GENERATION Z ET
ENTREPRISE: UN
MANAGEMENT ADAPTE POUR
UNE COLLABORATION REUSSIE
DIR 4 : Mémoire Bac+5 basé sur une étude
quantitative.
2015-2016
ECOLE DE MANAGEMENT LEONARD DE VINCI Elodie
SUMEIRE
Remerciements
La réalisation de ce mémoire n'aurait pas
été possible sans l'aide constante et l'oeil professionnel de mon
tuteur et enseignant-chercheur au Pôle Léonard de Vinci, Monsieur
Michel DALMAS. Ses anciennes et actuelles études dirigées vers la
génération Y m'ont été d'une grande aide pour
comprendre comment observer la génération Z qui la suit, de
même que la manière pointilleuse d'approfondir mes questions de
recherche. Je remercie également mes professeurs de quatrième
année nous ayant enseigné quelques méthodes de
réalisation du mémoire dans son ensemble.
J'ai également eu la chance et l'opportunité de
réaliser une thèse en anglais en troisième année,
dans le but d'obtenir une License dans le cadre de mon Erasmus en Suède
accordé par l'EMLV. Les méthodes de travail, de recherche de
sources scientifiques, de méthodologie, de récolte et codage des
données et enfin d'analyse et conclusion sur ces mêmes
données m'étaient donc déjà familières. Cela
m'a permis de gagner un temps considérable et effectuer un travail plus
qualitatif. Je remercie donc mes enseignants et tuteurs présents cette
année-là, notamment Sonyia Billore et Setayesh Sattari.
Enfin, des remerciements sont de rigueur pour les personnes
ayant pris le temps de répondre à mes questionnaires, me donnant
accès à un échantillon significatif et des données
essentielles à l'élaboration d'une conclusion répondant
à ma problématique.
Résumé
Cette étude tente d'expliquer comment la
génération Z en France perçoit le monde de l'entreprise et
leurs actuels et futurs supérieurs / managers qui appartiennent aux
générations X et Y. Elle souhaite également comprendre
comment ces générations X et Y perçoivent ces jeunes et
leur arrivée prochaine en entreprise. L'étude compare donc ces
deux perceptions qui peut-être, concordent. Ce mémoire a pour but
de voir ce que la jeune génération attend de l'entreprise et de
ses managers pour d'abord postuler, puis rester au sein de l'entreprise
recruteuse : l'objectif étant de fournir des axes d'évolution du
management actuel.
L'étude est basée sur une méthode
quantitative. Ainsi, une revue littéraire a été
créée, regroupant les informations précédemment
récoltées par des recherches, permettant de faire ressortir des
hypothèses concernant les éléments de recherche
cités précédemment.
Ensuite, une méthodologie explique les multiples
étapes de l'enquête, partant du choix du design de recherche, de
la stratégie de recherche, et de la collecte de données, allant
à l'explication de la sélection de l'échantillon et de la
construction du questionnaire. Pour tester les hypothèses, deux
questionnaires ont été montés et transmis à de
nombreuses relations par internet et en main propre, obtenant un total de 124
réponses provenant de Paris et sa région.
Par la suite, les données collectées ont
été analysées dans le but de tester les hypothèses
proposées. Les résultats obtenus permettent de vérifier
certaines hypothèses et d'en rejeter d'autres : il a alors
été démontré que la génération Z
attend beaucoup de l'entreprise Ð qu'elle perçoit d'une
manière négative Ð, et de ses managers Ð de qui elle
espère obtenir un management respectueux et des avantages propres
à son éducation, cette dernière ayant eu lieu dans un
environnement digitalisé.
Table des matières
Remerciements 2
Résumé 3
1. Introduction 1
1.1. L'évolution de l'entreprise, de son management 1
1.1. Présentation et définition des
générations X, Y et Z 2
1.1.1. Génération X et Y 2
1.1.2. Génération Z 4
1.2. Discussion du problème 5
1.3. Objectif 6
1.4. Délimitations 6
1.5. Plan du mémoire 6
2. Revue littéraire 8
2.1. Une différence générationnelle 8
2.1.1. Ecart générationnel entre X et Y 8
2.1.2. Ecart générationnel entre Y et Z 8
2.2. La perception de la génération Z 9
2.2.1. Par elle-même 9
2.2.2. Par les managers 11
2.3. La perception de l'entreprise par la
génération Z et ses attentes 11
2.3.1. La vision de l'entreprise par la génération
Z 11
2.3.2. Les attentes de la génération Z 11
3. Questions de recherche et hypothèses 13
3.1. Hypothèses 13
3.2. Questions de recherche 13
3.3. Modèle de recherche 13
4. Méthodologie 15
4.1. Approche de recherche 16
4.2.1. Considérations
épistémologiques 16
4.2.2. Considérations ontologiques 17
4.2. Stratégie de recherche et récolte de
données 17
4.3.1. Stratégie de recherche 17
4.3.2. Récolte de données 17
4.3. Sélection de l'échantillon 18
4.4. Construction du questionnaire 19
|
4.5.
|
Analyse des données
|
20
|
5.
|
Analyse des données
|
21
|
|
5.1.
|
Introduction des données collectées
|
21
|
|
5.2.
|
Hypothèses testées
|
23
|
5.2.1. Hypothèse 1 : La génération
Z a une perception d'elle-même en désaccord avec
la perception qu'en ont les générations X et Y.
23
5.2.2. Hypothèse 2 : La génération Z a une
perception globalement négative du monde
du travail en entreprise. 23
5.2.3. Hypothèse 3 : Les managers ont une vision
négative de la génération Z et
appréhendent leur arrivée en entreprise. 23
5.2.4. Hypothèse 4 : La génération
Z attend de ses managers qu'ils s'adaptent à eux,
soient communicatifs, à l'écoute, honnêtes,
de confiance et compétents en leadership. 24
5.2.5. Hypothèse 5 : La génération
Z est motivée par de nombreux critères comme le
challenge, le fun, le respect des valeurs de l'entreprise, plus
que par l'argent. 24
5.2.6. Hypothèse 6 : Les
générations X et Y vont devoir développer leur image
de
marque en adoptant une éthique et une communication
adaptées. 24
5.3. Résumé des résultats ; validation ou
rejet des hypothèses 25
6. Conclusions 26
6.1. Discussions 26
6.2. Implications théoriques et managériales 27
6.2.1. Implications théoriques 27
6.2.2. Implications managériales 27
6.3. Limitations 27
6.4. Suggestions de recherches complémentaires 27
Liste de références 28
Annexes 30
Tableaux et graphiques 30
Résumé des réponses au questionnaire
adressé à la génération Z 31
Résumé des réponses du questionnaire
adressé aux générations X et Y 40
1
1. Introduction
Ce premier chapitre couvre une base de fond
nécessaire à l'élaboration de la thèse. Il fournit
des définitions et présentations de ce qu'est la
génération Z aujourd'hui (en comparaison des
générations précédentes), ainsi que
l'évolution de l'entreprise ces dernières années et de son
management notamment. Une discussion du problème s'ensuit, mettant en
avant la relation entre le management et la génération Z, ce qui
représente le sujet traité par cette étude. L'objectif et
les questions de recherche sont ensuite définis en relation avec le
problème discuté. Suivent les délimitations de cette
recherche observées par l'auteur.
1.1. L'évolution de l'entreprise, de son
management
Le monde du travail a profondément changé et
évolué en cinquante ans et même si l'homme est toujours
doté d'intelligence, l'entreprise doit faire en sorte qu'il puisse
l'exprimer. Cependant avec la mondialisation, les entreprises avides de pouvoir
et de réussite ont détourné cette intelligence à
leur profit afin d'obtenir une rentabilité financière. Cela a
fonctionné pendant des années, mais à présent les
français ont une mentalité qui les pousse à refuser cette
autoritarisme : en conséquence, de plus en plus de modes de management
plus modernes et humains sont développés au sein des entreprises
; les collaborateurs s'unissent socialement, sont davantage
intégrés aux plans et objectifs (Garnier, 2013).
De plus en plus donc, on parle en entreprise de leadership en
opposition ou en complémentarité au management. Il existe deux
types de leadership : le leadership transactionnel et le leadership
transformationnel, selon Max Weber. Le premier est généralement
associé justement au rôle du manager, où il s'agit d'un
simple échange contractuel où le manager sert
égoïstement ses intérêts personnels. En opposition, le
second pousse le collaborateur à se dépasser, à s'engager
dans un processus stimulant où le développement personnel est en
lien avec les attentes des supérieurs hiérarchiques (Ababa Ekula,
2007).
Plus spécifiquement, on « suit » un leader
alors qu'on prend exemple de la maitrise technique d'un manager. Ce dernier est
centré sur la gestion de l'entreprise, l'objectif de sa mission, tandis
que le premier est centré sur le sens, la vision stratégique de
l'entreprise, et agit avec passion. Le leader influence davantage qu'il ne
manipule, à l'inverse du manager donc (Testa, 2014).
L'entreprise doit trouver un équilibre entre un bon
management et un bon leadership, et l'un est davantage nécessaire que
l'autre dépendant des situations. Par exemple, les compétences
managériales sont bien plus importantes en cas de développement
d'une entreprise qui demande logiquement une réorganisation afin
d'atteindre une augmentation du chiffre d'affaires, des clients, fournisseurs
etc. En revanche une entreprise naissante aura davantage besoin d'un leader
pour aider ses collaborateurs à consacrer leur temps ensemble à
la construction d'un projet (Ababa Ekula, 2007). A un moment donné donc,
l'évolution de l'entreprise est telle que les collaborateurs ne
perçoivent plus le lien entre ce qu'ils font et la vision de
l'entreprise, et c'est là que le leadership devient à nouveau
utile. Un équilibre est ainsi constamment nécessaire : trop de
leadership ou trop de management et l'entreprise ne réalisera rien.
Les employeurs recherchent chez leurs managers de demain une
capacité à s'intégrer autant qu'intégrer leurs
équipes, à évoluer, s'adapter au changement, s'investir.
Ils ne souhaitent plus des managers qui commandent, mais qui responsabilisent ;
il faut donc un certain savoir-être et savoir transmettre, en plus du
savoir et du savoir-faire (Pougnet, 2010).
2
1.2. Présentation et définition des
générations X, Y et Z
1.2.1. Génération X et Y
Une génération se définit de deux
manières : une biologique et une sociologique (Cahen, 2014). La
première définition a vite été abandonnée
pour faire place à la seconde : elle représente un groupement
d'individus qui partagent la même histoire dans un contexte
économique et social précis. Cette génération
reçoit les valeurs transmises par les générations
précédentes, ses aînés (Tanguy, 2008). De plus, les
individus concernés partagent des évènements
fédérateurs qu'ils vivent entre 20 et 25 ans (McCrindle &
Wolfinger, 2014, page 16).
Les générations sont les suivantes : la
génération silencieuse née entre 1925 et 1942, les
baby-boomers entre 1943 et 1959, la génération X entre 1959 et
1977, la génération Y entre 1978 et 1994, la
génération Z, née entre 1995 et 2000, et la
dernière en date, les alphas, nés après 2000.
Il a été constaté que chaque
génération est influencée par l'histoire : en effet les
générations apparues au début du XXème
siècle se sont construites sur des critères économiques
(guerres mondiales, exodes ruraux, crash boursier etc..), alors que les
générations suivantes se sont bâties sur des
critères sociaux-culturels (maladies, révolutions), et les
dernières générations sur le développement des
technologies (Tanguy, 2008). Une génération dure ainsi selon le
rythme des changements économiques, sociaux-culturels et technologiques
; c'est pourquoi certains pays émergeants voient apparaitre des
comportements identiques à ceux des générations
antérieures de pays développés.
Toutes les générations portent de nombreuses
appellations, résumées avec le tableau ci-dessous de McCrindle
(2014) :
3
TABLEAU 1 : LES SURNOMS DES GENERATIONS, D'APRES MCCRINDLE
Les générations doivent donc se côtoyer et
collaborer dans le monde du travail, ce qui crée souvent un choc
générationnel : chacun doit s'adapter à l'autre, et
à l'évolution de la société, comme par exemple le
temps de travail ou les conditions de ce dernier changeant au fil des
années (Tanguy, 2008).
Chaque génération possède des
caractéristiques propres, et il est intéressant de se pencher sur
celles des générations X et Y puisqu'elles englobent les managers
et dirigeants d'aujourd'hui.
La génération X, ou génération
« crise », à ses 20 ans, était en recherche
d'identité, aimait entretenir sa liberté via une enfance
bercée d'imaginaire, contre une vie d'adulte moralisateur (Weaber,
2010). La raison principale est la confrontation au chômage de masse
qu'elle a subi (Cahen, 2014). La génération Y, aussi
appelée « Erasmus », qui la suit, correspond à un grand
choc générationnel car pour la première fois, les enfants
apprennent à maîtriser les NTIC (Nouvelles Technologies de
l'Information et de la Communication), jonglant entre smartphones, tablettes et
ordinateurs et enseignant leur utilisation aux parents (Cahen, 2014). Elle
adorait les relations et la négociation, s'évadait autant que son
aînée et avait un désir fort d'appartenance. Cette
génération a créé le concept de « l'enfant-roi
» qui revendique dans sa vie personnelle comme professionnelle ses valeurs
basées sur le culte du choix. Son individualisme est fortement
présent, la menant souvent à être pionnière au lieu
de suiveuse (Weaber, 2010). C'est pourquoi elle fut appelée la
génération « why », qui remet sans cesse en
4
question des valeurs et des contraintes imposées par
les générations précédentes. Le tableau suivant
montre plus en détails les traits de personnalité de ces deux
générations bien différentes.
TABLEAU 2 : LES TRAITS DE PERSONNALITE DES GENERATIONS X ET Y,
D'APRES OLLIVIER ET TANGUY
1.2.2. Génération Z
Aussi appelée « génération C »
(pour communication, collaboration, connexion et créativité)
selon les théoriciens américains ou la « nouvelle
génération silencieuse » ou encore les « digital
natives », sont les premiers à être nés avec le
numérique, contrairement à la génération Y qui
l'ont vu apparaitre à l'âge adulte. 60% d'entre eux
possèdent un smartphone et passent plusieurs heures par jour sur leurs
écrans (Ales et al., 2013). L'informatique, la gestion de contenus
multimédias, les échanges sur des plateformes de partage sont
leur quotidien. L'enseignement s'inverse, l'auto-apprentissage se
développe et faire ses devoirs à la maison n'est plus du tout
identique à ce qu'ont vécu les générations
passées ; c'est une rupture complète avec le lycée
napoléonien (Cahen, 2014). Le Z possède une identité
multiple, appartient à plusieurs milieux, il combine plusieurs statuts
et attributs en même temps, allant du « hipster » au «
geek » en passant par l' « intello ». Il a besoin d'un rythme
soutenu où tout s'obtient rapidement (Sachot-Moirez & Urmès,
2015).
Même si l'accès à la technologie fait
partie de son quotidien (Hannar & Westerling, 2011), la
génération Z est tout de même dans une certaine
continuité avec la génération Y, ils ne sont pas
fondamentalement différents mais ont une exigence plus accrue et
accordent bien plus d'importance à trouver l'information, les savoirs,
que de les apprendre eux-mêmes. En effet, internet a permis un
accès à la connaissance qui s'est démocratisé et
permet de remettre en
5
question la transmission du savoir (Ales et al., 2013). Ces
jeunes arriveront donc en entreprise avec leurs outils, leurs habitudes, et
l'entreprise devra s'adapter afin qu'ils se sentent dans un environnement
propice au travail, où ils seront à l'aise, comme à la
maison (Renouleau, 2014). Les entreprises auront besoin des compétences
de cette génération en matière de numérique afin de
rester compétitives sur un marché mondialisé.
1.3. Discussion du problème
Face à l'arrivée massive d'une
génération Z ayant l'air peu décidée à faire
des compromis en entreprise mais qui souhaite une progression rapide, les
managers et DRH se doivent d'attirer, retenir ces talents. L'enjeu est de
recruter les meilleurs d'entre eux, amenés plus tard à remplacer
les X et les Y qui les manageront, en faire des hauts potentiels et rendre les
entreprises encore plus compétitives (Pougnet, 2010). En effet c'est en
gardant leurs savoirs et compétences que les entreprises
développeront un avantage concurrentiel. Il est cependant difficile de
gérer plusieurs générations et les faire collaborer entre
elles, c'est pourquoi de nombreux DRH éprouvent des difficultés
à définir des politiques efficaces et adaptées aux
nouveaux comportements observés chez ces jeunes (Pougnet, 2010). Les
managers cherchent chez ces jeunes des individus capables d'être
rapidement opérationnels, ayant déjà effectué des
stages ou ayant été en contrats d'alternance. Ils devront les
motiver avec des valeurs et des projets porteurs de sens tout en étant
leurs leaders, les entrainant vers une vision commune.
De l'autre côté, la génération Z
arrive sur le marché du travail en recherche d'emplois, avec des
nouvelles attentes, des nouveaux outils, une nouvelle vision d'aborder la vie
professionnelle. Ces jeunes ont acquis une autonomie plus large et d'une
manière plus précoce que les générations
précédentes (Camous, 2011), avec un développement de
l'auto-apprentissage et une capacité à maitriser les Technologies
de l'Information et de la Communication (TIC) mieux que quiconque. Ils sont
ainsi dotés de certains attributs professionnels et recherchent des
avantages spécifiques au sein d'une entreprise (Sahil & Shikha,
2014). Ils attendent de leurs managers certaines qualités indispensables
à leur épanouissement et leur intérêt pour cette
entreprise, où ils comprendront la culture d'entreprise et les objectifs
fixés par leurs dirigeants (Chauhan, 2014).
Faire collaborer la génération Z avec ses
managers qui appartiennent aujourd'hui aux générations
précédentes X et Y n'est donc pas une mince affaire. En effet, la
génération X est aujourd'hui à la tête des
entreprises actuelles et la génération Y s'est fait une place
dans ces entreprises qui se sont déjà adaptées lors de
leur intégration (Clément, 2014). Toutes ces
générations ayant des passés culturels, des habitudes de
consommation, de vie, de relation au travail, totalement différents,
suivent une évolution des entreprises mondialisées et doivent
développer une entente intergénérationnelle afin de faire
prospérer l'entreprise pour laquelle ils travaillent. Il s'agit donc de
savoir réellement ce qu'attendent les jeunes français de leurs
futurs managers, ce qu'ils pensent pouvoir apporter aux entreprises qui
elles-mêmes ont une vision peut-être déformée de
cette nouvelle génération silencieuse. Comme lors de
l'arrivée de la génération Y sur le marché, de
nombreux sites internet et livres apparaissent afin de conseiller les managers
dans l'intégration et de maniement de leurs futures équipes
composées de jeunes Z.
Ecart de recherche
Aucune étude universitaire française
(thèse ou mémoire) n'a encore été effectuée
sur ce sujet, à savoir comment la génération Z devra
être attirée et fidélisée en entreprise. C'est
pourquoi il est intéressant d'interroger des managers appartenant aux
générations X et Y sur leurs attentes
6
en termes de futurs collaborateurs, et de confronter leurs
demandes à celles de la génération Z qui en face est en
recherche de travail et désire certains critères chez leurs
futurs employeurs.
Cependant, une étude sérieuse a récemment
été publiée par BNP Paribas et The Boson Project en
Janvier 2015, apportant des réponses aux questions auxquelles ce
mémoire tente de répondre. Le travail final sera donc un
complément de cette étude récente, appuyant les
conclusions apportées ou en apportant de nouvelles (l'étude est
utilisée en source pour appuyer les recherches). D'autres enquêtes
ont été réalisées par certains journaux, mais ont
été en grande majorité réalisées dans
d'autres pays comme le Canada, les Etats-Unis, ou le Royaume-Uni.
1.4. Objectif
L'objectif de ce mémoire est de comprendre en quoi les
entreprises françaises doivent adapter leur management pour attirer et
collaborer avec la génération Z.
1.5. Délimitations
La recherche comprend principalement des répondants
échantillonnés sur la région parisienne, ce qui peut poser
un certain problème de représentativité de la
génération Z et de leurs managers en France. De plus,
l'étude est axée sur toutes les entreprises, mais il serait
intéressant de l'affiner en comparant PME et grandes entreprises
multinationales, où le management est souvent très
différent ; les conclusions de recherche seraient également
dissemblables. De même, l'étude est exclusivement basée en
France, mais les résultats seraient plus révélateurs si
une comparaison était faite avec un autre pays où le
système de management est totalement différent. Enfin, les
modèles et théories utilisées pour cette étude ne
sont pas les seuls valables, il est possible d'axer la recherche sur d'autres
bases de référence.
1.6. Plan du mémoire
Ce mémoire est construit sur six chapitres, comme
illustré par le graphique ci-dessous. Le premier chapitre est une partie
introductive, présentant le fond du sujet étudié dans ce
travail de recherche : les notions abordées, leurs origines et
signification pour ce travail. Ce chapitre présente également la
discussion du problème, l'objectif recherché, les questions de
recherche en lien avec cet objectif, mais aussi les délimitations
à la recherche.
Le second chapitre, la revue littéraire, met en
lumière les théories déjà existantes de
précédentes recherches aidant à la réalisation de
ce sujet. Suite à cette revue littéraire, des questions de
recherche et des hypothèses à tester sont élaborées
et exposées dans le troisième chapitre.
La quatrième partie fait ressortir les questions de
recherche et hypothèses précédemment
dégagées.
Ensuite, la partie méthodologie explique la
manière dont la recherche est conduite et les données
collectées.
Le chapitre suivant, l'analyse des données, couvre les
observations de données primaires, mises en lien avec les
théories, dans le but d'analyser ces données et de tester les
hypothèses.
La dernière partie inclue les principales observations
de l'étude et ses conclusions, mais incite également à
d'autres recherches plus poussées et complémentaires de
celle-ci.
Introduction
Revue littéraire
Questions de recherche et hypothèses
Méthodes de recherche et de récolte des
données
Analyses de données
Conlusions
7
GRAPHIQUE 1 : PRESENTATION DES ETAPES DU MEMOIRE, BASEE SUR UN
DEVELOPPEMENT PERSONNEL
8
2. Revue littéraire
L'intérêt de ce second chapitre est de
regrouper des informations fournies par des données secondaires et des
théories. La première partie évoquera la différence
générationnelle entre managers et génération Z ; la
seconde traitera de la perception de la génération Z, et la
dernière de la perception de l'entreprise par la
génération Z et les attentes de cette dernière.
2.1. Une différence
générationnelle
2.1.1. Ecart générationnel entre X et Y
En entreprise, le fossé générationnel
joue un grand rôle dans la compréhension des frictions qu'il peut
y avoir et de la manière dont il faut manager ces
générations ensembles pour justement éviter ces frictions.
Avant d'évoquer l'écart entre génération Y et Z, il
est important d'évoquer celui entre les générations X et
Y, afin de prouver qu'il ne s'agit pas d'un phénomène
exceptionnel.
Au travail, sept éléments différencient
les générations X et Y : Premièrement, les X se basent sur
le principe de la méritocratie, et ont donc du mal à comprendre
les Y qui estiment ne rien devoir faire pour prouver leur valeur. Ensuite, les
Y zappent, passent du réel à l'imaginaire, contrairement aux X
qui restent très terre-à-terre. De plus, ils sont très
impatients et vivent beaucoup dans l'immédiateté, de même
ils aiment passer d'entreprise en entreprise et ne restent pas longtemps au
même endroit. La génération X suit l'exemplarité du
chef alors que les Y aiment traiter d'égal à égal ; et
enfin ces derniers ont soif d'apprendre et sont curieux de tout (Tanguy,
2008).
La génération Y agace la X, dans le sens
où elle croit que tout leur est dû : ils ont un très haut
niveau d'exigence par rapport au travail et pensent de manière
individuelle quand la génération
X organisait des mouvements de grève collectifs lors
d'une prise de conscience. Les Y manifestent pour tout et pour rien mais
principalement lorsqu'il s'agit de défendre leurs intérêts
personnels (Tanguy, 2008). C'est pourquoi de nombreux managers X rencontrent
des problèmes lorsqu'ils souhaitent mettre ces jeunes face au travail et
leur faire prendre conscience d'un engagement collectif et non individuel
(Pougnet, 2010).
L'arrivée d'une nouvelle génération
amène ainsi une nécessité de remanier le système de
fonctionnement total de l'entreprise, amenant la publication de très
nombreuses études, rapports et livres donnant de précieux
conseils pour intégrer la nouvelle génération. Ce fut le
cas par exemple des livres de Julien Pouget « Intégrer et manager
la génération Y » ou « La génération
Y » d'Olivier Rollot (Clément, 2014).
2.1.2. Ecart générationnel entre Yet Z
L'écart générationnel est identifiable
aussi entre générations Y et Z, ces dernières rencontrant
logiquement des conflits identiques ou proches. D`après une étude
mondiale (n'incluant pas la France) de Dan Schawbel conduite auprès de
1000 personnes dans 10 pays, les générations Y et Z
possèdent des attributs différents qui les distinguent :
- Les Z auraient un esprit plus entrepreneurial que les Y,
puisque 17% souhaiteraient démarrer leur propre entreprise, contre 11%
des Y.
- Les Z ne seraient pas tant motivés que ça par
l'argent (seulement 27% d'entre eux) tandis que les Y le seraient à
38%.
- Les Z préfèreraient la communication en face
à face et non par écrans interposés (51% d'entre eux) bien
qu'ils soient nés avec les NTIC.
Dan Schawbel démontre aussi que les Z ont un avantage
certain sur les Y en raison de leur réalisme qui leur permettrait de
s'adapter rapidement à l'évolution des technologies. De plus,
9
le fait d'avoir observé la génération
d'avant subir la récession les a endurcis et ils seraient prêts
à réussir, quoi qu'il advienne (Northeastern University,
2014).
Autre idée importante, cette génération Z
souhaite créer un contact direct avec leurs managers Y, même avec
ceux ayant les plus hautes responsabilités. Ils auraient une attitude
plus créative, d'après Didier Pitelet. « Les employeurs vont
devoir gagner leur confiance et faire l'effort de décoder leurs codes
sans a priori » (Le Galès, 2014). Une époque serait
révolue, celle où l'entreprise offrait un emploi et une
sécurité au jeune contre son engagement total. A présent,
ils doivent les motiver autrement, les challenger (Le Galès, 2014). En
effet, un management différent devra être appliqué selon
Eric Delcroix puisque cette génération remplacera les managers
actuels et seront davantage ouverts sur le monde (Clément, 2014).
Enfin, il faut savoir que le rapport à la connaissance
des Z serait différent des Y ; en effet seulement 7,5% d'entre eux
déclarent que les études ne représenteront que 10% des
sources d'apprentissage dans 10 ans. Ils seraient tout à fait conscients
que le diplôme ne fera plus tout et certains métiers ne seront
plus proposés (Sachot-Moirez & Urmès, 2015). Le réseau
reste pour eux l'atout qu'il faut le plus valoriser (47%), devant le CV (29%)
puis le diplôme (14%).
Pour finalement résumer les différences
intergénérationnelles, l'étude de Sachot-Moirez et
Urmès (2015) réalisée auprès de 3 213 jeunes entre
15 et 20 ans démontre que les trois générations X, Y et Z
possèdent chacune leurs propres relations sur le plan personnel comme
professionnel : les X sont davantage dans une relation verticale, les Y dans
une relation centrale et les Z dans une relation horizontale. Le schéma
ci-dessous l'illustre :
GRAPHIQUE 2: LES RELATIONS DE CHAQUE GENERATION, D'APRES
SACHOT-MOIREZ ET URMES
2.2. La perception de la génération Z
2.2.1. Par elle-même
Selon Camous (2011), les adolescents d'aujourd'hui cherchent
à obtenir un nouveau statut aux yeux des adultes, à être
reconnus comme étant capables de prendre des décisions
réfléchies et de manière autonome.
D'après l'étude de PR Newswire (2014), la
génération Z se considère en premier lieu créative
à 57%, ouverte d'esprit à 54%, ayant de nouvelles perspectives et
idées à 52%, intelligente (44%), et pensant différemment
(41%).
10
Le graphique ci-après de l'étude « La
Grande InvaZion » (2015), montre qu'ils se considèrent
passionnés : 84,5% disent choisir leur métier non pas par raison
mais par passion et même si la majorité d'entre eux « ne
pense pas pouvoir s'épanouir en entreprise », ils tenteront
d'accéder à des solutions alternatives (Sachot-Moirez &
Urmès, 2015).
GRAPHIQUE 3 : LES ATOUTS DE LA GENERATION Z, D'APRES
SACHOT-MOIREZ ET URMES
Les Z sont également très conscients de leurs
défauts, et le graphique ci-dessous le montre :
GRAPHIQUE 4 : LES DEFAUTS DE LA GENERATION Z, D'APRES
SACHOT-MOIREZ ET URMES
De plus, un tiers de la generation Z pense qu'elle manque de
concentration et 32% affirment qu'ils sont focalisés sur eux-mêmes
(Newswire, 2014).
11
2.2.2. Par les managers
Les managers perçoivent cette génération
d'une manière différente ; en effet d'après l'étude
de Newswire (2014), les 5 stéréotypes (positifs comme
négatifs) associés à cette génération par
les Y sont la paresse à 45%, l'ouverture d'esprit à 41%, la
créativité à 38%, le centrage sur soi à 25%.
De plus, certaines images collent à la peau de cette
jeune génération : plusieurs articles, et notamment celui du
Figaro en 2012 intitulé « Génération Z» :
des connaissances superficielles », explique que cette
génération passe la majorité de son temps à «
échanger, s'amuser, flirter via les réseaux sociaux, à
naviguer au hasard », et « brassent l'information plus qu'ils ne la
comprennent ». Cela montre bien que certaines personnes des
générations passées pensent encore que les jeunes sont
incompétents et les dévalorisent, peut-être sans raison
réellement fondée (Clément, 2014). De même, Didier
Pitelet dans son livre de 2013 « Le Prix de la confiance »,
les décrit comme des utopistes ayant des exigences en terme de
management entrepreneurial qui devra être à leur image, selon lui.
En effet il annonce que ces jeunes souhaitent que leurs managers mettent en
place des modèles éducatifs, structurants et psychologiques. Il
les perçoit comme des personnes qui confondront leur maison et leur lieu
de travail, afin de s'y sentir bien, à condition de trouver un sens
à leur travail ainsi qu'un intérêt (Clément, 2014).
Ils manqueraient aussi de respect envers leur aînés, et
n'accepteraient pas les discours moralisateurs (Camous, 2011).
Lorsqu'il est alors demandé à la
génération Z ce qu'elle pense de ces préjugés, elle
explique qu'elle en a assez qu'on la croit fainéante, « je m'en
foutiste » et désintéressée ; un autre
stéréotype les agace, celui selon lequel ils seraient
connectés au point d'être déconnectés : selon eux,
leur génération est née dans l'ère du
numérique et s'instruit grâce à ça, contrairement
à ce que peuvent penser les générations d'avant
(Clément, 2014).
Cependant, cette vision assez négative de la
génération Z est différente selon les personnes : en effet
certaines managers et entrepreneurs prennent sa défense, en
précisant que ces jeunes pensent d'une manière « plus
latérale » et peuvent transformer la société
grâce à son collectivisme, son imagination et sa
flexibilité (Sachot-Moirez & Urmès, 2015).
2.3. La perception de l'entreprise par la
génération Z et ses attentes
2.3.1. La vision de l'entreprise par la
génération Z
Pour la jeune génération, l'entreprise est selon
l'étude de Sachot-Moirez et Urmès (2015) : « dure » en
premier lieu, puis « compliquée », « difficile »,
« impitoyable » et « fermée ». Cette vision a
été façonnée par leur expérience dans des
stages, petits boulots, l'école, la famille et l'actualité. Selon
ces jeunes, les principaux maux de l'entreprise d'aujourd'hui sont le fait
qu'elle soit trop partiale, hypocrite, inhumaine, inégalitaire, injuste,
cruelle, motivée par l'argent, amenant les collaborateurs à
être stressés, effrayés, angoissés, ennuyés
et tristes. Une vision loin d'être réjouissante et idyllique
donc.
En ce qui concerne leurs supérieurs, la
génération Z les perçoit comme ouverts d'esprit,
créatifs, intelligents et mettant en place des nouvelles idées et
perspectives de travail.
2.3.2. Les attentes de la génération Z
Pour eux, le manager idéal doit s'adapter grâce
à une souplesse d'esprit, un grand sens des repères, il doit
savoir écouter et dialoguer avec la nouvelle génération,
avoir un esprit critique et réaliser son impact sur la
collectivité, ses responsabilités et ses devoirs (Pougnet, 2010).
De plus, les leaders doivent être honnêtes, communiquer en face
à face et non via un ordinateur, ce qui peut paraitre étonnant
puisque lé génération Z aime dialoguer via les
réseaux sociaux. Mais
12
ils l'avouent, la principale distraction au travail est selon
les jeunes les mails, suivis de Facebook et des messages instantanés (PR
Newswire, 2014).
Les employeurs ont l'opportunité d'attirer et de
retenir leurs jeunes employés, d'abord en leur proposant des
opportunités constantes d'avancement, une rémunération
plus importante, et un travail qui a du sens. Le moins important pour eux est
d'avoir un bon patron ou travailler dans une entreprise qui grandit rapidement.
Concernant l'espace de travail, la génération Z apprécie
un peu moins un espace traditionnel que la génération Y, mais
préfèrerait un espace de travail aménagé chez eux
ainsi qu'un espace au travail personnalisé où ils se sentent
comme chez eux (PR Newswire, 2014). L'étude de PR Newswire
démontre également que la génération Z souhaite que
leurs managers et supérieurs les prennent au sérieux et leur
fasse confiance en leur laissant gérer leurs projets ; ce qui
amènera une loyauté et des relations au travail agréables
et facilitant la motivation. Afin d'attirer et de retenir ces jeunes, ces
derniers doivent aussi s'amuser, en effet 25% des interrogés de
l'étude de Sachot-Moirez & Urmès (2015) choisiraient
l'entreprise la plus « fun ». De plus, l'entreprise doit avoir une
éthique et des valeurs fortes, et ce facteur de motivation est d'autant
plus important chez les filles. C'est pourquoi une Responsabilité
Sociétale est cruciale et doit être communiquée comme
respectée. En plus de cela, les jeunes veulent pouvoir explorer le monde
: la possibilité de voyager avec leur travail est un facteur
extrêmement attractif pour 37% des sondés, et 69% se voient
même travailler à l'étranger. Ils attendent
également beaucoup de variété dans leurs missions, un
management humain, et des possibilités de toujours apprendre et
s'améliorer avec des formations et un apprentissage (Sachot-Moirez &
Urmès, 2015).
13
3. Questions de recherche et hypothèses
Cette partie permet de redéfinir clairement les
hypothèses que l'auteur va tester et de définir les questions de
recherche traduisant ces hypothèses et devant être posées
lors de la récolte de données auprès de la
génération Z, mais également auprès des managers
d'entreprises diverses.
3.1. Hypothèses
Suite aux informations apportées par des données
empiriques de second degré (cf. partie 2.), l'auteur nécessite
d'énoncer plusieurs hypothèses qui seront vérifiées
grâce aux données de premier degré et leur analyse. Ces
hypothèses sont au nombre de 6:
Hypothèse 1 : La génération Z a une
perception d'elle-même en désaccord avec la perception qu'en ont
les générations X et Y.
Hypothèse 2 : La génération Z a une
perception globalement négative du monde du travail en entreprise.
Hypothèse 3 : Les managers ont une vision
négative de la génération Z et appréhendent leur
arrivée en entreprise.
Hypothèse 4 : La génération Z attend de
ses managers qu'ils s'adaptent à eux, soient communicatifs, à
l'écoute, honnêtes, de confiance et compétents en
leadership.
Hypothèse 5 : La génération Z est
motivée par de nombreux critères comme le challenge, le fun, le
respect des valeurs de l'entreprise, plus que par l'argent.
Hypothèse 6 : Les générations X et Y vont
devoir développer leur image de marque en adoptant une éthique et
une communication adaptées.
3.2. Questions de recherche
Si l'on se réfère à l'objectif de
l'étude menée, 3 questions de recherche sont posées dans
le but de guider ce mémoire :
Q1 : Comment la génération Z perçoit-elle
et considère-t-elle le management et les entreprises dans leur
ensemble?
Q2 : Comment les entreprises perçoivent la
génération Z et où se situe le challenge?
Q3 : Comment les entreprises peuvent-elles adapter leur
management à cette génération ?
La dernière question présente donc la
problématique principale de ce mémoire : « En quoi les
entreprises françaises doivent-elles adapter leur management pour
attirer et collaborer avec la génération Z ?»
3.3. Modèle de recherche
En suivant les six hypothèses
précédemment énoncées, un schéma est utile
afin de comprendre le lien entre les notions exposées et l'objectif de
l'étude, ce que l'auteur tente de démontrer. Le schéma
ci-dessous est organisé comme ceci : La génération Z est
centrale car au coeur du sujet de ce mémoire ; elle est entourée
des aspects souhaitant être observés, résumés par la
« perception », les « attentes », les « motivations
» et l' « adaptation ». A côté sont
représentées les managers (ou entreprises) censées
intégrer cette génération Z dans les années
à venir. La
14
génération Z et les managers/entreprises sont
mis en relation par des flèches révélant les
hypothèses à tester.
GRAPHIQUE 5 : MODELE DE RECHERCHE APPUYE SUR LES HYPOTHESES
TESTEES, BASE SUR UN DEVELOPPEMENT PERSONNEL
Attentes
111
Perception
Génération
Z
Motivations
114
115
112
Managers/Entreprises
113
Adaptation
116
Le schéma montre la perception qu'a la
génération Z d'elle-même, représentée par
l'hypothèse 1. Il présente aussi la perception de la
génération Z vis-à-vis des entreprises, exposée
dans l'hypothèse 2. La logique est la même pour les autres
flèches du schéma.
15
4. Méthodologie
La partie de la méthodologie établit la
manière dont l'auteur s'y prend pour mettre en place son étude et
pour collecter les informations essentielles à ses futures analyses et
conclusions.
La méthodologie pour une étude quantitative
comme celle-ci sera décrite et expliquée grâce au livre de
Bryman et Bell (2011), « Business Research Methods », 3ème
édition.
Il sera d'abord question de définir un design de
recherche, puis une approche, une stratégie, la récolte de
données ; le choix de l'échantillon sera justifié ainsi
que la construction des questionnaires, et la manière d'analyser les
données.
La recherche quantitative choisie ici induit la
réalisation d'un questionnaire en ligne destiné à la
génération Z ciblée, et d'un questionnaire en face
à face sous forme d'interview destiné aux managers des
entreprises représentant les futurs employeurs de cette
génération. Les données récoltées seront par
la suite codées via le logiciel SPSS pour ensuite analyser les
résultats les plus significatifs.
La méthodologie du questionnaire destiné aux
répondants de la génération Z sera basée entre
autre sur une étude réalisée par CEE Global (Centre for
Executive Education) « Leading & Engaging Gen Y and Z at the Workplace
». Cette étude s'interroge sur les motivations des
générations Y et Z à choisir un lieu de travail
plutôt qu'un autre, et ce qu'elles attendent de leurs managers. Pour y
accéder, se référer à la liste de
références de ce mémoire.
L'analyse devra répondre aux questions de recherche
énoncées plus haut, alors que la conclusion devra répondre
à l'objectif défini «comprendre en quoi les entreprises
françaises doivent adapter leur management pour attirer et collaborer
avec la génération Z ».
Design de recherche
Le design de recherche est l'une des étapes les plus
importantes dans l'élaboration d'un travail d'étude. Il fournit
le modèle et la ligne de conduite générale à
adopter pour l'étape de la collection de données, de même
que pour l'analyse et les conclusions (Bryman et Bell, 2011). En choisissant le
bon design de recherche pour une étude, il est important de garder
à l'esprit que ce modèle doit laisser apparaître les
connections causales entre les variables, la généralisation des
découvertes à des groupes plus larges que celui
étudié, et comprendre les comportements et leurs significations
dans le contexte spécifique choisi.
Dans la troisième édition du Business Research
Method, Bryman et Bell (2011) ont identifié cinq types différents
de designs de recherche :
16
TABLEAU 3 : DESIGN DE RECHERCHE DANS BRYMAN ET BELL (2011)
Dans la présente étude, le désire de
l'auteur est de comprendre la manière dont les générations
X, Y et Z se perçoivent entre elles et perçoivent l'entreprise,
de même que leur appréhension à l'arrivée en
entreprise et les facteurs de motivations. Cela correspond donc aux
caractéristiques d'un design d'étude expérimental
(représentant un critère en complément d'une étude
non expérimentale).
4.1. Approche de recherche
4.2.1. Considérations
épistémologiques
Une considération épistémologique pose la
question de ce qui est considéré comme une connaissance
acceptable dans une discipline (Bryman et Bell, 2011). Les deux auteurs ont
enregistré trois styles actuels d'approches
épistémologiques. Positivisme : Cette approche défend
l'utilisation de pratiques dans le domaine des sciences naturelles dans le but
d'enquêter sur les phénomènes sociaux et sur la
réalité sociale. Cette méthode implique de
générer des hypothèses et de les tester (principe
déductif), seul la connaissance confirmée par le sens est
acceptable et fournit alors la base d'une loi (principe inductiviste).
Réalisme : proche du positivisme, ils partagent tous les deux la
croyance que « les sciences naturelles et sociales peuvent et devraient
appliquer la même approche à la collection de données et
à l'explication » (Bryman et Bell, 2011, p.17). Deux formes
principales de cette approche existent : le réalisme empirique -
affirmant l'utilisation de méthodes pertinentes permettant les
chercheurs de comprendre la réalité - et la méthode
critique - être au courant que les chercheurs sont capables de comprendre
le monde social seulement en appréhendant la structure dans laquelle le
phénomène est intégré. Interprétivisme : ce
principe requiert le respect du fait que des différences existent entre
les personnes et les objets de la nature. Les chercheurs doivent alors prendre
en compte le sens subjectif de l'action sociale.
17
4.2.2. Considérations ontologiques
L'ontologie d'une étude concerne la manière dont
le scientifique observe les entités sociales. Proches de l'entreprise et
de la culture, deux tendances ontologiques diffèrent l'une de l'autre :
objectivisme et constructionisme. Alors que l'objectivisme affirme que «
les phénomènes sociaux et leur signification ont une existence
qui est indépendante des acteurs sociaux », l'approche
constructioniste affirme que ces mêmes phénomènes sociaux
sont accomplis par des acteurs, dans un constant état de révision
(Bryman et Bell, 2011).
L'étude actuelle tente de comprendre les
différences générationnelles et l'adaptation des acteurs
entre eux qui sont eux-mêmes responsables de leur évolution. Elle
correspond ainsi à une épistémologie positiviste
associée à une approche déductive où des
hypothèses sont émises et testées.
4.2. Stratégie de recherche et récolte de
données
4.3.1. Stratégie de recherche
Dans Bryman et Bell (2011), la stratégie de recherche
est définie comme « l'orientation générale de la
conduite d'une recherche en entreprise » (2011, p.26). Dans une
stratégie de recherche, les chercheurs ont le choix entre une recherche
quantitative et une recherche qualitative. La première appelle à
l'utilisation de méthodes de mesures alors que la seconde non. De plus,
une approche quantitative, collecte et analyse les données avec l'aide
de méthodes de quantification ; de même, elle utilise une approche
déductive où les théories sont testées en
effectuant des recherches, et la stratégie est conduite par le
positivisme, défini par « une position
épistémologique qui défend l'application des
méthodes des sciences naturelles à l'étude de la
réalité sociale et au-delà » (Bryman et Bell, 2011,
p.15).
Les stratégies qualitative et quantitative peuvent
être combinées pour amener de meilleurs résultats et une
meilleure analyse de l'étude. Ce mémoire utilise cependant une
méthode de recherche quantitative avec une approche déductive,
conduite par un questionnaire à remplir soi-même. En effet, le
point de départ de cette étude est d'émettre des
hypothèses et de conduire un questionnaire afin de tester ces
hypothèses et conclure. Cela prouve le besoin de choisir l'approche
déductive, et donc une méthode de recherche quantitative, bien
que certaines interprétations qualitatives seront émises en lien
avec des questions d'ordre qualitatives présentes dans le
questionnaire.
4.3.2. Récolte de données
La collecte de données est basée sur des
données primaires et secondaires. Les données primaires
représentent les données collectées par des chercheurs
alors que les données secondaires sont réunies au moyen d'autres
sources qui existent déjà auparavant (Rabianski, 2003).
Dans ce mémoire, des sources externes fournissant des
données secondaires sont utilisées, composées de sources
gouvernementales, média (papier et internet) et les recherches
universitaires. Les données primaires peuvent être
récoltées par différentes méthodes : observations,
focus group, questionnaires, interviews, études de cas, journaux,
incidents critiques, portefeuilles (Bryman et Bell, 2011). Comme
expliqué précédemment, l'auteur a choisi la méthode
du questionnaire et plus spécifiquement le questionnaire à
remplir soi-même. Selon Bryman et Bell (2011), ce type de questionnaire
est vu comme étant une interview structurée mais la
différence est qu'il n'y a aucun intervieweur et les répondants
doivent lire les questions eux-mêmes et y répondre.
Ami A3
Ami A4
Relation A
Ami A2
Ami A5
Ami A1
Ami B3
Ami B4 Ami B5
Relation B
Ami B2
Ami B1
18
Les avantages de ce questionnaire sont que cette
méthode est moins couteuse que les autres méthodes si
l'échantillon interrogé est très dispersé : il est
facile de l'envoyer par mail ou l'imprimer. De plus, l'absence d'un
intervieweur permet d'éviter l'influence des caractéristiques de
l'intervieweur sur le choix des répondants et c'est bien plus pratique
pour les répondants (Bryman et Bell, 2011). Les inconvénients de
ce questionnaire en revanche incluent : les questions doivent être assez
claires car personne n'est là pour les expliquer aux répondants
et ces derniers ne peuvent pas poser de questions quant à la
manière de répondre ; le questionnaire peut être lu dans
son ensemble avant de répondre aux questions et il est possible que
certaines réponses manquent ou soient incomplètes (Bryman et
Bell, 2011).
4.3. Sélection de l'échantillon
Le besoin d'échantillonner est une action
prépondérante dans le but de discuter la validité de
l'étude. La sélection de l'échantillon adaptée au
cas de l'étude quantitative peut rendre les résultats de
recherche valides et fiables ou non. De nombreux termes importants constituent
un échantillonnage : la population, l'échantillon, le biais, la
probabilité, la non-probabilité, l'erreur
d'échantillonnage, l'erreur de non-échantillonnage, et la
non-réponse (Bryman et Bell, 2011). Ces termes ont été
pris en considération pour l'étude, mais ne seront pas
expliqués ici en détail.
Dans cette étude, l'échantillonnage se fait sur
deux populations différentes : la génération Z d'une part,
et les générations X et Y d'autre part. Afin d'obtenir une
fiabilité des résultats, la taille de l'échantillon est
importante. Cependant, la population Z a été beaucoup plus
nombreuse à répondre et plus accessible que les
générations X et Y présentes notamment en entreprise. Les
personnes interrogées sont situées en France, à Paris et
région parisienne, où l'auteur vit et possède un champs
d'action important. L'auteur a utilisé la méthode du snowballing
dans le but d'accéder à un maximum d'unités
présentes dans la populations choisie. Cette méthode est
utilisée à la fois dans les études qualitatives et
quantitatives et est beaucoup utilisée dans les recherches scientifiques
(Kumar, 2011). Cette méthode d'échantillonnage est décrite
dans Bryman et Bell (2011) comme un moyen d'élargir le nombre de
répondants en envoyant initialement le questionnaire à un petit
groupe d'individus qui à leur tour le transmettra à d'autres
personnes. Pour cette étude, l'auteur n'ayant pas de possibilité
de se déplacer dans tout Paris pour interviewer un maximum de personnes,
elle a contacté ses relations et leur a demandé de
répondre et de transmettre ce questionnaire. Le graphique suivant
illustre cet échantillonnage dit « snowballing » :
GRAPHIQUE 6 : MODELE D'ECHANTILLONNAGE « SNOWBALLING
», BASE SUR LE DEVELOPPEMENT PERSONNEL
4.4. Construction du questionnaire
L'outil principal utilisé dans la recherche pour
collecter les données est un questionnaire visant un grand
échantillon. L'échantillon sélectionné est
défini et argumenté ci-dessous mais le questionnaire a besoin
d'être élaboré en profondeur dans le but de coller à
la population ciblée. Il doit être clair et compréhensible,
doit être capable d'apporter les informations nécessaires à
la réponse aux hypothèses (Bryman et Bell, 2011). Ici, l'auteur a
décidé d'élaborer deux questionnaires afin d'obtenir
à la fois le point de vue de la génération Z arrivant en
entreprise, mais également des générations Y et Z
étant déjà présentes en entreprise. L'auteur a
ainsi divisé son questionnaire en plusieurs parties : la première
est axée sur la perception qu'a la génération
d'elle-même (pour la génération Z seulement) ; la seconde
sur la perception qu'a la génération interrogée de la
génération en face (la génération Z pour les
génération X et Y, et les générations X et Y pour
la génération Z) et de l'entreprise en général ; la
troisième est conçue pour comprendre si ces
générations appréhendent l'arrivée des Z en
entreprise : la quatrième souhaite établir les facteurs
d'attraction et de rétention de cette génération du point
de vue des trois générations citées ; et la
dernière relève d'indications socio-démographiques.
Le graphique ci-dessous présente les étapes du
questionnaire venant d'être expliquées :
GRAPHIQUE 7 : CARACTERISTIQUES DU QUESTIONNAIRE DE CE MEMOIRE,
BASE SUR UN DEVELOPPEMENT PERSONNEL
Questionnaire à remplir soi-même
Perception de sa génération
Perception de l'entreprise
Informations individuelles
Perception de l'autre génération
Facteurs d'attraction de l'entreprise
Facteurs de rétention de l'entreprise
19
La méthode de l'échantillonnage «
snowballing » est conduite en contactant d'abord les personnes
connectées à l'auteur, à qui il a été
demandé de diffuser largement le questionnaire à leurs propres
relations. Le questionnaire a été principalement adressé
via les réseaux sociaux (messages privés et publications
publiques), par mail et en main propre. L'auteur a obtenu les résultats
suivants : 50 réponses des générations X et Y, et 74
réponses de la génération Z, soit un total de 124
réponses. Ces résultats inégaux s'expliquent tout d'abord
par l'accès difficile des personnes présentes en entreprise qui
ne souhaitent parfois pas prendre le temps de répondre au questionnaire,
mais également par le fait qu'une professeur m'a permis d'obtenir une
soixantaine de réponses de la génération Z en demandant
à tous ses élèves du lycée de répondre.
Parmi les questionnaires distribués en main propres justement, 4 n'ont
pu être acceptés comme étant valides car certaines
réponses étaient manquantes ; ils ont donc été mis
à part et ne servent pas à l'analyse.
20
4.5. Analyse des données
Analyser les résultats de plus de 120 participants est
une partie cruciale de l'étude quantitative, car cela fournit l'auteur
la validation ou le rejet des hypothèses testées. L'auteur aurait
pu utiliser les logiciels Excel ou SPSS afin de coder ces résultats et
entrecroiser certaines réponses, mais il apparaît que les
résumés des réponses sous forme de graphiques suffisent
amplement à répondre aux hypothèses émises au
début de l'étude.
21
5. Analyse des données
La partie de l'analyse présente et analyse les
données primaires collectées obtenues grâce aux
réponses fournies par les questionnaires. Cette analyse conduit l'auteur
à établir les principales observations et à statuer si les
hypothèses sont rejetées ou confirmées.
5.1. Introduction des données
collectées
Le questionnaire et ses réponses peuvent être
consultés dans l'annexe de ce mémoire. L'enquête est
menée sur 124 participants presque également répartie
entre la génération Z et les deux autres
générations : 50 réponses ont été obtenues
par les générations Y et X et 74 par la génération
Z qui a fournit des réponses détaillées et motivées
aux questions ouvertes.
22
GRAPHIQUE 8 : DONNEES SOCIODEMOGRAPHIQUES Ð GENERATION Z
GRAPHIQUE 9 : DONNEES SOCIODEMOGRAPHIQUES Ð GENERATIONS X ET
Y
Par la lecture de ces précédents graphiques,
nous pouvons observer que d'avantage de femmes ont répondu au sein de la
génération Z, alors que les répondants féminins et
masculins sont équitablement partagés au sein des
générations X et Y. De plus, ils sont 63,5% à avoir entre
16 et 20 ans contre 36,5% à avoir entre 10 et 15 ans chez les Z ; de
même les répondants de la génération X ont
été plus nombreux à répondre que la
génération Y, en raison entre autre de leur statut plus
avancé dans l'entreprise. Il est également intéressant de
voir que seuls 3 jeunes répondants travaillent actuellement en dehors de
leurs études.
Concernant l'environnement professionnel des X et Y, ces
derniers ont des fonctions très diverses, allant de manager à DRH
en passant par comptable ou expert informatique : l'étude a donc permis
d'obtenir des profils très divers, de plus travaillant dans les
entreprises de toutes tailles (exceptées les microentreprises qui sont
sous-représentées dans cette étude).
23
5.2. Hypothèses testées
5.2.1. Hypothèse 1 : La génération Z a
une perception d'elle-même en désaccord avec la perception qu'en
ont les générations X et Y.
La première hypothèse souhaitait
démontrer que la génération Z a une perception
d'elle-même en désaccord avec la perception qu'en ont les
générations X et Y.
Lorsqu'on lui demande quels sont ses 5 principaux
défauts, elle répond : trop connectés, manquent de
concentration, égoïstes, têtus, impatients (et « grande
gueule » à pourcentage égal). En revanche, elle se dit
capable de s'adapter, créative, ayant une pensée
différente, curieuse (et ayant de nouvelles perspectives et idées
à pourcentage égal).
Quant aux deux autres générations, elles
répondent que les jeunes sont selon eux : trop connectés,
manquent de concentration, peu dociles, utopistes, paresseux et
individualistes. Ils sont donc en accord sur deux points. En contre partie, ils
trouvent qu'ils sont créatifs, ouverts d'esprit, imaginatifs, flexibles
dans leur manière de pensée et dynamiques.
Quelques points communs ressortent donc, mais c'est encore
faible pour en faire une perception commune.
5.2.2. Hypothèse 2 : La génération Z a
une perception globalement négative du monde du travail en
entreprise.
La seconde hypothèse émet l'idée que la
génération Z perçoit le monde du travail comme
étant difficile.
Interrogés sur ce sujet, les jeunes sont majoritaires
(à 51,4%) pour dire que l'entreprise est motivante, attirante (à
50%) et ouverte (22%), mais également compliquée et stressante
pour plus de 47% d'entre eux. Globalement donc, ils perçoivent
l'entreprise comme une nouvelle étape décisive de leur vie
où ils comptent se plaire. Il est intéressant de comparer cette
vision à celle des générations déjà
présentes en entreprise qui la trouvent en majorité stressante,
compliquée, difficile, inégalitaire et tout de même
motivante ; ils ont donc une vision beaucoup plus pessimiste.
5.2.3. Hypothèse 3 : Les managers ont une vision
négative de la génération Z et appréhendent leur
arrivée en entreprise.
L'hypothèse 3 souhaite démontrer que les
managers ont une vision négative de la génération Z et
appréhendent leur arrivée en entreprise.
Concernant la première partie de l'hypothèse, il
faut regarder les résultats énoncés en réponse
à l'hypothèse 1 plus haut pour se rendre compte que malgré
quelques préjugés, les anciennes générations ont
une vision plutôt positive des jeunes d'aujourd'hui, ce qui est
encourageant, puisqu'elles retrouvent certes de nombreux défauts chez
ces jeunes, mais également de vraies qualités indispensables
à la réussite en entreprise aujourd'hui et à la bonne
collaboration.
A savoir s'ils appréhendent leur arrivée en
entreprise, ils sont 44% à dire que non, contre 22% oui et 34%
d'indécis. Dans l'ensemble donc, ils sont bien plus nombreux à ne
pas appréhender l'arrivée de la jeune génération en
entreprise. En parallèle, les jeunes sont beaucoup plus indécis
quant à leur intégration et leur appréhension : leurs avis
sont très partagés.
24
5.2.4. Hypothèse 4 : La génération Z
attend de ses managers qu'ils s'adaptent à eux, soient communicatifs,
à l'écoute, honnêtes, de confiance et compétents en
leadership.
L'hypothèse 4 énonce que la
génération Z attend de ses managers qu'ils s'adaptent à
eux, soient communicatifs, à l'écoute, honnêtes, de
confiance et compétents en leadership.
Selon cette même génération
interrogée, leurs supérieurs et managers se doivent :
d'être communicatifs (pour 62 d'entre eux), honnêtes (56), à
l'écoute (52), conscients de leurs responsabilités et devoirs
(32), et avoir une souplesse d'adaptation (30). Nous retrouvons donc 3
éléments identiques, nous permettant de confirmer les attentes de
cette génération.
5.2.5. Hypothèse 5 : La génération Z
est motivée par de nombreux critères comme le challenge, le fun,
le respect des valeurs de l'entreprise, plus que par l'argent.
L'hypothèse 5 prétend que la
génération Z est motivée par de nombreux critères
comme le challenge, le fun, le respect des valeurs de l'entreprise, plus que
par l'argent. Cette affirmation se voit vérifiée par les
réponses au questionnaire quantitatif : en effet, 77% sont
principalement attirés par une entreprise qui proposera du fun, c'est
à dire une ambiance de travail sérieuse mais amusante ; de
même, la confiance réciproque entre les jeunes et leurs managers
est selon 69% d'entre eux primordiale, avec également un travail qui a
du sens (66,2%), une reconnaissance du bon travail effectué (58,1%) et
des possibilités de voyager (54,1%). La rémunération
attractive n'arrive qu'en 7ème position avec tout de
même 46% qui la désirent, mais ce critère d'attraction ne
prédomine donc pas.
5.2.6. Hypothèse 6 : Les générations X
et Y vont devoir développer leur image de marque en adoptant une
éthique et une communication adaptées.
La 6ème et dernière hypothèse
détermine si les générations X et Y en entreprise vont
devoir développer leur image de marque en adoptant une éthique et
une communication adaptées afin d'attirer un maximum de futurs jeunes
collaborateurs.
31% de la génération Z ayant répondu au
questionnaire déclare être motivé à rester dans une
entreprise en raison de son éthique avec l'implémentation d'une
politique RSE viable et suivie. De plus, lorsqu'on leur demande quels sont
selon eux les critères qui peuvent les attirer pour postuler en
entreprise (question ouverte), la réputation ou l'image de l'entreprise
revient très souvent. Lorsqu'on interroge les managers / DRH /
supérieurs on s'aperçoit que l'image de l'entreprise revient
beaucoup moins souvent : selon eux, le plus important est de rendre le travail
motivant par des avantages, l'utilisation de technologies et un dialogue et une
approche plus jeunes.
Il est également positif de noter que les jeunes
souhaitent au minimum rester 6 mois dans une entreprise, et la grande
majorité (presque 80%) pensent rester plus de 2 ans dans une entreprise
s'ils s'y sentent bien et motivés, alors qu'en parallèle aucun
d'entre eux ne souhaite rester moins de 6 mois et changer
régulièrement d'entreprise.
25
5.3. Résumé des résultats;
validation ou rejet des hypothèses
Suite à la vérification des hypothèses, nous
pouvons maintenant résumer par le tableau ci-dessous celles ayant
été validées et celles ayant été
rejetées :
TABLEAU 4 : VALIDATION OU REJET DES HYPOTHESES TESTEES DANS CETTE
ETUDE
Hypothèses
|
Validées
|
Rejetées
|
1
|
|
|
2
|
|
|
3
|
|
|
4
|
|
|
5
|
|
|
6
|
|
|
Les résultats montrent donc que la moitié des
hypothèses testées ont pu être validées, et l'autre
moitié rejetée.
26
6. Conclusions
Dans ce chapitre, le but exposé au chapitre 1 est
atteint et l'intérêt est de répondre aux questions de
recherche du chapitre 3. Le but ultime est de conduire les résultats
finaux et globaux de cette étude universitaire. Le rôle des
découvertes va jouer son importance pour les générations
concernées et notamment les managers. Enfin, puisque toute recherche ne
peut être parfaite, l'auteur énoncera des axes
d'amélioration à suivre pour de futures recherches.
6.1. Discussions
Rappelons tout d'abord les questions de recherche que se posent
l'auteur dans cette étude :
Q1 : Comment la génération Z perçoit-elle
et considère-t-elle le management et les entreprises dans leur ensemble
?
Q2 : Comment les entreprises perçoivent la
génération Z et où se situe le challenge ?
Q3 : Comment les entreprises peuvent-elles adapter leur
management à cette génération ?
La dernière question présente donc la
problématique principale de ce mémoire : « En quoi les
entreprises françaises doivent-elles adapter leur management pour
attirer et collaborer avec la génération Z ?»
L'auteur de ce mémoire espère offrir aux
lecteurs une meilleure compréhension des attentes des
générations actuellement présentes dans la
société, en termes d'adaptation à l'entreprise, aux
autres, de facteurs d'attraction et de rétention des jeunes
collaborateurs. Le but est donc d'obtenir des données
supplémentaires qui permettront de compléter les études
déjà effectuées et en amener de nouvelles qui viendront
compléter celle-ci.
En effet, les études utilisées dans la partie
empirique ne sont pas en totale adéquation avec les résultats
obtenus dans cette étude : nous avons pu valider les hypothèses
concernant les attentes de la génération Z envers l'entreprise et
ses managers, en termes de critères d'attraction et de rétention.
Cependant, trois hypothèses n'ont pu être validées,
concernant la perception qu'ont les générations
d'elles-mêmes et des autres, tout comme de l'entreprise ou le monde du
travail dans son ensemble. En effet, il a été
démontré après analyse des résultats que la
génération Z possède une vision dans l'ensemble
très positive du monde actuel de l'entreprise. Quant aux managers, les
jeunes leur trouvent de nombreuses qualités comme ambitieux, motivants,
intelligents, et qui ont envie ; cependant ils les voient également
comme étant autoritaires, fermés d'esprit, impatients et
bornés, ce qui correspond à des défauts difficilement
acceptables par cette génération Z. En revanche, ceux ayant eu
une ou plusieurs expériences professionnelles déclarent en garder
un bon souvenir et ont une bonne image de leurs anciens supérieurs, ce
qui coïncide avec le fait qu'ils n'appréhendent pas plus que
ça leur arrivée prochaine en entreprise. La jeune
génération attend beaucoup de ses managers, en terme de
dialogue/communication, d'écoute, d'honnêteté et de prise
de conscience des responsabilités. Ils souhaitent également que
les entreprises les motivent grâce à une image attractive et jeune
qui les ressemble et où le fun est permis. La rémunération
reste tout de même importante pour beaucoup et les avantages divers
représentent un facteur de motivation supplémentaire. Les jeunes
attendent une hiérarchie plus plate et des relations
privilégiées de confiance avec leurs supérieurs, où
on leur explique les choses au lieu de leur imposer une méthode de
travail sans démonstration que c'est la bonne manière de faire.
Enfin ils souhaitent qu'on reconnaisse leur bon travail effectué, ne
serait-ce que par des mots rassurants et entrainants.
En ce qui concerne la perception qu'ont les X et Y de la
génération Z, ils lui trouvent de nombreuses qualités
comme la créativité, l'imagination, le dynamisme ou encore
l'ouverture
27
d'esprit. Ils restent cependant bloqués sur certains
stéréotypes dont la jeune génération a du mal
à se débarrasser, comme le fait d'être fainéant ou
d'être individualistes et trop connectés. Peut-être qu'avec
le temps et les années de collaboration en entreprise, cette image
évoluera.
6.2. Implications théoriques et
managériales
6.2.1. Implications théoriques
Dans cette section, l'auteur cherche à expliquer
comment elle a contribué à la science et offert des ajustements
aux recherches précédentes. Les résultats de cette
étude ont permis de soulever certains aspects non étudiés
par les précédentes recherches utilisées en partie
empirique, notamment l'appréhension des trois générations
à l'arrivée des Z en entreprise, ou encore le souvenir qu'ils ont
eu après leurs précédentes expériences tous
ensembles. De plus, les données récoltées permettent de
compléter les études déjà menées en amenant
soit un rectification, soit une validation de certaines conclusions. Enfin, les
secteurs d'activité et lieux d'habitation ont été
récoltés, ce qui peut amener à une comparaison
intéressante selon les milieux ou le type d'entreprise et son secteur
des résultats obtenus.
6.2.2. Implications managériales
Les conclusions de ce mémoire permettent
également aux générations X et Y directement
concernées par le sujet, de s'emparer des résultats et de
comprendre ce que la génération Z attend d'eux aujourd'hui. Ils
pourront, à partir de ces données, adapter au mieux leur
approche, leur recrutement, leur management, leur stratégie de
communication envers ces jeunes ayant au départ une vision globalement
positive de l'entreprise.
6.3. Limitations
Cette étude fut très captivante et utile
à réaliser, cependant il existe certaines limitations à
prendre en compte. Tout d'abord, les répondants n'ont été
qu'au nombre de 124, ce qui limite la représentativité sur la
population française, et même parisienne. De même, les
répondants ne viennent que de Paris (majoritairement) et de la
région parisienne, or il serait utile d'avoir une
représentativité sur la France entière, et pourquoi pas
comparer par la suite les résultats selon la taille de la ville, son
affluence, sa localisation. En plus de cela, toutes les réponses aux
questions posées dans les deux questionnaires n'ont pas
été exploitées : en effet certaines ne répondent
pas aux problématiques posées, mais restes exploitables et
utiles, comme le secteur d'activité des entreprises recensées,
les lieux d'habitation des répondants et les difficultés que les
trois générations pensent rencontrer les unes avec les autres
à l'arrivée des Z en entreprise.
6.4. Suggestions de recherches
complémentaires
Il serait intéressant de compléter la recherche
effectuée ici, en creusant d'avantage l'investigation et effectuer des
immersions en entreprise une fois la nouvelle génération en
place. En effet, il serait judicieux d'interviewer les personnes
concernées à l'entrée du collaborateur et à sa
sortie, pour en comparer les résultats et observer peut-être une
évolution dans la manière de percevoir les choses mais
également de faire les choses (recrutement, management, méthodes
de travail, relations ..).
28
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phénomène du pouvoir dans l'
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30
Annexes
Tableaux et graphiques
TABLEAU 1 : LES SURNOMS DES GENERATIONS, D'APRES MCCRINDLE
TABLEAU 2 : LES TRAITS DE PERSONNALITE DES GENERATIONS X ET Y,
D'APRES OLLIVIER ET TANGUY
TABLEAU 3 : DESIGN DE RECHERCHE DANS BRYMAN ET BELL (2011)
TABLEAU 4 : VALIDATION OU REJET DES HYPOTHESES TESTEES DANS CETTE
ETUDE
GRAPHIQUE 1 : PRESENTATION DES ETAPES DU MEMOIRE, BASEE SUR UN
DEVELOPPEMENT PERSONNEL
GRAPHIQUE 2: LES RELATIONS DE CHAQUE GENERATION, D'APRES
SACHOT-MOIREZ ET URMES GRAPHIQUE 3 : LES ATOUTS DE LA GENERATION Z, D'APRES
SACHOT-MOIREZ ET URMES GRAPHIQUE 4 : LES DEFAUTS DE LA GENERATION Z, D'APRES
SACHOT-MOIREZ ET URMES
GRAPHIQUE 5 : MODELE DE RECHERCHE APPUYE SUR LES HYPOTHESES
TESTEES, BASE SUR UN DEVELOPPEMENT PERSONNEL
GRAPHIQUE 6 : MODELE D'ECHANTILLONNAGE « SNOWBALLING »,
BASE SUR LE DEVELOPPEMENT PERSONNEL
GRAPHIQUE 7 : CARACTERISTIQUES DU QUESTIONNAIRE DE CE MEMOIRE,
BASE SUR UN DEVELOPPEMENT PERSONNEL
GRAPHIQUE 8 : DONNEES SOCIODEMOGRAPHIQUES - GENERATION Z
GRAPHIQUE 9 : DONNEES SOCIODEMOGRAPHIQUES - GENERATIONS X ET Y
Résumé des réponses au
questionnaire adressé à la génération Z
31
32
33
bon salaire Honnête Juste être moi même le
patron ou bien le connaitre
- secteur qui me plaît - le salaire
- sa performance - sa motivation - ma motivation et les
qualifications exigées
J'aime travailler, je met au service des autres
- une hiérarchie peu présente qui ne bloque pas
la créativité et la progression
- l'environnement, le cadre - le nombre de salariés
- le secteur d'activité - le lieu de l'entreprise
-
.
/
- réputation - projets - salaire
- une entreprise où il y a une bonne ambiance (entente et
relations +)
- salaire - localisation - intérêt pour le
métier
- la façon de travailler - ma motivation pour le
métier - la vie en entreprise - la transparence
(honnêteté)
- un secteur qui passionne ou un secteur où je suis
pistonné
une entreprise publique une entreprise ethique
Un manager ouvert et paternel Une entreprise dynamique moderne et
qui forment Un travail qui nous pousse à la réflexion
- l'activité de l'entreprise - les métiers - les
dirigeants
- la réputation de l'entreprise - les enjeux (vision,
mission) de l'entreprise - la rémunération proposée - la
proximité au lieu d'habitation
- la notoriété - peser et les qualités et
les défauts (balance) - bonne ambiance - bonne communication
34
35
- le poste proposé - les horaires de travail -
l'intérieur des locaux
- salaire - lieu de travail, proximité - réputation
de l'entreprise
- métier intéresant - entreprise égalitaire
et sympathique - pas trop loin
- salaire
Grandeur de l'entreprise
un travail qui me plait, qui a du sens, en dehors du
côté pécuniaire ou de la prestance de l'entreprise. Monde
artistique.
- une bonne cohésion et confiance
efficacité
-
- l'annonce - la réputation de l'entreprise - son
emplacement (quartier) - ce qu'elle propose
- le secteur d'activité - le caractère des
employés et supérieurs - le cadre / environnement de travail
- possibilité d'évolution - salaire - horaires de
travail
- la réputation - les contacts - la fiabilité -
leur technique de recrutement pour nous attirer
- les projets de l'entreprise - le feeling avec les recruteurs -
le poste que j'occuperai - la localisation selon l'habitation
- entreprise jeune - entreprise créative
- en adéquation avec mes diplômes - recommandations
de proches - challenges - salaire - entreprise attrayante
- qualité de vie dans l'entreprise - taille de
l'entreprise - situation géographique de l'entreprise - santé
économique
- notoriété de l'entreprise - salaire - ouverture
d'esprit (communication au sein de l'entreprise) - ambitieuse - poste
important
- Créativité et collaboration
- l'éthique - la parité et l'absence de
discrimination - modernité : accès aux nouvelles techno et en
ville
- entreprise innovante qui affiche ses projets
- le projet - locaux, équipements - réputation
L'ambiance au sein de l'entreprise Le lieu Sa
rentabilité
- la réputation de l'entreprise - l'ambiance - la
rémunération
- la réputation de l'enteprise
Une PME qui se développe et des projets innovants
-correspond a ce que j aime faire -bonne remuneration
-indépendance -flexibilité
-Une certaine proximité avec mon domicile -Une limite
entre la vie professionnelle et la vie privée - Quelques libertés
(personnaliser son bureau, choix vestimentaire,...) -Un respect mutuel entre
les employés et entre les employés et les supérieurs -mise
a disposition d'une cafétéria, d'un distributeur - Un respect de
la clientèle
- la réputation de l'entreprise - l'expérience
que ce travail apporte et non le côté pécuniaire - les
horaires - l'entraide entre les employés et leur capacité
à s'intégrer
Le secteur d'activités Le rapport de presse de
l'entreprise (si elle est bien vue ou non) La bonne entente dans l'entreprise
Le respect de chacun
- taille de l'entreprise - résultats financiers de
l'entreprise
- la communication hiérarchique - les bonnes relations
le site internet pour montrer leur ouverture ainsi que l'accueil
au téléphone.
36
37
38
17) Quels secteurs d'activité vous attirent le plus ?
|
Agriculture Armée, sécurité Art, design
Audit, gestion Audiovisuel, spectacle
|
2
8
26
4
16
|
2.7 % 10.2 % 35.1 % 5.4 % 21.6 %
|
Agriculture
|
·
|
Automobile
|
3
|
4.196
|
Armée. s...
|
|
Banque, assurance
|
4
|
5.4 %
|
|
|
BTP, Architecture
|
5
|
6.2 %
|
Art, design
|
|
|
|
|
|
|
Chimie, pharmacie
|
5
|
6.8 %
|
Audit. ge...
|
|
|
|
|
|
|
Culture, a rtisa nat d'art
|
8
|
10.2 %
|
Audiovisu...
|
|
Commerce, distribution
|
18
|
24.3 %
|
Automobile
|
|
Communication, marketing, publicité
|
24
|
32.4 %
|
Banque:...
|
|
Construction aéronautique, ferroviaire et navale
|
3
|
4.1 %
|
BTP: Arc...
|
|
Droit, justice
|
19
|
25.7 %
|
Chimie, p__.
|
|
Enseignement
|
4
|
5.4 %
|
Culture, a...
|
|
Edition, journalisme
|
17
|
23 %
|
Commerc...
|
|
Electronique
|
4
|
5.4 %
|
|
|
Energie
|
2
|
2.7 %
|
Communi...
|
|
|
|
|
|
|
Bais (filière)
|
1
|
1.4 %
|
Constrict...
|
|
|
|
|
|
|
Environnement
|
2
|
2.7 %
|
Droit, just...
|
|
Fonction publique
|
4
|
5.4 %
|
Enseigne...
|
|
Hôtellerie, restauration
|
5
|
6.8 %
|
Edition, jo...
|
|
Industrie alimentaire
|
0
|
0 %
|
Electroni...
|
|
Informatique, internetettélécom
|
4
|
5.4 %
|
Energie
|
t
|
Jeux vidéos
|
8
|
10.2 %
|
Bois (filière)
|
u
|
Maintenance, entretien
|
1
|
1.4 %
|
Environn...
|
·
|
Mécanique
|
4
|
5.4 %
|
Fonction...
|
|
Mode, industrie textile
|
9
|
12.2 %
|
|
|
Logistique, transports
|
2
|
2.7 %
|
Hôtellerie...
|
|
|
|
|
|
|
Santé
|
7
|
9.5 %
|
Industne...
|
|
Social
|
12
|
16.2 %
|
I nformati .. .
|
|
Sports, loisirs, tourisme
|
13
|
17.6 %
|
Jeux vidéos
|
|
Recherche
|
2
|
2.7 %
|
Maintena...
|
I
|
Traduction, interprétation
|
4
|
5.4 %
|
Mécanique
|
|
Verre, béton, céramique
|
0
|
0 %
|
Mode. in...
|
|
Autre
|
11
|
14.9 %
|
Logistiqu...
|
·
|
|
|
|
Santé
|
|
|
|
|
Social
|
|
|
|
|
Sports. lo...
|
|
|
|
|
Recherche
|
·
|
|
|
|
Traductio...
|
|
|
|
|
Verre. be...
|
|
|
|
|
Autre
|
|
|
|
|
D 5 10 15 20 25
39
40
Résumé des réponses du
questionnaire adressé aux générations X et Y
41
rajeunir le langage et les termes utilisé,
arrêter le mode "compétition entre employer" et développer
l'esprit d'équipe, changer l'image de l'entreprise la rendre plus
accessible plus "jeune"
- retenir leur attention - communiquer le plus possible -
être honnête - être à leur écoute - afficher
ses valeurs
Je l'ai aucune idée ne nécessitant une
dissertation pour être comprise. Bien les former Les motiver à
s'investir plus
- Plus de Digital
Modifier les règles. La génération Z est
moins docile et n'a pas l'intention de vivre autrement que leurs parents.
L'entreprise devra s'adapter. La génération Z
diplômée (Bac +2 et +) est sensible, curieuse et à soif de
liberté ...
horaires flexibles des outils modernes des locaux sympas
plus de flexibilté dans les horaires de travail plus d
avantage en nature cotisation 1% patronal logement tickets restaurants,ect
Parler avant tout de l'avenir, de leur évolution
possible. Les étudiants reçoivent un discours souvent
fausé par les écoles/universités. On leur annonce des
évolutions rapides et des salaires élevés. Il est
important de faire comprendre à cette génération que le
marché du travail n'est pas si facile aujourd'hui,
|
42
qu'il faut savoir être patient, tout en metant en place
un programme d'évolution clair pour ne pas les démotiver.
Ecouter, expliquer, accompagner, motiver remuneration fixe et
prime au merite motivente
- bien détailler les fonctions que le salarié va
remplir, ce que l'on attend de lui et le tester dans diverses situations et
observer ses réactions - plus d'échanges avec les "anciens",
concernant le poste à pourvoir - Lui faire prendre conscience par des
cas pratiques, que la vie en entreprise implique des contraintes et que les
règles doivent être suivies pour de bonnes raisons. Il faut
démontrer l'importance de la discipline - Lui prouver que sans
implication de sa part , il n'y aura pas de résultats et sans
résultats , pas de récompenses Les gens ne marchent qu'à
la carotte donc pour les faire rester , il suffit de les motiver par l'argent
Même principe pour les attirer
Travailler de façon transversale Rassurer redonner du sens
au travail et à l'anticipation
Il faudrait de l'ouverture d'esprit et leur proposer des
avantages à coté de leur rémunération. Leur donner
confiance dans la valeur du travail en entreprise
-
.
/
Adapter notre management à une génération
d'individualistes égoïstes
L'engager dans un projet commun
image de marque, incentives, management de proximité
motivation financiere
XXX
Repenser l'image de notre entreprise en étant plus sur
le terraine: visite, présentation, Et démontrer que nous aussi
nous somme connectés en mettant en avant nos nouvelles technologies,
produits, logiciels
_
donner une image 'jeun's' de la société, tel que
sait le faire Google par exemple.
- Proposer une réelle implication au fonctionnement de
l'entreprise (malgré le manque d'expérience). - Proposer des
missions en binome avec un salarié d'une génération
très différente. - Mettre en avant la dynamicité de
l'entreprise.
être ouvert au mode collaboratif; hiérarchie moins
pesante.
- ouverture d'esprit - possibilité de mener plusieurs
projets - rémunération motivante et avantages en nature -
télétravail et dématériaslisation
- Rattraper le retard français sur l'apprentissage qui
ouvre l'esprit sur la vrai vie d'entreprise dans le monde réel. - Le
système d'étude actuel n'est toujours pas en phase avec le monde
du travail et les
43
attentes des entrepreneurs. - La connectivité et la
numérisation à outrance ont infligé une perte non
négligeable des rapports humains : à revoir.
modifier la structure organisationnelle de l'entreprise. Rendre
l'autorité légitime à leurs yeux. On devrait prendre le
temps de se parler et d'intégrer ces jeunes en les connaissant mieux.
La génération Z est celle qui a le plus subit la
consommation. Je prends, j'utilise puis je jette. Je pense qu'elle a besoin de
renouveau au risque de s'ennuyer. Il est primordiale de trouver un flux
d'hyperactivité comme les réseaux sociaux ou l'effet de buzz afin
de réussir à stimuler leur poste.
Motivation
avoir un marketing corporate qui puissent leur indiquer que
notre entreprise comprend leur genération et qu'elle leur apportera les
moyens d'acquérir de l'experience et de la maturité
Il faudrait impliquer ces personnes sur de nouveaux projets
car ils sont souvent plus au faite que certains "anciens" qui sont un peu
déconnectés. Exemple pour les projets touchant nouvelles techno,
réseaux sociaux etc
lui donner une bonne rémunération qui le
motivera l'écouter retenir ses idées et ne pas imposer les
siennes lui expliquer et lui démontrer qu'il a tort se remettre en
cause, l'expérimenté n'a pas toujours raison
Inconsciemment cette génération aura un
potentiel humain beaucoup plus fort, car à l'heure où les
éclairés choisissent de tomber les masques, la franchise en
entreprise tendra à atténuer le poids (très
génération X) de la hiérarchie, remettant bien mieux en
question les problèmes liés à celle ci, fini les fistons
placés par papa et les incompétents recrutés pour leur
carnet d'adresse à 10k par mois
- communiquer beaucoup sur l'entreprise et ses actions - la
rendre attractive par une proximité avec l'extérieur et des
messages portés par des jeunes - donner aux jeunes de postuler en les
motivant par des missions variées, un travail autonome et une
rémunération attractive - les garder en les challengeant toujours
plus, écoutant leurs réclamations et volontés de
progression, un management de proximité
La manière de manager Les méthodes de travail La
communication
Leur proposer une nouvelle façon de travailler, avec un
cadre de vie professionnelle plus atypique (à la Google par ex.) qui
favoriserait leur créativité et améliorerait leur
productivité. Les challenger et passer par une gestion de projet
impliquant vraiment tous les acteurs
Créer de nouvelles façons de travailler, plus en
"open space" ou espace collaboratifs plus détendus. Management
très à l'écoute. Rémunération sur des
objectifs qui les fassent "rêver" ou dans lesquels ils peuvent se
projeter, brefs plus concrets.
les méthodes de travail les valeurs de l'entreprise la
communication par la bonne compréhension des attentes, de
l'environnement et de l'impact quand le travail n'est pas fait ou mal fait
44
utiliser des méthodes agiles, prendre en
considération les idées de chacun (pas seulement des plus
expérimentés), définir dès le départ ce qui
intéresse ces profils pour savoir comment les manager et les pousser
à dépasser leurs limites.
Mettre en avant la créativité et l'innovation et
éviter les emplois avec des tâches récurrentes. La prise
d'initiative est à promouvoir. La communication doit se faire en toute
transparence. La rémunération n'est pas le critère
primordial.
la question n'est pas de savoir ce que l'entreprise ou nous,
devons faire mais plutôt que les jeunes se réveillent. La vie ce
n'est pas être connecté sur FB toute la journée. Il faut
savoir se lever tôt et faire 2 heures de transport matin et soir. Il faut
savoir recevoir des ordres Il faut avoir envie de faire des choses et montrer
que l'on est capable de faire avant de vouloir un salaire de ministre.
Au niveau du recrutement : adapter le discours, insister sur
les valeurs de l'entreprise et sur le profil souhaité Méthodes de
travail : diversifier les tâches afin d'éviter l'ennui sur le
poste Manière de manager : faire des points réguliers afin
d'identifier et comprendre les points positifs ainsi que les axes
d'amélioration quant au travail donné et au savoir-être en
entreprise Communication: utiliser les canaux utilisés massivement par
la population concernée
1- former les jeunes au monde de l'entreprise : ses
contraintes et ses libertés 2- faire évoluer le mode de travail
vers plus de flexibilité (si les personnes sont autonome pour
gérer )
45
46
responsable commercial
RRH
responsable dvpT RH
Chef de projet
Expert informatique
chanteur énnervant et autoproclamé en charge du
bordel les jours où je suis de bonne humeur
gestionnaire RH
Chargée de ressources humaines
chef de projet
-
Directeur finance
RH
Professeur et chercheur
chef des ventes
ingenieur Business Intelligence
Chargée de formation
manager
Service provision manager
Designer graphic
47
restaurateur
Professeur
Chargée d'étude
DRH
chargé de formation
Chef de projet RH
Responsable des relations immobilières
Assistante de gestion
EMEA HR projets manager & Data Analyst
assistante de direction
Manager
recruteur
responsable d'une équipe de 5 personnes
RESPONSABLE
responsable formation
Directeur Associé
ingénieur
gestionnaire paie
Directeur de Projet
QOS/QA Associate Manager
Responsable des services généraux
Responsable d'agence
Formatrice/ accompagnatrice
assistant rh
Directeur adjoint
chargé de clientèle
responsable de poste
Contrôleur de gestion
chef de rayon
Talent Acquisition Manager
48
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