Memoire Online - Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maà®trise dans les entreprises tchadiennes.

LES FACTEURS DE SATISFACTION ET D'INSATISFACTION DES AGENTS DE MAITRÎSE DANS LES ENTREPRISES TCHADIENNNES.

Doyen de la faculté des sciences économiques et de gestion à l'université de Ngaoundéré

INTRODUCTION GENERALE

CONTEXTE DE L'ÉTUDE

Depuis plus d'un demi-siècle, l'importance des hommes dans le développement des entreprises est de plus en plus soulignée. Plus récemment, on en parle comme de ressources à découvrir, à valoriser et à rentabiliser. Des années 60 à la fin des années 80^1(*), la question a été examinée sous tous les angles envisageables pour trouver comment satisfaire le personnel, pour qu'il soit « moins motivé par l'argent et moins tenté par la syndicalisation ». Les évolutions, d'une part du contexte de l'emploi de la main d'oeuvre et d'autre part de la satisfaction et/ou de l'insatisfaction du personnel ont changé de sens et se réorganisent, la compétition est devenue mondiale. La satisfaction et l'insatisfaction du personnel à tous les niveaux de l'entreprise deviennent un problème prioritaire. Les dirigeants sont plus que jamais dans l'obligation de tenir compte des facteurs de motivation des salariés.

« Un personnel insatisfait coûte très cher en terme de productivité. Chercher à améliorer la satisfaction du personnel est une décision de bon sens : elle permet de renforcer non seulement la sensation de bien être dans une partie importante de la vie, mais aussi la productivité économique et la rentabilité »^2(*). C'est à se demander si les chefs d'entreprises se préoccupent-ils vraiment de la satisfaction de leur personnel. Diverses études n'ont pas permis de montrer que les travailleurs satisfaits sont des travailleurs productifs. Mais de nouvelles données imposent de revoir totalement ce point de vue. La satisfaction professionnelle influence t-elle vraiment la productivité ?

Partout dans le monde, les entreprises et plus particulièrement les Petites et Moyennes Entreprises (PME) sont au centre des stratégies de développement à cause de leur grande flexibilité et leur capacité à générer de l'emploi et de la richesse. Que ce soit en Europe, en Asie ou au Maghreb, l'évolution des entreprises est devenue un important signe de dynamisme et de progrès social.

Au Tchad, la situation économique évolue et les entreprises s'internationalisent. Les dirigeants imposent à leurs salariés des objectifs de plus en plus difficiles à atteindre, et les stratégies de ces entreprises sont de plus en plus élaborées et nécessitent une grande mobilisation des salariés. Les dirigeants doivent impliquer leurs salariés dans la réalisation de leurs objectifs pour garder une bonne position sur le marché. La satisfaction du personnel semble aujourd'hui l'un des facteurs de compétitivité essentielle capable de répondre aux besoins des dirigeants. C'est dans ce contexte que l'UST^3(*) est intervenue pour souligner que l'intérêt d'un agent de maîtrise tchadien est essentiellement d'assumer des responsabilités qui correspondent à ses aspirations. Celles-ci évoluent, et il faut en tenir compte. Il est évident qu'un agent de maîtrise ne souhaite pas se retrouver à 50 ans avec les mêmes fonctions, les mêmes responsabilités, voire les mêmes titres qu'à 25 ans. L'intérêt de l'entreprise est d'accroître son efficacité et ses chances de succès par une valorisation permanente et par l'utilisation optimale de ses ressources humaines. Il n'y a donc pas d'opposition, mais au contraire concordance entre les objectifs des agents de maîtrise et ceux de l'entreprise. Il ressort de cette déclaration de l'UST qu'au nom de sa responsabilité sociale et dans le but d'accroître sa performance, l'entreprise tchadienne devrait activer positivement les facteurs de motivation au travail, l'importance de ces agents est telle que le départ subit d'un de ses éléments serait source de nombreux dysfonctionnements ou de difficultés, (Michel, 2001). C'est dans cette logique qu'il convient de s'interroger sur Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes.

PROBLEMATIQUE

Le thème portant sur la satisfaction et l'insatisfaction des salariés au sein de l'entreprise suscite, depuis plusieurs décennies et encore aujourd'hui, de nombreuses discussions. La littérature sur le sujet est florissante.

La sociologie des organisations définit la motivation au travail comme « un processus de décision par lequel l'individu sélectionne les objectifs professionnels désirés et met en oeuvre lescomportements lui permettant de les atteindre ». Dans un sens plus large, le Lexique de Gestion l'identifie à un motif qui pousse l'individu à agir. Nous définirons donc la motivation du salarié au travail comme l'action qui incitera ce dernier à améliorer son rendement. Par ailleurs, Locke (1976) définit la satisfaction au travail comme « un état émotionnel positif ou plaisant résultant de l'évaluation faite par une personne de son travail ou de ses expériences detravail ». Il s'agit donc d'une réponse affective, émotionnelle de la personne face à son emploi. La satisfaction se ressent alors après la motivation. Elle en est une des résultantes au cas où il y a eu réalisation de certaines attentes. La motivation et la satisfaction sont deux concepts différents aux théories communes. A la suite de toutes ces définitions, l'on pourrait retenir que la satisfaction et l'insatisfaction au travail sont étroitement liées aux besoins et surtout aux attentes des salariés. Cependant, il existe plusieurs catégories socioprofessionnelles des salariés. Vaudra t-il mieux de dégager la place des agents de maîtrise dans les entreprises.

Dans une entreprise, les agents de maîtrise sont situés hiérarchiquement entre deux catégories de personnel. De part leur place dans la division du travail, les agents de maîtrise se trouvent bien souvent au coeur des changements de l'entreprise où ils tiennent une position difficile, situés concrètement entre les cadres et les agents d'exécution. Ils servent de courroie de transmission entre la direction (les cadres) et le bas niveau de la hiérarchie (ouvriers). Les agents de maîtrise sont des agents relais entre l'encadrement et le personnel d'exécution^4(*). Leur positionnement d'encadrement intermédiaire souligne l'importance de leurs rôles organisationnel, technique, gestionnaire et d'animation. C'est ainsi que Gillet (2000),relève que les agents de maîtrise apprécient de se sentir responsables et autonomes. Ces agents se définissent par rapport à certaines tâches et aussi dans leur responsabilité comme exerçant un travail proche de celui des cadres. Ils sont considérés comme des membres de l'encadrement, avec un pouvoir de consultation, un pouvoir de décision sur certains points.

Dans l'exercice de leur fonction, les agents de maîtrise recherchent une certaine satisfaction. C'est sous cet angle que, la théorie de Maslow (1954) met l'accent sur l'analyse des besoins de l'homme. Ce qui nous permettra de mieux comprendre ce qu'un agent de maîtrise recherche à travers son activité professionnelle. Il faut noter que, Herzberg et al. (1959) ont contribué aussi à cette théorie. Herzberg a poursuivi la réflexion en mettant en relief les facteurs d'hygiène (le salaire, la sécurité de l'emploi....) qui d'après lui sont des facteurs extrinsèques et les facteurs intrinsèques en relation directe avec le travail. Amorçant les théories de processus, Vroom (1964)a développé un cadre d'analyse appelé parfois système VIE. La satisfaction ou l'insatisfaction d'un agent de maîtrise serait le produit de trois facteurs : la Valence, l'Instrumentalité et l'Expectation. Mais cette vision de l'homme au travail a suscité quelques critiques. C'est ainsi que les auteurs comme Sandra (1987) ont dénoncé l'insuffisance de ces théories d'analyse de la satisfaction. Pour lui, « lesbesoins d'estime et de réalisation de soi tels qu'évoqués par Maslow ne sont jamais totalement satisfaits et constituent parfois une source d'insatisfaction qu'éprouve un agent demaîtrise». Sandra (1987) constate aussi que la Valence telle qu'évoquée par Vroom (1964) repose sur une échelle de valeurs personnelles, subjectives et imprévisibles. En définitive, pour cet auteur, que ce soit dans le cadre des théories du contenu ou celles du processus de satisfaction, l'explication de la satisfaction bute sur une difficulté majeure qui est celle d'expliquer les ressorts de cette motivation.

Les analyses pratiques soulignent le développement des différents profils des salariés en fonction de certaines conditions de travail : un comportement professionnel spécifique des agents de maîtrise, mais également un comportement professionnel particulier du cadre, un comportement professionnel spécifique des agents d'exécution. C'est donc un système social complexe qui détermine les différents types des agents de maîtrise. Chaque type ne saurait se développer, convenir à toute situation de travail. Compte tenu de leur positionnement spécifique dans la division du travail, les rôles des agents de maîtrise évoluent en fonction des organisations de travail, des changements du travail, des équipes qu'ils encadrent et aussi des moyens dont ils disposent pour exercer leurs fonctions, du raccourcissement de la ligne hiérarchique dans le contexte de décentralisation. Ainsi, nous soulignons l'influence de la structure organisationnelle sur les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction. Dans les années 1960 et à partir d'un certain nombre d'études de la structure de gestion des organisations est apparue la théorie de la contingence. Elle fut le fait de Burns et Stalker (1961), Lawrence et Lorsch (1967) et Thompson (1967) et Woodward (1965). On retrouve dans cette théorie trois thèmes dominants :

Pour Mintzberg (1982), les facteurs de contingence qui influencent le plus le système de gestion sont l'âge, la taille, la technologie, l'environnement, la culture et les relations de pouvoir. Compte tenu du degré de responsabilité accordé aux agents de maîtrise, leur autonomie, leur prise d'initiative, leur pouvoir de décision, leur expérience professionnelle, voire l'évolution dans l'avenir au poste de cadre, ces différentes variables n'influencent-elles pas les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction ? L'attachement des agents de maîtrise à leur entreprise ne dépend t-il pas de la mise en oeuvre dans ces entreprises des facteurs de satisfaction ?

Par rapport à la spécificité des agents de maîtrise, les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction demeurent variables en fonction de la diversité des situations. Cette variabilité peut provenir de l'influence de la taille de l'entreprise et du secteur d'activité dans lequel elle évolue. L'objet de la présente étude est de relever les variables qui expliquent la satisfaction et l'insatisfaction de la catégorie socioprofessionnelle des salariés constitués par les agents de maîtrise.

Dans cette optique, nous nous proposons d'apporter des éléments de réponse à la question de recherche suivante :

Quels sont les facteurs explicatifs de la satisfaction ou de l'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes ?

- Quels sont les leviers de satisfaction que les dirigeants d'entreprise peuvent activer pour maintenir la satisfaction des agents de maîtrise ?

- Quels sont les facteurs susceptibles d'influencer la satisfaction ou l'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes ?

- Identifier les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes ;

- Analyser le comportement des agents de maîtrise face à ces facteurs, ce qui permet d'en suggérer les voies d'amélioration.

- Mettre en évidence des variables de différenciation des facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadienne.

- Sur le plan managérial, cette étude sera à la fois bénéfique pour les entreprises et pour les agents de maîtrise.

Pour les entreprises, notre étude servira comme outil de travail permettant de trouver des stratégies pour mieux conforter la relation employeur employé. Elle servira également à encourager les dirigeants d'entreprises à accorder plus d'attention à leur capital humain et l'implication de ce dernier pour une dynamique des performances en entreprise.

Pour les agents de maîtrise, c'est une occasion de comprendre les motifs généraux des facteurs de satisfaction et d'insatisfaction au travail.

- Sur le plan scientifique, le résultat de la recherche viendra alimenter la littérature déjà existante dans le domaine de la GRH (Gestion des Ressources Humaines). .

Des études antérieures ont relevé les spécificités des petites entreprises en matière de GRH. Cette spécificité montre que, les observations sur la pratique de GRH dans les petites entreprises sont parfois différentes de celles faites dans les moyennes et grandes entreprises. Pour les petites entreprises, les agents de maîtrise sont des ressources limitées et par conséquent, le système de décision en matière de GRH est très centralisé autour du dirigeant, Cheylan Haccuria (2003). Même si avec l'augmentation de la taille de l'entreprise, le dirigeant tend à déléguer ses pouvoirs à un cadre (De Boislandelle, 1998), nous dirons que, la dimension RH (Ressources Humaines) dans les petites entreprises dépend largement de sa vision entrepreunariale qui conditionne en grande partie les pratiques de GRH outre que les grandes entreprises.

Dans une recherche empirique, Pohlmann (1999) a relevé que les occasions d'épanouissement, la sécurité de l'emploi, la responsabilité, les conditions de travail sont considérées par les agents de maîtrise des petites entreprises comme des facteurs moins satisfaisants que les grandes entreprises. Probablement, parce que les possibilités d'avancement de carrière et les occasions d'innovation dans les petites entreprises sont peut être limitées et qu'elles ont moins de ressources à investir dans la recherche et les méthodes nouvelles. En outre, les agents de maîtrise des entreprises moyennes sont plus satisfaits de la flexibilité de l'entreprise. Nous retiendrons de cette recherche que plus l'entreprise dans laquelle les agents de maîtrise travaillent est grande, plus les agents de maîtrise ont tendance à être satisfaits. Ainsi, les facteurs de contingence tels que la taille et le secteur d'activité de l'entreprise jouent un rôle sur les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction.

H₁ : Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise sont

variables selon les caractéristiques des entreprises (taille et secteur d'activité).

H1.1 : Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes varient en fonction de la taille de ces entreprises.

H1.2 : Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes varient en fonction du secteur d'activité.

Notre travail sur les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise se base essentiellement sur les théories de Maslow (1954); Herzberg, (1959), Alderfer (1969), Mc Clelland (1961) et Vroom (1964) et l'on ne saurait être exhaustif.

Maslow (1954) dans sa pyramide des besoins de l'homme formule l'idée selon laquelle le comportement humain au travail est d'autant plus productif et plus coopératif que si l'agent de maîtrise trouve dans son organisation une occasion de réalisation de soi et d'épanouissement personnel. C'est ce que soutient aussi Herzberg (1959) dans sa théorie bi factorielle. Pour Herzberg, les facteurs de satisfaction des agents de maîtrise au travail sont essentiellement liés au contenu du travail. Ces facteurs sont : la reconnaissance, la considération, la promotion, la formation, la responsabilité ... Nous avons également Alderfer (1969) qui distingue bien dans son modèle SRP (Subsistance, Relation, Progression). Selon Alderfer, les besoins naturels sont satisfaits par les avantages sociaux, les conditions de travail, les besoins de relation se rapportent au désir d'établir et d'entretenir des relations interpersonnelles avec des collègues, des supérieurs, des subordonnés ... Bélanger et Thuderoz (1998) ont relevé que la qualité du travail et la promotion permettent d'établir une relation entre travail et satisfaction professionnelle. Dans une large mesure, les efforts fournis par les agents de maîtrise restent discrétionnaires à travers l'utilisation de leur compétence et dans l'activité de l'entreprise. En nous basant sur ces travaux qui montrent un lien fort entre satisfaction et attractivité de son emploi, nous formulons notre hypothèse selon laquelle :

H₂ : La qualité des relations de travail influence positivement le degré de

Assez rapidement, les théories de Maslow, Herzberg se sont révélées insuffisantes pour expliquer la satisfaction au travail et d'autres recherches ont alors étudié comme un processus qui se construit dans le temps et se renouvelle sans cesse. Vroom propose une théorie de Valence - instrumentalité - Expectation (VIE) ou théorie des attentes. Il conçoit le processus de satisfaction comme force déterminée par trois facteurs qui se combineraient de façon multiplicative :

L'expectation (attente par rapport à ces propres valeurs), l'Instrumentalité (rapport attente sur performance) et la Valence (valeur attribuée par l'individu à la récompense qu'il mérite par rapport au travail qu'il a effectué). En d'autres termes, selon la théorie des attentes, un résultat prend la Valence dans la mesure où il mène à d'autres résultats. Par exemple, dans une situation de travail, le premier niveau de résultat peut être le salaire qui est un moyen permettant d'atteindre un autre niveau de résultat qui peut être la nourriture et le logement. L'on retiendra de cette théorie que les agents de maîtrise cherchent toujours une récompense pour le travail effectué. Ce qui les pousse à être satisfait.

Peretti (1984) pense que la rémunération est le facteur le plus satisfaisant lorsqu'elle est élevée. C'est dans cet ordre d'idée qu'une enquête a été menée en Australie dont les conclusions sont les suivantes : « Là où les contrats de travail sont devenus et sont organisés avec moins des avantages divers, de nombreux agents de maîtrise considèrent la hausse de salaire comme l'aspect le plus satisfaisant de leur emploi ». Pour Herzbergcertains facteurs de motivation sont sources d'insatisfaction telle que la rémunération et constitue un facteur d'hygiène pour l'agent de maîtrise au travail. La hausse de cette rémunération produit systématiquement une réduction d'insatisfaction. Tandis que la réduction des facteurs d'insatisfaction permet tout au mieux de lever ladite insatisfaction. Il convient de noter que la rémunération élevée ou l'augmentation régulière de la rémunération constitue un facteur déterminant de réduire l'insatisfaction d'un agent de maîtrise. Sur cette base, nous formulons l'hypothèse suivante :

H₃ : Le niveau de rémunération influence le degré d'insatisfaction des agents

Les conclusions d'une étude récente portant sur la décentralisation d'entreprise et les évolutions professionnelles de l'encadrement intermédiaire relèvent que « l'entreprise accorde aujourd'hui une attention particulière à l'agent de maîtrise, car il est considéré comme un facteur important dans la participation à la prise de décision. Il est considéré dans la division du travail comme un niveau décisionnel important, comme un vecteur capital de circulation des informations hiérarchiques. L'agent de maîtrise a pour charge la diffusion des informations stratégiques »^5(*). L'enjeu est la forme de management fondé sur la responsabilisation, la capacité de décision, le dialogue, le travail en équipe, le souci permanent de l'information et de valorisation de l'esprit créatif.

Des études antérieures avaient également permis de constater que, l'agent de maîtrise se trouve en constante situation de négociation, de développement de consensus avec l'équipe encadrée, voire de gestion de conflits. L'agent de maîtrise trouve que l'agent d'exécution est difficile à gérer et ne s'investit pas suffisamment. En nous basant de ces conclusions et les facteurs intrinsèques dégagés par la théorie de Herzberg qui expliquent fortement le contenu du travail qu'un agent de maîtrise peut éprouver comme facteur important de satisfaction, nous formulons notre hypothèse suivante :

H₄ : La latitude décisionnelle octroyée à un agent de maîtrise dans l'exercice

Tout travail scientifique exige l'usage d'une démarche méthodologique qui puisse permettre au chercheur de collecter, d'interpréter et d'analyser les données qu'il aura recueillies.

Dans le cadre du présent travail, nous recourrons à une démarche hypothético-déductive.

Nous nous sommes investis d'abord dans la consultation des ouvrages et des articles relatifs à notre thème. Ce qui nous a permis de bâtir un cadre théorique de notre étude. Nous utiliserons pour compléter les informations nécessaires à notre travail, celles obtenues à partir d'une enquête par questionnaire administré en face à face aux agents de maîtrise dans l'optique de cerner l'existence, les réalités, ou les dimensions non perçues de la littérature. Lorsqu'une étude s'inscrit dans une logique déductive, elle a pour objectif de tester les hypothèses ou de rechercher des régularités dans un phénomène, en appliquant des méthodes de traitement statistique sur un volume important de données empiriques^6(*). L'échantillon sera constitué des entreprises inscrites sur le Répertoire des Opérateurs Economiques^7(*), et les entreprises seront sélectionnées en fonction de leur taille et du secteur d'activité.

Les informations seront obtenues à partir du questionnaire qui sera administré dans les entreprises tchadiennes. Les données recueillies auprès de nos répondants seront traitées sur le logiciel SPSS^8(*). Les tests statistiques que nous utiliserons sont : le tri simple, l'Analyse en Composantes Principales (ACP), le khi deux, l'Analyse Discriminante et l'analyse de corrélation. Les résultats seront analysés et des conclusions tirées en vue d'apporter une vérification aux hypothèses émises au départ.

La démarche méthodologique ainsi présentée, passons à présent à la formulation du plan de notre travail.

La première partie est intitulée « Approche théorique de la motivation des agents de maîtrise dans les entreprises » et comprenant deux chapitres, présentera les travaux des auteurs relatifs aux préoccupations que dégage notre thème, les grandes articulations théoriques des différents concepts et leurs caractéristiques comme base de nos hypothèses.

La deuxième partie, intitulée analyse des facteurs explicatifs de satisfaction et d'insatisfaction et comprenant les chapitres 3 et 4, consistera à présenter l'articulation méthodologique, l'aboutissement ainsi que les implications et les suggestions de notre recherche.

PREMIERE PARTIE :

APPROCHE THEORIQUE DE LA MOTIVATION DES AGENTS DE MAITRISE DANS LES ENTREPRISES

Pendant longtemps, les courants de pensées ont valorisé le travail. Aujourd'hui, l'évolution du contexte socio-économique est plus particulièrement définie par l'importance de l'accomplissement personnel de soi au travail, par la réduction de la place du travail dans nos vies, par le développement d'une société de service, par la garantie d'un revenu à tous, par la responsabilité sociale de l'entreprise. Nous pouvons nous demander quelles sont les techniques de motivation utilisées par les entreprises aujourd'hui ? Quel est le rôle et la spécificité des agents de maîtrise dans une entreprise ? Quelle est la place des agents de maîtrise dans les entreprises? Comment adapter le langage que l'on tient à ces agents de maîtrise, en fonction de nouvelles contraintes, de nouveaux enjeux, et de nouvelles attentes de plus en plus exigeantes de la part des collaborateurs ? Faut-il rendre le travail plus satisfaisant ? Améliorer la qualité du travail ? Modifier son management ? Afin de mieux répondre à ces questions dans cette première partie, il s'agira de faire le contour sur les points suivants :

- Le processus complexe de la motivation des agents de maîtrise: c'est l'objet du chapitre premier.

- Dans un second temps qu'il existe une large gamme des facteurs de satisfaction et d'insatisfaction, lesquels ont une influence sur les agents de maîtrise au travail.

CHAPITRE I :

LA MOTIVATION DES AGENTS DE MAITRISE :

UN PROCESSUS COMPLEXE

Comment peut-on savoir qu'un agent de maîtrise s'ennuie à son poste ? Il peut y avoir diverses raisons, l'une d'entre elle pourrait être la suivante : Le poste ne répond plus à ses besoins. Ceci nous a amené à la question suivante : Comment résoudre le problème ? La solution : Modifier le contenu de la tâche, la complexifier. Il est vrai, qu'auparavant, pour augmenter la productivité, les économistes tels que Taylor ou Ford préconisaient la division du travail. Ils pensaient que l'augmentation du revenu était un facteur de motivation suffisant.

Les agents de maîtrise, aujourd'hui dans leur grande majorité, désirent accomplir un travail utile, donc reconnu par les autres au sein de l'entreprise. Grozelier Anne-Marie, Sociologue, affirme que la population active notamment les agents de maîtrise actuelle recherchent des tâches de plus en plus complexe. Ainsi, la motivation de faire quelque chose dans son travail ne doit pas être réservée aux tâches à caractère décisionnelles, aux tâches à responsabilités. Les outils stimulateurs de la satisfaction ou de l'insatisfaction ont évolué avec les courants de pensée, afin de répondre aux nouveaux besoins des salariés. il s'agira dans ce chapitre premier, d'analyser dans un premier temps le panorama de l'activité économique du Tchad, ensuite de faire ressortir le processus complexe de motivation des agents de maîtrise à travers leur rôle et spécificité dans les entreprises (Section I). Enfin, de comprendre le processus de motivation des salariés dans les entreprises (Section II).

SECTION 1: ROLE ET SPECIFICITE DE LA FONCTION AGENT DE

La notion d'agent de maîtrise est indissociable de celle de l'entreprise. C'est la raison pour laquelle nous allons nous atteler d'abord à faire un point sur le panorama des entreprises tchadiennes (I). Nous allons ensuite analyser le rôle et la spécificité d'agent de maîtrise dans ces entreprises.

I - Panorama des entreprises tchadiennes

Le Tchad est un pays dont l'économie repose en grande partie sur l'agriculture et l'élevage. On y trouve aussi une machine productive, qui bien que légère, contribue au développement du pays. Nous présenterons cette machine productive et quelques caractéristiques de l'activité économique au Tchad.

A - La machine productive

La création de la richesse au Tchad se distingue de quelques entreprises publiques et parapubliques et du secteur privé. La plus grande entreprise du pays est la COTONTCHAD qui a pour fonction la transformation du coton fibre (90% de la production) destiné à l'exportation, et à la fabrication de savon et de l'huile (10% de la production). Excepter la COTONTCHAD, les autres sont spécialisées dans l'agro-industrie. Il s'agit des Brasseries du Tchad (BDT) qui produisent trois marques de bière et de sucrerie. Ses produits entrent en concurrence directement sur le marché national avec les produits brassicoles du cameroun. La Manufacture de Cigarettes du Tchad (MCT) fabrique plusieurs marques de cigarettes qui sont destinées à 60% à la satisfaction du marché local et à 40% à l'exportation vers la Centrafrique. La Compagnie Sucrière du Tchad (CST) produit du sucre pour le marché national. Les Abattoirs Frigorifiques de Farcha fournissent de la viande aux pays CEMAC, en majorité au Gabon, au Congo, et à la Centrafrique.

C'est dans le commerce qu'on retrouve le plus grand nombre d'entreprises. Ces entreprises privées font dans l'exportation de la gomme arabique, l'importation et la vente des hydrocarbures, la commercialisation des produits agricoles, grande distribution...

Le secteur financier composé d'une dizaine de banques et des COOPEC apportent un soutien important au secteur privé.

La création de la richesse au Tchad est aussi non négligeable dans le secteur informel. L'économie informelle est la réponse créative et spontanée de la population, face à l'incapacité de l'Etat de satisfaire les besoins essentiels des masses appauvries. Au Tchad, cette incapacité semble grandir. Les Programmes d'Ajustement Structurels Renforcés (PASR), instaurés par les institutions de Bretton Woods ont détérioré la situation de l'emploi. En outre, les mesures d'incitation à opérer dans le secteur formel semblent quasiment inexistantes. Des formes d'adaptation de la population se sont alors développées, et l'économie informelle en est une manifestation par excellence. Le secteur informel couvre toutes les formes d'activités de production de biens, mais surtout de services, prestées à petite échelle, et échappant totalement ou partiellement aux obligations institutionnelles, fiscales et d'assurance.

B- Définition et types des Entreprises

L'entreprise peut être définie comme une organisation dotée de moyens dont elle assure la mise en oeuvre et l'utilisation optimale afin d'atteindre des objectifs qu'elle s'est fixée pour produire et commercialiser les biens ou les services qui justifient son existence. On distingue au Tchad trois types d'entreprise^9(*) :

Nous considérons les caractéristiques que nous donne le code d'investissement tchadien de décembre 1987 (Ordonnance 025/PR/87). Ce code ne précise pas le seuil en matière de nombre de salariés. Mais la division PME et PMI du ministère Tchadien du Commerce donne la répartition suivante :

Au Tchad, que ce soit du côté de la création d'emploi, de la valeur ajouté ou même de l'exportation de certains produits agricoles, toutes ces entreprises jouent un rôle très important. Dans les villes comme Ndjamèna, Moundou et Abéché, ces entreprises constituent une force non négligeable de renouvellement de l'économie. C'est dans ces entreprises que les espoirs sont placés pour la création d'un tissu économique de base. Ce qui à terme, favoriserait la multiplication des échanges sur tout le territoire, et de là, le décollage de l'économie. Le lancement au Tchad d'un programme de soutien aux entreprises par la Société Financière Internationale (SFI) et le soutien de la Banque Mondiale (BM) témoignent de l'importance de ces structures. Tel est le panorama de l'activité économique sommairement présenté. Nous allons à présent dégager le rôle, la place d'agent de maîtrise dans l'entreprise.

II - Une diversité des rôles d'agents de maîtrise

La diversité au sein de l'entreprise de profils d'agents de maîtrise est celle exerçant une fonction d'encadrement de proximité, liée aux ressources organisationnelles et professionnelles. Cette diversité est liée à l'influence des situations de travail (type d'équipe encadrée, style de management du responsable hiérarchique, organisation du travail, type de métiers, évolutions technologiques), aux caractéristiques de leurs parcours et profils socioprofessionnels (âge, sexe, formation initiale et continue, fonctions exercées antérieurement, origine d'accès à la catégorie) et au contenu de leurs projets professionnels. Nous présenterons dans les lignes qui suivent, les différents rôles d'agents de maîtrise.

A. Rôle privilégié de courroie de transmission des informations.

Dans la division du travail, les agents de maîtrise ont un niveau de responsabilité qui correspond à leur autonomie, d'initiatives dans leur travail. Ces agents se définissent par rapport à leurs tâches comme exerçant un travail proche de celui des cadres. Ils sont considérés comme des membres de l'encadrement, avec un pouvoir de consultation, un pouvoir de décision sur certains points. Le cadre est considéré par les agents de maîtrise comme quelqu'un qui cherche à développer la décentralisation. Le management participatif^10(*) semble réalisé. L'agent de maîtrise a un rôle important de diriger, et ce rôle est en constante évolution. Il est considéré comme responsable d'une équipe et apprécie le côté relationnel de son travail, c'est ce qui leur fait aimer leur métier. L'aspect relationnel doit être privilégié dans leur travail : disponibilité, écoute, discussion avec les agents d'exécution (ouvriers) et avec le cadre. Aux cadres, les agents de maîtrise demandent plus de soutien, plus d'explications, et une plus large participation et implication aux décisions. Ils exercent de technique mais plutôt dans un rôle transversal d'aide technique, de soutien, d'appui pour trouver le bon interlocuteur. Pour ces agents, il est difficile de privilégier des tâches, car tout est à gérer. Et leur travail correspond aussi à une gestion des priorités. Un rôle important assigné aux agents de maîtrise est celui de faire passer les idées de la hiérarchie, de transmettre les orientations, de transmettre les explications. Ce premier type privilégie un rôle de « fil conducteur », de transmission des informations et un rôle d'explication de celles-ci. Dans une étude menée en France, Gillet (2000), a relevé que, l'analyse des parcours professionnels souligne une promotion rapide, avec la passation de concours internes des agents de maîtrise. En outre, leurs projets professionnels sont tournés pour la plupart vers un développement des tâches et des responsabilités d'encadrement et pour tous vers une part relationnelle de leur fonction qu'ils souhaitent développer. Avant de passer à la négociation ou le pourparler avec les agents encadrés, comment les agents de maîtrise exercent ils leur fonction ?

B.Négociation et encadrement d'agents d'exécution peu autonome.

L'agent de maîtrise privilégie l'aspect relationnel dans ses fonctions, et se trouve en constante situation de négociation, de développement de consensus avec l'équipe encadrée, voire de gestion des conflits. Pour assurer la réalisation du travail, il privilégie un rôle de « négociateur », développe un rôle de « mise en place de consensus » avec les agents d'exécution. Parmi ces agents se situant majoritairement dans un secteur précis de l'entreprise, ils trouvent que les agents d'exécution sont difficiles à encadrer, ils ne sont ni responsables, ni autonomes, ils ne s'investissent pas suffisamment et ne se remettent pas en cause (Gillet, 2000).Le rôle principal vis-à-vis des agents d'exécution est de « s'occuper d'eux ». Le cadre est souvent considéré par les agents d'exécution comme « absent ». Le mode d'organisation du travail est spécifique : Les agents de maîtrise fonctionnent face aux agents d'exécution et face au cadre. Ensuite, se trouve dans cette organisation, seuls les agents de maîtrise avec fonction d'encadrement, travaillant sans présence du cadre. Le mode d'organisation du travail correspond alors à une situation où l'agent de maîtrise est responsable et gère souvent le fonctionnement du service. Certains agents d'exécution sont selon ces agents de maîtrise plus autonome.

C.Rôle technique et encadrement d'agents d'exécution autonome.

Le rôle technique que joue les agents de maîtrise permet l'encadrement aux agents d'exécution d'être routiniers dans leur travail. Ainsi, les agents d'exécution joue de fois un rôle d'interfaceetaident les agents de maîtrise dans leur fonction par leur longue carrière, expérience dans l'entreprise en tant qu'opérateur et ou technicien. Ces agents d'exécution sont pour la plupart autonome, responsable de leur travail. Les agents de maîtrise ne rencontrent pas de gros problèmes avec les agents d'exécution. Son positionnement par rapport au cadre et aux agents de maîtrise varient selon la proximité de leurs activités. L'agent de maîtrise de ce type développe des rôles diversifiés : rôle de transmission des informations, rôle d'explication des directives.

III - Les évolutions de la fonction des agents de maîtrise

Dans des formes d'organisation du travail, se développent en rupture avec des modèles d'organisation du travail de type Taylorien ou bureaucratique. Comme dans le cadre de décentralisation^11(*) de l'entreprise, le travail se diversifie, se complexifie, notamment pour les agents de maîtrise. Vaudra t il mieux de dégager ci-dessous la fonction d'encadrement dans les théories des organisations ensuite la décentralisation de l'entreprise et les orientations pour les agents de maîtrise et quelles compétences assignées ces agents.

A. La fonction d'encadrement dans les systèmes des organisations

Le système traditionnelle s'est établie sur les bases des travaux de Taylor, Fayol et Weber. Dans cette conception, l'encadrement à une fonction spécifique d'instruction, de discipline, du contrôle. L'un de grands principes de cette école est la portée optimale du contrôle. En outre, dans ce courant de pensée, l'organisation de l'entreprise est formelle et hiérarchisée. Ainsi, chaque agent de maîtrise exerce, en raison de son statut, son autorité sur tous ses subordonnées. Entre les agents de maîtrise et les subordonnées s'établissent des relations qui sont en général :

- Impersonnelles : les membres de l'entreprise se connaissent peu ou parfois pas du tout ;

- Abstraites : et ne concernent que certains aspects (professionnels) de la réalité vécue du travail ;

- Univoque : les ordres descendent, l'information est censée remonter de la base vers le sommet.

La fonction d'encadrement consistait donc en conclusion à superviser nécessairement les subordonnées pour une productivité optimale de ceux-ci. Ces derniers sont considérés comme des agents motivés uniquement par le salaire et accomplissant les tâches clairement définies par la direction sous contrôle. Cette école après avoir fait le secret de réussite de nombreuses firmes, a commencé par présenter des limites.

La crise de 1929 est à l'origine d'un certain mouvement de contestation de la pensée classique et de son nationalisme. Selon Albou (1975), l'école des relations humaines voit le jour et émerge grâce aux travaux d'Elton Mayo et de Kurt Lewin, en critiquant la pensée classique parce que le rôle de l'encadrement n'est plus de superviser, mais d'assurer une cohésion sociale et les bonnes relations entre les groupes de travail. Ce courant postule que « l'augmentation de la productivité se réalise quand les ouvriers ressentent l'intérêt que leur porte l'encadrement »^12(*).

Dans cette optique, la cohésion et la relation encadrants - ouvriers sontdéterminantes pour le bon fonctionnement de l'entreprise. Les structures des organisations et des emplois, doivent satisfaire les besoins matériels et immatériels des individus. On aperçoit que le rôle des agents de maîtrise est donc de faciliter la communication et de motiver les subordonnées à atteindre les objectifs. Cette école sera critiquée par plusieurs auteurs par sa vision.

B. La réforme de la décentralisation de l'entreprise

La réforme lancée par Christian B. (1989), avait comme principe fédérateur la décentralisation à tous les niveaux hiérarchiques, entraînant une diminution du nombre de niveaux hiérarchiques. Cette réforme a animer de fortes et profondes évolutions à des niveaux structurels, organisationnels, économiques, social et technique. Dans ce contexte de modernisation de décentralisation, la modification du travail des agents de maîtrise de l'entreprise est importante. Les fonctions des catégories cadre et agent de maîtrise, situés au coeur de l'animation d'un fonctionnement décentralisé, se sont enrichies d'un ensemble de rôles définis en adéquation aux objectifs du changement. Quelle est l'orientation de cette décentralisation par rapport à la catégorie agent de maîtrise ?

C. Des orientations pour les agents de maîtrise.

Les études menées en France ont relevé que, la Direction des entreprises accordent aujourd'hui une attention particulière aux agents de maîtrise dans la mesure où ils sont considérés comme un facteur important dans la mise en place de la décentralisation. Car, ces agents ont un rôle stratégique et sont placés au coeur de l'évolution de l'entreprise. Ces études ont relevées également que la Direction des entreprises situe les agents de maîtrise comme membres à part entière de l'encadrement. Ils sont considérés dans la décentralisation comme un niveau décisionnel important, comme un vecteur capital de circulation des informations hiérarchiques. Ils ont pour charge la diffusion des informations stratégiques. Ces orientations impliquent que l'agent de maîtrise soit effectivement un niveau, de maillon essentiel dans la communication et sert de relais entre les cadres et les agents d'exécution. Afin de mieux organiser la décentralisation, l'enjeu des entreprises est de « renforcer les formes de management fondées sur la responsabilisation, la capacité de décision, le dialogue, le travail en équipe, le souci permanent de l'information et la valorisation de l'esprit créatif. Ainsi, quelles sont les compétences que l'on peut dégager par rapport à la catégorie spécifique des agents de maîtrise ?

D. La définition des compétences des agents de maîtrise par la GRH

Afin de suivre les évolutions liées à la décentralisation, de nouvelles compétences managériales ont été considérées par les entreprises comme nécessaire au sein des différents services décentralisé. L'on retiendra de cette décentralisation, des compétences renforcées de dialogue et d'animation des équipes, une meilleure aptitude à la prise de décisions, une capacité plus importante pour promouvoir de nouvelles formes d'organisation du travail.

Il apparaît aujourd'hui dans les discours tenus par les grands spécialistes du management comme Drucker (1970) que le rôle de l'encadrement est appelé à se modifier profondément. L'agent de maîtrise doit avoir « de compétences managériales pour l'encadrement ». Les super techniciens capables de faire fonctionner l'entreprise selon une rationalité économique ne suffisent plus : les agents de maîtrise doivent devenir des « animateurs » des groupes de travail capables d'exercer de nouvelles compétences en matière GRH. Ainsi, pour que l'agent de maîtrise gagne en efficacité, il apparaît que le développement des capacités relationnel et psychologique vis à vis des subordonnées deviendra aussi important que la maîtrise de compétences techniques.

Ce nouveau profil d'agent de maîtrise suppose de compétences approfondies dans le domaine managérial et par conséquent, une formation en matière de gestion et de motivation des hommes. Aussi, l'entreprise doit encourager l'innovation dans tous les domaines, amener ses collaborateurs à développer leurs compétences dans le cadre d'un climat organisationnel et des conditions d'apprentissage particulièrement favorables. De plus en plus de nos jours, l'agent de maîtrise doit accomplir une mission de formation et « d'éducation » à l'égard de ses collaborateurs.

Les compétences nécessaires aux agents d'encadrement de « premier niveau » principalement les agents de maîtrise et les cadres appelés à encadrer pour la première fois du personnel d'exécution ont été définies (Gillet, 2000). Quatre objectifs ont été affirmés : constituer et animer son équipe ; assurer la production de son unité ; assurer la liaison avec l'environnement interne et externe ; conduire des projets de changement.

De ce qui précède, il apparaît que le profil de l'agent de maîtrise performant aujourd'hui est sensiblement différent de ce qu'il était hier, de part les nouvelles compétences dont il doit faire preuve. Comment ce profil d'agent de maîtrise est appréhendé dans un domaine technique de l'entreprise.

4. Le profil des agents de maîtrise dans un département technique de l'entreprise

Faubert (2001) a suggéré le profil des agents de maîtrise exerçant une fonction d'encadrement dans un département technique. Ces derniers sont investis d'un ensemble de nouveaux rôles et de compétences dans les domaines techniques, de la gestion, de l'organisation du travail et de l'animation des équipes. Une partie de leur fonction consiste à développer les activités techniques de natures différentes de celles qu'ils avaient précédemment. Faubert a également suggéré que les agents de maîtrise développent une certaine polyvalence dans un domaine technique. Ils n'ont plus à prendre en charge l'intervention directe de maintenance sur le terrain, mais à favoriser un rôle de « soutien technique ». Ils ont la charge de la gestion des compétences des agents à travers la formation continue et leur tâche est d'analyser les propositions de l'équipe, de faire des rapports de synthèse. Quand à la dimension économique, un ensemble de tâches nouvelles sont attribuées aux agents de maîtrise dans la gestion du budget de l'équipe : maîtrise des coûts, prévisions, suivi des réalisations.

Afin d'accompagner l'ensemble de ses évolutions, l'entreprise a redéfini les contenus du travail, a formalisé un ensemble des règles de gestion pour répondre aux nouveaux besoins et pour accompagner les évolutions de l'entreprise (FAUBERT, 2001). Les nouveaux rôles des agents de maîtrise soulignent l'importance accrue du « management » dans l'exercice de leur fonction. Cependant, les outils de GRH semblent définir une fonction d'agent de maîtrise nouvelle, avec une transformation profonde de son travail et de ses rôles.

SECTION 2 : LE PROCESSUS DE MOTIVATION DES SALARIÉS DANS LES ENTREPRISES

La motivation et la satisfaction au travail sont des notions souvent confondues. Certes, dans le cadre des relations de travail, il est probable que l'on parle de l'une sans l'autre. Nous nous intéresserons dans un premier temps aux théories du processus et dans un second temps à l'analyse de la motivation à partir de la théorie des pulsions.

I- Les apports des théories du processus.

Les théories de processus montrent que l'agent de maîtrise édifie ses ambitions et ses aspirations à partir de son entourage social. Cet entourage lui donne la mesure de ce qui est juste et d'obtenir les possibilités de ses besoins (Adams, 1963). Les théories se fondent principalement sur la notion des attentes, d'équité. Alors quel est le sens de ces notions ? Quels sont les apports de ces théories de la motivation des salariés ?

A. La théorie des attentes

Nous nous intéresserons dans un premier temps à l'analyse de cette théorie, dans un deuxième temps à ses implications managériales puis dans un troisième temps à faire ressortir ses insuffisances.

C'est à partir des années 1960 qu'est apparue la théorie des attentes en matière de motivation (Vroom, 1964). A la base de cette théorie se trouvent quatre hypothèses sur les causes du comportement dans les organisations.

Premièrement, c'est une combinaison de forces chez l'agent de maîtrise et dans l'environnement qui détermine son comportement. Ni l'individu ni l'environnement pris séparément ne déterminent la conduite.

Deuxièmement, les agents de maîtrise prennent des décisions quant à leur propre comportement dans une organisation. Bien que de nombreuses contraintes pèsent sur le comportement individuel (par exemple les règles, les directives, les exigences de la technologie par le groupe de travail).

Troisièmement, les agents de maîtrise différents ont des besoins et des buts différents. Ils attendent plusieurs sortes de résultats de leur travail (exemple : la sécurité de l'emploi, les promotions, un bon salaire et la possibilité de se surpasser). Tous n'attendent pas les mêmes choses de leur emploi.

Quatrièmement, les agents de maîtrise font un choix entre plusieurs possibilités, selon la façon dont ils perçoivent qu'un comportement donné entraînera le résultat désiré. Les agents de maîtrise ont tendance à faire les choses qu'ils perçoivent comme pouvant leur procurer les récompenses souhaitées et ils évitent de faire les choses qu'ils perçoivent comme pouvant entraîner les résultats indésirables.

En général, la théorie des attentes soutient que les agents de maîtrise ont leurs propres besoins et leurs idées à eux quant à ce qu'ils attendent de leur travail (récompenses). Ils agissent à partir de ces besoins et de ces idées quand ils prennent des décisions concernant l'organisation dans laquelle ils entrent et l'intensité de l'effort qu'ils auront à fournir dans leur travail. La théorie soutient également que les agents de maîtrise ne sont pas intrinsèquement motivés : la satisfaction dépend des situations qu'affronte un agent de maîtrise et de la manière dont celles-ci correspondent à ses besoins. Cependant, nous dirons qu'il y'a imbrication entre motivation et satisfaction.

Pour comprendre la théorie des attentes, il est nécessaire de définir les variables les plus importantes de cette théorie et d'expliquer comment elles opèrent. Ces quatre variables sont : les résultats du premier degré et du second degré, l'attente, la valence et l'instrumentalité ou relation de causalité.

Les résultats des comportements associés à l'exécution du travail lui-même sont appelés des résultats du premier degré. Ils comprennent des résultats comme la productivité, l'absentéisme, la rotation du personnel et la qualité du travail. Les résultats du second degré sont les conséquences (positives ou négatives) que les résultats du premier degré ont des chances de produire, comme une augmentation de salaire, une promotion, l'acceptation de l'intéressé par ses collègues, la sécurité de l'emploi et toutes autres choses du même ordre.

La conviction qu'un effort d'une certaine intensité entraînera un rendement d'une certaine qualité est appelée attente. Celle-ci peut varier. Ainsi le sujet peut être convaincu qu'il n'y a absolument aucune relation entre l'effort et la prestation ou au contraire qu'à un certain degré d'effort correspond un degré de rendement correspondant. L'attente peut avoir une valeur allant de 0 à 1. Le zéro indique qu'il n'existe aucune chance pour qu'un résultat du premier degré se produise après le comportement ; +1 indique au contraire la certitude qu'un résultat du premier degré suivra un comportement.

La préférence que manifeste un agent de maîtrise pour un certain résultat du second degré est appelée valence. Par exemple, au cours de négociations qui ont eu lieu dernièrement entre la General Motors et les représentants du syndicat des agents de maîtrise de l'automobile, United Auto Workers, ceux-ci ont opté pour une petite augmentation de salaire assortie de garanties quant à la sécurité de l'emploi plutôt que pour une augmentation importante sans sécurité de l'emploi. Un résultat est appelé positif quand c'est celui que préférait l'intéressé, et négatif dans le cas contraire, ou quand l'intéressé ne s'en soucie pas.

La relation entre les résultats du premier degré et ceux du second degré est appelée l'instrumentalité. Elle peut avoir une valeur qui va de -1 à +1. Une valeur -1 indique que les chances d'obtention d'un résultat du second degré sont inversement proportionnelles aux chances d'obtention d'un résultat du premier degré. Une valeur +1 indique que le résultat du premier degré se révèle être dans une relation de causalité positive avec le résultat du second degré.

En résumé, la théorie des attentes affirme que la satisfaction dans le travail est déterminée par les convictions individuelles en ce qui concerne les relations entre l'effort et la qualité de la prestation, d'une part, et, d'autre part, la désirabilité des divers résultats du travail associés aux différents degrés de qualité de la prestation. Pour simplifier, modélisons les caractéristiques les plus importantes sous cette forme.

Les spécialistes continuent à chercher les moyens de vérifier ce modèle, ce qui présente quelques problèmes. Premièrement, la théorie tente de prédire les choix d'un agent de maîtrise ou la somme des efforts qu'il fournira dans l'exécution d'une ou de plusieurs tâche. Néanmoins, l'accord n'est pas unanime quand il s'agit de savoir en quoi consiste le choix ou l'effort pour les individus différents. En conséquence, cette importante variable est difficile à mesurer avec exactitude. Deuxièmement, la théorie des attentes ne précise pas quels résultats du second degré intéressent un individu particulier, placé dans une situation donnée. Certes, on peut s'attendre à ce que les spécialistes s'attaquent à cette question, mais les résultats obtenus à ce jour sont limités ; en outre il est souvent difficile de les comparer entre eux parce que chaque cas est unique en son genre. Enfin, la théorie admet implicitement l'hypothèse que la motivation provient d'un choix issu d'un processus conscient. Cela suppose que les agents de maîtrise évaluent consciemment le plaisir ou le mal qu'ils espèrent se procurer ou éviter en faisant un choix. La théorie des attentes passe sous silence les motivations inconscientes ou les caractéristiques de la personnalité. Nous savons que souvent les personnes ne font pas de choix conscients quant aux résultats qu'elles recherchent.

Deux critiques majeurs sont adressés à la théorie des attentes. L'une intéresse la vision rationnelle de l'homme, car Michel (1991), parlant de la théorie, affirme : « elle ignore la part inconsciente à l'oeuvre dans le processus de satisfaction ».

L'autre est joint à l'aspect opérationnel de l'évaluation des grandeurs et des probabilités associées aux perceptions de ces concepts Attente- Valence- Instrumentalité. De plus, il y'a une rationalité plus profonde des actions humaines qu'il est souvent mal d'en rendre compte avec conscience. Il y'a un décalage entre le discours et les faits, les opinions étant pleines de fausses raisons. Les interprétations sont biaisées du fait des déformations cognitives de l'ego humain (A.G Geenwald ; 1992) et beaucoup de justifications sont arbitraires car on les construit après l'action (M. Crozier et E. Friedberg, 1997). Qu'en est il de la théorie de l'équité ?

B. La théorie de l'équité

Herzberg (1959) découvre que le sentiment d'injustice faisait partie des causes d'insatisfaction les plus fréquemment invoquées à l'égard du travail. Quelques chercheurs ont fait de ce désir d'honnêteté, de justice ou d'équité le point capital de leurs théories. Supposez que vous ayez reçu une augmentation de cinq pour cent seulement de votre salaire. Cette augmentation vous incitera-t-elle à fournir une prestation meilleure, moins bonne ou sans changement ? Etes-vous satisfait de cette augmentation ? Votre satisfaction varierait-elle en fonction de l'indice des prix ou de ce que vous espériez recevoir, ou encore des augmentations reçues par d'autres personnes qui effectuent le même travail, à qualité égale, dans l'organisation ?

« L'équité peut être définie comme une règle de réciprocité perçue par chaque partenaire comme facteur essentiel de l'échange, dans la mesure où elle fournit un sentiment de satisfaction directement liée à la forme équilibrée de la relation ». Cette définition renvoie essentiellement au caractère distributif de l'équité selon lequel le niveau d'équité perçu par l'agent de maîtrise dépend essentiellement des résultats et de gains que celui-ci obtient dans un échange avec un autre individu ou organisation. L'équité s'imbrique à l'équilibre motivation, satisfaction ou insatisfaction. Ainsi, la théorie de l'équité est axée sur les sentiments qu'un agent de maîtrise éprouve quant à la manière dont il se sent traité, par comparaison avec les autres. Cette théorie repose principalement sur deux hypothèses.

Premièrement, selon cette théorie, les individus évaluent leurs relations interpersonnelles de la même manière qu'ils estimeraient l'achat ou la vente d'une maison. La théorie considère les relations personnelles comme un processus d'échange auquel les agents de maîtrise apportent leurs contributions et dont ils escomptent certains résultats.

Deuxièmement, toujours selon la même théorie, les agents de maîtrise n'opèrent pas dans le vide. Au contraire, ils comparent leur situation avec celle des autres pour vérifier s'ils sont traités de façon équitable. Les agents de maîtrise cherchent à savoir si un échange leur est favorable et jusqu'à quel point, en comparant leur propre sort à celui des autres. Ceux-ci peuvent être des collègues.

La théorie de l'équité est fondée sur une comparaison entre deux variables : les apports et les résultats. Les apports représentent ce qu'un agent de maîtrise apporte dans un échange ; les résultats résument ce qu'il obtient de cet échange. Quelques apports et quelques résultats typiques figurent dans le tableau n°1. Les éléments des deux listes ne vont pas par paires et ne représentent pas des échanges précis. L'équité s'attache à l'équilibre contribution-retribution (DeBoislandelle, 1994)^13(*).

Selon la théorie de l'équité, les agents de maîtrise attribuent une certaine valeur à leurs divers apports et aux résultats correspondants en fonction de la façon dont ils perçoivent la situation. Comme la plupart des échanges impliquent des apports et des résultats multiples, le processus d'évaluation n'est pas précis. Néanmoins les agents de maîtrise savent généralement faire une distinction entre les apports et résultats importants et ceux qui le sont moins.

L'équité se manifeste quand le coefficient des résultats obtenus par un agent de maîtrise, en fonction de ses propres apports, égale celui des résultatsobtenus pard'autresen fonction de leurs apports à eux. Par exemple, un agent de maîtrise peut se sentir convenablement rémunéré au regard de ce qu'il apporte dans un emploi, par comparaison avec ce que les autres collègues obtiennent en échange de leurs apports.

Tableau 1 : Apports et résultats typiques dans un environnement organisationnel.

Dons de communication Privilège de fonction (parking réservé, bureau bien situé)

Source : Extrait de Hellriegel. S W, « Management des organisations Ed. Nouveaux horizons De Boeck Université, 1993, p. 182.

II- L'analyse de la motivation à partir de la théorie des pulsions.

Nous analyserons dans un premier temps, le concept imbrication puis dans un second lieu, son analyse avec la motivation et satisfaction au travail.

A.Analyse de l'imbrication

Avant d'étudier l'imbrication, rappelons sommairement en quoi consiste la théorie. La théorie des pulsions a été développée par Thordinke^14(*). Il a formulé la loi de l'effet d'apprentissage et l'influence de l'événement passé sur le comportement. Il expliqua ainsi pourquoi le comportement présent était dirigé vers de sources de satisfaction et se détournait des événements désagréables. Cependant, il faut attendre l'introduction du concept de pulsion défini comme présentant le niveau de privation temporelle aux besoins supposés existants pour élargir la théorie à l'étude des comportements qui n'avait pas de rapport avec la satisfaction des besoins d'origine physiologique. La formulation la plus importante de cette théorie ne vint que plus tard au début des années 1940 quand Hull (1934) décrivit le comportement comme étant la résultante des pulsions et d'habitudes. Selon cette dernière, la motivation est fonction, d'une part de l'habitude c'est dire fonction de l'expérience de la relation entre le stimulus et la relation et d'autre part de la pulsion, c'est-à-dire fonction de l'excitateur. Par exemple l'habitude est la relation qui existe entre l'augmentation du rendement de production et l'accroissement de la prime de rendement. L'excitateur est dans ce cas le besoin d'accroître son bien être économique par l'intermédiaire de gains supplémentaires. Pour analyser l'imbrication, posons nous la question de savoir que doivent faire les Dirigeants des entreprises Tchadiennes, selon cette théorie pour motiver les agents de maîtrise à être satisfaits ?

Etant donné que la théorie des pulsions est orientée vers le passé, ce qui suppose que l'agent de maîtrise se fonde sur ce qu'il connaît ou sur ce qu'il a déjà eu à faire, le Dirigeant soucieux de satisfaction de ses agents de maîtrise doit mettre des conditions appropriées permettant à l'agent de maîtrise de faire ses calculs afin de tisser les liens d'une part, le stimulus et la réponse et d'autre part avec l'excitateur. Pour bien comprendre le processus, référons nous au schéma suivant.

B- L'imbrication motivation, satisfaction et insatisfaction

La motivation pousse à l'action dans le but de combler des besoins. La motivation a besoin pour se maintenir, qu'il y ait un sens au travail à faire. Mais aussi la satisfaction, elle, ne pousse pas à l'action, elle apparaît quand le premier est comblé. Il faut un environnement de travail agréable, une bonne ambiance, une sécurité de l'emploi et un salaire confortable. L'insatisfaction est l'insuffisance de la non attente des besoins escomptés.

Au niveau de la direction, la satisfaction fait partie des points sur lesquels travaille la direction générale, on parle ici de la négociation de la convention collective, par exemple. La motivation fait plus partie des enjeux du chef direct, celui qui est plus proche des collaborateurs.

Pour bien comprendre la nuance qu'il existe entre ces deux termes, prenons l'exemple de l'argent. Ce n'est pas un facteur de motivation, mais de satisfaction. En effet, on n'arrive jamais à satiété d'argent. Cependant, la satisfaction peut engendrer la motivation. Elles sont imbriquées. L'argent peut donc devenir un facteur de motivation si l'agent de maîtrise avait un impact direct sur son salaire. Comme par exemple, le système d'intéressement ; la direction de Lévis, il y'a quelques années, avait promis à chacun des employés une prime équivalent à un salaire annuel si l'entreprise atteignait son objectif durant trois années consécutives. En fait, il faut qu'il ait un lien direct entre la croissance d'activité, le bon fonctionnement, la santé de l'entreprise ; et le salaire de ses collaborateurs, pour que celui-ci devienne un facteur de motivation. Un autre exemple, SA Corrue-Deseille, PMI spécialisée en agroalimentaire. Cette entreprise compte dans ses clients de grands restaurateurs, et des centrales d'achats. Les commandes sont préparées le matin pour partir l'après midi. La contrainte temporelle est très forte, à ceci s'ajoute l'exigence de qualité, la concurrence est rude. Les salariés ont pris conscience de cette satisfaction « client » à la suite de la perte de certains d'entre eux. Ceci a engendré une diminution de leurs primes : désormais, ils font tout leur possible pour satisfaire les exigences «qualités », et garder les clients trouvés par les commerciaux. Dans ce cas, la baisse du revenu fût une alerte, elle eût un effet positif sur l'équipe de production.

Une fois distinction faite, les dirigeants peuvent connaître parfaitement la situation actuelle de leur équipe, la position de chaque membre, son rôle dans le groupe, et la motivation de chacun dans ce groupe. C'est uniquement à partir de ce moment que les dirigeants peuvent mettre en place des stratégies motivationnelles efficaces et adaptées à chaque membre de l'équipe.

Qu'est ce qui fait que certaines personnes savent motiver les autres ? Et ceci indépendamment des sources de motivation.

Au demeurant, ce chapitre théorique nous a pas permis de comprendre distinctement les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction au travail. Le chapitre suivant nous éclaira sur la diversité des facteurs de satisfaction et d'insatisfaction au travail et le degré d'implication.

Après avoir bâtir un cadre conceptuel, nous terminerons cette section en présentant les définitions des variables à expliquer à l'étude. Leur définition est liée au choix du cadre théorique et issu de champs théoriques différents.

Définition de la motivation au travail : le dictionnaire de la langue française (Robert) donne plusieurs définitions de la motivation :

ü « Relation d'un acte aux motifs qui l'expliquent ou le justifient. Exposé des motifs sur lesquels repose une décision ».

ü « Ensemble des facteurs déterminant le comportement de l'agent, plus particulièrement le salarié ».

ü « Ensemble des forces (conscientes ou inconscientes) qui déterminent le comportement ».

Levy-leboyer (1998) définit la motivation au travail comme étant « un processus qui implique la volonté d'effectuer une tâche ou d'atteindre un but, donc un triple choix, faire un effort, soutenir cet effort jusqu'à ce que l'objectif soit atteint, y consacrer l'énergie nécessaire ».

A la suite de ces définitions, nous proposons celle-ci : La motivation au travail est un processus qui implique la volonté de faire des efforts, d'orienter et de soutenir durablement l'énergie vers la réalisation des objectifs et de la charge de travail, et de concrétiser cette intention en comportement effectif. L'expression visible et la plus concrète de la motivation d'une personne est l'effort qu'elle produit régulièrement dans son travail. L'effort est défini comme la somme d'énergie physique et intellectuelle déployée dans le travail par l'individu. Le schéma ci-dessous explique des attentes performances rémunérations, et de la valence des rémunérations.

Définition de la satisfaction au travail : la satisfaction est définit couramment comme un sentiment de bien être. C'est le « plaisir qui résulte de l'accomplissement de ce qu'on attend, désir, ou simplement d'une chose souhaitable » ( le Robert).

Locke (1976) la définit comme « un état émotionnel positif ou plaisant résultant de l'évaluation faite par une personne de son travail ou de ses expériences de travail ». Cet état émotionnel résulte de l'évaluation faite par une personne de son travail comme répondant ou permettant de répondre à ses valeurs importantes vis-à-vis du travail, à condition que ces valeurs soient convergentes avec ou aident à satisfaire ses propres besoins de bases.

CHAPITRE II :

LES LEVIERS DE SATISFACTION ET D'INSATISFACTION ACTIVÉS DANS LES ENTREPRISES

Il existe une diversité de leviers de satisfaction et d'insatisfaction à laquelle les courants de pensées ont valorisé et mis en oeuvre permettant d'établir des rapports employeur employé que nous analyserons dans la première section.

En outre cette diversité de leviers peut avoir une influence sur le degré de satisfaction des agents de maîtrise et pourrait être impliquée par un certain nombre de facteurs activés par les entreprises qu'il convient d'analyser.

SECTION 1 : DIVERSITE DES FACTEURS DE SATISFACTION ET

La diversité des éléments de satisfaction des salariés au travail sera analysée tour à tour aux théories révélées par Maslow (1954), Alderfer (1969), Herzberg (1959) et de Mc. Clelland (1961).

I- PRISE EN COMPTE DES FACTEURS DE SATISFACTION ET D'INSATISFACTION PAR LES THEORIES DE CONTENU.

A. Pyramide des besoins de Maslow

1. Relation entre pyramide des besoins et facteurs de satisfaction et d'insatisfaction

En fait, Maslow (1954) a développé une théorie à l'aide d'une pyramide (Schéma n°3) appelée « pyramide des besoins » qui part du principe que, tout comportement est déterminé par la satisfaction d'un des besoins fondamentaux, ensuite, que tout individu commence par satisfaire les besoins élémentaires et ne passe aux besoins suivants, qu'une fois satisfait le besoin le plus bas. Enfin, les besoins fondamentaux, ceux du premier niveau, ont une priorité sur tous les autres, ce qui explique que peu de personnes ne soient motivées par la réalisation des besoins supérieurs. Maslow les distingue en cinq groupes suivants :

Les besoins de nourriture, d'eau, d'air et d'un toit pour s'abriter sont tous des besoins physiologiques et constituent le plus bas niveau dans la hiérarchie de Maslow. Les agents de maîtrise cherchent les moyens de satisfaire ces besoins avant de se tourner vers des besoins d'un ordre supérieur.

Le besoin de protection et de stabilité, le besoin de se prémunir contre la douleur, la menace ou la maladie sont tous des besoins de sécurité. De même que les besoins physiologiques, l'insatisfaction des besoins de sécurité pousse l'agent de maîtrise à se démener pour les satisfaire. Les agents de maîtrise satisfaits au premier plan par leur besoin de sécurité apprécient surtout leur emploi parce qu'il les empêche de perdre tout moyen de satisfaire les besoins de base.

Le besoin de camaraderie ou d'amour, ainsi que le besoin d'être admis par un groupe, sont tous des besoins d'appartenance. Quand les besoins physiologiques et les besoins de sécurité ont été satisfaits, les besoins d'appartenance surgissent et satisfont à leur tour les agents de maîtrise. Les dirigeants d'entreprises doivent comprendre que, si ces besoins d'affiliation sont la principale source de satisfaction pour un agent de maîtrise, celui-ci cherche dans son travail l'occasion de trouver et d'établir des relations interpersonnelles chaleureuses et amicales.

Le sentiment d'épanouissement que peut avoir un agent de maîtrise, en même temps que le sentiment de sa propre valeur et le sentiment d'être estimé ou respecté par les autres satisfont les besoins d'estime. Les agents de maîtrise qui ont besoin de considération veulent que les autres les acceptent pour ce qu'ils sont et les trouvent compétents et capables.

Le sentiment de s'être réalisé dans la vie satisfait un besoin d'accomplissement personnel. Les agents de maîtrise qui cherchent à s'accomplir s'acceptent eux même, se font accepter par les autres et augmentent leurs aptitudes à résoudre les problèmes.

En effet, ces besoins fondamentaux, qu'ils sont, ne peuvent être satisfaits que par la rémunération que l'agent de maîtrise acquiert de son employeur. Cette rémunération lui octroi de l'argent. De plus, la rémunération fait partie des besoins de sécurité selon la pyramide des besoins de Maslow. C'est donc cette rémunération que les employeurs mettent au profit de ces derniers qui constitue les facteurs de satisfaction ou d'insatisfaction.

Au total, on est en droit de juger que l'on ne saurait rappeler la théorie des besoins énoncée par Maslow sans faire allusion aux facteurs de satisfaction ou d'insatisfaction tant qu'elles sont associées et même confondues au point où ces dernières auraient leur source dans la théorie de Maslow. Telle est donc la théorie de Maslow et son articulation avec les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction. Néanmoins, cette théorie n'est pas débarrassée de critiques.

B. Universalité contestable de la hiérarchisation des besoins de Maslow

Incontestablement, la pyramide des besoins de Maslow est simple et facilement compréhensible. Mais elle nécessite le désir de vouloir universaliser les besoins des agents de maîtrise. C'est ainsi que les auteurs comme Sandra (1987) ont dénoncé l'insuffisance de cette théories d'analyse de la satisfaction. Pour lui, « lesbesoins d'estime et de réalisation de soi tels qu'évoqués par Maslow ne sont jamais totalement satisfaits et constituent parfois une source d'insatisfaction qu'éprouve un agent demaîtrise». En outre, Louart (1997) affirme que les théories du contenu en général et celle de Maslow en particulier sont partielles, abstraites et non universelles. Louart ajoute que cette théorie est fondée sur une hiérarchisation implicite des besoins et qu'elle est inspirée du vieux principe voulant qu'un besoin satisfait en sollicite un autre. Or dans la réalité, l'agent de maîtrise peut être satisfait au même moment par tous ces besoins à la fois, par une bonne partie ou par de consommation ostentatoire.

La théorie de Maslow ressemble à celle de Alderfer évoquée sous le vocable modèle SRP.

II- LA THEORIE SRP de C. Alderfer (1967)

En effet, ce modèle est proche de celui de Maslow. Alderfer est d'accord avec Maslow sur le fait que les agents de maîtrise ont des besoins hiérarchisés. Mais au lieu de cinq catégories de besoins proposées par Maslow , la théorie SRP émise par Alderfer soutient que l'agent de maîtrise à trois séries de besoins de base à savoir : les besoins de subsistance, de relation et de progression.

A- Les besoins de subsistance, de relation et de progression

Ce sont des besoins matériels et sont satisfaits par la nourriture, l'air, l'eau, le salaire, les avantages sociaux et les conditions de travail.

Ils se rapportent au désir d'établir et d'entretenir des relations interpersonnelles avec des collègues, des supérieurs, des subordonnés, des amis et la famille.

Ce sont les besoins qu'exprime un agent de maîtrise en cherchant toute occasion de progresser personnellement, à sa propre façon, en apportant une contribution créatrice et productive à son travail.

Tous ces besoins sont fondamentaux et constituent des facteurs de satisfaction ou d'insatisfaction des agents de maîtrise au travail. La hiérarchie de ces catégories de besoins est similaire à celle de Maslow. Les besoins de subsistance sont semblables aux besoins physiologiques et aux besoins de sécurité définis par Maslow ; les besoins de relations correspondent aux besoins d'appartenance de Maslow ; les besoins de progression sont similaires aux besoins d'estime et d'accomplissement de Maslow. Toutefois, les deux théories diffèrent dans l'idée qu'elles se font de la manière dont les agents de maîtrise satisfont ou ne satisfont ces différentes catégories de besoins. Telle est l'articulation de la théorie avec les facteurs de satisfaction. Cependant, la théorie présente quelques limites.

B- Les limites du modèle SRP

Le modèle SRP, au même titre que la pyramide des besoins de Maslow, est partiel, abstrait et non universel Louart (1997). Relativement nouvelle, la théorie SRP de la satisfaction n'a pas été soumise à l'épreuve de l'expérience par beaucoup de chercheurs.

Pour les dirigeant d'entreprises tchadiennes, ils doivent comprendre cette manifestation des théories qui invoque essentiellement les facteurs de satisfaction. Ils doivent surtout avoir à l'esprit que pour les agents de maîtrise, la rémunération, la responsabilité, la qualité de travail sont des éléments de satisfaction contrairement à ce que dit Herzberg.

III-La théorie bi factorielle de Herzberg

La théorie des deux facteurs de HERZBERG propose en postulat l'existence de deux catégories d'éléments motivants que nous verrons dans un premier temps puis ses limites dans un second.

A. Relations de la théorie bi factorielle avec les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction.

Herzberg (1959) complètent la théorie de Maslow. Ils cherchent à repérer quels sont les facteurs source de satisfaction et ceux qui sont source d'insatisfaction.

Certains facteurs provoquent de l'insatisfaction quand ils ne sont pas pris en considération. Mais, quand ils le sont, ils ne provoquent pas de satisfaction. Il y'a simplement absence d'insatisfaction. Herzberg les appelle facteurs d'hygiène, car ils sont à la base de la « bonne santé » des relations humaines dans l'entreprise. Il s'agit des relations avec les supérieurs et les subordonnés, des avantages sociaux et du salaire, des conditions matérielles du travail, du statut, de la politique du personnel et du mode de contrôle qui s'exerce dans l'organisation.

Certains facteurs ne provoquent pas d'insatisfaction quand on ne les prend pas en compte, mais en jouant sur eux, on déclenche de la satisfaction. Il s'agit des possibilités de carrière, de la responsabilité, de considération obtenue... Herzberg considère donc que le contenu de la tâche est un facteur motivant. En tant que théorie de contenu, cette théorie affirme également qu'il existe des facteurs bien spécifiques qui pousse les salariés à agir, à être particulièrement motivé pour satisfaire certains de ses besoins. Herzberg et al. (1959) distinguent ces deux catégories de facteurs en de travail qui interviennent de manière très différente dans le mécanisme de la motivation.

Au demeurant, nous dirons que la théorie bi factorielle prend en compte tous aspects des facteurs de satisfaction et d'insatisfaction au travail. Raison pour laquelle, elle constitue une source, un fondement de premier ordre pour les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction. Autrement dit, les facteurs de satisfaction s'articulent bien avec la théorie bi factorielle de Herzberg.

B.Les limites de la théorie

La théorie bi factorielle de Herzberg distingue deux types de facteurs. Seulement, elle ne définit pas simplement cette distinction qui existe entre les éléments d'insatisfaction et de motivation. D'autre part, la proposition selon laquelle les facteurs de satisfaction ont une force de motivation plus grande que les facteurs d'insatisfaction semble suspect. Cette approche bien qu'intéressante est trop générale du point de vue de sa formation. Louart (1997) affirme que l'universalité de deux facteurs semble être une présentation.

VI.LA THEORIE DELA MOTIVATION PAR L'ACCOMPLISSEMENT DE Mc Clelland

Mc Clelland (1961) propose que tout le monde ressent trois besoins particulièrement importants : besoins d'accomplissement, besoin d'appartenance et besoin de pouvoir. Quand une personne éprouve très fortement l'un de ces besoins, l'effet sera de pousser la personne à adopter des comportements en vue de satisfaire tel besoin. Ces recherches menées par Mc Clelland sont principalement consacrées aux façons dont le dirigeant d'entreprise peut exploiter le désir de réussite de ses salariés. Il a étudié à fond la motivation par l'accomplissement, tout particulièrement en ce qui concerne l'esprit d'entreprise. Cette théorie établit que la motivation d'un salarié est proportionnelle à la force de son désir soit d'accomplir quelque chose en fonction d'un modèle d'excellence, soit de l'emporter sur ces concurrents. Le degré de satisfaction ressentie par les salariés en matière d'accomplissement dépend de l'enfance qu'ils ont eue, des expériences personnelles et professionnelles qu'ils ont connues et du type d'organisation pour laquelle ils travaillent. Voilà sommairement la relation des besoins qu'on peut établir à un agent de maîtrise par rapport à la théorie de la motivation par l'accomplissement de Mc Clelland. Cependant, comment évalue t-on cette motivation par l'accomplissement ?

A. Evaluation de la satisfaction par l'accomplissement

Mc Clelland mesure la force de la motivation par l'accomplissement, chez une personne, en utilisant le Test d'Aperception Thématique (TAT). La méthode TAT consiste à présenter, à la personne testée, des images non structurées qui peuvent provoquer diverses sortes de réactions. On lui présentera, par exemple, une image qui peut évoquer diverses histoires. Un des principaux TAT c'est de faire apparaître la façon dont le sujet perçoit le monde. C'est une méthode dite projective parce qu'elle met l'accent sur les perceptions individuelles de certains stimuli, sur la signification que l'individu leur attribue et sur la manière dont il les organise.

B. Caractéristiques des entreprises etle rôle de l'argent

Des études pratiques ont relevé les différences des entreprises en matière de GRH. Ces différences montrent que, les analyses faites sur la pratique de GRH dans les petites entreprises sont parfois différentes de celles faites dans les ME et GE. Pour les petites entreprises, les agents de maîtrise sont des ressources réduites et par conséquent, le système de décision en matière de GRH est très centralisé autour du dirigeant, Cheylan Haccuria (2003)^15(*). Même si avec l'augmentation de la taille de l'entreprise, le dirigeant tend à déléguer ses pouvoirs à un cadre

(De Boislandelle, 1998). Nous dirons que, la dimension RH dans les petites entreprises dépend largement de sa vision entrepreunariale qui conditionne en grande partie les pratiques de GRH outre que les grandes entreprises.

Dans une étude expérimentale portant sur la satisfaction en milieu de travail dans le secteur privé, Pohlmann (1999)^16(*) a relevé que les possibilités de développement, la stabilité de l'emploi, la responsabilisation des salariés, les conditions de travail sont considérées par les agents de maîtrise des petites entreprises comme des éléments moins adéquats que les grandes entreprises. Éventuellement, parce que les possibilités d'avancement de carrière et les occasions d'innovation dans les petites entreprises sont peut être réduites et qu'elles ont moins de moyens à investir dans la recherche et les procédés nouveaux. En plus, les salariés des entreprises moyennes sont plus heureux de la souplesse de l'organisation. L'argent représente un vigoureux symbole de la réussite de l'efficacité. Il peut engendrer un certain mécontentement si l'agent de maîtrise sent que sa contribution est insuffisamment récompensée. Quand c'est la motivation par l'accomplissement, la personne intéressée peut se trouver récompensée par la qualité de sa propre prestation. Pourtant, la motivation par l'accomplissement est inopérante lorsque l'individu fortement motivé par le besoin d'accomplissement exécute des travaux routiniers ou ennuyeux, ou lorsqu'ils ne se heurte à aucune concurrence dans l'une des caractéristiques des entreprises. C'est dans ce contexte que nous formulons l'hypothèse selon laquelle :

H₁ Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise sont variables selon les caractéristiques des entreprises (taille et secteur d'activité).

H1.1 : Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes varient en fonction de la taille de ces entreprises.

H1.2 : Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes varient en fonction du secteur d'activité.

Les individus hautement performants en raison de leurs propres motivations présentent trois caractéristiques principales :

V.Relations ou rapports entre les théories du contenu

Les quatre théories de la satisfaction mettent l'accent sur diverses notions importantes : besoins motivationnels de base ; facteurs de motivation et facteurs d'hygiène de vie ; motivation par l'accomplissement. Le schéma ci-dessous indique les relations qui existent entre ces quatre théories. La théorie de la hiérarchie des cinq besoins a servi de base à la théorie SRP. Il existe par conséquent des similitudes importantes entre les deux propositions. Le besoin d'accomplissement et le besoin d'estime couvrent les besoins de progression, les besoins d'appartenance ressemblent aux besoins de relations ; et les besoins de sécurité et les besoins physiologiques sont à la base des besoins de subsistance mentionnés par la théorie SRP. Ce qui différencie principalement ces deux théories, c'est que la théorie de la hiérarchie des besoins propose un système statique fondé sur le principe de la satisfaction progression, tandis que la théorie SRP présente un système de classification souple des trois besoins. Tel est le rapport qui existe entre ces quatre théories.

SECTION 2 : LES IMPLICATIONS DU DEGRE DE SATISFACTION DES AGENTS DE MAITRISE

Nous nous intéresserons dans cette section du degré d'identification de la personne à son travail. Elle commente l'importance que couvre le travail dans l'opinion globale que le salarié se fait de lui-même. Cependant, elle traitera primo, le comportement des agents de maîtrise face à leur travail, secundo, l'influence de ces facteurs sur la performance de ces derniers et tertio, l'activation de ces facteurs par les organisations.

I. IMPACT DU DEGRÉ DE SATISFACTION SUR LE COMPORTEMENT DES AGENTS DA MAITRISE

A. Influence sur la conduite des agents de maîtrise

La conduite des agents de maîtrise au travail exprime la façon de se comporter, d'agir et de se réaliser. Elle découle de la comparaison par ce dernier de ses apports et ce qu'il a perçu en retour de son travail à ceux de ses collègues. En cas d'inégalité, l'agent de maîtrise aperçoit un sentiment d'iniquité. Ce sentiment va donc créer en lui un comportement tendu pour exprimer son insatisfaction. Mais cette tension le conduira à agir, à être satisfait, à déployer d'importants efforts pour apaiser le sentiment qui l'anime. Roussel (1996) suggère les comportements qu'un agent de maîtrise peut adopter, sont les suivants :

Face à ces situations, le déploiement des efforts de l'agent de maîtrise doit retenir l'attention du dirigeant d'entreprise. Il doit donc par souci de reconnaissance aux agents de maîtrise, chercher à activer ses manoeuvres motivationnelles en vue d'éviter tout conflit qui peut advenir. Car les agents de maîtrise qui perçoivent un sentiment d'iniquité peuvent manifester leur mécontentement par la réduction de leurs efforts. C'est un cas exceptionnel où l'on constate que l'insatisfaction peut conduire à la démotivation. Mais, cet effet fréquent peut à la longue engendrer d'autres comportements tel que le stress.

B. Impact sur le degré de stress des agents de maîtrise

« Le stress caractérise de façon générale l'ennui fréquent et démotivation du salarié du lieu de travail »^17(*). L'indice de stress exprimé en terme du rapport : nombre de jours stressé/ total de jours de travail (global ou par catégorie) constitue un instrument statistique commode pour apprécier le « climat social » ou le degré de motivation d'un groupe de salarié. Pour tirer de cet indice un maximum d'informations, on met d'ordinaire en relation avec d'autres variables telles que la qualité de relation de travail.

C. Influence sur la qualité de travail

La qualité du travail joue un rôle non négligeable dans la fréquence des salariés en l'occurrence les agents de maîtrise au travail. Ainsi, ceux qui assument les tâches subalternes accordent moins d'intérêts à leur travail et sont donc moins réguliers. Par contre, ceux assumant les tâches les plus stratégiques y trouvent plutôt d'intérêt et les assument avec satisfaction et abnégation. C'est qui peut expliquer leur présence régulière au travail.

BélangeretThuderoz (1998) dans leur étude portant sur la recodification des relations d'emploi ont suggéré que le contenu de la fonction exercée, les relations humaines au sein de l'entreprise et la promotion à un poste supérieur permettent d'arranger une très bonne relation entre travail et contentement professionnel. Dans un équilibre large, les efforts déployés par les salariés demeurent discrétionnaires à travers l'utilisation de leur compétence et dans l'activité de l'entreprise. En s'interrogeant sur ces travaux qui présentent un rapport entre satisfaction et attractivité de sa profession, cette revue nous a permis de justifier notre hypothèse selon laquelle :

H₂: La qualité des relations de travail influence positivement le degré de

II. INFLUENCE DE LA SATISFACTION SURLA PERFORMANCE DES AGENTS DE MAITRISE

Nous percevons par performance ici, le résultat issu par un agent de maîtrise dans l'achèvement de sa fonction suite à une incitation qui est la satisfaction. Elle manifeste le degré d'atteinte des buts mandés au personnel de l'entreprise. La performance peut être appréciée grâce à des indicateurs quantitatifs du résultat (Ziang, 2004). Nous retenons ici le rendement, l'effort et l'amélioration du contenu du travail.

A. Variation du rendement des agents de maîtrise comme effet de satisfaction et d'insatisfaction dans les entreprises

Le rendement des agents de maîtrise détermine leur efficacité au travail. Certains auteurs l'assimilent à la productivité. Quoi qu'il en soit, le rendement demeure un bon interlocuteur de performance des salariés au travail. Identifier à l'efficacité, « le rendement dans cet esprit indique :

Bien plus, le rendement comme assimilé à la productivité désigne la quantité de travail produit par rapport aux moyens mis en oeuvre et ou aux objectifs poursuivis. Tout comme dans le cas de l'effort, une baisse de rendement est un mauvais signal pour le dirigeant en ce qui concerne sa politique de motivation et son augmentation constitue pour lui une satisfaction. A cet effet, une bonne politique de motivation encourage les agents de maîtrise à bien travailler. Par conséquent, l'atteinte des objectifs en terme de productivité entraînera à son tour un accroissement du rendement. En fin, parler du rendement comme conséquence de facteur de satisfaction signifie évaluer le rapport : résultat du personnel/ objectif visé.

L'effort est défini comme l'excitation (des agents de maîtrise) pour atteindre des objectifs (Larousse). C'est aussi un véritable indicateur de la satisfaction au travail. Il se manifeste par un comportement et indique la réponse des salariés suite à une motivation quelconque qui les pousse vers la réalisation d'une tâche bien précise. Sa variation exprime l'appréciation par les salariés des facteurs dont ils ont fait l'objet. Ainsi, une diminution de l'effort exprime un manque de motivation. A cet effet, le dirigeant doit revoir sa politique en cherchant à les adapter aux besoins des travailleurs. A contrario, l'augmentation de l'effort indique une satisfaction. Ce qui doit permettre au dirigeant de remarquer la concordance de cette politique aux attentes des agents de maîtrise. Car, il faut le rappeler, un salarié bien motivé est disposé à fournir plus d'effort que d'habitude. C'est en quelque sorte une estimation de l'expectation des salariés. Les salariés adoptent dans ce cas des comportements ayant trait au respect d'un certain nombre d'instructions prescrites par la hiérarchie. On peut à cet effet citer le cas du respect du règlement intérieur. Ainsi, la motivation apparaît donc comme une source de changement du comportement d'effort, tout comme elle peut l'être dans la variation du rendement des agents de maîtrise.

B. L'amélioration du contenu de travail

L'amélioration du contenu de travail comme effet de satisfaction s'inspire du modèle caractéristique de l'emploi de Hackman et Oldham (1980). Pour lui, la satisfaction agit sur quatre types de variables affectives du comportement : la motivation interne par le travail, la satisfaction au travail, l'absentéisme et le départ volontaire, et la qualité de travail. Par conséquent, l'adoption d'un comportement est tributaire de ces variables.

Ainsi, un travailleur motivé a tendance à mieux s'appliquer au travail et à le réaliser avec beaucoup d'intérêts. On constate donc un travail bien fait dans les normes prescrites par la hiérarchie. C'est un bon signe de satisfaction que le salarié exprime. Par contre, on peut remarquer des tâches mal accomplies dont la qualité laisse à désirer tant par la hiérarchie que par le travailleur si l'exécutant n'est pas satisfait de ses conditions de travail et du contenu de son travail. Le contenu de que peut réaliser un agent de maîtrise est forcément dépendant de la façon dont il est traité. Nous ne le dirons jamais assez, il faut motiver les salariés. Et cette motivation pourrait encore avoir d'autres impacts sur les salariés.

III. ACTIVATION DES ELEMENTS D'ACCROISSEMENT DE LA SATISFACTION PAR LES ENTREPRISES

A. Le salaire lié à la qualification et le cadre réglementaire

« Par rémunération il faut entendre le salaire de base ou minimum et tous les autres avantages, payés directement ou indirectement, en espèces ou en nature, par l'employeur au travailleur en raison de l'emploi de ce dernier »^19(*) . Ainsi, le salaire de base d'un salarié dans une entreprise est fonction de sa catégorie professionnelle, de son échelon, des dispositions contractuelles concernant le temps de travail hebdomadaire ou mensuel. Nous pouvons citer comme accessoire au salaire les gratifications contractuelles ou bénévoles à la discrétion de l'employeur notamment le treizième mois, les primes, les indemnités et les avantages en nature. Nous définissons les avantages en nature comme des biens et services fournis à un prix réduit, mis à disposition ou offerts. Ces avantages sont gérés par l'employeur, le comité d'entreprise lorsqu'il existe, des entreprises extérieurs proposant des biens et des services à des prix réduits, ou encore, ils sont utilisés par le salarié sans accord explicite de l'employeur.

Ces dispositions sont contenues dans le Code de Travail de la Loi N° 038/PR/96 du 11 décembre 1996 concernant les modalités de paiement de salaire. L'article 257 dudit code stipule que : « le salaire doit être payé en monnaie légal, nonobstant toute stipulation contraire ». Il définit le principe de l'égalité des salaires et les retenus sur le salaire. Nous nous intéresserons à celle liée à l'attachement de la catégorie spécifique d'encadrement.

B. Salaire lié à l'attachement des agents de maîtrise

Ces primes sont calculées sur la base du nombre d'année de présence de l'agent de maîtrise dans l'entreprise. Elles sont destinées à rémunérées sa fidélité et le gain d'expérience supposé acquis avec le temps. Elles présentent un intérêt dans les entreprises offrant peu de perspectives de promotion au personnel. La déception de ces primes est de décourager la mobilité puisqu'elles sont perdues si on change d'entreprise.

Il permet l'attachement (l'implication) sur le long terme. C'est un dispositif par lequel les entreprises peuvent désormais grâce à ce système verser à leur personnel un complément de rémunération autre que le salaire établi sur les performances ou sur les résultats positifs de l'entreprise.

Tous les salariés doivent pouvoir bénéficier des primes d'intéressement mais une ancienneté peut être exigée.

Il consiste à favoriser l'octroi des actions de la société aux salariés désireux d'en détenir.

C'est une technique qui favorise l'épargne en prélevant un montant sur le salaire du travailleur.

- Les prêts scolaires, prêts mil accordés à l'occasion d'événements familiaux

Tous ces styles constituent un moyen pour l'entreprise de montrer à ses salariés qu'elle s'intéresse à ceux et à leur famille et peuvent de ce fait plaire au travailleur. Ils constituent de ce fait un facteur de motivation et d'implication

La liste étant exhaustive, toutefois, les dirigeants ont une diversité des facteurs de satisfaction permettant d'encourager leur salarié à s'impliquer.

Tels sont les différents éléments de rémunération activés favorisant l'attractivité des agents de maîtrise dans l'entreprise. Ces différents éléments que nous venons de passer en revue nous permettent de justifier notre hypothèse :

H₃Le niveau de rémunération influence le degré d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises Tchadiennes.

IV. METHODES ACTUELLES DE MANAGEMENT

Depuis que la motivation des agents de maîtrise fait partie des priorités des dirigeants, ceux-ci avec le temps ont modifié leur management afin de le rendre plus efficace. Nous tenterons dans ce paragraphe de les définir le plus précisément possible pour en déduire leurs avantages et inconvénients.

A. Le management par objectif

Le management par objectif fût développé par DruckeR (1970). Ce management est basé sur une organisation dynamique. Des objectifs sont fixés à tout niveau de la hiérarchie. Les collaborateurs travaillent en synergie et contribuent à l'objectif commun.

Selon Drucker, il suffit de fixer les objectifs clairement définis. Ce qui motive le personnel en terme de responsabilité, de participation au travail. Car il est vrai qu'un objectif peut devenir un véritable défi, mobilisant alors une saine énergie chez celui qui cherche à le relever. Mais un objectif peut aussi paraître irréalisable ou inaccessible, et ne pas correspondre aux capacités personnelles de salarié devant y faire face. Le management par objectif est une technique qui met l'accent sur la bonne gestion de l'entreprise. La plupart du temps, les objectifs sont imposés par la hiérarchie sans le moindre dialogue. Ce qui donne l'autonomie à l'agent de maîtrise dans l'exercice de ses fonctions. De plus, basé sur les aspirations des responsabilités, et non sur la réalité économique et financière de l'entreprise. Donc, ces objectifs ne sont pas perçus par les agents de maîtrise comme des défis, mais plutôt, comme critères de mesure de performance, rien de très motivant.

B. Le management participatif

La participation est une forme de management favorisant la participation aux objectifs par l'information. Elle favorise également la participation de chaque salarié par le développement de l'expression et la prise de responsabilité à son niveau, en axe ascendant. La participation se met en oeuvre grâce à la négociation, au partage, à l'association du personnel dans des travaux de groupe. Concrètement, le management participatif peut se traduire par :

La participation indirecte pose le problème de la représentation, il faut qu'elle reflète la réalité du personnel. La participation directe est perçue comme une diminution du rôle des instances représentatives du personnel qui pourrait remettre leur existence en cause. Dans tout le cas, le management participatif facilite l'implication à tout niveau hiérarchique, et à différent degré. Il favorise dans certains cas la communication ascendante et descendante. Ce qui explique le rôle de courroie de transmission des informations des agents de maîtrise dans l'entreprise. Enfin, la participation favorise l'effet de synergie, ce qui donne des décisions de qualité. Le mode de participation peut être aussi indirect. La participation indirecte passe par les syndicats, elle se réalise par l'information, la consultation, l'expression d'avis et propositions diverses, et aussi, la codécision sous forme de négociation (convention collective). La participation indirecte concerne certains types de décisions dans 7 domaines principaux

Le management participatif recherche la création et la valorisation de potentiels humains, par la formation, la délégation. En sommes, qu'est ce que la délégation ?

C. La délégation

La délégation permet aux dirigeants d'entreprise de mieux gérer leur temps, et d'élever les performances globales de leur équipe. Mais pour que la démarche soit bénéfique pour tout le monde, il faut respecter certains principes de base. Car une délégation mal menée peut entraîner la démotivation des membres de l'équipe, elle peut également être l'origine de conflits. Pour qu'une délégation soit réussie, le dirigeant doit distinguer les tâches qu'il est le seul à pouvoir réaliser, et celles qu'il peut confier à ses collaborateurs. La délégation dépend des capacités techniques, fortes des collaborateurs et de l'appartenance à l'ethnie du propriétaire dirigeant (Nkakleu, 2002)^21(*).Pour certains cas d'Europe,Anne Charlotte Pasquier, PDG d'Aubade a insisté cette difficulté dans un article du Figaro du 07 janvier 2002, « Je n'y parviens pas toujours parce que je ne suis pas laxiste, et que les produits ou la communication doivent conserver une patte unique. Ainsi, aucune image ne sort sans que j'ai validé toutes les étapes de la photogravure ». Le dirigeant doit faire confiance, pour ceci, il doit s'assurer des compétences et de la motivation du collaborateur choisi. La délégation doit être acceptée, afin d'être un facteur de satisfaction, sinon, c'est le contraire qui se produira. Il faut que le collaborateur auquel le manager confie la tâche ait compris son rôle, qu'il envisage le déroulement de la mission, qu'il sente qu'on lui fait confiance. De plus, il est nécessaire que le salarié trouve un intérêt personnel dans cette nouvelle mission qu'on lui propose. Cela alimentera sa satisfaction.

En résumé, pour qu'une délégation soit réussie, il faut quelle soit précise, comprise, acceptée, que le collaborateur ait les moyens et les compétences pour atteindre des objectifs fixés, et qu'elle soit suivie jusqu'à la fin.

D. Le renforcement de l'esprit d'équipe

L'esprit d'équipe est indispensable à la réalisation de performance. C'est pourquoi, tous les dirigeants tentent perpétuellement de renforcer la cohésion au sein de leur équipe. En quoi, l'équipe peut-elle motiver les salariés ?

L'équipe entraîne les salariés, car ils ont des obligations vis à vis des autres membres. C'est le principe du groupe Japonais, il passe avant l'individu lui-même, le groupe est plus important, car il a accueilli, protéger, soutenu, et a favorisé le développement de l'individu. L'esprit d'équipe permet aux salariés de se dépasser, ils ne se sentent pas seuls face aux difficultés.

E. La fidélisation

Formation, mise en valeur, participation décisionnelle, reconnaissance, autant de moyen pour motiver ses troupes, mais encore faut-il que les collaborateurs se sentent attachés à l'entreprise ? Sinon, rien ne les empêchera d'aller utiliser ailleurs leurs compétences pour un meilleur salaire. Nous avions déjà décrit auparavant la différence entre satisfaction et motivation, les deux sont interdépendantes. La satisfaction permet la fidélisation des salariés, alimente leur sentiment d'appartenance. Les outils de la fidélisation sont d'ordre différent : augmentation salariale, amélioration de la qualité de vie au travail, promotion interne, enrichissement des tâches, participation et primes.

La fidélisation favorise la motivation. Si les salariés se sentent bien dans leur entreprise, qu'ils envisagent des promotions, ou encore, que les horaires de travail correspondent à leurs espérances. Et bien, les équipes seront donc plus soudées. La fidélisation constitue un véritable enjeu pour les entreprises qui craignent la fuite de leurs salariés et les conséquences, en termes de recrutement, d'adaptation et de formation, d'un renouvellement important.
L'on retiendra de ces méthodes actuelles de management que les organisations donnent aujourd'hui une importance vitale aux agents de maîtrise. Ces agents participent à la réalisation des objectifs de ces organisations dans la mesure où ils influencent les décisions des exécutants. Aussi, énonçons l'hypothèse suivante :

H₄: La latitude décisionnelle octroyée à un agent de maîtrise dans l'exercice de

CONCLUSION

Au terme de cette première partie consacrée à l'approche théorique de la motivation des agents de maîtrise dans les entreprises, les théories de processus nous ont permis de bâtir un cadre théorique et l'imbrication motivation satisfaction, il convient d'éclaircir un certain nombre de choses. Les théories du contenu nous ont permis d'analyser qu'il existe une diversité des facteurs de satisfaction et d'insatisfaction à laquelle, les dirigeants d'entreprise Tchadiennes peuvent faire recours. Ils ont intérêt à les prendre en compte car ils sont indispensables. Indispensables, d'autant plus qu'ils ont un impact sur l'implication des agents de maîtrise. Cependant, l'imbrication motivation satisfaction est plus ou moins influencée par un certain nombre de facteurs. En effet, ces facteurs correspondent à une caractéristique spécifique d'implication au travail. Parmi ces facteurs, nous avons formulé quatre hypothèses sur : la variabilité de ces facteurs en fonction des caractéristiques des organisations, la qualité de relation de travail, la participation à la prise de décision puis la rémunération. Le facteur rémunération découle de quelques catégories à savoir : le salaire lié à l'attachement des agents de maîtrise, le salaire de qualification, le salaire lié à la performance et autres aspects de salaires. Autrement dit, ces leviers motivent, incitent mieux les salariés à s'impliquer dans leur travail ou organisation : il y'a donc une relation entre ces leviers et satisfaction/ insatisfaction. La fonction des dirigeants d'entreprises paraît à cet effet rude. Nous avons proposé de relever les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises Tchadiennes avec des conséquences que celles-ci peuvent dégagées. Cependant, seuls les résultats pratiques de cette recherche nous permettront la confirmation ou l'infirmation de nos hypothèses à l'adaptabilité de ces facteurs, à l'effectivité de leur pratique. La deuxième partie de ce travail s'inscrit davantage dans cette optique.

DEUXIEME PARTIE :

ANALYSE DES FACTEURS EXPLICATIFS DE SATISFACTION ET D'INSATISFACTION DES AGENTS DE MAITRISE DANS LES ENTREPRISES TCHADIENNES

Après la première phase de notre étude, exclusivement conceptuel, qui a abouti à la formulation des hypothèses de la recherche, des nécessités en informations, nous arrivons à la phase suivante, qui concerne la phase pratique. Elle est consacrée à la présentation de notre démarche méthodologique d'investigation (Chapitre III) ainsi qu'à l'exposé et à l'interprétation des principaux résultats de l'enquête réalisée auprès des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes (Chapitre IV). C'est la deuxième partie de notre étude. C'est dans cette dernière phase que nous allons vérifier nos hypothèses formulées à partir de la revue de la littérature.

CHAPITRE III :

APPROCHE METHODOLOGIQUE DE L'ËTUDE

La portée de ce chapitre n'est plus à démontrer car il constitue le rapport entre la théorie et la pratique. Ce chapitre sera consacré à la présentation et à l'explication de la démarche que nous avons empruntée dans notre travail sur le terrain. Mais il faut signaler d'entrée de jeu que notre enquête a été menée sur un échantillon des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes dont le but poursuivi était de relever leurs facteurs de satisfaction et d'insatisfaction auxquels ils attachent de l'importance. L'objectif poursuivi à travers ce chapitre est de :

Présenter les fondamentaux de notre canevas de recherche ainsi que les différentes hypothèses de recherche;

SECTION 1 : LES FONDEMENTS METHODOLOGIQUES DE LA RECHERCHE

La fiabilité d'un travail scientifique est assujettie de la qualité de l'approche méthodologique adoptée. La méthodologie de la recherche scientifique comporte deux grandes approches des phénomènes par rapport auxquelles se positionne tout travail scientifique : l'approche inductive et l'approche déductive.

La première consiste à partir des observations particulières pour donner une certaine conceptualisation, c'est-à-dire pour bâtir une théorie concernant une perception étudiée pour l'intégralité de la population étudiée.

La seconde, par contre consiste à générer un ensemble d'hypothèse à partir d'une ou de plusieurs théories existantes et de vérifier leur validité par rapport aux données empiriques tirées de la population d'étude. En général, c'est la construction d'une théorie qui cherche à répondre à la question suivante : Comment créer un concept à partir des observations ?

I. LE CHOIX D'UNE APPROCHE DE RECHERCHE

La discussion de la logique inductive et de la logique déductive existe depuis l'antiquité, car la science est une alternance d'un état d'émergence et d'un état de normalisation. Le choix d'une approche d'investigation est un point essentiel d'une recherche.

Certains chercheurs ne croient pas à la possibilité d'une parfaite induction ou d'une parfaite déduction « hypothético-inductive » (Crozier et Friedberg, 1977). Le processus de recherche fait apparaître le rôle intermittent ou simultané de déduction et de l'induction. Le tableau ci-dessous représente ces deux raisonnements.

	Logique déductive	Logique inductive
Méthode	La méthode est fondée sur une logique de démonstration : à partir des prémisses vraies et immédiates, des conséquences tirant leur incertitude de ces prémisses sont déduites.	La méthode consiste à découvrir, à partir d'observations particulières, des concepts qui peuvent être généralisés.
Méthodologie	L'opération permet d'aller du général au particulier et donc d'appliquer sur quelques individus ou sur quelques cas particuliers une loi générale.	L'opération permet de généraliser à une classe d'objets ce que l'on observe chez quelques individus ou sur quelques cas particuliers.
Procédure de validation	Les procédures de validation sont la vérification ou la falsification qui suppose des théories ou modèles testables que l'on cherche à réfuter.	La procédure de validation en usage est la confirmation croissante qui permet de conclure après que plusieurs expériences similaires sont menées dans des contextes différents et/ou sur des objets différents que la loi est « vraie »

Source : M. Bergada? et S. Nyeck (1992), « Recherche en marketing : un état des controverses », Recherche et Applications en Marketing, p. 31-32.

Rappelons que l'objectif de cette étude vise à relever les facteurs explicatifs de la satisfaction ou de l'insatisfaction des agents de maîtrise. Nous présenterons et justifierons dans ce paragraphe le choix qui orientera ce travail dans un premier temps. Dans un second temps, nous allons nous atteler à analyser les indicateurs de mesure des variables de nos hypothèses.

A. Le choix du type d'investigation

L'objectif poursuivi ici est de justifier le choix de l'étude empirique et orienter le canevas de la démarche méthodologique.

Selon TSAPI (1997), le problème du choix de type d'investigation peut se poser en termes de savoir, si la recherche nécessite une étude hypothético-déductive. Nous tiendrons essentiellement compte de l'objectif de recherche. Il s'agit de décider si l'étude se réalise avec une méthodologie qualitative ou quantitative. Pour certains auteurs, la différence entre approches qualitatives et quantitatives se situe au niveau de l'objet de recherche. L'approche qualitative intègre toutes les méthodes ayant pour objet la compréhension de phénomènes objectivement construits, alors que l'approche quantitative a pour objet l'appréhension d'une connaissance subjective.

Naturellement donc, c'est l'approche qualitative qui convient à notre recherche, compte tenu des objectifs de l'étude assignés à celle-ci.

Pour cette recherche, la plupart des études précédentes sur la motivation des salariés et les pratiques de GRH en vigueur dans les entreprises nous ont permis de formuler quatre hypothèses. Chacune des hypothèses met en relief une variable expliquée et une ou plusieurs variables explicatives. Il convient alors de montrer la nature de ces relations. Nous sommes donc intéressés par la conception des rapports spécifiques entre les variables, et l'observation de la variable qui expliquerait plus, le degré de satisfaction des agents de maîtrise.

Dans le cadre de notre travail précis, les variables expliquées étant la satisfaction et l'insatisfaction, l'obstacle consiste à repérer l'association entre ceux-ci et les agents de maîtrise. Nous voulons ensuite ressortir les facteurs de satisfaction ou d'insatisfaction plus explicatifs des agents de maîtrise.

Les spécificités de l'environnement dans lequel se déroule l'étude ont une influence considérable sur le choix de la méthode d'analyse. Il est pratiquement impossible d'utiliser la méthode d'enquête par courrier électronique (Mail) car certaines adresses mails des entreprises sont erronées^22(*). Devant cette contrainte et du désir de retrouver la personne qui détient l'information, malgré son coût financier, l'interview structurée et directe (à partir d'un questionnaire en face à face) est réalisée.

B. Les hypothèses de l'étude

AKTOUF (1995) cité par FEUDJO (2004), définit une hypothèse comme étant : « La base avancée de ce qu'on cherche à prouver, une formulation pro forma de conclusion que l'on compte tirer et qu'on va s'efforcer de justifier et démontrer méthodologiquement et systématiquement ». Logiquement, une hypothèse est une solution exacte à un problème posé qui découle de l'analyse du capital littéraire existant. De cette étude, quatre hypothèses ont été formulées en vue de les tester. Il s'agit :

H1 : Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise sont variables selon les caractéristiques des entreprises.

H1.1 : Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes varient en fonction de la taille de ces entreprises.

H1.2 : Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes varient en fonction du secteur d'activité.

H2 : la qualité des relations de travail influence positivement le degré de satisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises.

H3 : le niveau de rémunération influence le degré d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes.

H4 : la latitude décisionnelle octroyée à un agent de maîtrise dans l'exercice de ses fonctions accroît son degré de satisfaction.

La spécification des différents concepts et variables est qu'elle nécessité l'évaluation chiffrée des variables. La spécification consiste donc à quantifier les concepts des hypothèses sans les qualifier. Il est cependant possible d'évaluer les concepts selon un certain nombre de dimensions représentant les différentes « formes » qu'ils peuvent prendre.

La littérature propose plusieurs définitions de la mesure. Nous retenons ici, celle de Direnzo (1966) selon laquelle la mesure « fait référence aux procédures par lesquelles les observations empiriques sont ordonnées pour représenter la conceptualisation qui doit être expliquée». Selon Lazarsfeld (1967), la mesure en sciences sociales doit être envisagée dans un sens plus large que dans les domaines comme la physique ou la biologie. Ainsi, le chercheur peut effectuer une mesure même si elle n'est pas exprimée par un nombre. Les variables observées dans nos hypothèses sont données avec les mesures dans le tableau suivant :

VariablesIndicateurs de mesureNature des variablesEchelle de mesure

Satisfaction- Promotion à un poste supérieur

- Relations humaines au sein de l'entreprise

- Participation à la prise de décision

- Sécurité de l'emploi

- Image de l'entreprise

- Rémunération

- Conditions de travail

- Contenu de la fonction exercée

- Responsabilisation des salariés

- Politique sociale de l'entreprise

Quantitative

Variable mesurée à l'échelle d'intervalle (échelle de Likert à 5 points)

Qualité de relation de travail

- Promotion à un poste supérieur

- Relations humaines au sein de l'entreprise

- Participation à la prise de décision

- Sécurité de l'emploi

- Image de l'entreprise

- Rémunération

- Conditions de travail

- Contenu de la fonction exercée

- Responsabilisation des salariés

- Politique sociale de l'entreprise

Quantitative

Variable mesurée à l'échelle d'intervalle (échelle de Likert à 5 points)

Niveau de rémunération

- Promotion à un poste supérieur

- Relations humaines au sein de l'entreprise

- Participation à la prise de décision

- Sécurité de l'emploi

- Image de l'entreprise

- Rémunération

- Conditions de travail

- Contenu de la fonction exercée

- Responsabilisation des salariés

- Politique sociale de l'entreprise

Quantitative

Variable mesurée à l'échelle d'intervalle (échelle de Likert à 5 points)

Latitude décisionnelle- Promotion à un poste supérieur

- Relations humaines au sein de l'entreprise

- Participation à la prise de décision

- Sécurité de l'emploi

- Image de l'entreprise

- Rémunération

- Conditions de travail

- Contenu de la fonction exercée

- Responsabilisation des salariés

- Politique sociale de l'entreprise

Quantitative

Variable mesurée à l'échelle d'intervalle (échelle de Likert à 3 points)Source : Nous-mêmes

II. LE PROCESSUS D'ECHANTILLONNAGE

L'échantillonnage est une méthode qui consiste à choisir des unités d'analyse qui doivent faire l'objet d'investigation. Il doit donc respecter un processus formalisé pour que cette partie de la population choisie soit vraiment représentative. La qualité de l'échantillon est déterminante pour une recherche qui adopte une stratégie de validation des hypothèses.

A. Population d'étude et cadre d'échantillonnage

Il est question ici de décrire tour à tour la population qui nous a servi de base pour tirer notre échantillon et de présenter l'unité d'enquête qui est ici notre individu statistique.

La population de notre étude est l'ensemble des entreprises tchadiennes formelles exerçant dans tous secteurs d'activité. Cette définition est orientée par les objectifs de la recherche et permet d'expliquer les éléments pouvant faire partie de l'échantillon. Néanmoins, il faut donc fixer les limites de cette population à l'aide d'une définition pertinente de celle-ci.

Etant donné qu'il serait impossible de contacter toutes les entreprises sur le territoire tchadien, notre étude porte sur les entreprises des villes de N'djamèna et Moundou. En effet, N'djamèna est la capitale du Tchad et compte tenu de l'enclavement du pays, sa position avec le Cameroun constitue la porte de sortie et d'entrée. Ce qui justifie la forte concentration des entreprises et la direction générale des entreprises exerçant à Moundou.

Afin de recueillir les informations nécessaires à notre étude, nous avons administré deux questionnaires différents au même moment dont l'un aux dirigeants d'entreprises pour l'identification de l'entreprise et l'autre aux agents de maîtrise.

L'échantillonnage est défini par Herman (1986) comme étant un « sous-ensemble de cas représentatifs de la population ». Le cadre d'échantillonnage est traditionnellement constitué par la liste de toutes les unités à partir de laquelle, on tirera un échantillon aléatoire. Idéalement, le cadre d'échantillonnage devrait coïncider exactement avec la population de l'étude. Mais selon Perrein (1975) et son équipe, un tel cadre n'existe pas d'habitude, car on observe le plus souvent un écart entre le cadre d'échantillonnage et la population.

Pour obtenir le cadre d'échantillonnage afin de constituer l'échantillon de cette étude, nous avions consulté le Répertoire des Opérateurs Economiques du Tchad 2005. Ce répertoire est un document de référence pour les chercheurs au Tchad^23(*). Il fournit pour chaque entreprise, son nom, siège, secteur d'activité, forme juridique, année de création, le nombre de salariés, nom du dirigeant principal (PDG, PCA ou DG) et les adresses téléphoniques, mail, boîte postale et Fax. C'est la seule source d'information sur les entreprises disponibles. Nous nous sommes basés sur ce répertoire pour sélectionner les entreprises de notre population d'enquête. Cette sélection nous a permis de recenser une « liste théorique » de 255 entreprises dans divers secteurs d'activité^24(*). Après cela, nous avons pu retenir 64 entreprises pour l'échantillonnage. Parmi les 64 entreprises, 148 agents de maîtrise ont été interrogés. La sélection d'agent de maîtrise dans une entreprise varie de 1 à 4 selon la taille de l'entreprise.

B. Méthodes d'échantillonnages et taille d'échantillon

Selon FEUDJO (2004), dans les pays d'Afrique, la sélection d'un échantillon est un exercice d'une grande complexité. Cette déclaration est facilement observable au Tchad. Comme nous l'avons défini, l'échantillon est un sous-ensemble de la population d'étude. Il suppose un choix et sa taille sont déterminants pour la qualité des informations que l'on recueillera.

Le choix de l'échantillon est un travail délicat dans la réalisation d'une étude. A l'évidence, il semble nécessaire avant de présenter l'échantillon retenu, de s'attarder aux méthodes d'échantillonnage.

Du point de vue théorique, on distingue une panoplie de méthodes d'échantillonnage regroupées en deux catégories et pouvant aider au choix d'un échantillon dans une population donnée : la méthode probabiliste et non probabiliste.

La méthode probabiliste suppose que les sujets soient choisis de façon aléatoire et que leur probabilité d'être dans l'échantillon soit connue. La méthode non probabiliste consiste à sélectionner les sujets de façon non aléatoire et donc la probabilité pour qu'un élément de la population de base soit dans l'échantillon final n'est pas connue. Ainsi, les individus sont sélectionnés selon le jugement du chercheur.

Les difficultés pour constituer une base de données dans un pays en voie de développement obligent le chercheur à sélectionner l'échantillon dans la population mère en se basant sur la méthode empirique d'échantillonnage. Nous nous sommes contentés de la méthode par choix raisonnée qui consiste à sélectionner les individus de l'échantillon selon le jugement du chercheur et par rapport à ses objectifs de recherche^25(*). Ainsi, aucune méthode particulière n'a été utilisée pour définir l'échantillon de l'étude car nous avons décidé par la «liste théorique» de 255 entreprises. Mais, en raison de la multiplication des faillites et les dépôts de bilans liés aux difficultés rencontrées par les entreprises tchadiennes, il a fallu vérifier l'existence réelle de ces entreprises. C'est ce qui a été vérifié au Ministère du commerce auprès du chef de division des PME. A l'issu de cette vérification, 49 entreprises ont été retirées de la liste. Nous avons procédé ensuite à une élimination des entreprises comme les quincailleries, les pharmacies n'ayant pas de structure. Ainsi, 148 questionnaires ont été administrés aux agents de maîtrise dans 64 entreprises. Dans l'analyse des réponses, l'étude table sur un échantillon final de 122 agents de maîtrise et 62 entreprises qui se sont révélés exploitables conformément aux critères de l'enquête.

Dans la phase exploratoire de ce travail, nous avons mené des entretiens avec 20 agents de maîtrise. De ces entretiens, nous avons recueilli des informations et enseignements pertinents pour notre étude et à la bonne formalisation du problème. Le questionnaire faut il souligner a été élaboré grâce aux résultats obtenus lors de la phase exploratoire. Cet entretien non structuré a été mené auprès de 17 hommes et 3 femmes, tous agents de maîtrise et dans tout secteur confondu. En dehors de cette considération statistique, il paraît aussi raisonnable de partir de la contrainte financière pour décider de la taille de l'échantillon. C'est sur cette base que nous avons arrêté notre échantillon à 148 agents de maîtrise et 64 entreprises.

SECTION 2 : LA COLLECTE DES DONNÉES ET DESCRIPTION DE L'ECHANTILLON

La collecte des données consiste à une interrogation de la sous population qui est le questionnaire (voir annexe 1). Le questionnaire comprend une série d'interrogations précises qui ne laisse la place à aucune ambiguïté tant au niveau de la réalisation de l'analyse qu'au niveau de son interprétation.

Il convient de s'attarder sur la formulation des questions et sur le choix des instruments de mesure.

I. INSTRUMENT DE COLLECTE DES DONNÉES : le questionnaire

ils sont suffisamment précis et complets pour répondre aux aspects essentiels du problème étudié ;

A. Le contenu du questionnaire

Nos questionnaires comportent des questions fermées. Celles-ci sont présentées sous leurs différentes possibilités :

pour certaines questions, la personne interrogée effectue un choix entre un nombre limité de réponses prédéterminées ;

Le choix de ce genre de question s'explique par le type d'information recherché. Il a aussi l'avantage de permettre un traitement rapide et moins onéreux des données collectées et par conséquent l'analyse. Pour ce faire, la codification du questionnaire est obligatoire. Or, comment peut-on par exemple coder les réponses à une question ouverte dont le nombre de réponses peut être infini? De plus, les questions fermées facilitent l'administration du questionnaire car, l'enquêteur peut facilement guider le répondant et éviter des réponses inappropriées.

Nous présenterons successivement la rédaction du questionnaire puis sa formation.

D'après Brignier (1991), pour des raisons économiques, il peut être plus judicieux de reprendre des outils dûment expérimentés, réputés de bonne qualité, plutôt que de créer ses propres instruments de mesures. Ainsi, nous avons utilisé une échelle de type Likert à 5 points, pour la quasi-totalité de nos questions relatives aux variables explicatives. Ce qui nous a permis d'appréhender le degré de satisfaction des répondants avec une proposition. Comment a été la formation du questionnaire ?

Deux questionnaires ont été adressés simultanément chapeautés de thèmes qui sont ordonnés en fonction du déroulement de l'entretien de la façon suivante :

l'un adressé au dirigeant comprenant une partie pour recueillir simplement les informations sur l'identification de l'entreprise (5 questions)

l'autre adressé aux agents de maîtrise comprenant sept parties est en fonction des objectifs poursuivis par cette recherche (18 questions).

B. Le mode d'administration du questionnaire

Selon TSAPI (1997), il existe plusieurs modes d'administration de questionnaire :l'enquête face à face, par téléphone, par voie postale, auto administré, par ordinateur ou par minitel. Le choix d'un mode d'enquête dépend de plusieurs considérations principalement les besoins en renseignements, la durée, la répartition géographique de la population et donc des échantillons qu'on peut en tirer etc. A cet effet, on peut retenir la formule suivante : Si les informations recherchées sont relativement simples, le questionnaire postal s'imposera de lui-même. A l'autre extrême, si l'échantillon est étroit et l'information à recueillir est complexe, c'est l'interview personnel qui sera la solution (Stacey et Wilson cité par TSAPI (1997). Il consiste pour le chercheur de se présenter personnellement auprès des répondants.

Les unités d'analyse de notre échantillon sont alors une personnalité morale ou organisation et une personne physique agent de maîtrise. Il est important de savoir qui peut fournir des informations la concernant, et dont nous en avons besoin. Avant l'administration du questionnaire, il faut au préalable identifier et choisir le répondant. Identifier le répondant revient à définir avec précision la personne auprès de qui, l'information pertinente va être recueillie. D'après Perrein (1984), l'on nomme l'unité d'échantillonnage qui comprend l'unité déclarante (la personne répond pour elle-même) et l'unité de référence (la personne interrogée répond pour l'entreprise).

Pour notre cas précis, il est question de s'adresser aux deux unités de référence, ce qui suppose qu'au sein de l'entreprise, soit identifiée, le dirigeant précis et l'agent de maîtrise qui seront soumis le questionnaire. Les informations que nous recherchions sont essentiellement il faut le rappeler les caractéristiques de l'entreprise et les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes.

L'administration ayant été effectuée par nous même, l'accueil était en général acceptable. Certains dirigeants et agents de maîtrise ont manifesté une attention particulière à notre étude. Les entretiens avec ces derniers dépassaient très largement les quarante cinq minutes. Cette durée est du fait que des répondants faisaient des commentaires intéressants portant sur les problèmes de GRH dans leur entreprise. Etant donné les difficultés de pénétration bien connues des entreprises africaines, quelques précautions sont prises :

la mention faite à l'en tête du questionnaire garantissant l'exploitation des réponses dans un but essentiellement académique.

Bien que bon nombre de dirigeants et agents de maîtrise aient été très accueillants, compréhensifs à répondre aux questions, mais généralement le chercheur se heurte à certaines difficultés. Nous en avons rencontré certaines, mais que nous avons pu surmonter avant d'arriver à ce stade de notre travail.

- La première difficulté la plus importante à laquelle nous nous sommes heurtés sur le terrain était celle liée au fait que d'autres dirigeants sont surchargés par les travaux de l'entreprise. D'où, les multiples rendez-vous qu'ils donnent ont été reportés, mais heureusement respectés par la suite. Cette difficulté entravait toute demande de renseignement ou toute reprise de rendez-vous au téléphone. Ce qui nous a fait perdre beaucoup de temps sur le terrain.

- La deuxième difficulté est liée au refus systématique de répondre au questionnaire du fait de la crainte des syndicats ou de l'inspecteur du travail justifierait cette attitude. Certaines attitudes de ces agents de maîtrise sont liées à leur bas niveau d'instruction.

- La troisième difficulté concerne les moyens financiers. Notre recherche a été particulièrement difficile notamment parce qu'il nous a fallu financer notre séjour au Tchad. Nous en avons pas disposé assez pour assurer convenablement notre séjour et déplacement et a été à l'origine de la diminution de la taille de notre échantillon.10% de nos unités d'enquête se sont opposées à cette participation. En fin de compte, 133 questionnaires ont été recouvrés sur 148.

En dépit de toutes ces difficultés, nous avons fait le maximum pour recueillir les informations nécessaires. Le tableau suivant récapitule les statistiques de réponses aux questionnaires.

Questionnaire adressé aux dirigeants Questionnaire adressé aux agents de maîtrise

Questionnaire administré		64
Questionnaire récupéré		62
Questionnaires non récupéré		2
Questionnaire non exploitable		0
Questionnaires exploitables		62
Totaux de réponse (62/64*100)		97%
Questionnaire administré	148
Questionnaire récupéré	133
Questionnaires non récupéré	15
Questionnaire non exploitable	11
Questionnaires exploitables	122
Totaux de réponse (122/148*100)	82%

II. LES OUTILS STATISTIQUES UTILISËS ET ANALYSE DES DONNÉES

Après avoir présenté l'outil de traitement des données, nous présenterons ensuite les outils d'analyse des données en exposant brièvement leurs principes et leurs choix.

A-L'outil de traitement et analyses des données

L'outil que nous avons utilisé pour le traitement des données est un logiciel d'analyse statistique des données, il s'agit du SPSS^27(*), plus précisément de la version 10.0 en Français. Ce logiciel nous a permis de codifier les variables de l'analyse, de les traiter à l'aide de tests statistiques et d'obtenir les résultats qu'il nous revenait d'interpréter.

B- Les méthodes d'analyse statistique

Pour le traitement de nos données, nous avons eu recours à de nombreuses méthodes d'analyse : le tri à plat (annexe 2), l'analyse en composantes principales (annexe 3), le khi-deux et la méthode des scores (annexe 4), et l'analyse discriminante (annexe5)et l'analyse de corrélation (annexe 6).

Le tri à plat ou test de dépouillement est un outil statistique qui permet d'obtenir un aperçu général de la répartition des individus par rapport aux différentes variables. Ainsi, il permet de connaître le nombre de répondants pour chaque modalité de variable en indiquant le pourcentage des répondants correspondant à cette variable (fréquence relative). De plus, grâce au tri à plat, il est possible de déceler d'éventuelles erreurs de codification, de transcription des codes du questionnaire ou des erreurs de saisie. Les résultats du tri à plat sont consignés dansl'annexe 2.

Afin de ressortir les dimensions cachées de chaque variable, nous allons réaliser une analyse factorielle en composante principale avec rotation VARIMAX sur les items de mesures du concept. Elle permet d'amplifier la variance de la variable expliquée, avec laquelle, la variable en question est plus corrélée et favorise ainsi l'interprétation de chaque composante principale. L'analyse factorielle est utilisée ici pour la raison que la mesure ou les indicateurs de nos variables sont pour l'essentiel mesurés par une échelle d'intervalles et sont donc quantitatives. Elle a pour but d'identifier les facteurs qui expliquent les corrélations entre un ensemble d'items ou traits caractéristiques d'une même variable ou alors entre plusieurs variables. Chaque composante principale résume un certain pourcentage de variance expliquée de l'ensemble des items. Il s'agit donc pour chaque dimension des concepts mobilisés dans cette étude de faire émerger les composantes principales appelées facteurs de l'ensemble des items qui les appréhendent.

Une fois les différentes composantes des variables déterminées par l'analyse factorielles, on s'interrogera sur la cohérence interne ou fidélité du groupe d'items formant chaque facette. En principe, la fidélité indique si les résultats sont stables indépendamment des conditions de mesures^28(*). Elle établit une certaine garantie de la justesse des résultats. Dans une approche quantitative, la fidélité constitue « le degré avec lequel les instruments de recherche utilisés mesurent de façon constante le construit étudié »^29(*). Elle indique donc l'homogénéité des items qui captent le construit.

Toute fois, il existe plusieurs techniques qui permettent de vérifier et d'améliorer la fiabilité. Dans notre travail, nous utiliserons la technique des formes alternatives (échelles multiples) pour tester la fiabilité des mesures. En respectant son principe, nous allons avoir recours au coefficient alpha (á) de Crombach qui est un bon indicateur de fidélité et jugé par certains auteurs comme étant « l'outil le plus performant » Ce coefficient varie entre 0 et 1. L'échelle aura ainsi une bonne consistance interne si alpha (á) est élevé (proche de 1).

S'agissant du critère d'extraction des composantes principales, nous allons retenir le critère KAISER qui consiste à ne retenir que les valeurs propres supérieures à 1. Ce qui permettra en définitive de ne retenir de façon exclusive, que les variables les plus corrélés à une composante principale.

En somme, l'ACP que nous effectuons nous a permis d'obtenir les dimensions cachées de certaines variables afin d'affiner nos analyses descriptives (voir annexe 3).

Le khi-deux est un test de mesure d'association entre deux variables. C'est l'un des outils d'analyse le plus usuel dans les travaux en économie, qui vise à examiner l'écart entre deux variables donnés. Nous justifions d'abord le choix de cet outil et ensuite nous allons montrer son fonctionnement.

En partant des objectifs de recherche, il est possible de déterminer le type de traitement que demande une étude (Benjelloun, 1984). Le khi-deux est un test de mesure d'association entre deux variables. D'après Reuchlin^30(*), le test khi-deux est un test de comparaison des fréquences qui consiste à examiner l'écart entre deux variables données. La démarche d'analyse d'un tableau de contingence utilisant le test khi-deux obéit à la démarche suivante :

Pour procéder au choix du test d'association à l'aide de khi-deux, nous avons pris en considération deux éléments :

la nature et la vérification que nous voulons effectuer. Il s'agit essentiellement de caractériser la liaison entre la taille de l'entreprise, le secteur d'activité et les variables relatives aux facteurs de satisfaction et d'insatisfaction dans les entreprises.

la mesure des variables : nos variables explicatives sont mesurées par une échelle de type Likert à cinq points, nous procéderons par la méthode des scores^31(*) pour obtenir deux classes exclusives par rapport à chaque facteur (satisfaction et insatisfaction). Ainsi, nous pouvons caractériser la liaison qui existe entre ces variables et le degré de satisfaction des agents de maîtrise. Il convient aussi de mentionner que les items relatifs aux facteurs de satisfaction sont adaptés au test khi-deux, car mesurés par une échelle nominale à deux points.

Pour toutes ces raisons, l'utilisation du test khi-deux paraît par conséquent, la procédure la plus adaptée à notre étude. Comment fonctionne le khi-deux ?

Le fonctionnement du khi-deux tire son importance de son usage courante à tester le niveau de liaison entre deux variables nominales ou ordinales. Dans la mesure où nous cherchons à caractériser la liaison entre les variables prises deux à deux, ce test sera utilisé comme test de dépendance. La démarche d'analyse d'un tableau de contingence utilisant le test du khi-deux obéit à la démarche suivante :

Le tableau de contingence, la valeur du khi-deux, le degré de liberté et la probabilité de signification du khi-deux sont automatiquement donnés grâce au programme statistique utilisé. Ainsi, la dépendance ou l'indépendance entre deux variables est obtenue en comparant la valeur du khi-deux calculé et sa valeur théorique. La valeur du khi-deux théorique est lue à l'intersection du degré de liberté (nombre de colonnes - 1 x nombre de lignes - 1) et la valeur du risque d'erreur choisie (á) à partir d'un tableau de distribution du ÷². Ici, nous avons considéré á = 0,05 soit 5% de risque d'erreur. Alors :

- Si ÷²_cal
>÷²_théo,l'hypothèse de dépendance entre les variables considérée est confirmée ;

- Si ÷²_cal
<÷²_théo,on rejette l'hypothèse de dépendance entre les variables considérées.

La probabilité de signification (P) du khi-deux mesure l'intensité de dépendance entre les variables. Pour MOSCONOLA^32(*), lorsque :

La valeur fournie par la probabilité de signification de déterminer si le ÷²_cal n'est pas due aux aléas de l'enquête.

Le test de khi-deux ne précise pas le degré de liaison entre les deux variables. La valeur du test dépend fortement du nombre des modalités des différentes variables, donc du degré de liberté. Les mesures d'association permettent à partir du ÷² de déterminer l'intensité de liaison.

- Le coefficient de contingence Phi permet de corriger le khi-deux en atténuant les effets de la taille du tableau ;

- Le coefficient de contingence C. Sa plus faible valeur est zéro et traduit tout comme le Phi, une absence totale d'association ; sa plus forte valeur dépend de la taille du tableau de contingence. Les résultats du test khi deux sont consignés dans l'annexe 4.

C'est un test qui permet de décrire et de classer des groupes d'individus caractérisés par un grand nombre de variables. Il permet d'arriver face à un double problème : d'une part, définir les variables qui permettent de mieux distinguer les différences entre deux groupes d'individus, et d'autre part, connaissant les caractéristiques d'un individu non classé, trouver son groupe d'appartenance. Nous allons dans un premier temps expliquer le choix de ce test et dans un second temps présenter son fonctionnement.

La justification de ce test est trait aux caractères des hypothèses qui résultent de l'analyse de la littérature. L'objectif de cette analyse est qu'après distinction des deux groupes d'individus, elle essayera de se dégager les facteurs qui caractérisent plus la discrimination des facteurs de satisfaction dans les entreprises tchadiennes. La deuxième justification se situe au niveau de nos variables explicatives qui sont appréhendées à l'aide de cinq modalités de réponse, ce qui lui confère une nature quantitative. De même pour les variables expliquées mesurées sur une échelle d'attitude de type Likert à 5 points. Dans cette analyse, la variable à expliquer est qualitative et les variables explicatives sont quantitatives.

L'utilisation de l'analyse discriminante à un but descriptif lorsqu'il s'agit de déterminer si les groupes diffèrent sur l'ensemble des variables quantitatives et si le nombre de ce dernier peut être réduit. En analyse discriminante, le nombre des variables explicatives doit être très inférieur au nombre d'individus étudiés. Cette analyse est utilisée pour analyser si deux ou plusieurs groupes d'individus identifiés diffèrent en ce qui à trait à un ensemble de variables explicatives. Les buts de l'analyse discriminante sont :

- Tester s'il existe des différences significatives entre plusieurs groupes définis à partir d'un ensemble de variables quantitatives ;

Les classes considérées ici proviennent de l'analyse hiérarchique ascendante précédente (clu1_2).

L'analyse de corrélation vise à s'assurer de l'existence d'une relation entre les concepts ou les variables en présence. C'est une analyse permettant de tester l'hypothèse nulle c'est-à-dire l'absence de corrélation (coefficient de corrélation = 0).

Nos variables quantitatives se prêtent à cette analyse pour valider les hypothèses en utilisant les corrélations de Pearson qui en quelque sorte permettent d'anticiper l'existence d'une relation entre les variables considérées (voir annexe 6).

Voyons maintenant ce qu'il en est de la description de l'échantillon et des fréquences de réponses.

III- LA DESCRIPTION DE L'ECHANTILLON

Dans le but d'éviter une description lassante et qui peut le plus risquer de trahir l'anonymat garanti, la présentation des entreprises ne reprend que les caractéristiques. C'est ainsi que pour déterminer les caractéristiques des individus et voir les fréquences de réponses, nous avons opté en premier lieu pour un tri à plat. Nous présenterons dans ce paragraphe les caractéristiques des entreprises (I), les caractéristiques des répondants (II).

A. Caractéristiques des entreprises de l'échantillon

Dans la plupart des cas, les caractéristiques importantes et naturellement perceptibles, que l'on peut obtenir facilement auprès des dirigeants concernent l'âge déterminé à partir de l'année de création, la forme juridique, le secteur d'activité, la taille de l'entreprise et l'effectif personnel. Nous procédons ci-dessous les différentes répartitions des caractéristiques des entreprises de l'échantillon.

L'âge de l'entreprise est mesuré par le nombre d'années d'existence. Nous présenterons ci-dessous les entreprises de notre échantillon selon l'âge c'est-à-dire à partir de l'année de leur création.

Tableau 5: répartition de l'échantillon selon l'âge des entreprises.

Il ressort de ce tableau les 14,5% des entreprises de notre échantillon ont été crées ont moins de 5 ans. Ce sont des entreprises naissantes (FEUDJO, 2004). Les 29,0% des entreprises soit 18 ont entre 6 à 10 ans. Ces entreprises peuvent être considérées comme des jeunes entreprises. Le reste à savoir, les 56,5% représentant35 entreprises ont plus de 10 ans. Elles peuvent être considérées comme des entreprises matures. Les résultats de l'enquête montrent une prédominance des entreprises de plus de 10 ans.

Le tableau suivant donne la répartition des entreprises selon leur forme juridique

A la lecture de ce tableau, nous constatons que la Société Anonyme est la forme sociale la plus répandue, 34 entreprises dont 54,8%. Ce type d'entreprise est considéré comme moins risquée, car la responsabilité des actionnaires est limitée à leur apport, et ces derniers peuvent facilement céder leurs actions sociales. Elle est suivie par les deux formes, Société en Non Collectif et Société à Responsabilité Limitée qui sont au nombre de 14 soit 22,6% chacune. En effet, ces deux formes sociales ne présentent pas les avantages de la SA, les associés sont solidairement et indéfiniment lié vis-à-vis du passif social.

Afin de classer avec exactitude les entreprises sélectionnées en fonction du secteur d'activité, nous procédons par la répartition du tableau suivant :

A l'examen de ce tableau, notre enquête révèle que 40,3%, soit 25 entreprises de l'échantillon exercent dans l'industrie, 38,7% sont dans le commerce. Le reste à savoir 21,0% soit 13, sont des entreprises de prestation de service. Nous pouvons affirmer au vu de ces résultats que, l'économie tchadienne tend beaucoup plus vers l'industrialisation que les deux autres secteurs.

Un seul critère est retenu pour mesurer la taille des entreprises : il s'agit du nombre d'employés. La recherche étant centrée sur toutes les entreprises, le critère retenu est l'effectif salarié. C'est la variable la plus utilisée dans les recherches. Nous donnons ci-dessous la répartition selon la taille de l'entreprise.

Il ressort de ce tableau que le plus important des employeurs dans notre échantillon compte plus de 100 salariés. Faisons une répartition en trois groupes : le premier groupe ayant moins de 50 salariés, le deuxième, 51 à 100 salariés et enfin, plus de 100 salariés. Nous constatons dans la plupart des cas, dans notre échantillon, les entreprises emploient de plus de 100 employés.

Le tableau suivant donne la répartition selon le nombre des agents de maîtrise.

Tableau 9: répartition des entreprises selon le nombre des agents de maîtrise

Taille de l'entreprise	Effectif des agents de maîtrise			Total
	Moins de 10	11 à 20	Plus de 20
Moins de 50	3	0	6	9
51 à 100	3	8	9	20
Plus de 100	2	11	20	33
Total	8	19	35	62

A l'examen de ce tableau, nous avons procédé par trois groupes de salarié pour déterminer le nombre des agents de maîtrise à enquêter dans les entreprises. Pour cela, dans les entreprises de moins de 50 salariés et qui ont un effectif de moins de 10 agents de maîtrise, 3 entreprises ont moins de 10 agents de maîtrise, dans celle employant entre 51 à 100 salariés, 9 entreprises ont plus de 20 agents de maîtrise. Dans les entreprises de plus de 100 salariés, 20 entreprises de l'échantillon ont plus de 20 agents de maîtrise. L'on remarque qu'à l'issue de ces résultats une prédominance de plus de 20 agents de maîtrise dans les entreprises plus de 100 salariés.

B. Caractéristiques des répondants, agents de maîtrise des entreprises de l'échantillon

Notre unité d'analyse étant les agents de maîtrise. Nous présentons sommairement dans ce paragraphe avec commentaire le genre, la situation matrimoniale et l'expérience de ces derniers.

La répartition de nos répondants selon le sexe est donnée par le tableau ci-après :

Selon l'approche genre, nous remarquons une prédominance du genre masculin avec 83,6% des répondants contre 16,4% du genre féminin. Ce qui prouve qu'à l'issue de ces enquêtes, il y'à une relative augmentation de femmes au poste d'encadrement.

Selon la situation matrimoniale, nous avons la répartition de nos répondants dans le tableau suivant :

Tableau 11: répartition de l'échantillon selon la situation matrimoniale.

Il ressort de ce tableau une prédominance des mariés avec 87,7% des répondants contre 12,3% des célibataires. Nous remarquons que les répondants sont beaucoup plus responsables dans la vie sociale.

Il s'agit du nombre d'années passées dans l'entreprise du répondant. Au moyen du tableau suivant, nous présentons l'expérience du répondant.

A l'examen de ce tableau, 52,5% des répondants ont moins de 10 ans d'expérience ; 31,1% ont une expérience de travail compris entre 11 et 20 ans. Le reste à savoir 16,4% des répondants ont plus de 20 ans d'expérience professionnelle. On constate que le dernier des cas forme la minorité.

§ Détailler la méthode de collecte et de traitement des donnés, la collecte des données se faisant par questionnaire adressé simultanément aux dirigeants d'entreprises et aux agents de maîtrise ;

§ Présenter la méthodologie suivie et l'outil statistique à recourir. L'étude porte sur 62 entreprises tchadiennes dont 122 agents de maîtrise appartenant à des divers secteurs sont interrogés en fonction de la taille de l'entreprise. La démarche adoptée est une approche hypothético-déductive ;

§ Disposer en exergue les tests et leur signification. Les principaux tests portent sur le khi-deux, l'analyse discriminante et l'analyse de corrélation.

La revue de la littérature ayant faite dans la première partie, ce chapitre sert de transition entre la partie théorique et la démarche empirique. Nous pouvons à ce niveau aborder donc le dernier chapitre de cette étude qui porte sur le traitement et l'analyse des données proprement dit.

CHAPITRE IV :

RÉALITÉ DES INFLUENCES DU DEGRÉ DE

Ce dernier chapitre constitue la dernière phase de notre processus de recherche. II est consacré à l'analyse et à l'interprétation des principaux résultats de l'enquête réalisée auprès des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes. A cet effet, il convient pour nous de procéder aux traitements statistiques des données. Nous procédons dans un premier temps à l'analyse du comportement des agents de maîtrise (tris à plat suivi de l'ACP). Dans un deuxième temps, les commentaires des différents tableaux seront suivis par le test de khi-deux et de mesures d'association qui nous permettrons d'apprécier l'intensité de la liaison entre la taille de l'entreprise, le secteur d'activité et les facteurs de satisfaction (hypothèse 1). L'analyse discriminante nous admettra de voir dans le groupe des entreprises les facteurs de satisfaction qui les discriminent mieux. Enfin, l'analyse de corrélation nous permettra de s'assurer de l'existence d'une relation entre les variables (hypothèses 2, 3 et 4).

SECTION 1 : L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL DES AGENTS DE MAITRISE DANS LES ENTREPRISES TCHADIENNES.

Nous allons ici essayer à l'aide des tris à plat suivie de l'analyse en composantes principales d'apprécier les points de vue des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes. Pour cela, nous analysons dans un premier temps le point de vue concernant la nature des relations de travail, le niveau de rémunération (I) et, dans un deuxième temps, leur comportement et attitude (II).

I. La nature des relations de travail et la qualité de rémunération des agents de maîtrise

Sur la base de notre enquête, nous procédons d'abord par l'ambiance de travail, le niveau de rémunération et l'attitude des agents de maîtrise par rapport à une augmentation de leur salaire.

A. Ambiance de travail

Il s'agit d'analyser dans le tableau ci-dessous le point de vue des répondants sur la nature des relations de travail. A cet effet, cinq variables nous permettent de les analyser. Il s'agit : de l'ambiance de travail, du climat social au sein de l'entreprise, la qualité des relations entretenues avec les supérieurs hiérarchiques, les collègues de même niveau de responsabilisation ainsi que les subordonnées.

Tableau 13: la nature des relations de travail des agents de maîtrise

Appréciation Nature des relations de travail	Très mauvaise		Mauvaise		Moyennement bonne		Bonne		Très bonne		Kurtosis	Skewness
	Fréq	%	Fréq	%	Fréq	%	Fréq	%	Fréq	%
Ambiance de travail	4	3,3	7	5,7	53	43,4	54	44,3	4	3,3	-0,803	1,261
Qualité des relations avec les supérieurs hiérarchiques	2	1,6	5	4,1	43	35,2	64	52,5	8	6,6	-0,707	1,350
Relation interpersonnelle			3	2,5	24	19,7	72	59,0	23	18,9	-0,371	0,273
Relation avec les subordonnées					36	29,5	67	54,9	19	15,6	0,156	-0,698
Climat social	3	2,5	22	18, 0	59	48,4	35	28,7	3	2,5	-0,198	-0,008

Le tableau ci-dessus nous montre qu'une forte proportion de personnes estime l'ambiance de travail, la qualité des relations avec les supérieurs hiérarchiques, les relations interpersonnelles et les relations avec les subordonnées moyennement bonnes ou tout simplement bonnes.

Lors que nous analysons les coefficients d'asymétrie et d'aplatissement, on se rend compte à la lecture du tableau qu'à l'exception des variables « Relation avec les subordonnées » et « climat social », tous les coefficients de symétrie (« Skewness ») ont des valeurs positives, ce qui signifie que, comparée à la distribution normale, les observations sont dans l'ensemble plutôt concentrées vers les valeurs les plus faibles. En ce qui concerne les coefficients de concentration (« Kurtosis ») certains sont négatifs, ce qui signifie que pour certaines variables, les observations sont fortement concentrées (Kurtosis positif), alors que pour d'autres les avis sont plutôt partagés (Kurtosis négatif).Par ailleurs la variable la plus significative dans les relations de travail semble être « la relation avec les subordonnées ». Il convient de déterminer les traits dominants. Pour cela, nous avons réalisé une analyse en composantes principales avec rotation VARIMAX sur les 5 items de l'échelle. Les résultats sont indiqués dans le tableau 14.

Tableau 14 : ACP sur l'échelle de mesure de la nature des relations de travail

Items	Fac1	Fac2	Communalité
Ambiance de travail	0,809		0,786
Relations avec les supérieurs	0,637		0,426
Relations interpersonnel avec les collègues	0,636		0,674
Climat social de l'entreprise	0,665		0,721
Relations avec les subordonnés		0,675	0,635
Valeurs propres	2,173	1,070
Pourcentage de la variance expliquée	43,457	21,400
Pourcentage de la variance expliquée cumulée	43,457	64,856
Alpha (á) de Crombach	0,6705	-

L'ACP fait ressortir deux dimensions ayant des valeurs propres supérieurs à 1 (critère de Kaiser) et expliquant 64,86% de la variance totale. Toutes les deux composantes ont été retenues car les résultats sont satisfaisants. Les items ont tous une corrélation forte sur un seul facteur. De plus les variables sont bien représentées dans le système formé par les deux axes (communalité = 0,5). Les deux facettes de la nature des relations de travail des agents de maîtrise sont donc suffisantes pour synthétiser l'information contenue dans les items de départ. La valeur du coefficient de alpha de Crombach mesuré sur les items formant la composante est de 0,6705 pour les items formant la première composante. Les variables formant le même facteur ont donc une bonne consistance interne, puisque la valeur minimale recommandée du coefficient alpha de Crombach est de 0,60. Bien que cela soit un jeu assez difficile, il convient à présent d'interpréter ces deux facteurs.

Le premier facteur (F1) prend en compte des items ayant trait au contenu du travail et révèle la satisfaction liée dans le cadre du travail. Nous appellerons ce facteur « cadre du travail ».

Le second facteur (F2) exprime la satisfaction liée à l'individu lui-même au travail.. On peut estimer qu'il s'agit d'une caractérisation des entreprises due à leur nature. Nous appellerons ce second facteur (F2) « Aspect interne du travail ».

En conclusion, l'ACP ci-dessus met en évidence de la nature des relations de travail joue un rôle important pour les salariés. Cette nature est bidimensionnelle et l'ACP en a fait ressortir deux. Partageant les avis de cette nature de relation de travail, comment les agents de maîtrise apprécient-ils le niveau de leur rémunération ? C'est à cette question que nous allons maintenant répondre.

B. Le niveau de rémunération des agents de maîtrise

La pertinence de la question est de savoir quel est votre niveau de rémunération au sein de votre entreprise ? Nous consignons dans le tableau ci dessous, les avis de nos répondants suivis de commentaire.

L'analyse des fréquences obtenues nous laisse voir que 54,1% soit 66 des individus interrogés déclarent avoir une rémunération élevée contre 45,9% (56). Cependant, il est clair que plus de la moitié des répondants sont satisfaits du niveau de leur rémunération. Il semble également probable de dire que la plupart des individus interrogés accordent une importance capitale à la rémunération.

Comment les répondants apprécieront-ils le niveau de rémunération externe c'est-à-dire des autres entreprises par rapport à la leur ?

C. Appréciation du niveau de rémunération externe par les agents de maîtrise

Les résultats obtenus à l'aide des fréquences nous montrent que les répondants n'apprécient pas bien la rémunération dans d'autres entreprises que leur entreprise. 57,4% (70) des individus déclarent gagner une faible rémunération dans d'autres entreprises contre 42,6% soit 52 individus des cas. Ce qui pourra expliquer que les individus désireront faire carrière dans leur propre entreprise pour une bonne rémunération que de quitter leur entreprise pour perdre certains avantages en rémunérations.

D. Attitude des agents de maîtrise par rapport à une augmentation de leur revenu.

La question suivante est posée en vue de recueillir les avis de nos répondants : Quel serait votre degré de satisfaction en cas d'augmentation de votre salaire ?

La répartition de nos répondants selon l'augmentation de leur salaire est donnée par le tableau ci-après :

A la lecture de ce tableau et du graphique, 94 soit 77% des individus sont satisfaits de l'augmentation de leur salaire contre 28 (23%). C'est tout à fait naturel car l'augmentation de salaire entraîne une satisfaction si le salarié avait un impact direct sur son salaire. Comme par exemple le système d'intéressement. Elle permet aux individus de combler les besoins insatisfaits

II. La latitude décisionnelle et comportement des agents de maîtrise

Considérés comme les facteurs contribuant à une autonomie dans la prise de décision, nous interpréterons dans un premier temps à l'aide des fréquences les variables de la latitude décisionnel suivie de l'ACP puis, dans un deuxième temps, nous analyserons le comportement de nos répondants.

A. La latitude décisionnelle

Il s'agit d'interpréter dans le tableau ci-dessous le point de vue des individus sur la latitude décisionnelle. A cet effet, trois variables nous permettent de les analyser. Il s'agit : de la prise de décision courante pour la bonne marche de l'entreprise, de la consultation des supérieurs hiérarchiques avant et après la mise en application des décisions à prendre. Les résultats de l'enquête sont consignés dans le tableau 18.

Appréciation Latitude décisionnelle	Pas du tout d'accord		Pas d'accord		Un peu d'accord		D'accord		Tout à fait d'accord		Kurtosis	Skewness
	Fréq.	%	Fréq.	%	Fréq.	%	Fréq.	%	Fréq.	%
Prise de décision courante	2	1,6	5	4,1	19	15,6	63	51,6	33	27,0	1,463	-0,990
Consultation de la hiérarchie après la prise de décision	1	0,8	3	2,5	11	9,0	74	60,7	33	27,0	2,886	-1,091
Consultation de la hiérarchie avant la prise de décision	14	11,5	18	14,8	33	27,0	38	31,1	19	15,6	-0,769	-0,346

La lecture du tableau ci-dessus nous montre qu'une forte proportion de personnes estime de la Prise de décision courante, de la consultation de la hiérarchie après la prise de décision tout à fait d'accord ou tout simplement d'accord.

Lors que nous analysons les coefficients d'asymétrie et d'aplatissement on se rend compte à la lecture du tableau qu'à l'exception de la variable «Consultation de la hiérarchie avant la prise de décision », tous les coefficients d'asymétrie (« Skewness ») ont des valeurs négatives, ce qui signifie que, comparée à la distribution normale, les observations sont dans l'ensemble plutôt concentrée vers les valeurs les plus fortes. En ce qui concerne les coefficients de concentration (« Kurtosis »), la variable «Consultation de la hiérarchie avant la prise de décision » est négative, ce qui signifie que pour certaines variables, les observations sont faiblement concentrées (Kurtosis négatif), alors que pour d'autres les avis sont plutôt partagés (Kurtosis positifs).Par ailleurs les variables les plus significatives dans la latitude décisionnelle : «Prise de décision courante » et «Consultation de la hiérarchie après la prise de décision » . Il convient de déterminer les traits dominants. Pour cela, nous avons réalisé une analyse en composantes principales avec rotation VARIMAX sur les 3 items de l'échelle. Les résultats sont indiqués dans le tableau 19.

Items	Fac1	Fac1	Communalités
Prise de décisions courantes	0,867		0,765
Consultation de la hiérarchie après la prise de décision	0,868		0,765
Consultation de la hiérarchie avant la prise de décision		0,994	0,988
Pourcentage de la variance expliquée	50,171	33,770
Pourcentage de la variance expliquée cumulée	50,171	83,941
Alpha (á) de Crombach	0,6868

La variable latitude décisionnelle est appréhendée à l'aide de trois items tous évalués sur des échelles d'intervalles à cinq points. L'ACP fait ressortir deux facteurs ayant des valeurs propres supérieurs à 1 et expliquant 83,9% % de la variance totale. Sur la base du critère KAISER, ces deux composantes doivent être retenues. La valeur du coefficient d'alpha de Crombach mesurée sur les items formant la composante est de 0,6868 pour les items formant la première composante. Les variables formant le même facteur ont donc une bonne consistance interne, puisque la valeur minimale recommandée du coefficient alpha de Crombach est de 0,60.

La première dimension est représentée par l'axe factoriel F1 qui est fortement corrélé aux deux premiers items. C'est un axe factoriel qui représente l'autonomie dans la prise de décision. Le premier facteur F1 est nommé « Indépendance décisionnelle » et le second F2 est nommé « Dépendance décisionnelle ».

Le tableau suivant analyse le comportement des agents de maîtrise dans les entreprises :

Appréciation Comportement	Faiblement		Moyennement		Fortement		Kurtosis	Skewness
	Fréq.	%	Fréq.	%	Fréq.	%
Exécution des tâches sans avis du supérieur hiérarchique	17	13,9	65	53,3	40	32,8	-0,722	-0,222
Intégration au sein de l'entreprise	15	12,3	60	49,2	47	38,5	-,762	-1,353
Degré de responsabilité dansl'atteinte des objectifs	10	8,2	64	52,5	48	39,3	-0,631	-0,315

La lecture du tableau ci-dessus nous montre qu'une forte proportion de personnes estime toutes les variables moyennement.

Lors que nous analysons les coefficients d'asymétrie et d'aplatissement on se rend compte que tous les coefficients d'aplatissement (« Kurtosis ») et d'asymétrie (« Skewness ») ont des valeurs négatives, ce qui signifie que, comparée à la distribution normale, les observations sont dans l'ensemble plutôt concentrées vers les valeurs les plus fortes.

Les résultats obtenus à l'aide des fréquences nous montrent qu'il y a autant d'individus 86 soit 70,5% qui ont répondu tout à fait d'accord sur la question d'assiduité au travail. En effet, les études ayant porté sur le comportement des salariés n'avoisinent pas nos résultats. Mais qu'est ce qui peut expliquer le fait que dans notre contexte, les résultats divergents par rapport à ceux d'études antérieurs ?

Il s'agit dans notre contexte une catégorie spécifique (agent de maîtrise) que nous avons réalisé notre étude. Alors que pour les études antérieures, il s'agit des salariés en général toutes catégories confondues.

Le respect des instructions de la hiérarchie est indispensable pour tout employé qui recherche son bien être et désire faire carrière dans une entreprise. Sur 122 agents de maîtrise, 74 soit 60,7% ont donné un avis très important du respect des instructions données par la hiérarchie. Dans son ouvrage, PERETTI (1994) arrive à la conclusion de son étude selon laquelle, le comportement du dirigeant est beaucoup plus le facteur qui influence l'importance des instructions des tâches décentralisées.

La qualité du travail permet d'établir une bonne ou mauvaise relation entre travail et degré de satisfaction. La question suivante est posée : Etes-vous satisfait de la qualité du travail que vous accomplissez ? 71 individus sur 122 soit 58,2% ont répondu très satisfait de la qualité du travail qu'ils accomplissent. Ainsi, les salariés assumant les tâches les plus stratégiques y trouvent plutôt d'intérêt et les assument avec grande satisfaction. C'est ce qui peut expliquer la présence régulière au travail.

SECTION 2 : MISE EN ÉVIDENCE DU DEGRÉ DE SATISFACTION DES AGENTS DE MAITRISE DANS LES ENTREPRISES TCHADIENNES

L'objectif principal de ce travail est en partie atteint puisque nous devions identifier et analyser le comportement des agents de maîtrise dans les entreprises. Ainsi, la présente section cherche à faire des analyses (test des hypothèses), soit pour décrire des associations des variables, soit pour expliquer. Ainsi, le premier point (I) va consister à discriminer les facteurs de satisfaction dans les entreprises tchadiennes, le deuxième point est consacré à la vérification des hypothèses.

I. Une satisfaction fortement influencée par la taille de l'entreprise.

Il sera question ici de classer les entreprises de notre échantillon en deux groupes et à l'aide de l'analyse discriminante les facteurs de satisfaction qui les discriminent mieux. Pour cela, nous essayerons dans un premier d'établir une typologie des entreprises (A), dans un deuxième temps à leur caractérisation en deux groupes (B).

A. Essai d'une typologie des entreprises

Après l'analyse, nous avons retenu deux groupes d'entreprises. Ainsi, nous avons introduit la variable cluster (Clu2_1) comme variable à expliquer et les variables qui ont servi à l'analyse hiérarchique ascendante comme variables explicatives. Cette approche permet d'identifier les variables qui différencient les deux groupent de part l'importance que les entreprises accordent aux facteurs de satisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises. Elle a permis par la suite de montrer que le pourcentage d'individus bien classés est de 100%. Les deux groupes sont hétérogènes. La discrimination des facteurs aboutit aux résultats ci-dessous.

A la lecture du premier tableau, la fonction discriminante est significative. Plus la valeur du Lambda de Wilks (deuxième colonne) est faible, meilleur est le résultat et correspond à un khi-deux de 109,809 pour 4 degré de liberté au seuil de 0,000. Cette probabilité étant nulle, elle s'éloigne le plus possible de 0,05, seuil fixé pour nos analyses. Ce qui induit qu'il y'a une discrimination significative des facteurs de satisfaction entre les entreprises. Cette affirmation est confirmée par la lecture du tableau de la fonction aux barycentres des groupes. Ce tableau montre que la classe des entreprises du groupe 1 est fortement corrélée à la fonction discriminante. Son coefficient de corrélation est de 1,209 qui est très supérieur à -1,249. Les coefficients des fonctions de classement ont retenu les facteurs de satisfaction qui discriminent mieux les entreprises des deux groupes.

A présent, la question que nous nous posons est celle de savoir si les entreprises de notre échantillon sont bien classées dans le groupe auquel elles devraient normalement appartenir. Pour apporter des éléments de réponse à cette question, nous allons nous référer au tableau de classement ci-après

Le tableau de classification des entreprises révèle que 91, % des entreprises sont bien classées dans leur groupe respectif. Cependant, dans le deuxième groupe, 4,8% auraient pu appartenir au premier groupe. En d'autres termes, la probabilité pour qu'une entreprise soit réellement classée dans le deuxième groupe est de 87,% et celle de l'autre groupe est de 95,2%. 13% est la probabilité pour une entreprise classée dans le premier groupe d'être dans l'autre groupe.

En conclusion, les résultats sont approchés de la réalité. Il y'a plus d'entreprises bien classées (91, %) que celles qui sont mal classées (9%) dans leur groupe.

B. Caractérisation des deux groupes

L'analyse discriminante fait apparaître une classification des entreprises en deux groupes. Il existe des entreprises du groupe 1 et les entreprises du groupe 2.

A partir de l'analyse des facteurs de satisfaction (tableau 24) les plus caractéristiques issus de l'analyse discriminante, on se rend compte de ce que le groupe 1 domine sur l'ensemble des variables discriminantes corrélées avec les fonctions discriminantes.

Le groupe 1 est constitué des entreprises de plus de 50 salariés représentant. Il est constitué des moyennes et grandes entreprises tout âge confondu. C'est dans ces entreprises que les salariés sont mieux satisfaits. On peut ajouter que ce résultat est conforme aux études antérieures qui ont révélé les caractéristiques (taille des entreprises) des entreprises en matière de satisfaction. Comment peut-on maintenant caractériser les entreprises du groupe 2 ? Les éléments de réponses sont consignés au paragraphe suivant.

Le groupe 2 est constitué des entreprises de moins de 50 salariés, qui ont une activité peu développée et que les variables discriminantes ne sont pas corrélées avec les fonctions discriminantes. Il est expliqué par la taille de l'entreprise. Ce sont les petites entreprises. Des recherches antérieures ont relevé les spécificités des petites entreprises et les résultats montrent que, les observations sur la pratique de GRH sont parfois différentes du premier groupe constitué des moyennes et grandes entreprises. On remarque dans les petites entreprises que les facteurs sont moins satisfaisants car les possibilités d'avancement de Carrière sont rares et, ces entreprises n'ont pas assez de moyens pour investir dans les recherches/développement et méthodes nouvelles.

Ainsi donc, s'achève la discrimination des facteurs de satisfaction. L'analyse nous a permis de discriminer les entreprises selon le critère taille en établissant une différenciation et la caractérisation des deux groupes.

II. Caractéristiques des entreprises, qualité de relation de travail, niveau de rémunération et la latitude décisionnelle : des facteurs déterminants du degré de satisfaction des agents de maîtrise.

A. Satisfaction et caractéristiques des entreprises

Le test du khi-deux sera utilisé pour caractériser le lien qui existe entre les variables satisfaction, taille de l'entreprise et le secteur d'activité.

Hypothèse 1 : Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise sont variables selon les caractéristiques des entreprises.

Le tableau suivant donne les résultats du test de khi-deux suivants la taille de l'entreprise

Tableau 26 :tableau de contingence satisfaction et la taille de l'entreprise

De ce premier croisement, nous constatons dans les entreprises ayant moins de 50 employés, 5 entreprises procurent la satisfaction aux agents de maîtrise contre 9 entreprises. Dans celles employant 51 à 100 salariés, 5 entreprises procurent la satisfaction aux agents de maîtrise contre 24 entreprises. Enfin, dans les entreprises de plus de 100 salariés, 13 entreprises activent mieux les facteurs de satisfaction aux agents de maîtrise contre 6 entreprises.

Pour le test de Khi-deux, à un degré de liberté, le seuil de signification est de 0,05. La valeur est de 15,394 pour une signification de 0,000. La valeur du Khi-deux est largement supérieure à la valeur théorique (5,991) à un degré de liberté =2. La supériorité de cette valeur et la probabilité qui est très faible sont suffisante pour conclure qu'il existe un lien entre les facteurs de satisfaction et la taille de l'entreprise. Ce qui est aussi confirmé par les coefficients Phi =0,48 et C=0,48.

Ces coefficients s'éloignent de zéro et traduisent une intensité de lien entre les variables. Nous déduisons que, l'hypothèse1 (H1) de la sous hypothèse (H1.1) est confirmée. Ces résultats nous paraissent par ailleurs conformes à ceux de TROUVE (1996) qui arrive à la conclusion selon laquelle la taille de l'entreprise exerce une influence significative sur les intentions, les actions et la satisfaction des agents de maîtrise. Ces conclusions vont dans le même sens que celles de CHEYLAN (2003) qui a aussi montré les observations sur la pratique de GRH dans les petites entreprises sont parfois différentes de celles faites dans les moyennes et grandes entreprises. Pour les petites entreprises, les agents de maîtrise sont des ressources limitées et par conséquent, le système de décision en matière de GRH est très centralisé autour du dirigeant. Ainsi, nous pouvons conclure que le niveau de division horizontale et verticale nous paraît expliquer la taille des entreprises en matière de satisfaction des agents de maîtrise selon les caractéristiques des entreprises.

Tableau 27: tableau de contingence satisfaction et le secteur d'activité

De ce deuxième croisement, nous constatons dans les entreprises industrielles, 6 entreprises procurent de l'insatisfaction aux agents de maîtrise contre 19 entreprises. Dans les entreprises de commerce, 5 entreprises procurent de satisfaction aux agents de maîtrise contre 19 entreprises. Enfin, dans les entreprises de prestation de service, 5 entreprises activent mieux les facteurs de satisfaction aux salariés contre 8 entreprises.

L'examen du croisement confirme l'existence d'une liaison entre la satisfaction et le secteur d'activité. Le X²_cal= 15,425 est supérieur au X²_théo=5,991 pour un degré de liberté =2 avec 5% de risque d'erreur. La dépendance entre ces variables est significative car C= 0,446 et pour une probabilité nulle. La valeur du coefficient C permet de noter qu'il y'a une intensité entre les variables car ces valeurs s'éloignent du voisinage de 0. POHLMANN (1999) avait aussi trouvé une liaison signification entre les deux variables de notre hypothèse, mais il convient de relever que son étude était orientée vers les entreprises internationales, mais que les deux résultats corroborent.

En conclusion, l'objectif de cette H1 est de voir s'il y'a relation entre la satisfaction, la taille de l'entreprise et le secteur d'activité. Nous pouvons affirmer au vu des résultats qu'il y'a une relation significative entre les variables. Cependant, notre hypothèse H1 est confirmée.

B. Analyse bivariée qualité de relation de travail, niveau de rémunération, latitude décisionnelle et satisfaction

Comme nous l'avons précisé au chapitre III consacré à la méthodologie, chaque fois que nous avons en présence des variables quantitatives, nous utilisons une analyse de corrélation pour vérifier nos hypothèses. Cependant, nous procédons par la corrélation pour vérifier les hypothèses 2, 3 et 4.

H2 : la qualité des relations de travail influence positivement le degré de satisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises.

L'objectif de cette hypothèse est de voir s'il existe une relation significative entre la qualité de relation de travail et le degré de satisfaction.

Tableau 28: corrélation entre la qualité de relation de travail et le degré de satisfaction

A la lecture de ce tableau, il existe une relation statistiquement significative (P< 0,05) et directement proportionnel (puisque le signe du coefficient n'est pas négatif) entre la qualité de relation de travail et le degré de satisfaction. De fait, on constate que plus bonne est la qualité de relation de travail, plus la satisfaction y est élevée. Ceci est confirmé par un coefficient de corrélation r de Pearson de 0,459 (P=0,000) indiquant une relation statistiquement significative positive assez forte entre les deux variables. Autrement dit, plus la nature de relations de travail est bonne, plus le degré de satisfaction accroît. Notre deuxième hypothèse est alors validée. Nos résultats réjoingnent ceux de BELANGER et THUDEROZ (1998) qui, dans leurs recherches portant sur la recodification des relations d'emploi des entreprises françaises, avaient trouvé une relation significative entre les deux variables. Pour ces derniers, ces variables permettent d'établir une relation entre le travail et la satisfaction professionnelle.

H3 : le niveau de rémunération influence le degré d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes.

Nous procédons par la matrice suivant le tableau 28 (annexe 6), les résultats mettant en relation les deux variables.

Tableau 29: corrélation entre le niveau de rémunération et le degré de d'insatisfaction

Il ressort de ce tableau qu'il existe une relation statistiquement significative (P< 0,05) et directement proportionnel (puisque le signe du coefficient n'est pas négatif) entre le niveau de rémunération et le degré d'insatisfaction. De fait, on constate que plus le niveau de rémunération augmente, plus l'insatisfaction des agents de maîtrise diminue. Ceci est confirmé par un coefficient de corrélation R de Pearson de 0,391 (P=0,000) indiquant une relation statistiquement significative positive assez forte entre les deux variables. Ce résultat confirme le modèle théorique de Herzberg (1971) dégagé des insatisfactions. Car, en agissant sur les facteurs d'insatisfaction, on réduit l'insatisfaction et n'entraîne pas à la satisfaction des salariés. La troisième hypothèse est validée.

Nous avons formulé une hypothèse concernant la latitude décisionnelle et la satisfaction.

Tableau 30: corrélation de Pearson entre la latitude décisionnelle et le degré de satisfaction

A la lecture de ce tableau, nous constatons que, la relation est trop faible entre les deux variables, avec une significativité (P> 0,05) et non proportionnel entre la latitude décisionnelle et le degré de satisfaction. Ceci est infirmé par un coefficient de corrélation r de Pearson de 0,107 (P=0,243) indiquant une relation non statistiquement significative trop faible entre les deux variables. La quatrième hypothèse est infirmée.

Hypothèses	Sous hypothèses	Khi-deux	DDL	r de Pearson	Signification	Décision
Hypothèse 1	Sous hypothèse 1	15,394	2	-	0,000	Validée
Hypothèse 1	Sous hypothèse 2	15,425	2	-	0,000	Validée
Hypothèse 2	-	-	-	0,459	0,000	Validée
Hypothèse 3	-	-	-	0,397	0,000	Validée
Hypothèse 4	-	-	-	0,107	0,243	Rejetée

Voila présenter les résultats auxquels nous sommes parvenus â l'issue de ce travail de recherche. A présent, il importe de le conclure.

Au terme de cette deuxième partie, nous remarquons qu'elle nous a permis de satisfaire nos besoins en information.

Le chapitre III avait pour objectif d'exposer l'approche méthodologique. Il s'est attelé à la présentation du choix de type d'investigation, à la présentation du processus d'échantillonnage ainsi qu'aux outils statistiques pour tester nos hypothèses. Il s'est terminé par la présentation des caractéristiques des entreprises et répondants de notre échantillon.

Le chapitre IV nous a permis d'analyser les points de vue des répondants sur le degré de satisfaction au sein de leur entreprise. A chaque fois, l'analyse descriptive se suit de la présentation des résultats du test d'association des variables de l'hypothèse 1, de la corrélation des hypothèses 1, 2 et 3. La lecture des tableaux et l'interprétation nous permet d'expliquer nos résultats. Enfin, l'analyse discriminante nous a permis de discriminer les facteurs selon deux groupes d'entreprises suivant leur taille.

CONCLUSION GENERALE

A l'heure où la compétition se joue à l'échelle mondiale, la satisfaction des salariés devient l'un des domaines privilégiés de la gestion des ressources humaines.La satisfaction des salariés s'installe au coeur des préoccupations à cause des changements. Nous étions partis du constat au début de ce travail qu'il existe dans les entreprises les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction et la nécessité de fidéliser les salariés occupant la fonction d'encadrement afin de faire évoluer les relations d'emploi vers une approche plus dynamique. C'est donc dans ce contexte qu'il nous a paru nécessaire de s'interroger sur les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises. En effet, si la ressource humaine est la locomotive du développement des entreprises, les facteurs de satisfaction de ses agents de maîtrise en constituent son moteur.

Partant de ce constat, l'objet de notre étude est de relever les variables qui expliquent la satisfaction et l'insatisfaction de la catégorie socioprofessionnelle des salariés constitués par les agents de maîtrise.

Dans cette optique, la question fondamentale à laquelle il fallait apporter des réponses était :

Quels sont les facteurs explicatifs de la satisfaction ou de l'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes ?

A cette question principale étaient associées les questions secondaires suivantes :

- Quels sont les leviers de satisfaction que les dirigeants d'entreprises peuvent activer pour maintenir la satisfaction des agents de maîtrise ?

- Quels sont les facteurs susceptibles d'influencer la satisfaction ou l'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes ?

Eu égard à ces questions de recherche, il nous a semblé important d'élucider les leviers de GRH à actionner dans les entreprises. C'est ainsi que nous nous sommes fixés trois objectifs :

- Identifier les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes ;

- Mettre en évidence des variables de différenciation des facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes.

Pour y parvenir, nous avons opté pour une démarche méthodologique hypothético déductive. C'est ainsi qu'à partir de l'objet de cette recherche, nous avons pu formuler quatre hypothèses :

H1 : Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise sont variables selon les caractéristiques des entreprises.

H1.1 : les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes varient en fonction de la taille de ces entreprises.

H1.2 : les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes varient en fonction du secteur d'activité.

H2 : la qualité des relations de travail influence positivement le degré de satisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises.

H3 : le niveau de rémunération influence le degré d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes.

H4 : la latitude décisionnelle octroyée à un agent de maîtrise dans l'exercice de ses fonctions accroît son degré de satisfaction.

Le souci de répondre à notre question de recherche, la poursuite de nos objectifs et l' approche méthodologique adoptée, nous ont conduit à diviser cette étude en deux parties.

La première partie se fondait sur l'analyse théorique des différents concepts de notre sujet.

La deuxième partie nous a permis de passer d'une étude théorique à la recherche empirique.

Pour ce qui est de la confirmation ou de l'infirmation de nos hypothèses, nous avons décidé de procéder par enquête respectivement auprès des agents de maîtrise et dirigeants d'entreprises. C'est ainsi que nous avons constitué une base de sondage composée de 255 entreprises à partir de laquelle nous avons tiré notre échantillon. Après administration du questionnaire, l'échantillon final s'est tablé respectivement sur 122 questionnaires agents de maîtrise et 62 questionnaires dirigeants d'entreprises qui se sont révélés conformément exploitables aux critères de l'enquête.

Après les tris à plat de nos données par le logiciel SPSS, nous avons trouvé que de façon générale, notre échantillon était représentatif. Les résultats obtenus du traitement sont variés.

Ainsi, à l'aide de khi deux, nous avons caractérisé les relations entre les variables de l'hypothèse 1. L'analyse de corrélation nous a montré qu'il existe une relation statistiquement significative et directement proportionnel entre les variables des hypothèses 2, 3. Une classification à travers l'analyse discriminante nous a permis de faire émerger deux groupes d'entreprises qui sont discriminés pour l'essentiel des facteurs de satisfaction.

Hypothèses	Sous hypothèses	Khi-deux	r de Pearson	Signification	Décision
Hypothèse 1	Sous hypothèse 1	15,394	-	0,000	Validée
Hypothèse 1	Sous hypothèse 1	15,425	-	0,000	Validée
Hypothèse 2	-	-	0,459	0,000	Validée
Hypothèse 3	-	-	0,397	0,000	Validée
Hypothèse 4	-	-	0,107	0,243	Rejetée

Correspondant aux résultats des différents tests des hypothèses que nous donne ce tableau ci haut, il ressort de ce qui suit :

Les trois premières hypothèses sont confirmées. Le test de ces hypothèses à l'aide de khi-deux nous a permis de mettre en évidence des liens d'intensité entre les variables de première hypothèse et l'analyse de corrélation révèle qu'il existe une relation statistiquement entre les variables des hypothèses 2 et 3.

Il se dégage de notre dernière hypothèse qui met en relation la latitude décisionnelle et le degré de satisfaction n'est pas validée par nos données. Pour justifier cet écart entre nos résultats et ceux d'autres auteurs qui nous ont inspiré dans la formulation de cette hypothèse, il nous paraît être lié aux caractéristiques différents de nos échantillons et au type d'investigation.

- Nous suggérons aux dirigeants de toutes caractéristiques d'entreprises ( petites, moyennes et grandes entreprises) d'agir surtout sur les facteurs de satisfaction comme conditions de travail, politique sociale de l'entreprise, sécurité de l'emploi, l'image de l'entreprise et les relations au sein de l'entreprise, lesquels, les salariés se basentpour adopter un comportement au travail. Ces facteurs doivent faire l'objet d'une bonne politique pour ces dirigeants à la performance de leurs entreprises par une politique de valorisation et de l'utilisation optimale de la ressource humaine. Les comportements et attitudes affichées par les agents de maîtrise montrent leurs satisfactions vis-à-vis de cette marge de manoeuvre qu'on leur accorde sont souvent relatifs à la qualité de travail qu'ils accomplissent mais aussi en matière de respect des instructions dictées par la hiérarchie. Ce qui prouve leurs besoins d'estime et de reconnaissance. Les résultats de cette recherche montrent que les agents de maîtrise n'expriment pas seulement leurs besoins en matière de ces différents facteurs évoqués. Ceux-ci ont besoin de formation. De façon pratique, les dirigeants doivent constituer des fonds de formation pour en bénéficier leur personnel. L'on pourra constater après formation du personnel, plus le rendement des salariés va augmenter, meilleure est la qualité de travail qu'ils fourniront. Ceci pourrait constituer un gage pour une implication effective des salariés au travail.

- La relation significative entre la qualité de relation de travail et les facteurs de satisfaction est un résultat applicable. Le climat social de l'entreprise, l'ambiance de travail et les relations de travail avec les supérieurs hiérarchiques et subordonnés sont les leviers auxquels, les dirigeantsd'entreprises tchadiennes doivent d'avantage développer pour encourager les salariés à s'impliquer, d'acquérir des performances propres à l'entreprise. Cependant, la qualité de relation de travail devenue un enjeu important ne saurait être livrée à l'intuition pour son management. L'accent doit être mis sur l'analyse des besoins en impliquant le salarié, en prenant en compte ses aspirations et les concilier avec les objectifs économiques de l'entreprise. Si l'entreprise veut se doter d'une structure humaine performante qui, par sa qualité, sera meilleur gage de sa réussite. Elle doit, pour la mise en oeuvre en ce qui concerne évidemment l'influence de la qualité de travail que nous avons analysé dans le deuxième chapitre de la première partie.

- L'existence d'un lien significatif entre le niveau de rémunération et les facteurs de satisfaction, résulte pour que l'entreprise soit performante, les chefs d'entreprise doivent formaliser le niveau de rémunération des salariés instantanément pour les inciter afin de répondre aux changements des effets de la mondialisation. Les gestionnaires doivent particulièrement s'intéresser à la politique de rémunération des salariés. Il convient de rappeler que « formaliser » le niveau de rémunération interne ne signifie pas imposer des règles rigides, mais adopter une méthodologie de mise en oeuvre d'une bonne politique de rémunération pour obtenir les résultats satisfaisants. Ainsi, l'augmentation régulière de salaire pour maintenir et augmenter le pouvoir d'achat des salariés est conseillé.

- La latitude décisionnelle n'est pas confirmée comme facteur de satisfaction. Ce qui implique que l'autonomie dans la prise de décision est faiblement pratiquée dans les entreprises tchadiennes. Ou encore, certaines entreprises n'accordent pas d'importance à l'autonomie dans la prise de décision. Nous suggérons aux entreprises tchadiennes de redonner la latitude décisionnelle la place qu'elle mérite dans le management du capital humain. La latitude décisionnelle pour être pertinente doit respecterun certain nombre de démarches comme nous l'avons au chapitre deuxième de la première partie sur les méthodes actuelles de management. Le respect de cette démarche exposée dans ce chapitre permettra, dans l'entreprise tchadienne, d'ériger la latitude décisionnelle en véritable pratique gestionnaire.

Lorsqu'une recherche est faite sur l'individu, elle n'est jamais complète du fait qu'elle ne peut intégrer en une seule fois l'ensemble des variables pertinentes. C'est pourquoi, de nombreuses limites surtout d'ordre méthodologique sont à souligner dans la présente recherche. Les limites de l'instrument c'est-à-dire si le questionnaire permet d'identifier les leviers de satisfaction, il ne peut expliquer de façon précise les causes des différences ou des similitudes dans la satisfaction ou l'insatisfaction qui peuvent apparaître. Ensuite, la collecte des questionnaires face à face peut entraîner certains biais. Une des limites cruciales q'on peut relever aussi est que cette recherche ne peut prétendre intégrer toutes les pratiques de GRH. Ainsi, un raisonnement sur la base de quatre leviers de GRH ne permet pas de tirer les enseignements nécessaires au sujet du problème étudié. Nous pouvons enfin évoquer le nombre réduit de la taille de l'échantillon, qui peut avoir des répercussions sur nos résultats, et peut limiter les richesses de nos conclusions. C'est pourquoi les présents résultats doivent nécessairement être considérés avec prudence et ne pas faire l'objet de généralisation à l'ensemble de la population des agents de maîtrise. Ils doivent considérés comme le résultat d'une étude qui commande de l'approfondissement ultérieur.

Une première piste consisterait au niveau des variables explicatives du degré de satisfaction, chercher en retenant un plus grand nombre de variables, les facteurs de satisfaction non intégrés dans notre étude.

Une deuxième piste de réflexion serait d'examiner la relation entre le degré de satisfaction des agents de maîtrise et leur performance au sein de l'entreprise. C'est là une question essentielle à laquelle une prochaine recherche devra répondre.

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* ¹Hall Jones, « Un emploi, c'est bien. Un bon emploi, c'est mieux » ,Internationales des Services Publics, www.world-psi.org

* ² Michel, La gestion des hommes clés, Revue de GRH, n° 39 janvier février mars 2001.

* ³ Union des Syndicats du Tchad, « Evaluation de la responsabilité sociale des Entreprises Tchadiennes », in actes du Séminaire sur les stratégies de stimulation de la demande d'emploi au Tchad. Ndjamena, septembre 2003.

* ⁴ Convention collective générale applicable aux travailleurs de la République du Tchad. Article 63, p. 19.

* ⁵ Gillet, A., Décentralisation d'entreprise et évolutions professionnelles de l'encadrement intermédiaire : les adaptations multiples aux changements, Paris, 2000.

* ⁶ TSAPI, V. ; Les distributeurs industrielles et la marque : une comparaison interculturelle, in Revue des Sciences de Gestion, n° 208-209, p. 175, 2004.

* ⁷ Répertoire des Opérateurs Economiques du Tchad, Edition 2005 : Liste complète des entreprises du Tchad produit par la Chambre de Commerce, d'Industrie, d'Agriculture, des Mines et d'Artisanat.

* ⁹ Documentation du CEFOD, Séries économiques, Les entreprises tchadiennes face au défi de la mondialisation.

* ¹⁰ La participation est une forme de management favorisant la participation aux objectifs par l'information, en axe descendant. Elle favorise également la participation de chaque membre du personnel par le développement de l'expression et la prise de responsabilité à son niveau, en axe ascendant.

* ¹¹ La décentralisation a été annoncée en 1989 par Christian Blanc, PDG de l'entreprise TATP, et mise en place depuis de façon spécifique. Il s'agit d'une réforme profonde, transformant une entreprise alors trop « bureaucratique » dans ses modes de fonctionnement organisationnels, techniques, sociaux et managériaux. Un objectif fort est de développer l'autonomie, la responsabilité, l'initiative de tous les agents de maîtrise, afin d'assurer une excellente qualité de service et de répondre in fine aux exigences économiques.

* ¹³ BOISLANDELLE (M. H), (1994),« Le Management politique des Ressources Humaines : dépendance et mix social », In Revue des Sciences de gestion, ISMA, mai.

* ¹⁹ Code du Travail Tchadien promulgué le 11 décembre 1996 : Le droit par les textes article 246 p. 109,

* ²⁰ Louart, (1987), « Motivation », in Encyclopédie de gestion, Paris, Ed. Economica

* ²¹ Nkakleu, ( 2002), « Peut-on parler de la délégation dans les PME Camerounaises ? », in actes du CIFPME, Montréal.

* ²³ C'est ce que nous a dit le Chef de division PME du Ministère de Commerce tchadien, auprès de qui nous nous étions rendus pour obtenir une liste complète des entreprises au Tchad.

* ²⁴ L'annuaire contient une liste de 2000 entreprises. Notre liste est incomplète à cause d'une sélection car certaines ne répondent pas à nos critères, d'autres du nombre élevé de faillite. En raison également de la déclaration de bénéfice et de dépôt du bilan, il faudra également vérifier l'existence réelle des entreprises. Ce qui a été vérifier au Ministère de commerce. Après cette vérification, quelques entreprises ont été retirées de la liste théorique. En dépit de ces difficultés, il est probable qu'il y ait un biais due à l'erreur de liste.

* ²⁵ DEROO M. et DUSSAIX A.M, (1980), « Pratique et Analyse des enquêtes par sondage », PUF, Paris.

* ²⁶ Cette lettre, il faut le préciser a été signée par Le Doyen de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de l'Université de Ngaoundéré, par ailleurs notre directeur de mémoire pour apporter sa réputation de crédibilité à notre enquête.

* ²⁸ Evrard Y., 1995. Validité des mesures et fidélité en Marketing. Revue Française de Marketing, no 101, pp. 71-32.

* ³¹ C'est une méthode descriptive d'analyse qui permet de catégoriser les variables de la recherche, indique la répartition des observations et la forme de la courbe

* ³² MOSCONOLA J., (1990), « Enquête et analyse des données », Vuibert Gestion, Paris.