|
UNIVERSITE JEAN MOULIN LYON 3 Année Universitaire
2013-2014
MEMOIRE EN VUE DE L'OBTENTION D'UN MASTER
SPECIALITE : AFFAIRES INTERNATIONALES
OPTION :
MANAGEMENT INTERNATIONAL
THEME :
|
« QUELLES STRATEGIES
D'IMPLANTATION A L'EXPORT DES
ENTREPRISES AGROALIMENTAIRES
AFRICAINES : CAS DE DAFANI SA? »
|
Rédigé et soutenu publiquement par: Sous la
direction de:
NABA Boureima Catherine Mercier-Suissa
Enseignants-Maître de conférence, Université
Jean Moulin Lyon 3.
1
SEPTEMBRE 2014
2
INTRODUCTION
Parfois qualifié de « village planétaire
», le monde est marqué, depuis la fin des années 1980, par
de fortes mutations des échanges de biens et services entre pays ou
entre groupes de pays.
Ces changements ont inspiré de nombreux chercheurs qui
ont démontré que l'évolution du processus de globalisation
pourrait être source d'opportunités comme de menaces pour les
entreprises quels qu'en soient leur taille ou leur lieu d'implantation.
En effet, le dynamisme du commerce international est à
l'origine de la globalisation de l'économie et donc d'une interconnexion
complexe entre plusieurs acteurs, notamment des entreprises à travers le
monde. Par conséquent, la réussite d'un engagement international
d'une entreprise exige une gestion performante des instruments de veille
économique.
Mais, il apparaît que les recettes à l'export
additionnelles escomptées sont parfois surévaluées alors
que les coûts des investissements y relatifs sont sous
évalués. D'autres contraintes relatives aux évolutions
imprévisibles et incontrôlables de l'environnement international
(variation des taux de change, instabilité des pays), les
barrières culturelles et la recrudescence des pressions protectionnistes
ne facilitent pas l'accès au marché international.
En dépit des enjeux y relatifs, de nombreuses
entreprises fondent leur développement sur l'accroissement de leur
chiffre d'affaires à l'export face à une stagnation de la
croissance de leurs activités au niveau national et la progression de la
concurrence dans leur pays d'origine. En outre, l'accès au marché
international des biens et services d'une entreprise constitue pour elle un
atout majeur pour acquérir des technologies innovantes, améliorer
sa compétitivité, étendre les risques à travers
plusieurs pays, se spécialiser et tirer profit des avantages
concurrentiels.
De même, en se fondant sur la théorie
néo-classique du commerce international, les pays dotés d'une
main d'oeuvre qualifiée à bon marché, d'une abondance de
la matière première agricole et d'une technologie de production
performante, devraient avoir un avantage comparatif susceptible de favoriser le
développement du potentiel de leur industrie agroalimentaire. Ces atouts
peuvent dans certains cas compenser le difficile accès au financement et
aux technologies innovantes, les coûts élevés de
l'énergie, l'inadéquation des infrastructures, la faiblesse du
pouvoir d'achat des consommateurs, la faiblesse des marchés
intérieurs.
Cependant, bien que les marchés internationaux soient
des débouchés potentiels capables de contribuer au
développement de l'industrie agroalimentaire africaine, cela doit se
faire en tenant compte des contraintes d'accès et de la dynamique des
rapports internationaux. D'où l'intérêt pour les industries
agroalimentaires africaines de chercher à développer des
stratégies adaptées à leur capacités
opérationnelles pour accroître la présence de leurs
produits sur les différents marchés extérieurs tout en
faisant face aux barrières d'accès et aux risques encourus.
Malgré la faiblesse du commerce intra-africain (entre 2
et 3% du commerce international) et les barrières à l'exportation
vers l'Europe, il convient de souligner que ces deux continents
représentent un marché potentiel pour l'industrie agroalimentaire
africain.
Pour des raisons pratiques, la présente
réflexion étudiera le cas particulier de la société
burkinabè DAFANI, spécialisée dans la production de jus de
fruits à base de mangue, orange et ananas, pour répondre aux
trois questions essentielles suivantes :
· Quelles sont les principales contraintes qui se
dégagent lors du processus d'exportation des jus de fruits de DAFANI SA
en Europe et en Afrique?
·
3
Quelles pourraient être les clefs de réussite
à l'accès au marché européen et africain pour les
industries agroalimentaires africaines ?
· Quelles sont les différentes stratégies
commerciales à l'international adaptées à une industrie
agroalimentaire africaine ?
Pour tenter de répondre à ces questions, il
sera passé en revue le concept de l'internationalisation, analysé
le potentiel du marché européen et africain de jus de fruits et
les entraves d'y accéder, établi un diagnostic export de DAFANI
SA. Partant de ce qui précède, des marchés potentiels
seront sélectionnés et des stratégies de
développement des activités à l'export de DAFANI-SA seront
proposées.
CHAPITRE I : INTERNATIONALISATION DES INDUSTRIES AGROALIMENTAIRES
|
|
4
L'émergence de la globalisation de l'économie
depuis la seconde moitié du XXe siècle1
s'est accompagnée par le développement de firmes multinationales
(FMN). En effet les FMN, caractérisées par une application de
différentes stratégies de développement de leurs
activités dans de nombreux pays à partir d'un centre de
décision unique, se sont développées grâce à
des options stratégiques d'intégration, de spécialisation
et de diversification des systèmes de production et des marchés.
En particulier l'intégration internationale des marchés a
été favorisée par :
· l'abaissement des barrières tarifaires et
l'harmonisation des normes ;
· l'ouverture des marchés financiers et bancaires
;
· les progrès en matière de techniques de
transport ;
· les convergences observées en matière de
styles de vie et de mode de consommation ;
· l'accélération des innovations et des
technologies.
Pour bon nombre d'auteurs2, l'internationalisation
des entreprises est un des moteurs de la mondialisation voire de la
globalisation des différentes économies. Elle revêt
plusieurs définitions non consensuelles. Selon le sociologue Guy Rocher
: « l'internationalisation se réfère aux échanges de
diverses natures, économiques, politiques, culturels, entre Nations, aux
relations qui en résultent, pacifiques ou conflictuelles, de
complémentarité ou de concurrence... » Mais, dans le cadre
de cette réflexion, le choix se portera sur la dimension
économique de cette notion qui peut être définie comme une
stratégie de développement d'une entreprise au-delà de son
marché national d'origine.
Pour Catherine Mercier, l'internationalisation n'est pas un
phénomène économique éphémère, mais
elle est une révolution irréversible qui influence le
comportement des différents acteurs face à la survie
économique et sociale. Bien qu'elle s'avère parfois indispensable
pour la croissance dans certains secteurs d'activités, le choix de
l'internationalisation d'une entreprise doit s'effectuer suivant des approches
scientifiques rigoureuses (étude de marché, diagnostique export,
sélection de marché, positionnement stratégique, etc.).
L'internationalisation de l'entreprise qui revêt aussi bien des avantages
que des inconvénients, nécessite ainsi une vision
stratégique claire, à long terme, de l'entreprise sur les
marchés ciblés.
Au regard de ses multiples facettes, il convient avant tout
de comprendre les enjeux et le processus d'internationalisation des entreprises
et de s'inspirer des expériences à l'internationalisation des
entreprises agroalimentaires au niveau des pays développés et des
pays africains.
1.1. Les enjeux de l'internationalisation des
entreprises
1 Même si des entreprises ont entamé
des activités hors de leur pays d'origine, c'est pratiquement entre 1945
et 1990 que l'internationalisation des entreprises a connu une forte
progression en faveur de la mise en place du libre échange dans de
nombreux pays à travers le monde.
2 Le concept d'internationalisation a été
initialement introduit par Coase en 1937 avant d'être
développé par d'autres auteurs (Williamson en 1975, Andreff en
1987, Bodnar, Tang et Weintrop en 1999, etc.).
5
Une entreprise qui décide d'étendre ses
activités hors du pays d'origine peut en tirer des
bénéfices mais aussi s'exposer à des risques susceptibles
de menacer sa pérennité.
Le dynamisme de l'internationalisation des entreprises
s'explique par plusieurs facteurs avantageux dont les plus importants à
mettre en évidence sont entre autres :
+ une recherche de débouchés
commerciaux
Dans le processus de croissance d'une entreprise, il est
possible qu'à un moment donné, le marché domestique
n'offre plus des opportunités en raison soit de son étroitesse ou
du déclin du produit vendu sur ce marché. Pour éviter la
faillite, les entreprises s'intéressent aux marchés
extérieurs dans lesquels leurs offres peuvent correspondre aux besoins
de consommateurs du fait des différences culturelles et du dynamisme de
certains marchés étrangers. Par exemple, la FMN «
Nestlé » a rapidement développé ses activités
hors des frontières de la Suisse face à l'étroitesse des
marchés locaux.
En outre, l'internationalisation est une voie pour une
entreprise de remédier aux pertes de parts de marché national
provoquées par l'irruption de nouveaux concurrents ou le ralentissement
de la croissance économique dans le pays d'origine. Elle offre
également des possibilités aux entreprises d'accroître
leurs revenus sans avoir à augmenter la pression concurrentielle sur
marché intérieur, d'élargir son portefeuille clients et
d'augmenter ses ventes.
De façon spécifique, les ventes ou
l'implantation dans un pays étranger permettent de contourner des
barrières tarifaires et/ou non tarifaires qui entravent l'accès
à son marché intérieur, de soutenir l'évolution du
cycle de vie international du produit et d'accompagner le prolongement naturel
d'une stratégie de spécialisation.
+ une diversification du risque
L'internationalisation de l'entreprise, réduit sa
dépendance vis-à-vis du marché interne et de ses clients
habituels et lui donne du coup l'opportunité de diversifier ses risques.
De plus, au niveau des devises et des taux de change, l'internationalisation
est bénéfique pour une entreprise dans la mesure où elle
lui favorise son indépendante au niveau monétaire,
c'est-à-dire : « d'être moins à la merci d'une seule
économie grâce à des revenus répandus sur plusieurs
pays.» (SARRAILH, 2010).
+ une réalisation d'économie
d'échelle
Une l'implantation à l'international peut
également favoriser la diminution des prix de revient d'un produit final
à partir de l'exploitation de matières premières à
moindre coût dans un autre pays en raison de l'efficacité de la
technologie, de réglementations plus souples, de conditions de travail
plus souples et du faible coût de la main d'oeuvre.
En particulier, la quête d'une main d'oeuvre bon
marchés et parfois hautement qualifiée justifie les implantations
dans les pays en voie de développement. De même, l'augmentation de
la demande suite à une internationalisation de ses activités
pourrait entrainer à la fois un accroissement de la production de
l'entreprise et une réduction du coût unitaire du produit en cours
de fabrication.
+ une exploitation des opportunités
conjoncturelles
Des entreprises investissent à l'international pour
satisfaire à des demandes spontanées reçues, par exemple,
lors de leur participation à des manifestations commerciales, des
rencontres
6
fortuites de représentants d'entreprises. Toutefois, un
examen approfondi est conseillé pour s'assurer que les
opportunités de marché sont fiables et viables pour
l'entreprise.
Un autre facteur d'opportunité peut se
présenter à une entreprise à suite d'une hausse importante
de sa production dont l'exportation de l'excédent serait un premier coup
d'expérimentation de l'extension de ses activités à
l'internalisation.
Si l'internationalisation offre des avantages aux
entreprises, elle peut également être sources de certains risques
cachés, incontrôlables ou sous-estimés. Il s'agi
principalement :
+ de l'instabilité politique et économique
dans le pays d'accueil
Un des défis majeurs de l'internationalisation d'une
entreprise est la menace récurrente de l'instabilité
endémique due en grande partie aux défaillances de la gouvernance
économique, politique et sociale. Cette instabilité est
caractérisée par une inefficacité des politiques
socio-économiques, une fragilité des institutions politiques et
administratives, un développement de la corruption et parfois par des
conflits sociaux, ethniques ou religieux. Or dans de tels contextes, il est
difficile voire impossible de sécuriser des investissements et de
rentabiliser durablement des affaires, en occurrence pour les investissements
à long terme3.
+ des différences de modes de consommation selon
les pays
Il existe d'énormes différences dans un pays et
entre pays quant aux comportements des consommateurs dans le choix de la
qualité, du volume, de la gamme des divers produits. C'est pourquoi
l'étude préalable du changement des modes de consommation dans un
pays ciblé est indispensable pour une entreprise afin de lui permettre
de choisir et d'adapter le produit à lancer, de définir les
objectifs de vente et d'élaborer un budget convenable au financement de
ses activités à l'international.
+ de la multiplication de cadres légaux
différents
Malgré les actions d'harmonisation des cadres
réglementaires et juridiques régissant plusieurs domaines
d'activités au niveau international, des différences persistent
toujours entre pays et même entre ceux appartenant à une zone de
libre échange. Ces différences sont parfois à l'origine
d'entraves aux échanges et à la création d'entreprise dans
un pays donné. La conformité aux différents cadres
légaux engendre également des coûts additionnels qui
influencent négativement sur la compétitivité des firmes
transnationales.
+ des différences culturelles
De plus en plus, les entreprises s'occupent des distances
entre les cultures4 et les religions dans leur stratégie
managériale aussi bien dans leur pays d'origine qu'à
l'étranger car il serait une erreur monumentale de croire que la
mondialisation réduirait les particularismes culturels. En effet, selon
Philippe d'Iribarne : « les différences ethniques, liées
à la langue, la religion ou la race, continuent d'être de
puissants facteurs d'identités. ». Par conséquent, la prise
en compte de l'évolution et de la diversité des cultures se
présente comme une condition incontournable pour réussir la
pénétration d'un produit sur un nouveau marché ou
l'implantation d'une filiale à l'étranger.
3 En effet, la
découverte puis la conquête de nouveaux marchés exige
parfois de gros investissements et de longs délais avant le début
des premières affaires concrètes et du retour sur
investissement.
4 Elles sont une sorte de normes et de pratiques qui
orientent les manières d'être, d'agir, de ressentir, de s'exprimer
et de communiquer d'un groupe ou d'une société.
7
A titre illustratif, la FMN « Mac Donald » adapte sa
communication commerciale à la coutume musulmane pour montrer que ses
produits peuvent être consommés par les musulmans même
durant le mois de ramadan.
+ des difficultés de gestion et d'organisation
des activités
Si les grands groupes n'éprouvent pas parfois ces
difficultés, les petite et moyennes entreprises (PME), par exemple, ont
la plupart du temps du mal à assurer une bonne gestion internationale de
ses ressources humaines en raison des coûts élevés et
l'accroissement de la taille.
En effet, pour étendre ses activités à
l'international les entreprises de tailles réduite doivent
réaliser des opérations d'exploration, des études de
marchés à l'international, sont des opérations très
onéreuses dont la plupart des PME ne peuvent en supporter seules, les
coûts.
En ce qui concerne la taille, la plupart des PME sont de
taille très modeste et se lancent généralement dans des
activités destinées aux marchés locaux.
En outre, l'internationalisation sous-entend une distance
géographique qui rend parfois difficile la relation managériale
et la localisation des activités de gestion.
+ de l'instabilité des taux de change et les
impayés
Toutes activités humaines sont pavées de
risques internes et externes qui peuvent mettre en péril sa survie. Les
vulnérabilités des entreprises s'accroissent une fois qu'elles
entreprennent des relations économiques (commerciales ou productives)
à l'étranger. Elles sont le plus souvent liées aux risques
de change et d'impayés dus à la volatilité accrue des
devises et à l'inadaptation des modes de paiement.
En somme, l'internationalisation d'une entreprise n'est pas
une fin en soi, mais elle pourrait être considérée comme
une stratégie complémentaire aux trois autres options
stratégiques (spécialisation, intégration et
diversification) dans un contexte de globalisation. Elle devrait donc se mener
de façon progressive avec plus de prudence.
1.2. Les modalités d'internationalisation des
entreprises
Le mode de présence ou la forme de vente sur les
différents marchés extérieurs peuvent passer par plusieurs
étapes (Desreumaux, 1999).
Lorsque l'entreprise opte pour une exportation classique de
ses produits, sa production est effectuée exclusivement dans son pays
d'origine tout en l'adaptant aux exigences de la demande et de la
réglementation des pays de destination. En effet, en fonction de son
degré de maîtrise de règlementation des pays visés,
l'entreprise peut choisir parmi les trois modalités
d'internationalisation suivantes:
~ Exportation contrôlée (avec
maîtrise de la vente)
L'exportation ou l'implantation contrôlée
suppose que gère depuis son pays d'origine les commandes, la livraison
et la facturation sur le marché étranger sans passer par un
représentant ou un intermédiaire sur place. Sous cette
hypothèse, l''internationalisation est considérée donc
comme un processus par lequel une entreprise réalise à
l'étranger une part importante de son chiffre d'affaires, sans
réaliser d'investissement international direct (Huault, 1998).
8
Ensuite, l'entreprise exportatrice peut traiter ses demandes
extérieures avec le concours de ses représentants salariés
à l'étranger, de préférence originaires du pays
importateur. Habituellement, ces derniers sont chargés de prospecter et
de gérer les ventes sur le marché concerné au profit de
son employeur et perçoivent un salaire fixe majoré
d'éventuelles commissions en fonction du chiffre d'affaires
réalisé.
Une fois que ses ventes augmentent suffisamment, elle peut
également évoluer vers la création d'autres formes de
structures: Un bureau de représentation ou une succursale, une filiale
ou une agence commerciale.
~ Exportation concertée (vente en
coopération)
Il existe d'autres types de stratégies d'exportation
concertée ou contractuelle est une technique commerciale selon laquelle
une entreprise exportatrice coopère avec d'autres entreprises nationales
ou étrangères par le biais de la mise en commun des
compétences, des moyens, et le partage des risques, des
activités, de savoir-faire et des coûts. Un tel partenariat est un
moyen que les PME peuvent exploiter pour contourner les problèmes
d'accès au financement, leur inexpérience à
l'internationalisation et leur insuffisance en ressources humaines
qualifiées.
Cependant, l'entreprise exportatrice n'aura qu'une maitrise
partielle de sa politique commerciale et devrait se préparer à
gérer des incompréhensions en raison des différences
culturelles et linguistiques.
Les principales formes de vente en coopération sont:
le portage ou piggyback5, les groupements d'exportateurs, le contrat
de licence d'importation, la franchise et la joint venture.
~ Exportation sous-traitée (vente par
intermédiaire)
De même, l'entreprise peut exporter indirectement ses
produits sans que cela ne l'oblige à être présente
elle-même à l'étranger. L'exportation sous-traitée
peut également s'effectuée à l'aide des
intermédiaires tels que: une société de gestion à
l'export, une société de commerce international, un
commissionnaire, un courtier, un bureau ou centrale d'achat, des importateurs
locaux. Cette forme d'exportation, souvent utilisé en cas d'obstacles
à l'accès aux marchés (barrières culturelles et
linguistiques) des pays ciblés, a le double avantage de n'exiger aucun
savoir-faire spécifique et de réduire les coûts. Cependant,
elle n'offre pas l'opportunité à l'entreprise exportatrice de
promouvoir elle-même sa propre image.
Après cette brève présentation
théorique des différents modes d'implantation à
l'international, il sera abordé dans les lignes suivantes, le cas
spécifique des entreprises agroalimentaires.
En rappel, l'industrie agroalimentaire (en
abrégé IAA) est l'ensemble des activités industrielles qui
transforment des matières premières issues de l'agriculture, de
l'élevage ou de la pêche en produits alimentaires destinés
essentiellement à la consommation humaine.
Contrairement à l'industrie manufacturière,
l'internationalisation des entreprises agroalimentaires est un
phénomène assez récent. En effet, depuis une dizaine
d'années l'uniformisation et la simplification des techniques de
production et des règlementations commerciales ont largement
contribué à lancer les échanges et des investissements
dans secteur agro-alimentaire. Parmi ces avancées, l'on peut citer entre
autres :
· le démantèlement progressif des
barrières tarifaires et l'harmonisation des normes techniques,
sanitaires et phytosanitaires qui a impulsé les échanges
régionaux et multilatéraux des produits agroalimentaires ;
5 Il consiste à avoir recours aux
réseaux de distribution d'une entreprise plus importante et/ou
déjà active dans un espace économique visé.
·
9
la révision des codes nationaux des investissements, la
privatisation des entreprises publiques et les autres réformes
d'amélioration du climat des affaires ont accéléré
la création de nouvelles entreprises agroalimentaires à travers
le monde ;
· le développement des innovations et le
transfert des technologies (technique de production, techniques de transport,
etc.) qui ont facilité l'amélioration de la
compétitivité des industries, y compris des industries
agroalimentaires.
1.3. L'internationalisation des industries
agroalimentaires des pays développés
A l'instar des autres secteurs de l'économie,
l'internationalisation des industries agroalimentaires est dominée par
des grands groupes des pays développés (cf. tableau
ci-dessous).
Tableau 1: Classement des 4 premières industries
agroalimentaires en termes de CA
|
Rang
|
Entreprise
|
Pays
|
Chiffre d'affaires (en milliards de $)
|
1
|
Nestlé
|
Suisse
|
98,5
|
2
|
PepsiCo
|
États-Unis
|
65,5
|
3
|
The Coca-Cola Company
|
États-Unis
|
48
|
4
|
Danone
|
France
|
26,8
|
|
Source : Constituée par
l'auteur.
L'implantation des industries agroalimentaires des pays
développés s'est effectuée avec la multiplication de
marques.
A titre illustratif, Danone (38), Nestlé (21), PepsiCo
(17) et Unilever (12) détenaient le record des marques des entreprises
agroalimentaires en 2007 (cf. figure suivante).
Figure 1: Internationalisation des grands groupes de
l'agroalimentaire en termes de nombre de pays d'implantation et de marques
créées
200 180 160 140 120 100
80
60
40
20
0
|
|
Nombre de pays où le groupe est
présent
Nombre de marques
globales
|
|
Source : Xerfi, 2007, mise à
jour par l'auteur.
A la faveur de la politique d'intégration
régionale conduite par l'UE, il s'est développé des
réseaux de production transnationaux, notamment au sein de l'Union
européenne. Pour les IAA européennes, le développement de
la sous-traitance est un des moyens pour accroître le niveau de leur
productivité grâce aux avantages spécifiques des
différents territoires d'accueil.
En effet, l'analyse des flux internationaux d'investissement
en Europe entre 2002 et 2006 montre que les FMN qui exercent dans
l'agroalimentaire ont le plus souvent privilégié l'Europe de
l'Ouest. Toutefois, la segmentation dans l'industrie agroalimentaire reste
faible comparativement à d'autres secteurs comme l'automobile ou
l'informatique.
10
Tout comme dans d'autres domaines d'activités, les
entreprises agroalimentaires des pays développés se sont
également vues contraintes de procéder
régulièrement à des restructurations ou à des
adaptations de leur stratégies de positionnement sur les marchés
internationaux face à la forte concurrence, à la
volatilité des coûts et à l'évolution de la demande.
En effet, certaines IAA ont décidé de constituer des fusions ou
des alliances caractérisées par une forte concentration de
l'offre mondiale de produits agroalimentaires alors qu'au même moment
d'autres ont préféré recentrer leurs activités vers
des domaines plus rentables ou diversifier leur offre en investissant dans de
nouveaux secteurs porteurs.
Ces différents réajustements structurels des
industries agroalimentaires des pays développés démontrent
à tel point celles-ci jouent un rôle primordial dans la
satisfaction des besoins alimentaires où l'ont observe une
évolution permanente des normes et règlementation visant la
préservation de la santé humaine, les animaux et
l'environnement.
C'est en partie l'une des raisons qui poussent certaines IAA
à s'orienter également vers l'offre de produits alimentaires
destinés au marché biologique ou équitable.
Si au niveau des pays développés, le secteur
agro-alimentaire se caractérise par la concentration des acteurs et la
diversification et l'internationalisation des activités, qu'en est-il au
niveau des industries agroalimentaires africaines ?
1.4. L'internationalisation des industries
agroalimentaires africaines
L'internationalisation a d'abord concerné les grands
groupes, mais de plus en plus elle est devenue aussi l'affaire de nombreuses
PME dans le monde, y compris en Afrique. En effet, des entreprises
agroalimentaires africaines de taille modeste n'hésitent pas à
investir hors de leur pays d'implantation initiale pour entrer en
compétition avec des multinationales.
Longtemps considérée comme une source
d'approvisionnement bon marché des pays développés en
matières premières à faible niveau de valeur
ajoutée, l'Afrique devient de plus en plus un contient propice au
développement des affaires. Ainsi, des FMN s'implantent en Afrique pour
l'exploitation des gisements (hydrocarbures, diamant, or, uranium, etc.), le
développent des services financiers et bancaires et récemment
l'ouverture d'industries agroalimentaires qui contribuent à la
valorisation des chaînes de valeurs sur le continent.
De manière stratégique, les FMN, qui
investissent en Afrique, y occupent progressivement les secteurs porteurs et
dynamiques en réalisant des investissements ne nécessitant pas
d'énormes apports en capital. En effet, ces multinationales s'implantent
premièrement sur les marchés africains par le biais des
franchises et des licences dans un ou deux pays à fortes
capacités. Dans une seconde phase, elles y créent des agences
commerciales, des bureaux de ventes, voire des filiales.
Concernant le secteur agroalimentaire, les investissements
directs des FMN sont le plus souvent orientés vers la production et la
distribution de tabac, de boissons alcoolisés et non alcoolisés,
sous la licence de la maison mère. Parmi ces grandes brasseries
installées dans les capitales de presque tous les pays africains, l'on
peut citer Coca-cola et SABmiller qui a commencé par l'Afrique du Sud
avant de s'internationaliser dans une trentaine de pays africains.
Une autre stratégie d'implantation sur le continent
africain privilégiée par les grands groupes étrangers est
la coopération avec des partenaires locaux, notamment les agriculteurs
qui les fournissent des matières premières en contrepartie de
semences améliorées, d'engrais, d'assistance technique et de
conditions financières préférentielles.
11
Selon une étude6 de l'Organisation de
coopération et de développement économique (OCDE),
l'Afrique australe et l'Afrique du Nord sont les deux premières
destinations préférées par les FMN. Cependant, elles
investissent moins dans la filière agroalimentaire en Afrique de l'Ouest
et en Afrique de l'Est malgré des opportunités offertes par
certains pays situés dans ces deux régions. Par exemple, en
Afrique de l'Ouest, les investisseurs étrangers de l'agroalimentaire
visent beaucoup plus le Nigéria qui abrite environ 50% de la population
de régionale.
Avec la forte concurrence des grands groupes étrangers
et les bienfaits du transfert de technologies, de plus en plus d'investisseurs
africains commencent à développer leurs activités
économiques hors de leur pays d'origine pour s'attaquer à des
marchés africains, y compris sur les marchés de
l'agroalimentaire. Il n'est donc pas étonnant de voir que
l'émergence des entreprises africaines s'accélère dans les
régions qui reçoivent les plus d'IDE.
En effet, près d'une vingtaine d'entreprises
africaines et d'une dizaine de l'Afrique du Nord sont classées parmi les
plus prospères à l'échelle mondiale.
Après avoir réussi à étendre leur
pouvoir de marché sur les marchés africains, les entreprises
agroalimentaires africaines s'internationalisent de nos jours hors du continent
en s'associant parfois à des firmes non africaines. A titre illustratif,
on peut citer SABmiller (Afrique du Sud), Cairo Poultry (Egypte) et Dangote
Sugar Rafinery (Nigeria) dont les produits ont conquis des marchés
à travers le monde.
Toutefois, même s'il semble se présenter de
bonnes perspectives pour le développement à l'international des
IAA africaines, il ne faut pas occulter qu'elles sont constamment
confrontées à des difficultés qui sont de deux ordres :
+ Contraintes externes (dans le pays visé) :
- asymétrie d'informations sur les conditions
juridiques et financières d'implantation ;
- Barrières non tarifaires (lourdeurs des
procédures administratives) ; - limite d'accès au financement
dans les pays d'implantation.
+ Contraintes internes (dans le pays d'origine) :
- Inexistence ou inefficacité des structures publiques
d'appui à l'implantation des entreprises africaines à
l'international ;
- la faiblesse des compétences en matière de
technique commerciale internationale ;
- contraintes financières, faiblesse de la
compétitivité prix-qualité, contraintes logistiques ;
- faiblesse du niveau de performance des structures d'appui ;
- prédominance de l'informel ; - rigidité des taux
de change ;
6 Intitulée : « Nouvelles approches de
l'agriculture africaine Quelques jalons: Quelques jalons », page 14.
12
- manque d'expérience et difficulté à
sélectionner le bon pays et le bon partenaire ; - instabilité
politique, faible niveau d'industrialisation, lourdeurs administratives.
Comme clefs de succès à l'internationalisation
des entreprises africaines d'une manière générale, il
pourrait être envisagé :
- le renforcement institutionnel et organisationnel des
structures d'appui à l'internationalisation des entreprises : moyens
humains ayant des expériences à l'international, fonds
adéquats,
- la formation et l'information des entreprises
orientée vers l'internationalisation sur les techniques, les
règlementations du commerce international ;
- la révision des textes pour inciter les
investissements à l'étranger dans la création des filiales
ou des joint ventures ;
- le développement de la culture entrepreneurial et de
l'innovation adaptée aux exigences d'une implantation à
l'international ;
- la négociation de facilités d'implantation
dans les pays développés au profit des entreprises africaines
;
- le transfert de technologies performantes pour booster les
capacités productives des entreprises africaines ;
- la mise en place d'instruments financiers pour soutenir
l'implantation à l'export des entreprises nationales ;
- l'établissement de fonds de garantie pour
gérer les risques liés à l'internationalisation;
- la lutter contre la corruption.
Cette première partie a permis de constater que les
entreprises africaines, y compris celles qui évoluent dans
l'agroalimentaire peuvent, en principe, réussir dans
l'internationalisation de leurs activités non seulement en Afrique, mais
également hors du continent, en dépit des contraintes.
13
CHAPITRE II : MARCHE EUROPEEN DES JUS DE FRUITS
2.1. Les conditions d'accès au marché
européen
Pour exporter sur le marché européen, il faudra
prendre des dispositions nécessaires afin de s'acquitter des droits de
douane et respecter les exigences établies par la législation
alimentaire pertinente ou des conditions équivalentes.
Toutefois, le Burkina Faso étant
bénéficiaire du régime « Tout sauf les
armes7 », les produits d'origine burkinabè tels que les
jus de fruits de DAFANI peuvent, théoriquement, accéder au
marché européen en franchise de droit et de quota et sans
condition de réciprocité.
Par contre, face à l'évolution des habitudes
alimentaire et pour des raisons de sécurité et de santé,
une réforme de la directive communautaire 2001/112/CE relative aux jus
de fruits et à certains produits similaires a été
réalisée en 2012. En effet, son application est un moyen d'offrir
aux consommateurs européens des produits moins sucrés. En effet,
la Directive 2012/12/UE relative aux jus de fruits et à certains
produits similaires destinés à l'alimentation humaine du 19 avril
2012, se fonde sur la norme internationale Codex adoptée en 2005, pour
adapter les règles d'étiquetage relatives aux allégations
et les règles de composition liées à l'ajout de sucres.
En résumé, les changements majeurs au niveau du
texte révisé sont les suivants:
· :. Jus de fruits: dorénavant
les arômes, pulpes et cellules peuvent être issus des fruits de la
même espèce. En outre, le mélange de jus de fruits et de
purées de fruits est autorisé dans la production de jus de fruits
;
· :. Jus de fruits à base de
concentré: la réintroduction d'arômes,
laissée aux choix des opérateurs, n'est plus obligatoire ;
· :. Nectar de fruits: les seuls
ingrédients exigés sous cette dénomination sont
l'élément fruit, sous la forme de jus ou de purée,
additionné à de l'eau. De même, les nectars qui ne
contiennent pas de sucres ne pourront pas avoir la mention « absence de
sucres ajoutés » s'ils contiennent des édulcorants ;
· :. Sucres ajoutés: l'addition
de sucres n'est plus autorisée dans toutes les catégories de jus
de fruits ;
· :. Tomate: l'ajout de la tomate dans
les fruits autorise notamment l'élaboration de jus de tomate à
base de concentré. Pour le nectar de tomate, la teneur minimale en
fruits est de 50 %.
Pour veiller au respect de la réglementation y
afférente, l'Union Européenne (UE) a pris des mesures
conservatoires soumettant les livraisons de produits alimentaires à un
contrôle obligatoire avant toute sortie de la douane. A cet effet, un
certain nombre de formalités administratives (certificats de
santé, d'échantillonnage et d'analyse officielle, etc.) sont
exigées afin de se conformer aux conditions particulières de
santé de l'UE.
7 Le règlement 416/2001 du conseil du 26
février 2001, communément appelé "tout sauf les armes"
octroie un accès libre au marché européen pour les Pays
les Moins Avancés (PMA) pour tous les produits hormis les armes et les
munitions, sans droit de douane et ni restriction de quantité (sauf pour
les bananes, le sucre et le riz et ceci pour une période de temps
limitée (septembre 2009 pour le riz et octobre 2009 pour le sucre).
14
Quant au contrôle sanitaire, il s'applique à tous
les produits alimentaires importés dans l'UE en vue de garantir aux
consommateurs européens des aliments sains n'ayant pas d'effets
néfastes sur leur santé. A ce titre, la législation
alimentaire de l'UE repose sur les deux principes fondamentaux suivants :
- le principe de conformité ou
d'équivalence qui stipule que « les aliments
importés doivent être conformes à la législation
communautaire ou à des conditions équivalentes » ;
- le principe de traçabilité
qui sous-tend que « toute entreprise du secteur alimentaire, y
compris l'importateur final, doit être en mesure de détecter et
d'identifier d'où leurs produits proviennent et où ils sont
acheminés, et de fournir rapidement ces informations aux
autorités compétentes, si nécessaire ».
Des dispositions sont également prises pour
définir les limites par type de contaminants alimentaires pour
éviter qu'ils ne portent préjudice à la santé
humaine. Par exemple, pour les jus de fruits, le niveau maximal du contaminant
appelé « lead » toléré est de 0,05 mg/kg, pour
le « patulin » 50 mg/kg et pour le « tin » 100 mg/kg.
Dans un souci de mieux informer le consommateur et lui
permettre de faire un choix en toute connaissance de cause, des informations
essentielles telles que le nom sous lequel le produit est vendu, la liste des
ingrédients, la date limite de consommation, le pays d'origine doivent
figurer sur les étiquettes.
Pour le cas spécifique des jus de fruits, jus de
fruits concentrés, jus de fruits déshydratés et les
nectars de fruits, l'étiquette préciser si le jus final est un
mélange de jus de fruits différents, s'il a été
édulcoré ou si le jus final a été obtenu
entièrement ou partiellement à partir d'un concentré. Au
cas où des jus de fruits concentrés ne sont pas destinés
au consommateur final, il doit figurer sur l'étiquette sur l'addition au
produit de sucres, le jus de citron ou d'agents acidifiants.
Par ailleurs, lorsqu'une industrie agroalimentaire opte pour
l'utilisation d'un label bio pour ses produits, elle est tenue de respecter les
critères relatifs à :
+ la production, transformation, emballage, transport et
stockage des produits ;
+ l'utilisation de certains produits et substances lors de la
transformation des denrées alimentaires ;
+ l'usage d'ingrédients autorisés fondée
sur la base de données du Système d'Information de l'Agriculture
Biologique ;
+ l'interdiction d'utiliser des organismes
génétiquement modifiés (OGM) et des produits
fabriqués à partir d'OGM.
En particulier, l'importation de produits biologiques est
soumise à des conditions beaucoup plus strictes et restrictives. En
effet, seuls les pays dont les méthodes de production et de
contrôle sont équivalentes à celles appliquées en
Europe se voient délivrer une autorisation d'importation renouvelable.
Conformément à la réglementation y relative, la Commission
Européenne a délivré des autorisations d'importation des
produits biologiques originaires d'Argentine, d'Australie, du Canada, du Costa
Rica, d'Inde, d'Israël, du Japon, de Suisse, de Tunisie et de
Nouvelle-Zélande. Concernant les autres pays (y compris tous les pays de
l'Afrique de l'Ouest) qui ne figurent pas sur cette liste, les demandes sont
examinées au cas pas cas pour la délivrance d'une autorisation
d'importation individuelle et particulière.
15
Pour les pays hors communautaires, l'UE procède au
contrôle pour s'assurer de l'équivalence des exigences de
production et des mesures de contrôle du pays requérant un label
bio européen avec celles de sa législation. Si
l'équivalence est établie, le pays non-UE est inclus dans la
liste des pays autorisés. A partir de ce moment, le contrôle des
produits alimentaires originaires de tout pays inscrit sur la liste à
destination de l'UE peut être effectué par les autorités
nationales ou par des organismes d'inspection de référence.
2.2. La production de jus de fruits en Europe
L'industrie européenne de jus de fruits est
constituée à la fois par des grandes sociétés
spécialisées et des petites et moyenne entreprises de niche qui
transforment des fruits et des jus de fruits concentrés importés
ou des fruits d'origine européenne (notamment les agrumes).
Les industriels importent habituellement la majorité
de leurs intrants directement auprès de producteurs des pays
d'exportation, des structures de ces pays spécialisées à
l'export. Ils ont également recours à des agents commerciaux ou
d'autres importateurs spécialisés en cas d'urgence.
De plus en plus, l'industrie européenne de jus de
fruits s'intéresse aux produits africains afin de saisir les
opportunités offerts par le marché de niche des fruits tropicaux
et les jus de fruits biologiques. La plupart des professionnels de ce sous
secteur basent en priorité leurs achats sur des contrats fixes et
complètent leur demande auprès de courtiers majoritairement
situés à Rotterdam8.
Parmi les grandes entreprises installées en Europe et
qui s'approvisionnent en pulpe de mangue, on peut citer :
+ « Eckes-Granini » une entreprise
allemande considérée comme le leader européen du
marché des jus de fruits. Elle vend ses produits à travers
plusieurs filiales et marques (Granini, Clippo, Fruchttiger, Hohes C, Joker,
Marli, Mehukatti, Réa, Sio und Yo). Elle est présente dans plus
de soixante-dix (70) pays et emploie plus de 2 000 salariés.
+ PepsiCo, multinationale américaine avec sa marque
« Tropicana » occupe 50 % de part de marché des jus de fruits
en Angleterre. En 2010, Tropicana a été reconnue comme la marque
de jus de fruits et de légumes la mieux vendue en Europe occidentale
avec une part de marché de 5,5 %.
+ Hero AG qui est un groupe suisse
spécialisé dans l'industrie alimentaire, implanté dans 30
pays. Spécialisé dans l'alimentation des bébés et
des enfants, le groupe également d'autres produits tels que les
smoothies9, les confitures et des boissons au lait pour le petit
déjeuner.
+ Unilever, multinationale
anglo-néerlandaise occupe la quatrième place mondiale
derrière Nestlé, PepsiCo et Kraft Foods sur le marché de
l'agroalimentaire. Ses produits sont classés en quatre catégories
: boissons et crèmes glacées, alimentaire, soin de la personne et
entretien de la maison.
8 Le port de Rotterdam est en 2011 le quatrième port
du monde en termes de trafic total, le dixième mondial pour le trafic de
conteneurs et le plus grand port européen avec 434 millions de tonnes de
marchandises traitées.
9 Dans le commerce, les « smoothies »
désignent des boissons à base de fruits mixés et de jus de
fruits pressés, sans lait, ni yaourt ajoutés.
Généralement, ils sont pasteurisés instantanément,
ce qui permet de conserver au mieux les vitamines et les saveurs des fruits.
16
+ FrieshlandCampina est une
coopérative néerlandaise de produits laitiers. Elle a
diversifié sa gamme de produits en proposant du lait, de la nourriture
pour enfant, des boissons lactées, des yaourts, des desserts, des
fromages, du beurre, du jus de fruits et boissons aux fruits.
+ Gerber Foods Soft Drinks Ltd est une
multinationale anglaise spécialisée dans la fabrication de
smoothies et la fourniture de jus ambiants et refroidis en Europe.
+ D'autres groupes tels que AGRANA Juice & Fruit
Holding GmbH, Orangina Schweppes (marque : Pampryl), J.
García Carrión (marque : Don gracia et
pays : Espagne), Del Monte sont également
présents dans l'industrie européenne des jus de fruits, des
conserves de fruits, des eaux rafraîchissantes et des produits
laitiers.
A partir du mélange d'un ou de plusieurs fruits ou
concentré de fruits d'origines différentes et en additionnant
d'autres ingrédients autorisés par la règlementation de
l'UE, ces sociétés produisent des variées de jus de fruits
qu'elles vendent aux consommateurs européens par le biais des
industriels de boissons, les restaurants, les hôtels, les grandes
chaînes de distribution de produits alimentaires. Une autre partie de
leur production est réexportée, parfois même vers les pays
d'importation des matières premières.
La transformation de jus de fruit en Europe provient
également de la production d'agrumes (orange, pamplemousse, pompe,
citron, etc.) localisée principalement en Espagne, Chypre, France,
Grèce, Italie et Portugal.
Avec la crise économique de 2007 et 2008, la production
de jus d'agrumes en Europe a chuté de 5% entre 2008 et 2009 avant
d'entamer une légère augmentation jusqu'en 2013 où la
production est restée toujours inférieure à celle de
2008.
Contrairement, à l'industrie fruitière de
certains pays en développement, celle de l'Europe semble avoir atteint
un niveau de maturité qui ne permet plus assez de marge de manoeuvre
pour son développement en termes de production. Par contre, les
innovations, les dépenses dans la recherche, l'utilisation de
technologies modernes, les subventions des Etats pour l'appui à la
production et à l'exportation contribuent à améliorer la
compétitivité de la filière fruits et légumes dans
l'Union Européenne.
Tableau 2 : Evolution de la production de jus de fruits
et légumes (en litres)10 dans l'UE
Produits / Années
|
|
2008
|
|
|
2009
|
|
2010
|
|
|
2011
|
|
|
2012
|
|
|
2013
|
|
Jus de tomate
|
|
320
|
391
|
|
143947
|
|
145
|
041
|
|
147
|
464
|
|
144
|
222
|
|
144
|
671
|
Jus d'orange non concentré congelé
|
|
67
|
669
|
|
75188
|
|
75
|
188
|
|
60
|
150
|
|
75
|
188
|
|
105
|
263
|
Jus d'orange non concentré (congelé exclu)
|
3
|
200
|
000
|
|
2839141
|
3
|
000
|
000
|
2
|
768
|
416
|
2
|
707
|
426
|
2
|
847
|
066
|
Autres jus d'orange
|
|
119
|
528
|
|
107261
|
|
122
|
581
|
|
147
|
759
|
|
156
|
771
|
|
144
|
448
|
Jus de pamplemousse
|
|
140
|
893
|
|
142897
|
|
140
|
452
|
|
138
|
363
|
|
123
|
396
|
|
119
|
749
|
Jus d'ananas
|
|
298
|
782
|
|
230914
|
|
255
|
470
|
|
264
|
771
|
|
272
|
888
|
|
307
|
665
|
Jus de raisin
|
|
750
|
838
|
|
689703
|
|
635
|
239
|
|
731
|
935
|
|
783
|
615
|
|
853
|
215
|
Jus de Pomme
|
1
|
681
|
979
|
|
1809711
|
1
|
894
|
000
|
1
|
903
|
411
|
1
|
958
|
090
|
1
|
924
|
313
|
Cocktail de fruit et légumes
|
2
|
257
|
710
|
|
1953610
|
2
|
070
|
406
|
2
|
187
|
573
|
2
|
184
|
014
|
2
|
121
|
049
|
Jus Non concentré d'agrumes (excluant orange et
pamplemousse)
|
|
331
|
196
|
|
244425
|
|
207
|
654
|
|
253
|
745
|
|
244
|
589
|
|
246
|
467
|
Jus Non concentré de fruit ou légume (excluant
orange, pamplemousse, ananas, tomate, raisin et jus de pomme)
|
1
|
039
|
788
|
|
1364207
|
1
|
016
|
199
|
1
|
102
|
416
|
1
|
052
|
783
|
1
|
124
|
382
|
Autres jus de fruits et légumes
|
|
700
|
000
|
|
715789
|
|
800
|
000
|
|
718
|
692
|
|
757
|
485
|
|
815
|
372
|
Total
|
10
|
908
|
774
|
10
|
316 793
|
10
|
362
|
229
|
10
|
424
|
695
|
10
|
460
|
466
|
10
|
753
|
662
|
|
Source : Eurostat (
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/statistics/search_database)
10 Pour le Jus d'orange non concentré gelé, la
formule de la masse volumique (soit 1,33g/cm3 à 20°C) a
été appliquée pour convertir la masse (kilogramme) en
volume (litre).
17
Malgré les efforts de développement de la
filière agrumicole de l'UE, les quantités de jus issues de la
transformation des agrumes d'origines communautaires restent relativement
stables et largement en deçà des besoins de la consommation. En
effet, seulement environ 1/5 de la production européenne d'agrumes
produits (en majorité constituée des écarts de tri du
marché du frais) dans l'UE est transformée en jus d'agrumes,
correspondant environ à 1/10 de la consommation européenne.
D'où la nécessité pour l'UE de recourir aux importations
à la fois de fruits frais et de jus ou concentrés de fruits pour
satisfaire à l'évolution de la demande.
2.3. Les importations et les exportations
européennes de jus de fruits
Les importations extra-communautaires de jus de fruits de
l'UE (cf. tableau 3), qui étaient estimées à 105 667 669
litres en 2009, ont fortement régressé (soit de 61%) durant la
crise de qui a secoué l'économie mondiale entre 2007 et 2009.
Mais, à partir de 2010, elles vont enregistrer une très forte
progression (soit 3 486%) pour atteindre 1 549199 248 litres. Malgré
quelques légères baisses en 2011 et 2012, les importations extra
UE reprennent la tendance haussière (+22% entre 2012 et 2013).
Tableau 3 : Evolution des importations de jus de fruits
(en Litres)11 de l'UE (Extra UE 28
Années
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
2011
|
2012
|
2013
|
Importations (Litres)
|
105 667 669
|
40 989 474
|
48 798 496
|
43 199 248
|
1 549 199 248
|
1 495 415 789
|
1 419 208 271
|
1 731 612 030
|
Variation (%)
|
|
- 61
|
19
|
- 11
|
3 486
|
- 3
|
- 5
|
22
|
|
Source: Export Helpdesk (
www.exporthelp.europa.eu)
Lorsqu'on se réfère aux données de
l'International Trade Center (ITC), les cinq (05) pays de l'UE qui importent le
plus les jus de fruits et légumes en 2013 sont respectivement la
Belgique (1 309 154 tonnes), la France (1 189 049 tonnes), les Pays-Bas (1 181
743 tonnes), l'Allemagne (1 001 768 tonnes) et les Royaume-Unis (899 938
tonnes). Un autre indicateur pertinent la part de l'UE dans les importations
mondiales de jus de fruits et de légumes qui varie entre 50 et 55%.
Tableau 4 : Importations de jus de fruits (en tonnes) de
l'UE 28 entre 2009 et 2013
Importateurs
|
|
2 009
|
|
|
2 010
|
|
2 011
|
2 012
|
|
2 013
|
|
|
quantité importée
|
quantité importée
|
quantité importée
|
quantité importée
|
Monde
|
12
|
165
|
436
|
12
|
393
|
058
|
12
|
930
|
799
|
Pas de quantité
|
Pas de quantité
|
l'Union européenne (UE 28) Aggregation
|
|
|
|
|
|
|
6
|
974
|
952
|
|
|
7 125
|
021
|
Belgique
|
1
|
160
|
895
|
|
982
|
780
|
|
983
|
974
|
904
|
655
|
1 309
|
154
|
France
|
1
|
187
|
453
|
1
|
195
|
048
|
1
|
200
|
957
|
1 200
|
557
|
1 189
|
049
|
Pays-Bas
|
1
|
175
|
531
|
1
|
154
|
654
|
1
|
154
|
294
|
1 136
|
127
|
1 181
|
743
|
Allemagne
|
1
|
122
|
165
|
1
|
063
|
849
|
1
|
110
|
877
|
1 044
|
921
|
1 001
|
768
|
Royaume-Uni
|
|
924
|
844
|
|
943
|
981
|
|
995
|
608
|
880
|
116
|
899
|
938
|
Autriche
|
|
223
|
555
|
|
214
|
458
|
|
190
|
606
|
228
|
118
|
214
|
820
|
Espagne
|
|
210
|
237
|
|
209
|
532
|
|
203
|
450
|
182
|
598
|
189
|
314
|
Pologne
|
|
104
|
251
|
|
124
|
629
|
|
116
|
925
|
128
|
799
|
178
|
839
|
Italie
|
|
164
|
641
|
|
218
|
317
|
|
239
|
834
|
221
|
922
|
175
|
459
|
Suède
|
|
119
|
740
|
|
121
|
294
|
|
126
|
323
|
129
|
823
|
143
|
818
|
Danemark
|
|
101
|
517
|
|
101
|
370
|
|
100
|
257
|
100
|
030
|
117
|
745
|
Irlande
|
|
119
|
840
|
|
122
|
167
|
|
135
|
954
|
111
|
360
|
111
|
360
|
Portugal
|
|
61
|
338
|
|
75
|
005
|
|
76
|
029
|
92
|
547
|
84
|
687
|
Finlande
|
|
44
|
727
|
|
45
|
003
|
|
45
|
389
|
53
|
791
|
49
|
110
|
République tchèque
|
|
71
|
426
|
|
75
|
677
|
|
59
|
061
|
47
|
522
|
45
|
905
|
Hongrie
|
|
43
|
278
|
|
39
|
255
|
|
37
|
834
|
33
|
872
|
43
|
850
|
Slovaquie
|
|
31
|
453
|
|
33
|
702
|
|
27
|
993
|
26
|
934
|
31
|
129
|
Grèce
|
|
46
|
998
|
|
41
|
377
|
|
38
|
895
|
37
|
314
|
29
|
813
|
Roumanie
|
|
25
|
933
|
|
29
|
930
|
|
27
|
856
|
24
|
646
|
23
|
667
|
Luxembourg
|
|
14
|
389
|
|
13
|
861
|
|
14
|
366
|
14
|
859
|
15
|
906
|
Lituanie
|
|
16
|
637
|
|
18
|
000
|
|
15
|
589
|
15
|
844
|
15
|
097
|
Slovénie
|
|
21
|
587
|
|
17
|
523
|
|
15
|
385
|
13
|
697
|
13
|
995
|
Estonie
|
|
11
|
364
|
|
11
|
574
|
|
9
|
551
|
12
|
273
|
13
|
831
|
Bulgarie
|
|
15
|
187
|
|
16
|
711
|
|
14
|
285
|
11
|
236
|
11
|
479
|
Chypre
|
|
8
|
423
|
|
11
|
152
|
|
11
|
426
|
10
|
530
|
10
|
452
|
Lettonie
|
|
10
|
379
|
|
10
|
234
|
|
10
|
031
|
9
|
521
|
9
|
729
|
Croatie
|
|
9
|
826
|
|
9
|
490
|
|
8
|
919
|
6
|
861
|
8
|
765
|
Malte
|
|
|
-
|
|
|
-
|
|
3
|
284
|
|
-
|
4
|
599
|
|
Source : Trademap de l'ITC (
http://www.trademap.org)
11 Pour des raisons d'analyse, la formule de la masse volumique
(soit 1,33g/cm3 à 20°C) a été
appliquée pour convertir la masse (kilogramme) en volume (litre).
18
Depuis ces cinq dernières années, la
configuration des pays extracommunautaires leaders en matière
d'exportation de jus de fruits par catégorie dans l'UE se définit
comme suit:
- Orange: Brésil, Etats-Unis ;
- Pomme: Chine, Pologne ;
- Raisin: Europe du sud, USA ;
- Pêche: Amérique du sud ;
- Ananas: Thaïlande ;
- Mangue: Inde.
Le Brésil avec plus de 2 200 242 000 $ US de jus de
fruits exportés vers l'UE en 2013 (soit 25%) pour toutes les
catégories confondues demeure le leader sur ce marché. Les
Etats-Unis figurent parmi les dix premiers exportateurs de jus de fruits dans
l'UE. Parmi les pays africains qui exportent les plus dans l'UE, figurent
l'Afrique du Sud (22ème position au niveau mondial), le Kenya
(40ème) et le Ghana (42ème) et le Maroc
(63ème). Le Burkina Faso se classe parmi les cinq pays qui
exportent le moins du jus de fruits toutes catégories confondues dans
l'UE.
Le tableau ci-dessous montre également que les pays de
l'UE consomment une part importante de jus de fruits d'origine communautaire.
En effet, sur les dix premiers exportateurs de jus de fruits, se trouvent huit
pays européens (Pays-Bas, Allemagne, Espagne, Belgique, Pologne,
l'Italie, l'Autriche et la France) qui représentent à eux seuls
environ 60% des valeurs exportées de l'UE (y compris les exportations
extracommunautaires).
Tableau 5 : Evolution des exportations de jus
de fruits (en milliers de dollars US) de l'UE ar pays exportateurs entre 2009
et 2013
Rang
oc c upé
|
Exporta te urs
|
2
|
0 0 9
|
2 0 10
|
2
|
0 11
|
2 0 12
|
2 0 13
|
P a rt
(%)
|
1
|
Brésil
|
|
1 649 439
|
1 652 869
|
|
2 124 077
|
2 036 407
|
2 200 242
|
25
|
2
|
Pays-Bas
|
|
764 445
|
805 627
|
|
914 682
|
891 754
|
921 481
|
11
|
3
|
Allemagne
|
|
984 668
|
834 799
|
|
984 168
|
956 951
|
919 950
|
11
|
4
|
Espagne
|
|
608 900
|
575 421
|
|
771 477
|
754 225
|
753 631
|
9
|
5
|
Belgique
|
|
527 283
|
541 702
|
|
656 662
|
579 378
|
610 830
|
7
|
5
|
Pologne
|
|
340 520
|
361 613
|
|
554 160
|
596 722
|
596 120
|
7
|
6
|
Italie
|
|
409 750
|
429 402
|
|
531 615
|
511 528
|
484 505
|
6
|
7
|
Autriche
|
|
325 394
|
336 653
|
|
447 444
|
372 723
|
416 697
|
5
|
8
|
France
|
|
260 101
|
241 184
|
|
263 589
|
241 261
|
252 264
|
3
|
9
|
Etats- Unis d'Amérique
|
|
139 006
|
161 461
|
|
262 269
|
158 545
|
151 054
|
2
|
11
|
Royaume-Uni
|
|
100 545
|
105 773
|
|
121 442
|
112 616
|
134 173
|
2
|
12
|
Costa Rica
|
|
123 049
|
141 906
|
|
125 733
|
139 913
|
133 465
|
2
|
14
|
Argentine
|
|
92 171
|
106 975
|
|
120 644
|
99 424
|
110 955
|
1
|
16
|
Mexique
|
|
55 914
|
58 021
|
|
138 409
|
81 592
|
103 552
|
1
|
17
|
Israël
|
|
91 370
|
107 918
|
|
112 337
|
106 581
|
97 928
|
1
|
18
|
Thaïlande
|
|
120 324
|
147 215
|
|
155 136
|
98 527
|
91 977
|
1
|
20
|
Chine
|
|
161 309
|
123 542
|
|
215 482
|
93 594
|
77 675
|
1
|
21
|
Equateur
|
|
80 666
|
73 545
|
|
57 963
|
50 014
|
57 500
|
1
|
22
|
Afrique du Sud
|
|
30 541
|
45 241
|
|
48 870
|
42 983
|
52 375
|
1
|
47
|
Ghana
|
|
1 814
|
4 961
|
|
4 699
|
8 262
|
8 493
|
0
|
52
|
Inde
|
|
4 016
|
4 971
|
|
6 177
|
3 676
|
4 916
|
0
|
|
|
451 104
|
507 669
|
|
549 534
|
585 154
|
564 558
|
6
|
|
Total
|
7
|
322 329
|
7 368 468
|
9
|
166 569
|
8 521 830
|
8 744 341
|
100
|
|
Source : Trademap de l'ITC (
http://www.trademap.org),
après traitement.
Concernant les exportations de jus de fruits et
légumes, les 28 pays de l'UE représentent ensemble environs 40%
des exportations mondiales.
La Belgique (1 001 530 tonnes), les Pays-Bas (922 223 tonnes
exportées), l'Allemagne (867 146 tonnes exportées), l'Espagne
(724 654 tonnes exportées) et l'Italie (421 451 tonnes exportées)
sont les cinq premiers pays de l'UE exportateurs de jus des fruits et
légumes en 2013.
19
La France (150 559 tonnes) se classe en huitième
position après la Pologne (421 451 tonnes) et l'Autriche (210 736
tonnes). En 20013, le Royaume-Uni a occupé la 11ème
place des pays exportateurs de l'UE avec 57 081 000 tonnes de jus de fruits
toutes catégories confondues exportées à travers le
monde.
Quant aux autres pays (notamment la Grèce, le Malte,
la Croatie et le Luxembourg) de L'UE, ils exportent de faibles quantités
de jus de fruits.
exportateurs entre 2009 et 2013
Tableau 6 : Evolution des exportations de jus de
fruits (en tonnes) de l'UE par pays
Exportateurs
|
2009
|
2010
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
quantité exportée
|
quantité exportée
|
quantité exportée
|
quantité exportée
|
Monde
|
12
|
268
|
039
|
13
|
359
|
071
|
13
|
267
|
189
|
Pas de quantité
|
Pas de quantité
|
l'Union européenne (UE 28) Aggregation
|
5
|
212
|
929
|
5
|
400
|
658
|
5
|
329
|
035
|
|
|
Belgique
|
|
936
|
938
|
1
|
061
|
471
|
1
|
067
|
136
|
1 017 703
|
1 001 530
|
Pays-Bas
|
|
994
|
698
|
|
994
|
807
|
|
999
|
422
|
960 084
|
922 223
|
Allemagne
|
|
964
|
912
|
|
922
|
853
|
|
852
|
280
|
856 443
|
867 146
|
Espagne
|
|
643
|
326
|
|
674
|
762
|
|
747
|
614
|
778 210
|
724 654
|
Italie
|
|
509
|
391
|
|
583
|
959
|
|
581
|
766
|
563 990
|
503 456
|
Pologne
|
|
363
|
472
|
|
344
|
041
|
|
286
|
893
|
356 789
|
421 451
|
Autriche
|
|
195
|
379
|
|
217
|
965
|
|
209
|
009
|
196 523
|
210 736
|
France
|
|
163
|
955
|
|
167
|
945
|
|
166
|
418
|
154 435
|
150 559
|
Danemark
|
|
87
|
353
|
|
64
|
270
|
|
66
|
094
|
79 245
|
87 750
|
Hongrie
|
|
82
|
980
|
|
70
|
184
|
|
67
|
461
|
82 923
|
87 121
|
Royaume-Uni
|
|
42
|
530
|
|
46
|
762
|
|
41
|
057
|
42 187
|
57 081
|
Irlande
|
|
53
|
781
|
|
55
|
714
|
|
55
|
534
|
48 542
|
42 455
|
Portugal
|
|
45
|
419
|
|
50
|
299
|
|
49
|
105
|
45 762
|
39 004
|
Chypre
|
|
19
|
451
|
|
25
|
026
|
|
31
|
111
|
31 048
|
34 051
|
République tchèque
|
|
17
|
760
|
|
15
|
868
|
|
15
|
868
|
18 402
|
23 910
|
Roumanie
|
|
16
|
537
|
|
17
|
577
|
|
10
|
478
|
Pas de quantité
|
11 982
|
Bulgarie
|
|
8
|
691
|
|
12
|
397
|
|
11
|
459
|
11 192
|
11 568
|
Lituanie
|
|
6
|
227
|
|
5
|
787
|
|
6
|
955
|
7 206
|
9 908
|
Suède
|
|
9
|
249
|
|
9
|
782
|
|
9
|
877
|
12 157
|
9 162
|
Lettonie
|
|
8
|
009
|
|
7
|
804
|
|
6
|
452
|
8 038
|
8 935
|
Slovaquie
|
|
8
|
401
|
|
11
|
923
|
|
7
|
635
|
6 153
|
5 151
|
Finlande
|
|
5
|
121
|
|
5
|
045
|
|
5
|
289
|
5 119
|
4 983
|
Slovénie
|
|
3
|
386
|
|
3
|
919
|
|
3
|
262
|
3 098
|
2 513
|
Estonie
|
|
1
|
822
|
|
1
|
968
|
|
1
|
973
|
2 006
|
2 154
|
Luxembourg
|
|
|
348
|
|
|
587
|
|
|
688
|
1 184
|
1 179
|
Croatie
|
|
|
992
|
|
2
|
481
|
|
2
|
234
|
1 414
|
1 143
|
Malte
|
|
|
1
|
|
|
74
|
|
|
140
|
682
|
324
|
Grèce
|
|
22
|
800
|
|
25
|
388
|
|
25
|
825
|
33 814
|
Pas de quantité
|
|
Source : Trademap de l'ITC (
http://www.trademap.org)
2.4. Le marché européen de jus de
fruits
Avec une population estimée à 505,7 millions
d'habitants selon les données de « Eurostat » et une
consommation annuelle de 11,2 milliards de litres de jus de fruits et
légumes, l'Union européenne représente un important
marché des jus de fruits assez diversifié où sont
commercialisées les variétés suivantes : les purs jus, les
jus à base de concentré, les nectars12.
L'importation européenne de purées de fruits
est tirée depuis quelques années par la demande des industries de
production de crèmes glacées, de yaourt et de cocktails de
fruits. Mais la demande de concentré de mangue reste encore faible en
Europe.
Dans l'UE les habitudes de consommation des ménages
sont les plus variables du monde du fait de la forte urbanisation, du
développement des infrastructures de transport, du dynamisme des
12 Les purs jus de fruits sont obtenus à partir
d'une simple pression des fruits, sans aucun ajout ni d'eau, ni de sucre. Quant
aux jus à base de concentré, ils sont produits avec du jus
concentrés à partir d'un processus d'évaporation et de
reconstitution du même volume d'eau, sans adjonction de sucre. Les
nectars sont obtenus du mélange d'une part, de jus, purée ou
pulpe de fruits variant entre 25 et 50% et d'autre part, de l'eau et du
sucre.
20
échanges commerciaux inter Etats et à
l'intérieur de chaque pays, du fort pouvoir d'achat de la quasi
totalité des habitants (15 millions de dollars). Un autre facteur
important qui contribue au dynamisme du marché européen des
produits agroalimentaires (des jus de fruits et légumes, viandes, etc.)
est l'importante population musulmane (16 millions de personnes).
Jusqu'en 2009, avec une consommation communautaire
estimée à cent treize millions (113 000 000) d'hectolitres,
l'Union Européenne était classé comme le premier
marché des jus et nectars devant l'Amérique du Nord (95 millions
d'hectolitres) et l'Asie Pacifique (80 millions d'hectolitres). Malgré
les différentes crises économiques, alimentaires et
financières, l'Europe demeure toujours à la tête des plus
gros consommateurs de jus de fruits grâce à sa consommation
annuelle évaluée à 26 litres/habitant.
Toutefois, entre 2011 et 2015, l'évolution des volumes
des ventes de jus de fruits sur les marchés allemand, irlandais,
autrichien et grec risque de connaître un repli tandis qu'elle pourrait
augmenter en Turquie, au Pays- Bas, en France et en Espagne.
Même si en 2011 le Royaume-Uni reste le plus gros
marché d'Europe de jus de fruits et de légumes, le marché
des Pays-Bas se présente comme l'un des plus promoteurs avec une hausse
prévue de l'ordre de 29,7% entre 2011 et 2015. L'Allemagne est
considérée comme le second marché le plus vaste au niveau
européen suivi de la France.
Au total, neuf cent-onze (911) nouveaux types de jus de
fruits et de légumes et de collations aux fruits ont été
introduits sur le marché Européen durant les sept premiers mois
de 2011. Une fois de plus, avec une attraction de 17 % des nouveaux produits le
marché du Royaume Uni s'inscrit parmi les plus dynamiques de l'Europe
occidentale. Il fut suivi de près par l'Allemagne (16 %), de la France
(14 %), l'Italie (10 %) et l'Espagne (9 %). Au titre de ces nouveaux produits
introduits sur le marché européen face à la stagnation de
la demande de jus de fruits et légumes, figurent des produits haut de
gamme à base essentiellement de fruits tropicaux et des produits de
luxe, particulièrement les smoothies.
Parmi les jus de fruits et de légumes, les jus
d'orange, de pomme, de raisin, d'ananas et de pamplemousse sont les plus
consommés par les européens. Mais, les jus de mangue ne
représentent que 1% de part de marché. En outre, contrairement
à certains fruits, la mangue n'est utilisée qu'en faible
proportion (2,5 à 20%) dans des cocktails à base de fruits
à cause de ses prix jugés chers, de son épaisseur et son
goût prononcé.
A titre illustratif, la consommation de jus de fruits par les
Français en 2013 par ordre décroissant se présente comme
suit : les purs jus (800,6 millions de litres vendus, soit 48,95% des parts de
marché), les jus « A Base de Concentré » (540,1
millions de litres vendus, soit 33,02% des parts de marché) et les
nectars (287,2 millions de litres vendus, soit 17,56% des parts de
marché). Quant aux smoothies, dont la consommation a chuté de
13,58% entre 2012 et 2013, continuent d'occuper une part marginale de
marché. En effet, 7,9 millions de litres de smoothies ont
été vendus en 2013, soit 0,48% de part de marché contre
0,44% en 2010.
Tableau 7 : volumes, évolution et part de
marché par catégorie de produits en France en 2013
Type de produit
|
Volume
(Million de litres)
|
Parts de marché
|
Evolution
(2012-2013)
|
Pur jus
|
800,6
|
48,95%
|
+1,83%
|
Jus à base de concentré
|
540,1
|
33,02%
|
-3,15%
|
Nectars
|
287,2
|
17,56%
|
-6,59%
|
Smoothies/divers
|
7,9
|
0,48%
|
-13,58%
|
Total
|
1635,8
|
100,0%
|
-1,49%
|
|
Source: Nielsen Company, 2013.
21
De même, le jus d'orange (47,83% des ventes), le jus de
pomme (9,76%) et les jus vitaminés (8,02%) figurent parmi les jus de
fruits les plus consommés en France en 2013.
Tableau 8 : Volumes, évolution et part de
marché du jus de fruits et nectars par type de
arfum en France en 2013
Parfum
|
Volume (Million de litres)
|
Parts de marché
|
Evolution (2012-2013)
|
Abricot
|
9,12
|
0,65%
|
8,44%
|
Ananas
|
44,24
|
3,16%
|
-4,19%
|
Exotique
|
38,61
|
2,76%
|
-0,04%
|
Fruits rouges
|
17,76
|
1,27%
|
-11,54%
|
Orange
|
669,37
|
47,83%
|
-1,52%
|
Pamplemousse
|
35,04
|
2,50%
|
-10,93%
|
Pêche
|
2,84
|
0,20%
|
-18,62%
|
Poire
|
3,76
|
0,27%
|
-6,42%
|
Pomme
|
136,62
|
9,76%
|
-2,04%
|
Raisin
|
27,94
|
2,00%
|
-16,81%
|
Tomate
|
6,78
|
0,48%
|
-2,92%
|
Vitaminés
|
112,18
|
8,02%
|
-8,77%
|
|
Source: Nielsen Company, 2013.
La consommation européenne de jus de mangue est encore
à une étape primitive et ne représente pas une
quantité assez importante comme les autres types de parfums de jus de
fruits. Elle est estimée en moyenne à 16 000 tonnes par an,
correspondant à 5% de la consommation mondiale et 10% du commerce
équitable.
Au niveau mondial, la demande se répartit comme suit :
- 25% par le Moyen Orient ; - 20% par l'Asie du Sud-Est ; - 15%
par les États-Unis.
Malgré sa faible consommation de jus et nectars de
mangue, l'Union européenne demeure un vaste marché où la
demande de purée de mangue utilisée dans la fabrication de
certains jus et fruits est en constance augmentation. En effet, plusieurs
industriels (notamment les « compound house ») et autres fabricants
de jus européens s'intéressent à l'importation de
purée ou concentré de mangue utilisé dans la production de
plusieurs mélanges de jus de fruits, en occurrence dans les boissons
tropicaux (max 5% de la teneur en mangue).
L'Inde, le Mexique, la Colombie, l'Equateur et le
Pérou sont les plus gros producteurs et exportateurs de purée, y
compris en Europe. Avec la production de pulpe de mangue à base de d'une
des meilleures variétés du monde, « Alphonso
»13 et de la variété Totapuri, l'Inde reste le
leader mondial du jus de mangue.
Des pulpes de mangue à base d'autres
variétés (Tommy Atkins, Keitt, Kent, Criollo, Haden ; Palmer,
Manille, Oro et Chato Ica bénéficient pour l'instant d'un
marché de niche. En effet, elles ne sont commandées le plus
souvent qu'en cas d'indisponibilité de la purée de mangue de
l'Alphonso indienne sur le marché.
13 Selon les conclusions du document d'Orientation
Stratégique pour la chaine de valeur mangue dans la CEDEAO, « la
pulpe de la variété Alphonso en Inde est la plus chère,
suivie par les autres à 70% et à des prix plus bas ».
22
Aussi, du fait de leurs prix relativement plus
élevés et de la possibilité de les substituer aux
concentrés d'autres agrumes (orange, pamplemousse) moins chers, les
concentrés de mangue ont du mal à se frayer un chemin sur le
marché biologique et équitable de pulpe.
Par exemple, l'analyse du marché Bio en France en 2013
révèle que concernant les jus biologiques, le pur jus Bio (33,7
millions de litres vendus) continuent à être le plus
préféré des Français. Il est suivi du nectar Bio
(22,2 millions) et du Jus ABC bio (4,4 millions).
En outre, le marché classique des jus de fruits et nectars
en France, avec une consommation de 1635,8 millions en 2013 contre 60,3
millions sur le marché biologique, demeure le plus important.
Tableau 9 : évolution des ventes (volume - en
millions de litres) de jus Bio en France en 2013
Type de produit
|
2010
|
2011
|
2012
|
2013
|
Bio pur jus
|
27,3
|
31
|
32
|
33,7
|
Bio nectar
|
11,2
|
15,9
|
18,4
|
22,2
|
Bio Jus ABC
|
1,7
|
3,7
|
5,1
|
4,4
|
Total
|
40,2
|
50,6
|
55,5
|
60,3
|
|
Source : Nielsen Company, 2013.
Particulièrement, il importe de relever que les
variétés produites par les pays africains n'étant pas pour
le moment connues sur le marché international, les jus de mangue en
provenance de l'Afrique s'y vendent difficilement.
Mais pour réussir à convaincre les acheteurs
européens, la purée de mangue doit nécessairement
satisfaire à leurs exigences qui portent sur la certification du
produit, son goût, son acidité, son taux de sucre, les garanties
microbiennes du produits, de la fiabilité du fournisseur et du
système de traçabilité. Outre ces barrières non
tarifaires, les exportateurs qui s'intéressent au marché de l'UE
doivent prendre en considération les barrières linguistiques et
culturelles au regard de la diversité européenne.
A cet effet, les entreprises qui envisagent leur implantation
à l'export en Europe pourront s'appuyer sur le ciblage des
marchés de certains pays à partir de l'analyse principalement de
leur environnement économique, politique et socioculturel, sa
règlementation en commerce internationale, leur situation
géographique, leurs infrastructures de transport et de communication. En
outre, elles devront fonder la sélection des marchés potentiels
sur leurs capacités réelles à tirer profit des
opportunités offertes et à surmonter les contraintes afin de
mieux atteindre les objectifs commerciales poursuivis.
23
CHAPITRE III : MARCHE OUEST AFRICAIN DES JUS DE
FRUIT
3.1. Les conditions d'accès au marché
ouest africain
Dans le cadre du développement des échanges
inter-Etats des produits industriels, la CEDEAO a institué un
régime préférentiel spécial (RPS) 14
fondée sur la Taxe Préférentielle Communautaire (TPC).
Selon le principe du RPS, les produits industriels
originaires de la CEDEAO peuvent bénéficier pour les exportations
dans les autres Etats membres, d'un régime préférentiel
reposant sur le prélèvement d'une taxe à l'import dite
« Taxe de Préférence Communautaire » en lieu et place
de l'ensemble des droits et taxes d'effets équivalents perçus
à l'importation dans chaque Etat membre. En effet, la TPC est un
régime douanier préférentiel spécial qui permet aux
produits industriels originaires de bénéficier d'un taux
d'importation plus faible que celui appliqué aux produits similaires
importés des pays tiers ou même à des produits originaires
non agréés à ce régime. Le taux de la TPC dans
certains cas est nul. Au cas où il ne l'est pas, le TPC est
considéré comme une taxe fiscale permettant aux Etats membres
importateurs de se procurer des recettes budgétaires par la perception
directe de la taxe sur les produits entrant dans leur territoire.
La jouissance du traitement préférentiel par
tous produits industriels (par exemple : les jus de fruits et les purées
de mangues produits par DAFANI-SA, identifiés comme produits
entièrement obtenus dans l'espace communautaire) doivent remplir les
conditions suivantes :
· être originaires d'un Etat membre de la CEDEAO;
· être accompagnés d'un certificat d'origine
et d'une déclaration d'exportation ;
· être agréés.
Pour bénéficier de l'agrément, les
entreprises soumettent une demande sous forme de dossier type aux
autorités compétentes de leur pays d'implantation qui l'examinent
et le transmettent à la Commission de la CEDEAO. Après examen du
dossier par les structures techniques de la CEDEAO, il est soumis au Conseil
des ministres qui décide de l'octroi ou non de l'agrément. En cas
de suite défavorable, le dossier est réexpédié
à l'entreprise par l'intermédiaire des autorités
nationales.
En principe, l'application de la TPC devrait permettre de :
· intensifier les échanges intracommunautaires
des produits industriels ; accélérer l'industrialisation des pays
membres ;
· protéger les industries naissantes dans chaque
Etat membre.
Toutefois, bon nombre d'industriels et commerçants de
l'espace communautaire dénoncent des incohérences dans
l'application de politiques commerciales et le durcissement des obstacles
techniques au commerce appliqués aux frontières de chaque pays.
Ces pratiques anormales constatées lors des procédures
d'exportation fragilisent la compétitivité des produits
industriels originaires par rapport aux produits similaires importés et
limitent du coup les échanges intra-communautaires.
14 Le principe du régime préférentiel
spécial de la CEDEAO est précisé dans le chapitre VIII et
la décision A/DEC/1 5/5/80 du 28 mai 1980.
24
Selon les résultats du rapport du 1er
trimestre 2013 de l'observatoire des pratiques anormales le Niger reste en
tête du peloton des pays en matière de paiements illicites les
plus élevés. Le meilleur élève reste le Ghana. La
moyenne globale des pots-de-vin aux 100 km de tous les corridors augmente
depuis l'introduction du corridor du maïs Parakou - Niamey. Les temps
moyens de contrôle, qui varient entre cinq et huit minutes sur 100 km,
ont fortement augmenté ce trimestre sur tous les corridors. Les
commerçants d'oignon passent plus de temps aux barrières parce
qu'ils acceptent difficilement les paiements illicites.
En ce qui concerne le commerce et la consommation des jus de
fruits et des produits similaires destinés à l'alimentation
humaine, contrairement à l'UE, la CEDEAO ne dispose pas d'une
règlementation spécifique. L'absence d'une règlementation
claire en matière de production, de commercialisation et de consommation
des boissons sucrés (boissons gazeuses et jus de fruits et
légumes) pourrait être une aubaine pour des opérateurs
économiques véreux d'y écouler des jus ou cocktails de
fruits de mauvaise qualité.
Les industries fruitières de l'Afrique de l'Ouest
subissent également ces obstacles aux échanges (lourdeurs
administratives, logistique inadéquate, etc.) malgré la
détention d'un agrément qui atteste l'origine communautaire de la
pulpe ou du jus de mangue qu'elles tentent d'exporter dans l'espace CEDEAO. Il
en découle parfois que les exportations vers l'Europe coûtent
moins chers que la satisfaction de la demande communautaire de jus de
fruits.
Jusqu'à présent, les fruits des efforts de mise
en oeuvre du schéma de libéralisation du commerce et
d'intégration régionale sont toujours espérés par
tous les usagers des différents corridors pour juguler les obstacles et
booster davantage le commerce intracommunautaire au profit de l'économie
régionale.
3.2. La production de jus de fruits en Afrique de
l'Ouest
A l'instar des autres régions subsahariennes,
l'Afrique de l'Ouest produit une large variété de fruits et
légumes (selon FAOSTAT la région est classée
8ème producteur mondial de fruits et agrumes,
14ème pour l'ananas et 22ème pour la mangue
et la goyave).
Malgré ces potentialités, elle enregistre
d'importantes pertes dans la valorisation de certaines denrées agricoles
périssables du fait de leur faible taux de transformation et l'attaque
de parasites. En effet, selon une étude réalisée par la
Banque Africaine de Développement (BAD), les pays sub-sahariens
subissent en moyenne des pertes après-récolte comprise entre 35
et 50% de la production réalisable totale concernant les fruits et les
légumes. Pour la mangue, la production globale de la région
s'élevait à 1,1 millions de tonnes en 2010 avec des pertes
après-récolte qui atteignaient 320 000 tonnes (soit 29%).
Cependant, depuis les années 2000, l'industrie
fruitière en Afrique de l'Ouest connaît un certain dynamisme
grâce à la création d'industries modernes de
conditionnement et de transformation des fruits et légumes en jus, en
confiture ou en purée dans la plupart des pays de la CEDEAO.
A côté des unités modernes, de petites
entreprises traditionnelles de transformation, en majorité
constitués par des femmes, contribuent également au
développement de la chaîne de valeur des fruits et légumes
en Afrique de l'Ouest à travers la production de jus de gingembre, de
bissap, de tamarin et autres produits non ligneux.
Même si les statistiques sur la production
régionale de jus de fruits est quasi inexistante ou difficile à
recueillir en raison de la prédominance du caractère informel
dans le sous secteur, il faut néanmoins relever la floraison de
plusieurs marques locales de jus ou de cocktail de fruits. Il s'agit entre
autres de :
·
25
« Ivorio » en Côte d'Ivoire ;
· « Délicio » et « DAFANI » au
Burkina Faso ;
· « Bravo » au Bénin ;
· « Frutelli » au Ghana ;
· « Présséa » au
Sénégal.
Le Nigéria qui demeure le plus vaste
débouché15 de la CEDEAO pour la majorité des
biens et services, a mis du temps avant d'entamer la transformation
industrielle de ses fruits et légumes. En effet, c'est à partir
de 2012 que ce pays va effectivement booster sa production de concentré
de fruits avec la reprise de l'industrie Teragro qui dispose d'une
capacité de traitement par heure de 6 tonnes d'oranges, 5 tonnes de
mangues et 4 tonnes d'ananas.
En dépit des potentialités existantes, des
opportunités d'affaires et des efforts de promotion de la chaîne
de valeurs des filières fruits et légumes en Afrique de l'Ouest,
d'une manière générale son industrie agroalimentaire
continue à faire face à plusieurs défis relative à
:
> une amélioration de la compétitivité
(sur le plan de la qualité, de la quantité et de prix), de
l'emballage et de l'étiquetage des produits ;
> une organisation et une communication efficace entre les
professionnels des filières et les associations de défenses des
consommateurs ;
> une interconnexion entre l'offre et la demande par le
renforcement de la connaissance du marché et des circuits de
distribution, la réduction des entraves aux échanges
intracommunautaires et la mise en oeuvre de stratégies
commerciales performantes ;
> un accès à des services financiers et non
financiers adaptés aux besoins de financement.
En attendant, de relever toutes ces contraintes, les
quantités de jus de fruits fabriqués dans chaque pays de la
CEDEAO sont loin de satisfaire à l'évolution de la demande. Par
conséquent, la Communauté continue à importer du jus de
fruits et légumes non originaires de la région pour combler les
déficits de la production communautaire de jus de fruits.
3.3. Les importations et les exportations de jus de
fruits de l'Afrique de l'Ouest
Même si pour le moment les importations de jus de
fruits contribuent à alourdir le déficit de la balance
commerciale dans la plupart des pays de l'Afrique de l'Ouest, l'ensemble des
quantités importées au niveau de la CEDEAO restent encore
marginales car elles ne représentent en moyenne que 0,45% des
importations mondiales de ce produit.
Le Nigéria, le Ghana, le Sénégal, le Cap
Vert et la Côte d'Ivoire sont les pays de la CEDEAO qui ont le plus
importé de jus de fruits au cours de la période 2009 et 2013 (cf.
graphique 1). Par exemple, en 2013 ces cinq (05) pays ont importé,
à eux seuls, plus de 85% des jus de fruits dans la région ouest
africaine.
La Sierra Leone, la Guinée-Bissau, la Gambie et le
Burkina Faso sont les pays de la communauté qui importent le moins du
jus de fruits. En effet, ces quatre (04) pays en ont importé environ 4%
en 2013.
15 Le Nigéria dépense par an plus d'un milliard de
dollars dans l'importation des concentrés de fruits.
26
Source : l'auteur à partir du
traitement de données extraites du tradmap de l'ITC
En moyenne, les importations de jus de fruits ont
enregistré une faible croissance (8% en valeur et 1% en
quantités) entre 2009 et 2013.
Cependant, on constate que certains pays de la CEDEAO ont
continué à accroitre leurs dépenses d'importations de jus
de fruits pour répondre aux besoins de la demande. Parmi ces pays, se
trouvent le Nigéria (de 21 136 000 $ US en 2009 à 27 919 000 $ US
en 2013), le Sénégal (de 6 955 000 $ US en 2009 à 12 363
000 $ US en 2013).
Par contre, certains pays où des efforts de
renforcement de la chaîne de valeur de la filière fruits et
légumes ont été déployés, il ressort que la
valeur des importations non seulement reste faible, mais a tendance à
baisser ou connaitre une faible progression. Il s'agit notamment du
Bénin, de la Guinée Bissau et du Burkina Faso. En particulier
pour le Burkina Faso, l'importation de jus de fruits a évolué en
hausse entre 2010 et 2012 suite à la fermeture de DAFANI-SA en 2009.
Mais avec la reprise des activités de la société en 2011,
ce n'est qu'à partir de 2013 que la mise sur le marché des
nectars de fruits de DAFANI contribue à réduire la valeur des
importations de jus de fruits.
Tableau 10 : Evolutions des importations de jus de
fruits (en milliers de dollar US) par les
ays de la CEDEAO
Importateurs
|
valeur importée en 2009
|
valeur importée en 2010
|
valeur importée en 2011
|
valeur importée en 2012
|
valeur importée en 2013
|
Monde
|
13
|
275
|
854
|
13
|
822
|
983
|
17
|
290
|
459
|
16
|
800
|
805
|
16
|
503
|
650
|
la Communauté économique des Etats de l'Afrique
l'Ouest (CEDEAO) Aggregation
|
|
53
|
972
|
|
63
|
285
|
|
78
|
065
|
|
85
|
704
|
|
73
|
996
|
Nigéria
|
|
21
|
136
|
|
22
|
880
|
|
25
|
066
|
|
28
|
788
|
|
27
|
919
|
Ghana
|
|
10
|
091
|
|
13
|
701
|
|
22
|
080
|
|
26
|
055
|
|
15
|
352
|
Sénégal
|
|
6
|
955
|
|
5
|
778
|
|
10
|
811
|
|
10
|
967
|
|
12
|
363
|
Cabo Verde
|
|
4
|
576
|
|
5
|
577
|
|
5
|
728
|
|
5
|
392
|
|
4
|
816
|
Côte d'Ivoire
|
|
2
|
355
|
|
3
|
546
|
|
2
|
361
|
|
3
|
501
|
|
2
|
457
|
Mali
|
|
|
|
|
3
|
063
|
|
2
|
728
|
|
1
|
863
|
|
2
|
210
|
Guinée
|
|
|
|
|
1
|
870
|
|
1
|
191
|
|
1
|
024
|
|
1
|
483
|
Niger
|
|
|
613
|
|
|
510
|
|
|
903
|
|
|
901
|
|
1
|
356
|
Bénin
|
|
1
|
672
|
|
1
|
430
|
|
1
|
478
|
|
1
|
365
|
|
1
|
147
|
Libéria
|
|
|
749
|
|
1
|
076
|
|
|
921
|
|
|
868
|
|
1
|
027
|
Togo
|
|
|
375
|
|
|
513
|
|
1
|
181
|
|
|
979
|
|
1
|
007
|
Burkina Faso
|
|
|
820
|
|
1
|
774
|
|
1
|
839
|
|
1
|
963
|
|
|
950
|
Gambie
|
|
|
603
|
|
|
893
|
|
|
829
|
|
|
888
|
|
|
833
|
Guinée-Bissau
|
|
3
|
676
|
|
|
256
|
|
|
529
|
|
|
298
|
|
|
542
|
Sierra Leone
|
|
|
351
|
|
|
418
|
|
|
420
|
|
|
852
|
|
|
534
|
|
Source : Trademap de l'ITC (
http://www.trademap.org/Index.aspx?lang=fr)
Tableau 11 : Evolutions des importations de jus de
fruits (en tonnes) par les pays de la CEDEAO
2009
|
|
2010
|
|
2011
|
|
2012
|
|
2013
|
quantité importée, Tonnes
|
quantité importée, Tonnes
|
quantité importée, Tonnes
|
quantité importée, Tonnes
|
quantité importée, Tonnes
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Pas de quantité
|
|
12 165 436
|
|
|
|
12 393 058
|
|
|
|
12 930 799
|
|
|
|
Pas de quantité
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Importateurs
Monde
la Communauté économique des Etats de
|
|
|
|
|
|
|
|
|
l'Afrique l'Ouest (CEDEAO) Aggregation
|
|
80
|
929
|
87
|
133
|
150
|
049
|
|
|
Niger
Bénin
Mali
Togo
Burkina Faso
Libéria
Ghana
Cabo Verde
Côte d'Ivoire
Guinée
Gambie
Guinée-Bissau
Sénégal
Sierra Leone
Nigéria
15 834
12 588
4 577
2 730
2 721
2 697
2 628
2 562
1 859
1 299
481
993
865
516
Pas de quantité
15
651
|
20
|
875
|
33
|
906
|
53
|
987
|
7
|
521
|
5
|
945
|
10
|
062
|
11
|
322
|
4
|
888
|
5
|
916
|
5
|
195
|
5
|
041
|
3
|
168
|
2
|
696
|
2
|
410
|
2
|
674
|
|
|
3
|
248
|
3
|
963
|
3
|
385
|
1
|
288
|
1
|
762
|
2
|
381
|
1
|
869
|
1
|
001
|
1
|
154
|
2
|
542
|
3
|
055
|
2
|
523
|
3
|
050
|
2
|
737
|
4
|
460
|
|
|
6
|
710
|
3
|
495
|
2
|
614
|
1
|
625
|
3
|
826
|
4
|
824
|
5
|
220
|
|
824
|
1
|
475
|
1
|
063
|
1
|
033
|
2
|
016
|
2
|
732
|
2
|
983
|
|
848
|
|
315
|
|
318
|
|
470
|
|
322
|
Pas de quantité
|
|
517
|
|
578
|
1
|
085
|
16 540
|
20
|
705
|
10
|
524
|
53
|
134
|
|
27
Source : Trademap de l'ITC (
http://www.trademap.org/Index.aspx?lang=fr)
Les exportations globales de la CEDEAO de jus de fruits qui
représentent en moyenne près de 0,10% des exportations mondiales
sont encore plus faibles que celles des importations. Cela signifie que la
balance commerciale de la Communauté pour les jus de fruits reste
déficitaire malgré ses potentialités en fruits. Ce qui
prouve que le marché ouest africain peut contribuer au
développement de la chaîne de valeur de la filière mangue,
à condition que les industries et les transformateurs locaux y
exploitent au mieux leurs avantages comparatifs pour l'écoulement des
jus ou pulpe de fruits.
A l'heure actuelle, les exportations, de jus de fruits
originaires de la CEDEAO, aussi bien en valeur qu'en quantité, ont
tendance à baissé tandis que ses importations sont en recule. En
effet, les exportations de la région qui étaient de 14 541 000 $
US en 2009 ont été évaluées à 11 939 000 $
US en 2013.
Tableau 12 : Evolutions des exportations de jus de
fruits (en millier de dollar US) de la CEDEAO
|
valeur exportée
|
valeur exportée
|
valeur exportée
|
valeur exportée
|
valeur exportée
|
Exportateurs
|
|
|
|
|
|
|
en 2009
|
en 2010
|
en 2011
|
en 2012
|
en 2013
|
|
Monde
la Communauté économique des Etats de l'Afrique
l'Ouest (CEDEAO) Aggregation
Togo
Ghana
Sénégal
Côte d'Ivoire
Sierra Leone
Guinée-Bissau
Guinée
Cabo Verde
Gambie
Bénin
Nigéria
Niger
Burkina Faso
Mali
Libéria
12 652
|
402 13
|
519
|
257 16
|
993
|
591 16
|
590
|
615
|
14
|
541
|
13
|
552
|
14
|
087
|
21
|
777
|
1
|
670
|
1
|
245
|
3
|
011
|
9
|
138
|
|
641
|
|
356
|
|
653
|
|
741
|
|
159
|
|
33
|
|
125
|
|
218
|
5
|
520
|
7
|
069
|
7
|
813
|
6
|
811
|
2
|
726
|
4
|
464
|
1
|
932
|
3
|
607
|
|
5
|
|
11
|
|
24
|
|
425
|
|
-
|
|
11
|
|
51
|
|
203
|
|
22
|
|
2
|
|
11
|
|
57
|
|
9
|
|
3
|
|
5
|
|
4
|
|
289
|
|
16
|
|
13
|
|
254
|
|
|
|
173
|
|
117
|
|
117
|
|
|
|
159
|
|
14
|
|
18
|
|
-
|
|
-
|
|
-
|
|
-
|
3
|
456
|
|
10
|
|
318
|
|
-
|
|
44
|
|
-
|
|
-
|
|
184
|
|
16 289 338
11 939
-
8 812
1 694
480
365
241
182
108
54
2
1
-
-
-
-
Source : Trademap de l'ITC (
http://www.trademap.org/Index.aspx?lang=fr)
Tableau 13 : Evolutions des exportations de jus de
fruits (en tonnes) par la CEDEAO
quantité exportée, Tonnes
2011
quantité exportée, Tonnes
2012
quantité exportée, Tonnes
2009
quantité exportée, Tonnes
2010
quantité exportée, Tonnes
2013
Exportateurs
Monde
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
12 268 039
|
|
13 359 071
|
|
13 267 189
|
|
Pas de quantité
|
|
Pas de quantité
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
la Communauté économique des Etats de l'Afrique
l'Ouest (CEDEAO) Aggregation
|
|
|
|
|
|
|
2 648
677
257
2 207
4 514
5
Pas de quantité
18
24
Pas de quantité
274
63
2 058
337
75
2 684
5 926
13
10
2
8
Pas de quantité
13
473
57
5
3 838
550
328
2 676
7 601
42
89
7
9
Pas de quantité
23
285
17
120
7 351
905
548
3 110
7 091
415
182
55
6
Pas de quantité
454
221
6
Pas de quantité
24
Pas de quantité
Pas de quantité
100
Libéria
Nigéria
Niger
Bénin
Burkina Faso
Mali
Ghana
Côte d'Ivoire
Togo
Guinée-Bissau
Cabo Verde
Guinée
Gambie
Sénégal
Sierra Leone
Pas de quantité
5 394
1 379
1 083
227
565
340
93
56
7
Pas de quantité
-
Pas de quantité
Pas de quantité
Pas de quantité
Source : Trademap de l'ITC (
http://www.trademap.org/Index.aspx?lang=fr)
28
3.4. Le marché ouest africain de jus de
fruits
Depuis quelques années, la plupart des pays africains
connaissent une forte croissance de leur population, un accroissement de
l'urbanisation et une diversification de l'alimentation aussi en milieu urbain
que rural. Ces changements offrent des débouchés assez importants
pour l'écoulement des denrées agroalimentaires de production
locale, y compris les jus de fruits et légumes.
Malgré ces atouts, des marques de boissons gazeuses
(coca-cola, Fanta, Tonic, etc.) et des boissons alcooliques (bières,
vin, etc.) fabriquées par des filiales de multinationales ou
importées continuent à s'imposer aux habitudes de consommation de
bon nombre de population ouest africaine au détriment de la consommation
de jus de fruits, en dépit des risques sur la santé des
consommateurs. En effet, les insuffisances les différents dispositifs
règlementaires appliqués dans l'espace CEDEAO ne favorisent pas
toujours la production, l'importation et la mise sur le marché des
produits alimentaires susceptibles de nuire le moins possible à la
santé des consommateurs.
En plus des boissons sucrées et gazeuses (BRAKINA au
Burkina Faso, en Côte d'Ivoire, au Bénin, au Togo, au Ghana, etc.)
dans les pays de l'Afrique de l'Ouest, il se développe dans certaines
capitales africaines la vente de jus pressé à base de fruits
importés sous le contrôle de puissantes filiales
étrangères.
Toutefois, avec la prise de conscience des effets
bénéfiques des fruits et dérivés sur leur
santé et le développement de l'industrie fruitière au
niveau de la région, de plus en plus la population ouest africaine
s'intéresse à la consommation de jus de fruits naturels.
A titre d'exemple, la consommation annuelle de jus de fruit
au Nigéria a augmenté d'approximativement 10 pour cent à
partir de 2002 à 2010. En effet, le nombre de consommateurs de jus de
fruits et légumes dans ce plus gros marché ouest africain a accru
de 15 millions en 2002 (avec une consommation de 200 millions de litres)
à 55 millions en 2007 (320 millions de litres). Dans ce pays, le
marché des concentrés de jus de fruit, des jus et cocktail de
29
fruits a grimpé de 1,5 millions de kilogrammes en 2002
jusqu'à 30 millions de kilogrammes (évalués à plus
de 85 millions de dollars) en 2007.
Par ailleurs, la création d'entreprises dans l'espace
CEDEAO spécialisées dans la production et la commercialisation
des crèmes glacées, des yaourts fruités ou des boissons
à partir de concentrés ou purées importés (par
exemple Unilever etc.) constitue un véritable débouché aux
concentrés et purées de fruits d'origine communautaire.
30
CHAPITRE IV : DIAGNOSTIC EXPORT DE LA SOCIETE
DAFANI
L'industrie « DAFANI-S.A », créé en
2007 par une quarantaine de producteurs de mangue et des hommes d'affaires, est
une industrie agro-alimentaire burkinabè qui produit de la purée
de mange, du nectar et du cocktail de fruits. Les investissements
réalisés au démarrage de la société
s'élèvent à 3,2 milliards de Francs CFA (4,9 millions
d'euros) dont un capital propre de 750 millions de francs CFA (1,14 millions
d'euros).
Elle emploie plus de cent vingt-six (126) salariés
permanents et environ deux cent (200) saisonniers durant la campagne de
production de mangues comprise entre avril et juillet. En dépit d'une
progression assez appréciable de sa part de marché, la
société sera obligée de cesser ses activités en
2010 en raison de l'incapacité de faire face à ses
difficultés financières. Au regard de l'importance de cette
industrie en matière de valorisation de la filière
fruitière au Burkina Faso, de création de richesses et d'emplois,
l'Etat a apporté un soutien déterminant16 pour le
redémarrage de ses activités de production et de
commercialisation de ses produits en avril 2011.
4.1. Politique de production et commerciale de
DAFANI
La grande part des matières premières
utilisées par DAFANI-SA est constituée de mangues
collectées auprès d'un réseau de plus de quatre cent (400)
producteurs burkinabè. Les cinq (05) variétés
utilisées par DAFANI-SA sont : l'Amélie (à hauteur de 65%)
est produite de Mars à Juin, la Lippens (15%) est produite de Mai
à Juin, la Brook (10%), la Kent (8%) et la Keitt (2%) sont produites de
Juin à Août.
Ensuite les quantités de mangues collectées
sont acheminées à l'unité de stockage, de lavage et de
mûrissement d'une capacité d'approvisionnement de 150 tonnes par
jour de l'unité de transformation où seront produits de la
purée de mangue aseptique et du nectar de fruits.
L'unité de transformation est composée de deux
(02) lignes de fabrication. La première ligne de fabrication de
purée qui est fonctionnelle quatre (04) mois par an dispose d'une
capacité maximale de cinq (05) tonnes/heure. Quant à la seconde
ligne d'une capacité de 25 500 litres/heure sert à la fabrication
et au conditionnement de jus et de nectar de fruits. Mais, en pratique
l'unité de transformation produit par jour environ 120 tonnes de mangue
fraîche en 100 tonnes de purée (soit une production annuelle
estimée à 13 500 tonnes) grâce à un rendement de 92%
pour la variété « Amélie » et 73% pour les
autres, soit un rendement moyen de 85%.
Pour le moment, la société produit et vend
trois (03) gammes de purée de mangue aseptiques (la purée de
mangue aseptique conventionnelle, la purée de mangue aseptique
biologique et la purée de mangue aseptique équitable) et quatre
(04) gammes de jus de nectar (le nectar de mangue, le nectar d'orange, le
cocktail de mangue-orange et le cocktail de mangue-ananas-fruits de la
passion)
Une grande part de la production de purée est
conservée dans des conditions rigoureuses pour les besoins de la
production de nectar de fruits destinés au marché national et
marché régional.
En 2012, DAFANI-SA a réalisé 4 186 191 810
francs CFA (soit 80,98% de part de marché) de chiffre d'affaires au
Burkina Faso contre 3 917 420 604 francs CFA (soit 73,82% en 2013.
Malgré cette baisse de son chiffre d'affaires, la société
reste le leader sur le marché burkinabè des jus de fruits.
16 L'appui de L'Etat burkinabè a
été rendu possible grâce à l'intervention du
Programme d'appui aux filières agro-sylvo-pastorales (PAFASP) et du
Programme de restructuration et de mise à niveau des entreprises en
difficulté.
31
Même si l'on observe en 2013 une diversification et un
dynamisme des sources d'importation de jus de fruits au Burkina Faso, les
industries ghanéennes de jus de fruits (7,37% en 2012 contre 8,29% en
2013) y conservent la deuxième place en termes d'occupation de
marché. Les ventes de jus de fruits originaires de la Chine sur le
marché burkinabé sont à la hausse.
En effet, elles sont passées de 41 962 679 francs CFA
en 2012 (soit 0,81%) à 130 067 853 francs CFA en 2013 (soit 2,45%). De
même, les jus de fruits français (de 1,32% en 2012 à 2,31%
en 2013) et Béninois (0,93% en 2012 à 1,85% en 2013) ont connu
une hausse de part de marché. Par contre, les jus de fruits en
provenance de la Côte d'Ivoire, des Pays-Bas et du Nigeria ont
enregistré une régression de leurs ventes.
Bien que les consommateurs Burkinabè apprécient
bien le goût du jus de fruits ou nectar DAFANI, les statistiques
démontrent qu'ils commencent à s'intéresser de plus en
plus aux jus de fruits importés, probablement dans un souci de
diversification des goûts et de saveurs en en tenant compte de leur
pouvoir d'achat.
Par exemple, les jus de fruits importés comme KALYPPO,
JUS D'OR, TAMPICO, IVORIO, JOCKER, FRUITY, PAQUITO bien que de qualité
jugée inférieure par les consommateurs burkinabè, ces
derniers n'hésitent pas à acheter les produits concurrents en
raison de leurs prix relativement plus compétitifs.
Tableau 14 : Comparaison de l'évolution des
parts de marché de jus de fruits au Burkina entre 2012 et
2013
Part des marché de jus fruits au Burkina
Faso en 2012
|
Part des marché de jus de fruits au
Burkina Faso en 2013
|
Origine
|
Valeurs (FCFA)
|
Valeurs (%)
|
Origine
|
Valeurs (FCFA)
|
Valeurs (%)
|
Burkina Faso (DAFANI-SA)
|
4
|
186
|
191
|
810
|
80,98
|
Burkina Faso (DAFANI-SA)
|
3
|
917
|
420
|
604
|
73,82
|
Ghana
|
|
380
|
942
|
701
|
7,37
|
Ghana
|
|
439
|
816
|
012
|
8,29
|
Côte d'Ivoire
|
|
86
|
099
|
832
|
1,67
|
Chine
|
|
130
|
067
|
853
|
2,45
|
Pays-bas
|
|
76
|
689
|
516
|
1,48
|
France
|
|
122
|
499
|
400
|
2,31
|
France
|
|
68
|
328
|
438
|
1,32
|
Côte d'Ivoire
|
|
114
|
365
|
024
|
2,15
|
Nigéria
|
|
49
|
289
|
495
|
0,95
|
Bénin
|
|
98
|
392
|
750
|
1,85
|
Bénin
|
|
48
|
324
|
235
|
0,93
|
Togo
|
|
76
|
537
|
598
|
1,44
|
Togo
|
|
43
|
034
|
436
|
0,83
|
Emirats Arabes Unis
|
|
53
|
279
|
670
|
1,00
|
Chine
|
|
41
|
962
|
679
|
0,81
|
Espagne
|
|
47
|
151
|
384
|
0,89
|
Vietnam
|
|
33
|
908
|
187
|
0,66
|
Autriche
|
|
46
|
219
|
869
|
0,87
|
Espagne
|
|
22
|
154
|
818
|
0,43
|
Pays-bas
|
|
36
|
820
|
457
|
0,69
|
Autriche
|
|
18
|
415
|
559
|
0,36
|
Turquie
|
|
31
|
585
|
344
|
0,60
|
Mali
|
|
17
|
460
|
753
|
0,34
|
Mali
|
|
26
|
044
|
662
|
0,49
|
Afrique du Sud
|
|
15
|
448
|
603
|
0,30
|
Brésil
|
|
23
|
613
|
473
|
0,44
|
Taïwan, Province de Chine
|
|
14
|
747
|
724
|
0,29
|
Nigéria
|
|
21
|
228
|
763
|
0,40
|
Liban
|
|
8
|
802
|
505
|
0,17
|
Afrique du Sud
|
|
17
|
651
|
435
|
0,33
|
Turquie
|
|
8
|
673
|
901
|
0,17
|
Maroc
|
|
16
|
885
|
000
|
0,32
|
Emirats Arabes Unis
|
|
8
|
373
|
044
|
0,16
|
Inde
|
|
14
|
262
|
500
|
0,27
|
Arabie Saoudite
|
|
7
|
805
|
730
|
0,15
|
Liban
|
|
9
|
505
|
181
|
0,18
|
Bangladesh
|
|
7
|
764
|
146
|
0,15
|
Australie
|
|
8
|
378
|
504
|
0,16
|
Chypre
|
|
4
|
857
|
146
|
0,09
|
Sénégal
|
|
7
|
819
|
431
|
0,15
|
Cameroun
|
|
4
|
252
|
770
|
0,08
|
Taïwan, Province de Chine
|
|
7
|
322
|
715
|
0,14
|
Inde
|
|
4
|
227
|
000
|
0,08
|
Bangladesh
|
|
6
|
777
|
017
|
0,13
|
Etats-Unis
|
|
3
|
413
|
751
|
0,07
|
Egypte
|
|
5
|
441
|
498
|
0,10
|
Belgique
|
|
2
|
650
|
875
|
0,05
|
Allemagne
|
|
5
|
209
|
000
|
0,10
|
Pakistan
|
|
2
|
225
|
706
|
0,04
|
Cameroun
|
|
4
|
180
|
000
|
0,08
|
Malaisie
|
|
1
|
476
|
000
|
0,03
|
Vietnam
|
|
3
|
845
|
000
|
0,07
|
Sénégal
|
|
1
|
162
|
093
|
0,02
|
Thaïlande
|
|
3
|
666
|
000
|
0,07
|
Canada
|
|
|
712
|
230
|
0,01
|
Grande Bretagne
|
|
3
|
416
|
500
|
0,06
|
Niger
|
|
|
212
|
500
|
0,00
|
Malaisie
|
|
3
|
000
|
000
|
0,06
|
TOTAL
|
5
|
169
|
608
|
183
|
100,00
|
Belgique Italie
|
|
2
2
|
206
055
|
400
885
|
0,04
0,04
|
|
|
|
262
|
000
|
0,00
|
|
|
|
118
|
086
|
0,00
|
|
5
|
307
|
045
|
015
|
100,00
|
|
Source : Direction commerciale et
marketing (DCM) de DAFANI-SA
Face à la montée de la concurrence sur le
marché national, la société a initié des actions
qui se rapportent essentiellement à :
32
+ l'organisation de campagnes de diffusion de spots
télé sur de courtes périodes en vue de maintenir la marque
« DAFANI » dans l'esprit du consommateur et de l'amener à
demander le produit à chaque fois qu'il est dans le besoin ;
+ la promotion de l'image de DAFANI-SA à travers le
sponsoring des évènements à fort impact publicitaire par
des remises de packs de jus ou des contributions financières ;
+ l'organisation de tournées des Chefs de produit dans
les grandes villes du pays pour permettre un suivi quotidien des grossistes et
des détaillants et une collecte d'informations sur le marché et
la concurrence ;
+ l'octroi de crédit d'enlèvement pour
accompagner des distributeurs et renforcer leur capacité de commande
;
+ l'organisation de cérémonies de
récompense aux meilleurs grossistes par le biais d'attestations de
reconnaissance et collations de fin de rencontres bimestrielles avec les
grossistes afin de discuter de leurs préoccupations.
Concernant les échanges sur les marchés
extérieurs, DAFANI-SA exporte de la purée en Europe et du nectar
de fruits dans l'espace UEMOA et CEDEAO. Lors de ses opérations
d'exportation en Europe, notamment en France, elle contracte une assurance pour
l'exportation de la purée car les clients exigent des cotations à
l'incoterm DDP. Pour les nectars de fruits, les exportations s'effectuent sous
l'incoterms « EXWORK » et au comptant ; donc tous les charges et
risques sont supportés par le client.
En effet, elle exporte difficilement une faible
quantité de sa purée essentiellement vers la France, même
si à sa création DAFANI-SA ambitionnait d'exporter de la
majorité de sa production (soit 80%), notamment sous forme de
purée ou pulpe. Les nectars de fruits devaient occuper qu'une petite
part du marché surtout le marché local.
Malheureusement, dès le démarrage, la
purée qui était produite pour le marché européen
n'a pas eu d'acheteurs car les variétés de mangue produites au
Burkina Faso ne sont pas connues. Par conséquent, la
société s'est focalisée dans la production et la
commercialisation des nectars sur le marché local et prospecte d'autres
opportunités sur des marchés africains.
En 2008, la société a vendu à l'export
prés de 43 000 cartons de 6 litres/carton par l'entremise de ses
partenaires notamment, Global business (Bénin), la société
de distribution UATAM (Côte d'Ivoire), MANDINGO SARL au Mali et les
Etablissements LOMPO au Niger. En 2009, environ 30 700 cartons (soit seulement
6% du chiffre d'affaires) ont été exportés grâce aux
commandes des mêmes partenaires précédents.
Quant à la purée, la société
DELIFRUIT, grâce à l'appui de l'association Aide Technique
Bénévole en France (ATB France) a acheté 80 tonnes soit 1%
du Chiffre d'affaires réalisé en 2009 par DAFANI-SA.
Au redémarrage de ses activités en 2011,
DAFANI-SA a repris les exportations en 2012 dans les mêmes pays.
Pour l'année 2012, elle a vendu :
+ environ 80 000 cartons de nectar de fruits au total, soit 480
000 litres ;
+ 118 tonnes de purée de mangue dont 114,7 tonnes en
France et 2,46 à Kirène au Sénégal.
33
En 2013, les statistiques commerciales de DAFANI-SA se
résument comme suit :
+ vente de 283 000 cartons de nectar de fruits, correspondant
à environ 1 698 000 litres (soit plus du triple des ventes de 2012) ;
+ vente de 350 tonnes de purée de mangue en France et
au Sénégal (soit environ le triple des ventes de 2012).
Au niveau des pays de la CEDEAO (Côte d'Ivoire,
Bénin, Togo, Niger, Sénégal) dans lesquels DAFANI-SA
exporte déjà ses produits, sa politique commerciale est
axée sur :
· le renforcement de la couverture des capitales en
s'assurant que les produits intègrent l'ensemble des canaux de
distribution ;
· l'accroissement de la notoriété des jus
DAFANI dans ces pays.
Au niveau des pays à prospecter, en occurrence, la
Guinée Bissau, le Mali et le Ghana, il s'agira essentiellement d'y
effectuer des missions de prospection afin d'évaluer leur potentiel de
marché et recueillir des contacts de prospects.
En dépit des performances commerciales de DAFANI-SA
relativement encourageantes, elle reste, à l'instar de la plupart des
industries agro-alimentaires, confronté à des difficultés
lors de ses opérations à l'export dont les principales sont :
+ la mauvaise qualité des mangues est parfois à
l'origine d'un taux de pourriture atteignant parfois jusqu'à 60%, de la
non maîtrise de la teneur en sucre (variant entre 14° et 18°
Brix) et de la présence de bactéries susceptibles de modifier le
goût de la purée ;
+ les prix des produits, jugés élevés et
peu compétitifs, malgré les efforts consentis par la
société pour rendre ses conditions plus attrayantes17
;
+ la complexité et le coût relativement
élevé du transport international, du fait de l'éloignement
de certains pays et de l'enclavement du pays ;
+ des barrières non tarifaires liées aux
exigences du marché européen18 avec des
spécifications très particulières sur la qualité et
la délivrance d'une certification Bio et équitable de la
purée ;
+ les droits et taxes douanières, les tracasseries aux
frontières des pays ainsi que les contraintes administratives (lenteur
et lourdeur administrative) et légales dans la plupart des pays, en
dépit de la détention de l'agrément UEMOA et CEDEAO ;
+ les difficultés pour suivre à distance et de
manière soutenue le portefeuille international, se soldant par une
pénétration plus faible des marchés extérieurs, de
lentes rotations des
stocks des importateurs-distributeurs internationaux, des
commandes irrégulières.
Eu égard à ces contraintes qui compromettent
véritablement l'exportation de la purée de mangue vers l'Europe,
DAFANI-SA a sollicité l'appui technique du CIRAD en 2009 afin de lui
permettre de respecter les exigences européennes en matières de
normes techniques et sanitaires
17 DAFANI-SA a procédé au
réajustement de ses tarifs lors de la reprise de ses activités en
2011 et constitue d'importants stocks promotionnels tout au long de
l'année.
18 Contrairement aux variétés
indiennes « Alfonso » et « Totapuri » qui sont bien connues
et appréciées par les fabricants européens de jus et de
nectars de mangue celles du Burkina Faso sont méconnues et ont du mal
à être vendu sur le marché européen.
34
et de saisir les opportunités de vente auprès
des entreprises de production de jus et nectar de mangue, notamment avec la
filiale française de REFRESCO, c'est-à-dire Délifruits.
Les résultats de l'essai de transformation et de
commercialisation de la purée de mangue « DAFANI » avec
Délifruits a permis de convenir d'un partenariat qui ouvre de bonnes
perspectives de création de nouvelles saveurs susceptibles
d'intéressés davantage les acheteurs français et
européens.
A priori, la société DAFANI semble avoir une
longueur d'avance sur ses concurrents au niveau du marché
burkinabè des jus de fruits, même si elle doit continuer à
innover et améliorer sa productivité pour anticiper sur les
stratégies de ces derniers. L'occupation confortable du marché
local amène la DAFANI-SA à prospecter et conquérir de
nouveaux marchés extérieurs.
A cet effet, il s'agira dans les lignes qui suivent
d'évaluer les grandes fonctions de DAFANI-SA en cohérence avec
ses forces et faiblesses afin de mesurer ses capacités réelles
à tirer profit des opportunités et d'analyser sa
compétitivité technologie et commerciale pour définir son
positionnement sur les marchés extérieurs dans un contexte de
globalisation de l'économie.
4.2. Evaluation des grandes fonctions de DAFANI-SA
L'évaluation des principales fonctions de DAFANI-SA
vise à réaliser son diagnostic interne à l'aide d'un
système de notation19 de critères pertinents utilisant
une grille d'analyse du profil de l'entreprise.
Dans le cadre de cette étude de cas, la grille
d'analyse du profil de DAFANI-SA repose sur le choix de principaux
critères pour chacune des cinq (05) principales fonctions retenues.
Les clés de succès d'un projet de
développement des activités à l'international d'une
entreprise se déterminent en premier lieu au niveau de
l'efficacité de son système de production et de la
logistique.
Aussi, l'internationalisation des activités d'une
entreprise n'est pas immédiatement rentable car celle-ci a besoin
parfois d'une période d'adaptation assez longue avant que tous les
investissements engagés (augmentation de la capacité de
production, réalisation d'études de marchés, financement
du réseau de distribution, etc.) ne commencent à réaliser
des profits. Pire, il arrive parfois que les aventures sur les marchés
se terminent par des échecs lorsque les énormes coûts
additionnels et les risques commerciaux et financiers (risque de change et
risque de non-paiement) n'ont pas été maîtrisés.
D'où la nécessité de s'assurer, en second lieu, si la
capacité financière de DAFANI-SA est suffisante
pour réussir ses activités à l'export.
La complexité des activités internationales
sont notamment dues aux spécificités légales, culturelles,
linguistiques et aux habitudes commerciales hétérogènes
des marchés étrangers. C'est pourquoi, avant de s'engager dans
une extension éventuelle de ses activités, DAFANI-SA a
intérêt de connaitre si ses ressources humaines
seront à la hauteur.
Pour ce qui concerne le quatrième niveau
d'évaluation, il s'agira d'étudier la fonction marketing de
DAFANI-SA pour lui permettre de décider d'entreprendre ou non toute
activité de conquête des marchés extérieurs.
19 Sur la base d'une échelle allant
de 1 à 5, chacun des critères est noté en fonction du
degré de maîtrise de l'entreprise (1 : très faible
maîtrise, 2 : faible maîtrise, 3 : maîtrise moyenne, 4 :
forte maîtrise, 5: très bonne maîtrise).
35
Dans le cadre de ses activités d'exportation, toute
entreprise devrait avoir une bonne maîtrise de l'environnement politique
et légal du marché endogène et des marchés
extérieurs. Elle devrait également connaître le
fonctionnement des opérations juridiques au niveau régional et
international.
Toutes ces dispositions juridiques sont importantes pour
cerner les entraves (embargo, sanctions ou licences d'importation ou
d'exportation, conventions fiscales et de travail, application contrats
internationaux) les avantages (aides et des régimes
préférentiels) liés à l'application de la
règlementation économique au niveau national, régional ou
international. Ces quelques raisons justifient le choix d'évaluer,
également, la fonction juridique de DAFANI-SA.
Sur la base du système de notation
précédemment défini et de l'analyse des informations
recueillies auprès de DAFANI-SA, les résultats décrivant
son profil (cf. tableau suivant) se présentent comme suit :
+ Fonction production et logistique
Disposant d'une capacité de production maximale de
2600 unités/heure, DAFANI-SA produit habituellement 2000
unités/heure soit 166 cartons de jus de fruits conditionnés en
0,5 litre et 333 cartons en 1 litre. Avec un tel niveau de production, la
société est à mesure de satisfaire le marché
national de jus et cocktail de fruits sans trop de problème. En
revanche, sa capacité de production actuelle ne lui permet pas de
satisfaire à de fortes commandes extérieures.
De même, sa capacité de production de la
purée de mangue évaluée à 50 tonnes par jour, ne
lui permet pas d'adapter ses produits et de répondre convenablement
à une demande supplémentaire. Par conséquent, la
société devra réaliser des investissements
complémentaires qui, bien qu'ils soient indispensables pour
améliorer sa productivité, entraineront des surcoûts
difficilement supportables pour la société.
L'achat d'une laveuse automatique a permis d'améliorer
la qualité en réduisant le taux d'acide hydrique et la
productivité de la main d'oeuvre.
En l'absence d'unités de transformation locales
capables de respecter ses exigences, DAFANI-SA ne peut avoir recours à
la sous-traitance pour assurer une partie de sa production.
En matière de veille concurrentielle, c'est la
direction commerciale et marketing (DCM) qui est chargée de suivre les
activités de la concurrence sur le marché (les nouveaux produits,
les prix, etc.). Hormis pendant la phase de montage du projet où un
bureau d'études à contribué à l'étude de
marché, la société DAFANI n'a plus encore fait appel
à des organismes professionnels pour la veille commerciale de son
secteur d'activité.
Elle n'utilise pas de banques de données des
structures spécialisées pour la veille commerciale et
technologique, seules les données consignées dans les rapports de
la DCM sont exploitées.
La location d'un dépôt d'une capacité de
2 600 m2 suffit pour le moment de rendre disponible les mangues et
autres fruits pour les besoins de la transformation et stocker les produits
finis. De même, l'emballage et le transport des jus de fruits ou pulpe de
mangue sont sous-traités.
De l'analyse du système de production de DAFANI-SA, il
ressort qu'il n'est pas pour l'instant à mesure d'accroître sa
production à coût réduit ou raisonnable et de l'adapter
dans un délai court aux besoins d'éventuelles demandes
supplémentaires.
C'est pour cela que les dirigeants de DAFANI-SA sollicitent,
depuis la reprise de ses activités, l'assistance de l'association Aide
Technique Bénévole (ATB) installée en France dans le
cadre
36
de formation technique du personnel, de la recherche de
marché pour la purée et des entretiens de son usine.
Ils peuvent également s'appuyer sur l'assistance
technique du Cadre intégré renforcé (CIR) qui est un
programme financé par plusieurs donateurs (Banque mondiale, CCI, CNUCED,
FMI, OMC et PNUD) en vue d'aider les pays les moins avancés (PMA)
à renforcer leurs capacités liées au commerce et à
intégrer les questions commerciales dans leurs stratégies
globales de développement national.
+ Fonction financière
Au Burkina Faso, DAFANI-SA finance ses investissements
à travers des emprunts auprès des banques et des actionnaires et
des subventions du Programme Agro-syvo-pastoral (PAFASP) et de l'Etat à
travers le bureau de restructuration et de mise à niveau des entreprises
(BRMN).
A l'extérieur, l'ATB apporte un appui financier
à la réalisation de certains projets visant à aider
DAFANI-SA à pénétrer efficacement le marché
français.
La capacité d'autofinancement de DAFANI-SA qui
était négatif en 2012, s'améliore progressivement
grâce aux résultats nets de plus de 800 millions et 1, 3 milliards
de francs CFA réalisés respectivement en 2012 et 2013.
A l'inverse, l'accroissement de l'activité entraine une
augmentation du Besoin en Fonds de Roulement de la société qui
malgré l'appui des banques et des actionnaires continue à
être la « bette noire » de la société.
Par ailleurs, la société est de plus en plus
confrontée à des difficultés liées aux
modalités de paiements et à l'allongement des délais de
règlement. Par exemple, il arrive que pour éviter des risques
d'impayés, DAFANI-SA retarde ou annule des contrats de ventes, notamment
avec des clients installés hors du Burkina Faso.
De l'analyse des états financiers de DAFANI-SA, l'on
constate que le niveau de la dette est assez important. La concentration de
cette dette en grande partie au niveau du pool bancaire limite sa
capacité d'endettement. Mais, avec l'accroissement du volume du chiffre
d'affaires enregistré ces dernières années, la
société arrive peu à peu à donner conquérir
la confiance des banques et d'autres structures d'assistance
financières.
Sur la base de ce qui précède, la
société exportatrice DAFANI-SA a intérêt à
renforcer les partenariats en cours et à prospecter d'autres partenaires
techniques financiers, notamment celles basées en Afrique.
A cet effet, elle pourra solliciter l'appui de la banque
africaine de l'Import/Export qui met l'accent sur la facilité de
garantie de risque pays et le soutien des opérations de prêts des
banques en Afrique pour promouvoir le commerce intra africain et les
exportations africaines vers d'autres continents.
Elle est également un excellent intermédiaire
dans la sécurisation des modalités de paiement en ce sens qu'elle
permet à des banques internationales de confirmer des lettres de
crédit de leurs clients africains sans exiger de garantie.
+ Fonction Ressources humaines
La production des jus et cocktails de fruits et de la
purée de mangue est assurée par des techniciens supérieurs
et qualifiés soutenus par des cadres de niveau ingénieur. Mais,
DAFANI-
37
SA ne dispose pas d'une structure interne à l'export.
Les tâches administratives de management des opérations à
l'export sont effectuées par la Direction commerciale et marketing de la
société qui ne dispose pas d'assez de personnel qualifié
en matière de techniques et règlementation commerciales
internationales.
En effet, en plus des activités de promotion
commerciale conduite à l'intérieur du pays, le directeur
commercial et marketing n'est assisté que par deux collaborateurs pour
gérer également les activités à l'export.
Si DAFANI-SA souhaite booster davantage ses échanges
à l'international, elle a intérêt à créer une
structure interne chargée de gérer les activités à
l'export. Cette structure, animée par des spécialistes en
commerce international, peut dans un premier temps faire partie de la Direction
commerciale et marketing avant d'être rattachée directement
à la direction générale dès que le chiffre
d'affaires à l'international deviendra plus important.
+ Fonction Marketing
Pour la vente de ses produits, DAFANI-SA travaille avec des
distributeurs agrées recrutés aussi bien sur le marché
national que sous régional. Le contrôle de ses
intermédiaires sur le marché domestique est assuré par son
service Marketing et Distribution à travers l'organisation de
tournées quotidiennes. Des rapports sur les différentes actions
permettre de faire le bilan et d'apporter des corrections, si de besoin.
Ces activités de suivi-évaluation contribuent
à une meilleure maîtrise des réseaux de vente sur les
marchés intérieurs, en occurrence.
En outre, elle est chargée de la mise en oeuvre du
plan annuel d'actions commerciales et marketing. La plupart des documents de
communication sont élaborés en français, sauf quelque
plaques d'informations sont en partie présentées en anglais.
La politique de communication a permis aux produits DAFANI
d'être bien appréciés par les consommateurs de l'espace
CEDEAO. Progressivement, bon an mal an DAFANI-SA exporte progressivement ses
produits en France avec l'appui de ses partenaires. Par exemple, en 2014, elle
a déjà reçu des commandes Délifruits (100 tonnes de
purée de mangue conventionnel, équitable et bio) et de Promatura
(54, 3 tonnes de purée de mangue bio).
Toutefois, une certification des produits DAFANI et une
stratégie de communication appropriées pour le marché
européen ou d'autres pays émergents sont à envisager pour
permettre aux industriels et aux consommateurs de connaître et s'habituer
aux produits bio et équitables de DAFANI-SA
Pour l'instant, les ventes de la société sont
concentrées au Burkina Faso avec 80,93% de part de marché en 2012
contre 73,82% en 2013. Cette baisse du chiffre d'affaires au niveau national
s'explique par une progression de la conquête du marché des
concurrents étrangers et nationaux de DAFANI-SA et éventuellement
par une légère hausse de ses exportations à destination de
la France et des pays de l'UEMOA.
Même si la pression de la concurrence sur le
marché domestique doit servir de raison à DAFANI-SA pour
s'internationaliser, elle doit s'assurer que cela ne portera pas
préjudice à sa stratégie de reconquête du
marché intérieur, voire à sa survie. De ce fait, elle a
intérêt à rechercher un positionnement sur les
marchés extérieurs sans pour autant réduire sa part de
marché au Burkina Faso.
38
+ Fonction juridique
Après quelques années d'expériences, les
dirigeants de DAFANI-SA ont une forte maîtrise de la législation
et des pratiques de la politique commerciale aux niveaux national et sous
régional. Ce qui leur permet de réussir l'accès aux
marchés communautaire en dépit des barrières non
tarifaires appliquées dans tous les pays de l'espace CEDEAO.
De même, le niveau de connaissance de la politique
commerciale internationale appliquée sur les marchés
extérieurs et du droit de la propriété intellectuelle et
des procédures de dépôt de brevet et de marque sont
jugés très satisfaisant.
En revanche, les niveaux de maîtrise du droit des
contrats internationaux et de la législation commerciale internationale
méritent d'être renforcés. D'autres points faibles de
DAFANI-SA portent entre autres sur l'inexistence d'un organisme national
chargé d'assurer les risques politiques et la faiblesse des aides
publiques à l'export malgré l'assistance apportée par
l'Agence pour la promotion des exportations du Burkina (Apex-Burkina) aux
exportateurs.
De l'analyse de la fonction juridique de DAFANI-SA, il
importe de recourir aux services de spécialistes en matière de
législation commerciale international, notamment lors de la signature de
contrats internationaux afin de minimiser les risques encourus.
Tableau 15 : Profil de l'entreprise
DAFANI-SA
PROFIL DE DAFANI-SA
|
|
|
|
|
|
CRITERE D'EVALUATION
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
FONCTION PRODUCTION ET LOGISTIQUE
|
|
|
|
|
|
Capacité de production disponible
|
|
|
*
|
|
|
Capacité de production excédentaire
|
|
*
|
|
|
|
Délais de production
|
|
|
*
|
|
|
Conformité aux normes techniques, sanitaires et
environnementales internationales
|
|
|
*
|
|
|
Disponibilité et qualité de sous-traitants
|
|
*
|
|
|
|
Capacité de stockage
|
|
|
*
|
|
|
Application d'un système de veille concurrentielle
|
|
|
*
|
|
|
FONCTION FINANCIERE
|
|
|
|
|
|
Mode de financement des investissements commerciaux au Burkina
Faso et à l'étranger
|
*
|
|
|
|
|
Fonds de roulement
|
|
*
|
|
|
|
Capitaux propres
|
*
|
|
|
|
|
Capacité d'autofinancement et d'endettement
|
*
|
|
|
|
|
Eligibilité aux aides publiques
|
*
|
|
|
|
|
Protection contre le risque de non paiement des clients
|
|
|
*
|
|
|
Protection contre le risque de change
|
|
|
*
|
|
|
RESSOURCES HUMAINES
|
|
|
|
|
|
Compétence interne des pratiques commerciales
étrangères et linguistiques
|
|
*
|
|
|
|
Capacités techniques de la structure interne à
l'export
|
*
|
|
|
|
|
Disponibilité en ressources humaines pour les
activités d'export (nombre de salariés occupés à
plein temps à l'exportation)
|
*
|
|
|
|
|
Niveau d'expériences interne en matière de
législations étrangères, de techniques à l'export
et des formalités administratives
|
|
*
|
|
|
|
Niveau de compétence en matière de
négociation commerciale
|
|
*
|
|
|
|
Exécution de programmes de formation du personnel
à l'export
|
*
|
|
|
|
|
Possibilité financière d'engagement de personnel
supplémentaire
|
|
*
|
|
|
|
FONCTION MARKETING
|
|
|
|
|
|
Chiffre d'affaires sur le marché domestique
|
|
|
|
*
|
|
Chiffre d'affaires sur les marchés d'exportation
|
*
|
|
|
|
|
Disponibilité d'études de marché
|
|
|
*
|
|
|
Avantage concurrentiel du produit
|
|
*
|
|
|
|
Efficacité du système de distribution
utilisé
|
|
*
|
|
|
|
Degré de dépendance par rapport aux clients et
par rapport aux marchés
|
|
*
|
|
|
|
Image de marque et notoriété de l'entreprise
|
|
*
|
|
|
|
Protection de la marque et des brevets dans le marché
domestique et à l'étranger
|
|
|
*
|
|
|
Niveau d'acceptabilité et d'adaptation du produit aux
marchés étrangers
|
|
*
|
|
|
|
Participation de l'entreprises à des manifestations
commerciales (foires,salons, etc.)
|
|
|
*
|
|
|
Efficacité des actions de communication mises en
oeuvre (augmentation du volume de ventes, amélioration de l'image de
marque,...)
|
|
*
|
|
|
|
FONCTION JURIDIQUE
|
|
|
|
|
|
Niveau de connaissance de la politique extérieure du
marché domestique
|
|
|
|
*
|
|
Niveau de connaissance de la politique extérieure des
marchés étrangers
|
|
|
*
|
|
|
Connaissance de la politique de soutien à l'export du
gouvernement national
|
*
|
|
|
|
|
Possibilité de bénéficier d'aides à
l'export du gouvernement national
|
*
|
|
|
|
|
Existence d'un organisme public visant à l'assurance des
risques politiques
|
*
|
|
|
|
|
Niveau de maîtrise du droit des contrats
internationaux
|
|
*
|
|
|
|
Niveau de maîtrise de la législation
internationale
|
|
*
|
|
|
|
Niveau de connaissance du droit de la propriété
intellectuelle et des procédures de dépôt des brevets et
marques
|
|
|
*
|
|
|
|
Source : L'auteur à partir des
informations recueillies auprès de la DCM de DAFANI-SA.
39
4.3. Analyse de la compétitivité de
DAFANI
Le marché mondial de la purée de mangue est
évalué à 30 000 tonnes. Le coût moyen est compris
entre 700 à 800 US$/T. Pour toute entreprise désirant
conquérir des parts sur le marché international devra être
compétitive à la fois aux niveaux de la production et de la
commercialisation de ses produits.
C'est pourquoi, il est primordial d'évaluer la
compétitivité de DAFANI-SA en termes de production et
d'exportation de la pulpe de mangue.
> Compétitivité
technologique
A la faveur de l'appui de l'Etat par le biais du Bureau de
restructuration et de mise à niveau (BRMN), DAFANI-SA s'est lancé
deux défis majeurs à savoir la sécurisation de
l'unité et la qualité de ses produits.
Les actionnaires, les dirigeants et les travailleurs
conjuguent quotidiennement leurs efforts pour relever des deux défis
à l'effet d'accélérer le processus de diversification de
la production, d'améliorer la compétitivité et de
conquérir marché international de la purée.
Pour atteindre ces objectifs, des investissements
(construction d'un hall de mûrissement, acquisition d'une laveuse de
mangue, équipements de laboratoire, etc.) ont été
réalisés pour renforcer les capacités technologique, le
savoir-faire de DAFANI-SA en matière de production de purée de
mangue d'excellente qualité. A cet effet, la société s'est
engagée dans des réformes de management de la
sécurité des denrées alimentaires visant à terme
une certification ISO 22 000.
Déjà, il faut souligner que les investissements
réalisés ont permis à DAFANI-SA de disposer d'une bonne
technique automatisée de production qui satisfait aux normes
exigées au Burkina, en Afrique de l'Ouest et voire en Europe. Pour
l'Europe, par exemple, le soutien de la société DELIFRUITS du
groupe REFRESCO, à donné l'occasion à DAFANI-SA d'entamer
un processus de conformité aux normes européennes pour la
purée.
> Compétitivité commerciale
Des dispositions ont été prises pour assurer la
protection de la marque « DAFANI ». En plus, la DCM est
chargée de promouvoir cette marque.
De nos jours, la société à mis sur le
marché huit (08) produits repartis en deux formats (0,5 L et 1L) et en
quatre (04) saveurs (mangue, mangue orange, mangue ananas passion et l'orange)
qui s'adapte bien à l'évolution de la demande. Des recherches
sont en cours pour la création d'une nouvelle saveur à base de la
mangue.
La qualité des produits DAFANI-SA est un atout majeur
qui les rend relativement compétitifs, en particulier au sein de
l'espace CEDEAO. Mais au niveau de compétitivité prix, la
réduction des coûts de production est nécessaire, notamment
pour la purée de mangue qui est destinée à l'exportation.
Pour l'UE, la société exportatrice a opté pour un
positionnement sur les marchés bio et équitable tout en
respectant les exigences de traçabilité et de qualité des
produits exportés.
Les actions de promotion et la mise en oeuvre des contrats de
partenariat ouvrent de bonnes perspectives pour les jus et la purée de
fruits DAFANI qui de plus en plus intéressent des consommateurs
africains et européens malgré le leadership des industriels de
jus de fruits et pulpe de mangue asiatiques ou de l'Amérique Latine.
Forces
Opportunités
~ forte disponibilité d'une capacité de
production
innovante ;
~ capacité de production excédentaire
relativement
importante ;
> importante capacité de stockage ;
> bonne maîtrise de la veille concurrentielle,
surtout
sur le marché domestique ;
~ prise de précautions pour limiter les risques de
non
paiement ;
~ protection de la marque DAFANI-SA ;
> participation à des manifestations commerciales
;
~ assez bonne compétence interne en matière
de
pratiques commerciales extérieures ;
> excellent partenariat avec les producteurs pour
garantir la disponibilité de la matière
première ;
> emploi de techniciens qualifiés ;
> bon niveau d'acceptabilité et d'adaptation des
produits DAFANI aux marchés étrangers ;
~ utilisation d'emballage biodégradable ;
~ etc.
> Appui à la restructuration et à la mise
à niveau par l'Etat ;
> Existence d'une forte demande communautaire et
internationale de jus de fruits et purée de mangue ;
> Chance de succès d'un positionnement sur le
segment des produits bio ou équitable ;
~ Existence de la matière première au Burkina
Faso, au mali, en Côte d'Ivoire, au Ghana, etc. ;
> Appui des partenaires techniques et financiers ;
> La relative réputation de la mangue originaire de
l'Afrique de l'Ouest en Europe ;
~ Le développement de produits innovateurs avec des
partenaires techniques et commerciaux ;
> Existence de structures africaines d'appui à
l'export ;
~ Collaboration avec des universités ou centres de
recherches au niveau national et sous régional ;
~ Les réformes de la politique nationale de
développement industriel et les avantages du code des investissements
;
~ Etc.
Faiblesses
Menaces
> très faible maîtrise sur les financements
des investissements ;
~ insuffisance de fonds de roulement, de capitaux propres, de
capacité d'autofinancement et d'endettement ;
~ indisponibilité des subventions à l'export et
de structure de gestion de des risques à l'export ;
~ inexistence de conditionnement de faibles quantités
adapté à la bourse de certains consommateurs ;
> inexistence d'une structure interne
spécialisée à l'export ;
> Insuffisance du chiffre d'affaires à l'export
;
> Faible expérience à l'export sur les
marchés européens et émergents ;
~ Faible diversification de la production ;
> Niveau de compétitivité inférieur
aux concurrents sur les marchés internationaux ;
~ Etc.
~ L'approvisionnement en matières premières de
qualité inférieure et en quantité insuffisante ;
~ La pression de la concurrence des produits
transformés importés plus compétitifs ;
> La lourdeur des procédures administratives, la
corruption, la précarité des infrastructures de transport
réduisent la compétitivité à l'export ;
~ Le non respect du régime commercial
préférentiel accordé aux PMA augmente les coûts de
logistique ;
~ La prolifération ou le durcissement des mesures non
tarifaire entrave l'accès au marché des pays
développés ;
~ Incapacité à respecter les termes de certains
contrats au-delà de la capacité de production maximale ;
> Le leadership des concurrents sur les principaux
marchés de pulpe ou jus de mangue ;
> L'inadaptation des produits de DAFANI-SA aux goûts
des consommateurs ;
~ Etc.
40
Toutefois, la compétitivité commerciale de
DAFANI-SA est toujours limitée par des normes sanitaires ou techniques,
des coûts supplémentaires engendrés par des lourdeurs
administratives, la précarité des infrastructures de transport,
la mauvaise qualité de la matière première.
Le tableau ci-dessous résume les forces, les
faiblesses, les opportunités et les menaces qui peuvent être
prises en considération en vue de renforcer les chances de
réussite d'une éventuelle activité à
l'international pour DAFANI-SA.
Tableau 16 : Analyse SWOT de
DAFANI-SA
41
4.4. La sélection des pays cibles
La sélection des marchés potentiels concernera
successivement des pays de l'Union Européenne et ceux de la
Communauté des Etats de l'Afrique de l'Ouest.
> Sélection de pays de l'UE
Tout d'abord au niveau de l'UE, il convient de souligner que
l'Allemagne, la Belgique, la France, l'Italie, les Pays-Bas et les Royaume-Uni
ont été retenus comme les six pays cibles du marché
européen au regard des opportunités d'affaires apparentes qu'ils
offrent aux industries agroalimentaires.
Ensuite, il a été élaboré une
grille d'analyse sur la base de onze (11) variables d'observation. Puis, une
échelle de notation comprise en 1 et 5 (5 : situation très
favorable, 4 : situation assez favorable, 3 : situation moyennement favorable,
2 : situation faiblement favorable et 1 : situation moins favorable) a
été appliquée pour classer les différents pays
(voir le tableau ci-dessous).
Cette première étape du processus de
sélection classe le Royaume-Uni, la France et la Belgique comme les
trois premiers pays qui offriraient plus d'opportunités favorables
à l'internationalisation des industries fruitières.
Tableau 17 : Données socio-économiques
collectées par pays cible de l'UE et notation
Pays
|
Population en 2013
|
% musulmans
|
Croissance économique 2009-2013 (%)
|
PIB/h en
2013 ($
US)
|
Dépenses de consommation de produits alimentaires et de
boissons non alcolisées (1000)
|
Import/Export de
jus de fruits
|
Taux de
croissance annuele de la
pénétration des
produits bio
|
% de produits
bio vendus
dans les
supermarchés (%)
|
Chiffre d'affaires
total réalisé par les
filiales étrangères
en 2011 (euros)
|
Taux d'inflation alimentataire en 2013 (%)
|
variation
du côut
de la
main d'oeuvre
|
Rang
|
Alemagne
|
80 716 000
|
3,7
|
0,4
|
45 085
|
112
|
1,16
|
10,9
|
24
|
1 188 133
|
3,4
|
1,8
|
|
11 203 992
|
6
|
0,3
|
45 387
|
135
|
1,31
|
20,0
|
65
|
372 670
|
3,0
|
0,4
|
|
66 417 590
|
7
|
0,2
|
41 421
|
134
|
7,90
|
13,3
|
37
|
733 344
|
2,9
|
0,2
|
|
59 685 227
|
2,6
|
-1,9
|
34 619
|
186
|
0,44
|
246,6
|
22
|
486 789
|
2,5
|
0,4
|
|
16 783 092
|
5,5
|
-0,8
|
47 651
|
105
|
1,28
|
16,50
|
20
|
486 438
|
2,0
|
- 0,4
|
|
63 665 597
|
4,6
|
1,7
|
39 351
|
99
|
15,42
|
10,80
|
70
% de produits
bio vendus
dans les
supermarchés (%)
|
1 331 006
Chiffre d'affaires
total réalisé par les
filiales étrangères
en 2011 (euros)
|
3,2
Taux
d'inflation en
2013 (%)
|
1,3
variation TOTAL
du côut
de la
main d'oeuvre
(%)
|
|
EUROSTAT,
Population en 2013
|
FMI, BANQUE
% musulmans
|
MONDIALE,
Croissance économique 2009-2013 (%)
|
PIB/h en
2013 ($
US)
|
REAJUSTEMENT
DE L'AUTEUR Dépenses de consommation de produits
alimentaires et de boissons non alcolisées (1000)
|
Importation/Export
ation de jus de
fruits
|
Taux de
croissance annuele de la
pénétration des
produits bio
(%)
|
|
5,00
|
2,64
|
1,18
|
4,73
|
3,01
|
0,37
|
0,22
|
1,71
|
4,46
|
- 5,01
|
- 5,00 13,33
|
4e
|
Belgique
|
0,69
|
4,29
|
0,88
|
4,76
|
3,63
|
0,42
|
0,41
|
4,64
|
1,40
|
- 4,41
|
- 1,11 15,60
|
3e
|
France
|
4,11
|
5,00
|
0,59
|
4,35
|
3,60
|
2,56
|
0,27
|
2,64
|
2,75
|
- 4,26
|
- 0,56 21,06
|
2e
|
Italie
|
3,70
|
1,86
|
- 5,59
|
3,63
|
5,00
|
0,14
|
5,00
|
1,57
|
1,83
|
- 3,68
|
- 1,11 12,35
|
5e
|
Pays-Bas
|
1,04
|
3,93
|
- 2,35
|
5,00
|
2,82
|
0,42
|
0,33
|
1,43
|
1,83
|
- 2,94
|
1,11 12,61
|
6e
|
Royaume-Uni Source: notation
|
3,94
de l'auteur
|
3,29
|
5,00
|
4,13
|
2,66
|
5,00
|
0,22
|
5,00
|
5,00
|
- 4,71
|
- 3,61 25,92
|
1er
|
|
Cependant, l'analyse précédente ne permet pas
retenir les pays préférentiels car elle n'intègre pas des
dimensions très importantes telles que les risques liés au pays,
les barrières ou les facilitations d'échanges, les
capacités réelles de l'entreprise face à la
concurrence.
Par conséquent, une seconde étape
s'avère nécessaire pour prendre en considération d'autres
données quantitatives et même qualitatives. Pour des raisons
pratiques, le choix sera porté sur la matrice d'analyse
stratégique de Mac Kinsey afin de mieux identifier et
sélectionner, en fonction de la position concurrentielle de DAFANI-SA,
les marchés potentiels les plus attractifs.
42
En rappel, cette matrice utilise des indicateurs composites
pour mesurer d'une par l'attractivité du pays et la position
concurrentielle de l'entreprise dans le pays cible.
Dans le cadre de la présente simulation, le choix des
critères d'évaluation de l'attractivité de chaque pays
ciblé portera sur les indicateurs de la réglementation des
marchés de produits (RMP) élaborés par la CNUCED à
la fin des années 90 afin de comparer les politique de
réglementation des ses membres. Selon les experts de la CNUCED: «
ces indicateurs permettent d'évaluer dans quelle mesure les politiques
publiques favorisent ou entravent la concurrence sur les marchés de
produits. » Ils englobent les règlementations relatives au
contrôle exercé par l'État sur les entreprises
industrielles ou commerciales, aux obstacles juridiques et administratifs
à l'entrepreneuriat, aux obstacles aux échanges et à
l'investissement internationaux. Outre ces indicateurs de la RMP, le classement
risque pays de la COFACE sera utilisé dans la mesure de
l'attractivité des différents marchés visés.
Quant à la mesure de la position concurrentielle de
DAFANI-SA, elle se fondera sur sa part de marché dans chaque pays cible,
l'importance de ses ressources financières, technologiques et humaines,
le niveau de qualité, l'image et la réputation de son produit.
La somme pondérée des notes attribuées
à chaque critère a permis d'obtenir les résultats suivants
qui donnent un aperçu sur l'attractivité et la position
concurrentielle de DAFANI-SA sur les six marchés cibles au niveau de
l'UE (voir tableau et graphique ci-dessous).
L'Allemagne, les Pays-Bas et le Royaume-Uni qui ont connu des
améliorations de leur niveau de classement par la COFACE ajoutées
à une règlementation du marché des produits sont les plus
attractifs. Mais, compte tenu des barrières linguistiques, de
l'inexpérience de DAFANI-SA dans ses pays, il est peu probable que la
société puisse avoir en réalité une maitrise sur
les quelques menaces auxquelles elle sera confrontée sur les
marchés allemand, hollandais, belge ou anglais.
A l'inverse, la matrice de sélection des
marchés (voir graphique ci-dessous), présente la France et
l'Italie comme les pays les moins attractifs. Mais, contrairement à
l'Italie, la France (malgré qu'elle soit classée parmi les plus
taxés de l'UE)20 est un pays où DAFANI-SA effectue
déjà des exportations et aura donc plus de chances à y
faire face aux barrières à l'entré du marché.
Pour DAFANI-SA, il est souhaitable d'éviter le
marché italien au démarrage de ses activités en Europe car
l'Italie qui apparait comme le moins attractif et présente le plus de
menaces export difficilement surmontables par la société au
regard de ses forces et limites.
Par contre, la petite expérience à l'export de
DAFANI-SA sur le marché français, le partage de certains valeurs
communes entre la Burkina Faso et la France à travers la culture
francophone, la présence de nombreux africains et musulmans en France
sont des clefs de solution aux différentes formes de barrières
à l'entrée au vaste marché européen.
Par conséquent, DAFANI-SA pourra
pénétrer le vaste marché de l'UE à partir de ses
expériences sur le marché français. Pour ce faire, elle
devra surveiller régulièrement ce marché et être
davantage apte à répondre aux éventuelles
opportunités d'affaires dans de meilleurs délais par rapport
à ses concurrents, en particulier ceux de l'Inde qui ont
déjà conquis le marché européen de la purée
de mangue. En effet, la réussite de DAFANI-SA peut provenir de sa
capacité à identifier des signaux extérieurs mêmes
des plus faibles et à anticiper les évolutions de la demande,
voire de l'offre de ses produits et de ceux des concurrents sur les
marchés. Cela nécessiterait de part de DAFANI-SA la mise en place
d'un dispositif de veille commerciale et
20 Sous prétexte de veiller à la
santé publique (lutte contre l'obésité), la France a
augmenté les droits d'accise des boissons sucrées et gazeuses,
passant ainsi de 1992 à 2012 du 21è au
7è pays le plus taxé.
43
concurrentielle afin de mieux adapter ses produits aux
exigences des consommateurs et de la règlementation des pays cibles.
En outre, la réussite de cette société
sur le marché européen, passe par une amélioration de ses
capacités en matière de négociation commerciale, en
occurrence pour bénéficier de mesures favorables à
l'exportation de sa pulpe de mangue. Elle pourra à cet effet faire
prévaloir les accords préférentiels « tout sauf les
armes » que l'UE accorde aux Pays les moins avancés (PMA) et
solliciter l'assistance technique des structures spécialisées
telles que le cadre intégré renforcé du Burkina Faso, le
Centre du Commerce International (ITC), etc. pour bénéficier
d'une certification de ses produits au niveau international.
Tableau 18 : Données recueillies et matrice de
sélection des marchés de l'UE pour DAFANI-SA
|
ATTRACTIVITE DES MARCHES
|
|
POSITION CONCURRENTIELLE DE DAFANI-SA
|
Pays
|
Règlementation du
marché des produits
|
Risque export juillet 2014)
|
(Coface,
|
Expérience pays cible
|
d'exportation dans
|
chaque
|
Allemagne
|
1,21
|
|
A1
|
|
|
Non
|
Belgique
|
1,17
|
|
A3
|
|
|
Non
|
France
|
1,43
|
|
A3
|
|
|
Oui
|
Italie
|
1,26
|
|
B
|
|
|
Non
|
Pays-Bas
|
0,91
|
|
A3
|
|
|
Non
|
Royaume-Uni
|
1,09
|
|
A2
|
|
|
Non
|
|
Sources : OCDE, COFACE, DAFANI-SA.
Diagnostic externe (Attraits et menaces des
pays
ALLEMAGNE PAYS-BAS
-
FRANCE
ITALIE
-
+
ROYAUME-UNI BELGIQUE
+
Diagnostic interne
(Forces et faiblesses de DAFANI-SA)
Source : Adapté par l'auteur
à partir de la matrice de BARELIER (A), DUBOIN (J.) et autres.
> Sélection de pays de la CEDEAO
Concernant le marché africain de jus et pulpe de
mangue, DAFANI-SA pourra viser des pays de l'Afrique de l'Ouest qui offrent des
opportunités durables et exploitables dans ce sous secteur de
l'agroalimentaire. A cet effet, sur la base du « Document d'Orientation
Stratégique pour la chaine de valeur mangue dans la CEDEAO », la
Côte d'Ivoire, le Ghana, le Sénégal et le Mali
(catégorie A, plus de 65% de score), le Nigéria, le Bénin
et le Togo (catégorie B, plus de 50%) et enfin le Niger
(catégorie C, moins de 50%) ont été identifiés
comme pays cibles, dans un premier temps.
Pour plus de précisions, il faut souligner que dans le
cadre de l'analyse des forces de la chaîne de valeur de la filière
mangue dans l'espace CEDEAO, des scores ont été attribués
aux cinq principaux critères utilisés pour la
détermination d'une « filière porteuse ». Il s'agit de
:
~ la capacité à livrer une qualité
abordable à un prix de revient compétitif ; ~ la
disponibilité des matières premières en quantités
adéquates ;
·
44
la capacité de la diversification à tirer le
meilleur parti des quatre qualités (supérieure, première,
deuxième et industrielle) ;
· la fiabilité de la logistique ;
· la compétence en matière de gestion.
Tableau 19 : Données socio-économiques
collectées par pays cible de la CEDEAO et notation
Dans une seconde étape, la méthode de la grille
de sélection employée pour le cas des pays de l'UE sera encore
privilégiée avec néanmoins quelques modifications sur des
variables d'observation pour la sélection parmi les huit (08) pays
ciblés au niveau de la CEDEAO. Elle a permis de classer le
Nigéria, le Sénégal, la Côte d'Ivoire et la Ghana
comme les quatre (04) pays les plus promoteurs pour l'exportation de jus de
fruits.
Pays
|
Population en 2013
|
%
musulmans
|
Croissance économique 2009-2013 (%)
|
PIB/h en
2013 ($
US)
|
Importation de jus de fruits
|
Taux
d'inflation à la consommation en 2009-2013 (%)
|
Taux d'imposition
total (% des
bénéfices commerciaux)
|
DE L'AUTEUR TOTAL
|
Rang
|
Bénin
|
10
|
323 474
|
24,4
|
5,6
|
805
|
1 147
|
1,0
|
65,9
|
|
20
|
316 086
|
36,9
|
8,7
|
1 521
|
2 457
|
2,6
|
46,4
|
|
25
|
904 598
|
16,1
|
7,1
|
1 850
|
15 352
|
11,6
|
22,9
|
|
15
|
301 650
|
92,4
|
2,1
|
715
|
2 210
|
- 0,6
|
49,5
|
|
17
|
831 270
|
98,3
|
3,9
|
413
|
1 356
|
2,6
|
48,0
|
|
173
|
615 345
|
47,9
|
7,3
|
3 010
|
27 919
|
8,5
|
33,8
|
|
14
|
133 280
|
95,9
|
4,0
|
1 072
|
12 363
|
0,7
|
48,5
|
|
6
|
816 982
|
12,2
|
5,1
|
696
|
1 007
|
1,8
|
49,4
|
|
MONDIALE,
Population en 2013
|
WIKIPEDIA,
%
musulmans
|
LES INSTITUTS
Croissance économique 2009-2013 (%)
|
PIB/h en
2013 ($
US)
|
NATIONAUX
Importation de jus de fruits
|
DE LA STISTIQUE,
Taux
d'inflation en
2013 (%)
|
REAJUSTEMENT
Taux d'imposition
total (% des
bénéfices commerciaux)
|
|
|
0,30
|
1,24
|
3,22
|
1,34
|
0,21
|
- 0,43
|
- 5,00
|
|
0,87
|
7e
|
Côte d'Ivoire
|
|
0,59
|
1,88
|
5,00
|
2,53
|
0,44
|
- 1,12
|
- 3,52
|
|
5,79
|
3e
|
Ghana
|
|
0,75
|
0,82
|
4,08
|
3,07
|
2,75
|
- 5,00
|
- 1,74
|
|
4,73
|
4e
|
Mali
|
|
0,44
|
4,70
|
1,21
|
1,19
|
0,40
|
0,26
|
- 3,76
|
|
4,43
|
5e
|
Niger
|
|
0,51
|
5,00
|
2,24
|
0,69
|
0,24
|
- 1,12
|
- 3,64
|
|
3,92
|
6e
|
Nigeria
|
|
5,00
|
2,44
|
4,20
|
5,00
|
5,00
|
- 3,66
|
- 2,56
|
|
15,40
|
1er
|
Sénégal
|
|
0,41
|
4,88
|
2,30
|
1,78
|
2,21
|
- 0,30
|
- 3,68
|
|
7,60
|
2e
|
Togo
|
|
0,20
|
0,62
|
2,93
|
1,16
|
0,18
|
- 0,78
|
- 3,75
|
|
0,56
|
8e
|
|
Source: NOTATION DE L'AUTEUR
Enfin, dans une troisième étape, les
résultats du diagnostic interne et externe de DAFANI-SA seront
exploités ainsi que les données sur la règlementation
commerciale et la classification des risques pays, pour la sélection de
deux ou trois pays pour lesquels la société a le plus de chance
de réussir ses activités de vente à l'étranger.
Ainsi à l'aide de la matrice de BARELIER, DUBOIN et
autres, les huit pays présélectionnés ont
été classés en quatre (04) groupes :
· un seul pays figure à la classe
(1), c'est-à-dire le Ghana qui est apparemment
attractif au regard de son meilleur classement en matière
d'amélioration du climat des affaires et de gestion du risque pays, mais
DAFANI-SA sera limité dans la maîtrise du contrôle de ses
activités de vente en raison de certaines barrières culturelles
et linguistiques et de la forte concurrence des industriels ghanéen. Les
commandes venant du Ghana sont à étudier avec beaucoup plus de
précautions, notamment au niveau de la signature d'éventuels
contrats de partenariat ;
· au niveau des pays de la classe (2),
DAFANI-SA a plutôt intérêt à y développer ses
exportations car ils sont attractifs et présentent quelques menaces
45
surmontables. Toutefois, il lui sera utile de rechercher des
partenaires basés au Sénégal ou au Bénin afin de
l'aider à contourner des obstacles non tarifaires ;
· Pour l'instant, DAFANI-SA doit absolument
éviter de s'aventurer sur les marchés nigérian et malien
qui présentent des risques pays les plus élevés avec un
climat des affaires les moins attractifs (cf. classe (3)) ;
· Par contre, elle pourra mettre en place un dispositif
de veille pour saisir toutes opportunités en Côte d'Ivoire, au
Togo ou au Niger en dépit des menaces permanentes sur la
stabilité socio-politique dans ces pays et de la concurrence de
l'industrie locale (cf. classe (4)).
Tableau 20 : Données recueillies et matrice de
sélection des marchés de la CEDEAO pour DAFANI-SA
|
ATTRACTIVITE DES MARCHES
|
CONCURRENTIELLE DE DAFANI-SA
|
Pays
|
Evaluation environnement des affaires
|
Risque pays
|
Expérience d'exportation
dans chaque pays cible
|
Bénin
|
C
|
B
|
Oui
|
Côte d'Ivoire
|
C
|
C
|
Oui
|
Ghana
|
B
|
B
|
En cours de prospection
|
Mali
|
C
|
D
|
En cours de prospection
|
Niger
|
D
|
C
|
Oui
|
Nigeria
|
D
|
D
|
Non
|
Sénégal
|
B
|
B
|
Oui
|
Togo
|
D
|
C
|
Oui
|
|
Sources : Banque mondiale, COFACE,
DAFANI-SA
Diagnostic externe (Attraits et menaces
des pays
+
-
- + Diagnostic interne
(Forces et faiblesses de DAFANI-SA)
NIGERIA MALI
(3)
(1)
GHANA
BENIN
NIGER/TOGO
(4)
(2)
SENEGAL
COTE D'IVOIRE
Source : Adapté par l'auteur
à partir de la matrice de BARELIER (A), DUBOIN (J.) et autres.
Au terme du processus de sélection des marchés,
la France, le Sénégal, le Bénin, la Côte d'Ivoire,
le Niger et le Togo sont les pays qui offrent plus d'opportunités
d'affaires correspondant aux capacités d'exploitation de DAFANI-SA.
Toutefois, il convient d'avoir à l'esprit que cette
analyse peut avoir des limites dans la mesure où le choix de certaines
variables d'analyse aurait pu influencer les résultats obtenus.
Mais, quel qu'en soit le pays ciblé, il s'impose
à toute entreprise un choix de stratégies commerciales à
l'international adaptées eu égard à ses forces et
faiblesses. L'étape suivante traitera donc du choix de stratégies
susceptibles de permettre à DAFANI-SA de pénétrer
durablement les pays sélectionnés ou d'y accroître ses
parts de marchés.
46
4.5. Proposition de stratégies commerciales
à l'international de DAFANI-SA
> Stratégies commerciales en
Europe
Pour accroître sa part de marché de purée
de mangue dans l'UE, DAFANI-SA pourrait s'y positionner sur des marchés
de niche de pulpe de mangue bio (sans additif de sucre et avec moins d'acide
nitrique). Même si la demande européenne de la purée de
mangue est encore faible, de plus en plus d'industriels et de grands
distributeurs ont tendance à accroître leur gamme de produits
biologiques pour répondre aux attentes des consommateurs.
Les producteurs de pulpe de mangue qui sauront faire face
à la cherté de la mangue biologique et respecter les exigences en
matière de traçabilité en minimisant les prix du produit
final seront capables de tirer profit de l'expansion éventuelle de la
demande européenne de jus biologique. Présentement, les
industriels européens se concentrent sur les saveurs de jus
européens telles que l'orange, le raisin, la pomme. Néanmoins,
compte tenu des possibilités de combiner sa saveur à celle des
autres produits tropicaux et de ses vertus pour la santé et le bien
être, la pulpe de mangue est un produit qui pourrait dans les
années à venir connaître une position intéressante
sur le marché européen.
DAFANI-SA gagnerait ainsi à prendre les devants en
collaboration avec les producteurs pour s'approvisionner en mangues de bonne
qualité à des coûts réduits à l'effet de lui
permettre de mettre sur le marché européen une purée de
mangue biologique de qualité supérieur à des prix
compétitifs. Cela est également envisageable dans la mesure
où les produits de DAFANI-SA pourront bénéficier de
l'application de tarifs douaniers préférentiels.
Pour être compétitif sur le marché de
l'UE, elle devra opter pour une stratégie de spécialisation car
sa taille et ses moyens sont insuffisants pour lui permettre de se diversifier
et d'y assurer directement elle-même ses ventes.
La stratégie de spécialisation a l'avantage
d'offrir à DAFANI-SA l'occasion de mieux maitriser son métier qui
est de mettre à la disposition des consommateurs des produits
améliorant leur bien-être. Elle lui permet également
d'avoir un contrôle sur les risques auxquels la société
s'expose. Mais, avec un mode d'organisation et de production rigide, une telle
stratégie ne lui offre pas assez de possibilités pour
réagir efficacement aux variations de la demande.
De même, il lui sera très difficile de
s'implanter en France à travers la création soit d'une
succursale, soit d'une filiale ou joint-venture du fait que:
· les investissements initiaux sont très importants
;
· des lourdeurs administratives dans le pays
d'implantation peuvent réduire les performances de DAFANI-SA ;
· la distance et la diversité culturelle
compliquent le contrôle financier et des ressources humaines ;
· la conformité aux exigences de la
règlementation et des formalités d'implantation en France sont
longues et coûteuses ;
· DAFANI-SA risque à un moment donné
d'être racheter par des concurrents avec l'ouverture d'une participation
à son capital propre.
47
En revanche, les dirigeants et les actionnaires de DAFANI-SA,
s'ils souhaitent être présents durablement sur le marché
européen, pourraient envisager la prospection des possibilités de
(cf. tableau suivant) :
· Contracter un partenariat avec un agent commercial qui
sera rémunéré proportionnellement à son chiffre
d'affaires réalisé. Pour minimiser les coûts, DAFANI-SA
pourra négocier avec l'Ambassade du Burkina Faso basé à
Paris pour qu'un de ses conseillers économiques puisse jouer ce
rôle d'agent commercial ;
·
Tableau 21 : Modes de présence envisageables en
Europe
Ouvrir un bureau de représentation afin de permettre
à DAFANI-SA d'avoir une meilleure connaissance du marché et de
soumettre des offres techniques et financières en adéquation avec
les besoins de ses clients européens.
Stratégies
d'implantation
|
Avantages
|
Inconvénients
|
Agent commercial
|
> connaissance des réalités
(concurrentielles,
juridiques, politiques, culturelles) du pays
|
> l'expansion des activités de
DAFANI-SA dépendent fortement
|
|
de la performance du seul agent
commercial dont
l'efficacité est
|
|
parfois limitée dans un vaste
|
|
pays ;
|
|
> les risques de gestion des
|
|
commandes sont supportés par
|
|
DAFANI-SA dans le cas où
l'agent ne se porte pas ducroire ;
|
|
> la clientèle de DAFANI-SA
appartenant à l'agent commercial,
les coûts en
cas de rupture de
|
|
contrat pourraient être élevés pour
|
|
DAFANI-SA
|
|
|
|
> L'intégralité des bénéfices
réalisés revient à DAFANI-SA ;
> La meilleure connaissance du marché permet
à DAFANI-SA de soumettre des offres techniques et financières en
adéquation avec les besoins de ses clients ;
> Possibilité de créer un climat de confiance
entre les autorités administratives, les potentiels partenaires et les
clients ;
> Collecte de données nécessaires (sur les
concurrents, les coûts, la règlementation, etc.) ;
> Possibilité pour DAFANI-SA de contourner
certaines barrières tarifaires et non tarifaires ;
> maîtrise de la mise en oeuvre de la
stratégie commerciale de DAFANI-SA : promotion de l'image de marque, de
la qualité, du prix des services, etc.
> lourdeurs administratives peuvent réduire
l'efficacité de DAFANI-SA ;
> Champ d'activité strictement
règlementé, il ne constitue pas une force de vente ;
> DAFANI-SA doit assumer
l'intégralité du risque commercial ainsi que la
responsabilité de tous les actes de son bureau car cette forme
d'implantation ne dispose pas de personnalité juridique, fiscale et
commerciale propre ;
|
|
48
> Stratégies commerciales en Afrique de
l'Ouest
En vue de se positionner comme un des leaders ouest africains
de jus et purée de mangue, la société peut opter pour deux
stratégies de positionnement. Il s'agit de :
· la stratégie « d'image » qui consiste
à développer ses produits dans les circuits de distribution
spécialisées capables de mettre en valeur une identité
spécifique de la marque DAFANI-SA ;
· la stratégie de « volume » à
travers une présence des produits DAFANI dans les circuits de
distribution des produits de grande consommation afin de rendre les accessibles
à un maximum de consommateurs de la sous région ;
· la stratégie de diversification vers la
production et la vente de nouvelles saveurs de jus ou nectar de fruits ou
d'autres produits dérivés comestibles (conserve, vinaigre,
mayonnaise, confiture) et non comestibles (produits cosmétiques, compost
et aliment pour animaux). En outre, face à la concurrence, DAFANI-SA
gagnerait à diversifier les types de conditionnements de ses produits
pour les adapter à l'évolution des goûts et surtout du
pouvoir d'achat des consommateurs.
La stratégie d'exportation peut se fonder sur la vente
directe à l'étranger et avec l'intermédiaire de
distributeur agréé (cf. tableau ci-dessous).
Pour éviter les intermédiaires et réduire
les coûts de gestion à l'exportation, DAFANI-SA peut se charger
elle-même de sa représentation dans les pays potentiels
ciblés dans l'espace CEDEAO. Ainsi, à partir de sa force de vente
acquise au Burkina Faso, DAFANI-SA peut tirer les enseignements pour vendre
directement sa purée de mangue aux industriels de l'Afrique de l'Ouest
qui utilise la purée de mangue comme matières
premières.
Par contre, pour booster ses exportations de jus ou cocktail
de fruits, la recherche de partenariat avec des distributeurs agrées
dans chacun que des pays de l'Afrique de l'Ouest sélectionné est
un canal à privilégier. De même que la participation
à de grandes manifestations commerciales organisées dans ces
pays, . L'exportation des produits finis DAFANI-SA par l'intermédiaire
de centre de distribution ou d'importateur distributeur permet de
réduire les coûts et les risques.
49
Tableau 22 : Modes de présence
envisageables en Afrique de l'Ouest
|
Stratégies
d'implantation
|
|
Avantages
|
Inconvénients
|
|
Vendeur à l'exportation (Vente
directe)
|
>
|
une meilleure maîtrise ou autonomie de DAFANI-SA dans la
gestion de sa politique
|
> Les frais de déplacement très
élevés ;
> Exigence de se doter d'une expertise
|
|
commerciale (choix des produits et des circuits de
distribution, fixation des prix de
|
internationale (techniques commerciales, financières et
logistiques spécifiques à
|
|
vente, choix des actions de communication, etc.) ;
|
l'exportation) de haut niveau très
coûteuse de la part DAFANI-SA ;
|
|
>
|
meilleur contrôle sur les activités des
|
> Un délai parfois très long avant
|
|
vendeurs ;
|
d'atteindre un niveau de ventes rentables.
|
|
>
|
une meilleure connaissance du marché et une relation
directe avec le client permettraient à
|
|
|
DAFAni-SA d'adapter ses produits à ses attentes.
|
|
|
Distributeur agréé
ou
importateur distributeur
|
>
|
permet de réduire les coûts à l'exportation
;
|
> peu de contrôle sur les prix de vente avec
un risque de rendre les produits DAFANI
|
|
>
|
le distributeur connaît bien son marché et peut
aider à mieux écouler les produits
|
moins compétitifs ;
|
|
>
|
importés ;
réduction de démarches pour l'exportateur
|
> moins de contrôle sur la promotion de la
marque DAFANI-SA ;
|
|
car les opérations logistiques et
|
> peu contrôle sur le marketing-mix
|
|
administratives (transport marchandises,
facturation, recouvrement des créances,
dédouanement, ...) son assurées par
le
distributeur ;
|
> forte dépendance vis-à-vis des
performances du distributeur ;
> risque de réduction de la marge
bénéficiaire de DAFANI-SA.
|
Peu importe le choix du mode de développement à
l'international choisi par DAFANI-SA, il sera important de disposer au
préalable des informations précises sur les coordonnées,
la capacité d'achat, les modalités de paiement, la
solvabilité, la crédibilité, les conditions de livraison
des partenaires commerciaux. Le traitement de toutes ces informations doit
être mené avec beaucoup de rigueur et de professionnalisme afin de
réduire au maximum les risques d'impayés.
50
CONCLUSION
Ce document s'est intéressé aux questions
relatives à l'internationalisation des entreprises agroalimentaires
africaines en se focalisant sur l'expérience de l'entreprise
burkinabè DAFANI-SA spécialisée dans la transformation
industrielle de fruits (mangue, orange, ananas).
Avant de traiter du sujet à proprement dit, une
brève revue de la littérature a montré que
l'internationalisation est source de gain de compétitivité et
d'accroissement du chiffre d'affaires au profit des entreprises exportatrices.
Cependant, des précautions sont à prendre pour minimiser
d'éventuels risques auxquels elles s'exposent dans le cadre d'une
implantation à l'export.
Ensuite, une analyse comparée de l'internationalisation
des entreprises agroalimentaires des pays développés avec celles
de l'Afrique, a permis de cerner les contraintes internes et externes qui
plombent le développement à l'international des entreprises
africaines, en général.
Les principaux obstacles sont liés aux barrières
non tarifaires (lourdeurs des procédures administratives), l'inexistence
de structure d'appui à l'internationalisation des entreprises
africaines, le faible niveau de la compétitivité, la faible des
compétences en matières de technique commerciale internationale
et la prédominance du secteur informel.
Le succès des entreprises africaines à
l'international passe évidemment par la recherche de solutions idoines
pour lever les contraintes au niveau de l'administration publique et du
management des entreprises privées.
Partant d'une étude des marchés de l'UE et de la
CEDEAO et de l'analyse diagnostique de DAFANI-SA, la France, le
Sénégal, le Bénin, la Côte d'Ivoire, le Niger et le
Togo ont été retenus comme les pays à privilégier
lors de son processus d'implantation à l'export.
Enfin, au regard des capacités réelles de
DAFANI-SA à saisir les opportunités exploitables dans les pays
visés, il a été proposé un positionnement
stratégie des produits DAFANI et des stratégies d'exportations
présentant le moins de risques pour la société. En Europe,
se positionnant sur le marché bio de la pulpe de mangue, DAFANI-SA
pourra recourir aux services d'un agent commercial ou ouvrir un bureau de
représentation en France pour y exporter ses produits dans un premier et
viser progressivement les autres pays de l'UE. En Afrique de l'Ouest, elle peut
choisir la vente directe à l'étranger ou avec
l'intermédiaire de distributeur agréé pour y
accroître le volume de ses ventes, promouvoir son image de sa marque et
s'orienter vers la diversification de sa production.
Les travaux ont donné l'occasion d'aborder la
problématique de la présence à l'international des
entreprises agroalimentaires. Toutefois, faute de données officielles,
il n'a pas été traité de manière plus approfondie
des éléments très importants tels que les aspects
financier, logistique et commercial. Ce qui aurait permis d'établir un
business plan plus détaillé afin d'évaluer de la
rentabilité de la mise en oeuvre des stratégies
d'internationalisation proposées.
51
BIBLIOGRAPHIE
Frey O. et Mauget R. (2012), Stratégies
d'internationalisation des coopératives agroalimentaires du top 30 de
l'Union Européenne: impact sur le modèle d'affaires, la
performance et la gouvernance.
CEDEAO, Centre du Commerce International, Agence canadienne de
développement international (2011), « Document d'Orientation
Stratégique pour la chaine de valeur mangue dans la Communauté
Économique Des États de l'Afrique de l'Ouest (CEDEAO) ».
TOURE Seydou (2012), « Côte d'Ivoire: étude
nationale mangue ».
THOBURN John (2000), « A la recherche d'une voie pour
l'industrie africaine - enjeux et options stratégiques ».
PEREZ Roland (1996), « Sur l'internationalisation des
industries et des stratégies des firmes alimentaires », In:
Économie rurale. N°234-235, 1996. Globalisation des
économies agricoles et alimentaires. Situation et prospective. pp.
29-33.
MARTINEZ Isabelle (2011), L'internationalisation est-elle
créatrice de valeur?, 22ème CONGRES DE L'AFC, France
(2001).
XERFI (juin 2010), « Les marchés des industriels
agroalimentaires hors GSA et RHF ». P. IRIBARNE (d'), La logique de
l'honneur, Seuil, 1989.
THERY Benoît (2000), Management interculturel: de quoi
parle-t-on ? Un monde de valeurs. Magazine Personnel n° 406.
D'IRIBANE Philippe (1989), Les entreprises françaises
dans une Europe multiculturelle, Revue française de gestion, n°83 -
1991.
DESREUMAUX Alain (1999), Théorie des organisations, Ed.
Management Et Societe Eds, 224 p.
Organisation de coopération et de développement
économiques (OCDE), 2009, « Nouvelles approches de l'agriculture
africaine Quelques jalons: Quelques jalons », Amazon, France.
Institut Royal des Tropiques (KIT) et la Banque mondiale
(2009), « Affaire juteuse ou déception amère : quel est
l'avenir des produits dérivés de la mangue au Burkina Faso et au
Mali ? Perspectives et stratégies pour la production et
commercialisation de la mangue séchée, de la pulpe et du jus de
mangue ».
52
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION 1
CHAPITRE I : INTERNATIONALISATION DES INDUSTRIES
AGROALIMENTAIRES 4
1.1. Les enjeux de l'internationalisation des
entreprises 4
1.2. Les modalités d'internationalisation des
entreprises 7
1.3. L'internationalisation des industries
agroalimentaires des pays développés 9
1.4. L'internationalisation des industries
agroalimentaires africaines 10
CHAPITRE II : MARCHE EUROPEEN DES JUS DE FRUITS
13
2.1. Les conditions d'accès au marché
européen 13
2.2. La production de jus de fruits en Europe
15
2.3. Les importations et les exportations
européennes de jus de fruits 17
2.4. Le marché européen de jus de fruits
19
CHAPITRE III : MARCHE OUEST AFRICAIN DES JUS DE FRUIT
23
3.1. Les conditions d'accès au marché
ouest africain 23
3.2. La production de jus de fruits en Afrique de
l'Ouest 24
3.3. Les importations et les exportations de jus de
fruits de l'Afrique de l'Ouest 25
3.4. Le marché ouest africain de jus de fruits
28
CHAPITRE IV : DIAGNOSTIC EXPORT DE LA SOCIETE DAFANI
30
4.1. Politique de production et commerciale de DAFANI
30
4.2. Evaluation des grandes fonctions de DAFANI-SA
34
4.3. Analyse de la compétitivité de
DAFANI 39
4.4. La sélection des pays cibles
41
4.5. Proposition de stratégies commerciales
à l'international de DAFANI-SA 46
CONCLUSION 50
BIBLIOGRAPHIE 51
ANNEXES
53
UNIVERSITE DE OUAGADOUGOU
UNIVERSITE DE LYON 3
PROGRAMME DE MASTER EN MANAGEMENT
INTERNATIONAL, SPECIALITE : AFFAIRES
INTERNATIONALES
ETUDIANT : NABA Boureima.
THEME :
« QUELLES STRATEGIES D'IMPLANTATION A L'EXPORT DES
ENTREPRISES
AGROALIMENTAIRES AFRICAINES : CAS DE DAFANI SA
?»
QUESTIONNAIRE N°1
1. Décrire les grands faits marquants
l'expérience de DAFANI SA à l'international (dates,
quantités exportées, nom des partenaires, pays,
difficultés, solutions) depuis sa création ?
2. Quels sont les marchés privilégiés
(africains et européens) par DAFANI SA pour ses exportations ?
3. Quelles sont vos contraintes d'accès aux
marchés européens, africains ? Vos produits
bénéficient-ils d'une certification internationale?
4. Quelle est la stratégie actuelle d'exportation de
DAFANI SA ?
5. Pouvez-vous mettre à notre disposition des
informations sur l'analyse de marchés du jus de fruits au Burkina Faso
et dans la sous-région ?
6. A quelle(s) structure(s) avez-vous recours pour couvrir
vos risques financiers à l'export ?
7. Quelles sont les actions entreprises pour faire face
à la concurrence sur le marché national ?
8. Vos produits sont-ils brevetés ? Que faites-vous
pour éviter éventuellement la contrefaçon de vos produits
?
9. Quelles sont les objectifs de DAFANI SA pour les cinq
prochaines années en termes de production, de chiffres d'affaires
à réaliser sur les marchés européens, africains
hors Burkina Faso et national) ?
10. Nous vous remercions de mettre à notre disposition
toute autre information que vous jugerez nécessaire pour la
rédaction du présent projet de mémoire.
QUESTIONNAIRE N°2
A. ANALYSE FONCTIONNELLE DE DAFANI-SA
11. Fonction production
a. Disposez-vous d'une capacité de production suffisante
?
b.
54
Sous-traiter vous toute ou une partie de votre fabrication
?
c. Pourrez-vous faire face à une demande
supplémentaire sans surcoût ? Si oui précisez la
quantité et le délai ?
d. Votre outil de production permet-il une adaptation du
produit à coût réduit ?
e. Quelle est votre capacité théorique de
production ?
f. Quelle est votre niveau de production maximale
réalisée ?
12. Fonction financière
a. Quelles sont vous sources de financements au Burkina Faso
et à l'extérieur ?
b. Quelle l'évolution de votre capacité
d'autofinancement ces 5 dernières années?
c. Quelle est l'évolution de votre Besoin en Fonds de
Roulement ces 5 dernières années ?
d. Quelle est votre capacité d'endettement ?
13. Fonction ressources humaines
a. Quel est le niveau de formation et d'expérience du
personnel ?
b. Disposez-vous d'une structure export au sein de votre
entreprise ?
c. Comment sont assurées les tâches
administratives de suivi de vos opérations d'exportation ?
14. Fonction marketing
a. Quel est le taux de croissance du marché de jus de
fruits au Burkina et dans l'espace CEDEAO ?
b. Quelle est la part de marché de DAFANI-SA au
Burkina, dans l'espace CEDEAO et dans l'UE ?
c. Quels sont les réseaux de distribution
utilisés pour la vente de vos produits ?
d. Comment DAFANI-SA contrôle-t-elle les
intermédiaires (notamment les commerciaux) ?
e. DAFANI-SA a-t-elle des documents la concernant en langues
étrangères ? Lesquels ? Et dans quelles langues ?
f. Disposez-vous d'un plan de communication ? Budget ?
15. Fonction logistique
a. DAFANI-SA pratique-elle la veille concurrentielle et
technologique ?
b. Avez-vous déjà fait appel à des
organismes professionnels pour la veille commerciale de votre secteur
d'activité?
c. Utilisées-vous des banques de données pour
la veille commerciale et technologique ?
d. Quelle est votre capacité réelle de stockage
?
e. Sous-traiter vous l'emballage, le stockage ou le transport
de vos produits ?
f. Qui se charge de vos formalités administratives
à l'export ?
B. POSITIONNEMENT COMPETITIF DE DAFANI-SA
1. Compétitivité
technologique
a. DAFANI-SA dispose-elle d'un savoir-faire technique de
pointe ?
b. Avez-vous déposez des brevets ?
c. Votre société satisfait-elle aux normes
exigées au Burkina, en Afrique de l'Ouest et en Europe ?
2. Compétitivité commerciale
a.
55
DAFANI-SA a-elle une politique de marque ? Combien de marques ?
Vos marques sont-elles protégées ?
b. Disposez-vous de plusieurs types de produits susceptibles de
s'adapter à l'évolution de la demande et de la concurrence ?
c. Quels sont les goûts et habitudes de consommations en
Afrique et en Europe par rapport à vos produits ?
d. Vos produits sont-ils compétitifs sur les
marchés africains et européens ?
| 
