Memoire Online - Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maà®trise dans les entreprises tchadiennes.

UNIVERSITY OF NGAOUNDERE

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FACULTY OF ECONOMICS

SCIENCES AND MANAGEMENT

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DEPARTMENT OF

MANAGMENT

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PO. BOX: 454

LES FACTEURS DE SATISFACTION ET D'INSATISFACTION DES AGENTS DE MAITRÎSE DANS LES ENTREPRISES TCHADIENNNES.

Doyen de la faculté des sciences économiques et de gestion à l'université de Ngaoundéré

INTRODUCTION GENERALE

CONTEXTE DE L'ÉTUDE

Depuis plus d'un demi-siècle, l'importance des hommes dans le développement des entreprises est de plus en plus soulignée. Plus récemment, on en parle comme de ressources à découvrir, à valoriser et à rentabiliser. Des années 60 à la fin des années 80^1(*), la question a été examinée sous tous les angles envisageables pour trouver comment satisfaire le personnel, pour qu'il soit « moins motivé par l'argent et moins tenté par la syndicalisation ». Les évolutions, d'une part du contexte de l'emploi de la main d'oeuvre et d'autre part de la satisfaction et/ou de l'insatisfaction du personnel ont changé de sens et se réorganisent, la compétition est devenue mondiale. La satisfaction et l'insatisfaction du personnel à tous les niveaux de l'entreprise deviennent un problème prioritaire. Les dirigeants sont plus que jamais dans l'obligation de tenir compte des facteurs de motivation des salariés.

« Un personnel insatisfait coûte très cher en terme de productivité. Chercher à améliorer la satisfaction du personnel est une décision de bon sens : elle permet de renforcer non seulement la sensation de bien être dans une partie importante de la vie, mais aussi la productivité économique et la rentabilité »^2(*). C'est à se demander si les chefs d'entreprises se préoccupent-ils vraiment de la satisfaction de leur personnel. Diverses études n'ont pas permis de montrer que les travailleurs satisfaits sont des travailleurs productifs. Mais de nouvelles données imposent de revoir totalement ce point de vue. La satisfaction professionnelle influence t-elle vraiment la productivité ?

Partout dans le monde, les entreprises et plus particulièrement les Petites et Moyennes Entreprises (PME) sont au centre des stratégies de développement à cause de leur grande flexibilité et leur capacité à générer de l'emploi et de la richesse. Que ce soit en Europe, en Asie ou au Maghreb, l'évolution des entreprises est devenue un important signe de dynamisme et de progrès social.

Au Tchad, la situation économique évolue et les entreprises s'internationalisent. Les dirigeants imposent à leurs salariés des objectifs de plus en plus difficiles à atteindre, et les stratégies de ces entreprises sont de plus en plus élaborées et nécessitent une grande mobilisation des salariés. Les dirigeants doivent impliquer leurs salariés dans la réalisation de leurs objectifs pour garder une bonne position sur le marché. La satisfaction du personnel semble aujourd'hui l'un des facteurs de compétitivité essentielle capable de répondre aux besoins des dirigeants. C'est dans ce contexte que l'UST^3(*) est intervenue pour souligner que l'intérêt d'un agent de maîtrise tchadien est essentiellement d'assumer des responsabilités qui correspondent à ses aspirations. Celles-ci évoluent, et il faut en tenir compte. Il est évident qu'un agent de maîtrise ne souhaite pas se retrouver à 50 ans avec les mêmes fonctions, les mêmes responsabilités, voire les mêmes titres qu'à 25 ans. L'intérêt de l'entreprise est d'accroître son efficacité et ses chances de succès par une valorisation permanente et par l'utilisation optimale de ses ressources humaines. Il n'y a donc pas d'opposition, mais au contraire concordance entre les objectifs des agents de maîtrise et ceux de l'entreprise. Il ressort de cette déclaration de l'UST qu'au nom de sa responsabilité sociale et dans le but d'accroître sa performance, l'entreprise tchadienne devrait activer positivement les facteurs de motivation au travail, l'importance de ces agents est telle que le départ subit d'un de ses éléments serait source de nombreux dysfonctionnements ou de difficultés, (Michel, 2001). C'est dans cette logique qu'il convient de s'interroger sur Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes.

PROBLEMATIQUE

Le thème portant sur la satisfaction et l'insatisfaction des salariés au sein de l'entreprise suscite, depuis plusieurs décennies et encore aujourd'hui, de nombreuses discussions. La littérature sur le sujet est florissante.

La sociologie des organisations définit la motivation au travail comme « un processus de décision par lequel l'individu sélectionne les objectifs professionnels désirés et met en oeuvre lescomportements lui permettant de les atteindre ». Dans un sens plus large, le Lexique de Gestion l'identifie à un motif qui pousse l'individu à agir. Nous définirons donc la motivation du salarié au travail comme l'action qui incitera ce dernier à améliorer son rendement. Par ailleurs, Locke (1976) définit la satisfaction au travail comme « un état émotionnel positif ou plaisant résultant de l'évaluation faite par une personne de son travail ou de ses expériences detravail ». Il s'agit donc d'une réponse affective, émotionnelle de la personne face à son emploi. La satisfaction se ressent alors après la motivation. Elle en est une des résultantes au cas où il y a eu réalisation de certaines attentes. La motivation et la satisfaction sont deux concepts différents aux théories communes. A la suite de toutes ces définitions, l'on pourrait retenir que la satisfaction et l'insatisfaction au travail sont étroitement liées aux besoins et surtout aux attentes des salariés. Cependant, il existe plusieurs catégories socioprofessionnelles des salariés. Vaudra t-il mieux de dégager la place des agents de maîtrise dans les entreprises.

Dans une entreprise, les agents de maîtrise sont situés hiérarchiquement entre deux catégories de personnel. De part leur place dans la division du travail, les agents de maîtrise se trouvent bien souvent au coeur des changements de l'entreprise où ils tiennent une position difficile, situés concrètement entre les cadres et les agents d'exécution. Ils servent de courroie de transmission entre la direction (les cadres) et le bas niveau de la hiérarchie (ouvriers). Les agents de maîtrise sont des agents relais entre l'encadrement et le personnel d'exécution^4(*). Leur positionnement d'encadrement intermédiaire souligne l'importance de leurs rôles organisationnel, technique, gestionnaire et d'animation. C'est ainsi que Gillet (2000),relève que les agents de maîtrise apprécient de se sentir responsables et autonomes. Ces agents se définissent par rapport à certaines tâches et aussi dans leur responsabilité comme exerçant un travail proche de celui des cadres. Ils sont considérés comme des membres de l'encadrement, avec un pouvoir de consultation, un pouvoir de décision sur certains points.

Dans l'exercice de leur fonction, les agents de maîtrise recherchent une certaine satisfaction. C'est sous cet angle que, la théorie de Maslow (1954) met l'accent sur l'analyse des besoins de l'homme. Ce qui nous permettra de mieux comprendre ce qu'un agent de maîtrise recherche à travers son activité professionnelle. Il faut noter que, Herzberg et al. (1959) ont contribué aussi à cette théorie. Herzberg a poursuivi la réflexion en mettant en relief les facteurs d'hygiène (le salaire, la sécurité de l'emploi....) qui d'après lui sont des facteurs extrinsèques et les facteurs intrinsèques en relation directe avec le travail. Amorçant les théories de processus, Vroom (1964)a développé un cadre d'analyse appelé parfois système VIE. La satisfaction ou l'insatisfaction d'un agent de maîtrise serait le produit de trois facteurs : la Valence, l'Instrumentalité et l'Expectation. Mais cette vision de l'homme au travail a suscité quelques critiques. C'est ainsi que les auteurs comme Sandra (1987) ont dénoncé l'insuffisance de ces théories d'analyse de la satisfaction. Pour lui, « lesbesoins d'estime et de réalisation de soi tels qu'évoqués par Maslow ne sont jamais totalement satisfaits et constituent parfois une source d'insatisfaction qu'éprouve un agent demaîtrise». Sandra (1987) constate aussi que la Valence telle qu'évoquée par Vroom (1964) repose sur une échelle de valeurs personnelles, subjectives et imprévisibles. En définitive, pour cet auteur, que ce soit dans le cadre des théories du contenu ou celles du processus de satisfaction, l'explication de la satisfaction bute sur une difficulté majeure qui est celle d'expliquer les ressorts de cette motivation.

Les analyses pratiques soulignent le développement des différents profils des salariés en fonction de certaines conditions de travail : un comportement professionnel spécifique des agents de maîtrise, mais également un comportement professionnel particulier du cadre, un comportement professionnel spécifique des agents d'exécution. C'est donc un système social complexe qui détermine les différents types des agents de maîtrise. Chaque type ne saurait se développer, convenir à toute situation de travail. Compte tenu de leur positionnement spécifique dans la division du travail, les rôles des agents de maîtrise évoluent en fonction des organisations de travail, des changements du travail, des équipes qu'ils encadrent et aussi des moyens dont ils disposent pour exercer leurs fonctions, du raccourcissement de la ligne hiérarchique dans le contexte de décentralisation. Ainsi, nous soulignons l'influence de la structure organisationnelle sur les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction. Dans les années 1960 et à partir d'un certain nombre d'études de la structure de gestion des organisations est apparue la théorie de la contingence. Elle fut le fait de Burns et Stalker (1961), Lawrence et Lorsch (1967) et Thompson (1967) et Woodward (1965). On retrouve dans cette théorie trois thèmes dominants :

Pour Mintzberg (1982), les facteurs de contingence qui influencent le plus le système de gestion sont l'âge, la taille, la technologie, l'environnement, la culture et les relations de pouvoir. Compte tenu du degré de responsabilité accordé aux agents de maîtrise, leur autonomie, leur prise d'initiative, leur pouvoir de décision, leur expérience professionnelle, voire l'évolution dans l'avenir au poste de cadre, ces différentes variables n'influencent-elles pas les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction ? L'attachement des agents de maîtrise à leur entreprise ne dépend t-il pas de la mise en oeuvre dans ces entreprises des facteurs de satisfaction ?

Par rapport à la spécificité des agents de maîtrise, les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction demeurent variables en fonction de la diversité des situations. Cette variabilité peut provenir de l'influence de la taille de l'entreprise et du secteur d'activité dans lequel elle évolue. L'objet de la présente étude est de relever les variables qui expliquent la satisfaction et l'insatisfaction de la catégorie socioprofessionnelle des salariés constitués par les agents de maîtrise.

Dans cette optique, nous nous proposons d'apporter des éléments de réponse à la question de recherche suivante :

Quels sont les facteurs explicatifs de la satisfaction ou de l'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes ?

- Quels sont les leviers de satisfaction que les dirigeants d'entreprise peuvent activer pour maintenir la satisfaction des agents de maîtrise ?

- Quels sont les facteurs susceptibles d'influencer la satisfaction ou l'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes ?

- Identifier les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes ;

- Analyser le comportement des agents de maîtrise face à ces facteurs, ce qui permet d'en suggérer les voies d'amélioration.

- Mettre en évidence des variables de différenciation des facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadienne.

- Sur le plan managérial, cette étude sera à la fois bénéfique pour les entreprises et pour les agents de maîtrise.

Pour les entreprises, notre étude servira comme outil de travail permettant de trouver des stratégies pour mieux conforter la relation employeur employé. Elle servira également à encourager les dirigeants d'entreprises à accorder plus d'attention à leur capital humain et l'implication de ce dernier pour une dynamique des performances en entreprise.

Pour les agents de maîtrise, c'est une occasion de comprendre les motifs généraux des facteurs de satisfaction et d'insatisfaction au travail.

- Sur le plan scientifique, le résultat de la recherche viendra alimenter la littérature déjà existante dans le domaine de la GRH (Gestion des Ressources Humaines). .

Des études antérieures ont relevé les spécificités des petites entreprises en matière de GRH. Cette spécificité montre que, les observations sur la pratique de GRH dans les petites entreprises sont parfois différentes de celles faites dans les moyennes et grandes entreprises. Pour les petites entreprises, les agents de maîtrise sont des ressources limitées et par conséquent, le système de décision en matière de GRH est très centralisé autour du dirigeant, Cheylan Haccuria (2003). Même si avec l'augmentation de la taille de l'entreprise, le dirigeant tend à déléguer ses pouvoirs à un cadre (De Boislandelle, 1998), nous dirons que, la dimension RH (Ressources Humaines) dans les petites entreprises dépend largement de sa vision entrepreunariale qui conditionne en grande partie les pratiques de GRH outre que les grandes entreprises.

Dans une recherche empirique, Pohlmann (1999) a relevé que les occasions d'épanouissement, la sécurité de l'emploi, la responsabilité, les conditions de travail sont considérées par les agents de maîtrise des petites entreprises comme des facteurs moins satisfaisants que les grandes entreprises. Probablement, parce que les possibilités d'avancement de carrière et les occasions d'innovation dans les petites entreprises sont peut être limitées et qu'elles ont moins de ressources à investir dans la recherche et les méthodes nouvelles. En outre, les agents de maîtrise des entreprises moyennes sont plus satisfaits de la flexibilité de l'entreprise. Nous retiendrons de cette recherche que plus l'entreprise dans laquelle les agents de maîtrise travaillent est grande, plus les agents de maîtrise ont tendance à être satisfaits. Ainsi, les facteurs de contingence tels que la taille et le secteur d'activité de l'entreprise jouent un rôle sur les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction.

H₁ : Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise sont

variables selon les caractéristiques des entreprises (taille et secteur d'activité).

H1.1 : Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes varient en fonction de la taille de ces entreprises.

H1.2 : Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes varient en fonction du secteur d'activité.

Notre travail sur les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise se base essentiellement sur les théories de Maslow (1954); Herzberg, (1959), Alderfer (1969), Mc Clelland (1961) et Vroom (1964) et l'on ne saurait être exhaustif.

Maslow (1954) dans sa pyramide des besoins de l'homme formule l'idée selon laquelle le comportement humain au travail est d'autant plus productif et plus coopératif que si l'agent de maîtrise trouve dans son organisation une occasion de réalisation de soi et d'épanouissement personnel. C'est ce que soutient aussi Herzberg (1959) dans sa théorie bi factorielle. Pour Herzberg, les facteurs de satisfaction des agents de maîtrise au travail sont essentiellement liés au contenu du travail. Ces facteurs sont : la reconnaissance, la considération, la promotion, la formation, la responsabilité ... Nous avons également Alderfer (1969) qui distingue bien dans son modèle SRP (Subsistance, Relation, Progression). Selon Alderfer, les besoins naturels sont satisfaits par les avantages sociaux, les conditions de travail, les besoins de relation se rapportent au désir d'établir et d'entretenir des relations interpersonnelles avec des collègues, des supérieurs, des subordonnés ... Bélanger et Thuderoz (1998) ont relevé que la qualité du travail et la promotion permettent d'établir une relation entre travail et satisfaction professionnelle. Dans une large mesure, les efforts fournis par les agents de maîtrise restent discrétionnaires à travers l'utilisation de leur compétence et dans l'activité de l'entreprise. En nous basant sur ces travaux qui montrent un lien fort entre satisfaction et attractivité de son emploi, nous formulons notre hypothèse selon laquelle :

H₂ : La qualité des relations de travail influence positivement le degré de

Assez rapidement, les théories de Maslow, Herzberg se sont révélées insuffisantes pour expliquer la satisfaction au travail et d'autres recherches ont alors étudié comme un processus qui se construit dans le temps et se renouvelle sans cesse. Vroom propose une théorie de Valence - instrumentalité - Expectation (VIE) ou théorie des attentes. Il conçoit le processus de satisfaction comme force déterminée par trois facteurs qui se combineraient de façon multiplicative :

L'expectation (attente par rapport à ces propres valeurs), l'Instrumentalité (rapport attente sur performance) et la Valence (valeur attribuée par l'individu à la récompense qu'il mérite par rapport au travail qu'il a effectué). En d'autres termes, selon la théorie des attentes, un résultat prend la Valence dans la mesure où il mène à d'autres résultats. Par exemple, dans une situation de travail, le premier niveau de résultat peut être le salaire qui est un moyen permettant d'atteindre un autre niveau de résultat qui peut être la nourriture et le logement. L'on retiendra de cette théorie que les agents de maîtrise cherchent toujours une récompense pour le travail effectué. Ce qui les pousse à être satisfait.

Peretti (1984) pense que la rémunération est le facteur le plus satisfaisant lorsqu'elle est élevée. C'est dans cet ordre d'idée qu'une enquête a été menée en Australie dont les conclusions sont les suivantes : « Là où les contrats de travail sont devenus et sont organisés avec moins des avantages divers, de nombreux agents de maîtrise considèrent la hausse de salaire comme l'aspect le plus satisfaisant de leur emploi ». Pour Herzbergcertains facteurs de motivation sont sources d'insatisfaction telle que la rémunération et constitue un facteur d'hygiène pour l'agent de maîtrise au travail. La hausse de cette rémunération produit systématiquement une réduction d'insatisfaction. Tandis que la réduction des facteurs d'insatisfaction permet tout au mieux de lever ladite insatisfaction. Il convient de noter que la rémunération élevée ou l'augmentation régulière de la rémunération constitue un facteur déterminant de réduire l'insatisfaction d'un agent de maîtrise. Sur cette base, nous formulons l'hypothèse suivante :

H₃ : Le niveau de rémunération influence le degré d'insatisfaction des agents

Les conclusions d'une étude récente portant sur la décentralisation d'entreprise et les évolutions professionnelles de l'encadrement intermédiaire relèvent que « l'entreprise accorde aujourd'hui une attention particulière à l'agent de maîtrise, car il est considéré comme un facteur important dans la participation à la prise de décision. Il est considéré dans la division du travail comme un niveau décisionnel important, comme un vecteur capital de circulation des informations hiérarchiques. L'agent de maîtrise a pour charge la diffusion des informations stratégiques »^5(*). L'enjeu est la forme de management fondé sur la responsabilisation, la capacité de décision, le dialogue, le travail en équipe, le souci permanent de l'information et de valorisation de l'esprit créatif.

Des études antérieures avaient également permis de constater que, l'agent de maîtrise se trouve en constante situation de négociation, de développement de consensus avec l'équipe encadrée, voire de gestion de conflits. L'agent de maîtrise trouve que l'agent d'exécution est difficile à gérer et ne s'investit pas suffisamment. En nous basant de ces conclusions et les facteurs intrinsèques dégagés par la théorie de Herzberg qui expliquent fortement le contenu du travail qu'un agent de maîtrise peut éprouver comme facteur important de satisfaction, nous formulons notre hypothèse suivante :

H₄ : La latitude décisionnelle octroyée à un agent de maîtrise dans l'exercice

Tout travail scientifique exige l'usage d'une démarche méthodologique qui puisse permettre au chercheur de collecter, d'interpréter et d'analyser les données qu'il aura recueillies.

Dans le cadre du présent travail, nous recourrons à une démarche hypothético-déductive.

Nous nous sommes investis d'abord dans la consultation des ouvrages et des articles relatifs à notre thème. Ce qui nous a permis de bâtir un cadre théorique de notre étude. Nous utiliserons pour compléter les informations nécessaires à notre travail, celles obtenues à partir d'une enquête par questionnaire administré en face à face aux agents de maîtrise dans l'optique de cerner l'existence, les réalités, ou les dimensions non perçues de la littérature. Lorsqu'une étude s'inscrit dans une logique déductive, elle a pour objectif de tester les hypothèses ou de rechercher des régularités dans un phénomène, en appliquant des méthodes de traitement statistique sur un volume important de données empiriques^6(*). L'échantillon sera constitué des entreprises inscrites sur le Répertoire des Opérateurs Economiques^7(*), et les entreprises seront sélectionnées en fonction de leur taille et du secteur d'activité.

Les informations seront obtenues à partir du questionnaire qui sera administré dans les entreprises tchadiennes. Les données recueillies auprès de nos répondants seront traitées sur le logiciel SPSS^8(*). Les tests statistiques que nous utiliserons sont : le tri simple, l'Analyse en Composantes Principales (ACP), le khi deux, l'Analyse Discriminante et l'analyse de corrélation. Les résultats seront analysés et des conclusions tirées en vue d'apporter une vérification aux hypothèses émises au départ.

La démarche méthodologique ainsi présentée, passons à présent à la formulation du plan de notre travail.

La première partie est intitulée « Approche théorique de la motivation des agents de maîtrise dans les entreprises » et comprenant deux chapitres, présentera les travaux des auteurs relatifs aux préoccupations que dégage notre thème, les grandes articulations théoriques des différents concepts et leurs caractéristiques comme base de nos hypothèses.

La deuxième partie, intitulée analyse des facteurs explicatifs de satisfaction et d'insatisfaction et comprenant les chapitres 3 et 4, consistera à présenter l'articulation méthodologique, l'aboutissement ainsi que les implications et les suggestions de notre recherche.

* ¹Hall Jones, « Un emploi, c'est bien. Un bon emploi, c'est mieux » ,Internationales des Services Publics, www.world-psi.org

* ² Michel, La gestion des hommes clés, Revue de GRH, n° 39 janvier février mars 2001.

* ³ Union des Syndicats du Tchad, « Evaluation de la responsabilité sociale des Entreprises Tchadiennes », in actes du Séminaire sur les stratégies de stimulation de la demande d'emploi au Tchad. Ndjamena, septembre 2003.

* ⁴ Convention collective générale applicable aux travailleurs de la République du Tchad. Article 63, p. 19.

* ⁵ Gillet, A., Décentralisation d'entreprise et évolutions professionnelles de l'encadrement intermédiaire : les adaptations multiples aux changements, Paris, 2000.

* ⁶ TSAPI, V. ; Les distributeurs industrielles et la marque : une comparaison interculturelle, in Revue des Sciences de Gestion, n° 208-209, p. 175, 2004.

* ⁷ Répertoire des Opérateurs Economiques du Tchad, Edition 2005 : Liste complète des entreprises du Tchad produit par la Chambre de Commerce, d'Industrie, d'Agriculture, des Mines et d'Artisanat.