Memoire Online - Stretegie d'attraction de compétence dans les entreprise brassicole cas Brasimba

FACTEURS EXPLICATIFS D'UN FAIBLE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DES AGENTS AU SEIN DE LA BRASSERIE SIMBA

Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention du grade de Licencié en Gestion des ressources humaines

FACTEURS EXPLICATIFS D'UN FAIBLE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DES AGENTS AU SEIN DE LA BRASSERIE SIMBA

Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention du grade de Licenciée en Gestion des ressources humaines

« La force d'un gouvernement dans les années à venir ne sera ni dans le cuivre, ni l'or ni le fer mais la capacité de nourrir judicieusement la population »

A mon très chers papa KATAGWA LUBAMBA Jean-Claude qui voient aujourd'hui sont effort et sont sacrifices couronnes par ce travail. Il veille toujours à mon éducation avec une infinité d'amour et d'affection. Que mon le Dieu des apôtres me permette de lui rendre au moins une partie, aussi soi-elle, de tout ce que je leur dois.

Vous mes très chers frères KATAGWA LUBAMBA Michael, TOMPA LUBAMBA Franck, KASONGO NICOLA pacifique, en témoignage des liens fraternels solide qui unissent.

A mes très chers soeur LUKISO LUBAMBA naomie, KANDU KISALA Rachel, KABINDA LUBAMBA anny,

A mes collègues de lutte GLODYBEYA Andrea, SANZE CHATAL, DIUR SANPAS, MANU KAPEND, et DANIEL NDASIMA BUDWAKA

Avant tout je tiens à remercier dieu. Ce travail est bien plus qu'une oeuvre individuelle mais surtout le résultat de soutiens, d'assistance et d'aides émanant de plusieurs personnes que je ne saurai jamais les remercier assez.

Nous remercions plus particulièrement nos très chers parents pour leur soutien inconditionnel tant sur le plan moral, mais aussi éducatif et financier qu'ils n'ont cessés de m'accorder durant toute ma vie jusqu'à nos jours Mr KATANGWA LUBAMBA Jean-Claude.

Mes remerciements vont particulièrement au Professeur SEM MBIMBI mon encadreur qui, à travers ses conseils et ses orientations, sa disponibilité et sa confiance qu'elle m'a accordée, m'a conforté dans mes efforts et m'as permet d'avancer a pas constants et à accomplir cette oeuvre ainsi qu'à tout le corps académique de l'université protestante de Lubumbashi UPL.

Les membres de jury qui ont eu l'amabilité de lire et d'évaluer ce travail trouveront, ici, l'expression de ma considération et de mon respect.

Je tiens aussi à remercie : toute la famille LUBAMBA en particulier Mr Michel LUBAMBA, Mm anny LUBAMBA, lukiso LUBAMBA, Mm kandu KISALA, Mm aimen LUBAMBA, Mr prince MUBAKILAY etmes camarades de lutte glodie beya ANDREA, Chantal SANZE, Daniel BUDWAKA, DIUR sampas, sans oublier nos très cher codirecteur Mr SIPILA KAHOZI Emmanuel.

2.4.7. Les avantage de la formation : Parmi les avantages de la formation on distingue : 18

Tableau n^o 3 : Le tableau ci-dessous, explique les quatre composantes de la compétence 14

PESTEL : Politique, économique, socio-culturel, technologique, écologique et légale.

L'université protestante de Lubumbashi n'attend donner ni approbation, ni improbation émise dans ce travail. Ces opinions doivent être considérées comme propres à nous.

De nos jours, dans bon nombre d'entreprise, les agents on le personnel ne dispose d'aucun compétenceappropriée à la bonne exécution des taches qu'il leur confiéependante ce dernier ne dispose pas de niveau de formation approprie. Et c'est à qui nous a montré a abordé dans ce sens-là. Après avoir étudié la situation de la Brasimba où nous avons constaté certaines difficultés que présente les agents dans l'accomplissement de leurs taches.

En notre qualité degestionnaire, nous nous sommes pose la question de savoir comment remédier à ce problème histoire de réduire l'incompétence, la négligence ainsi que l'inaptitude de certain agent. C'est un ainsi que nous avons proposé la stratégie d'attraction des compétences dans les entreprises brassicolesentre autres nous disons que, la Brasimba est appelée, afin de mieux organiser l'attraction des compétences, à consigner plusieurs types des formations ; interne et externe, d'une part et d'autre part recourir à l'expertise externe.

Mot clés : Compétence, attraction, formation, gestion des ressource humaines.

CHAPITRE 1. INTRODUCTION GÉNÉRALE

1.1. PHÉNOMÈNE OBSERVÉ

Selon M'bayo (2004) « le phénomène observe c'est l'ensemble des observations empiriques sur terrain, elle est une situation réelle, un état des choses, une réalité observée qui est phénoménale ».

Depuis 2010-2019 avec l'évolution technologique il s'observe, un accroissement spectaculaire des besoins en ressources humaines hautement qualifiées et l'évolution du monde de production qui a rendu l'adaptation indispensable dans la plupart des emplois ; la formation est devenue un investissement stratégique pour les établissements et les organisations

D'après VATIER : la compétence est la conjonction entre savoir, pouvoir, vouloir être compétent ; c'est avoir le moyen physique et intellectuel à maitre en oeuvre ses connaissances ; c'est enfin vouloir faire.

Blasco et all. (2012) dans son étude intitule « la gestion des ressources humains » considèrent que la formation réduit la probabilité de changer l'employeur ou d'être au chômage, tout en augmentant le salaire.

ChloéGuillotsoulez (2003) dans son étude intitulée « la gestion des ressources humaines » l'auteur affirme que la formation répond à la fois aux attentes des salaries et des entreprises et contribue et l'amélioration e à la performance des entreprises.

Madame Dominique Walker &Al, (2014), Article ; La formation professionnelle, Le développement des compétences par la formation, vient en appui au profit de développement de l'entreprise. Elle permet alors d'assurer l'employabilité des salariés, de fidéliser ses équipes, la mise en di.

Dolon (2014) La gestion des ressources humaines ; 5^ème édition, Ça initie aux rudiments de la GRH dans ces dimensions stratégiques et opérationnelles ; il constitue un outil de référence et de formation stimulant, facile à consulter et en donnant accès aux connaissances générales et spécialisées de sa discipline.

Tableau N°1 : bénéficiaires de la formation de 2017-2020

Année	Effectif général	N^bre desbénéficiaires de la formation	%
2017	416	42	10,1
2018	409	34	8,3
2019	411	18	4,3
2020	414	31	7,5
TOTAL			30,3

Du tableau ci-haut représente et s'observe une cumule de 30% seulement des agents bénéficiaires d'une formation professionnelle pendant la période avant de 2017- jusqu' à nos jours c'est-à-dire en 2020. Ces résultats livrés par le secrétaire au regard de la rotation du personnel est favorisée par l'évolution de l'environnement économique et le retour de la croissance, et dans un contexte de forte innovation technologique. Chaque entreprise cherche à tirer un avantage concurrentiel, par la compétence d'avantages, soit la formation de son personnel clé. Retenir des personnels hautement qualifiés représente aujourd'hui un enjeu majeur pour les entreprises, ces dernières s'efforcent par différents moyens, de former les salariés à fort potentiel.

Fort malheureusement est de constater que la formation de certains salariés reste un problème majeur dans les organisations. Ainsi, la Gestion des Ressources Humaines doit identifier et mettre en place des techniques et méthodes permettant d'attirer la compétence de ses salariés, de former les salariés de l'entreprise, d'où la compétence des salariés est un thème récurrent en GRH. La formation des salariés serait l'ensemble des mesures permettant d'attire la compétence des salariés.

1.2. LES ÉTUDES THÉORIQUES ET EMPIRIQUES

1.2.1. ÉTUDES THÉORIQUES

En ce qui concerne la théorie un regard de la théoried'organisation l'analyse et la perception complète de l'homme en tant que ressources sont liées à l'essence de l'entreprise « l'essence d'une entreprise, le principe vital qui détermine sa nature est sa fonction économique » disait PeterDRUCKER. Cependant les résultatséconomiques par qui et pour qui les obtient-on ? la théorie des organisations est un ensemble de courants de pensées qui présente le fonctionnement de l'entreprise l'une de la théorieappelée « école des relations humaines » postule que l'entreprise est un lieu de production et que l'homme principal acteur a une dimension humaine à prendre en considération nous étudierons à cet effet trois auteurs : Elton MAYO ; Abraham MASLOW et Frederick HERZBZEG.

La formation professionnelle et la compétence en milieu de travail sont des thèmes qui ont fait l'objet de nombreuses réflexions dans la recherche scientifique que cette étude ne saura répertorier cependant, nous nous somme limitée à l'examen des études pertinent le cas de :

La formation qui fait partie des multiples éléments des gestions des ressources humaines. Cette stratégie est inspirée de la théorie du capital humaine développer par Becker(1962) ; l'ensemble des capacités productives qu'un individu acquiert par accumulation des connaissances faites, etc.

ZARIFIANT Philipe 2005 « entreprise & carrier » : L'ouvrage rend compte de l'accompagnement de « démarche compètent » mise en place dans quatre grands entreprises LU, la POSTE, SNCF est une grand entreprise le travail est considère comme l'expression direct de capacités de pensée et d'action des individus en situation professionnelle

DEFLUX Christian 2006 « recherche de la GRH » : L'ouvrage a 3 parties, propose de nouveaux regards sur la gestion de compétence « des regards prolonge : dynamique de la gestion des compétences », « de regards décale ; au-delà de l'entreprise et de la gestion des ressources humaine » et « de regards mesures : combien d'entreprise pratiquent la gestion des compétences ? »

BOTERF Guy 2006 « livre outils » : La distribution de compétence est un enjeu essentiel pour les organisation comme pour les salariais .reconnu comme l'un des expert du management du développement de compétence, l'auteur répond dans cette ouvrage aux questions posées lors de ses conférence e et groupées par thèmes il abord ainsi le raisonnement de l'intérêt actuel pour les compétences et parvient à le définir allant du savoir-faire ou savoir réagir en situation il propose une approche opérationnelle pour développer la capacité de la formation ou processus de professionnalisation il décrit la compétence et qualification il suggère, afin, des orientations pour mettre en oeuvre une gestion par compétence.

CAVESTRIE William 2007 « connaissance de la gestion » : La mobilisation des compétence est considérée comme un impératif pour la performance des entreprise et maintien des individus dans l'emploi cette mobilisation est souvent présentée comme porteuse d'un cercle vertueux car elle contribuent à construire de nouvelles compétences au sein de collectif de travail et permettant, le processus de construction et de reconnaissance des compétence ne sont pas suffisant analyse d'importances zone d'ombre subsistant notamment sur les modalités et le niveaux de cette connaissance ce question sont explorées selon trois niveau d'analyse :la relation entre individu et collectif, relation entre « métiers » des entreprise dans la négociation collective sur la reconnaissance des compétence. Cet ouvrage issu du « group compétences » du cereq, approche d'un nouvel éclairage. Sur processus de construction et la nécessite de construire une cohérence globale qui dépasse le niveau de l'individu et de l'entreprise

Le concept général de compétencecorrespond à l'ensemble des dispositifs proposer au dites ressources humaines afin de leur permettre de s'adapter au changement structurel et aux modifications de l'organisation du travail qui impliquent les évolutions technologiques et économiques et ainsi de favoriser leur évolution professionnelle.

En examinant ces études nous réalisons que tous optent sur l'idée selon laquelle la formation professionnelle dans une entreprise contribue à l'amélioration de la performance.

La particularité de notre étude se justifie par le fait que nous nous avonsévaluer le lien entre la formation professionnelle et la compétence au travail au sein de la Brasimba en situation congolaise.

1.3. PROBLEMATIQUE ET QUESTION DE RECHERCHE

La problématique est l'approche où la perspective théorique que le chercheur décide d'adapter pour traiter le problème posé par la question de départ. Elle serait une manière d'interroger les phénomènes sous étude (M'bayo, 2004)

La question de recherche est l'expression précise et opératoire de l'objet de recherche. Elle est la partie centrale de la problématique (qui est l'art de poser de question) et permet d'agiter les problèmes sous tous les angles ou aspects pour l'expliciter et mieux l'appréhender, elle sert de soubassement à la formation des hypothèses (Sem et cornet, 2015)

L'entreprise BRASIMBA ne prend pas conscience de la nécessité cardinale de l'effort d'intégration de nouveaux savoirs et de l'investissement dans l'homme et du capital qu'il recèle. Cela se traduit par un renforcement de l'effort et de la place de la formation de salarie afin d'acquérir de nouvelles compétences, faciliter leur mobilité et consolider leur employabilité.

Selon pascal Sem et Cornet(2017) l'hypothèse est une proposition des réponses provisoires aux questions que se pose un chercheur, c'est une proposition des réponses aux questions que se posent, un sujet d'étude, une science que le chercheur confirmera.

1.4. HYPOTHÈSE

Selon pascal Sem et Cornet (2017) L'hypothèse est une proposition des réponses provisoires aux questions que se pose un chercheur, c'est une proposition des réponses aux questions que se posent, un sujet d'étude, une science que le chercheur confirmera.

L'hypothèse établit une relation à vérifier en comparant des évènements, des concepts...

Différents travaux nous ont servi de base pour la rédaction de nos hypothèses.

Ainsi pour répondre à notre question de recherche, nous proposons de nous focaliser sur les facteurs explicatifsendogène et exogènes contextuels suivantes ;

Facteurs endogène

§ La faiblesse dans la gestion des ressources humaines qui se traduit par un manque d'un personnel qualifié

§ Le manque des formateurs qualifies concerne le transfert en ce qui Transfer les compétences aux nouveaux employés

§ Manque de la logistique de la nouvelle technologie

§ Centralisation des taches et des décisions

§ Incompétence des certains travailleurs

§ Asymétrie d'information

§ Mauvais accomplissement des taches

§ Manque des certains équipements de point

Facteur exogène

§ Le Transfert des compétences dans l'entreprise

1.4.1.1. Abraham Maslow(1908-1970) « Pyramide des besoin »

MASLOW est un psychologue américain qui élabore la théorie des besoins ou motivation par lui, l'homme est au centre de la production, et si on arrive à satisfaire les besoins de ce dernier, alors la productivité etsont classe alors selon la pyramide les cinq catégories de besoins comme suite :

Niveau 1 :les besoinsphysiologiques : se nourrir, se loger, une fois satisfaits ces besoins cessent d'être motivant ;

Niveau 2 : les besoins de sécurité : sécurité de l'emploi projection du besoin de sécurité sur les enfants.

Niveau 3 :les besoins sociaux d'appartenance, d'affection ; besoin des identifier à un groupe, d'être reconnu par les autres

Niveau 4 : les besoins d'estime et reconnaissance ; recherche d'un statut, autonome, être respecte,

Niveau 5 : besoin d'accomplissement personnel ; réaliser tout ce dont on est capable. Ce besoin sont hiérarchises à un moment donne, un seul type de besoin et prédomine et relativise l'importance des autres pour l'entreprise, il y a une double utilité dans la théorie des besoins.

- Pour les responsables d'entreprises, cela les incite à réfléchir sur les besoins du personnel ;

1.4.1.2. Frederick HERZBERG (1923)

Professeur de psychologie aux États-Unis, il a conduit de travail et l'adéquation des méthodes d'organisation du travail aux besoins de l'homme.

· Besoins d'entretien ou besoin d'hygiène et de sécuritédans la satisfaction, ce qui entraine de conflits et par conséquent un dysfonctionnent au sein de l'entreprise il s'agit :

- Les besoins de réalisation qui sont les besoins de reconnaissance, de responsabilité et d'autonomie, d'avancement : comprendre le rôle d'un salarie, son utilité ; s'ils sont satisfaisants, ces besoins sont des facteurs de réalisation.

Par ailleurs des méthodes de travail ont été proposées par un double objectif :

- Eviter les facteurs de mécontentement qui peuvent être facilement identifiés et élimines ; pourHERZBZEG, cela fait partie de revendications normales des salaries ; il faut veiller à la qualité des conditions de travail à un système de rémunération motivant.

- Provoquer la satisfaction par élargissement et l'enrichissement des taches : la taylorisation a appauvri le contenu du travail.

- Elargissement des taches c'est-à-dire regrouper sur un même poste de travail des taches élémentaires. Auparavant reparties entre plusieurs opérateurs.

- Enrichissement des taches c'est qui visent à donner un contenu plus qualifie au travail et à donner plus des responsabilités aux opérateurs, il y a eu une amélioration de la satisfaction des salaries sans réduire la productivité de l'entreprise.

La théorie des relations humaines a introduit les comportements humains comme paramètre à intègre dans les préoccupations du gestionnaire. Ces travaux ont montré que l'homme n'est pas qu'un simple facteur de production.

1.4.1. MODÈLE THÉORIQUE EXPLICATIF

§ La faiblesse dans la gestion des ressources humaines qui se traduit par un manque d'un personnel qualifié

§ Le manque des formateurs qualifies concerne le transfert en ce qui Transfer les compétences aux nouveaux employés

Tableau no 2 : Opérationnalisation de l'hypothèse

1.5. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Notre étude porte sur la stratégie d'attraction des compétences dans les entreprises brassicoles cas de la BRASSIMBA.

Nous nous intéressons à cette catégorie de travailleurs dans la mesure où nous cherchons à décrire et comprendre le lien entre la stratégie d'attraction et la compétence des travailleurs de la BRASSIMBA.

En réalisant ce travail, nous ne visons pas seulement l'obtention d'un diplôme mais d'acquérir des connaissances et produire une recherche qui prenne en compte les réalités de terrains.

L'intérêt est dans à la fois scientifique et professionnel il nous permet d'associer les théories apprise à la réalité sur terrain, les résultats de cette étude sont considérés pour nous comme un miroir pour d'autres chercheurs.

1.5.1. Sur le plan personnel

Ayant accumulé des connaissances en Gestion des Ressources Humaines, nous avons trouvé passionnant de relier ces connaissances théoriques à la pratique expérimentée par les entreprises. Nous croyons que cette investigation améliorera d'avantage notre savoir-faire en matière de planification en ce qui concerne l'investissement en capital humain.

1.5.2. Motivation scientifique

Le contexte actuel des entreprises, en plein dynamisme, recherchant de plus en plus à acquérir un avantage concurrentiel, place la thématique de formation professionnelle continue des ressources humaines à une position importante.

Ce sujet, partant de ses résultats, ressortira une particularité des entreprises publiques, privée congolaises et plus précisément la BRASIMBA. Les suggestions y fournies pourront être généralisées à d'autres entreprises et, nous osons croire, apporteront une pierre d'édifice au monde scientifique.

1.6. OBJECTIFS DE L'ÉTUDE

Notre travail, dans sa réalisation vise à atteindre un objectif général via les objectifs spécifiques.

1.6.1. L'objectif général

L'objectif est de trouver des pistes des solutions capables de résorber le problème de L'incompétence de certain personnel au sein de l'entreprise BRASSIMBA.

1.6.2. Les objectifs opérationnels

Identifier et analyser les mobiles qui permet d'attire la compétence des salariés ;

D'identifier et comprendre les principaux facteurs explicatifs le développement des compétences ;

Ø Evaluer leurs effets sur le comportement et l'attitude de travailleurs au travail ;

Ø Proposer des voies et moyens pour augmenter la compétence du personnel à leur Entreprise.

1.7. MÉTHODE ET TECHNIQUE DE RECHERCHE

Ce sont des méthodes et techniques qui vont nous permettre de collecter les informations susceptibles de faire l'objet de notre recherche. Ce point a le privilège de présenter la méthodologie choisie pour cette recherche, plus précisément, nous parlerons du type d'étude, de la méthode de collecte des données ainsi que des instruments utilisés.

1.7.1. METHODES ET TECHNIQUES DE COLLECTE DES DONNEES

Le thème que nous avons le privilège de développer dans notre travail de recherche revêt une importance majeure. Dans le cadre de notre réflexion nous adopterons l'approche qualitative en vue de la description et d'explication de certains phénomènes, cette approche vise à décrire, expliquer, contrôler et prédire en se fondant sur l'observation des faits, l'entrevue ainsi que le questionnement.

1.7.1.1. Méthode collecte des données

Ce sont des méthodes qui nous ont permis de recueillir les informations. Ce point a pour objectif de présenter la méthodologie choisie pour cette recherche.

Méthode d'enquête : La méthode d'enquête s'avère être la méthodologie la plus appropriée afin de nous permettre de comprendre en profondeur la problématique déjà cité du manque formation continuelle, et de la motivation du Personnel de la BRASIMBA, En utilisant les données collectées, il nous sera possible d'analyser et d'interpréter divers aspects de notre problématique.

1.7.1.2. Techniques de collectes des données

Dans notre travail nous avons utilisé les données élémentaires que nous avons recueillies sur le terrain par différentes méthodes.

L'entretien : celui-ci est une technique en matière de collecte d'informations qui consiste en des échanges oraux, individuels ou en groupes, avec plusieurs personnes sélectionnées soigneusement, afin d'obtenir des informations sur des faits ou des présentations, dont on analyse le degré de la pertinence, de validité et de fiabilité au regard des objectifs du recueil d'informations.

Des questionnaires sont prévus pour entrer en contact avec les personnes sélectionnées qui seront mise à notre disposition. Et en suivant cette technique nous aurons comme canal de traitement le guide d'entretien qui nous permettra d'analyser de multiples aspects de notre thème de recherche au niveau des outils ou des approches. Nous passerons donc en revue plusieurs aspects afin de ressortir les failles et les points à améliorer dans de la formation professionnelle continue à l'interne de la BRASSIMBA.

1.7.1.2.1. L'échantillonnage

Nous allons utiliser la technique d'échantillonnage, qui est un sous-ensemble tiré d'un ensemble plus vaste (population mère) et présentant les mêmes caractéristiques, la même composition interne que l'ensemble. (Sem P et Cornet A, 2017). Pour bien mener ce travail, nous avons pris un échantillon de 12 personnes dont 11 cadres et 1 agent d'exécution à la Direction de Gestion du Personnel.

1.7.1.2.2. La documentation

Cette technique nous permet de fouiller systématiquement les documents en rapport avec notre sujet de recherche ; ainsi les publications, les ouvrages, les mémoires et TFC, les journaux seront d'une importance sans précédent.

1.7.2. METHODES ET TECHNIQUES D'ANALYSE (TRAITEMENT) DES DONNEES

Les Méthodes et Techniques d'analyse des données sont celles qui nous permettront d'analyser et traiter les données recueillies.

1.7.2.1. Technique d'analyse

Dans l'analyse des graphiques et tableaux nous avonsprésentédes résultats interpréter avec différents graphiques.

Les données d'une recherche avec l'approche qualitative sont fondées sur l'analyse des documents, l'analyse d'entretien.

Pour cette recherche nous avons utilisait le logiciel Tropes, et le codage binaire. C'est à l'aide de ces outils d'analyse que nous allons traiter et interpréter nos résultats.

1.8. LA DELIMITATION DU SUJET

En effet, cette étude s'étale sur une période de trois ans allant de 2016 à 2019.cela se justifie par la disponibilité aisée des données relatives à cette recherche. La récolte de ces données est un préalable indispensable dans le cadre de ce travail.

En outre cette étude est menée en République Démocratique du Congo dans la province du haut-Katanga, plus précisément l'investigation est effectuée au sein de l'entreprise BRASIMBA.

1.9. STRUCTURE DU MEMOIRE

Dansle premier chapitre, nous aurons à soulever le problème qui se pose dès le départ, relever les hypothèses, ensuite exposer le choix des méthodes et techniques mise en application soit la méthode qualitative qu'on aura à utiliser. Montre l'objectif poursuivi, le choix et intérêt que porte le sujet à notre disponibilité sur le plan scientifique.Le deuxième chapitre porte sur les cadres conceptuelles de notre sujet. Le troisième chapitre porte sur le champ empirique

Enfin, le quatrième chapitre parle en détail du résultat de l'étude. Il sera également question dans le même chapitre, de présenter les données, leur analyse ainsi que leur interprétation, enfin non au non à mettre des suggestions pour mentionner le phénomène observe. L'avantage que nous puissions donner la conclusion.

CHAPITRE 2. CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

2.1. INTRODUCTION

2.2. LES CONCEPTS GENERAUX

2.1.1. LA COMPETENNCE

Depuis de nombreuses années, la compétence professionnelle prend une place de premier plan dans les préoccupations des organisations (entreprise, association, organisme public ou privé...) et des individus. Tous (organisations et individus) considèrent que la compétence peut être une ressource-clé dans l'obtention de la performance et constitue un avantage compétitif.

En effet pour faire face aux exigences croissantes de qualité, de réactivité et d'innovation, les procédures ne suffisent plus, elles peuvent même devenir improductives. Cela suppose que l'on puisse compter sur le professionnalisme des acteurs de l'organisation.

En effet face à des évènements imprévus, face à l'inédit, ils devront élaborer et mettre en oeuvre des réponses appropriées, prendre des initiatives pertinentes, construire des compétences adéquates.

2.3. LE MANAGEMENT DES COMPETENCES

Puisque les compétences évoluent rapidement, les salariés ainsi que les entreprises ont intérêt à se responsabiliser, dans le développement de leurs compétences et de leurs formations pour se maintenir à niveau. Détenir une ou des compétences est aujourd'hui le meilleur passeport pour l'emploi et représente donc un enjeu individuel et collectif En vue de cette importance plusieurs chercheurs ont travaillé sur la notion de compétences et son processus.

2.3.1. Historique et définition du management des compétences

Dans ce premier point, nous allons aborder d'une façon générale la compétence et le management des compétences

2.3.2. Évolution historique de la compétence

Dans les années 1970, la notion de compétence a commencé à surgir, au sein des débats entre les partenaires sociaux (demande de prise en compte des compétences individuelles dans l'obtention des performances).

Cette montée en première ligne de la compétence s'est accentuée dans la décennie 1980, pour culminer en 1990. (LE BOTERF.G, construire les compétences individuelles et collectives, Edition d'Organisation, Paris, 2004, P.15).

Au milieu des années 1990, le concept devient l'objet de tous les débats et conférences, répondant aux nouvelles exigences de la compétitivité, dans tel contexte la mise en oeuvre de compétences individuelles devenait essentielle.

2.3.3. Définition de la compétence :

Selon le Dictionnaire des ressources humaines cité par PERETTI « la compétence rassemble trois types de savoir : un savoir théorique (connaissances), un savoir-faire (expérience) et un savoir-être (une dimension comportementale) mobilisés ou mobilisables qu'un salarié met en oeuvre pour mener à bien la mission qui lui est confiée ». (PERETTI. J- M, Dictionnaire des ressources humaines, 2ème édition, Vuibert 2001, P.60).

Selon Philipe ZARIFIAN « La compétence est la prise d'initiative et de responsabilité des personnes au sein des situations qu'elles prennent en charge ». (ZARIFIAN.P, Edition Liaison, Paris, 2005, P.5). Toutes ces définitions se recoupent sur trois points :

- Dans le 1er point : La compétence permet d'agir et c'est là qu'on peut la repérer. La compétence est donc le moteur de la performance. Elle s'évalue dans l'action.

- Dans le 2ème : La compétence est contextuelle, c'est-à-dire qu'elle est toujours liée à un contexte professionnel, à une situation donnée. Il n'y a pas de compétence dans l'absolu.

- Et dans le 3ème : La compétence intègre différentes composantes hétérogènes. Et sur ces composantes (aptitudes, connaissances, traits de personnalité...) que la formation peut agir.

2.4. COMPOSANTES DE LA COMPETENCE

Tableau no 3 :Le tableau ci-dessous, explique les quatre composantes de la compétence

Savoir	« Ensemble de connaissances plus au moins systématisées acquises par une activité mentale » (J-G millet, 2005) Exemple : S'assurer de la compréhension de son message par le (ou les) interlocuteur(s) en effectuant des synthèses partielles régulières afin de fixer les points clés de la négociation.
Aptitude	Ensemble de ressource intellectuelle et des caractéristiques personnelles mobilisées en situation professionnelle pour atteindre les résultats attendus. Elles se développent tout au long de l'histoire de l'individu. Elles sont acquises avant et pendant l'occupation d'un poste et dans l'organisation à laquelle l'individu appartient. Exemple : Résistance : aptitude à faire face aux épreuves, aux échecs, à dépasser les découragements et à orienter rapidement son action de manière positive.
Motivation	« Processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la réalisation d'objectifs attendus » (P-Roussel, 2000).
Contexte	Environnement de travail du professionnel en action. L'organisation du travail, les procédures, les fonctions, le climat, les modes de relation...sont autant de variables qui influencent la mise en oeuvre de la compétence.

Source :Lecoeur.E, « La gestion des compétences », Edition de Boeck, Bruxelles, 2008, P.19.

2.4.1. Les typologies de la compétence

Les compétences peuvent aussi être classées suivant une logique qui distingue la catégorisation suivante (BATAL.C, « la GRH dans le secteur public » Edition d'organisation, tome I, 1998, P.155) :

a. Les compétences transversales

C'est-à-dire celles qui ne sont pas spécifiques à un métier, donc qui sont utiles dans de nombreux emplois (exemple : savoir mettre en oeuvre les méthodes de synthèse) qui, par conséquent, retrouver souvent dans les référentiels de compétences.

b. Les compétences professionnelles

C'est-à-dire celles qui sont propres à une filière de métier (exemple : connaître les différentes méthodes pédagogiques et leur mode d'usage, constitue une compétence professionnelle parce qu'elle n'est, à priori, utile qu'aux métiers de formation). Elles contribuent à faciliter la mobilité d'un domaine à l'autre.

c. Les compétences spécifiques

C'est-à-dire celles qui sont propres à une structure, un domaine et qu'on ne retrouve pas ailleurs (exemple : connaître la procédure de gestion des incidents techniques propres à telle structure).

Elles sont nécessaires pour exercer les activités qui constituent le noyau du domaine. L'utilité de cette dernière catégorisation réside dans la préoccupation de gestion de la mobilité ou du recrutement. Son intérêt est la distinction des emplois généralistes qui se caractérisent par le fait qu'ils requièrent surtout des compétences générales ou transversales, par opposition aux emplois de spécialistes qui requièrent une majorité de compétences professionnelles.

d. Les compétences collectives

Font référence aux compétences des différents postes de travail, et sont liées à la qualité d'interface qui existe entre les situations de travail, donc entre les individus qui les occupent.

Elles sont constituées de trois catégories d'éléments (BATAL.C, «la GRH dans le secteur public » Edition d'organisation, tome I, 1998, P.160) qui sont d'abord la complémentarité des membres de l'équipe de travail, ensuite la possession d'un langage ou d'un vocabulaire commun de représentation partagée des finalités, des priorités et des objectifs de l'unité de travail et enfin la capacité des membres de l'équipe à travailler ensemble, c'est-à-dire à coopérer.

En plus de la croissance actuelle et future du rendement, le développement des compétences accroît le sentiment d'appartenance que les employés témoignent à l'organisation et améliore leur perception, c'est la culture d'entreprise.

e. Les compétences individuelles

C'est la combinaison de savoir et savoir-faire que les salariés développent dans l'exercice de leurs activités (DIETRICH.A., « le management des compétences », 2ème édition, Vuibert, Paris, 2010, P.6.).

2.4.2. Les objectifs de la compétence

En générale, la compétence est mobilisée en gestion au service de trois grands types d'objectifs

1- La compétence sert à repenser la contribution des salariés à la performance de l'entreprise.

2- La compétence sert à conformer les comportements des salaires à de nouvelles normes d'action.

3- Elle sert aussi à définir de nouvelles formes de coopération et d'échange. (Loïc Cadin. Francis GUERIN. Frédérique PIGEYRE, Gestion des Ressources Humaines, 3ème édition paris, 2007, p179).

2.4.3. Les critères d'évaluation de la compétence

L'évaluation de la compétence est une problématique récente dans le champ de la gestion des ressources humaines.

Cette évaluation est basée sur une liste de compétences que doit maitriser un individu dans un cadre donné. Plusieurs critères sont adjoints à la compétence :

a) La performance

Les relations entre performance et compétence ne sont pas biunivoques autrement dit, un niveau de compétence ne permet pas d'inférer un niveau de performance.

La compétence est un élément des éléments déterminant de la performance, avec les contraintes d'environnement et de la motivation.

b) L'expérience

Compétence et expérience sont des notions proches. Leur relation s'établit selon deux modalités qui découlent des deux acceptions de l'expérience à la fois connaissance pratique ou l'expérience s'intègre à la compétence comme une composante (le savoir-faire), et processus d'acquisition, elle correspond à un niveau de maitrise dans une situation de travail donnée ou encore dans un parcours professionnel.

c) Le mérite

La notion de mérite est un tendue entre une valeur morale est une valeur professionnelle, c'est-à dire que le mérite est échange entre attitude et résultats, le mérite est un mixte de compétence, de performance et de motivation.

d) Le potentiel

La notion de potentiel dispose plusieurs proximités avec la compétence, et notamment avec un aspect structuré et dynamique et sont caractères contingents. Et aussi que la compétence en tant que savoir en action peut s'avérer être un détour pertinent dans le cadre de développement de potentiel (Valérie Marbach. Évaluer et rémunérer les compétences, édition d'organisation, 1999, p14).

2.4.4. Les facteurs déterminants de la compétence

ü Le savoir-faire : c'est la capacité de mettre en oeuvre une habilité gestuelle ou conceptuelle et les savoirs nécessaires afin de mener à bien on des activités telles que rédiger un bilan d'évaluation, conduire un projet, coordonner un collectif de travail. Exemple : Savoir mettre en oeuvre les techniques d'animation de réunion.

ü Le savoir être : révèle la capacité à manifester des attitudes, des qualités ou des comportements adaptés aux situations de travail telsque dynamisme, patience, être observateur. Exemple : Être organisé où savoir communique.

ü Les savoirs : sont l'ensemble de connaissances acquises par une activité mentale telle que connaissance des langues, connaissance informatique, connaissance de méthodes.

ü Le savoir devenir : révèle l'aptitude à s'inscrire dans un projet de vie et à se déterminer par une conduite de projet personnalisée anticipée, adaptée et réaliste.

2.4.5. L'impact de la formation sur le développement des compétences

L'entreprise après avoir pris connaissance d'une pénurie de compétences compte tenu d'une logique préventive basée sur un système de gestion prévisionnelle des ressources humaines et d'une gestion dynamique des grilles de compétences, lance un programme de développement des compétences. Le développement des compétences devrait être une préoccupation pour les entreprises, dans tout le secteur de l'économie.

2.4.6. La relation entre la formation et la compétence

Les compétences ne sont pas une donnée stable, une fois acquise elle ne subira aucune modification.

L'arrivée de nouvelles technologies sur le marché peut faire en sorte que les compétences perdent de leur pertinence et que les connaissances deviennent obsolètes.

La politique de formation a pour objectif de combler les lacunes des employés en termes de connaissance en les enrichissant et les mettant à jour, En effet, tous les savoirs nouveaux, actualisés et utiles sont toujours acquis via la formation.

2.4.7. Les avantage de la formation :Parmi les avantages de la formation on distingue :

2.4.7.1.Les Avantages de la formation pour l'entreprise

Mémoire de magister en science de gestion : BENMERZOUGA OUAHIDA, « le rôle du E-Learning et développement des compétences en entreprise », Université de Tlemcen, 2006, P.30-31.)

Les avantages de la formation pour l'entreprise sont multiples. Nous pouvons les énumérer comme suit :

-Elle entraîne une augmentation des profits ou des attitudes plus favorables vis-à-vis de la recherche du profit.

-Elle améliore les connaissances et les habiletés nécessaires pour l'emploi, à tous les niveaux de l'organisation.

- Elle améliore l'efficacité de l'organisation dans la prise de décision et la résolution des problèmes.

- Elle facilite le développement du personnel en rapport avec les promotions de l'intérieure.

- Elle facilite le développement d'habiletés au leadership, suscite la motivation, la loyauté, l'amélioration des attitudes, et d'autres caractéristiques que possèdent généralement le personnel et les gestionnaires efficaces.

- Elle développe le sens des responsabilités vis-à-vis de l'organisation, lequel s'avère nécessaire pour être compétent et bien informé.

- Elle élimine les pratiques et comportement nuisibles, comme cacher les outils.

- Elle facilite la gestion des conflits et, ce faisant, permet la prévention du stress et des multiples tensions.

2.4.8. La formation présente divers avantages pour l'individu

- aide l'individu à prendre de meilleures décisions et à résoudre les problèmes plus efficacement.

- Par la formation et le développement, les variables motivantes de reconnaissance, de réussite, de croissance, de responsabilité et d'avancement sont intériorisées et opérationnalisées.

- Aide l'individu à composer avec le stress, les tensions, les frustrations et les conflits.

- Fournit de l'information pour améliorer la connaissance des facteurs de leadership, les habiletés à communiquer et les attitudes.

- Améliore la satisfaction au travail et engendre le sentiment d'être reconnu.

- Permet de progresser vers la réalisation de buts personnels tout en améliorant les habiletés d'interactions.

- Satisfait les besoins personnels des employés formés et des agents de la formation.

- Offre à l'employé formé des possibilités de croissances personnelle et de maîtrise de son avenir.

- Aide l'individu à développer des habiletés à communiquer oralement et par écrit lorsque ces exercices sont requis, ainsi qu'à écouter.

2.4.9. La formation comme un outil de développement des compétences

La philosophie de la formation continue comme développement des compétences consiste en des actions organisées en fonction des besoins identifiés, puis consolidées dans le plan de formation.

La formation ne peut être dissociée de la culture de l'entreprise, car au-delà de l'acquisition de connaissances, elle influe directement sur le comportement, les attitudes et les relations des personnes entre elles, qu'elles soient verticales, horizontales ou transversales (BRUNETAUX.J-B, « Gestion des Ressources Humaines et Communication », 4ème édition, Yaoundé, UCAC, 2007).

2.5.Conclusion

Il est très important, pour les entreprises, de chercher à faire acquérir et à développer les compétencessoit individuelle ou collectives qu'elles jugent nécessaires à leur développement et à leur adaptation. Et aussi les compétences permettent ainsi aux entreprises d'acquérir une meilleure performance pour faire face aux évaluations de son environnement. Aujourd'hui, pour pouvoir faire face à la concurrence, les entreprises ont besoin de compétences de leur ressource humaine.

CHAPITRE 3. CADRE EMPIRIQUE

3.1. INTRODUCTION

3.2. PRESENTATION DE LA SOCIÉTÉ

3.1.1. HISTORIQUE

L'implantation de la brasserie Simba au Katanga alors Shaba remonte des années 1923, période qui suivi la première guerre mondiale et qui s'est caractérisé par une crise économique notamment d'approvisionnement ; les difficultés des communications ont rendu aléatoires l'approvisionnement du Katanga si bien que même les belges qui s'y sont installés ont connu beaucoup de difficultés pour s'approvisionner en bière venant de l'Europe. C'est ainsi qu'un groupe des gens voulurent remédier à cette situation en étudiant des possibilités de productions d'une bière locale a Elisabethville, l'actuelle ville de Lubumbashi. Quelques mois suffirent pour enregistrer de très satisfaisants résultats, et c'est le lundi 24 avril 1922 qu'a eu lieu la première dégustation de la bière. À cette occasion furent invité tous ceux qui s'intéressaient à la question de la bière. Les résultats obtenus furent favorables et montrèrent que rien ne s'imposer à la fabrication et la conservation d'une bière agréable répondant à tous les désireux de la boisson hygiénique, et dont l'usage journalier ne serait pas incompatible avec le climat pour la santé européenne.

La période de recherche entant terminée, les spécialistes CHODRON et D.R WALRAEVENS (1935) avaient pleinement réussie leurs objectifs. Il s'agissait alors de passer aux réalisations pratiques et envisager le service commercial de l'affaire. C'est ainsi qu'une proposition de la création d'un syndicat des européen d'Elisabethville fut adoptée.

Avec l'accord de l'union minier du Haut Katanga, monsieur CHODRON fut désigné pour se rendre en Belgique et y constituer une nouvelle société. Il devait prendre contact avec les brasseries et les groupes financiers susceptibles de s'intéresser, voir les architectes et les constructeurs qui se chargeaient d'établir le plan et de fournir les matériels de la future brasserie.

Le premier capital fut de 20.000FB. La mission de CHODRON échoua ce fut le tour de monsieur DEBOELPAETE et BRAUW qui, eux ainsi échoueront. Alors le 04 juin 1923, aucun résultat n'ayant pas été obtenu, il a fallu procéder à la liquidation d'un syndicat.

En octobre 1923, monsieur DEBAW alors représentant conseil en affriquée et administrateur dans la compagnie de chemin de fer au Katanga, annonçait qu'il espérait presser à la création d'une brasserie au Katanga. L'accueil qui lui fut resserve ne fut pas uniformément favorable mais après un examen minutieux du projet par des spécialistes ; le cahier de charge fut approuvé. C'est alors que la compagnie du Congo pour le commerce et l'industrie décida avec la compagnie foncière du Katanga de patronner le projet.

Ainsi, avec la grâce de l'initiative privée et de l'endettement des quelques actions, la brasserie du karanga fut constituée en société au capital de 350.000FB le 08decembre 1923 devant monsieur CHEYVEN notaire à Bruxelles.

Très rapidement il a fallu agrandir les installations en 1931 une seconde brasserie fut, mise en service à LIKASI, ce qui portait la capacité d'embouteillage a 200.000 bouteilles par mois.

Une fois passée la grande crise des années 30 et la seconde guerre mondiale, les chiffres de ventes ne firent plus qu'augmenter et lors de la célébration du 25^eme anniversaire en 1950, le directeur général, Monsieur Paul ALSTEEN, présent dans l'entreprise depuis 1925, annonça fièrement que la capacité de production de deux brasseries était de 1.250.000 bouteilles par mois soit 110.000 hectolitres de bière vendue par an.

A cette époque également la TEMBO et la MAMBA, une bière de manège qui n'est plus commercialisée actuellement, sont mises sur le marché et une limonadière mise en service dans le dépôt d'Albertville, l'actuel KALEMIE.

En octobre 1953 la brasserie de KAMINA sortie premier brassin suivi de celle de KOLWEZI en 1957, et en 1960 la capacité totale de 3 sièges avoisine les 500.000 hectolitres par an, et l'accession du pays a son indépendance ne ralentit pas les activités des brasseries du KATANGA bien au contraire !

Ce n'est qu'en 1991, suite à des actes de pillages qui avaient touches l'usine de LIKASI, la direction de la BRASIMBA a pris la mesure de faire les usines de LIKASI, KOLWEZI et KAMINA...

· En 1994, le groupe INTERBREZ propriétaire de BRASIMBA, vend l'ensemble de ses participations dans ses brasseries du ZAIRE (actuellement RDC) au groupe B.G.I (sociétés des brasseries et glacières internationales), groupe appartenant à Monsieur Pierre CASTEL.

· En 2007 apporte des longues années de restructuration du pays, la BRASIMBA se relance dans les investissements et rachète, auprès de BRACONGO, les usines de TSHILENGE à Mbuji-Mayi et de Kananga à Kananga.

· En décembre 2012 l'ouverture d'une usine ultramoderne a béni dans la province de Nord-Kivu. Ladite usine produit les bières et boissons gazeuses qui desservent la partie Est de la RDC.

3.1.2. SITUATION GEOGRAPHIQUE

La brasserie SIMBA en sigle « BRASIMBA » est située au numéro 1200 de l'avenue N'Djamena, au quartier industriel dans la commune de Kampemba.

Elle est limitée à l'Est par les voies ferres de la société nationale de chemin de fer du Congo « SNCC » à l'ouest par quelques maisons d'habitation située sur l'avenue Lumumba, au Nord par la direction de contrôle interne de la générale de carrière et de mines et au Sud par la Gécamines développement.

3.1.3. FORME JURIDIQUE

La Brasimba est une société par action à responsabilité limitée, S.A, immatriculée au niveau du registre de commerce et du crédit mobilier sous le numéro CD/LSHI/RCCM/13-B-0109, avec comme numéro d'identification Nationale 6-213-A03673S et numéro d'impôt est A0700296F, au niveau provincial immatriculée sous le numéro 814 et l'INSS (Institut National de Sécurité Sociale) sous le numéro 5/002000.

Cette société est représentée par son administrateur gérant dont le nom est GAETAN VA BELLE.

3.1.4. CAPITALE SOCIAL

La société BRASSERIE SIMBA SA exploite son objet social avec les actions d'une équivalence de 44491218350 francs congolais

3.1.5. OBJET SOCAL

La Brasimba a comme objectif d'être leader dans l'industrie et la distribution de la boisson dans le cadre d'une production moderne, efficace, performante et citoyenne.

Elle est une société commerciale qui a pour mission d'assurer la distribution et la qualité constante des produits aux meilleur prix tout en perpétuant son savoir-faire brassicole, et ne cesse pas de cultiver sa passion pour l'innovation d'une gamme variée des boissons d'une extrême qualité pour le gout des consommateurs.

3.1.6. ACTIVITES

La Brasimba a comme activité la fabrication de la bière Simba, Tembo, Skol, Doppel, 33Export, Limonade, Grenadine, Soda, Tonic, Orange, Cola et de l'Eau Crystal.

En 2008, la brasserie Simba avait mis au point 2 nouveaux produits qui sont : les boissons gazeuses Djino, Fresco, et la bière Simba.

· Djino « une explosion de saveurs », qui est une boisson gazeuse proposant différents parfums :

Soda, grenadine, tropical, cola, ananas, orange et tonic. Vendu en bouteille de verre de 30cl et en bouteille PET de 50cl, avec bouchon a vissé.

· Fresco « c'est bon, c'est frais, c'est Fresco » qui est aussi une boisson gazeuse proposant également différents parfums à savoir :

Cola, Orange, Grenadine et Ananas. Marque d'entrée de gamme destinée à la vente directe aux consommateurs a trouvés, principalement, les kiosques, et mini comptoirs. Meilleur qualité-prix conditionnées en bouteille de verre de 20cl et 60cl.

· Simba « Butamu ya kwetu » partie intégrante de l'identité katangaises, la bière du lion est produite depuis 1925, elle représente pour tous ses consommateurs la fête et la joie de vivre. Elle est surnommée SULTANI par ses consommateurs. Ce produit est vendu en bouteille de verre de 73cl et de 33cl mais également disponible en canette de 33cl et pressente un taux d'alcool de 5%

· Tembo « respect » bière ambrée du type vionde, au gout typique dont la recette a plus de 60ans ... Bières de l'éléphant, fierté du Congo, elle est le symbole de la force et de la puissance.

Aujourd'hui, elle est consommée comme une bière de luxe, oriente davantage vers la séduction. Ce produit est vendu en bouteille de verre de 60cl et contien5, 8% d'alcool.

· Castel « Be différent » marque haute deb gamme. Présente dans tout l'Afrique francophone, elle est vendue en bouteille de verre de 65cl et contienne 5% d'alcool.

· Skol « Kitoko pe elengi » marque internationale, parmi les bières les plus consommes au monde bière blonde, légères et très rafraichissante, cette bière est la fierté de la population kinoise. Produit depuis 2008 au Katanga et est vendu dans une bouteille de 72cl tout en contenant 5% d'alcool.

· Doppel « Nguvu ya ondjo » bière brune en provenance de Kinshasa brasse sous licence à Lubumbashi depuis décembre 2009 symbolisée par la puissance conquérante du buffle vendu dans une gamme de bouteille de verre de 65cl a 6,8% d'alcool.

· 33 Export « vivez le rythme, vivez la passion, vivez 33 export », une marque internationale bière blonde, légère, et rafraichissante, lance par Brasimba le 11juin 2010, le jour de l'ouverture officielle de la coupe du monde RSA 2010 devient le supporteur n° du football congolais, elle est vendue en bouteille de vairée de 72cl et contient 5% d'alcool.

· Guinness « Soyez Greatness » bière brune de type « tout » cette année elle va faite son 273^eme anniversaire. Une légende irlandaise qui est caractérisée par une harpe qui est le symbole de ce pays bière internationale, dotée d'une amertume longue et puissante, une mousse crémeuse et d'un gout inimitable. Vendu en bouteille de 33cl et contiens 6,5% d'alcool.

· Crystal « eau pure, vie pure » cristal est une eau minérale traitée par osmose inverse, idéalement minéralisée digeste et légère, elle est agréable à tout âge et toutes circonstances. Protège par une épaisse couche rocheuse, elle a été lentement et naturellement filtrée par différents strates géologiques cristal est d'une grande pureté, parfaitement adaptée aux nourrissons, mise en bouteille sur le site de la Brasimba à Lubumbashi, conditionnée en bouteille PET de 1 ,5cl et 50cl

3.2. ELEMENTS STRATEGIQUES

Etant donné qu'une entreprise doit avoir une certaine manière d'agir sur le marché vu ses attentes et la concurrence, cette dernière recourt aux principes managériales qui sont établis par les chercheurs pour arriver à ses objectifs

3.2.1. Mission

La Brasimba a comme mission d'assurer une disponibilité et une qualité constante des produits aux meilleurs prix dans le cadre d'une distribution rapide, efficace et pérennante.

3.2.2. Vision

La Brasimba a comme vision d'être leader dans l'industrie et la distribution des boissons alimentaire dans le cadre d'une organisation moderne efficace, performante et citoyenne.

3.2.3. Objectif

La Brasimba a comme objectif d'être leader dans l'industrie et la distribution de la boisson dans le cadre d'une production moderne, efficace, performante et citoyenne. Atteindre le plus grand nombre de consommateur, en produisant une meilleure boisson pour le peuple

3.2.4. Valeurs

Valeurs moraux : la Brasimba est régie par un code de bonne conduite mis à la disposition de ses agents qui parlent des antivaleurs : la corruption, les harcèlements, le respect de sa clientèle en plaçant ce dernier au centre de son business, le respect des engagements avec ses fournisseurs et prestataire des services, respect des engagements vis-à-vis de l'état congolais.

Valeurs sociétales : Brasimba travaille en partenariat avec la mairie en vue de ne pas polluer l'environnement en ayant des dépôts de charges pour déverser tous ce qui est ordure issue de ses productions et paie les taxes liées à l'environnement.

3.3. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

La structure d'un objet n'est qu'un ensemble d'éléments qui le compose. Cette logique nous amène à jeter un regard sur les différentes parties de la Brasimba à partir de son organisation ainsi cette structure est considérée comme un système ou l'entreprise et dont les différents services fonctionnent sous la haute responsabilité de la direction générale.

Bref, la structure est donc l'organisation des relations entre les personnes qui la constitue, leurs hiérarchies et l'articulation de leurs fonctions.

Toutes les activités de la Brasimba sont actuellement contrôlées et coordonnées par le siège ou par la direction générale de Lubumbashi, et les différents services collaborent directement sous responsabilité de la direction générale.

a. La direction générale : elle constitue la haute hiérarchie de l'organisation, elle supervise et planifie l'ordonnance des opérations d'approvisionnement en matières premières et sur la politique de l'entreprise pour atteindre ses objectifs mais aussi pour la bonne marche de l'entreprise.

b. La direction administrative : cette direction coordonne et contrôle cinq branches dont : l'administration du personnel, la sécurité, les relations publiques, le service médical et le Guets-house. Cette direction assure l'application des lois et la mise en marche des services de l'entreprise conformément à ses directives générales.

c. Le département de comptabilité et finance : elle contrôle tous les documents de caisse et les flux financiers.

d. La direction d'exploitation : c'est l'une des branches les plus importantes de la Brasimba, puisqu'elle met en harmonie le processus de fabrication et s'occupe aussi de l'exploitation

· Faire connaitre la marque de l'entreprise, la qualité du produit et aussi sur la politique de vente

· La direction technique : cette direction s'occupe de l'entretien, maintien de l'outil de produit de l'usine ainsi une des charrois automobiles dont dispose l'entreprise, il contrôle aussi l'atelier central et regarde le service de fabrication de la bière et des eaux gazeuses.

3.4. ORGANIGRAMME

3.5. PRÉSENTATION DE CADRE D'ANALYSE SWOT ET PESTEL DE LA BRASIMBA

L'analyse de SWOT est un outil permettant d'identifier le point fort, les faiblesses, les opportunités et les menaces d'une entreprise particulière. Point et les faiblesses ont des facteurs internes qui créent la valeur ou détruisent la valeur. Les opportunités et le menaces sont des facteurs externes qu'une entreprise ne peut pas contrôler c'est une représentation de situation d'un produit d'un service face au marché.

Tableauno4 :Matrice SWOT de BRASIMBA

POSITIF	NEGATIF
FORCE-STRENGH	FAIBLESSES-WEAKNESSES
· Ancienneté sur le terrain de Lubumbashi et la R.D.C · Image de la marque SIMBA toujours très forte · Service de finance est autonome. · Innovation et sortir des nouveaux produits par sa propriété intellectuelle.	· Système capitalisation · Le non Modernisation usine de production. · La communication semble être biaisée et qui donne une mauvaise réputation. · Le non entente entre service de marketing qui montre un conflit récurrent. · La dépendance totale de l'étranger sur le plan administratif.
OPORTUNITE-OPPORTUNITES	MENACES-THREATS
· Facteurs économiques de la province · L'émergence du marché · Tendance et effets de mode de la population	· Evolution de la technologie · Découpage de la province ou démembrement. · L'entrée des autres brasseries · Concurrence des prix

Ce tableau ci-haut nous renseigne sur les éléments qui identifient les menaces et opportunités de l'environnement où évolue la BRASIMBA, ainsi que ses forces et faiblesse (de la Brasimba) par rapport aux autres brasseries et par rapport au temps.

Apres l'analyse de micro environnement (SWOT) nous sommes dans l'obligation d'analyse PESTEL de la BRASIMBA il faut savoir que l'analyse PESTEL est un outil de diagnostic stratégique qui permet d'identifier l'ensemble des éléments ou facteurs environnementaux (politique, historique économique et légale). Cette méthode prend les variables qui influencent les différents acteurs évoluant sur le marché (marachesney, (993)

Figure 1 :schéma PESTEL de la BRASIMBA

CHAPITRE 4. RÉSULTATS DE L'ÉTUDE

4.1. INTRODUCTION

4.2. ANALYSE DES DONNES QUALITATIVES

4.1.1 Présentation de l'échantillon

L'analyse des données sera représentée par le tableau ci-dessous à travers que nous avions pu réaliser nos entretiens.

Tableau 5 : Profit des répondants aux entretiens

N°	Fonction	Tranche d'âge		Sexe
N°	Fonction	20 et 45 ans	45 ans ou plus	F	M
1	Agent de ressources humaines		ü
ü 2	Réceptionniste		ü		ü
3	Directeur de ressources humaines			ü
ü 4	Agent de ressources humaines			ü
ü 5	Agent logistique			ü
ü 6	Main tenancier		ü
ü 7	Agent de ressources humaines			ü
ü 8	Agent de ressources humaines				ü ü
9	Agent comptable		ü
ü 10	Agent de ressources humaines				ü ü

4.1.2. Les entretiens avec les agents de la BRASIMBA

1. Agent ressources humaines : je suis travailleur à cette entreprise, il y a de cela quatre (4) ; je pense que le manque de compétence serais cause par le manque également de formation continue à cela, il faudrait ajouter les mauvais recrutements des agents par l'entreprise.

2. agent réceptionniste : après quelque année posses au sein de la rassembla, il y a lieu de dire que la distribution des taches, ainsi que le manque de formation continue serait la cause de manque de flexibilité de travailleur.

3. agent Directeur des ressources humaines : d'après mes analyse la raiponce à la question qui m'est exposée, je dirais que le manque d'expérience serait l'un des facteurs qui justifiant l'incompétence chez certain agent. C'est ainsi que pour les jeunes comme vous, il faudrait du temps pour pouvoir faciliter l'adaptation.

4. agent des ressources humaines : je pense quant à moi, que l'entreprise pourrais multiplier les formations on recycler les agents, ceci serait la meilleure façon de remédier cette situation ensuite arrêter les mêmes mesures lors de recrutement et de prendre sans distinction des mesures l'ors de recrutement

5. agent logistique : selon mes observations, il y a plusieurs facteurs qui expliquent le manque de compétence : primo est souvent le mauvais recrutement d'agents, secundo le manque de formation continue, tertio le manque d'expérience parfois.

6. agent Main tenancier : d'après mes observations, en première, position, c'est le manque de formation continue et en troisième position, c'est le manque d'expérience. Je pense qu'une fois ce problème réglé, les choses seraient mieux.

7. agent des ressource humaines : je pense que le pourcentage d'incompétence n'est pas élevé comme on pouvait le prétendre tout fois nous passions mettre fin à cette situation des considérait la formation continue, la distribution des taches c'est-à-dire revoir toutes les tâches qui sont confiée aux agents moins productifs et enfin affecter chaque agent selon son expérience et sa qualité de savoir-faire.

8. agent ressources humaines :en ma qualité de cadre à la brassimba, l'incompétence, pour moi, serait justifiée parle mauvais recrutement ; parfois les recommandations ne tiennent pas compte de l'expérience professionnelle des candidats au poste.

9. agent comptable : en tant que travailleur, à près quelques années d'expérience, je pourrais affirme que le manque de formation continue, à cela il faudrait ajouter le manque d'expérience et la mauvaise distribution des taches seraient la cause de l'incompétence.

10. agent ressource humaine : je sais que la compétence est liée à la formation reçue dans toute sa vie, et s'il y a de l'incompétence c'est donc dû au manque de formation continue. A cela, et fondement peut-être ajouter le problème desa qualification on recrute un agent à la place d'une autre

4.1.3 Analyse des données avec le logiciel TROPES

Figure 2 : graph-aire

Source : nous-même sur base des données des entretiens, au moyen de l'outil TROPES sur ce graphe-aire, chaque référence est présentée par une sphère dont la surface est proportionnelle au nombre de mots qu'elle contient.

Commentaire :c'est ainsi que pour notre cas, ce graphe place au centre la variable expliquée qui est l'incompétence de certain agent en mont les différentes variables explicatives qui sont le, manque de formation continue, mauvais recrutement et la manque d'expérience car elles sont celle qui s'en rapprochent le plus ; la mauvaise distribution des taches représente les troisièmes variables qui explique notre problématique.

4.1.4. Analyse thématique de tropes

Interviews	Mauvais recrutement	Manque de formation continue	Mauvaise distribution des taches	Manque d'expérience	TOTAL
1	1	1	0	0	2
2	0	1	1	1	3
3	0	0	0	1	1
4	1	1	0	0	2
5	1	1	0	1	3
6	0	1	1	1	3
7	1	1	0	1	3
8	1	0	0	1	2
9	1	1	1	0	3
..10	0	1	0	1	2
TOTAL	6	8	3	7	22

Tableau 6 : Les facteurs qui expliquent l'incompétence

Interprétation : ce tableau nous montre que les différentes variables des interviews et question sont utilisée 22 fois par l'ensemble des personnes, avec les fréquences suivantes : 6 pour un mauvais recrutement, 8 manques des formatons continue, 3 mauvaise distribution des taches et 7 pour manque d'expérience.

Figure 3 : graphe-Etoile

Le graphe- Etoile but d'afficher la relation entre références ou entre une catégorie de mots et des références.

Les nombres qui apparaissent sur le graphe indiquent la qualité de relations (fréquence de cooccurrence) existant entre les références.

Ce type de graphe permet d'analyser l'environnement d'une référence ou d'une catégorie. Ils sont orientés : les références affichées à gauche de la classe centrale sont ses prédécesseurs, celles qui sont affichée à droite sont ses successeurs.

Interprétation : ce graphe nous permet d'analyser et comprendre les relations existantes entre variable expliquée qui est le manque de la compétence chez certains agents et les autres variables explicatives. Nous allons démontre dans quelque proposition que ces variables sont des facteurs qui occasionnent l'incompétence chez certains agents

Figure 3 : graphe-acteurs en fonction de l'incompétence

Le graphe des acteurs représente la concentration de relations entre acteurs. Il permet de faire une comparaison virtuelle du poids des relations entre les principales références.

Source : nous-même sur base des données des entretiens, au moyen de l'outil TROPES

Seules les références présentant un grand nombre de relations sont représentées sur le graphe.

Interprétation : ce graphe nous montretoutes les relations existantes entre les variables explicatives et la variable expliquée. Il montre que l'incompétence est liée au manque de formation continue, à la mauvaise distribution des taches ou mauvais recrutement et ou manque d'expérience.

4.2. DISCUSSION DES RÉSULTATS

Les résultats de nos investigations sur le terrain ont clairement démontré que la Brasimba à un problème d'incompétences chez certains travailleurs d'où la nécessité de mettre en place un mécanisme stratégique d'attraction de compétence du personnel en son sein. Cette situation a pour cause :

· L'inadaptation des travailleurs malgré cet encadrement des travailleurs par leur collègue.

Ces derniers rencontrent quelques problèmes dans la mesure où leur réinsertion professionnelle n'a pas d'impact visible. Lors de notre descente à la Brasimba, nous avons constaté que qu'elle que soit cette formation, les difficultés sont nombreusesdont :

Nos résultats de recherche s'éloignent de celle de Frederick Herzberg(1923) qui note que l'enrichissement des taches au sein d'une entreprise vise à donner un contenu plus qualifie au travail et à donner plus des responsabilités aux opérateurs, ce qui pourrait apporter une amélioration et unesatisfaction des salariés sans réduire la productivité de l'entreprise.

4.3. PROPOSITION DES SOLUTIONS

La formation est un facteur important de renforcement e rendement des travailleurs au sein d'une entreprise en générale et la Brasimba en particulier ainsi, pour mieux stimuler les travailleurs à optimiser leur rendement, la formation est accompagnée par des avantages tels que la promotion, l'amélioration de salaire si c'est possible et les avantages sociaux est de nécessité absolue.

La Brasimba doit dépasser le niveau de la formation interne pour toucher une autre forme efficace « la formation externe » ce type de formation demande une certaine dépense dans les institutions spécialisées de formation tant locale, national qu'international de préparation professionnelle.

CONCLUSION GÉNÉRALE

Nous sommesarrivés à la fin de cette étude portant sur « la stratégie d'attraction des compétences dans les entreprises brassicole », la BRASIMBA nous a servi de champ d'investigation.

En effet, la présente étude n'a pas l'ambition de donner des détails profonds sur la stratégie d'attraction de compétences il s'agissait tout simplement des travailleurs au sein d'une entreprise. Dans tous les pays du monde, singulièrement dans les pays qui aspirent au développement, la formation des travailleurs constitue l'une des pièces maitresses sur lesquelles se consolident des acquis de la technologie moderne. En effet, la formation professionnelle est un moyen d'acquisition du personnel qualifié et de développement continue et systématique des connaissances, des habilités et des aptitudes nécessaires à chacun des membres de l'entreprise pour exercer avec compétence et efficience des taches qui lui sont dévolues.

Pour concrétiser notre analyse, nous nous sommes servisdes méthodes et techniques réputée scientifique. Le dysfonctionnement d'un élément entraine la modification de tout un système, cela fut le cas de laBrasimba.

En sommes nous avons constaté que l'attraction de compétences et la formation en capital humaine à une influence sur le rendement des travailleurs dans le but d'améliorer leur prestation.

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