Memoire Online - Approche stratégique d'un ERP.

Sous la Direction de Madame Émilie Canet
Professeur à l'Université Paris-Dauphine

Université Paris-Dauphine

Master 1 Management Général Mémoire de fin d'année

Résumé :

Depuis la fin des années 1990, de plus en plus d'entreprises et organisations adoptent le système intégré ERP (Enterprise Resource Planning). Les raisons de sa mise en place peuvent être différentes selon le contexte et les objectifs de l'entreprise, mais les échecs demeurent extrêmement nombreux. Un certain nombre d'études se sont intéressées à ce phénomène et ont montré que l'insuffisance de réussite des projets informatiques était, en partie, du à un mauvais alignement de la stratégie d'entreprise à celle du système d'information.

Nous tentons d'appliquer, à travers la littérature, la notion d'alignement stratégique au cas particulier de l'ERP et souhaitons mettre en évidence l'intérêt d'une telle approche.

Dans la première partie de cette étude, nous nous attachons à comprendre les nouveaux défis et impératifs des organisations. Le but étant de démontrer que l'ERP est susceptible de représenter un véritable outil au service de la stratégie des entreprises lorsqu'il est motivé par des raisons stratégiques. Dans une seconde partie, nous fournissons des éléments d'attention permettant de limiter les risques d'échec de ce projet ou d'en maximiser les bénéfices.

Notre travail nous a permis de mettre en lumière la nature complexe et nécessaire d'adopter une approche stratégique de l'ERP pour prétendre réussir un tel projet.

Mots-clés : ERP, approche stratégique, alignement stratégique, système d'information.

Abstract :

Since the end of the 1990's, more and more companies and organisations have adopted the ERP system. The reasons of its implementation are different according to the context and the goals of the companies but the failures remain very high. A various amount of studies have been tackling the phenomenon and proved that the insufficient success of IT project was due to a wrong alignment between corporate strategy and computer system.

We are trying to apply through literature, the notion of strategic alignment to the specific case of ERP and we are highlighting this way of thinking.

In the first part of the study, we are understanding the new challenges and needs of the organisations. The aim is to demonstrate that the ERP is likely to represent a veritable tool to the service of strategic alignment when it's motivated by strategic reasons.

In the second part, we are providing elements in order to limit the risks of any failure in the project and to maximise the benefits.

Our work have allowed us to highlight the complex nature and the necessity to adopt a strategic approach of the ERP in order to succeed in the project.

Remerciements

En premier lieu, je tiens à remercier Madame Émilie Canet, tutrice de ce mémoire de fin d'année, pour son aide et ses conseils qui m'ont aidés à aborder ce travail de synthèse et d'analyse. Nouveau et non aisé, ce travail a été un réel enrichissement et je la remercie d'avoir accepté de m'encadrer pour ce sujet.

Je remercie également Madame Anouck Adrot, professeur ayant dispensé le cours de « Management des Systèmes d'information » cette année, sans qui, il n'aurait pas été possible d'aborder cette thématique. Ses cours m'ont apporté la matière nécessaire à la réalisation de ce mémoire.

Table des matières

Première Partie : l'ERP, un outil s'inscrivant au service de la stratégie 14

Chapitre 1 : Un système d'information pour accompagner le changement et le

B/ L'alignement du système d'information : un exercice indispensable et complexe 15

Deuxième Partie : Mettre en oeuvre une démarche d'alignement stratégique 42

Chapitre 2 : Les points d'attention pour une mise en oeuvre effective du projet ERP 47

Liste des sigles

Liste des figures

Figure 3 Théorie des coûts de transaction appliquée à l'impact des technologies de

l'information sur les entreprises 32
Figure 4 Théorie des coûts d'agence appliquée à l'impact des technologies de

Figure 6 Données nécessaires à la prise de décision de chaque niveau hiérarchique 36

Introduction générale

Les systèmes d'information sont devenus des outils prépondérants dans la gestion des activités par les entreprises et les organisations. La mise en place d'un ERP (Enterprise Resource Planning) est un projet typiquement « système d'information ». Ce dernier est devenu un outil presque standard pour les grandes entreprises mais également pour bon nombre de PME depuis que de nouvelles offres sont venues les satisfaire. Comment peut-on expliquer leur émergence ?

Les usages des technologies de l'information et de la communication ont induit de nouveaux modes d'organisation et il apparaissait de plus en plus difficile d'appréhender la complexité des systèmes d'information (Laudon et Laudon, 2014). Auparavant, les organisations multipliaient les outils informatiques pour répondre aux besoins de chaque activité. Or, ce fonctionnement en silos était source d'erreurs et d'inefficience pour une grande majorité des entreprises. C'est ainsi que dans les années 1990, des développeurs de systèmes informatiques eurent l'idée de créer un système intégré permettant à l'organisation de disposer de données communes, accessibles à tout instant et pour toute fonction.

Depuis, l'ERP traduit en français par PGI pour « progiciel de gestion intégré » s'est largement répandu. En effet, en 2010, près de 80% des grandes entreprises françaises étaient équipées d'un ERP (Deixonne, 2011). Pour comprendre un tel engouement, il convient d'en comprendre la définition. Willis et al. (2002) définissent l'ERP comme étant «

intégré^ì qui permet à l'entreprise de standardiser son système d'information pour relier et automatiser ses processus de base. ». Il constitue alors le coeur du système d'information puisque détient la capacité de couvrir à lui seul l'ensemble des besoins de l'entreprise.

Cependant, malgré un taux d'adoption élevé, les résultats des ERP sont à relativiser. Une étude réalisée par Standish International révèle que « le taux de succès des ERP n'est que de 9%, que les projets abandonnés en cours d'implémentation sont de 37% et enfin, que 50% d'entre eux aboutissent avec un excédent de budget ou de délai. »

Ces informations contradictoires nous ont conduit à nous intéresser à cette technologie. En effet, le fort taux d'adoption des ERP couplé à leur taux important d'échec nous ont donné envie de nous intéresser de plus près aux enjeux auxquels ils se lient. Ajoutons à cela qu'une

future expérience professionnelle dans le domaine des technologies de l'information est venue conforter notre choix.

Étant donné le rôle croissant des systèmes d'information au sein des organisations et à l'heure où de nombreux défis émergent, une conception nouvelle de l'ERP commence à être adopter et a pour but de dépasser la vision traditionnelle de ce dernier. Après avoir partiellement justifier les échecs de ces projets par l'absence de stratégique claire de l'entreprise, l'absence de stratégie des systèmes d'information ou le mauvais accompagnement au changement, la littérature tend à mettre en lumière la nouvelle nécessité d'adopter une approche stratégique d'un projet ERP.

L'alignement stratégique est une démarche consistant à faire coïncider la stratégie des systèmes d'information sur celle de l'entreprise. La littérature existante souligne l'influence effective de l'alignement stratégique dans l'implémentation d'une technologie de l'information (Shankar et al. 2009). Par ailleurs, (Kalifa et Kefi, 2005), (Walsh et Renaud, 2013) ont démontré que les technologies de l'information étaient en mesure d'apporter une contribution accrue à la performance des entreprises lorsque leur mise en oeuvre était alignée aux besoins stratégiques de la firme. À l'inverse, des travaux montrent que le fait de ne pas prendre en compte la stratégie d'entreprise lors de la mise en place d'un ERP représente un facteur pouvant grandement compromettre la réussite d'un projet SI (Maddox et Boyle, 2007), (Yen et Sheu, 2004).

Toutefois, il existe peu de travaux qui se sont intéressés à l'effet de l'alignement stratégique dans le contexte précis de l'ERP. C'est ainsi, que tout au long de ce travail, nous nous attacherons à répondre à la problématique suivante : dans quelle mesure une approche stratégique de l'ERP peut-elle permettre de maximiser les nombreux bénéfices offerts par ce système ?

Pour mettre en évidence cette problématique, notre présentons de manière détaillée un état de l'art sur le sujet des ERP. Nous confrontons, synthétisons et analysons les travaux menés jusqu'alors sur ce dernier.

Pour organiser notre revue de littérature, nous nous sommes appuyés sur un large ensemble d'ouvrages et d'articles comportant des données thématiques validées empiriquement et datant des années 1990 à nos jours.

Notre recherche a principalement pour objectif de mieux comprendre l'intérêt d'une approche stratégique d'un projet ERP. Cette question implique de s'interroger, dans un premier temps sur les finalités d'un tel projet, puis de se focaliser dans un second temps sur les processus et les prérequis à privilégier pour prétendre atteindre les objectifs qui ont motivés la décision de ce projet.

Ainsi, dans une première partie nous étudions les nouveaux défis des organisations justifiant l'intérêt d'une approche stratégique des systèmes d'information. Puis, nous tentons de démontrer à travers la littérature que les systèmes ERP représentent des outils au service de la stratégie d'entreprise, et ce, à travers divers moyens.

Dans une seconde partie de ce travail, nous fournissons des éléments pour une mise en oeuvre effective de l'alignement stratégique de l'ERP. Cette partie est davantage un travail de réflexion autour de la littérature existante. Elle se divise en deux sous-parties. La première consiste à présenter et justifier les causes d'échecs des projets ERP. La seconde tente de fournir des points d'attention permettant d'optimiser la réussite d'un tel projet. Il convient de noter que cette partie n'a pas la prétention d'être exhaustive car il n'existe pas de consensus général sur la question.

Première Partie : l'ERP, un outil s'inscrivant au service de

la stratégie

Afin de comprendre quel serait l'apport d'une approche stratégique d'un projet ERP, il est essentiel de commencer par exposer les différentes théories mises en lumière par un certain nombre d'auteurs concernant les systèmes d'information. Ainsi, l'objectif de cette première partie est d'étudier le rôle et la place des systèmes d'information dans l'environnement actuel pour ensuite nous concentrer sur les contributions stratégiques de l'ERP.

Chapitre 1 : Un système d'information pour accompagner le changement et le développement de l'entreprise

Tout au long de ce chapitre nous nous attacherons à expliquer le nouveau rôle des systèmes d'information dans les organisations. Nous établirons également le lien entre ces derniers et la stratégie de l'entreprise, pour ensuite nous concentrer sur les apports d'un système intégré spécifique : l'ERP.

A/ La place des systèmes d'information dans les entreprises

Les systèmes d'information sont devenus omniprésents dans toute organisation. La mondialisation explique partiellement l'émergence de ces derniers en ayant fait naître un besoin de coordination croissant.

Selon Reix (2004), les systèmes d'information peuvent se définir comme étant « la combinaison de ressources logicielles, matérielles et sociales pour produire, traiter et transmettre de l'information ». Ainsi, le système d'information ne se compose pas que d'une technologie d'information, d'autres ressources viennent s'y ajouter. La technologie se réfère à toutes les ressources qui soutiendront la production, le traitement et la transmission des informations. Les ressources sociales incluent les ressources humaines et l'ensemble des utilisateurs et clients.

Les systèmes d'information permettent aux organisations de partager des informations, d'archiver et de traiter de larges quantités de données. Ils permettent également de prendre des décisions à partir de données générées par la technologie. Ainsi, les SI offrent de nouvelles perspectives aux organisations en leur permettant de redéfinir des activités avec deux objectifs majeurs : la recherche d'agilité et de flexibilité.

Selon Deyrieux (2004), le système d'information « capitalise le savoir collectif et structure fortement l'organisation, les décisions et le management. Il doit rendre l'information pertinente au bon endroit et au bon moment »

Comprenant les potentiels des technologies de l'information, les entreprises dépensent massivement pour s'équiper d'un grand nombre d'outils informatiques. Beaucoup d'entre elles en profitent pour repenser leurs modèles d'affaires et saisir les opportunités qu'offrent ces derniers. Ainsi, en jouant un rôle majeur dans les opérations quotidiennes de l'entreprise et dans la prise de décisions, les systèmes d'information ont profondément modifié l'organisation des entreprises et sont venus apportés des solutions en matière de coordination, d'intégration et de transversalité.

Cependant, certaines entreprises les utilisent de façon plus efficiente que d'autres en adoptant une approche stratégique des systèmes d'information. Lorsqu'une entreprise part de sa stratégie générale, elle identifie clairement des objectifs qui seront ensuite déclinés en plans d'actions. Cette approche permet d'assurer une meilleure cohérence des choix et une meilleure déclinaison des orientations choisies en axes opérationnels.

B/ L'alignement du système d'information : un exercice indispensable et complexe

En fonction du contexte et de l'environnement dans lequel se trouve l'entreprise, différentes approches peuvent être engagées. Toutefois, lorsqu'une organisation souhaite aligner sa stratégie à ses systèmes d'information, elle partira nécessairement de cette dernière pour la décliner en orientations répondant à des besoins fixés au préalable.

1. Finalité des SI

La finalité des systèmes d'information est avant tout de servir la stratégie de l'entreprise. Selon Alfred Chandler (1962), « la stratégie d'une entreprise consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d'une organisation, puis à choisir les modes d'action et d'allocation de ressources qui lui permettront d'atteindre ces buts, ces objectifs ». Ainsi, pour demeurer pérenne, l'entreprise doit avoir la capacité d'exercer des choix stratégiques qui permettront de donner une vision et un cadre à ses actions futures.

Cependant, force est de constater, que dans l'économie dans laquelle nous vivons, les stratégies des entreprises évoluent constamment de manière s'adapter à l'environnement. Ainsi, au vue de la concurrence, l'entreprise doit de plus en plus faire preuve de créativité et son analyse stratégique doit nécessairement intégrer l'ensemble des pressions qui s'exercent sur elle. Nous verrons que ces pressions tendent à se multiplier et de plus en plus d'acteurs viennent régir sur le fonctionnement d'une entreprise, on parle alors d' « entreprise étendue ».

De cette constatation, nous pouvons émettre que les objectifs et les besoins de l'entreprise doivent régulièrement être révisés et des changements, le plus souvent multidimensionnels, doivent être engagés. Nous constatons également que les grandes entreprises ont à gérer un grand nombre d'outils technologiques hétérogènes et faisant interagir une multitude d'acteurs. Tous les systèmes d'information s'accompagnent d'enjeux et de risques, notamment dans leur gestion. Les différents projets engagés par les entreprises font donc face à des problématiques transverses, qui ne sont toujours pas maîtrisées.

Il est alors aisé de comprendre qu'il est difficile pour les entreprises d'aligner leurs systèmes d'information à celle de leur stratégie globale pour deux raisons principales : la complexité de l'environnement et la complexité des systèmes d'information. Pour faire face à cela, les entreprises doivent enrichir leur approche en terme de politique des systèmes d'information et doivent relever de nombreux défis.

En premier lieu, il convient de définir de façon claire la stratégie de l'entreprise. Cette étape revêt d'un caractère fondamental, car si elle n'est pas clairement identifiée et communiquée, le résultat en tout point de l'implémentation d'une technologie de l'information risque d'être bien décevant.

Plusieurs acteurs contribuent à (re)définir la stratégie. Tous doivent être impliqués en amont, pendant et en aval de l'implémentation d'un système d'information pour être en mesure d'accompagner la stratégie et de la traduire au niveau opérationnel. Pour ce faire, ils doivent analyser des systèmes stratégiques permettant d'aligner les TI avec leurs activités en les utilisant les plus efficacement possible et en communiquant les bonnes pratiques à leurs collaborateurs. « Plus une entreprise parvient à aligner ses technologies de l'information sur ses objectifs commerciaux, plus elle sera rentable », « Or, un quart seulement des entreprises parviennent à aligner les TI avec leurs activités commerciales » (Laudon, Laudon, 2014).

Partant de ces nombreux échecs, nous nous sommes questionnés sur les préalables nécessaires permettant à une entreprise de réaliser des choix les plus cohérents possible en fonction de sa stratégie.

Avant même de songer à l'implémentation d'un nouveau système d'information, la direction générale et le DSI doivent, ensemble, se poser plusieurs questions cruciales telles que : « Quels sont nos besoins, nos motivations ? », « Pourquoi avons nous besoin d'un nouveau système d'information et dans quelle mesure celui-ci pourrait nous permettre de répondre à nos enjeux stratégiques ? ». Les objectifs stratégiques les plus souvent énoncés sont la recherche d'une meilleure expérience client, la diminution des prix avec une tentative de réduction des stocks, et la conquête de nouveaux marchés (Rosenthal-Sabroux, 2009).

Ce premier questionnement peut paraître évident puisqu'essentiel, mais nous constations que bien souvent, les entreprises ont tendance à implémenter une nouvelle technologie de l'information sans avoir penser de façon claire à sa finalité. Dans ce cas, elles tentent autant que possible d'adapter leur stratégie après l'implémentation, mais il est souvent trop tard, et les résultats en terme de performance ne sont alors pas bons, ou inférieurs aux attentes initiales de la hiérarchie.

Une autre question à laquelle il est nécessaire de répondre peut être : « Quelles sont les perspectives de l'entreprise et quel avantage compétitif est recherché ? ». Une fois parvenu à y répondre, il sera possible de définir des objectifs de performance en se questionnant sur la finalité concrète du nouveau système. L'entreprise pourra par exemple viser à être meilleure que ses concurrents, plus réactive et générer davantage de profit.

De nos jours, les entreprises dépendent de plus en plus de la pertinence de leurs systèmes d'information pour répondre à leurs objectifs. Alors, en vue des nombreux défis auxquelles elles sont confrontées, il apparaît de plus en plus essentiel d'adopter une approche stratégique réaliste des systèmes d'information.

2. De nouveaux défis

L'alignement stratégique entre les systèmes d'information et les objectifs de l'entreprise est devenu une préoccupation constante des entreprises. Selon Carvalho et Rosenthal-Sabroux

(2009), son but premier est de « fixer des objectifs et des orientations pour que le SI soit un vecteur réellement contributif de la stratégie de l'entreprise, créent de la valeur, apportent un avantage concurrentiel et des bénéfices économiques visibles ». Pour parvenir à atteindre ces objectifs, l'entreprise doit prendre en compte un ensemble de contraintes et de pressions liées à l'environnement.

L'hyper compétition conduit les entreprises à repenser régulièrement leur processus ainsi que leurs ressources et besoins. Les ressources informationnelles dont les sources se sont largement diversifiées constituent à la fois de véritables leviers stratégiques et de véritables risques pour les organisations puisqu'il est très difficile de contrôler la véracité des informations qui fusent.

La révolution digitale transforme les modèles d'affaire des entreprises et conduit à imaginer de nouvelles pratiques dans les organisations. Dans ce sens, les systèmes d'information doivent être capables de prendre en considération ces changements de la société puisque ses finalités ont largement évolué. Ainsi, pour assurer une cohérence entre tous les composants de l'entreprise, une vision globale et systémique de la stratégie doit émerger.

De ce fait, les technologies d'information n'ont plus la même nature qu'autrefois. Elles n'ont plus seulement pour vocation de rationaliser les processus pour accroître la productivité. Elles doivent désormais répondre à quatre impératifs majeurs. Selon Cornu-Emieux et Poissonier (2009), ces défis peuvent être résumés ainsi :

- S'adapter rapidement aux évolutions de l'entreprise et de son environnement - Capacité à répondre aux attentes des collaborateurs

2.1) L'entreprise étendue : un SI pour se coordonner

Puisque les entreprises ne possèdent pas toutes les compétences et ressources nécessaires à leur évolution, elles ont besoin de partenaires et d'un ensemble d'acteurs pour évoluer au sein de la société. Elles s'associent donc à eux.

Mais, pour que ces derniers aient la capacité de contribuer au bon fonctionnement de l'entreprise, il apparaît nécessaire d'assurer une transmission des informations. Cette transmission permet de rendre accessible à l'ensemble des parties prenantes toute information concernant l'entreprise. Nous parlons alors d'une logique d'ouverture mettant en commun des connaissances et compétences.

Ainsi, un ensemble d'applications permettent de faire le lien entre l'entreprise, ses acteurs internes et externes. Le digital et spécifiquement les infrastructures informatiques peuvent assurer une intégration informatique rendant possible une collaboration avec une multitude d'acteurs.

Mais, la gestion d'une entreprise étendue s'avère complexe car se heurte à de nombreuses difficultés. En transmettant ses informations, l'entreprise se livre à des risques. Elle génère une interdépendance, et la logique d'ouverture rend difficile le contrôle de ses ressources. Ainsi, la gouvernance des systèmes d'information doit être parfaitement défini afin de limiter tout risque.

2.2) La transformation de la relation client

La forte concurrence entre les entreprises a conduit à intensifier les exigences des consommateurs. Aussi, les clients sont de plus en plus susceptibles de représenter une ressource importante et stratégique pour les entreprises.

Alors, un des enjeux majeurs est de parvenir à fidéliser les clients existants, et attirer de nouveaux clients. Un défi qui ne peut être relever sans leur faire profiter de quelque chose que d'autres entreprises n'offrent pas.

Pour cela, il s'avère de plus en plus important de leur fournir un grand nombre d'informations concernant l'entreprise, ses produits, ses perspectives etc. Mais, pour interagir avec « cette multitude » (Nicolas Colin, 2015), l'entreprise doit détenir des ressources et des moyens comme des infrastructures informatiques suffisamment sophistiquées, et des ressources humaines capables de s'en servir à bon escient. Les entreprises doivent donc reconnaître ces changements pour consolider leur réputation tout en minimisant les nombreux risques qui règnent sur elles.

2.3) L'enjeu de flexibilité

Pour s'adapter aux évolutions de l'environnement et concurrencer les offres des nouveaux entrants, les entreprises doivent être en mesure de se réinventer rapidement et d'innover. Pour cela, il apparaît nécessaire de rendre flexible les processus.

Difficile d'y parvenir sans engendrer d'importants coûts et en prenant en compte les nombreux facteurs susceptibles de remettre en cause l'efficacité de l'organisation. Les systèmes d'information peuvent donc constituer des freins importants à l'évolution de l'entreprise car ils rendent longs, coûteux et incertains le changement organisationnel.

Pour autant, si l'entreprise se contente de ses acquis et résiste aux changements, elle ne pourra pas rester pérenne. La flexibilité et l'ouverture peuvent lui permettre de la rendre désirable et les systèmes d'information représentent des leviers lui permettant par exemple de lancer de nouveaux produits, ou d'améliorer le service aux clients.

2.4) La satisfaction des attentes des nouvelles générations de collaborateurs

Les nouveaux outils informatiques représentent des opportunités importantes pour évoluer et répondre aux attentes des collaborateurs. De nouvelles technologies leur correspondent davantage car leur permettent de travailler de manière plus autonome et flexible. C'est

l'exemple du cloud et les nouvelles offres d'ERP où des offres internet viennent fournir de nouvelles opportunités de développement pour les entreprises.

Ajoutons à cela que les évolutions technologiques et les nouvelles exigences des consommateurs favorisent l'arrivée de nouveaux entrants. Internet est parvenu à détruire certains avantages que détenaient les plus grandes entreprises traditionnelles. Aujourd'hui, beaucoup se font disruptées par des acteurs qui ont saisi leurs faiblesses et en ont profité pour satisfaire davantage les consommateurs.

Des entreprises essentiellement technologiques interviennent sur les chaînes de valeur des firmes traditionnelles pour en saisir une grande partie de la valeur ajoutée. À l'ère du digital, il n'existe plus de réelles barrières à l'entrée car de nombreuses ressources et compétences sont facilement accessibles. La révolution digitale a donc compromis les avantages compétitifs que pouvaient détenir certaines entreprises.

Alors comment les entreprises peuvent faire face à ces nombreux défis ? Comment peuvent-elles parvenir à aligner leurs stratégies à leurs technologies ?

3. Réponse partielle à ces défis

Les systèmes d'information doivent être utilisés à des fins stratégiques, et ce, de manière quotidienne. Au sein d'une entreprise, il existe un ensemble de processus et d'activités : des activités principales auxquelles viennent s'ajouter celles de support. Toutes deux vont contribuer à répondre aux défis de l'entreprise.

Certaines activités créent directement de la valeur, d'autres gênèrent des coûts importants. Cependant, pour que l'entreprise puisse atteindre « l'excellence opérationnelle », elle doit identifier des processus transversaux visant à coordonner les différentes activités. Les systèmes d'information vont donc intervenir sur l'ensemble de la chaîne de valeur de l'entreprise.

Autrefois, les différents départements d'une entreprise fonctionnaient en silos. De nouveaux modes de collaboration sont devenus nécessaires pour les entreprises et sont permis par des TI capables d'organiser l'entreprise autour de processus clés. Cependant, il convient d'identifier ces derniers et donc souvent repenser les processus existants. L'idée est d'imaginer des processus transversaux capables de répondre aux défis que nous avons cité ci-dessus et qui

vont concerner les produits, la chaîne logistique, les clients, les ressources humaines et le pilotage (André Deyrieux, 2004). Si les systèmes d'information peuvent optimiser la collaboration et la coordination entre acteurs, ils sont également en mesure de stocker des données hétérogènes et les transformer en données cohérentes et utilisables.

Les systèmes d'information permettent également d'aider les employés de tout niveau hiérarchique, à prendre des décisions opérationnelles et stratégiques, grâce notamment à des systèmes de « business intelligence ». Ces systèmes sont conçus pour permettre aux différents utilisateurs de prendre de meilleures décisions pour relever les différents défis auxquels fait face l'entreprise.

Au final, les technologies de l'information sont susceptibles de créer de la valeur pour l'entreprise et ses parties prenantes. Mais les défis que doivent relever les entreprises donnent lieu à de nouveaux besoins en systèmes d'information. Les nouvelles offres ERP (Enterprise Ressources Planning) représentent un type de système intégré capable de prendre en considération ces nombreux enjeux et d'aider les entreprises à rendre cohérent leur système d'information en répondant au mieux à leur approche stratégique.

C/ Une solution : l'ERP

« La mise en place d'un ERP est un projet typiquement « système d'information » » (Rosenthal-Sabroux, Carvalho, 2010). La demande croissante des organisations pour toujours plus d'informations, de partage, et de flexibilité est un des facteurs essentiels qui est venu expliquer le succès grandissant des ERP auprès des entreprises.

Willis et al. (2002) définissent l'ERP comme étant « un système intégré^ì qui permet à l'entreprise de standardiser son système d'information pour relier et automatiser ses processus de base. Il fournit aux employés les informations nécessaires pour diriger et contrôler les activités essentielles de l'entreprise le long de la chaîne logistique, de l'approvisionnement à la production/ exploitation jusqu'à la vente et à la livraison au client final. Les employés n'entrent qu'une seule fois les informations, qui sont alors mises à la disposition de tous les systèmes de l'entreprise. » De part cette seule définition, il nous est facile de comprendre les raisons pour lesquelles les entreprises implémentent des ERP au vu des défis que nous avons énoncés au cours de la partie précédente.

1. Présentation des ERP

Auparavant, les entreprises fonctionnaient avec un grand nombre d'outils informatiques distincts qui généraient une duplication d'informations et une coordination entre acteurs peu optimale. Les systèmes d'informations étaient, en effet, composés de nombreuses applications ne communiquant pas toujours entre elles et souvent installées sur des plateformes hétérogènes. Ils venaient alors compromettre la bonne marche de l'entreprise puisque sources d'erreurs et d'inefficience.

Or, la taille des entreprises ainsi que le nombre de départements devenaient de plus en plus importants, et l'architecture des systèmes d'informations, de plus en plus complexe. De nouveaux outils informatiques s'avéraient nécessaires pour permettre de répondre à ces besoins, mais plus particulièrement à ces nouveaux enjeux.

Les éditeurs de solutions informatiques ont alors développé des logiciels permettant une intégration informationnelle complète, les ERP. Ces derniers permettent aux entreprises de disposer et de partager des informations fiables, mises à jour en temps réel et permettant à ses utilisateurs d'être plus efficaces dans leur travail.

Les motivations d'un tel projet sont souvent stratégiques et les besoins peuvent être multiples. Cependant, l'ERP est principalement adopté pour assurer une intégration des données et des processus et vient offrir aux entreprises la possibilité d'être plus réactive.

Bien que ce système soit coûteux, il est aujourd'hui adopté par grand nombre d'organisations et de nouvelles offres sont proposées aux PME et PMI. Il existe en effet différents ERP en fonction de la cible commerciale et de la taille de l'organisation. Selon François Blondel (2009), un ERP « est conçu et développé d'une manière homogène et modulaire. Il peut être personnalisé pour s'adapter au contexte et aux besoins de l'entreprise dans laquelle il est installé. Il utilise des règles de gestion s'appuyant sur les « bonnes pratiques » de la profession. »

De son côté, Jean-Luc Deixonne (2011), identifie plusieurs caractéristiques de l'ERP qui peuvent être résumées ainsi :

- « La couverture de l'ensemble des besoins en terme de systèmes d'information d'une entreprise ainsi que la prise compte automatique des dépendances entre les différentes

fonctions pour permettre l'unicité de la saisie des données, et l'intégration entre les besoins par fonctions et ceux des processus transverses.

- La prise en compte des approches multi-sociétés, multi-sites, multi-disciplines, multi-devises etc. qui lui permet d'en faire un produit reconnu et utilisable dans des environnements internationaux.

- L'ergonomie et un système de navigation identique quels que soient les modules qui le composent et qui permettent d'adresser les différentes fonctions ou processus.

- La portabilité sur la base de standards du marché notamment en terme de matériel, de système d'exploitation, de base de données.

En outre, L'ERP permet d'organiser, de codifier et de standardiser des processus. Mais quels bénéfices concrets peut-on attendre d'un ERP, pourquoi les ERP ont connu un succès grandissant auprès des organisations et dans quelle mesure peuvent-ils permettre de répondre aux nouveaux besoins de l'entreprise ?

2. Les bénéfices attendus d'un projet ERP

Une entreprise qui souhaiterait détenir un avantage concurrentiel en tentant d'être plus réactive que ses concurrents, peut ressentir le besoin d'implémenter un ERP. Ce dernier est en mesure de lui permettre d'optimiser ses processus en les automatisant et en les harmonisant. Il peut également l'aider à optimiser la coordination entre acteurs en permettant à chacun de disposer d'informations dont ils ont besoin en temps réel (principe de l'intégration de l'information).

En effet, en homogénéisant le format des données et en centralisant la base de données, il va rendre l'information accessible et permettre une meilleure coordination tout en réduisant le coût et le cycle de production. Les managers et leurs collaborateurs pourront ainsi être plus réactifs s'ils détiennent les données dont ils ont besoin en temps réel.

D'un point de vu opérationnel, l'ERP va permettre de planifier des activités, car aidera l'entreprise à anticiper les futures demandes, sur le moyen terme mais aussi sur le long terme et par conséquent, l'ERP peut aider les managers à prendre de meilleures décisions.

Si l'entreprise profite des bénéfices qu'offre l'ERP, elle sera en mesure de détenir un avantage compétitif grâce à des prises de décisions stratégiques. Une étude réalisée par le Panorama Consulting (2011) explique que « la disponibilité des données, l'amélioration des

interactions métiers, la baisse des coûts de main-d'oeuvre et la réduction des délais » représentent les bénéfices que les clients du progiciel ERP attendent le plus.

De son côté, Jean-Luc Deixonne (2011) résume les bénéfices attendus de l'ERP en six points :

- automatiser, consolider la production d'information ou outiller la prise de décision

Ainsi, l'ERP peut être à même de répondre aux défis de l'entreprise. Cependant, plusieurs facteurs sont à prendre en considération, et plusieurs prérequis apparaissent nécessaires pour prétendre réussir un projet ERP. Nous les présenterons tout au long de notre seconde partie.

Conclusion chapitre 1

Ce chapitre nous a permis de mettre en évidence les facteurs explicatifs de l'émergence des systèmes d'information. Il nous a également permis de comprendre que la stratégie des systèmes d'information fait le lien entre la stratégie générale de l'entreprise et la mise en oeuvre du projet informatique.

Nous nous sommes ensuite attachés à étudier spécifiquement l'ERP et avons démontré que ce dernier proposait une offre transversale aux organisations puisqu'il concilie intégration de l'information, des processus et de la communication.

Ainsi, nous pouvons émettre que les ERP sont à même de répondre aux besoins d'évolution des organisations. Cependant, la réussite d'un tel projet nécessite d'adopter une approche stratégique et de se questionner sur un grand nombre de facteurs si l'entreprise souhaite garantir une cohérence dans ses choix.

Dans un deuxième chapitre, il conviendra d'approfondir notre démarche. Nous tenterons d'expliciter dans quelle mesure l'ERP peut représenter, d'une part, un outil répondant aux besoins stratégiques des entreprises, et d'autre part, un outil permettant d'optimiser les prises de décision.

Chapitre 2 : l'ERP, système intégré au service de la stratégie

Au cours du premier chapitre, nous avons tenté de comprendre dans quelle mesure les stratégies des entreprises influaient sur les orientations données aux systèmes d'information et nous avons montré qu'il était essentiel de se munir d'une vision claire de sa stratégie avant d'implémenter une technologie de l'information. Cependant, notre rapport nous conduit à nous concentrer sur les choix stratégiques à l'origine du besoin en ERP spécifiquement. Tout au long de ce chapitre, nous tenterons d'expliquer dans quelle mesure les ERP peuvent apporter une contribution majeure à la stratégie de l'entreprise.

A/ Les motivations stratégiques au démarrage d'un projet ERP

Dès les années soixante-dix, les premiers progiciels ERP sont apparus. Dans les premières années de leur existence, les entreprises choisissaient de s'équiper d'un ERP pour des raisons purement organisationnelles car les structures devenaient de plus en plus complexes.

Mais depuis une vingtaine d'années, nous faisons face à une évolution des besoins des entreprises, et les raisons d'un projet ERP ne sont plus tout à fait les mêmes. Les prises de décision concernant ces projets vont varier en fonction des situations, du contexte environnemental dans laquelle se trouve l'entreprise mais aussi de la vision donnée par la direction pour le futur de l'entreprise. Ainsi, la littérature met en évidence qu'il existe plusieurs facteurs qui influencent l'adoption des ERP.

1. Origines d'un projet ERP

Les motivations de l'implémentation d'un projet ERP proviennent souvent d'une stratégie pensée par la direction mêlant à la fois besoins et décisions. Il s'agit, pour la plupart du temps, d'une volonté de réduire les coûts, notamment informatiques, réduire les délais de production afin de satisfaire au mieux la clientèle etc.

Dans tous les cas, l'implémentation d'un ERP viendra soutenir les objectifs fondamentaux de l'entreprise, qu'il s'agisse d'un changement uniquement opérationnel ou d'un changement majeur.

Deixonne (2005) se propose de synthétiser les origines des besoins en ERP selon différentes couches d'une pyramide. Chaque couche représente un couple décision/besoin.

En bas de la pyramide, nous avons des besoins qui nécessitent des décisions obligatoires puisqu'il existe, au sein de l'entité des dysfonctionnements visibles des SI existants. Ces derniers peuvent être de plusieurs natures : le parc applicatif est trop hétérogène, les SI ne répondent pas aux différents enjeux de sécurité, les SI sont trop coûteux et ne permettent pas d'atteindre les objectifs stratégiques définis par la hiérarchie etc. L'entreprise souhaite alors adopter un ERP pour répondre à « un besoin de survie ».

Ce premier niveau demeure la première motivation des entreprises concernant les projets ERP, mais n'est pas suffisante selon l'auteur.

Ensuite, d'autres décisions peuvent s'avérer nécessaires pour répondre à des dysfonctionnements essentiellement opérationnels. L'ERP peut être en mesure de centraliser les fonctions ou d'harmoniser les processus dans un groupe d'entreprises où les entités ne parviennent pas à communiquer et fonctionner de manière optimale. En terme de contributions, il va permettre de simplifier les processus existants, en les harmonisant.

En effet, pour les entreprises internationales, L'ERP peut permettre d'uniformiser les stratégies et donner une vision informatique commune à travers une plateforme. Pour ces entreprises, l'ERP peut se révéler être efficace puisque peut révéler un grand nombre de dysfonctionnements. Il peut également permettre d'identifier de bonnes pratiques qui seront par la suite généralisées. Aussi, une entreprise peut souhaiter mettre en place un ERP pour répondre à un besoin d'intégration ou simplement faire preuve de transparence envers les parties prenantes.

Enfin, la partie supérieure de la pyramide concerne la décision directement stratégique qui vise à accroître la performance de l'entreprise. En effet, depuis les années 2000, l'implémentation d'un ERP a eu tendance à se justifier par la volonté de renforcer ou de maintenir sa position concurrentielle sur le marché. Cette dernière étape vise à repenser l'organisation d'une entreprise, en rénovant les systèmes d'information existants ou alors en s'investissant dans un projet d'optimisation. Elle vise principalement à répondre aux nouveaux enjeux à laquelle l'entreprise doit faire face.

De leurs côtés, Laudon et Laudon (2014) expliquent que plusieurs facteurs peuvent être à l'origine d'un besoin en ERP. Nous les résumerons en quatre points :

- La recherche d'une plus grande productivité notamment en tentant d'atteindre l'excellence opérationnelle. Dans ce cas, l'ERP permet d'opter pour une approche globale et donc aller au delà d'une approche sectorielle.

- La recherche d'une relation optimale entre différents acteurs de l'organisation pour répondre aux nouvelles exigences de l'entreprise étendue. En effet, les interdépendances s'étant multipliées, les entreprises tentent de rétablir une bonne coordination entre les différentes parties prenantes. Cette démarche peut être profitable pour le fonctionnement général de l'entreprise.

- La recherche d'un avantage compétitif. L'ERP peut permettre de prendre de meilleures décisions concernant les activités de l'entreprise, mais aussi être à l'initiative d'un lancement de nouveaux produits.

La littérature tente également d'expliquer à quels moments il est généralement propice de s'engager dans un tel projet. Par exemple, lorsque la taille de l'organisation grandit et qu'il y a un besoin croissant de coordination qui se fait ressentir. Lorsque la direction d'un groupe d'entreprises décide d'aligner les stratégies des systèmes d'information à l'échelle du groupe. Ou encore, lors d'une fusion ou rapprochement nécessitant de rationnaliser les processus.

De part son investissement coûteux, il était plus fréquent que ce soit de grandes organisations qui les implémentent. Mais, la littérature montre qu'aujourd'hui le besoin et le recours à un ERP tend à se généraliser et ne concerne pas uniquement les grandes entreprises, au contraire. « Alors que le marché des grands comptes sature, celui des PME/PMI offre des perspectives de croissance très intéressantes » (Carvalho et Rosenthal-Sabroux, 2009). C'est pourquoi, les éditeurs d'ERP ont développé de nouvelles solutions pour répondre à ces marchés qui ont des motivations souvent similaires aux grandes organisations, mais avec des ressources financières moindres.

2. Dimensions stratégiques des ERP

Nous avons expliqué que l'ERP pouvait être adopté par tout type d'organisation, quelque soit sa structure et que son adoption provenait principalement de choix stratégiques. Il est à présent intéressant de nous pencher sur les dimensions stratégiques.

Tout d'abord, le fait même de mettre en place un ERP peut être assimilé à une action stratégique. En effet, l'ERP implique d'investir massivement dans un système d'information et nécessite de s'engager à long terme. Cette première dimension stratégique est d'autant plus visible pour les PME/PMI car « leur capacité à absorber des échecs est limitée. Le choix d'investir dans les TI revêt donc, plus encore que dans les grandes entreprises, un enjeu stratégique majeur. » (Rougès et al., 2007). Ainsi, aucune direction ne décide d'implémenter un projet ERP sans avoir identifié les enjeux qu'il implique.

Les fonctionnalités proposées par les éditeurs de ce progiciel seront en adéquation avec les choix qui ont motivé l'entreprise à implémenter un ERP. En effet, Il existe différents produits selon l'entreprise, ses besoins et son marché. Ainsi, l'entreprise aura la capacité de décliner ses orientations stratégiques de l'ERP en domaines techniques.

Rosenthal-Sabroux et Carvalho (2009) expliquent qu'il existe différentes approches dans l'implémentation d'une technologie de l'information :

La politique du logiciel en elle même peut être différente. Par exemple, la stratégie appelée Big Bang est celle qui nécessite une refonte importante des processus puisque l'ERP sera installé dans toute l'entreprise et intégrera les différentes fonctions de celle-ci. D'autres stratégies peuvent être mises en place lorsque l'entreprise souhaite optimiser et homogénéiser les processus existants. Enfin la stratégie la plus utilisée est nommée Franchising Strategy :

elle consiste à implémenter un ERP en fonction des processus de l'entreprise. Ainsi, les unités concernées par un même processus se verront munir d'un système propre, et il y en aura autant qu'il y aura de processus distincts. Ces ERP seront par la suite reliés entre eux pour permettre une homogénéisation des données.

Nous comprenons bien que le choix du logiciel ne peut être fait sans avoir questionné au préalable les opérationnels et leurs collaborateurs. Souvent des consultants missionnés pour le projet demanderont à ces derniers la nature de leurs tâches et les processus dans lesquels ils sont impliqués.

La politique technique et de sécurité va également dépendre de la stratégie de l'entreprise. Si l'entreprise souhaite détenir un fort contrôle sur ses activités, nous devinerons que l'accès aux données devra être bien conçue et contrôlée. Concernant la politique technique, si une entreprise déploie une stratégie de réduction des coûts, elle aura tendance à éviter une quelconque surenchère technologique si celle-ci n'est pas pleinement profitable à son fonctionnement.

La stratégie de l'entreprise régit aussi sur le choix d'externalisation et de sous-traitance des systèmes d'information. En principe les entreprises à forts enjeux feront le choix d'implémenter la majorité de leurs outils informatiques en interne pour maintenir un contrôle suffisant de leurs activités.

Enfin, ces deux auteurs expliquent que la phase de conduite du changement va fortement dépendre de la politique des ressources humaines de l'organisation. Un projet aussi long que celui de l'ERP nécessite de déployer et d'impliquer des ressources humaines compétentes et volontaires. Mais, le changement ne se décrète pas, la direction a un rôle extrêmement important à jouer si elle souhaite faire évoluer les compétences dont l'entreprise a besoin.

B/ Alignement stratégique de l'ERP

Les projets ERP ont des impacts organisationnels importants. Ainsi, pour décider de développer un projet d'une telle envergure, les entreprises espèrent en retirer des bénéfices majeurs. Nous verrons que les ERP peuvent représenter un vecteur réellement contributif de la stratégie en créant de la valeur pour l'entreprise. (Rosenthal-Sabroux, Carvalho, 2010).

1. Bénéfices économiques de l'ERP

Deixonne (2011) explique qu'une des principales motivations d'un projet ERP est la volonté d'accroître la performance économique de la firme. Or, force est de constater que ce projet nécessite des investissements importants. Il apparaît donc essentiel d'étudier ses potentiels retombées économiques.

L'ERP permet d'harmoniser le parc applicatif de l'entreprise. Les acteurs contribuant au fonctionnement de l'organisation peuvent ainsi travailler autour d'une même TI. Ceci contribue à diminuer les coûts de maintenance du SI car ce dernier est moins dispersé. De plus, si l'ERP est bien maîtrisé, l'harmonisation des applications contribuera à diminuer les coûts technologiques de l'entreprise.

l'ERP permet d'automatiser les processus et donc de les rendre plus fluides. Ceci est un point fondamental puisqu'en éliminant les tâches routinières, il contribue à réduire les cycles et coûts de production tout en améliorant la qualité des produits et services. Si l'entreprise y parvient, elle pourra en faire bénéficier les clients, et diminuer le prix de ses produits.

Laudon et Laudon (2014) identifient, de leurs côtés, deux principaux apports économiques de l'ERP, et justifient leur démarche au travers de deux théories.

La théorie des coûts de transaction (Coase, 1937 ; Williamson, 1985) montre qu'une technologie de l'information permet d'améliorer la qualité des informations, la communication et les relations entre les différents acteurs. L'entreprise étendue est en interaction avec un grand nombre d'acteurs. Elle a recours à de multiples contrats et ressources qu'elle ne possède pas toujours en interne. Ainsi, elle engage des coûts pour assurer une bonne interaction et un contrôle optimal de ses activités. Mais, ces coûts étaient souvent trop importants pour lui permettre d'externaliser ou de sous-traiter une trop grande partie de sa chaîne de production. Les TI sont venues apporter une réponse partielle à cette problématique. Elles permettent de diminuer les coûts de transaction.

Au final, ces auteurs montrent que plus les coûts de transaction diminuent et plus la taille de l'entreprise est susceptible de diminuer car il est moins coûteux pour l'entreprise d'externaliser une partie de sa production. Dans de nombreux cas, cette démarche, bien que limitée, est plus profitable économiquement pour l'entreprise.

Figure 3 :Théorie des coûts de transaction appliquée à l'impact des technologies de l'information sur les entreprises (Laudon, Laudon, 2014)

La théorie de l'agence (Jensen, Meckling, 1976) permet, elle, de démontrer que l'ERP est à l'origine d'une diminution des coûts d'investissement supportés par l'organisation. L'entreprise (le principal) engage des employés ou noue des contrats avec des acteurs économiques (les agents). Selon cette théorie, les deux parties n'auront pas nécessairement les mêmes objectifs. Ainsi, le principal doit contrôler les agents, tandis que les agents auront tendance à privilégier leurs propres intérêts. Ce coût de contrôle peut s'avérer être important et l'est d'autant plus lorsque le nombre d'agents augmente. Ainsi, dans une même logique que la théorie précédente, les entreprises avaient tendance à privilégier la production en interne pour ne pas avoir à supporter de trop grands coûts. Mais, l'ERP est capable de diminuer ces coûts, ce qui permet à l'entreprise d'externaliser plus aisément, et à moindre coût, sa production.

Figure 4 : Théorie des coûts d'agence appliquée à l'impact des technologies de l'information

Les ERP procurent donc des apports économiques en venant diminuer certains coûts de management. De plus, nous pouvons admettre qu'il fait profiter à l'organisation d'une meilleure performance économique car sa productivité, la qualité de ses biens, ses délais de production etc. seront meilleurs.

2. Bénéfices organisationnels de l'ERP

Selon Deixonne (2011), l'intégration procure des apports importants en terme de fonctionnement de l'organisation. De plus, une étude menée par Kouki et al. (2009), montre que les entreprises qui ont implémenté un ERP dans une approche stratégique reconnaissent que ce dernier représente « un outil important pour l'efficience opérationnelle ».

D'une part, la centralisation des données permet aux employés de se munir d'informations en temps réel, plus fiables puisque sans manipulation particulière, et plus pertinentes au vue de leurs activités quotidiennes. Ceci s'accompagne d'une suppression des doublons, d'une diminution des activités manuelles et donc d'une meilleure productivité. Ainsi, « l'intégration peut se révéler très rentable si l'entreprise installe et utilise correctement l'ERP » (Laudon, Laudon, 2014)

Dans une même logique, l'automatisation des processus minimise les dysfonctionnements opérationnels et les coûts qui y sont associés. Elle permet aux entreprises internationales de donner une meilleure cohérence à leur stratégie en harmonisant leur processus. Un langage commun est rendu possible et favorise la coordination entre différentes unités ou entreprises d'un même groupe.

Par ailleurs, cette base de données aide à exercer un meilleur contrôle sur les activités et sur les données qui circulent. L'ERP permet en effet de tracer les données et donc de limiter le risque qu'une donnée corrompue ne biaise tout le processus.

Aussi, l'ERP offre de nouvelles perspectives en matière organisationnelle. Les grandes entreprises traditionnelles manquent souvent de flexibilité et de réactivité. Plusieurs recherches ont montré que les TI contribuaient à remédier à ce problème. En faisant émerger certaines difficultés, elles initient par exemple les entreprises à repenser leur structure hiérarchique. De plus en plus de directions souhaitent donner davantage d'autonomie aux managers et aux collaborateurs. Ainsi, elles procèdent à une horizontalisation de la structure

Ces mêmes recherches montrent que suite à cette démarche, l'efficience opérationnelle est meilleure. En permettant à tout niveau hiérarchique de détenir les informations dont ils ont besoin pour leurs tâches, les employés prennent de meilleures décisions.

Bien entendu, ceci représente des risques pour l'entreprise, elle doit donc rester vigilante et s'adapter à ses évolutions.

Tout ceci nous conduit à dire que l'ERP procure de fortes chances d'accroître la performance organisationnelle de l'entreprise. En améliorant la qualité des informations, la coordination, la flexibilité de l'organisation etc., ce système peut permettre à l'entreprise d'atteindre l'excellence opérationnelle.

3. À la conquête d'un avantage concurrentiel

La stratégie d'une entreprise peut se fonder sur la recherche d'un avantage compétitif. Or, il y a toujours des entreprises qui y parviennent mieux que d'autres. Toutefois, avec l'impact d'internet, une entreprise même pionnière dans son industrie, n'est pas à l'abris de se faire devancer par de nouveaux entrants ou par leurs concurrents habituels. Il y a donc une nécessité accrue de toujours se réinventer pour conserver sa position favorable sur le marché

Plusieurs leviers peuvent être déployés. Mais alors, dans quelle mesure les systèmes d'information, et spécifiquement, les ERP, peuvent-ils contribuer à maintenir ou développer un avantage stratégique ?

Le modèle des cinq forces de Porter explique que la stratégie d'une entreprise va dépendre de celles de ses concurrents, de l'environnement dans lequel se trouvent ses clients et ses fournisseurs. Mais aussi des nouveaux entrants sur le marché ainsi que des produits de remplacement vers lesquels les clients peuvent se tourner si ceux-ci les satisfaient davantage.

Partant de ce modèle, Laudon et Laudon (2014) expliquent qu'il existe différentes façons de tirer profit d'un ERP pour détenir un avantage ou tenter de le conserver dans un environnement hyperconcurrentiel.

D'une part, les systèmes d'information permettent de soutenir une stratégie consistant à réduire les coûts de production et par la suite les prix de vente. Cette dernière est permise grâce à une automatisation des processus, une optimisation des stocks et une centralisation des données relatives aux commandes.

Si la stratégie d'une entreprise consiste à se différencier des autres en innovant, ou en proposant de nouvelles offres, les SI peuvent largement contribuer à cette dernière. Ils aident à tirer profit des expériences passées, des données des clients, de leur comportement et permettent à l'entreprise de proposer des offres qui correspondent davantage à leurs attentes..

L'ERP peut également contribuer à exercer une analyse pointue des données des consommateurs pour approcher un nouveau marché en proposant de meilleures offres que les concurrents. Grâce au Big Data, il est désormais possible d'analyser avec précision les comportements des clients pour se concentrer sur un marché de niche. Les applications CRM (Customer Relationship Management) peuvent être intégrées au progiciel ERP pour permettre ce type de démarche. Ce système peut aider à améliorer les ventes de l'entreprise, notamment en consolidant sa relation avec les clients.

Enfin, l'ERP permet à l'organisation d'interagir de manière privilégiée avec ses clients et ses fournisseurs. Beaucoup d'entreprises, comme Renault ou Toyota, utilisent leur système informatique pour donner accès à un grand nombre de données en temps réel à leurs fournisseurs.

Finalement, l'ERP offre de nombreux avantages permettant à l'entreprise d'améliorer son fonctionnement global et performance. Toutefois, il apparaît important de souligner que si l'ERP peut contribuer à soutenir la stratégie, il n'apportera pas dans tous les cas un avantage compétitif.

C/ L'ERP : un support à la prise de décision

Au delà de représenter une aide à la gestion des activités quotidiennes de l'entreprise, l'ERP dispose de nombreux outils analytiques et d'indicateurs permettant d'améliorer les prises de décision des acteurs. Cet aspect a fait l'objet de nombreuses études. En effet, l'ERP a été considéré comme étant un outil prometteur pour aider les gestionnaires à prendre de meilleures décisions.

1. Prise de décision et différents niveaux hiérarchiques

Depuis de nombreuses années, les décisions sont de plus en plus décentralisées. Grâce aux systèmes d'information, tout acteur de l'entreprise peut en effet disposer de données leur permettant d'améliorer leur prise de décision et leurs actions respectives. Traitées, ou non, elles seront de nature différentes selon la position hiérarchique de chaque acteur.

La figure 6 ci-dessous résume les différents niveaux hiérarchiques ainsi que la nature des données nécessaires à leur mission :

Données générales, internes et externes, consolidées : décisions non structurées

Figure 6 : Données nécessaires à la prise de décision de chaque niveau hiérarchique

- Les cadres dirigeants prennent des décisions qui peuvent avoir une incidence sur le

futur de l'entreprise. Leurs décisions sont plus d'ordre général, et les données dont ils ont besoin auront davantage pour vocation à vérifier les objectifs de performance, ou, prendre des décisions stratégiques pour le futur de l'entreprise. Ainsi, les données qu'ils exploiteront couvriront un domaine vaste et peuvent être internes comme externes.

- Les cadres intermédiaires prennent des décisions qui viendront soutenir celles des cadres dirigeants. Elles peuvent être opérationnelles comme stratégiques, de court terme comme de moyen terme. Ils auront besoin de données pour optimiser les processus de l'entreprise, répartir au mieux les ressources, définir des plans d'action des différentes équipes etc.

- Les cadres opérationnels ont pour principale mission de gérer les équipes, de surveiller la performance de leurs collaborateurs au profit des objectifs de la firme. Ainsi, les données dont ils auront besoin seront précises et les aideront à optimiser le travail de chacun en fonction des différentes contraintes. Ils prennent à la fois des décisions structurées et non structurées.

- Les employés doivent satisfaire les objectifs qui leur sont fixés par les opérationnels. Pour y parvenir, ils suivent des procédures particulières, et pour la plupart, bien définies. Toutefois, ils peuvent prendre des décisions pour optimiser leurs tâches personnelles. Il est bon de noter que, souvent, ce sont les employés qui interagissent de manière privilégiée avec les clients et les fournisseurs.

Pour chaque niveau hiérarchique, l'ERP sera en mesure d'aider les acteurs grâce aux outils et modules intégrés dans le système. Il viendra soutenir les différentes étapes de la prise de décision à savoir: intelligence, conception, choix puis mise en oeuvre, l'ERP viendra soutenir ces étapes.

Entre autres, au cours de l'étape de l'intelligence, l'ERP détecte des signaux importants venant éclairer certains problèmes. Lors de l'étape de la conception, l'ERP relie les variables d'action à leurs résultats éventuels. Au cours de l'étape de sélection, il fournit des alternatives et décrit leurs impacts en simulant et en faisant varier les variables d'actions. Enfin, lors de l'étape de la mise en application, l'ERP facilite la diffusion et l'explication de la nouvelle décision à ceux qui se sont chargés de sa mise en oeuvre.

2. La Business Intelligence : au service des cadres dirigeants

Les entreprises investissent de plus en plus dans les systèmes de Business Intelligence (BI). Ces derniers peuvent se définir comme étant « un ensemble de technologies et d'applications conçues pour aider les utilisateurs à prendre de meilleures décisions. » (Carvalho, Rosenthal-Sabroux, 2009).

Auparavant, les activités de BI étaient réalisées grâce à une collecte manuelle de données provenant de sources multiples. Il était difficile et coûteux en temps comme en argent de générer de bons rapports. Or, dans un milieu très concurrentiel, les dirigeants ont besoin de garder un oeil constant sur les résultats en tout point de l'entreprise.

Aujourd'hui, les solutions ERP s'accompagnent, pour la plupart, de systèmes de business intelligence qui permettent aux cadres dirigeants de se fournir de rapports dynamiques, quand ils le souhaitent. En effet, l'ERP offre des fonctionnalités de logiciels de BI sous forme de modules. Entièrement intégrés dans l'application et disponibles en temps réel, ce système permet d'extraire des données et vient soutenir la gestion et la décision avec un accès à des rapports, des graphiques et des tableaux de bord qui offrent une multitude d'informations.

Les données peuvent être extraites sous forme de résumé, permettant par exemple, d'enquêter sur des problèmes ou anomalies potentielles. En outre, ils permettent par exemple à un directeur de production d'arrêter le processus lorsqu'il y voit une anomalie afin d'identifier la cause avant que le problème se généralise.

Ces outils peuvent être utilisés dans une approche de long terme. En effet, ils aident à identifier les tendances et les possibilités d'amélioration des processus. Si un directeur de ventes a, par exemple, besoin de tous ses directeurs régionaux pour élaborer un rapport commun des ventes du trimestre, il est probable que chaque rapport soit différent en termes de format. Or, en utilisant un logiciel BI, ce directeur pourra travailler avec le même ensemble de données et générer un rapport qui fait sens pour lui.

Ce logiciel est également suffisamment robuste pour pouvoir y entrer des données externes au progiciel, qui seront ensuite croisées à celles de l'ERP. Ce sont des outils transversaux comme des Management Information Systems (MIS) qui le permettent.

En rendant interopérables les différentes applications, les systèmes de business intelligence aident à examiner, évaluer, contrôler et identifier, par exemple, les secteurs d'activité plus

rentables que d'autres, les produits ou services qui se vendent le mieux. Les dirigeants ont alors la possibilité d'avoir une vue d'ensemble sur les activités de l'entreprise, et sont en mesure de prendre des décisions éclairées venant soutenir leur stratégie ou la faire évoluer grâce à des données consolidées et relativement fiables.

3. Des outils au service des cadres intermédiaires et opérationnels

Si autrefois, les dirigeants prenaient la majorité des décisions concernant l'entreprise et son fonctionnement, il est aujourd'hui de plus en plus fréquent que les cadres intermédiaires et opérationnels le fassent à leur échelle.

Ces derniers ont pour mission d'assurer une atteinte des objectifs définis par la hiérarchie. Pour cela, ils doivent disposer d'outils leur permettant, par exemple, de décider des ressources à mettre en place pour optimiser les tâches de leurs collaborateurs.

Il apparaît donc nécessaire qu'ils aient une vue sur les aspects importants des opérations commerciales, des processus, mais aussi qu'ils puissent mesurer la performance générale de leurs équipes.

Des extensions de l'ERP comme les systèmes d'information de gestion (SIG) et les systèmes interactifs d'aide à la décision (SIAD) leur viennent en aide.

Les SIG permettent de générer des rapports réguliers et aident les cadres à surveiller, évaluer et contrôler les activités de l'entreprise car ils transmettent des informations sur les performances qu'ils génèrent. Ces rapports permettent d'avoir une vision sur ce qui fonctionne ou ce qui fonctionne moins bien afin d'adapter les pratiques, ou d'optimiser certaines tâches. Notons que les SIG traitent généralement des problèmes de l'entreprise et alertent les cadres lorsque des événements inhabituels se produisent.

Tandis que les SIAD, aident les acteurs à prendre des décisions en se basant sur des modèles analytiques, des données opérationnelles et des outils de coordination. Ils peuvent ainsi analyser de façon structurée ou non des problèmes ou des défaillances. Entre autres, ils permettent aux cadres de faire ressortir les données qui les intéressent pourtant ensevelies sous des multitudes de données internes comme externes au progiciel.

4. Des outils pour aider les employés

En ayant une visibilité sur le fonctionnement de l'entreprise à leur échelle, les employés ont la possibilité de prendre des décisions opérationnelles majeures. Avec le progiciel ERP, ils ont accès à un référentiel unique non seulement pour leur propre tâches mais aussi pour de plus en plus de fonctions.

Cette transparence est une bonne chose pour le long terme de l'entreprise. En revanche, si les employés ne sont pas en mesure de détecter et trier les données dont ils ont besoin, elle peut être source de surcharge informationnelle. Ainsi, la direction doit être vigilante lorsqu'elle donne accès à des multitudes de données à ses employés. Elle doit être impliquée, communiquer et s'assurer que les employés parviennent à s'en servir à bon escient.

Les employés sont les personnes souvent au plus proche des clients, fournisseurs et autres parties prenantes. Bien que leurs décisions ne soient pas d'ordre stratégique, elles peuvent grandement soutenir les objectifs commerciaux de l'entreprise.

Les employés ont notamment accès à des systèmes d'aide à la décision en groupe. Ce sont des systèmes qui permettent le partage d'informations qui se rapportent principalement aux activités opérationnelles et quotidiennes. Ces outils peuvent également initier les employés à proposer de nouvelles choses, pratiques et ainsi permettre à l'entreprise d'innover.

Si ces outils peuvent venir en aide à tous les acteurs de l'entreprise, il faut être en mesure de produire quelque chose de ces données, et être en mesure de les analyser de façon optimale. Cette problématique est rencontrée dans la plupart des entreprises, et de nombreuses recherches ont montré qu'il y avait un manque de gestion des connaissances, de formation des employés à ces outils analytiques.

Conclusion chapitre 2

Ce chapitre nous a permis de montrer qu'au delà de contribuer au développement de l'entreprise, l'ERP peut représenter un véritable outil venant soutenir la stratégie de l'organisation. Plus encore, il peut être à même d'influencer cette dernière en mettant en lumière des défaillances ou de potentielles opportunités qui s'offrent à elle.

L'ERP peut être implémenté pour des motivations purement stratégiques, et nous avons montré qu'il était à même d'offrir de nombreux avantages à l'entreprise en venant améliorer

Par ailleurs, il aide tous les acteurs de l'entreprise à améliorer leur prise de décision au profit de l'organisation. Si tous les acteurs optimisent leurs tâches grâce à ce système et les modules qui y sont intégrés, la mise en place d'un ERP peut apporter de véritables bénéfices à l'entreprise ainsi qu'à ses parties prenantes.

Si une partie de la littérature nous relate les apports du système ERP, il convient néanmoins d'insister sur le fait qu'ils découlent bien souvent d'une approche stratégique de ce projet. Dans ce cas, nous pouvons émettre que les ERP permettent de soutenir la stratégie de l'entreprise. Ils créent de la valeur et peuvent constituer une source d'avantage concurrentiel.

Toutefois, ce projet est long, coûteux et ses bénéfices sont incertains. Le projet ERP est celui qui a connu le plus d'échec. Beaucoup d'entreprises, même celles qui adoptent une approche stratégique, ne parviennent pas à tirer pleinement profit de ce système. De nombreuses recherches ont montré que ces échecs étaient du à un manque d'accompagnement des acteurs au projet ou à une stratégie mal définie par la direction.

Dans une seconde partie, nous tenterons de mettre en évidence les principales causes de ces échecs avant de proposer une démarche mettant en lumière les prérequis nécessaires ainsi que des conseils pour assurer un déploiement de ce projet.

Deuxième Partie : Mettre en oeuvre une démarche

d'alignement stratégique

Tout au long de notre première partie, nous nous sommes attachés à montrer la nécessité d'adopter une approche stratégique d'un projet ERP, pour espérer en retirer des bénéfices majeurs.

Seulement, toutes les entreprises ne parviennent pas à aligner leur système d'information à leur stratégie. Par conséquent, les apports que nous avons énumérés dans notre première partie ne sont pas garantis. Il existe de nombreux risques inhérents à ce projet et de nombreux enjeux pour assurer un bon déploiement et espérer un retour sur investissement satisfaisant l'entreprise.

Nous tenterons de mettre en lumière les préalables nécessaires à la réussite d'un tel projet ainsi que les points d'attention que nous avons jugé utile d'énumérer après avoir étudier des cas d'échec de la mise en place d'un ERP.

Chapitre 1 : État des lieux des projets ERP

Ce premier chapitre consiste à mettre en exergue les risques des projets ERP ainsi que les facteurs clés de succès et d'échec de ces derniers. Il nous permettra notamment de saisir les raisons pour lesquelles certaines organisations et entreprises ne sont pas parvenues à profiter pleinement des opportunités offertes par le système et nous tenterons d'illustrer nos propos par des exemples concrets d'entreprises.

A/ Risque des projets ERP

Si les bénéfices potentiels des progiciels ERP sont nombreux, les risques le sont tout autant. Un projet ERP est par définition « long, coûteux et incertain ». Il peut être source de nombreux problèmes pour les entreprises qui les implantent.

Tout d'abord, la difficulté à travailler ensemble, à bâtir une vision commune et à repenser les différents processus en amont de son implémentation fut à l'origine d'un grand nombre d'échecs. L'une des critiques phares d'un projet ERP est qu'il nécessite de rendre formels les processus. Mais, puisqu'il est impossible de tout formaliser, sa standardisation échappe à certaines pratiques, et ceci vient compromettre l'efficacité du système.

Dans une même logique, il est difficile et long à mettre en oeuvre car il requière la participation et la mobilisation de l'ensemble des acteurs de l'entreprise. Il est également relativement rigide puisque son degré d'intégration est important.

Parmi les projets SI, l'ERP a connu le plus d'échec. La littérature montre que beaucoup d'entreprises éprouvent des difficultés à maîtriser leur budget et l'échéancier du projet tant il s'avère complexe. Dans leur livre, Management des systèmes d'information, Laudon et Laudon (2014) s'appuient sur une étude du groupe Standish International qui énonce que « seuls 32% des investissements en technologie ont respecté les échéanciers, le budget et les spécifications fonctionnelles ». Cette même étude montre qu'un « projet sur six dépassait les coûts prévus de 200% et les délais prévus de 70% ». Laudon et Laudon tendent à justifier ces échecs par deux raisons : d'une part, les entreprises ne parviennent pas à aligner leur stratégie aux projets SI et dans ce sens, de nombreuses incohérences et difficultés émergent. D'autre part, les entreprises ont généralement une mauvaise maîtrise du changement organisationnel. Elles minimisent la nécessité d'une refonte des processus et ceci peut s'avérer crucial pour la bonne marche de l'entreprise. C'est par exemple le cas de Dell Computer, qui après avoir investi massivement dans un ERP, a du abandonner le projet car celui-ci n'était pas adapté à sa nouvelle organisation décentralisée. Mobil Europe a également abandonné son projet suite à une fusion.

Aussi, il est souvent difficile de s'assurer de l'apport du projet ERP et de mesurer concrètement le retour sur investissement. Enfin, inutile de préciser que les projets ERP contribuent à renforcer les enjeux liés à la gouvernance des projets et des données. Des enjeux extrêmement importants et pourtant souvent peu maîtrisés par les organisations.

Illustrons nos propos à travers un cas d'entreprise qui a échoué dans son implémentation de l'ERP.

Hershey est le plus grand fabricant de chocolat en Amérique du Nord. L'entreprise a été crée en 1894 et les produits de la marque sont vendus dans une soixantaine de pays dans le monde entier.

En 1996, l'entreprise souhaite gagner en compétitivité notamment en améliorant son service clients. Elle décide alors d'implémenter un ERP pour gérer l'intégration entre ces trois

systèmes existants à savoir : le logiciel SCM, le logiciel CRM et IBM global service. Le but était d'harmoniser les systèmes et de rendre plus fluide les processus.

Le coût global du projet était de 10 millions de dollars et le temps d'implémentation recommandé du système était de quatre ans. La direction souhaite finalement rendre le système opérationnel dans un délai de deux ans et demi environ, et l'entreprise choisi d'adopter une approche rapide de mise en place de l'ERP nommée Big Bang approach.

L'entreprise n'est pas parvenue à réduire ses délais, au contraire. Elle a subit des problèmes relatifs à l'exécution des commandes ; le temps de traitement et l'expédition ont largement augmenté pendant et suite à la mise en place de l'ERP. Ceci a conduit à des retards de livraison et les distributeurs se sont retrouvés dans l'impossibilité d'envoyer à temps les produits aux détaillants. Et ceci a compromis leur crédibilité sur le marché.

Les stocks de l'entreprise ont commencé à s'accumuler jusqu'à augmenter de 25% par rapport à l'année précédente et le cours des actions de l'entreprise a brusquement chuté la même année. Hershey a du justifié cet échec et a annoncé que ces problèmes étaient dus à une mauvaise gestion et un mauvais fonctionnement du système informatique, à savoir l'ERP. L'échec du projet ERP a, au total, conduit à une perte de 150 millions de dollars de chiffre d'affaires.

Hershey n'a pas respecté les délais conseillés pour la mise en place de l'ERP et a précipité son implémentation. Elle aurait dû respecter toutes les étapes d'implémentation que nous expliciterons lors de la prochaine sous-partie. Or, l'entreprise a opté pour un calendrier déraisonnable en souhaitant réduire le temps d'implémentation de près d'un an et demi.

En réalité, elle avait des impératifs car a choisi de débuter le projet pendant une période où les demandes des distributeurs étaient fortes en raison de la saison. Elle aurait dû opter pour un moment plus opportun et implémenter l'ERP dans une démarche progressive et concise.

En effet, au cours d'une période d'activité plus lente, l'entreprise peut davantage se donner le temps pour explorer le système. Il est d'ailleurs recommandé de réduire la production pendant la période la plus critique de l'implémentation. Cette démarche vise à éviter autant que

possible une exposition aux dommages causés par des erreurs qui sont difficilement détectables.

Sa stratégie a été de réduire les délais et d'améliorer le service client. Or, l'implémentation de l'ERP n'a pas été correctement alignée avec la stratégie et les préalables nécessaires à la réussite d'un tel projet n'ont pas été respectés.

Au final, l'entreprise n'a pas procédé aux tests nécessaires pour s'assurer que l'ERP était en adéquation avec la stratégie globale mais également celle des métiers. Les phases de tests sont extrêmement importantes pour assurer une sécurité au système, et dans ce sens, elles ne doivent jamais être négligées.

La figure 7 résume les principales causes d'échec de la mise en oeuvre d'un ERP

Ces différents éléments nous permettent de mettre en lumière la nature complexe de cet outil ainsi que les différents risques inhérents aux projets ERP.

B/ Facteurs clés de succès et d'échec des projets ERP

Les atouts d'un projet ERP varient largement d'une organisation à une autre car dépendent de la manière dont ce projet a été pensé et mis en oeuvre par l'organisation.

Selon Laudon et Laudon (2012), pour mener à bien un projet ERP, il est essentiel de bien connaître le fonctionnement actuel de l'entreprise, mais également être capable de se projeter à long terme afin de déterminer son fonctionnement futur. Ces auteurs expliquent que « des actions importantes et complexes d'analyse et de tests sont nécessaires pour comprendre le fonctionnement de l'ERP ». Ceci permettra d'aligner au mieux l'ERP à la stratégie et aux besoins opérationnels de l'entreprise. Il sera, dans ce sens, possible de déterminer et d'organiser les changements humains, organisationnels et techniques.

De son coté, Jean-Luc Deixonne (2011) se propose de résumer les facteurs clés du succès au nombre de six :

Ces différents points peuvent être difficiles à mobiliser puisque les conditions dans lesquelles évoluent les entreprises varient au cours des projets ERP. Les actions qui en découlent peuvent conduire à des difficultés non identifiées par l'outil.

L'entreprise doit donc avoir la capacité à identifier les impacts de chaque étape puisqu'ils viendront conditionner la réalisation des étapes suivantes. Pour chacune des étapes, si la formalisation des objectifs et la définition d'un périmètre précis sont correctement formalisés et validés, ils seront à même de représenter des leviers puissants pour l'équipe.

L'entreprise doit également impliquer et motiver tous les acteurs de l'organisation qui utiliseront cet outil. Il s'agit de la tâche prioritaire de la direction de projet. En premier temps, il conviendra de clarifier les attentes des unités opérationnelles en leur communiquant les

raisons de ce changement. Sans cela, le phénomène de résistance pourra se révéler être un réel obstacle à la réussite du projet. Puis, les objectifs devront être définis en fonction de leurs attentes car si l'outil se révèle être inadapté à leurs besoins, la probabilité qu'ils détournent l'outil sera importante.

Enfin, les entreprises doivent prendre en considération un grand nombre d'éléments externes à l'organisation pour être en mesure de répondre pleinement à leurs enjeux stratégiques. Rappelons que la raison d'être une stratégie ERP est de permettre d'accompagner et de pérenniser des changements importants de l'organisation.

Pour résumer, nous pensons que le succès ou l'échec d'un projet ERP va fortement dépendre des objectifs qui auront été fixés par la hiérarchie, du suivi régulier des résultats, et de l'accompagnement des différents acteurs durant l'implantation du système. Les entreprises doivent donc suivre un processus particulier dans le cadre du passage à un système ERP.

Chapitre 2 : Les points d'attention pour une mise en oeuvre effective du projet ERP

A/ Phases d'implémentation d'un ERP

La réussite globale d'un projet ERP dépendra avant tout de la bonne synchronisation et coordination des différentes phases de son implémentation.

Les auteurs ont identifié différentes phases de la mise en place de ce système. Nous allons tenter de les synthétiser autour de 6 phases : la planification, la conception, le développement, la phase de test, le déploiement et enfin le suivi.

La planification : Une équipe de projet se crée. Durant cette phase, les acteurs identifient les problèmes actuels et les différentes solutions en prenant en compte les opportunités et les risques de chacune. Cette même équipe définira un plan projet, qui servira de guide tout au long de ce dernier. C'est au cours de cette phase que les objectifs de performance sont discutés et déterminés.

La conception de la solution : Le choix du produit se réalisera au cours de cette étape et il s'appuiera sur des grilles de comparaison des critères techniques, fonctionnels et commerciaux. L'équipe de projet définira ensuite les différentes configurations de l'ERP, ses fonctionnalités, les rôles de chaque acteur ainsi que les procédures standards. Il y aura une formation de l'équipe projet. Pendant cette phase, la solution globale se concrétise. Selon la complexité du projet, cette phase sera plus ou moins longue.

Le développement : La phase de développement consiste à décider de l'ensemble de la solution du système. Cela inclut les activités de paramétrage, de développement de la formation des utilisateurs et toutes les personnalisations nécessaires. Une documentation sera établit pour fournir aux utilisateurs toutes les informations dont ils auront besoin pour son utilisation.

La phase de test : Cette étape consiste à vérifier si les fonctionnalités de l'ERP sont effectivement alignées avec les objectifs initiaux. La phase de test et de développement sont souvent menées en parallèle afin d'ajuster certains paramètres. Il s'agira de détecter les dysfonctionnements dus à la non-conformité du progiciel. Des scénarios de tests sont réalisés pour s'assurer que l'architecture et les procédures du système sont les bonnes. À la fin de cette étape, les utilisateurs devraient avoir à leur disposition un système intégré leur permettant d'exercer leurs tâches de façon optimale.

Le déploiement de la solution : L'équipe de projet évaluera une dernière fois la solution choisie et fera les derniers ajustements. On formera ensuite les derniers utilisateurs. Les employés commencent alors à travailler avec le nouveau système et cesseront d'utiliser le ou les systèmes existants. Il est, dans ce sens, très important que tous aient bénéficié d'une bonne formation et qu'ils aient accepté au préalable cette nouvelle technologie.

Le suivi : Une fois que le système a été correctement implémenté au sein de l'entreprise, les missions de l'équipe de projet évolueront. Cette dernière devra s'assurer que tout fonctionne de la manière dont les utilisateurs l'entendaient. Cependant, la façon dont ces derniers travailleront avec l'ERP va évoluer. Il y aura donc des ajustements et des modifications à apporter au système. Par exemple, s'il y a des changements structurels, il sera nécessaire de déployer de nouvelles fonctionnalités dans le système. Ainsi, même si la planification et les tests ont été correctement réalisés, il y aura toujours un besoin d'alimenter l'ERP pour que l'entreprise puisse se développer comme elle le souhaite et selon les contraintes qui s'exercent

en permanence sur elle. Cette phase est aussi celle où les premiers résultats sont mesurés par l'entreprise.

Ces différentes étapes montrent qu'il est essentiel d'identifier de façon précise les besoins stratégiques et opérationnels de l'entreprise afin de réaliser des choix cohérents et optimaux pendant les longues étapes de mise en oeuvre du projet.

B/ Un audit d'alignement stratégique

Pour s'assurer que le système ERP soit en mesure de concourir aux objectifs de l'entreprise, il apparaît nécessaire de réaliser au préalable un audit d'alignement stratégique. L'audit se définit selon Carvalho et Rosenthal-Sabroux (2009) comme étant « un examen méthodique de l'organisation de la fonction informatique, des processus de gouvernance et des systèmes, visant à s'assurer qu'ils répondent d'une manière efficace et efficiente aux besoins et aux objectifs de l'entreprises ».

Selon ces deux auteurs, cet dernier offrira à l'entreprise la possibilité de réorganiser ses processus de façon appropriée et de manière à soutenir sa croissance. Cette démarche devrait donc être menée avec un but concret : vérifier que le système d'information vient soutenir les objectifs d'affaires en gardant constamment en tête qu'il représente un risque pour l'organisation.

Chronologiquement, un audit stratégique de l'ERP doit d'abord permettre d'évaluer les nouveaux objectifs de l'entreprise après les avoir discuter. Puis, le système informatique doit être évalué afin de déterminer le niveau de soutien qu'il permet en intégrant toutes les activités de l'entreprise à savoir : les opérations, la production, le marketing, le développement et tous les processus permettant la réalisation de ces dernières. En troisième lieu, l'évaluation des risques doit être effectuée pour assurer la représentation concrète des objectifs et de la culture attribuée aux affaires. Enfin, sur la base de ces étapes préalables, la formulation d'un plan d'audit stratégique réussie intègre les principes fondamentaux d'affaires, la technologie en elle même et le risque auquel elle se lie.

Nous allons proposer une démarche permettant d'optimiser l'apport de l'audit stratégique au sein de l'entreprise.

En premier temps, étant donné que chaque organisation est unique, le plan d'audit stratégique

doit tenir compte du modèle d'affaires de l'entreprise afin que l'auditeur (interne ou externe) ait une meilleure idée de la façon dont l'ERP va affecter l'organisation. Des ressources telles que les plans stratégiques, les plans d'affaires annuels, la gestion des tableaux de bord de performance etc. peuvent fournir des informations détaillées concernant les buts et objectifs de l'organisation.

Ensuite, devra s'organiser le processus de gestion des risques qui peut se résumer en quatre objectifs clés :

Au cours de ce processus d'évaluation des risques, il y aura besoin d'une certaine forme de notes pour chaque risque identifié. L'audit classifie habituellement les risques pour leur donner un aperçu visible afin que la direction prenne les décisions adéquates pour la suite du projet.

Le plan d'audit informatique peut à présent être engagé. Le but principal de cet audit est de permettre à l'entreprise de décider de quelle manière il faudra allouer des ressources pour atténuer les différents risques associés à l'ERP.

La meilleure approche de l'audit est de le fonder sur une évaluation continue des risques c'est-à-dire en amont de l'implémentation, mais également durant toutes les étapes qui composent le projet.

Au final, un audit d'alignement stratégique apparaît essentiel pour prétendre à une réussite globale du projet. En outre, lorsqu'une entreprise adopte une approche stratégique d'un projet SI, il est nécessaire que la direction s'implique dans cette étape fondamentale.

C/ Orientations stratégiques

L'entreprise qui adopte une approche stratégique du projet ERP va définir ses objectifs qui seront ensuite traduits en choix et en plan d'actions. Pour assurer un bon alignement, il est

nécessaire de formaliser les orientations pendant la première phase de l'implémentation du système.

Il s'agit d'une étape-clé d'une approche stratégique de l'ERP. Plusieurs axes fondamentaux vont être étudiés de manière approfondie, tels que :

-- la sécurité du système et des données : une multitude de données seront intégrées au sein du système. Il est donc nécessaire que les enjeux de sécurité soient étudiés dès la première étape. Les enjeux de sécurité de l'information regroupent cinq critères qu'il convient de respecter : intégrité, confidentialité, accessibilité, continuité de l'activité et la non-répudiation. Un ensemble de dispositifs doivent être mis en place pour s'assurer que l'ERP contribue réellement au fonctionnement et à la survie de l'organisation. Il ne doit pas être source de risques trop nombreux pour l'entreprise. Le directeur des systèmes d'information (DSI) aura, ici, un rôle extrêmement important et dans ce sens, il doit être en étroite collaboration avec la direction.

-- Les apports: le projet ERP implique de lourds investissements. Il est donc nécessaire de se demander si ces derniers sont vraiment se révéler pertinents pour toutes les parties prenantes, si le risque n'est pas trop important pour l'organisation, si le projet contribue réellement aux objectifs stratégiques de l'organisation, et enfin, si les choix sont vraiment cohérents avec ce que l'entreprise souhaite faire.

-- Les niveaux d'intégration, de centralisation et de mutualisation : les entreprises souhaitant implémenter un ERP recherchent généralement un fort degré d'intégration. Toutefois, ces questions doivent faire l'objet d'études de terrain pour respecter les différents enjeux et doivent être décidées de façon.

-- Satisfaction des utilisateurs, facilité d'utilisation : ce sont les salariés qui travailleront avec le système. Il faut donc les satisfaire et modeler l'ERP de telle façon à ce qu'il réponde à leur exigence. Dès la première phase, il sera nécessaire d'aller au contact des utilisateurs pour optimiser le paramétrage et les fonctionnalités du système par la suite. De plus, le système doit être ergonomique et facile d'utilisation.

Cette étape consiste donc à confronter une approche métier avec une approche financière afin

de trouver une solution viable satisfaisant l'ensemble des parties prenantes. L'idée est de construire une vision cohérente du système et idéalement orientée sur le long terme. En effet, cette phase d'orientation stratégique, si prise au sérieux, permet de définir une vision à moyen ou à long terme du système d'information.

Ces choix d'orientation et de priorités doivent être validés par la direction générale et partagés avec les directions opérationnelles, pour ensuite être déclinés selon les différents axes de la stratégie technique.

D/ Stratégie de mise en oeuvre

Pour toutes les organisations, il y a des obstacles et des défis à surmonter pour répondre aux objectifs de performance liés au système ERP. Pour les entreprises qui ont échoué, le problème n'était pas tant dans le progiciel mais dans la difficulté à adapter les pratiques de l'organisation à ce dernier. Nous avons tenté de résumer les pratiques communes et réussies aux implémentations d'ERP, que nous appellerons par la suite, les « best practices » :

1. Connaître la raison qui a motivé la décision du projet

Nous cessons de le répéter, mais une implémentation réussie est caractérisée par un but clairement défini et un ensemble d'objectifs réalisables. Ainsi, toute entreprise souhaitant implémenter un ERP doit définir ses besoins, établir des mesures de réussite et construire un plan d'affaires à même d'articuler clairement les apports qu'attend la direction de ce système.

Certaines entreprises ont tendance à s'inspirer de leurs concurrents ou d'entreprises qui sont parvenues à satisfaire leurs enjeux. C'est une méthode qui peut se révéler fructueuse, mais il convient néanmoins d'avoir la capacité de s'approprier cette dernière et de définir une vision claire et propre à l'entreprise.

2. Comprendre les processus métiers et les exigences clés

Toute entreprise doit parvenir à comprendre de manière approfondie les processus existants. Cela est particulièrement important pour les projets ERP car ces derniers sont souvent destinés à modifier leur gestion. La définition des besoins d'affaire et la compréhension des processus ne doivent pas être des activités ponctuelles mais des processus continus qui pourront être affinés régulièrement afin de prendre en considération l'évolution des besoins de

Une fois que les processus existants ont été compris, il conviendra de définir et hiérarchiser les exigences clés de l'entreprise. Elles sont la base d'une bonne sélection du logiciel et d'un bon processus d'implémentation. Le choix du produit doit s'accompagner d'une vérification de ses capacités techniques. En effet, celles-ci doivent correspondent aux besoins spécifiques de l'entreprise.

3. Établir une analyse économique du projet

Il s'agit sans doute du point le plus délicat du dossier de présentation du projet. L'analyse économique du projet est un critère de décision majeur dans la mesure où elle doit permettre de vérifier concrètement la valeur ajoutée du projet. C'est dans cette partie du dossier que l'on doit par exemple retrouver la valorisation des gains de productivité ou le montant de l'économie réalisé par un tel changement d'infrastructures. Un bon dossier présentera des avantages et des apports tangibles en fonction des besoins.

Enfin, si l'on veut crédibiliser le dossier du projet ERP, il est essentiel que l'analyse économique respecte les conditions suivantes :

-- une évaluation de tous les coûts et gains portant sur l'ensemble de la durée du projet

-- l'économie du futur système qui doit pouvoir être comparée avec le chiffrage des coûts du système existant quand cela s'avère pertinent.

La plupart des entreprises ont besoin de cette analyse pour s'assurer qu'elles aient un retour sur investissement suffisant avant d'engager des investissements importants. De plus, la complexité des projets ERP exige une analyse qui répond aux préoccupations et aux besoins de toutes les parties prenantes. Elle peut, en effet, représenter un support permettant de convaincre l'instance décisionnaire.

4. Assurer une bonne gestion et un engagement suffisant de ressources

Une autre caractéristique permettant de distinguer les bonnes implémentations des moins bonnes est la façon dont le projet a été géré.

L'entreprise doit avoir un chef de projet dédié et impliqué dans la planification et la gestion

continue du projet. Pas seulement, elle doit être en mesure d'engager toutes les ressources nécessaires pour un tel projet, que ce soit en amont, pendant ou après son implémentation.

Aussi, des examens réguliers concernant l'avancement du projet devront être faits et rapportés aux instances de pilotage afin que les décideurs aient la capacité de traiter de toutes les questions qui pourraient se poser pour la suite.

Au final, il convient donc de dessiner un portefeuille de projets qui s'appuiera sur les points suivants :

-- des enjeux, des objectifs, des modalités de fonctionnement, des critères de prise de décision, et un suivi de ces décisions

-- un outil de collecte, d'analyse et d'aide à la décision offrant une analyse du portefeuille des projets prenant en compte les risques, contributions, coûts etc.

5. S'assurer d'un engagement fort des cadres dirigeants

Le soutien et l'engagement de tous les cadres dirigeants est un prérequis fondamental. Sans le soutien de tous, le projet ne pourra pas aboutir, ou alors, il ne parviendra pas à être mise en place de façon optimale.

Souvent l'initiative d'un projet ERP vient du DSI, et le soutien des cadres dirigeants n'est pas toujours facile à obtenir. Il est pourtant indispensable puisque ces personnes sont en charge de définir la stratégie de l'entreprise et de la faire évoluer.

6. Ne pas se précipiter dans la mise en place du système

Rien ne vaut une planification minutieuse avant de déployer la solution. Une majorité des projets ERP ne respectent ni le planning initial ni le budget d'origine. « Ces dérapages sont, dans de nombreux cas, dus à des plannings et des budgets initiaux mal estimés et irréalistes. » (Rosenthal-Sabroux, Carvalho, 2010).

Le planning doit être défini avec tous les acteurs et les utilisateurs, et tenir compte de toutes les contraintes. Dans ce sens, les entreprises ont besoin de prendre le temps de construire un plan de projet solide afin qu'il se révèle efficace par la suite.

Ainsi, celles qui y parviennent auront probablement des temps de mise en oeuvre plus courts puisque le projet sera davantage réaliste.

Il faut également porter une attention particulière à la question de la migration des données. De nombreuses entreprises ont tendance à se concentrer sur les aspects purement techniques du logiciel, et mettent parfois de côté cette problématique pourtant majeure. Les données représentent des actifs stratégiques de l'entreprise et une mauvaise gestion de ces dernières peut être source de nombreux risques. Il est donc essentiel d'assurer une migration optimale de ces ressources entre les systèmes existants et le nouveaux système intégré. Elle représente un réel enjeu pour toute entreprise, puisque si elle est mal opérée, cela aura un impact négatif important sur les opérations commerciales de cette dernière.

7. La conduite du changement

Pour certains acteurs de l'entreprise, il peut être difficile de s'adapter au changement, d'adapter leur comportement et pratiques à ce nouveau système. Cela peut prendre du temps, et il n'apparaît pas raisonnable de penser qu'ils puissent modifiés, en un laps de temps courts, les habitudes qu'ils se sont forgés depuis un certain nombre d'années pour certains. .

Leur hiérarchie doit comprendre que la gestion du changement est un processus constant et permanent. C'est en effet, un point essentiel et inhérent à la réussite d'un tel projet. Les employés doivent se familiariser avec la technologie, les nouveaux processus et leur nouveau rôle sur une période de temps assez large de telle sorte qu'ils puissent accepter et intérioriser ces changements.

Négliger cet aspect de mise en oeuvre ou le prendre en considération qu'une fois après avoir décider de tous les autres aspects peut entraîner une résistance organisationnelle et générer des risques importants. Nous consacrerons une sous-partie à cette problématique majeure.

E/ L'importance d'un comité de pilotage pour assurer l'alignement

Concernant la gestion du projet, le terme de « gouvernance » peut être sujet à des ambiguïtés. Les entreprises ont des interprétations différentes de ce que signifie ce terme, et ont, pour une grande majorité, des mécanismes de gouvernance qui leur sont propres.

Toutefois, définir une gouvernance de projet implique nécessairement d'établir une organisation du projet, de définir les rôles et responsabilités des acteurs impliqués, d'identifier

et former les compétences clés et enfin de définir les instances de pilotage et de suivi du projet (Deixonne, 2011).

Autrement dit, la mise en oeuvre d'une gouvernance cherche à résoudre la problématique de la circulation efficace des informations afin de faciliter les prises de décision et le suivi du projet. L'absence de consensus sur la mise en oeuvre d'une gouvernance adéquate constitue un facteur critique de succès d'un tel projet et la plupart des entreprises se rendent désormais compte de l'importance de cet aspect.

Un aspect de la gouvernance d'un projet ERP qui a généralement fonctionné et qui vient soutenir la stratégie de l'entreprise tout au long du projet est la constitution d'un comité de pilotage. Les différents auteurs s'accordent à dire que ce dernier aura un impact important sur la réussite du projet et sur l'alignement de la stratégie avec celle du projet SI. À l'inverse, la faible implication de la direction générale dans le suivi de projet constitue le risque principal du contrôle d'avancement.

Le comité de pilotage est une instance de décision et de pilotage stratégique du projet. Il supervise le lancement et le suivi du développement de la solution, la conduite du changement et la mise en oeuvre, puis le management du projet, l'arbitrage, et l'allocation de ressources.

Pour répondre à ces enjeux, ce comité doit pouvoir se réunir plusieurs fois par mois, notamment pendant les périodes les plus critiques du projet. Ce type d'engagement permet de garantir que l'implication de la hiérarchie est réelle et elle sera plus aisément perçue par les employés.

Il est d'autant plus important que dans une approche stratégique, il permet d'assurer un bon alignement entre la stratégie globale de l'entreprise et les résultats de la mise en oeuvre de l'ERP. Par exemple, si l'objectif initial est une réduction des délais de livraison, le comité devra veiller à ce que le nouveau système ERP simplifie tous les processus menant à la livraison. Pour cette raison, les dirigeants doivent jouer un rôle plus actif pour assurer des livrables clés tels qu'une documentation des processus d'affaires et des plans reflétant les priorités stratégiques globales de l'entreprise.

La préoccupation majeure des membres de ce comité est de s'assurer que la direction de projet maîtrise le projet. « Pour cela, ils doivent être attentifs à l'avancement du projet et à ce que les facteurs clés de succès soient opérationnels. » (Deixonne, 2011) Ils assurent les

opérations de contrôles et font en sorte que le projet ne dépasse pas le budget et l'échéancier initialement prévus. Par exemple, les demandes de personnalisation du système devraient être validés par le comité afin qu'il puisse s'assurer qu'elles aient un rapport coût/bénéfice adéquat par rapport aux risques. Autrement, l'équipe de projet peut se retrouver coincé entre les pressions exercées par les employés les plus résistants aux changement et les exigences de la hiérarchie. Il est donc important que le comité lui fournisse un soutien permanent afin d'assurer un alignement des objectifs de chaque partie.

L'implication forte des différents métiers est nécessaire, surtout dans les phases de cadrage initial et dans la réception du produit. La mise en oeuvre du projet ERP ne peut pas être entièrement délégué à des personnes externes. Les différents cadres doivent être impliqués et se sentir responsables du résultat du projet. Plus impliqués ils seront et plus il sera facile d'identifier et d'atténuer les risques inhérents au projet.

* supervise les orientations et le calendrier du

projet dans sa globalité

* rend des arbitrages nécessaires

* contrôle la qualité, les délais et les coûts

F/ L'implication des acteurs, une condition nécessaire au succès du projet

Une des raisons principales des échecs des projets SI réside dans le manque d'implication et d'accompagnement des acteurs autour de ces derniers. Cet aspect, bien que fondamental, est souvent sous estimé par la direction. Nous démontrerons que l'organisation d'une stratégie de communication, l'implication et la formation des utilisateurs finaux sont des aspects fondamentaux dans la réussite d'un projet ERP.

1. Engagement et participation des utilisateurs

La décision d'implémenter un ERP peut être perçue comme une menace par les acteurs de l'entreprise. Or, la réussite d'un projet SI va fortement dépendre du degré de participation des salariés à ce dernier. Ainsi, avoir la capacité de mobiliser les employés et de les engager dans un tel projet demeure un défi majeur de toute organisation.

Une entreprise qui parvient à relever les nombreux défis techniques que soulève un projet ERP, peut se retrouver bloquer en raison d'un manque d'implication voire d'une résistante au changement des utilisateurs finaux. Retenir l'engagement des salariés peut en effet se révéler compliqué. Alors comment faire face à ce défi de taille et comment atténuer cette résistance ?

Deixonne (2011) explique que « La communication n'est pas vraiment identifiée par les entreprises comme un levier en termes d'acceptabilité du produit par les utilisateurs finaux ». Pourtant, si la direction ne parvient pas à communiquer les apports de ce nouveau système, les risques d'échecs du projet augmenteront.

Ainsi, il convient d'aider les employés à comprendre les bénéfices qu'offre la technologie pour chacun d'entre eux. Leur supérieur hiérarchique doivent être en mesure de les éclairer sur les apports personnels de ce système. En plus de communiquer les avantages potentiels de ce dernier, la hiérarchie doit leur expliquer pourquoi ces changements ont lieu, comment le nouveau système va permettre de répondre aux objectifs stratégiques de la firme et comment celui-ci va affecter leur travail quotidien. L'enjeu est donc de procéder à une bonne communication, mais avant tout de prendre conscience de l'importance de cet enjeu.

Il faudra ensuite définir et mettre en oeuvre les changements organisationnels. Les employés doivent être impliqués dans cette étape puisque la définition de ces changements dépendra des besoins de chacun et des processus dans lesquels ils sont impliqués. L'analyse des besoins est une étape cruciale d'un projet ERP, il faut donc tout mettre en oeuvre pour qu'elle soit correctement réalisée.

De plus, tous les auteurs s'accordent à dire que la participation de l'ensemble des utilisateurs va conditionner la réussite du projet et ceci pour deux raisons : d'une part parce que les besoins seront mieux identifiés, et d'autre part parce qu'elle va aider à accroître leur motivation et leur engagement.

La participation des salariés ne se limite pas à l'étape de la définition des besoins, ils doivent

également être autorisés à participer à la mise en oeuvre du système ERP. Familiers avec les processus d'affaires, les utilisateurs doivent avoir la possibilité de modeler et de façonner le système en fonction de leurs priorités.

Au final, la participation des utilisateurs est considérée comme un facteur clé de réussite d'un projet ERP. Il est nécessaire de veiller à ce que les utilisateurs soient à la fois désireux et capables d'utiliser les systèmes ERP.

2. Formation des utilisateurs finaux

Sous-estimer l'importance de la formation des employés est une erreur qui peut se révéler coûteuse pour l'entreprise. De manière générale, les entreprises n'investissent pas assez dans la formation. Il s'agit pourtant d'un moyen efficace d'optimiser leur fonctionnement opérationnel.

Dans tous les cas, une formation est indispensable et il existe plusieurs moyens de décider de la façon dont elle va s'exercer. Certaines entreprises optent pour une approche selon laquelle l'équipe de projet et les utilisateurs clés (une fois identifiés) forment les autres utilisateurs. D'autres comptent sur une formation dispensée par les fournisseurs du progiciel ou font appel à des experts. Enfin, certaines optent pour une combinaison des deux approches.

Quelque soit la méthode sélectionnée, il conviendra en premier temps de définir de façon détaillée les besoins en formation et les actions et ressources à mettre en place. Un plan de formation bien pensé peut faciliter le processus de transition pour les équipes concernées par le projet. Pour cela, il est nécessaire de se poser plusieurs questions : qui coordonnera la formation ? Quels seront les contenus de la formation ? Combien de personnalisations devront être faites ? Quel processus est à prévoir pour le déploiement de la formation ? Quelles ressources supplémentaires devront être déployées ? etc.

Les réponses à ces questions permettront de se faire une estimation du budget qu'il est nécessaire d'allouer à la formation. Elles aideront également à définir un plan d'action cohérent et précis après avoir identifié les besoins.

Certes, tous les employés sont affectés par le projet ERP et tous ont besoin d'une formation.

Mais, pour que la formation soit réellement efficace, il est essentiel que les utilisateurs soient formés sur les fonctions et les processus dans lesquels ils sont personnellement impliqués. En effet, la formation à ce système sera plus efficace si elle parvient à s'adapter à chaque acteur de l'entreprise en fonction de leurs tâches, de leur travail et de la perception qu'ils se sont faites de l'outil. La plupart des utilisateurs ont besoin de comprendre comment l'ERP va fonctionner dans leur contexte particulier. L'idée est donc de privilégier une formation axée sur les processus et sur les individus.

Une formation efficace est celle qui fait profiter aux utilisateurs finaux de cours, d'ateliers, et de sessions tout au long de la mise en oeuvre du projet, et au delà. Une seule session de formation, même longue, ne suffit pas. D'autant plus que les utilisateurs devront adapter leurs pratiques aux éventuels changements du système.

Si l'entreprise ne dispose pas de ressources humaines assez compétentes et assez nombreuses pour exercer la formation en interne, il peut être utile de faire appel à des experts. En effet, la formation des ERP couvre différents aspects : des sujets techniques, la révision des processus, la communication etc. Il ne faut donc pas sous-estimer les besoins en formation.

Une formation en interne est considérée comme un moyen peu coûteux de former le personnel. Mais cette option peut donner lieu à des risques, si elle n'est pas planifiée correctement ou si les moyens alloués ne sont pas suffisants. Les utilisateurs clés seront essentiels car peuvent influencer et aider les autres acteurs de l'entreprise. Mais ceci suggère qu'ils aient bien saisi et compris les bénéfices du système ainsi que son utilisation. Il est possible qu'ils n'aient pas les compétences ni pour former, ni pour communiquer de façon efficiente. Dans ce sens, l'entreprise doit en premier temps vérifier que ces utilisateurs soient capables d'assurer une telle mission, sans cela, cette méthode donnera lieu à des résultats insuffisants.

Pour résumer, le fait d'investir dans une formation efficace, axée sur l'utilisateur final et les processus peut se révéler être un élément essentiel pour une bonne implémentation de l'ERP.

Conclusion Partie 2

Tout au long de notre seconde partie, nous nous sommes attachés à mettre en évidence les différents points inhérents à la réussite d'un projet ERP. Nous avons montré que ce projet révèle de nombreux défis et qu'il convient d'adopter une approche réaliste et extrêmement rigoureuse pour assurer un déploiement optimal.

Ce projet nécessite également d'avoir la capacité de se projeter sur le long terme, et dans ce sens, une entreprise qui a l'intention de s'engager dans un tel projet doit prendre conscience que les apports qu'il procure ne seront pas visibles à court terme.

Aussi, nous avons tenté de mettre en exergue les aspects qui nous ont semblés les plus importants comptes tenus des exemples d'échecs que la littérature existante a étudiés. Certes, adopter une approche stratégique du projet ERP est la démarche la plus enrichissante, mais elle peut être risquée si tous les acteurs de l'entreprise ne s'impliquent pas pleinement à ce projet. Un projet ERP est « un travail d'équipe » notamment parce qu'il va impacter l'intégralité des parties prenantes de l'entreprise. Il est donc du ressort de la direction de saisir ces nombreux enjeux et d'appliquer la démarche la plus rigoureuse afin que tous les acteurs soient convaincus des potentiels apports de ce système et soient par la suite motivés pour atteindre les objectifs stratégiques et opérationnels de l'organisation.

Conclusion Générale

Tout au long de notre mémoire, nous avons eu pour objectif de réaliser un état de la littérature concernant les systèmes ERP. Notre travail nous a permis de mettre en évidence un certain nombre d'éléments théoriques soulignant la nécessité d'adopter une approche stratégique des projets informatiques. Nous avons ainsi pu développer le concept d'alignement autour de la technologie ERP et montrer de quelle manière ce dernier était en mesure de contribuer à renforcer les bénéfices offerts par le système.

La littérature présentée nous a permis de comprendre que l'ERP avait la capacité d'accompagner les entreprises dans leur transformation stratégique en leur proposant une offre transversale. En effet, il peut répondre aux besoins d'évolution des entreprises et permet des changements organisationnels majeurs. De plus, plusieurs auteurs ont affirmé que l'ERP contribuait à soutenir la stratégie de l'entreprise de différentes façons. Il aide, par exemple, les utilisateurs à prendre de meilleures décisions, soit pour optimiser leurs tâches, soit pour guider l'entreprise vers de nouvelles perspectives. Nous avons également pu mettre en évidence que ce système, si adopté dans une approche stratégique, était en mesure d'apporter ou de maintenir des avantages compétitifs aux entreprises.

Ainsi, le concept d'alignement stratégique a été considéré comme un élément central impactant positivement les résultats d'un tel projet. Nous pouvons désormais affirmer que même s'il aboutit souvent à des échecs, le système ERP continue d'offrir de nombreux bénéfices à l'entreprise qui le met en place.

Toutefois, long et complexe, ce projet nécessite l'attention de toutes les parties prenantes. Une approche stratégique de ce système ne garantit pas la réussite du projet, elle doit être rigoureuse, prudente et réaliste. Pour cette raison, dans notre seconde partie, nous nous sommes attachés à comprendre quels étaient les points d'attention durant les différentes phases de l'implémentation de l'ERP.

Ces différents points ont pour objectif d'assurer une cohérence globale au sein de l'organisation. Dans cette partie, nous avons souligné l'importance de la dimension sociale. Les acteurs utilisateurs ont un rôle fondamental dans le développement de ce projet. Le top management doit les impliquer durant toutes les phases. Autrement, il sera difficile de répondre à leur besoin, et le système perdra fondamentalement de sa valeur.

Pour conclure, ce mémoire nous a permis de mettre en lumière la nouvelle finalité des systèmes d'information. Ils viennent désormais servir la stratégie de l'entreprise et son adaptation permanente à l'environnement.

Notre revue de littérature n'a pas la prétention d'être exhaustive, elle fournit une vision assez générale de la question pour en cerner l'importance et montrer les limites des données disponibles sur le sujet. En ne faisant appel qu'à la littérature existante, nous n'avons pas ajouter d'apports concrets à cette dernière.

Pour cette raison, dans le cadre de notre mémoire de master 2, notre travail viendra s'enrichir d'une étude empirique nous permettant de confronter les théories que nous avons développées avec les réalités du terrain. Nous avons l'ambition de réaliser plusieurs études pour affiner notre recherche et proposer des contributions managériales plus pertinentes compte tenu du contexte. Cette analyse empirique aura pour but d'estimer plus précisément l'impact de l'alignement stratégique de l'ERP au sein d'entreprises d'un même secteur. Aussi, notre future expérience professionnelle en Technology Transformation nous permettra de prendre davantage de recul sur la littérature existante.

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