ces réponses seront vérifiées sur base des résultats de notre recherche :

· la gestion des risques dans la banque populaire de Rubavu n'est pas efficace.

· la banque populaire de Rubavu devrait confier la gestion des risques à une fonction spécialisée.

5. Objectifs du travail

L'objectif global de ce travail est d'évaluer la gestion de risques dans la BPR et la place que cette banque donne à cette fonction.

- approfondir nos connaissances en ce qui concerne la gestion des institutions financières en général et celle des risques en particulier ;

- manifester l'importance de confier la gestion des risques à une fonction spécialisée.

6. Techniques et Méthodes de Recherche

Pour guider une recherche au bon port et avoir des résultats fiables, la rigueur et la pertinence de la démarche scientifique doivent reposées sur un choix judicieux et cohérent des méthodes d'analyse et des techniques de collecte des données afin d'éviter de tâtonnements de chercheur et réduire la probabilité d'aboutir à des conclusions erronées.

6.1. Techniques

Pour recueillir les données dont l'étude avait besoin, en vue de vérifier les hypothèses, deux techniques ont été jugées plus appropriées : la technique documentaire, et la technique d'interview.

1. La technique documentaire : consiste à puiser les données existantes dans les écrits en rapport avec le sujet. Nous avons procédé à l'étude des documents divers portant sur la gestion des risques qui concernent les banques. Parmi ces divers documents nous pouvons entre autres citer: ouvrages, revues, textes légaux et annuaires, notes de cours ainsi que des sites internet.

2. La technique d'interview : consiste à chercher à obtenir des données utiles à une enquête sociale en suscitant des déclarations orales de quelques personnes susceptibles de fournir ces données. Nous avons aménagé des entrevues avec certains chefs de services, différents agents de la B.P.R ainsi que les différents sociétaires de ladite banque pour compléter les données recueillies à travers les divers documents consultés.

6. 2. Méthodes

GRAWITZ M. définit la méthode comme « un ensemble d'opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre des vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie. Elle dicte surtout des façons concrètes d'envisager ou d'organiser la recherche, mais ceci de façon plus ou moins précise, complète et systématisée ».^3(*)

En ce qui concerne notre travail, nous avons utilisé la méthode comparative, la méthode historique, et la méthode analytique.

Cette méthode a été utilisée pour comparer les données recueillies en ce qui concerne l'importance de la gestion de risque dans la banque populaire de Rubavu à travers différentes périodes. En plus, elle nous a servi de faire la comparaison de la gestion de risque théorique et la pratique de cette fonction dans les institutions financières bancaires.

La méthode historique nous a permis de lancer un regard rétrospectif sur l'évolution de la gestion de risque dans des institutions bancaires en général et dans la banque populaire de Rubavu en particulier pour la période sous étude.

Cette méthode nous a servi à faire des analyses des informations collectées et d'atteindre les résultats.

7. Subdivision du travail

Notre travail s'articule sur trois chapitres devancés par une introduction générale. Dans cette introduction nous avons décrit la problématique de notre recherche, les hypothèses à vérifier, les objectifs à atteindre, l'intérêt et les limites du sujet.

Le premier chapitre porte sur la revue de la littérature qui recense les opinions des autres sur les risques bancaires ainsi que la théorie concernant les épargnes et les crédits qui sont les activités principales d'une institution bancaire.

Le second chapitre porte sur la gestion des risques à la banque populaire de Rubavu. Ainsi dans ce chapitre, nous avons présenté la BPR pour mieux comprendre le fonctionnement de ses différents services et pouvoir analyser ses points forts et faibles.

Le troisième chapitre expose les résultats de recherche et dégage les différentes analyses et critiques du système de la gestion de risque dans la banque populaire de Rubavu. Ainsi, ces analyses nous ont permis de dégager les points forts et faibles de la BPR.

Ce travail se termine par une conclusion et des suggestions émises en vue d'améliorer et d'ajuster la situation défectueuse incertaine de la BPR.

CHAPITRE I. CADRE THEORIQUE

Le présent chapitre présente le cadre théorique en rapport avec les institutions financières, les activités (principales) des institutions financières, ainsi que les risques et ses différentes dimensions.

I.1. Institutions financières

I.1.1. Définition

« Les institutions financières sont des entreprises ou organisations d`affaires qui jouent le rôle de mobilisateurs, de dépositaires d`épargnes et le rôle de pourvoyeurs de crédits ou de financements »^4(*). Elles rendent également de nombreux services à la communauté.

Les institutions financières diffèrent des organisations d'affaires non financières (organisations industrielles et commerciales) par leurs activités. Alors que les premières sont spécialisées en actifs financiers tels que les dépôts, les prêts, les bourses de valeur, etc. ; les secondes s'occupent donc des actifs réels comme les machines et équipements, les marchandises, etc.

Quels que soient leurs objectifs, les institutions financières ont en commun certaines caractéristiques. Elles offrent une variété de crédits aux emprunteurs et donnent la possibilité aux prêteurs d`accéder à une gamme variée d'actifs.

D`autres institutions offrent la couverture d'assurance ou d'autres avantages qui sont payés à leurs clients ou épargnants sous condition de la réalisation de certains événements tels que la retraite, les incendies ou l'expiration du contrat d'épargne.

I.1.2. Classifications des institutions financières

Les institutions financières peuvent être classifiées sur base de leurs activités premières ou sur base de leur degré de spécialisation en rapport avec les épargnants ou prêteurs avec lesquels elles opèrent habituellement ou alors en tenant compte de leur création. En d`autres termes, l`étendue de l`activité fonctionnelle, géographique ou sectorielle sont quelques uns des critères qui sont communément utilisés pour classifier un bon nombre d`institutions financières qui existent dans une économie donnée.

Cependant, nous pouvons noter qu'une telle classification semble être imparfaite. Selon cette classification, les institutions financières peuvent être subdivisées en deux groupes : les institutions financières bancaires et les institutions financières non bancaires.

Les institutions financières bancaires sont des établissements qui reçoivent du public des dépôts de fonds qu'ils emploient pour leur propre compte en opération de crédit. A la différence, les institutions financières non bancaires doivent disposer des ressources (dépôts, emprunts, fonds propres) avant de s'engager dans des opérations de crédit.

Les institutions financières bancaires par opposition aux autres institutions participent dans le mécanisme économique de paiement. Elles assurent les transactions de services ; leurs passifs (dépôts) constituent une partie importante de l'offre monétaire nationale en circulation et elles peuvent, en général, créer le crédit qui est une autre forme de monnaie.

Les assujetties aux besoins de la réserve légale peuvent octroyer le crédit en créant des créances sur elles-mêmes alors que les autres institutions non bancaires ne peuvent prêter que sur les fonds mis à leur disposition par les épargnants. La distinction entre les deux a été mise en lumière par Sayers qui définit les institutions financières bancaires comme étant des « créateurs » de crédit et les institutions financières non bancaires comme étant les « pourvoyeurs » de crédit.^5(*)

I.1.3. Caractéristiques et relations des institutions et des marchés

financiers

Le secteur financier comprend deux types principaux d'organisations. Le premier type est constitué des institutions financières qui, par le biais des transactions qu'elles effectuent pour leur propre compte, produisent des services d'intermédiation entre épargnants et investisseurs. Le second grand type comprend les marchés qui mettent directement en présence les épargnants et les investisseurs.

Il est intéressant d'étudier les caractéristiques de chaque type d'organisation, en regard des trois critères de performance. En général, les coûts d'émission de titres sont plus petits et les délais d'émission sont plus courts chez les institutions financières que dans les marchés financiers où la production d'un prospectus est un processus long et coûteux. Sur le plan de l'efficience allocationnelle, plusieurs facteurs doivent être considérés : le traitement de l'information, la nature des titres émis, les transactions après l'émission et la gestion des risques.

Au plan de l'information, les institutions financières maintiennent la confidentialité des renseignements fournis par leurs clients alors que les marchés financiers requièrent une divulgation publique. Les institutions financières peuvent adapter les financements aux besoins de leurs clients alors que les titres utilisés dans les marchés financiers doivent respecter une certaine standardisation. Les financements offerts par les institutions financières sont généralement de plus petite taille que ceux possibles sur les marchés et leur coût est aussi plus élevé.

Il est plus facile de renégocier un financement auprès d'une institution financière que de tenter de renégocier un financement public. Finalement, selon Allen et al (1995), les institutions financières redistribuent mieux les risques dans le temps alors que les marchés financiers seraient meilleurs à redistribuer les risques transversalement, c'est-à-dire à un instant donné^6(*).

Quant à l'efficience dynamique, il est relativement plus facile d'innover dans les institutions financières parce qu'elles peuvent expérimenter sur une ou un petit nombre de transactions contrairement aux marchés financiers qui doivent mettre sur pied des systèmes capables de traiter de grands volumes de transactions.

À court terme, les institutions financières et les marchés financiers sont des substituts qui sont en compétition pour capter l'épargne et effectuer le financement des entreprises. Cependant à long terme, les deux types d'organisations sont plutôt des compléments qui se renforcent l'un l'autre.

Ainsi, selon Merton et al dans leur ouvrage, theory of risk capital in financial films (1990), les institutions sont en quelque sorte des laboratoires qui développent et testent des instruments financiers et lorsque ceux-ci s'avèrent répondre à un besoin général, alors les marchés financiers prennent le relais, standardisent l'instrument et, en opérant à grand volume, en abaissent les coûts d'utilisation.^7(*)

Ces nouvelles possibilités peuvent être exploitées par les institutions qui voient leur potentiel d'innovation ainsi bonifié. Ce développement en spirale représente donc l'effet de synergie qui existe entre les institutions et les marchés financiers.

L'analyse ci-dessus montre donc que les institutions et les marchés financiers ont des caractéristiques différentes et complémentaires. Tout système financier optimal doit représenter un certain équilibre entre les deux types d'organisation et évoluer par le biais d'une interaction dynamique entre les deux.

I.1.4. Raison d'être de l'intermédiation financière

Revenons un instant sur le fait que, dans un marché parfait, les fournisseurs et les utilisateurs de capitaux négociaient directement entre eux et la présence d'un intermédiaire serait superflue. Cette constatation nous amène à la conclusion que les intermédiaires financiers, que sont les institutions financières, doivent leur existence à la présence d'imperfections de marché. Transiger Historiquement, le premier type d'imperfection qui a été invoqué pour justifier l'existence des intermédiaires financiers a été la présence de coûts de transaction. Les institutions financières permettent, via le système de paiement et par leur volume de transactions, de réaliser des économies d'échelle et de réduire les coûts de transaction. Transigerez

Le second motif apporté pour comprendre l'existence des intermédiaires financiers touche les coûts d'information et l'asymétrie d'information. Le petit épargnant est mal équipé pour analyser la solvabilité d'une grande entreprise. L'intermédiaire financier, par le biais de ses professionnels, réduit ce désavantage informationnel.

Avec les récents progrès de la technologie, les deux motifs ci-dessus perdent leurs poids. Néanmoins, les intermédiaires financiers continuent de croître. Ce fait est paradoxal et pousse à chercher encore d'autres explications à la présence des intermédiaires financiers.

Récemment, Allen et Santomero, dans leur ouvrage, The place of risk Management in Financial Institutions (1996) ont proposé la notion de coûts de participation. Un épargnant qui désire investir directement dans les marchés financiers doit encourir des coûts de participation de deux types. Premièrement, il doit acquérir des connaissances de base sur le fonctionnement des marchés. Puis, il doit régulièrement suivre les titres qu'il possède et les réévaluer^8(*).

Une telle participation aux marchés demande du temps que bien des gens trouvent trop onéreux. En ayant recours à une institution financière, ils délèguent la sélection et le suivi des titres à des professionnels et réduisent leur coût de participation aux marchés. Au-delà, de ces trois grands types de justification que sont les coûts de transaction, l'asymétrie d'information et les coûts de participation, on peut énumérer un certain nombre d'autres bénéfices intéressants engendrés par les intermédiaires financiers. En effet, ceux-ci agrègent plusieurs petites quantités d'épargne pour généralement faire des prêts industriels importants. Ils effectuent donc une transformation de quantité. Puis, ils transforment aussi jusqu'à un certain point les échéances.

En effet, ils offrent d'une part des instruments d'épargne à demande ou à court terme aux particuliers et prêtent à plus longue échéance aux entreprises qui veulent stabiliser leur coût de financement. Enfin, ils permettent aux épargnants de regrouper leur épargne et de participer implicitement à des portefeuilles de crédit largement diversifiés. De cette façon, ils aident les petits épargnants à réduire leur niveau de risque.

En somme, les intermédiaires financiers existent parce qu'ils servent à réduire le coût de certaines imperfections de marché pour leurs clients. Aussi, ils transforment l'épargne en termes de quantité, d'échéance et de risque pour mieux répondre aux besoins des particuliers et des entreprises.

I.1.5. L'objectif de la gestion des institutions financières

Sur le plan financier, l'objectif des dirigeants d'une institution financière doit être la maximisation de la valeur marchande du capital des actionnaires. Cet objectif découle du contrat, à tout le moins implicite sinon explicite, entre les dirigeants et les actionnaires. Les dirigeants doivent donc bien comprendre l'ensemble des facteurs qui déterminent la valeur de leur entreprise.

Idéalement, les dirigeants souhaiteraient une rentabilité forte, un faible niveau de risque et une grande croissance. Malheureusement, ces trois sous-objectifs ont tendance à être en conflit. Ainsi, pour augmenter la rentabilité on peut tenter soit d'augmenter la marge bénéficiaire, ce qui diminuera la croissance ou augmentera le niveau de risque. De la même manière, si l'on veut réduire les risques, on réduira souvent la marge bénéficiaire et l'on freinera la croissance. Les dirigeants doivent donc trouver l'équilibre entre les trois variables clés qui sont la rentabilité, le risque et la croissance.

Il faut noter que cet équilibre n'est pas statique mais varie selon la conjoncture. Ainsi, en période d'expansion économique, les dirigeants mettront davantage l'accent sur la rentabilité et la croissance et accepteront un plus haut niveau de risque. Au contraire, en période de ralentissement économique ils insisteront davantage sur le contrôle du risque.

Au-delà de la difficulté d'identifier le niveau optimal des trois variables selon la conjoncture, il faut noter que les dirigeants peuvent avoir des intérêts personnels qui ne coïncident pas parfaitement avec ceux des actionnaires.

Ils auront alors à doser leurs décisions en fonctions de leurs intérêts et de ceux des actionnaires qui subiront un coût d'agence dû au fait que les décisions prises ne seront pas parfaitement dans leur intérêt. Par exemple, on sait que les dirigeants, n'ayant qu'un seul emploi, ont un capital humain non diversifié contrairement à la majorité des actionnaires qui détiennent des portefeuilles diversifiés de valeurs.

Pour cette raison, les dirigeants sont moins bien placés pour supporter le risque et seront naturellement plus averses au risque que les actionnaires. Il est clair aussi qu'ils peuvent tirer un intérêt personnel de certains types de dépenses, tels que les frais de représentation. Aussi, ils peuvent obtenir des avantages spéciaux pour quitter lors d'une acquisition. C'est pour cette raison que les actionnaires offrent une rémunération incitative aux dirigeants afin de minimiser les divergences d'intérêt.

I.1.6. Le concept de compétitivité dans le contexte de la gestion des

institutions financières rwandaises

Une firme compétitive est une firme qui est capable d'offrir un rendement adéquat à ses actionnaires tout en oeuvrant dans un marché compétitif de biens et services. C'est donc au minimum une firme capable de survivre à long terme et, dans le meilleur des cas, de prospérer.

Dans un contexte de concurrence imparfaite, une firme compétitive sera en mesure d'offrir des rendements anormaux à ses actionnaires et/ou de croître à un taux supérieur à celui de l'industrie dans laquelle elle se trouve. Il est donc très pertinent pour les gestionnaires d'une banque de bien saisir le contexte concurrentiel et d'ajuster leurs décisions en conséquence.

Dans le cas des institutions financières rwandaises, il est clair que le contexte concurrentiel a beaucoup évolué au cours des ces dernières années. Plusieurs possibilités de substitution sont présentes et se sont matérialisées tel que le déplacement de l'épargne des dépôts conventionnels vers les fonds communs de placement.

A priori, les fournisseurs et les clients ne jouissent pas, à tout le moins individuellement, de pouvoir particulier vis-à-vis des institutions financières. Cependant, les récentes demandes de suppression des certaines coopératives ont clairement montré la volonté du pouvoir politique sur l`assainissement de l'environnement des institutions financières et surtout, la volonté de la protection de patrimoine des épargnants. Les dirigeants des banques doivent donc continuellement s'ajuster à l'évolution de leur contexte concurrentiel et tenter de maintenir la compétitivité de leur entreprise.

I.1.7. Fonctions d'une institution financière

La fonction principale de toute institution financière est d'assurer la liaison entre ceux qui ont un surplus financier et ceux qui ont un besoin de fonds.

Les institutions financières prennent des formes diversifiées et offrent une variété de services. Elles se spécialisent dans l'une ou plusieurs des fonctions suivantes :

- elles procurent d'autres services tels que l'assurance, l'échange de devises, ect.

I.2. La notion de l'épargne

Le dictionnaire de la langue française « Larousse » définit ce concept comme « une partie des revenus qui n'est pas dépensée, mais mise en réserve.»^9(*)

Cette idée a été largement soutenue par le dictionnaire encyclopédique universel qui, pour sa part, définit cette notion «épargne» de la façon suivante: « L'épargne est le fait de construire un capital en vue d'un emploi productif, par restriction des dépenses personnelles. Elle s'oppose à la dépense et diffère de l'économie et de la thésaurisation en ce qu'elle implique une idée de placement productif.»^10(*)

Toutes ces visions nous amènent à définir cette notion d'épargne comme une partie du revenu qui n'est pas consommée pour être investie durablement ou pour être affectée à une consommation différée.

A part ces différentes observations, l'épargne apparaît sous diverses formes d'accumulation et son organisation emprunte différents chemins, avec des structurations différenciées. Ainsi, sept typologies d'épargne sont mises en exergue, il s'agit de^11(*):

1.2.1. L'Epargne thésaurisée

A cause de systèmes de mobilisation non existants, ou suite à des opérations qui ont miné la confiance des épargnants, ou encore poussés par la force coutumière, les paysans thésaurisent leurs épargnes soit en espèces que l'on cache, soit en matières précieuses.

1.2.2. L'épargne familiale

Il s'agit non plus de l'épargne individuelle d'une petite famille, mais de celle d'une grande famille (famille étendue), d'un lignage, ou d'une association d'immigrants, de ressortissants. Cette épargne est très importante au Zimbabwe et dans toute l'Afrique de l'Ouest surtout au Mali.

1.2.3. L'épargne tontinière

C'est un premier type d'épargne informelle sous la forme africaine généralisée autour de l'appellation «tontine». On la trouve sous d'autres noms comme ROSCA (Rotating Savings and Credit Association) au Zimbabwe ou Pare au Tchad. Le fait que cette épargne soit informelle n'enlève en rien la rigueur de ses règles (cycles, tours, montants, procédures) qu'elle draine.

1.2.4. L'épargne collectivisée

C'est une seconde modalité informelle mais qui se donne une formalisation plus avancée que la tontine. C'est la formule du «club d'épargne». Il a comme rôle de collecter les épargnes des membres pour qu'elles servent en premier lieu et presque exclusivement à des crédits non individuels: scolarité, semence et engrais. C'est le stade pré-coopératif qui emprunte au système coopératif ses règles de participation et de décision mais ne se donne pas ses structurations de deuxième degré.

1.2.5. L'épargne coopérativisée

C'est le domaine des crédits mutuels circulant dans des organismes dénommés sous différents sigles: Banque Populaire (inspiration Raiffeisen) au Rwanda, Caisses Populaires (inspiration Desjardins / Québec) au Burkina Faso, au Cameroun, au Zaïre (RDC). Elles cherchent à mobiliser les épargnes thésaurisées ou tontinisées et viennent parfois couronner l'effort des clubs d'épargne en offrant des mécanismes de représentation, de négociations, de crédits individuels.

1.2.6. L'épargne communalisée

C'est le système des caisses urbaines d'épargne, propriété de l'instance administrative de la commune, mairie, etc. On s'approche ici du système bancaire par la non-propriété des épargnants mais on s'en éloigne par la forme de gestion et la clientèle touchée.

1.2.7. L'épargne bancaire

Le système bancaire formel s'ouvre peu aux groupes cibles à cause des petits montants d'épargne disponibles qui ne rencontrent pas les conditions du système et à cause de l'analphabétisme qui complique les relations d'affaires.

Finalement, il existe de l'épargne même dans les couches les plus pauvres de la population. Aucune famille ne peut se permettre de ne prévoir aucune sécurité pour l'avenir, et pour cette raison elle doit tant bien que mal faire partie dans l'une de ces catégories ci-haut mentionnées.

I.3. L'épargne et son utilisation : le crédit

Faire crédit c'est faire confiance, c'est croire à la parole donnée par l'emprunteur qu'il restituera après un certain délai la chose prêtée.^12(*)

Pour Bernard et Colli, le crédit prend ainsi la signification d'une avance sous forme d'argent ou en nature mise à la disposition d'une personne, l'emprunteur, par une autre personne, le prêteur, et qui devra être remboursé plus tard^13(*).

Selon KANAKINTAMA, le crédit est l'échange d'une valeur monétaire présente contre une valeur monétaire future^14(*).

D'une manière générale, on distingue deux sources principales de crédit ainsi que diverses catégories de celui-ci.

I.3.1. Les sources principales du crédit

D'ordinaire, le crédit prend sa source d'abord dans les ménages, des administrations publiques ainsi que des entreprises tant publiques que privées. Ces trois intervenants prennent l'initiative, pour question de sécurité (contre le vol, l'incendie, le gaspillage), de déposer une partie de leurs revenus ou recettes, restant après la déduction faites des dépenses ou des charges, au sein d'une institution d'épargne ( banques commerciales, coopec, etc.). Ce sont ces dernières qui à leur tour vont octroyer des crédits à leurs clients et / ou membres.

I.3.2. Les différents types de crédit

Le crédit est généralement considéré comme un crédit immobilier, un crédit à la consommation, ou à la production. Le crédit immobilier couvre toutes les catégories de crédit facilitant la construction d'immeubles, leur acquisition, leur modernisation. Le crédit à la consommation permet la satisfaction immédiate d'un besoin ressenti dont le prix sera acquitté plus tard. C'est de l'épargne différée. L'intérêt qui est demandé à l'emprunteur représente ce que l'on peut appeler «le prix de l'impatience». En fin, le crédit à la production intervient souvent pour avantager l'accroissement de la productivité des opérateurs économiques.

Le crédit à Court Terme qui s'étend sur une période d'une année au plus. Il est lié au cycle commercial pouvant se matérialiser en compte d'effets commerciaux. Le crédit à Moyen Terme, généralement sollicité pour achat de matériel, allant d'un an à 5 ans. Enfin, le crédit à Long Terme qui s'étale sur une période de 5 ans et plus. Il est orienté vers le financement des immobilisations.

Le crédit réel, qui fait d'abord que l'emprunteur donne un gage (terrains, bâtiments, etc.). Le crédit personnel, qui comporte le cautionnement et l'aval. Le cautionnement peut être organisé dans le cadre d'un système de solidarité collective et réciproque. Tandis que l'aval est une forme de cautionnement réservée à la garantie d'effet de commerce. Ainsi donc, le crédit personnel est consenti en fonction de la personnalité de l'emprunteur, alors que celui réel veut signifier la location de la monnaie moyennant un taux d'intérêt judicieux.

I.3.3. Les Rôles du crédit

D'après Guy CAUDIMINE et Jean MONTIER, le crédit a quatre fonctions principales à savoir : outil pour l'échange, stimulation de la production, amplification du développement et enfin création de la monnaie.

Ceci est sa fonction sans doute la plus ancienne et qui fut à l'origine des premières banques. Le recours au crédit permet une anticipation de recettes et donne ainsi à l'avance un pouvoir d'achat ou d'échange aux entreprises.

En anticipant le revenu des ventes, il permet d'assurer la continuité dans le processus de production et commercialisation aussi bien sur le marché intérieur que sur le marché international.

Le développement de l'activité de production et sa modernisation dépendent en grande partie de l'importance de l'innovation concernant les équipements ou leur renouvellement.

Ainsi les entreprises font recours au crédit afin de pouvoir acheter les outils des productions adaptés et d'accroître leur production. Quant aux consommateurs, ils recourent au crédit à la consommation stimulant aussi les achats et la consommation stimulant ainsi les achats et par conséquent, le secteur de la production.

Les effets d'un prêt pour l'achat d'un bien de production ou de consommation ne se manifestent pas uniquement chez l'agent économique bénéficiaire de l'opération mais s'étendent indirectement à l'autre agent. On parle alors du rôle multiplicateur du crédit.

En effet, les banques en octroyant le crédit, créent des flux monétaires. Elles utilisent des ressources dont elles disposent sous forme de dépôts pour consentir des crédits à leurs clients sans que pour autant, cela prive les déposants des possibilités d'utilisation de leurs dépôts. C'est en raison de ce rôle de création de monnaie qu'existent des banques centrales pour contrôler et mettre en place des mesures de contrôle et de réguler cette opération de création de monnaie.

I.3.4. Identifications des concepts de crédit

Dans ce point, il nous est judicieux de faire un bref éclaircissement sur différents concepts en rapport avec le crédit populaire, coopératif, et mutuel.

Personne ne peut oser parler de crédit populaire sans évoquer les organismes financiers intervenant dans la distribution du crédit dont les systèmes financiers centralisés, les coopératives d'épargne et de crédit et les Associations Rotatives d'Epargne et de Crédit (A.R.E.C).

Etant donné que d'une part, les banques commerciales sont installées dans les centres urbains, et que leurs services rendus aujourd'hui ne sont accessibles qu'à une fraction de la population ( aisée ) et que d'autre part, les A.R.E.C comblent un besoin évident : de consommation ou de petits investissements. Il est vrai que seules les COOPEC prennent la première place en raison de leur rôle de traiter avec toutes les couches de la population.

En effet, compte tenu des conditions des artisans, des cultivateurs et de la classe moyenne en général, conditions qui se rapprochent souvent à la pauvreté, la mise en place d'une organisation de crédit populaire est souhaitable sous des angles divers afin d'améliorer les moyens de production du paysan et de l'artisan du monde moderne.

Par là même, les coopératives d'épargne et de crédit se trouvent installées en différents coins du territoire national. Mais, mention particulière est de reconnaître que, du fait même de leur décentralisation,^15(*) les COOPEC ont toujours eu, de longue date, l'occasion sinon l'obligation, de s'incorporer dans la vie régionale et de s'associer, pour les soutenir, à toutes ses manifestations. Loin^16(*) de contrarier cette vocation, inséparable de leur objet : le financement des entreprises petites et moyennes, des agriculteurs et artisans en leur accordant des crédits à un taux d'intérêt favorable.

Dans une forme plus simplifiée, le crédit est populaire dans ce sens que les projets ainsi financés profitent à la majorité de la population et qu'il est généralisé dans le milieu rural longtemps tenu à l'écart des circuits monétaires.

Sous des modalités juridiques diverses, «le crédit coopératif peut être défini comme une forme d'organisation du crédit mutuel.»^17(*) En effet, l'organisation coopérative d'épargne et de crédit chargée de distribuer les prêts d'équipement aux coopératives et d'en assumer les risques sur une base mutuelle, la caisse centrale (Union de coopératives) de crédit coopératif est le lieu et le support d'un mouvement coopératif de crédit assurant de plus en plus largement la collecte de l'épargne des coopérateurs pour le financement des coopératives et de leurs sociétaires.

Ajoutons que, par Caisse Centrale, on entend, une coopérative des coopératives, là où des coopératives se concertent et découvrent des problèmes communs que leur Union peut aider à résoudre pour l'amélioration de la qualité de leurs actions. L'Union n'implique pas la fusion des coopératives mais la concertation, la complémentarité et l'organisation de services gérés selon les règles coopératives. Au Rwanda, une Caisse Centrale de coopératives existe : la Caisse Centrale de l'Union des Banques Populaires du Rwanda (U.B.P.R) ayant son siège à Kigali.

« Malheur à celui qui est seul et qui tombe sans avoir un second pour le relever. »^18(*) A cette expression même, le crédit mutuel^19(*) apporte une réponse pleine d'espérance, faite par des hommes de bonne volonté qui ont librement mis en commun des capitaux et leur caution morale dan le but de s'entraider. De ce fait, le souci du mutualiste n'est pas de faire une bonne affaire et de gagner de l'argent, mais plutôt de fournir à des travailleurs isolés ou à des modestes entreprises les fonds qui leur sont nécessaires.

Dans le crédit mutuel, ceux qui s'unissent apportent quelques capitaux, mais surtout chacun met à la disposition de l'ensemble des adhérents son crédit personnel, et la valeur morale de chacun d'eux joue un rôle essentiel puisque c'est souvent autant par sa caution que par son apport d'argent que l'adhérent contribue aux opérations qui sont réalisées.

I.4. Le risque

I.4.1. Définition de risque

La définition de risque a longtemps opposé les penseurs. Les uns le considère comme une éventualité, les autres comme un danger. Selon petit Robert^20(*) le risque est une éventualité d'un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer la perte d'un objet ou tout autre dommage. Pour Amaud^21(*), le risque peut être défini comme un danger d'insolvabilité des contreparties et de non-recouvrement auquel la banque doit faire face en allouant une quote-part de ses fonds propres, appelés capital économique.

Les auteurs B. Marois et L.S. Olivier^22(*) définissent le risque pesant sur toute organisation comme « un aléa qui peut être bénéfique ou néfaste à l'entreprise ». Selon ces deux auteurs, la manifestation d'un risque n'a donc pas d'incidence forcement négative. Ils nous signalent qu'il faut aussi distinguer la notion du risque de celle d'incertitude.

La première est une évaluation de la probabilité d'occurrence d'un événement associé à un enjeu ; la seconde est le degré du doute dans cette évaluation. L'incertitude croit avec l'ignorance, c'est à dire le manque d'information.

Qu'il s'agisse d'un danger ou de l'éventualité, nous retrouvons dans les définitions des différents auteurs des éléments communs qui nous permettent de dire que le risque est une éventualité d'insolvabilité ne dépendant pas de la volonté des contreparties et de non recouvrement pouvant causer un préjudice, auquel la banque doit faire face en allouant une quote-part de ses fonds propres.

I.3.2. Typologie des risques23(*)

Une façon simple d'identifier et de comprendre les différents risques auxquels s'expose un intermédiaire financier est d'analyser son bilan. Le tableau 1 présente le bilan très simplifié d'une banque.

Tableau 1. Bilan simplifié d'une banque

La liquidité est investie au moins en partie dans des titres susceptibles de donner un certain rendement. Cependant, ces titres peuvent subir des variations de valeur qui exposent la banque à un risque de marché. Les emprunteurs peuvent faire défaut face à leurs engagements et la banque doit donc supporter un certain risque de crédit. Les déposants ont généralement le droit de retirer leur épargne sur demande. La banque subit donc le risque que ces sorties de fonds excèdent ses liquidités; elle fait donc face à un risque de liquidité.

Les prêts et les dépôts peuvent avoir des échéances moyennes différentes. Généralement, l'échéance moyenne des dépôts est inférieure à celle des prêts et des liquidités. Lorsque les taux d'intérêt varient, la marge bénéficiaire de la banque varie aussi puisque les renouvellements des taux sur ses actifs et sur son passif ne sont pas parfaitement synchronisés. La banque assume donc un risque de fluctuation des taux d'intérêt.

Il est aussi possible que la composition en devises de son actif et de son passif ne soient pas les mêmes. Dans ce cas, elle sera exposée à un risque de variation des taux de change.

Au-delà de son bilan, la banque peut être impliquée dans des contrats hors-bilan tels que des lettres de crédit ou des options et contrats à terme. Ces contrats peuvent engendrer des pertes pour la banque et on appellera ce risque, le risque hors-bilan de la banque.

Enfin, la banque subit un risque d'opération qui réfère, par exemple, au fait que ses employés peuvent commettre des erreurs, que ses systèmes peuvent tomber en panne, et qu'elle puisse être victime de vol et/ou de fraude.

I.3.3. Les motifs justifiant la gestion active des risques

Jusqu'à maintenant, quatre types d'arguments ont été invoqués pour justifier la gestion active des risques par les intermédiaires financiers. Premièrement, l'intérêt des gestionnaires peut être en cause. Si les résultats de l'entreprise fluctuent beaucoup, ils peuvent être tenus responsables des mauvais résultats et être congédiés. Ils ont donc intérêt à limiter les risques et à stabiliser les résultats de la firme. Deuxièmement, l'impôt sur les profits des entreprises pourrait être globalement concave et l'entreprise diminuerait donc son fardeau fiscal en stabilisant ses profits. Troisièmement, la présence de coûts de banqueroute et de détresse financière en général constituerait aussi une raison pour amener les institutions financières à éviter d'être exposées à des pertes importantes.

Enfin, la présence d'imperfections de marchés, telles que les coûts de transaction et l'asymétrie d'information, peut également être des motifs pour gérer les risques. Si de mauvais résultats forcent une entreprise à accroître ses financements externes, elle encourra des frais d'émission supplémentaires et devra peut-être payer une prime de risque imparfaitement ajustée pour le niveau de risque qu'elle représente.

Quels que soient les motifs, l'observation du comportement des gestionnaires montre que ceux-ci accordent maintenant une très grande importance à la gestion active des risques. Au delà de leur motivation propre, ils subissent des pressions fortes de la part des autorités réglementaires, tant nationales qu'internationales, pour qu'ils contrôlent de façon systématique et rigoureuse les risques de leur institution.

CHAPITRE II. GESTION DES RISQUES DANS LA BANQUE

POPULAIRE DE RUBAVU

II.1. Les banques populaires au Rwanda

II.1.1.Génèse

La conception et la mise en oeuvre du projet des banques populaires au Rwanda ont énormément bénéficié des enseignements laissés par une expérience coopérative très ambitieuse qui l'a précédé : la chaîne TRAFIPRO (travail, fidélité, et progrès).

A l`origine en 1950, TRAFIPRO était une coopérative locale et endogène. Mais avec l'appui d`une personnalité religieuse, elle a été peu après dotée d`une très grande ambition : étendre son action sur tout le territoire du Rwanda. Puis, suite à une série d`interventions des pouvoirs publics, son profil original a été bouleversé de telle sorte qu`elle a perdu sa vocation coopérative.

L`aventure a commencé à Byimana en 1950 par une association d`une dizaine d'instituteurs déterminés à subvenir à leurs besoins de consommation par une série d`initiatives coopératives car, à cette époque, les produits industriels de consommation de masse étaient mal distribués en milieu rural et les commerçants (tous étrangers) trop cupides dans la fixation des prix. En 1951, la petite association ouvre une cantine : restaurant, buvette et quelques autres activités récréatives.

Son action pédagogique en ce sens débuta en 1955 ; elle aboutit à la création, le 16 décembre 1956, la coopérative TRAFIPRO qui obtint la personnalité juridique le 5 février 1957. L'échec de TRAFIPRO en matière coopérative procède d`un objet social et d`un rythme d'exécution excessivement ambitieux par rapport aux ressources réellement mobilisables, surtout les ressources humaines. Puis une main-mise de l`Etat, destinée en principe à sauver l'entreprise, s'avéra excessive et partant incompatible avec la poursuite de son objectif social fondamental, à savoir la mobilisation coopérative de la paysannerie^24(*).

Objectif et technocratie limités, adéquation du rythme de réalisation au rythme de croissance des ressources humaines localement mobilisables, rôle de l`Etat volontairement discret ; voilà en définitive les principaux enseignements tirés de l`expérience coopérative TRAFIPRO et dont le projet des banques populaires s'efforcera de tenir compte.

II.1.2. Historique

Comme nous venons de le voir au point précédent, les Banques Populaires sont incontestablement de coopératives d'épargne et de crédit.

D'après le premier chef de projet des Banques Populaires du Rwanda, le choix du terme «Banque» de préférence à «coopérative» provient essentiellement du fait que dans les premières tournées de sensibilisation de la population, les paysans baptisèrent ces nouvelles institutions de « BANKI Y'ABATURAGE » en Kinyarwanda.^25(*)

La meilleure traduction en français est « Banque Populaire», c'est ainsi que fut consacrée la dénomination commerciale à ces coopératives d'épargne et de crédit. Avant leur introduction, l'on parlait de plus de 800 millions de francs rwandais qui ne circulaient pas. Où étaient- ils alors ? Dans les cornes de vache, dans de vieilles bouteilles enfouies dans le sous-sol, dans les toits de maison... C'est par ici - même que les Banques Populaires se sont données pour mission de collecter ces économies cachées et de les mettre au service des gens par le canal du crédit mutuel.

L'émergence et le développement des Banques Populaires au Rwanda procèdent d'un projet précis répondant à quelques attentes réelles des milieux populaires.^26(*) Ce projet est l'un des fruits de la coopération entre la confédération Suisse et la République Rwandaise. L'idée de mettre en place un réseau de coopératives d'épargne et de crédit était de contribuer à la collecte des fonds thésaurisés surtout en milieu rural par les paysans et de les réinvestir dans des projets de développement. Trois pays furent sollicités. La France, la Suisse et le Canada. C'est bien la Suisse qui, la première, répondra favorablement pour une aide dans ce domaine. Ainsi, de juin à juillet 1971, une mission procèdera à des études préliminaires qui s'avéreront concluantes et au terme desquelles un accord helvético- rwandais sera signé à Berne, le 07 décembre 1972.

En 1973, quatre rwandais partiront en stage de formation auprès des Caisses RAIFFEISEN de Suisse. Du 24 août au 13 Juillet 1974, le premier chef de Projet, Mr Pierre George BRAND, effectuera à la demande de l'Union RAIFFEISEN, une première mission au Rwanda pour accompagner les stagiaires et prendre les premiers contacts. Après cette mission préliminaire, la phase opérationnelle du projet commencera avec la création de la toute première Banque Populaire, notamment celle de NKAMBA, le 04 août 1975, dans la Province de KIBUNGO.^27(*)

En décembre 1975, on comptait déjà 13 Banques Populaires alors que s'achevait la première période de financement prévue par l'accord de décembre 1972. C'est également au cours de cette période que sera créée la Caisse Centrale des Banques Populaires. Depuis lors, le réseau des Banques Populaires n'a cessé de s'étendre. On compte actuellement 145 (fin décembre 2004) oeuvrant sur presque tout le territoire national^28(*).

II.1.3. Objectifs et principes des banques populaires du Rwanda

Il a été démontré précédemment que les Banques Populaires sont aussi des coopératives d'épargne et de crédit. Alors, il s'avère maintenant nécessaire de voir leurs objectifs et principes.

II.1.3.1. Objectif social des Banques Populaires29(*)

Les Banques Populaires ont pour but de développer l'épargne et l'octroi de crédit populaire, de promouvoir par l'entraide, le bien-être économique et social de ses sociétaires et de leurs familles et de servir la communauté. Ainsi, celles-ci cherchent à atteindre ce but, notamment:

II.1.3.2. Les principes des Banques Populaires30(*)

Etant de prime abord une coopérative, la Banque Populaire est régie par des principes coopératifs, à savoir:

Le fait que la Banque Populaire travaille dans une zone limitée permet aux sociétaires de bien se connaître, de se rencontrer facilement parce qu'ils ne doivent pas faire de grands trajets.

Vu le niveau de vie et le revenu de la majorité des sociétaires, la responsabilité ne peut être illimitée dans la banque. Elle se limite uniquement au montant de la part sociale. Quiconque veut se retirer de la coopérative a droit à sa part.

La devise est de servir, ce qui permet aux gens assoiffés de gain de ne pas faire partie des conseils d'administration et de surveillance.

Les deux types de sociétaires (ordinaires et affiliés) déposent leurs épargnes aux banques populaires. Toutefois, seuls les sociétaires ordinaires ont droit au crédit. Chaque fois qu'on demande un crédit on présente une garantie soit: le salaire, la production, un immeuble, un papier de valeur, etc.

Le bénéfice n'est pas distribué aux sociétaires mais affecté aux réserves de la banque. Ces dernières, une fois importantes, peuvent aider à améliorer le niveau de vie des sociétaires.

Mais la non distribution des dividendes diverge avec les principes d'une coopérative, ainsi la politique des banques populaires du Rwanda a décider de se conformer aux principes ce qui fait que la distribution des intérêts sera opérationnelle dans les jours avenir.

Les Banques Populaires sont regroupées au sein d'une union nationale : l'Union des Banques Populaires du Rwanda (U.B.P.R) créée en 1986. Ainsi, l'appellation «Banque Populaire» s'applique uniquement aux COOPEC qui s'affilient à cette Union.

II.2. Présentation de la Banque Populaire de Rubavu

La Banque Populaire de Rubavu a vu le jour le 16 juin 1985 avec l'initiative de différentes couches de la population de la ville de Gisenyi. Depuis lors, la Banque Populaire de Rubavu exerce ses activités dans le District actuel de Rubavu. Elle se situe à 400m du marché commun de Gisenyi sur la route principale de la ville de Gisenyi. Comme toutes les autres banques populaires, elle a connu une évolution relativement rapide jusqu'en 1994. Suite aux tristes événements d'avril a cessé toutes ses activités et elle n'a repris ses activités qu'en 1996.

Elle comptait 8023 membres au 31 décembre 2005^31(*). Dans ces activités, la Banque Populaire de Rubavu porte une attention particulière aux deux services principaux qu'elle rend à ses membres: l'épargne et le crédit. Sa particularité réside dans le fait que ses activités s'étendent sur le milieu tant rural qu'urbain.

II.2.1. Mission de la banque populaire de Rubavu

La BP de Rubavu a pour mission de promouvoir la solidarité coopérative et de renforcer la mobilisation des ressources financières locales pour l'épargne personnelle afin de les affecter aux besoins de crédits de la population en répondant prioritairement aux besoins de crédit des personnes à faibles revenus en vue de promouvoir le développement socio-économique des sociétaires.

En développant l'épargne et le crédit populaire, promouvoir la coopération de bien-être économique et social de ses sociétaires et de leurs familles. En plus, en servant la communauté, elle cherche à atteindre ce but, notamment :

- en fournissant aux sociétaires la possibilité de placer leurs fonds aux conditions définies par la politique et règlement d'épargne ;

- en accordant aux sociétaires des crédits, pour la couverture de leurs besoins économiques, remboursables selon des termes fixés dans le contrat de crédit et définis par la politique et règlement de crédit ;

- en permettant aux personnes à revenu faible mais honnêtes et laborieuses, d'en être sociétaires ;

- en favorisant l'esprit d'initiative et le travail local par l'emploi prudent du crédit et de l'épargne produite dans la circonscription de la Banque Populaire ;

- en enseignant le respect des engagements et les vertus de l'économie mutuelle ;

- en combattant l'usure et la spéculation dans le domaine du crédit et de et de l'épargne ;

- en produisant les services financiers accessibles à la population et axés à ses besoins.

II.2.2. Structure organisationnelle de la banque populaire de Rubavu

II.2.2.1. Organigramme

II.2.2.2. Les organes de la Banque Populaire

La direction, la gestion et le contrôle de la Banque Populaire sont exercés par :

II.2.2.2.1. L'Assemblée Générale de la Banque Populaire Rubavu

L'Assemblée Générale de la Banque Populaire est l'organe suprême de la Banque Populaire. Ses résolutions sont opposables à tous les sociétaires.

L'Assemblée Générale de la Banque Populaire est constituée de 5 délégués de chaque secteur qui figurent sur le registre des membres de la Banque Populaire. Les délégués des Comités de Secteur sont élus par l'Assemblée Générale de Secteur. Sont élues les personnes qui obtiennent le plus de voix. Les délégués sont élus pour un mandat d'une année renouvelable une seule fois. Les élections sont faites au scrutin secret ou toute autre modalité convenue en Assemblée Générale de Secteur.

Les membres du Conseil d'Administration ainsi que les commissaires sont membres de droit de l'Assemblée Générale de la Banque Populaire. Toutefois, les commissaires n'ont pas voix délibérative.

Dans le cadre des pouvoirs que lui reconnaissent la loi et ses règlements, les présents Statuts et leurs modalités d'applications, l'Assemblée Générale a les attributions suivantes^32(*):

- Approuver le « Règlement d'Ordre Intérieur » en s'inspirant du modèle élaboré par l'Union des Banques Populaires du Rwanda. Ce Règlement ne peut être exécutoire qu'après son visa par l'Union des Banques Populaires du Rwanda.

- Dissoudre la Banque Populaire ou la fusionner avec d'autres conformément à l'article 67 et 68 des présents Statuts ;

Elire et révoquer des membres du Conseil d'Administration et du Conseil de Surveillance et prendre des sanctions à leurs égards en cas de manquement à leurs obligations,

- Donner décharge au Conseil d'Administration, au Conseil de Surveillance et au Gérant,

- Approuver les rapports du Conseil d'Administration et du Conseil de Surveillance ;

- Approuver la souscription d'un emprunt en faveur de la Banque Populaire d'un montant supérieur à 50% du capital social, tout engagement par signature pris par la Banque Populaire ainsi que l'aliénation des immeubles de la Banque Populaire ;

- Statuer sur toute question concernant la Banque Populaire dont la compétence n'est pas réservée à un autre organe par la loi ou les Statuts.

II.2.2.2.2. Conseil d'Administration

Le Conseil d'Administration est composé des membres élus administrateurs en Assemblée Générale de la Banque à raison d'un administrateur par secteur. Toutefois, lorsque le nombre de secteurs de la Banque Populaire est inférieur à sept, les secteurs qui ont plus de sociétaires sont représentés par un administrateur supplémentaire jusqu'à ce que le nombre de sept soit atteint.

L'Union des Banques Populaires du Rwanda et le Conseil de Surveillance peuvent convoquer la réunion extraordinaire du Conseil d'Administration dans les mêmes conditions.

Le Conseil d'Administration est responsable de l'administration et de la gestion de la Banque Populaire, de l'application de la loi, des Statuts et règlements ainsi que de l'exécution des décisions de l'Assemblée Générale et de l'Union des Banques Populaires du Rwanda. Il exécute les recommandations du Conseil de Surveillance.

Le Président du Conseil d'Administration est le Représentant Légal de la Banque Populaire. Le Vice-Président est le représentant légal suppléant. Pour les actes de gestion courante, le Conseil d'Administration délègue à la gérance certains pouvoirs notamment la signature des engagements financiers tels que contrats de crédit, tout document de valeur, tels l'ouverture des comptes bancaires, virement, endossement, émission des chèques, lettres de change et autres documents ainsi que tout paiement. Pour de tels actes, la Banque Populaire est engagée par les signatures conjointes du Gérant et d'un autre agent de la Banque Populaire désigné par le Conseil d'Administration.

II.2.2.2.3. Conseil de Surveillance

Le Conseil de Surveillance constitue l'organe de contrôle interne de la Banque Populaire, il est composé de 5 Commissaires élus par et parmi les délégués des secteurs réunis en Assemblée Générale de la Banque Populaire pour un mandat d'une année renouvelable. Sont élus ceux qui obtiennent le plus de voix. Personne ne peut accomplir plus de 6 mandats successifs.

Le Conseil de Surveillance est responsable du contrôle de toute la gestion de la Banque Populaire, de l'application de la loi, des Statuts et règlements, de l'exécution des recommandations des inspecteurs, techniciens de l'Union des Banques Populaires du Rwanda, des instructions de l'Union des Banques Populaires du Rwanda et des disciplines financières.

II.2.2.2.4. Comités Techniques

Le Conseil d'Administration peut constituer autant de Comités Techniques que nécessaires pour réaliser des travaux spéciaux et traiter des questions purement techniques qui requièrent des connaissances spécialisées dans un domaine précis.

Le Comité doit impérativement présenter au Conseil d'Administration un rapport sur ses activités chaque trimestre. Dans tous les cas, la Banque Populaire doit avoir le Comité de Crédit et Recouvrement et le Comité de Formation.

Le Comité de Crédit et Recouvrement est composé de cinq membres désignés par le Conseil d'Administration parmi ses membres ou parmi les sociétaires selon leur compétence et leur disponibilité et peut les remplacer en cas de besoin.

Le Comité de Crédit et Recouvrement décidera sur toutes les demandes de crédit de sa compétence qui lui sont transmises par le Gérant après analyse conformément à la politique et procédure de crédit en vigueur. Il doit se faire aider des techniciens de la Banque Populaire, notamment le gérant et l'agent de crédit et de recouvrement.

Le Comité de formation doit développer le plan de formation des sociétaires et membres du Comité de Secteur.

Le plan de formation doit s'adapter aux besoins de la Banque Populaire. Ce Comité est composé de 5 membres désignés par le Conseil d'Administration parmi les sociétaires en fonction de leur compétence dans le domaine de la formation.

Le Comité doit travailler en collaboration avec les autres organes de la Banque Populaire et le Service de Formation de l'Union des Banques Populaires du Rwanda suivant l'instruction de l'Union des Banques Populaires du Rwanda.

a) Organiser et établir des programmes de formation pour les sociétaires et les organes de la Banque Populaire, tant sur le mouvement coopératif, le Système des Banques Populaires, que sur d'autres sujets, aussi bien pour les sociétaires que pour la communauté au sein de laquelle la Banque Populaire est implantée ;

II.2.2.2.5. Le comité de secteur

pour un meilleur encadrement des membres éparpillés à travers les secteurs, il a été institué une organisation spécifique, dont l'assemblée générale de secteur et le comité de secteur.

Elle se réunit au moins deux fois par an sur convocation du président de secteur. Il est composé de l'ensemble des sociétaires ordinaires du secteur administratif. L'assemblée générale de secteur a comme attribution d'élire et de démettre les membres du comité de secteur, de ratifier les décisions du comité de secteur, d'élire et de démettre le représentant du secteur au CA de la banque.

Le comité de secteur est composé des membres élus au niveau des cellules administratives. Les attributions du comité de secteur se situent à trois niveaux à savoir : la vie coopérative, organisationnelle et financière des membres.

II.2.2.2.6. La Gérance

Le Gérant est le lien ordinaire entre la Banque, les sociétaires et les tiers. Il est l'agent exécutif de la politique administrative et managériale du Conseil d'Administration. Il organise et dirige la gestion quotidienne de la Banque Populaire en vertu des pouvoirs qui lui sont conférés conformément aux prescriptions de la loi, des Statuts, des règlements et dispositions de l'Union des Banques Populaires du Rwanda et du Conseil d'Administration.

Le Gérant exerce ses fonctions sous l'autorité directe du Président du Conseil d'Administration, devant lequel il répond du fonctionnement de la Banque Populaire. Le Gérant est en particulier le responsable direct du fonctionnement administratif, de la gestion des valeurs et des documents liés aux opérations de la Banque Populaire.

Tous les biens de la Banque Populaire sont placés sous sa responsabilité, et il en use conformément à la politique administrative fixée par le Conseil d'Administration et d'autres instructions particulières de l'Union des Banques Populaires du Rwanda.

C'est avec l'avènement des banques populaires que la thésaurisation a beaucoup diminué, la canalisation de l'épargne intérieure a été progressive. Cette situation traduit une forte propension à l'épargne et ainsi les liquidités mobilisées, provenant principalement du monde rural ont permis aux institutions financières, particulièrement les banques populaires, de financer davantage d'activités visant le promotion de l'agriculture et de la petite et moyenne entreprise. Malgré la contribution des banques populaires elles sont aussi soumises aux différents risques.

II.3. Gestion des risques dans la banque populaire de Rubavu

II.3.1. Gestion du risque de crédit

Durant le cours de ses activités principales, la BPR fait face à plusieurs risques, tels que le risque de marché, le risque opérationnel, le risque de crédit, etc.

Mais le plus important, et celui ayant le plus d'impact sur ses opérations est le risque de crédit. Cette forme de risque est une conséquence des transactions contractées entre elle et les utilisateurs de fonds (les sociétaires).

La Banque populaire a mis en place les politiques et procédures à suivre et qui sont les outils d'appui et de consultation permanents pour gérer et exécuter le mieux possible les activités de crédit.

1. Étapes du processus de gestion des risques

Les principales étapes du processus de gestion d'un dossier de crédit sont les suivantes :

A) Constitution du dossier33(*)

En général, le dossier de crédit que le membre-emprunteur doit apporter à l'entrevue comprendra les éléments suivants :

Il est nécessaire de passer ainsi en revue l'ensemble de l'institution et de porter un diagnostic sur tous les aspects de son fonctionnement parce qu'une défaillance dans n'importe lequel des points mentionnés ci-dessus peut entraîner la faillite de l'institution et donc des pertes pour ses créanciers.

Tout membre qui désire un crédit doit avoir un entretien avec l'agent de crédit s'il remplit toutes les conditions d'éligibilité. Au cas où un membre est analphabète ou s'il a des questions, il pourra les poser au courant de cet entretien.

Lors de la réception de la demande de crédit du membre-emprunteur, si ce dernier est éligible au crédit, l'agent de crédit informe le comité de secteur (COMISEC) de la zone où habite le membre. Le COMISEC doit envoyer le plus vite possible à la banque un rapport signé certifiant si le membre-emprunteur est intègre ou non et si la garantie proposée par le membre à la banque lui appartient.

A part le rapport du COMISEC, l'agent de crédit doit visiter le membre-emprunteur pour vérifier les données et renseignements présentés au cours de la première entrevue. En même temps, il doit faire une évaluation de valeur des biens meubles et immeubles, notamment ceux offerts en garantie.

L'agent de crédit analysera toute l'information apportée par le sociétaire pour déterminer si le risque du crédit est acceptable ensuite faire une recommandation aux niveaux de décision. S'il faut avoir des renseignements additionnels ou s'il manque des données, l'agent de crédit doit les demander au sociétaire avant de continuer le processus.

A partir des états financiers et de la vérification des données apportées par le membre-emprunteur, l'agent de crédit détermine la capacité de remboursement du sociétaire. Les sujets à évaluer sont :

· les recettes ou revenus de toute source (salaires, locations, intérêts, honoraires et tout profit tiré d'une affaire) ;

· toutes les dépenses familiales (nourriture, éducation, location, transport, vêtements, soins médicaux, téléphone, services publics, impôts et taxes, ect.) ;

· les tranches de capital et d'intérêts pour le remboursement des dettes en vigueur.

Le terme d'un crédit est défini en rapport au cash flow projeté par mois. La banque regarde le solde de caisse disponible pour amortir le montant demandé et les intérêts. Si le plan de remboursement proposé par le membre-emprunteur montre que le solde de caisse après le paiement de la tranche est assez élevé, on peut augmenter les montants des tranches et réduire le terme du crédit. Cependant, le montant de la tranche ne peut pas être plus élevé que le solde de caisse mensuel (ou trimestriel) le plus bas. Le tableau suivant fixe les termes maximaux pour les différents types de crédit offerts par la banque.

Objet	Terme maximal
Avance sur salaire	Jusqu'à 2 ans
Agriculture et élevage	Selon le cycle de production sans dépasser 3 ans
Artisanat et petite industrie	Jusqu'à 3 ans
Construction et habitat	Jusqu'à 5 ans
Commerce	Jusqu'à 18 mois
Micro-entreprise	Jusqu'à 1 an
Transport	Jusqu'à 2 an
Service à la clientèle Equipement Soins médicaux Frais scolaires Mariages	Jusqu'à 2 ans Jusqu'à 1 an Jusqu'à 1 an Jusqu'à 1 an
Profession libérale	Jusqu'à 1 an
Lignes des crédits	Jusqu'à 11 mois

Source : Politiques et procédures de crédit de la BPR

Il sera utile pour la banque de déterminer la proportion des crédits dont le terme dépasse 3 ans par rapport au volume des dépôts. Ceci évitera à la banque populaire de mobiliser excessivement les dépôts à vue des sociétaires.

En ce qui concerne le délai, la banque populaire accorde un délai de grâce pour le remboursement du capital qui est justifié par son cash flow et ce délai ne doit dépasser 12 mois. Durant cette période le membre-emprunteur doit rembourser les intérêts.

Le niveau maximal d'endettement direct ou indirect que la banque peut accorder à un sociétaire est l'équivalent de 25% des fonds propres de la banque et inférieur ou égal à 2.5% du montant total des dépôts. Toute fois, une banque qui gère bien son portefeuille de crédits peut élever son plafond individuel à 2.5% des dépôts après l'accord de l'UBPR.

La période de remboursement est conforme à l'objet du crédit, à la date de déblocage et au terme de remboursement. Ensuite, l'agent de crédit doit vérifier si le cash flow va de pair avec le plan de remboursement proposé au membre. Au cas contraire, l'agent de crédit effectuera les changements nécessaire en utilisant pour base l'évolution du cash flow.

UTILISATION	PERIODICITE DU REMBOURSEMENT
Crédit personnel	Mensuel, mensualité constante
Crédit sur salaire	Selon la fréquence de paie des salaires
Agriculture et élevage	Agriculture, remboursement mensuel, à l'échéance ou selon le cycle de production suivant la capacité de paiement du débiteur Bétail (vaches laitières) : Hebdomadaire au cours de la production. remboursement selon la capacité de paiement du débiteur Bétail d'embouche (vaches, basse cour, chèvres, moutons) : remboursement mensuel, à l'échéance ou selon le cycle de production suivant la capacité de paiement du débiteur
Artisanat ou petite industrie	Fonds de roulement : mensuel, mensualité constante, Outils et équipement : Mensuel ou trimestriel, selon le cash flow
Commerce	Mensuel, mensualité constante
Construction/ logement	Mensuel, mensualité constante
Micro- entreprises	Hebdomadaire ou mensuel, selon le cash flow
Profession libérale	Mensuel, mensualité constante
Transport	FR : Mensuel, mensualité constante Acquittions de biens roulants : Mensuel
Lignes de crédit (revolving)	Mensuel

Le conseil d'Administration a la responsabilité d'organiser les structures fonctionnelles de la banque y compris les instances de décision du crédit. Afin d'atteindre l'objectif d'offrir un service efficace et sûr, de rendre plus rapide et simplifier le processus d'octroi des crédits. Le CA fixe les fourchettes des montants de crédit à être décidés. Le tableau suivant est un modèle proposé par le CA.

Même si la banque populaire de Rubavu suit la politique et procédure de crédit mentionné ci-haut, rien n'empêche la matérialisation du risque de crédit.

Ainsi, la meilleure prévention du risque de crédit est le bon conseil fourni par les agents de crédit pour définir la pertinence des termes des crédits sollicités.

Le tableau suivant nous montre la récapitulation globale des crédits et le montant en retard de remboursement.

Période	Crédits octroyés	Encours théoriques	Encours effectifs	Montant en retard
2003	464 738 802	311 656 870	331 530 386	19 873 516
2004	471 879 649	301 658 544	327 642 049	25 983 505
2005	882 460 045	649 511 880	652 556 565	3 044 685

Plusieurs constats se dégagent de ce tableau. Nous avons constaté que les crédits octroyés ont évolué de façon que les totaux des crédits sont passés de 464,738,802Frw en 2003 pour atteindre 882,460,045Frw en 2005. Mais cela ne justifie pas que les crédits octroyés étaient sans risque. L'encours théorique est le montant de crédit qui devrait rester en créance si les emprunteurs avaient suivi leurs calendriers de remboursement alors que l'encours effectif est le montant des créances à la fin de l'exercice. Le montant en retard est la différence entre les encours effectifs et les encours théoriques.

De ce fait, ce tableau met en lumière le montant en risque. Ce qui se présente de la manière suivante : au 31 décembre 2003 le montant qui a subit le retard de remboursement est de 19,873,516 Frw ; ceci signifie que le montant qui devrait être remboursé à ladite date était de 311,656,870frw alors que nous voyons seulement 331530386frw qui a été rembourser en respectant le calendrier de payement. Au 31 Décembre 2004 le montant en retard était de 25,983,505frw qui est la différence entre l'encours effectif et l'encours théorique de ladite année. De même, le montant en retard de remboursement au 31 décembre 2005 était de 3 044 685frw qui est aussi la différence des ce deux encours(effectif et théorique).

Il ressort de ce tableau qu'il a une diminution de montant en retard ; cette diminution est justifiée par l'instauration du service de l'audit interne et de l' agent de recouvrement dans ces dernières années. Malgré cela le risque persiste toujours et met en danger la liquidité de la BPR car l'opération est cyclique. On moment ou les crédits octroyés ne sont pas remboursés ou ne respectent pas leurs échéances, la BPR est en difficulté de faire face aux retraits de ses clients, d'octroyer des nouveaux crédits ou de payer ses dettes.

II.3.2. Le risque de liquidité

Nous entendons par liquidité d'une banque, sa capacité d'être en mesure de répondre à tout moment à la demande de remboursement de ses créanciers tout en poursuivant ses activités normales. Pour atteindre cet objectif, « la banque doit veiller à faire concorder le mieux possible les échéances des prêts qu'elle consent à ses clients avec les termes de dépôts versés chez elle ou des capitaux que ses bailleurs de fonds lui accordent »^34(*).

La liquidité de la banque populaire de Rubavu est donc sa capacité d'être en mesure de répondre aux demandes de retrait des déposants et de remboursements des autres créanciers. Pour cela, la BPR est obligée de détenir suffisamment d'actifs liquides. C'est le respect de la règle de liquidité. Le respect de la règle de liquidité implique donc que les dépôts à vue et les emprunts au jour le jour, immédiatement exigibles soient employés dans des actifs facilement convertibles en espèces, dans les meilleurs délais.

II.3.2.1. Causes du risque de liquidité dans la BPR

Deux raisons principales expliquent la présence d'un risque de liquidité dans la banque Populaire de Rubavu : la première est due au passif et la deuxième est due à l'actif. La première raison survient car les passifs de la banque sont surtout à court terme alors que ses actifs sont à long terme. Le risque est provoqué par la demande de retraits immédiats par les détenteurs de passif (déposants). La BPR doit alors emprunter des fonds additionnels ou vendre des actifs. Les actifs les plus liquides pour la BPR sont habituellement les billets émis par la Banque centrale, les dépôts à l'UBPR ainsi que les dépôts à vue dans d'autres institutions financières. C'est donc à partir de ces types d'actifs que la banque puisera l'argent nécessaire au retrait des dépôts.

Puisque ces actifs très liquides ne génèrent aucun revenu d'intérêt ou autre, la BPR tente de les minimiser et elles investissent donc davantage dans d'autres actifs qui sont moins liquides ou qui sont à plus long terme. Mais cela se fait avec beaucoup de difficultés car la BPR est une coopérative qui doit d'abord répondre à son objectif social. Même si les actifs de BPR peuvent toujours être vendus pour répondre aux retraits immédiats, leur valeur diminue grandement lorsqu'ils doivent être liquidés rapidement afin de couvrir un manque de fonds, car alors la BPR n'a aucun pouvoir de négociation. La BPR va en effet préférer vendre son actif à un prix nettement inférieur à sa valeur afin de ne pas menacer sa stabilité financière et de ne pas créer de panique chez les déposants.

Période	Crédits normaux	Provisions	Crédits radiés	Montant total en risque
2003	331 530 386	14 058 323	20 361 658	351 892 044
2004	368 341 852	39 309 750	20 330 858	388 672 710
2005	652 556 565	20 267 519	38 248 472	690 805 037

Avant d'interpréter ce tableau nous passons par voir comment sont catégorisés les créances dans la BPR. La classification dans telle ou telle autre catégorie se réfère au retard accumulé dans le remboursement des échéances dues :

Classe A (Créances courantes) : sont classées dans cette catégorie, les crédits qui ne connaissent aucun retard de remboursement ou un retard de moins de 30 jours (provision 0%).

Classe B (Créances à surveiller) : On y trouve des crédits compris entre 30 jours et 89 jours (provision 25%).

Classe C (Créance douteuses) : sont classées dans cette catégorie les crédits ayant un retard de remboursement compris entre 90 et 179 jours (provision 50%).

Classe D (Créances litigieuses) : sont classées dans cette catégorie, les crédits ayant un retard de remboursement compris entre 180 et 360 jours (provision 75%).

Classe E (créances contentieuses) : Sont classées dans cette catégorie, les crédits ayant un retard de remboursement de plus de 360 jours ou dont la dernière échéance est déjà dépassée (provision 100%).

Ainsi donc, ce tableau nous montre la façon dont les défauts des crédits affectent d'une manière directe la liquidité de la banque. Les crédits normaux sont composés par les créances des 5 classes ci- haut décrites. Les provisions sont aussi établies en suivants les pourcentages respectueux. Les crédits radiés sont des crédits qui ont dépassé leurs dernières échéances. Ils sont mis hors bilan et leurs provisions sont constituées à 100%. En fin, le montant total en risque est la somme des crédits normaux et les crédits radiés.

De ce fait, ce qui est claire c'est que les provisions constituées de 14 058 323frw en 2003, de 39 309 750frw en 2004 et de 20 267 519frw en 2005 ont diminué la liquidité de la BPR d'une somme de 73 635 592frw ceux qui devraient être affecter dans d'autres activités.

II.3.2.2. Niveau de crédit par rapport au volume de dépôts

Le niveau de crédit par rapport à l'actif total des banques populaires ne peut excéder à 80% du volume des dépôts de ses déposants. Ces pourcentages se définissent sur base de la nécessité de maintenir un niveau adéquat de liquidités pour pouvoir satisfaire les retraits d'épargne et inviter une quantité adéquate dans le portefeuille des crédits. Ainsi donc, à part le respect de réserves obligatoires, et politiques légales de liquidité bancaire, la banque populaire de Rubavu élabore sa politique de gestion du risque de la liquidité qui cadre avec sa réalité. Mais aussi, la BPR utilise aussi le plan de décaissement comme moyen de gérer sa liquidité. Pour ce faire, l'agent de crédit procède à l'élaboration d'un plan de décaissements correspondant au terme du projet ou à la demande de crédit. Le tableau suivant montre un modèle à utiliser pour cette tâche.

UTILISATION	NOMBRE DE DEBOURSEMENTS
Crédit personnel	Généralement 1 seul décaissement
Crédit sur salaire	Généralement 1 seul décaissement
Agriculture et élevage	Production : Jusqu' à 3 décaissements, référence faite à l'évolution de la culture ou de l'élevage du bétail. Commercialisation : 1 seul décaissement Investissement : Généralement 1 seul décaissement.
Artisanat et petite industrie	Généralement un seul décaissement
Commerce	Généralement un seul décaissement
Construction/Logement	Construction : Généralement 3 décaissements, référence faite au plan de construction. Achat d'une maison déjà construite. 1 seul décaissement.
Micro-entreprises	Généralement un seul décaissement
Profession libérale	Généralement un seul décaissement
Transport	Généralement un seul décaissement
Lignes de crédit (revolving)	Plusieurs montants reconstitués au fur et à mesure des remboursements

II.3.2.3. La BNR et la liquidité de la BPR

La BNR, institution chargée de veiller à la liquidité de l'économie rwandaise, intervient en obligation aux banques du pays de détenir des actifs liquides suffisamment importants. La partie des actifs liquides qu'elles doivent détenir est dite réserve obligatoire. La réserve obligatoire est un montant de liquidité minimum exigé que chacune des banques du pays doivent constituer sur son compte courant à la BNR. Le taux, l'assiette sur laquelle est calculée ce taux et le mode de calcul de réserves obligatoires sont fixés par l'instruction de la BNR. Actuellement, selon l'instruction N° 06/2001de BNR, le taux de réserves obligatoires est de 8% du total des dépôts^35(*).

II.3.3. Risque opérationnel

La métamorphose dans la production et dans la livraison des services financiers est plus évident dans les milieux de la technologie, de la robotique et de la télécommunication. Celles-ci redonnent une nouvelle forme aux institutions de dépôt qui sont spécialement plus exposées au risque de l'obsolescence.

L'exécution de transactions financières expose la BPR à divers types de risques dits d'opération. Ces risques sont des erreurs que peuvent commettre des membres du personnel, des erreurs de programmation, des pannes d'équipement et des fraudes. Ces risques sont susceptibles d'engendrer des pertes importantes. Mais les gestionnaires de la BPR ne leur accordent pas beaucoup d'attention pour assurer la fiabilité et la sécurité de leurs opérations par rapport aux autres banques.

La BPR comme toute autre banque populaire et voir même des micros finances ne sont pas en mesure d'offrir à leurs clients des services financiers compétitifs. Pour se faire, les gestionnaires de la BPR commencent à mettre en place une infrastructure humaine et matérielle complexe. De plus, ils ouvrent des horizons pour réévaluer régulièrement leur situation à la lumière des nouvelles opportunités que présente le progrès technologique.

L'auditeur de la BPR se préoccupe de contrôler les risques qui peuvent être présents dans leurs opérations. Ces risques sont en effet multiples, qu'il s'agisse de défaillance d'équipement, d'erreur de programmation dans les systèmes informatisés, d'erreur d'exécution de la part d'employés ou de fraude interne ou externe. Le problème en est que l'auditeur se trouve devant des situations médiocres sans toutefois savoir la genèse car la banque ne consacre pas de ressources suffisantes pour assurer un haut niveau de sécurité et de fiabilité à leurs opérations. De plus, le système de la BPR ouvre aussi de brèches pour les erreurs intentionnelles qu'aux fraudes suite aux documents q'il utilise qui ne sont pas faciles à contrôler.

En effet, le cas de la banque populaire de Rubavu relève une faiblesse, car la technologie (informatisation) est encore sur la phase embryonnaire. Ce qui fait que cette banque s'expose (avec un taux élevé) aux risques opérationnels. Les résultats obtenus lors des interviews menés auprès des agents de la BPR nous affirment que les risques opérationnels sont fréquents et c'est presque chaque année qu'on met à la porte plus ou moins un agent à cause des fautes lourdes et les autres sont sanctionnés suivant les règlements d'ordre intérieur.

II.3.4. Les risques de marchés

Le risque de marché se définit comme l'exposition de la situation financière d'une entreprise à une évolution défavorable des taux et des prix. Le risque de marché est présent à différents niveaux (une position, une activité, un portefeuille), sur différents types d'actifs (taux d'intérêt, change, actions) et sur différentes catégories (les prix, la courbe des taux d'intérêt, la base d'investissement, la volatilité).^36(*)

Dans le cas de la BPR le risque de marché n'a pas une grande ampleur. Mais comme la BPR est un système ouvert, elle a toujours des risques importés qui la frappe d'une manière ou d'une autre. Soulignons que tous les risques doivent avoir d'une part comme source la défaillance des crédits. Donc la BPR doit savoir gérer à la frontière.

II.3.5. Les risques de taux d'intérêt

La banque populaire de Rubavu, comme tout autre banque de n'importe quelle catégorie, travaille en Utilisant comme matière l'argent. Elles achètent (placements) ou vendent (crédits) de l'argent sur des durées variables plus ou moins longues. La BPR, se trouvant en position d'intermédiaire, cherche à gérer et à optimiser son risque de taux d'intérêt dit aussi « risque de transformation ». Dans les banques populaires, ce risque se accru plus récemment ; sa manifestation est liée à la concurrence des micros finances qui cherchent des clients sans tenir compte des conséquences liées au crédit. Pour cela, certains clients quittent la BPR vers les nouveaux venus qui leur garantissent beaucoup d'avantages surtout un taux d'intérêt faible par rapport à celui accordé par la BPR.

Pour gérer ce risque, la BPR fait des réunions avec les clients afin de les convaincre qu'ils doivent être stables en leur assurant l'amélioration des services de crédits et à leur montrant que le taux d'intérêt qu'elle applique est raisonnable. Mais beaucoup des sociétaires condamnent la fonction qui assure la formation d'être inactive et les publicités faites pour la BPR ne sont pas suffisantes.

Le tableau ci-dessous montre la façon dont la banque populaire fixe et gère les taux d'intérêt.

UTILISATION	TAUX D'INTERET
Crédit personnel	14% par an ou 1,16% par mois
Crédit sur salaire	14% par an ou 1,16% par mois
Agriculture et élevage	13% par an ou 1% par mois
Artisanat et petite industrie	14% par an ou 1,16% par mois
Commerce	14% par an ou 1,16% par mois
Constriction et/logement	14% par an ou 1,16% par mois
Micro-entreprises	Taux mensuel 1,5% à 2%
Services professionnels	14% par an ou 1,16% par mois
Transport	14% par an ou 1,16% par mois
Lignes de crédit (revolving)	14% par an ou 1,16% par mois

Ce tableau met en lumière la façon dont la banque populaire fixe le taux d'intérêt selon l'utilisation. Nous observons le taux réduit au secteur d'agriculture et d'élevage et c'est le seul secteur qui bénéficie le délai de grâce.

Notons que la hausse du taux d'intérêt accroît le pouvoir d'achat des individus dont le revenu excède la dépense en première période (leur épargne est mieux rémunéré), alors qu'elle réduit le pouvoir d'achat de ceux qui empruntent en première période (ils devront rembourser une somme plus élevée).

Les banques populaires cherchent à se prémunir contre le risque d'une excessive sensibilité de leur passif au taux d'intérêt en ajustant les taux de leurs actifs. C'est pourquoi de plus en plus des crédits de ces banques sont accordés à des taux liés au taux du marché monétaire. Ceci doit être spécifié dans le contrat de crédit.

II.3.6. Le risque-pays

On l'appelle également risque souverain, le risque-pays s'est considérablement développé depuis les années quatre-vingts et il concerne les pays en voie de développement à dette extérieure élevée.

La banque populaire de Rubavu n'a pas été épargnée par la crise politique ou économique, l'insolvabilité propre des emprunteurs qu'ont connus toutes les banques du Rwanda en 1994. Ceux qui ont été à la base de plusieurs résultats déficitaires réalisés par ces dernières. La BPR a connu aussi le risque lié à la situation monétaire du pays au moment où il était en état de faille monétaire dû aux conséquences de la guerre et du génocide de 1994. Certains emprunteurs étaient solvables, mais le pays était en état de faille monétaire.

II.3.7. Le risque juridique

Une situation juridique risquée existe à partir du moment où les contrats ou les obligations réglementaires ne sont pas applicables ou pas totalement remplies. La BPR a été victime du risque juridique au moment où les normes de rédaction et de documentation des contrats, ainsi que les risques de non-conformité aux réglementations et aux reporting réglementaires n'étaient pas bien définis. En plus, plusieurs sociétaires insolvables n'étaient pas poursuivis car il y avait des dérapages au niveau de règlements de poursuite de ces gants. Pour le moment nous assistons à une amélioration des lois qui protégent les IF(s).

II.3.8. Le risque d'audit

La BPR, comme toutes les autres banques populaires du Rwanda, n'avait pas dans son sein le système de contrôle interne permanent. Ce qui a causé plusieurs pertes suite aux erreurs, fraudes, vols, pour ne citer que ceux- là. Pour faire face à ce problème l'UBPR a décidé d'instaurer dans chaque banque populaire un auditeur interne qui doit superviser les activités et diminuer les dégâts qui s'opéraient au moment de la mise en oeuvre de leurs activités.

La présence de l'auditeur ne signifie pas la fin des risques mais plutôt la protection de biens de la banque. La BPR a déjà connu les cas de prendre des décisions sur base des données erronées suite à une évaluation mal faite par l'auditeur. Donc lui aussi c'est un sujet qui peut causer des risques.

La situation ci- haut décrite nous montre que la gestion de risque dans la banque populaire de Rubavu n'est pas efficace ce qui nous permet de confirmer notre première hypothèse.

CHAPITRE III. ANALYSE CRITIQUE DU SYSTEME DE GESTION

DES RISQUES DE LA BANQUE POPULAIRE DE

RUBAVU

La gestion des rôles et des responsabilités est facilitée par une définition claire des responsabilités, des acteurs, des processus et des décisions impliquées. Dans ce chapitre, nous allons rappeler les défis que les institutions financières doivent aujourd'hui relever. A premier titre, elles doivent respecter les réglementations et gérer le risque. Une contrainte qui implique aussi un meilleur contrôle et un classement des actions et des décisions engagées par l'institution.

Par conséquent, les règles de bonne gouvernance des institutions financières passent par des méthodes et des procédures. « Il faut savoir cartographier les processus et les contrôles stratégiques. Au niveau des applications métiers cibles, il faut également mettre au point une cartographie précise »^37(*).

III.2. Points forts et faibles du système de gestion des risques de BPR

III.2.1. Points forts du système

La banque populaire de Rubavu constitue une expérience originale et récente d'une institution de crédit, en principe destinée à bénéficier aux petits paysans et elle a essentiellement pour fonction de mobiliser l'épargne dans les zones rurales afin de l'investir localement.

La banque populaire de Rubavu a mis en place un système d'octroi de crédit qui permet de répondre aux demandes se faisant jour dans les milieux ruraux mais qui pour des raisons tenant surtout à l'insuffisante dans la surface financière de l'emprunteur (paysans mais aussi pêcheur, artisan,...) n'était pas satisfait par les banques commerciales.

Le développement de ce système est basé aussi sur l'adaptation aux zones rurales et il passe principalement par la mobilisation de l'épargne locale et son investissement dans les projets locaux évitant son transfert effectué habituellement par les banques commerciales vers les villes. Comment expliquer le récent et brusque développement de la BPR ? Sans doute, en partie parce qu'elle a réussi à se faire connaître mieux que par le passé mais on peut l'expliquer aussi par la nature des services qu'elle rend. Le tableau qui suit nous montre l'évolution de dépôts et des sociétaires dans la période de 2003-2005.

Tableau 9 : Evolution en valeur absolue et en pourcentage des dépôts et sociétaires (2003-2005)

Date	Montant cumulé des dépôts en Frw.	Evolution en %	Nombre de sociétaires	Evolution en %
31/12/2003	411 275 874	33	6484	30
31/12/2004	406 535 004	32,5	7152	33
31/12/2005	431 234 215	34.5	8023	37

Source: Elaboré par l'auteur à partir des données de l'UBPR« Bilan et compte d'exploitation: 2003-2005.»

Comme ce tableau le montre, le montant des dépôts a connu une augmentation. Sur une période de trois ans (2003-2005), nous constatons que l'augmentation des dépôts n'est pas continuelle. La diminution de 2004 est due à l'arriver des plusieurs coopératives dans la région.

Mais nous constatons une augmentation considérable pour l'année 2005 ; ceci est justifié par l'abandon de plusieurs sociétaires dans d'autres coopératives causé par la déception d'un pasteur, responsable du COOPEC Igisubizo qui n'a pas pu garder les patrimoines de la population. Ces dépôts donnent le pouvoir à la banque d'accorder le crédit à ceux qui en ont besoin. Sur cette même période, le nombre de sociétaires a connu en moyenne un taux de croissance de 33,3%. Ce fait serait justifié par la qualité des services rendus aux membres de la Banque.

Une telle adhésion soutenue est d'autant plus intéressante que la Banque Populaire de Rubavu opère dans un environnement concurrentiel. En effet, celle-ci est entourée par plusieurs banques commerciales (la BK, la BCDI la BCR, BANCOR, COGEBANQUE,) et un autre grand nombre des coopératives d'épargne et de crédit (UCT, CLECAM,...). Avec tous ces concurrents, l'on pourrait penser que la Banque Populaire de Rubavu ne résistait sur le marché. Néanmoins, force est de reconnaître que les conditions d'adhésion plus favorables et les services adéquats rendus aux adhérents sont à la base de cette importante adhésion.

De ce qui concerne la gestion des risques, la banque populaire de Rubavu essaie toujours à se conformer aux statuts et aux règlements qui régissent les institutions financières au Rwanda et suit de près les politiques et les procédures de l'UBPR. La gestion de la banque populaire de Rubavu comme toute autre banque populaire est contrôlée par l' UBPR. En général, d'ailleurs un des administrateurs de l' UBPR est membre du conseil d'administration de la banque locale. Ceci donne une pression de renforcer le suivi des activités menées par ladite banque.

En effet, le fait de réserver la copie de rapport mensuel auprès de la BNR pousse cette banque à mettre à jour la situation financière et économique à temps ; ce qui facilitera le contrôle.

Nous pouvons aussi classer le programme d'assistance technique du WOCCU dans les points forts que présente la BPR. Avec l'aide financière de l' USAID, le World Council of Crédit Unions (WOCCU) réalise un programme d'assistance technique aux Banques Populaires. Ce programme a débuté en octobre 2000. Ses objectifs principaux sont l'amélioration de la discipline financière dans les Banques Populaires et une expansion de leurs activités pour atteindre une plus grande partie de la population rwandaise. En plus, les Banques Populaires bénéficient d'une subvention de recapitalisation du gouvernement rwandais d'une valeur de 5 millions d'US$. Ces fonds proviennent d'un crédit de la Banque Mondiale au gouvernement du Rwanda.

III.2.2. Points faibles du système de gestion des risques de la BPR

La Banque Populaire de Rubavu possède quelques points faibles dans son fonctionnement relatifs à la gestion de l'institution en général et celle des risques en particulier. La banque populaire est une coopérative d'épargne et de crédit qui est un produit importé souvent qui ne répond pas à la réalité du milieu dans lequel elle se trouve.

La banque populaire de Rubavu fait face à certains problèmes qui affaiblissent son système de gestion. Nous pouvons citer entre autres :

La BPR a encore des crédits à recouvrer d'un montant trop élevé de francs rwandais (les données chiffrées n'avaient pas été trouvées suite au faiblesse de stockage) dont la partie importante de ces crédits date d'avant la guerre et est pratiquement non recouvrable parce que les créanciers sont soit décédés ou bien n'ont plus les moyens de payer et les garanties ont été détruites. Les procédures légales de longue durée et causant parfois de grands frais encouragent les créanciers qui n'ont pas encore remboursé à ne plus rembourser.

Depuis la création des Banques Populaires, le gouvernement suisse subventionnait les activités des banques populaires. En outre, les banques populaires jouissaient de diverses exemptions d'impôts. Ces conditions ont régné jusqu'en 1994. Lorsque les Banques Populaires ont réouvert après le génocide, ces privilèges n'ont pas été renouvelés. En outre, étant donné l'impossibilité d'établir les comptes annuels et un budget en ordre entre 1996 et 1998, les banques populaires ont poursuivi ses activités sans savoir quels étaient ses frais opérationnels effectifs.

Un budget réaliste pour l'année 2000 a montré un déficit d'environ 160 millions de francs rwandais (déficit consolidé pour toutes les banques populaires du Rwanda). Afin d'éviter un déficit similaire ou même plus élevé pour 2001, certaines mesures ont été prises entre autres la formation du personnel, le recrutement des agents de recouvrement, etc.

Il est important d'indiquer que la BPR avait toujours eu aussi ce déficit, mais il était couvert par l'assistance financière du gouvernement suisse et l'exemption d'impôts par le gouvernement rwandais comme toutes les autres Banques populaires.

Le génocide et la guerre de 1994 ont causé des pertes d'un montant de 30 millions de francs rwandais à la BPR. Après une longue période sans établir des comptes annuels, le bilan de l'année 2000 a révélé un montant important en déficit. Ces pertes sont dues en grande partie à des crédits non remboursés.

L'un des principes sur lesquels la BPR se base est l'autoassistance. C'est ainsi qu'un certain nombre d'activités des banques sont exercés à titre volontaire. Par exemple, un Comité directeur élu est chargé de l'octroi des crédits et des programmes de remboursement des crédits. Un comité de contrôle élu est chargé de la révision interne de la banque. Ces deux organes ne sont pas rémunérés pour les services qu'ils rendent à la banque. Il est certain que de cette manière, la BPR peut fonctionner avec des frais d'exploitation moins élevés mais c'est en même temps une source de faiblesse de la gestion qui existe dans presque toutes les banques populaires. Il s'est avéré par exemple que cela ne suffit pas de se fier aux comités volontaires de contrôle lorsqu'il s'agit du contrôle interne. En outre, la banque populaire de Rubavu a déjà enregistré des actions frauduleuses et les cas de détournement de fonds causés par cette catégorie de volontaires.

Ces faiblesses dans la gestion expliquent les frais d'exploitation élevés de la BPR car une vérification détaillée, la formation, la surveillance et l'inspection sont nécessaires.

Une autre faiblesse est le manque de lois et de règlements définissant le rôle de surveillance de l'Etat qui guiderait les activités tant du Comité Directeur que de la gérance. Les sociétaires accusent cette banque d'avoir une lenteur dans l'exécution de ses services (paiement de salaires, retrait des dépôts,...). L'autre faiblesse est celle de ne pas assurer la formation aux sociétaires ; Ceci est à l'origine de certains risques par exemple celui de l'insolvabilité. Comme la plupart des sociétaires ne maîtrisent pas le système bancaire, il arrive des fois où certains débiteurs ne respectent pas leurs calendriers à cause de l'ignorance et enfin ils sont pénalisés par les taux de retard.

III.3. La gestion des risques comme organe spécialisé

« Le risk manager à pour mission auprès de la direction générale de gérer le risque, c'est-à-dire d'en faire l'inventaire, de les évaluer et de mettre en place des dispositifs de couverture. Cette fonction a également pour mission de sensibiliser tous les services à ce problème... et de le surveiller dans leurs décisions. »^38(*) La plate-forme doit couvrir l'ensemble des risques et les réunir en une seule solution de gouvernance.

Au cours des dix dernières années, de nombreuses institutions bancaires ont fait d'importants investissements pour développer des systèmes leur permettant de mieux mesurer et gérer certains risques financiers, alors qu'elles continuaient de renforcer leur gestion dans des domaines spécifiques, cette approche partielle n'a pas su prévenir l'occurrence de pertes parfois spectaculaires, qui étaient le plus souvent associées à une série de déficiences dans le contrôle des risques.

Outre la sensibilisation faite à ces grands « accidents » sur les marchés financiers, plusieurs éléments se sont conjugués pour aboutir aujourd'hui à accorder une importance croissante à une approche la plus globale possible de la gestion des risques. La gestion globale des risques est un input essentiel de la stratégie d'allocation d'actifs, qui tend en effet à accorder une place prépondérante aujourd'hui aux risques les moins bien quantifiés. Le cas de la BPR est différent de ce que nous venons de voir ci-haut. La fonction de la gestion de risque est confondue dans d'autres fonctions, ce qui cause une certaine faiblesse dans la détermination de la grandeur de risque.

Si une fois implantée, la gestion des risques aiderait à conseiller les administrateurs sur la meilleure façon de gérer les risques fortuits (accident, incendie, vol...) et les dangers liés à des décisions stratégiques (lancement d'un produit, programme d'investissement...). En ligne de mire, il s'agit de réduire l'impact financier de tous les événements aléatoires qui pourraient survenir à la BPR. Dans un premier temps, le risk-manager traque et quantifie la totalité des risques inhérents à l'activité de l'entreprise. La fonction de la gestion de risque permettra aussi à la BPR de donner aux décideurs les éléments d'information nécessaires pour qu'ils évitent de faire fausse route. A l'instar de l'inspecteur-vérificateur, il joue ensuite un rôle de prévention.

III.3.1. Le cycle de la gestion globale des risques

Il y a 4 phases dans le cycle de vie de la gestion globale des risques : l'identification, la mesure, la gestion et le contrôle des risques. Pour se faire, la BPR en implantant cette fonction suivra les étapes suivantes pour assurer la gestion globale de risque.

III.3.1.1. L'identification des risques

- Les risques spécifiques et les sources de ces risques auxquels une banque est soumise doivent être identifiés et définis ;

- la détermination du niveau de risque et de rendement qu'une banque est prête à prendre doit être fondée sur ses objectifs et décrite en termes mesurables ;
- le catalogue d'ensemble des risques d'une banque peut être étendu et diminué en fonction des changements de stratégie, d'un ajustement au marché, d'évolution technologique ou d'autres événements liés.

III.3.1.2. La mesure des risques

- Les mesures doivent être suffisamment globales pour couvrir toutes les sources importantes de risque ;

- les processus de mesures doivent répondre et évoluer en fonction des besoins des utilisateurs de ce type d'information ;

- les positions ouvertes peuvent être décomposées en sous-limites en fonction des contreparties, activités, produits ou toutes autres mesures utiles à la direction de la banque ;

- les normes utilisées pour mesurer chaque type de risque doivent reposer sur des principes similaires pour tous les produits et les activités mesurés.

III.3.1.3. La gestion des risques

- La détermination et l'initiation de réponses adéquates au risque doivent être fondées sur l'évaluation permanente du risque et du rendement ;

- la direction doit s'assurer que l'activité opérationnelle n'expose pas la banque à des pertes qui pourraient menacer sa viabilité ;

- des procédures doivent être mises en place pour identifier et évaluer les alternatives ouvertes à la gestion d'une situation de risque afin de sélectionner et entreprendre des actions appropriées en appliquant la politique de la banque.

III.3.1.4. Le contrôle des risques

- Les groupes responsables du contrôle de risque et de la détermination de limites au risque appropriées doivent être indépendants des groupes générant le risque ;

- les limites de risque et la politique d'une institution doivent être cohérentes;

- les rapports doivent procurer de façon adéquate aux membres de la direction et du groupe une information facile à exploiter, complète et à temps sur l'exposition au risque.

Pour un processus opérationnel, chaque fonction d'une institution financière doit être consciente de sa responsabilité vis-à-vis du risque inhérent à chaque transaction.

En conséquence, le cadre de gestion de risques d'une organisation doit filtrer à travers chacun de ses processus, comme décrit ci-après.

La banque populaire de Rubavu se positionne loin des principes ci-haut décrits. La responsabilité du contrôle du risque dans ladite banque est confiée à l'auditeur interne au moment ou cette personne est aussi, parfois le sujet générant le risque.

III.4. L'administration du programme de gestion des risques

Ce n'est pas grâce aux bonnes politiques sur lesquelles sont fondées les techniques appliquées pour l'identification, l'évaluation, le contrôle et le financement du risque que le travail sera effectué par une seule personne ou par une poignée de personnes. C'est plutôt lorsque tout le personnel de la banque aura joué sa part que les objectifs du programme de gestion des risques pourront être accomplis. La gestion du risque devrait être opérationnelle sous la supervision de la haute direction de l'organisation. Une bonne administration d'un programme des risques repose sur les standards suivants :

Le conseil d'administration devrait établir une politique écrite qui identifie les secteurs clés nécessitant la protection totale de l'assurance externe ainsi que les autres secteurs pour lesquels l'institution pourra absorber elle-même tout le risque.

Dans certaines institutions, un cadre peut à temps partiel s'occuper de la gestion des risques. D'autres encore sont allés plus loin ; ils ont institué un comité chargé d'assurer le suivi et la gestion du risque. Ce comité comprend souvent, comme membre effectif ou comme conseiller, les membres du département d'audit de ladite institution. Mais vu l'évolution et importance, la gestion de risque est devenue un organe à part qui assure le suivi de tous les risques de l'institution.

Le cadre ou le département chargé de la gestion du risque peut avoir la responsabilité de :

Le cadre-gérant du risque ou le département de la gestion du risque peut aussi avoir la responsabilité d'effectuer les audits internes ainsi que le traitement de l'information.

Le cadre ou le département de gestion du risque doit avoir des circuits de communication efficaces avec toutes les autres fonctions de l'organisation.

L'assistance peut provenir de compagnies d'assurance, des consultants en matière d'assurance, des maisons d'audit, des agents d'assurance et même de courtiers d'assurance.

Les principes ci-dessus, issus des meilleures pratiques en matière de gestion des risques, sont aussi des principes de bon sens qui consistent à éviter les situations de conflit d'intérêt ou d'autorité, à faire en sorte qu'à tous les échelons de la hiérarchie d'une entreprise, la conscience du risque liée aux opérations traitées soit totale, à disposer des outils de mesure adéquats, ainsi qu'à mettre en place les circuits de réaction et de décision permettant de faire face à des événements imprévus.

Et pourtant, à ce jour, peu d'organisations sont en mesure de les appliquer de manière performante dans tous les aspects de leur business. En ce sens, la mise en oeuvre d'une gestion globale des risques est un enjeu majeur des organisations aujourd'hui.

III.5. Le système d'Information comme moyen de la gestion des risques

Des systèmes d'information adéquats sont essentiels au succès d'un cadre de gestion globale des risques. Le degré de sophistication des systèmes informatiques d'une entreprise doit évoluer en parallèle avec la sophistication de ses activités.^39(*)

Dans une banque pour mieux gérer les risques, l'information doit circuler selon les canaux choisis et à temps. La direction doit recevoir régulièrement les rapports détaillant l'information concernant les risques et rendements de l'institution. Ce processus de reporting doit être à la fois global et spécifique, dans la mesure où il doit procurer des informations répondant aux besoins de ceux qui les revoient.

Le système d'Information de la BPR se trouve sur son point de départ car toutes les activités se font d'une façon archaïque. Durant la période de notre stage au sein de la banque populaire de Rubavu, nous avons assisté aux cas de contradiction des données d'un même sociétaire aux différents niveaux. C-à-d le solde qui se trouve sur sa fiche était différent du solde qui figurait dans son carnet. Ou encore les informations sur un emprunteur à la comptabilité se diffèrent aux données que le service de crédit détient. Tout ça et bien d'autres aboutissent à produire un risque car la décision prise ne reflète pas la réalité.

La banque populaire a intérêt donc de mettre en place un système d'information efficace qui va la permettre de réussir à gérer ses risques. Les processus opérationnels allant de l'exécution d'une transaction à son règlement doivent être contrôlés. Ce système permettra de réconcilier les enregistrements comptables avec les positions de la comptabilité de gestion. L'administration des paiements et de collecte de trésorerie et des parts liées aux transactions dans la banque populaire de Rubavu seront facilement surveillées et contrôlées. Au-delà de chaque étape du processus de la transaction, il y a une ségrégation nécessaire des tâches qui s'y rattachent.

Partant de cette ségrégation des tâches qui est rattachée au suivi et contrôle des risques, il est clair de confirmer la nécessité du service de gestion des risques au sein de la banque populaire de Rubavu. Ce qui vérifie et confirme notre deuxième hypothèse.

CONCLUSION GENERALE

Aujourd'hui, dans le monde complexe et incertain, les entreprises ne peuvent plus ignorer la gestion des risques. Or, beaucoup se contentent encore de se conformer aux exigences réglementaires et trop peu sont celles qui intègrent le risque comme un élément clé de la performance économique. Pourtant, entreprendre, conduire des projets,... C'est réduire la vulnérabilité de l'entreprise et assurer sa pérennité.

De même, dans la plupart des secteurs d'activités, la gestion du risque ne jouait ainsi qu'un rôle périphérique. Aujourd'hui, au contraire, il n'est pas exagéré d'affirmer que l'évaluation du risque occupe une place centrale dans toutes les formes de prise de décisions de management.

C'est ce problème d'identifier les risques et la place de gestion de risque dans les institutions financières, qui nous a conduit à mener une étude dans ce secteur, intitulée « La gestion des risques relatifs aux activités des institutions financières bancaires : cas de la banque populaire de Rubavu ».

A cet effet, ce travail commence par une introduction générale portant sur la problématique de la gestion des risques en général et de la BPR en particulier. Au cours de cette recherche, les problèmes suivants ont été soulevés :

1. La gestion des risques dans la banque populaire de Rubavu est-elle efficace ?

Partant de cette problématique, nous avons émis des hypothèses qui ont constitué des conducteurs de notre travail. Ces hypothèses étaient formulées comme suit :

- Manifester l'importance de confier la gestion des risques à une fonction spécialisée.

Quant à la méthodologie, nous avons fait recours à plusieurs méthodes et techniques. Concernant les méthodes, nous avons privilégié la méthode comparative, historique et analytique. En ce qui est des techniques, nous avons recouru à la technique documentaire, et à la technique d'interview.

A la suite de données nous fournies par la banque populaire de Rubavu et la revue de la littérature, nous avons organisé ce travail en trois chapitre.

Le premier a clairement exposé des aspects théoriques sur les institutions financières et ses risques et a dégagé quelques définitions des concepts clés utilisés dans ce travail.

Le second chapitre a été consacre a la présentation des banques populaires du Rwanda en général et celle de la banque populaire de Rubavu en particulier, qui est membre de l'Union de Banques Populaires du Rwanda. Ensuite, ce chapitre nous a permis d'appréhender les risques que la banque populaire de Rubavu fait face, sous toutes ses formes, enfin de l'intégrer dans les processus de décisions de l'institution et d'en faire un véritable outil de pilotage. Lors de notre recherche, nous avons vu que les risques que courent la banque populaire de Rubavu sont de deux sortes. Il y a les risques opérationnels (qui résultent de la mise en oeuvre des activités de la banque) et les risques stratégiques (qui naissent de choix fondamentaux de l'institution). Nous avons aussi mené une étude sur l'efficacité de la gestion des risques dans la BPR.

Le troisième chapitre et le dernier traite de la l'analyse critique du système de gestion des risques dans la banque populaire de Rubavu. Nous avons aussi essayé de mettre en exergue les poins forts et faibles que présente ladite banque. Ainsi, nous avons relaté dans ce chapitre les cycles de la gestion globale et son administration.

Pour vérifier nos hypothèses, nous avons procédé à l'analyse des résultats obtenus auprès du personnel, des sociétaires et dans les états financiers de la BPR. Les résultats issus de cette recherche ont relevé que la première hypothèse a été confirmée dans sa globalité ainsi libellée : « la gestion de risques dans la BPR de Rubavu n'est pas efficace ».

Cependant, en nous référant au tableau 6 les données nous amènent à confirmer l'inefficacité de la gestion des risques dans la BPR. C-à-d un montant égal à 78,940,988frw est radié dans une période de 3 ans (soit 26,313,663frw par an en moyenne).

Et ce montant est considéré comme une perte hors bilan. En plus de cela, une provision de 73,635,592 de francs rwandais a été constituée ce qui justifie que le retard de remboursement de crédits dans la BPR n'est pas un fait à négliger. Sur ce, la BPR n'a pas une gestion de risque capable de rectifier cette situation. Ainsi, notre première hypothèse a été largement confirmée.

Enfin, la deuxième hypothèse préconisait à confier la gestion des risques à une fonction spécialisée. Cette hypothèse a été confirmée dans le cas où la ségrégation des tâches qui est rattachée au suivi et contrôle des risques ne peut pas être superposée aux autres fonctions comme c'est le cas dans la BPR. Ainsi donc, d'après les analyses, nous avons été convaincu qu'en confiant la gestion de risque à une fonction spécialisée, la BPR diminuera la vulnérabilité et mettra à l'écart les obstacles qui nuisent à sa bonne gestion.

Dans le but d'améliorer la gestion des risques qui a un impact non négligeable sur la bonne gouvernance des activités de la banque populaire de Rubavu, les suggestions suivantes sont formulées:

§ Améliorer le système d'information pour pratiquer la saine gestion de risque ;

§ Sensibiliser le personnel afin que la responsabilité de gérer les risques soit au coeur de ses préoccupations à tout moment, et pas seulement en situation de crise;

§ Concrétiser la tâche de former les sociétaires enfin d'éviter les risques liés à l'ignorance.

Nous ne pourrions pas terminer notre recherche sans soulever certains points restés dans l'ombre et qui peuvent servir de centres d'intérêts pour des travaux ultérieurs et les compléments pour cette recherche en vue de promouvoir la gestion de risque, afin de protéger et d'améliorer la valeur des institutions financières.

Ne prétendant pas à l'exhaustivité, ce travail constitue un élément d'appui autour duquel peuvent se greffer d'énormes investigations pour la promotion de la fonction de gestion des risques.

Allen N. et al, the role of capital in financial institutions, Wharton financial

BIZURU SEBAGABO S., l'incidence du crédit bancaire sur le produit intérieur brut, mémoire, ULK, Kigali, février 2004.

MUKAMANZI B., Analyse de la rentabilité des banques populaires et son incidence sur l'autonomie financière et sur le niveau de vie de leurs membres, Mémoire, UNR, 2002.

* ² RWIGAMBA BALINDA, Cours d' Initiation au Travail de Recherche Scientifique, BACC I Gestion, ULK,

* ³ GRAWITZ M., Méthodes des sciences sociales, 12^èmeédition, Dallas, Paris, 2001, p.352

* ⁴ BHOLE L.M., Financial Institutions and Markets, Third edition, New Delhi, 1999, p3

* ⁵ SAYERS cité par BHOLE L.M., Financial Institutions and Markets, New Delhi, 1999, p.54

* ⁶ ALLEN N. et al, the role of capital in financial institutions, Wharton financial Institutions center, 1995, 55p.

* ⁷ MERTON et al, theory of risk capital in financial films, financial institutions center, 1990, 20p

* ⁸ SANTOMERO M. et GEORGE S., the place of risk management in financial Institutions, Whorton Financial Institutions Center, 1996, 39p.

* ⁹ Larousse, Dictionnaire de la langue française, Librairie Larousse, 1987, p.397.

* ¹⁰ Dictionnaire encyclopédique Universel, Tome 4, EFFRIT-GINGEMBRE, Librairie

* ¹¹ GUY Bernard et al, L'importance de l'épargne en lutte contre la pauvreté, Tome I, Rapport sur un atelier, Bonn, Juin 1986, pp.18-20.

* ¹² Petit Dutaillis, G., le crédit et les banques, édition SIREY, Paris, 1963, p15

* ¹³ BERNARD et COLLI, Dictionnaire économique et financier, 6^ème éd., Seuil, Paris, 1996, p.470

* ¹⁴ KANAKINTAMA RWAKA, Théorie et pratique bancaire, Notes de cours, Lic. I gestion.

* ²⁰ Dictionnaire encyclopédie économique et social, Ed. Economie, Paris, 1984

* ²¹ AMAUD DE Servighy at al, le risque de crédit, nouveau Enjeux bancaires, Dunod, Août2001, p. 206

* ²² MAROIS B. et OLIVIER L.S, Risque de change et gestion de trésorerie internationale, Bordas, Paris, 1981,

* ²⁴ MUKAMANZI B., Analyse de la rentabilité des banques populaires et son incidence sur l'autonomie financière et sur le niveau de vie de leurs membres, Mémoire, UNR, 2002.

* ²⁵ UBPR, « Statuts des Banques Populaires », in IRIBA , n^o 7, 1998, p.12.

* ²⁶ MAVOR M. A. et GERO F., Les facteurs de performance de l'entreprise, éd. John Libbey Eurotext,

* ³⁰ NKOMATI A. Problématique de la gestion des risques de crédit dans les institutions financières bancaires, Mémoire, ULK, Kigali, févier, 2004.

* ³⁴ BNR, Instruction n° 08/99 de la BNR relative au contrôle interne des banques et établissements financiers, Kigali, J.O. n° 4 du 15/02/200.

* ³⁵ BIZURU SEBAGABO S., l'incidence du crédit bancaire sur le produit intérieur brut, mémoire, ULK, Kigali, février 2004

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