Memoire Online - L'entreprise aux mains de la generation Y

La Génération Y concerne en France environ 13 millions de personnes, nées entre 1978 et 1994 ; selon l'INSEE. Celle-ci est fait l'objet d'idées préconçues, de définitions incomplètes et suscite maintes interrogations. Or, une grande part des membres de cette génération est aujourd'hui sur le marché du travail et certains occupent déjà des postes de managers. Le but de ce mémoire est de déterminer s'il existe ou non un style de leadership propre aux managers issus de cette génération.

Afin de répondre à cette problématique j'ai opté pour une méthodologie qualitative et d'entretiens directifs. Par le biais de celle-ci, je souhaite me rendre compte de la réalité du terrain et de démontrer l'existence ou non d'un style de leadership propre à cette génération controversée.

Remerciements :

Ce travail est l'aboutissement de près de quatre années au sein de l'ESCEM. Il m'a permis de mettre en pratique des compétences analytiques et théoriques acquises pendant mon cursus, mais également de mener un travail de recherche sur le long terme. J'espère que ce document traduit le travail que j'ai fourni et qu'il permettra d'apporter une modeste contribution aux travaux recherches sur le sujet.

Je tiens à remercier tout particulièrement les personnes qui m'ont aidée au cours de la préparation puis de la rédaction de ce mémoire : M. Philippe Mouricou pour ses conseils et son aide prodiguée, M. Marc Arbouche pour son tutorat, toutes les personnes qui ont répondu à l'enquête.

Table des matières

Définition des choix méthodologiques applicables pour l'enquête terrain. 18

Introduction :

Selon l'INSEE la génération Y concernerait en France environ 13 millions de personnes nées entre 1978 et 1994, soit près de 21% de la population française. Elle représente donc une part non négligeable de la population française âgée de 17 à 33 ans. Un certain nombre de ces individus a déjà fait son entrée sur le marché du travail et c'est pourquoi il est important de s'y intéresser de près.

Selon Alexis de Tocqueville chaque génération est différente de celles qui l'ont précédée et sera également très différente de toutes celles qui la suivront. En effet, selon lui « Dans les démocraties chaque génération est un peuple nouveau. » Hors, sur l'échelle d'une vie humaine, différentes générations cohabitent, se côtoient et sont amenées à travailler ensemble. De plus, lorsqu'il parle d'un « peuple nouveau » on peut comprendre que la génération Y possède des caractères nouveaux que les générations précédentes ont du mal à comprendre.

En effet, ces jeunes gens sont conscients de leurs différences avec leurs aînés et ont du mal à s'adapter aux méthodes de management utilisées actuellement. Le plus souvent, « quand ils n'obtiennent pas ce qu'ils veulent, ils s'expriment avec leurs pieds » explique Peter Sheahan (auteur de Generation Y : Surviving (and thriving) with Generation Y at work , 2005). Lorsqu'ils ne sont pas satisfaits de leur travail ils le quittent. Leur durée moyenne de travail au sein d'une même entreprise excèderait à peine 1 an et ils changeraient 29 fois d'employeur au cours de leur carrière (d'après Demystifying GenY , d'A. De Felice, Accounting Technology, décembre 2008).

Cependant, bien que difficilement managés par leurs aînés, les membres de la génération Y accèdent aujourd'hui à leur tour à des postes de manager. Il me semble donc intéressant de se demander s'il existe un leadership propre aux managers issus de la génération Y.

Je vais tenter de donner une première réponse à cette question à l'aide des apports théoriques d'auteurs et chercheurs sur ce sujet et je mènerai cette revue de littérature en formulant plusieurs hypothèses qui serviront plus tard la partie empirique. J'aborderai trois parties dans cette revue. Dans un premier temps je tenterai de définir la génération Y et ses comportements au sein de l'entreprise, puis j'expliquerai quels sont les différents styles de leadership actuels et enfin j'étudierai les comportements de la génération Y au sein de l'entreprise face à ces styles.

Je pars du constat que le concept de génération Y existe et qu'elle se définit par des attitudes et caractéristiques qui lui sont propres et la différencient des précédentes, en opposition aux propos de Jean Pralong dans son article de recherche « L'image du travail selon la génération Y », 2010

De plus, malgré le nombre important d'études réalisées sur ce thème dans des pays développés ou non, je me concentrerai dans ce mémoire à la génération Y telle que décrite dans les pays occidentaux ou de culture originelle occidentale comme la France, les Etats-Unis ou l'Australie.

Partie 1 : Revue de Littérature

La génération Y

Définition de la Génération Y

Il faut être conscient que dans cette partie de mon étude tout ce qui va suivre devra être nuancé. Effectivement, j'ai pu noter un nombre important de traits de personnalité, d'attitudes communs à l'ensemble de cette génération. Cependant chaque individu étant unique, certains membres de cette génération peuvent ne pas se retrouver dans le cadre de définition qui suit.

De plus, malgré l'engouement d'auteurs au sujet de la génération Y, peu de revues scientifiques ont été rédigées sur le sujet. La grande majorité des auteurs sont des consultants qui décrivent uniquement de façon factuelle sans aucune analyse pour approfondir leurs propos. C'est la critique apportée par Cécile Dejoux dans l'article « Diversité générationnelle : implications, principes et outils de management » lorqu'elle affirme que de nombreux auteurs (Strauss, 2000 ; Martin, 2006, Bovis, 2010) se sont arrêtés sur les attitudes en les faisant passer pour des caractéristiques.

De nombreux qualificatifs ont été évoqués pour définir la génération Y : « Millenial Generation » (W. Strauss et N. Howe, Generations, 1991), « Net Generation » ou « e-Génération », « Echo Boomers » (enfants de « Baby Boomers »), « Generation Why » (Eric Chester, Getting Them to Give a Damn : How to Get Your Front Line to Care about Your Bottom Line, 2005). Le simple fait de nommer cette génération par autant de qualificatifs prouve bien qu'elle n'est pas évidente à cerner et qu'une confusion importante existe au sujet des membres de cette génération. Ces appellations aussi différentes peuvent s'expliquer par le contexte économique, social, culturel et technologique dans lequel les membres de cette génération ont évolué. En effet les années 80 et 90 ont été une période de rupture d'un point de vue économique et social : fin des trente Glorieuses et début d'une longue période de croissance très ralentie en Occident, démocratisation de l'informatique et apparition de l'Internet, des réseaux sociaux, uniformisation des comportements de consommation, etc. Tous ces changements ont profondément affecté les membres de la génération Y et leur ont apporté leurs caractéristiques. Par exemple, selon Howe et Strauss c'est la première génération du monde à grandir en étant « mondiale », c'est-à-dire que des membres de cette génération habitant sur des continents différents ont les mêmes comportements (alimentaires par exemple). De plus, comme l'explique Rebecca Huntley dans « The world according to Y : inside the new adult generation » paru en 2006, en conséquence des changements économiques des années 80 et 90, la génération Y est la première à subir les effets du divorce, des réductions d'effectifs et le statut d'utilisateur-payeur dans l'enseignement supérieur. Face aux difficultés rencontrées par leurs concitoyens, les membres de la génération Y se portent souvent volontaires dans des associations. C'est, selon Bruce Tulgan et Carolyn A. Martin, dans leur ouvrage Managing Generation Y : Global citizens born in the late seventies and early eighties, 2001, la génération la plus consciente depuis les années 60, comme le prouve l'enquête annuelle nationale de UCLA parue en 1999: 75% des étudiants de 1ère année sont volontaires dans des associations.

Or malgré le fait que cette génération soit «née dans l'ère de l'incertitude» comme l'explique Hugh Mackay (Generations: Baby Boomers, their Parents & their Children, 1997) elle est décrite étude après étude comme optimiste, idéaliste, habile, ambitieuse, confiante, engagée et passionnée. Le rapport du Spin Sweeney de 2004 constate même que les jeunes dans la tranche d'âge 16-28 ans sont étonnamment optimistes, les ¾ des répondants pensant même que le futur sera meilleur que le passé. Comme l'explique Peter Sheahan, le changement est quelque chose auquel les Baby Boomers ont résisté, la Génération X a accepté le changement et a essayé de s'y adapter, quand la Génération Y vit pour ce changement.

Ce changement s'illustre notamment par leur adaptation aux NTIC avec lesquels ils ont grandi. Ils ont vu ces moyens de communication se multiplier et se développer à une vitesse incroyable ; et comme ils grandissent en même temps, ils ne peuvent être dépassé par les nouveautés contrairement aux autres générations pour qui ces NTIC sont nouvelles et évoluent souvent trop vite. Une récente étude américaine portant sur les déterminants cognitifs de la génération Y (The Cognitive Determinants of Generation Y's entitlement mentality, Christopher S. Alexander, King's College James M. Sysko, Eastern Illinois State University, 2011) affirme que pour la plupart des membres de la génération Y, le traitement de l'information et le rapport aux technologies correspond à « un sixième sens ».

Un sixième sens qu'ils paient cher. Peter Sheahan les caractérisent même comme étant plus matérialistes que les générations précédentes, ils sont obsédés par le fait d'avoir le dernier, le nouveau, le plus rapide, le meilleur et paient pour cela. Le succès du Blackberry et de l'iPhone chez les membres de la génération Y le prouve. Le plus souvent, « Ils pensent qu'ils ont droit à la richesse et au succès juste en se montrant. Il n'est pas aussi facile qu'ils le pensent. Ils ne comprennent pas le concept de cause à effet ou du sacrifice à court terme pour un gain à long terme », ce qui fait le défaut de leur manque de maturité pour certains. Mais cette technologie leur permet de former des liens étroits de loyauté avec ceux avec qui ils partagent leurs différences ainsi que l'honneur de leur unicité. Et la technologie leur a permis de créer des relations privilégiées avec ceux-ci.

La technologie a rapproché les membres de la génération Y peu importe leur race, leurs origines. A tel point que George Barna, chercheur américain, estime qu'ils ne « respectent que 2 règles : poursuivre agressivement la diversité au sein des personnes et que le changement est bon ». Ou comme le rapporte Bruce Tulgan et Carolyn A. Martin, « la plupart des membres de la Génération Y pense qu'il est stupide de juger les personnes uniquement sur leur genre, héritage ou orientation sexuelle. » et que « le talent devrait être le seul facteur de succès ».

Ceci n'est qu'un petit échantillon des différences existantes entre cette jeune génération et celles qui la précèdent.

Or elle surprend aussi par son conformisme, « paradoxalement, alors que c'est une génération qui a des valeurs de liberté, de flexibilité, de choix, elle est beaucoup plus conformistes que les précédentes. Le désir de s'intégrer, de faire partie du groupe, qui a toujours été présent dans la culture des jeunes, est particulièrement important pour la Génération Y. » comme l'explique Rebecca Huntley.

Chris Watt, chercheur sur la jeunesse, explique que de loin le problème le plus pressant de la génération Y dans la vie quotidienne est le « désir incessant d'être accepté, d'appartenir à un groupe ».

La Génération Y dans l'entreprise

En l'occurence, ce groupe qu'est l'entreprise, les jeunes de la Génération Y le connaît bien. Aujourd'hui, 1/3 des membres de cette génération travaille à temps partiel durant sa scolarité. Mais ils en attendent beaucoup, comme l'explique Peter Sheahan, car si les entreprises veulent attirer les meilleurs talents, elles doivent convaincre les membres de la Génération Y de la valeur de leurs implications dans la communauté. Ils se souviennent des marques et des enseignes qui ont sponsorisé leur quête de talents et leurs compétitions sportives. Et davantage encore que les générations les précédant, ils ne font pas que se dire respectueux de l'environnement, ils agissent dans ce sens. Or si les employeurs veulent être considérés comme de choix, ils devront faire plus que simplement parler de respect de l'environnement mais agir de façon concrète.

En effet, comme le montre une étude de Manpower en Australie parue en 2005, les motivations pour un emploi d'un membre de la Génération Y sont avant tout la culture de l'entreprise, l'équipe avec laquelle il pourrait être amené à travailler, le style de management, la flexibilité du travail, les conditions de travail et enfin le salaire. Cette génération veut négocier, lors d'un entretien, autre chose que son salaire. Il lui est important d' « être dans un environnement de travail qui reflète l'acceptation des races, des sexes et des styles de vie » comme le rapporte Tamara Erickson.

Ils veulent « faire partie d'une équipe motivée de personnes engagées. Ils aiment travailler en étroite collaboration avec et apprendre de leurs collègues qu'ils respectent tout en espérant socialiser et même créer une amitié avec leurs collègues » (Bruce Tulgan, Carolyn A. Martin). Cette collaboration selon ces termes leur est importante, puisqu'ils ont passé beaucoup de temps seul plus jeune (situation familiale, divorce), environ 20% de leur temps selon les mêmes auteurs. Mais c'est aussi parce qu'elle leur permet un haut niveau d'indépendance et stimule une envie de connections qu'il y accordent autant d'importance. Cette envie les différencie de la Génération X qui préfère faire partie d'une équipe avec un chef unique qui met à contribution les autres, quand la Génération Y préfère travailler côte à côte avec énergie et avec une équipe vivante.

De plus, « quand la Génération Y veut de la structure (travail, finances, modes de vie ou relations) c'est à condition que son indépendance et sa liberté d'expérimenter ne soient pas réduites » comme le rapporte Rebecca Huntley. Or cette liberté d'expérimenter corrobore la forte envie de mobilité présente depuis leur jeune âge. « Ils sont très mobiles dans le sens physique du terme, génération de globe-trotteurs qui ne se contentent pas de voyage pour des vacances et d'aventure mais veulent vivre et étudier à l'étranger » et « ils sont très mobiles dans leur carrière, passant d'une entreprise à une autre, de ville en ville, de pays en pays, de formation en reconversion, passant dune orientation professionnelle à une autre avec une vitesse qui épuisent leurs parents et collègues ».

Comme la génération Y est de plus en plus représentée dans l'entreprise qui accueille ses membres soit lors d'un stage, soit lors d'un apprentissage ou d'un emploi il devient important de s'intéresser à celle-ci en se demandant s'il existe un style de leadership propre aux managers de la génération Y. Pour ce faire nous tenterons d'abord d'étudier des différents styles de leadership avant de répondre effectivement à cette question.

Les styles de leadership

Avant toute chose, il importe de préciser les caractéristiques d'un leader avant d'énumérer et d'expliquer les différents styles de leadership.

Un leader a la capacité d'exercer une influence sur le comportement des autres. Il sait inspirer confiance et veiller aux intérêts des membres de son groupe, poser les bonnes questions et prendre des initiatives constructives, renouveler les méthodes de travail. Cependant il n'est pas donné à tout le monde d'être un leader reconnu et respecté par ses pairs. Il doit posséder à la fois des compétences techniques et des capacités dans les relations interpersonnelles.

Le style de leadership utilisé par un manager détermine son comportement, c'est un reflet de sa personnalité, de son expérience professionnelle passée. Robert Blake et Jane Mouton (The Managerial Grid Model, 1964) ont suggéré cinq styles de leadership basé sur l'intérêt que porte le leader soit à ses employés, soit à la production. Sa conduite dépendra donc de l'étendue de son pouvoir, de la nature du travail de ses subordonnés et des relations qu'il entretient avec eux.

Le style de leadership autocratique

Un leader autocratique commande, prend toutes les décisions et exige que ses subordonnés fassent leur travail exactement comme il le désire. Il est le seul décisionnaire ; la communication se fait à sens unique, du haut vers le bas. Ce style de leadership instaure un climat peu propice à la confiance du fait du contrôle permanent exercé par la hiérarchie. Cependant, il permet au leader de prendre des décisions rapidement. Ce style de leadership est très présent dans les PME, davantage que dans les grands groupes.

Le style de leadership paternaliste

Le leader paternaliste se caractérise, au contraire, par une attitude bienveillante et paternelle à l'égard de ses subordonnés. Il offre un cadre propice à la bonne réalisation des tâches à effectuer en offrant des avantages sociaux. Ce style de leadership satisfait les besoins matériels des employés mais opprime leur liberté, puisqu'il requiert une obéissance totale de leur part.

Le style de leadership démoratique

Le leader démocratique incite lui ses subordonnés à prendre part au processus décisionnel. Il évite d'imposer ses idées et discute avant de prendre une decision. De ce fait, il privilégie une communication bidirectionnelle. Il s'efforce de créer un climat de confiance permettant la bonne réalisation des tâches en se basant sur le principe que la meilleure façon d'encourager les gens à donner le meilleur d'eux-mêmes est de s'intéresser à eux. Ce style de leadership est à l'origine du leadership altruiste.

Le style de leadership collégial

Le style collégial ressemble en de nombreux points au style démocrate, il est souvent associé à la gestion de groupes de spécialistes où tous les membres de l'équipe sont considérés. Ainsi, la loyauté, l'autonomie, l'amitié et l'esprit d'équipe sont primordiales.

Le style de leadership nonchalant

Pour finir, le leader nonchalant est plutôt partisan du laisser-faire. Il est indifférent au travail à accomplir ainsi qu'à ses subordonnés. Il s'efforce d'éviter les situations de conflit interpersonnel et les problèmes. Il peut être considéré comme un « anti-leader » puisqu'il ne s'occupe pas de diriger le travail à faire.

Ces cinq styles de leadership énumérés ne sont qu'une approche du leadership car il existe bien d'autres modèles de leadership. Les quatre principales approches sont l'approche par les traits de caractère basé sur les aptitudes innées et non acquises, l'approche par les comportements, l'approche de l'influence du pouvoir et enfin l'approche situationelle.

Les différentes approches

L'approche par les traits de caractère

La première approche s'appuie sur des théories qui considère que le succès du leader ne dépend que de ses qualités, de sa personnalité et de ses capacités personnelles. Elles dressent un portrait-robot des leaders ayant tous en commun l'intelligence, l'intégrité, la confiance en soi, l'esprit d'initiative et un bon jugement. Or elles ne considèrent que les traits de caractères sans prendre en compte le comportement. Elles ne tiennent pas compte du milieu de travail de l'individu et de sa situation particulière qui influent sur sa conduite, elles sous-considèrent l'aspect non-négociable des relations de travail et enfin, les traits de caractère mis en évidence ne sont pas communs à tous les leaders.

L'approche par les comportements

L'approche par les comportement s'appuie sur diverses théories comme celles des X et Y. Cette théorie est celle de Douglas McGregor qu'il développe dans The Human Side of Enterprise (1960). Il explique le style de leadership utilisé varie selon que les subordonnés sont jugés paresseux et incapables d'agir ou au contraire prêts à travailler et à prendre des initiatives. McGregor définit deux ensembles de jugements contraire à cet égard et leur a donné le nom de théorie de X et théorie de Y. Le manager utilisant la théorie de X a un style de leadership autocratique, persuadé que ses subordonnés veulent en faire le moins possible, n'aiment pas leur travail et manquent d'ambition. De ce fait, il définit seul les objectifs et exigent qu'ils les réalisent. L'autorité est centralisée et la communication est à sens uniquement descendante.

A l'opposé, le manager utilisant la théorie de Y recourt à un style de leadership démocratique, il croit que ses employés, s'investissant dans leur travail, sont prêts à assumer des responsabilités et se préocupent de la bonne santé de l'entreprise. Il fait participer les employés à la prise de décision, la communication est multi-directionnelle. Il délègue son autorité et récompense les efforts faits.

L'approche de l'influence du pouvoir

L'approche de l'influence du pouvoir s'intéresse à l'utilisation faite du pouvoir, ainsi elle en dégage deux principales : la directive et la participative.

L'utilisation directive du pouvoir consiste à prendre avantage des pouvoirs liés une fonction tels que les pouvoirs légitimes, de récompense et coercitif afin de contrôler le comportement et la qualité du travail des subordonnés. Cette façon d'utiliser les pouvoirs est à la base du leadership transactionnel où les subordonnés sont soit punis pour leurs erreurs soit récompensés si leur performance est supérieure aux demandes du leader.

Tandis que l'utilisation participative du pouvoir consiste à mettre en application les pouvoirs personnels du leader tels que ceux liés à sa compétence ou à son charisme dans le but d'une utilisation favorable à la fonction. Cette utilisation est le fondement du leadership transformationnel.

L'approche situationelle

Enfin, l'approche situationelle du leadership a été popularisée par le modèle de Kenneth Blanchard et Paul Hersey (Management of Organizational Behavior - Utilizing Human Resources, 1969). C'est un modèle qui propose au manager d'utiliser différents niveaux et styles d'exigence de pilotage et d'accompagnement selon les besoins du collaborateur et la situation. Ainsi deux styles de comportement existe, le premier est directif, le manager est orienté vers l'objectif et le résultat à atteindre, il est peu accompagnateur mais davantage directif et pilote de la situation; le second est de soutien, le niveau de motivation des employés est important pour la situation, le soutien du manager est primordial pour la réussite, il encourage et accompagne.

Le leadership situationnel peut aussi se fonder sur deux critères observés chez les employés :

Ces critères se mobilisent sur quatre orientations possibles classée de D1 à D4 indiquant une progression dans l'autonomie. Ainsi D4 correspond à une compétence forte et un engagement fort, D3 une compétence modérée et un engagement variable, D2 une compétence faible et un engagement bas et D1 une compétence faible et un engagement fort.

Le manager adapte de ce fait son style de leadership aux différents niveaux et donc aux différentes situations, comme le montre ce schéma :

Ce style de leadership s'illustre parfaitement si l'on prend la situation suivante: un individu, dans un domaine donné et au fur et à mesure de son apprentissage, va requérir successivement chacun des styles de management suivants.

Tout d'abord, un management très encadrant mais peu encourageant, la personne encadrée a tout à apprendre. Elle est généralement motivée par la découverte mais a besoin d'être dirigée pour acquérir des compétences et des réflexes qu'elle n'a pas encore.

Puis un management très encadrant et très encourageant, ici le collaborateur a toujours besoin de guides et de motivation pour l'entrainer

Ensuite, un management peu encadrant mais très encourageant, le collaborateur commence à acquérir une autonomie certaine; on peut lui confier certaines tâches mais il faut souvent l'épauler.

Enfin, un management peu encadrant et peu encourageant. La personne encadrée a atteint un niveau d'autonomie tel que la délégation complète de l'activité est possible.

Les différents styles de leadership mis en avant précédemment nous permettent de mieux comprendre la difficulté d'être un manager et d'adopter le style de leadership à utiliser selon des critères très divers. Il n'existe pas un seul style de leadership mais plusieurs qui vont varier en fonction d'éléments multiples cités auparavant. De ce fait, quel est le style de management utilisé par les managers issus de la Génération Y ? Existe-t-il un style de leadership qui leur est propre ? Ou au moins peut-on isoler des caractéristiques qui leur sont communes dans leur façon de diriger?

Partie 2: Méthodologie de recherche

Formulation d'hypothèses et objectifs d'acquisition d'informations.

Afin de répondre à cette problématique, trois hypothèses de départ ont été formulées ci-après. Elles vont permettre de centrer le sujet sur ces thèmes et d'apporter des réponses claires sur le sujet.

Hypothèse 1 : Il existe un style de leadership propre à la Génération Y. Je m'attacherai donc à confirmer ou infirmer cette hypothèse en comparant les comportements des managers rencontrés avec les styles de leadership déjà étudiés.

Hypothèse 2 : Il n'existe pas de style de leadership propre à la Généraiton Y. Les managers de cette génération ont les mêmes méthodes que les générations précédentes malgré leurs caractéristiques, leurs attitudes et leurs comportements différents. Je m'attacherai donc à confirmer ou infirmer cette hypothèse en comparant les comportements des managers rencontrés avec les styles de leadership déjà étudiés.

Hypothèse 3 : Il n'existe pas de style de leadership propre à la Génération Y mais une approche particulière dans leur façon de diriger. Je m'attacherai donc à confirmer ou infirmer cette hypothèse en comparant les comportements des managers rencontrés avec les styles de leadership déjà étudiés.

Pour tester ces hypothèses de recherche, une enquête terrain est nécessaire. Plusieurs interviews (en face à face, par téléphone ou mail) ou questionnaires à administrer le cas échéant me permettront de trouver des réponses à mes questions et d'enrichir ma réflexion personnelle. L'étude de cette enquête donnera sens à ce mémoire.

Définition des choix méthodologiques applicables pour l'enquête terrain.

Démarche de recueil d'informations

Au vu des hypothèses soulevées, j'ai décidé d'opter pour une méthodologie qualitative qui permet de voir laquelle des trois hypothèses de départ est validée ; ainsi que d'essayer d'obtenir des clés d'explication à la validation -ou infirmation- de ces hypothèses.. Par le biais de cette méthode, j'ai souhaité me rendre compte de la réalité du terrain et de démontrer l'existence ou non d'un style de leadership propre à cette génération controversée.

La collecte d'informations s'est faitepar le biais d'un questionnaire adapté à chaque cible que j'administrais au cours d'entretiens directifs. Il est constitué aussi bien de questions ouvertes que de questions fermées, regroupées par thème. Ces entretiensindividuels m'ont permis de prendre du temps pour aller plus en profondeur, pour comprendre et se mettre à la place des personnes interviewées.

Concernant l'échantillon, j'ai eu pour objectif d'interviewer des managers issus de la Génération Y salariés de différentesentreprises avec des effectifs, tailles et secteurs différents, ainsi que leurs responsables afin d'avoir également un avis venant de managers issus des générations précédentes.

De plus, j'envisage de rencontrer 1entrepreneurissus de la Génération Y ayant une équipe à manager afin d'établir si la taille de l'entreprise et le fait qu'elle appartienne au manager de la génération Y modifie son style de management.

Pour réaliser cette enquête terrain, je m'engage à être transparent envers les interviewés sur l'objet de ma démarche et les objectifs de cette étude. L'anonymat des individus et des entreprises sont de rigueur, en revanche la taille de l'entreprise et son secteur d'activité ne sont pas confidentiels et pourront être mentionnés dans ce mémoire. Les documents récupérés (sur internet et/ou donnés par les interviewés) serviront à analyser la situation de l'entreprise et à éventuellement en faire ressortir les relations de cause à effet.

Phase d'analyse

Après chaque entretien, un compte-rendu et un résumé des diverses réponses aux questions posées (contenant éventuellement des verbatims) seront élaborés.

Puis, viendra la phase d'analyse du contenu des entretiens, consistant à analyser quantitavement et qualitativement les résultats, à en faire ressortir les enseignements tirés (interprétation) et à vérifier la cohérence avec la revue de littérature. Les notes, retranscriptions et documents divers me permettront de décrire, d'évaluer la situation et d'en expliquer les causes.

Enfin, après relecture des compte-rendus des entretiens, je confronterai ces-derniers avec les hypothèses posées au départ.

Partie 3 : Analyse des résultats

Considérations générales autour des résultats

Après avoir interrogé 10 managers de différentes entreprises, j'ai essayé d'être d'avoir une certaine égalité dans la répartition des sexes des répondants :

Quant à l'âge des interrogés, seul 20% ont plus de 30 ans, c'est à dire les managers issus de la génération Y les plusanciennement rentrés sur le marché du travail.

Ces résultats expliquent facilement les résultats obtenus au sujet de l'ancienneté sur le poste occupé des répondants/interrogés : 60% ont entre 0 et 2 ans tandis que 30% ont entre 2 et 5 ans d'ancienneté sur leur poste.

On peut également observer que, majoritairement, les managers interrogésont des équipes à effectif réduit, 60% ont une équipe de 0 à 5 personnes.

Enfin, nous pouvons voir que les membres de ces équipes sont eux-mêmesissus de la génération Y, 90% ont moins de 35 ans.

A propos de l'effectif des entreprises dont sont employés ces managers, une certaine homogénéité se dégage. En effet, seuls 20% des répondants/interrogés travaillent dans une entreprise de plus de 500 personnes.

Exposé des résultats

Après avoir présenté les caractéristiques du groupe de managers interrogés, je vous propose que l'on s'attarde sur les résultats en les classant en 3 grandes parties composant 3 groupes de questions de l'entretien, eux-mêmes divisés en sous-parties. Cette organisation permet de comparer les informations recueillies avec les différents styles de leadership présentés précédemment par interprétation. Ces informations sont disponibles en annexe.

Management d'équipe

Accueil :

Le premier jour d'un nouveau membre d'une équipe est un moment important et on peut observer que les managers interrogés y accordent eux aussi une importance. On peut observer qu'ils sont bienveillant et crée un cadre propice à la bonne réalisation du travail, comme les leaders paternalistes. Notamment en organisant cet accueil que ce soit par la distribution d'un livret d'accueil ou comme le dit un manager : « Je l'emmène boire un café ou un thé et organise un déjeuner d'équipe pour son premier jour » ; le but étant de « commencer à tisser les liens ».

Membre en difficulté :

Lorsqu'un membre de leur équipe est en difficulté, chaque manager va réagir différemment même si on peut observer un certain consensus dans une gestion de cette épreuve par un style de leadership démocratique.En effet, certains vont inciter le membre de leur équipe a faire une auto-évaluation (« Je lui demande de m'exposer la difficulté qui est rencontrée afin de répondre aux questions : "quel est le problème? D'où vient-il ?" et donc peut il être résolu par lui ou a t'il besoin de mon intervention. »), d'autres vont chercher à régler le problème en organisation des rendez-vous successifs pour accompagner le membre de l'équipe en difficulté (« Un suivi plus rapproché s'avère nécessaire dans ce cas. Et passe par l'organisation de réunions hebdomadaire, évaluation des besoins de formation supplémentaire, et accompagnement sur des projets spécifiques »)

Erreurs :

Dans la situation où un membre de leur équipe multiplie les erreurs, les réactions des managers divergent : 4 vont privilégier l'autorité et la fermeté avant l'accompagnement (« J'organise un entretien de recadrage ») tout en nuançant celles-ci en fonction de la séniorité du membre ; tandis que les 6 autres vont chercher les raisons de ces erreurs et accompagner le membre de l'équipe à les régler et à éviter que cela se répète (« Je demande immédiatement un point pour expliquer ce qui ne va pas et tente de comprendre pourquoi cela ne fonctionne pas »).

Quoiqu'il en soit, on peut observer que les managers ont d'avantage un style de leadership proche du démocratique.

Refus de l'autorité :

Le refus de l'autorité d'un manager est une situation délicate à gérer pour celui-ci. Il s'agit de trouver la cause de ce refus, de la régler sans brusquer le membre de l'équipe au risque de mobiliser l'ensemble de l'équipe contre le manager. Dans les réponses apportées, on peut remarquer que la plus grande majorité des managers traitent la situation en fonctionnant de la sorte (« J'essaie de comprendre pourquoi dans le cadre d'une discussion ouverte », « Je cherche à comprendre la cause de cette réaction. Si la cause m'incombe, je cherche à apporter les modifications qui s'imposent dans mon comportement, tout en échangeant avec la personne sur le comportement adéquate que elle doit avoir en entreprise. Si la raison lui incombe, je travaille avec lui pour lui expliquer sous forme de feedback les conséquences de son comportement pour lui, pour moi et pour le reste de l'entreprise, puis met en place avec lui un plan pour améliorer ce comportement »).

On peut observer que cette méthode est proche du style de leadership démocratique.

Refus d'accomplir une tâche :

Cette situation peut s'apparenter à la précédente à la différence que l'autorité du manager n'est pas remise en cause, seul le travail à accomplir l'est. Dans ce cas, les managers interrogés réagissent sensiblement de la même façon (« Je cherche à comprendre pourquoi le membre de mon équipe refuse cette tâche et adopte le comportement adapté. S'il ne sait pas faire, je cherche à l'aider (en lui expliquant ou par la formation ou le mentoring). S'il n'a pas envie de faire, là encore, je creuse le pourquoi du comment. Si ses explications sont légitimes (ex manque de temps), je cherche une solution (priorisation...) ; si elles ne le sont pas, je lui explique les raisons pour lesquelles il doit accomplir cette tâche, quitte à faire preuve d'autorité dans le ton si nécessaire. », « L'objectif est de connaitre les raisons pour lesquelles cette personne ne veut pas réaliser cette tâche au cours d'un entretien : manque de compétences techniques ou manque de motivation. »).

Suggestions :

Accepter les suggestions venant de son équipe peut être mal vécu par un manager. Cette situation peut être perçu comme un manque de légitimité ou justement comme un engagement fort de l'équipe. Ce sont les situations illustrées par les managers interrogés, 9 vont privilégier l'écoute, la prise en compte de ces suggestions en fonction de leur pertinence (« J'en prends note », « Je les remercie, trie ces suggestions, utilise ce qui est intéressant pour améliorer mon travail et leur montre pourquoi certaines suggestions ne sont pas pertinentes »). Tandis qu'un des managers interrogés va écouter ces suggestions mais mal le prendre (« Je les écoute, car je suis dans une éternelle phase d'apprentissage, mais j'ai tendance à prendre ces suggestions pour des critiques personnelles, et à me justifier immédiatement »).

Globalement, les réponses apportées démontrent un style de leadership collégial.

Prise de décision

Décision dans l'urgence :

Cette situation est l'une des plus inconfortables à vivre que ce soit en entreprise ou dans la vie privée. Cependant, il s'agit de prendre en considération l'ensemble des éléments et de réfléchir à la meilleure décision à prendre en pesant les points positifs et les points négatifs et si nécessaire de consulter une personne externe à la situation. Et c'est la réaction des managers interrogés (« Bien qu'urgente, c'est à dire en quelques minutes, ou heures, je me force à conserver mon calme et à poser les questions aux experts concernés, afin d'avoir une vision globale et de prendre la meilleure décision. », « Je cherche à mettre à plat les tenants et aboutissants de la question afin de chercher à prendre ma décision avec le maximum d'objectivité. Si la décision est importante, je demande des avis à des membres de mon équipes et/ou à mon Manager et/ou à des pairs »).

Décision importante :

Tout comme dans la situation précédente, les managers interrogés prennent du recul sur la situation, informent les parties prenantes (ici leur équipe), et prennent leur décision (« J'organise un point équipe afin d'informer tout le monde, d'avoir les avis/suggestions des membres de mon équipe. Puis je me pose seule et prends la décision qui me semble la meilleure et respecte au mieux les avis de chacun », « Je réunis les membres importants de l'équipe pour leur exposer le problème et leur demande leur avis pour être certain de prendre la meilleur décision possible. Une fois la décision prise, je réunis l'équipe pour leur expliquer clairement le problème et leur montrer par A+B que c'était la seule solution possible et réaliste. J'essaye de les faire rentrer dans la peau du dirigeant pour leur montrer qu'ils auraient à ma place pris la même décision. »).

A nouveau, cette réaction du groupe interrogé est plus proche du style collégial.

Insatisfaction du travail rendu :

Dans cette situation, on peut observer un certain consensus dans les réponses des managers interrogés. Tous vont accepter l'insatisfaction mais vont en chercher la cause, la raison avant de modifier leur travail (« Je demande ce qui ne lui convient pas », « Ce genre de scénario est toujours difficile à gérer, la principale réaction peut être du découragement. Pour comprendre et me permettre de revenir avec un document abouti, je tente de poser les bonnes questions, celles qui me permettront de cerner les attentes et d'y répondre au mieux la prochaine fois »).

Il est difficile dans cette situation de faire ressortir un style de leadership.

Gestion de projet

Travail d'équipe :

Dans cette situation, il est intéressant de constater une certaine homogénéité dans les réponses malgré les différentes caractéristiques du groupe étudié (taille de l'équipe, taille de l'entreprise, ancienneté sur le poste, sexe des interrogés) en fonction de la hiérarchie à laquelle ils sont confrontés.

En effet, lors d'un travail d'équipe avec une hiérarchie supérieure, les répondants vont être soit dans une position d'écoute, de retrait (« Je laisse l'autre parler en 1er du fait de sa séniorité et de son expérience. je le laisse prendre le leadership », « De prime abord plutôt en retrait (beaucoup d'écoute, peu de partage de mes opinions) »), soit être volontaire et être force de proposition (« contributeur (dont force de proposition) et à l'écoute », « l'objectif est de satisfaire au mieux les besoins de la hiérarchie tout en présentant son point de vue de manière factuelle et étayée même si celui-ci est divergeant »).

Lors d'un travail d'équipe avec une hiérarchie inférieure, les managers sont davantage dans leur rôle que ce soit dans la répartition des tâches (« didactique, répartition des tâches, mise en place d'un rétro planning »), ou dans le dialogue et le partage d'expérience (« j'essaie de les motiver sur le projet et leur faire part de mon expérience pour leur donner des conseils »).

Tandis que lors d'un travail d'équipe avec une hiérarchie égale ou des services différents, les managers ont le même comportement qu'avec une hiérarchie inférieure selon qu'ils soient responsables du projet ou non (« directif sur les sujets sur lesquels je suis responsable (ce qui ne m'empêche pas d'être à l'écoute des remarques) et contributeur et force de proposition sur les autres sujets »).

Il est très difficile de faire ressortir un style de leadership propre à cette situation, on peut en revanche observer que les managers adaptent leur leadership à la situation dans laquelle ils se trouvent.

Rôle lors d'un projet au sein de l'équipe :

Dans cette situation, les managers assument leur position et s'affirment en leader, en coordinateur (« Rôle de leader au début pour "lancer" le projet puis je suis et valide les différentes étapes du projet sur lequel travaille mon équipe », « Je prends très souvent les projets en main, j'aime avoir le rôle de leader, de coordinateur de A à Z »).

Très clairement, le style de leadership adopté par le groupe interrogé est entre le paternalisme et le démocratique.

Difficultés :

Dans l'adversité, les managers interrogés réagissent de la même manière que lors d'une décision à prendre, ils prennent en main le problème, cherchent à en comprendre la cause, et si besoin impliquent leur hiérarchie (« Si je considère que cela vient d'un problème de management je fais tout pour comprendre d'où vient le problème et je le règle, si je pense que ces difficultés sont dues à la faible compétence de l'équipe et que je ferais d'avantage avancer le travail seul et que j'en ai le temps je le fais seul », « J'essaie de comprendre de quelle manière les difficultés rencontrées peuvent être résolues. », « Si certains éléments bloquants sont liés à l'absence de prise de décision, je choisis également d'impliquer la hiérarchie dans ces réunions. »).

Dans cette situation, le style de leadership qui ressort est un style collégial.

Lancement de projet :

Tout comme lors de la situation de l'accueil d'un nouveau membre au sein de l'équipe, les managers interrogés ont, ici, la volonté d'organiser, de coordonner les éléments mis à leur disposition (« Je commence par m'organiser: rétro-planning, les parties prenantes, plan d'action... », « Je rédige un document précisant les objectifs, les enjeux, les tâches et les deadlines et je demande à chacun de le lire avant de se réunir pour en discuter. Je m'assure que chacun a bien tout compris et que les personnes dont je valorise les compétences sont d'accord avec la marge à suivre que je propose (un désaccord est toujours une bonne façon d'améliorer le sujet). Je répartis ensuite les rôles en désignant des pilotes pour chaque mini-projet, avec une liste de tâche et une deadline précise. »)

Dans cette situation, les managers ont plutôt un style de leadership collégial.

Problème d'adhésion :

A nouveau, on peut constater dans cette situation que le groupe interrogé ne se laisse pas abattre par l'adversité (« J'essaie de leur montrer l'intérêt du projet pour les faire adhérer. », « Je tente de comprendre pour quelle raison c'est le cas », « J'essaie d'impliquer au maximum les membres de l'équipe dans les rendus / responsabilités liées au projet, quitte à inclure le succès du projets dans les objectifs professionnels des membres de l'équipe si l'ampleur du projet le justifie »)

Dans cette situation, le style de leadership adopté est plutôt collégial.

Partie 4 : Apports, limites et perspectives

Apports théoriques et managériaux du travail de recherche

Après avoir décrit l'ensemble des situations proposées dans l'enquête qualitative, nous pouvons affirmer que l'hypothèse 3 était correcte, c'est à dire qu'iln'existe pas de style de leadership propre à la Génération Y mais une approche particulière dans leur façon de diriger. En effet, les managers interrogés utilisent un style de leadership propre à la situation à laquelle ils doivent faire face qui nous rappelle l'approche situationelle du leadership popularisée par le modèle de Kenneth Blanchard et Paul Hersey (Management of Organizational Behavior - Utilizing Human Resources, 1969).

Cette conclusion devrait, également, permettre aux managers de prendre davantage en considération la situation à affronter mais aussi de comprendre l'importance de l'étude du leadership dans leur rôle de manager. Il est inné pour une part mais se travaille et se modèle au fil des expériences, des lectures.

Limites du travail de recherche

Bien que j'ai tenteì de faire au mieux pour que les résultats et conclusions de mon étude soient pertinents et représentatifs, il existe, comme dans tout travail de recherche, des limites sur lesquelles il me paraît important d'attirer l'attention.

Limites de l'échantillon de personnes interrogées

Tout d'abord, la taille de l'échantillon des managers interrogé : 10 managers ont répondu à mon enquête. Bien que représentant un panel important pour une enquête qualitative, il n'est pas suffisant pour affirmer la conclusion avec certitude. De plus, bien que les profils interrogés soient variés en terme de classes d'âges ou de tailles d'entreprises, la répartition n'est pas assez disparate : aucun manager interrogé n'a plus de 10 ans d'expériences sur son poste ou ne manager une équipe de 10 à 15 membres.

Limite de l'étude qualitative

La limite principale de cette étude qualitative réside dans la manière de procéder à l'enquête qui a été réalisée à distance par échange de mails. Des entretiens en face-à-face auraient sûrement été plus appropriés.

Les perspectives de recherche ouvertes par le travail de recherche

Après avoir pris en compte les apports ainsi que les limites mis en avant précédemment, il est possible d'étendre les résultats de ce travail de recherche à un échantillon plus large afin de confirmer ou d'infirmer les résultats avancées.

Mais encore, la limite principale de l'étude qualitative est la manière dont elle a été réalisée. Il serait opportun de réaliser une nouvelle étude par le biais d'entretiens en face-à-face.

Partie 5 : Bibliographie

ALEXANDER Christopher S. et SYSKO James M., The Cognitive Determinants of Generation Y's entitlement mentality, 2011

BLANCHARD Kenneth et HERSEY PaulManagement of Organizational Behavior - Utilizing Human Resources, 1969

CHESTER Eric, Getting Them to Give a Damn: How to Get Your Front Line to Care about Your Bottom Line, 2005

DEJOUX Cécile,« Diversité générationnelle : implications, principes et outils de management », Revue Management et Avenir, Mai 2011

DE FELICE A.,« Demystifying GenY » ,Accounting Technology, Décembre 2008

MACKAY Hugh, Generations: Baby Boomers, their Parents & their Children, 1997

SHEAHAN Peter, Generation Y : Surviving (and thriving) with Generation Y at work , 2005

TULGAN Bruce et MARTIN Carolyn A., Managing Generation Y : Global citizens born in the late seventies and early eighties, 2001

Partie 6 : Annexes

Annexe 1 : Questionnaires

1er entretien :

Entretien avec une femme manageant une équipe de 0 à 5 personnes âgées de 25 à 30 ans au sein d'une entreprise accueillant plus de 500 personnes ; avec moins de 2 ans d'ancienneté et ayant entre 20 et 25 ans.

1. Vous accueillez un nouveau membre dans votre équipe, comment vous présentez-vous à lui ? Qu'organisez-vous pour son accueil ?

Je l'emmène boire un café ou un thé et organise un déjeuner d'équipe pour son premier jour

2. Un membre de votre équipe rencontre des difficultés dans son travail, que faites-vous ? Vous pouvez prendre un exemple précis et répondre pour un cas particulier.

Je lui propose de faire une pause, d'aller en discuter calmement à la cafétéria pour l'aider à trouver des solutions.

3. Un membre de votre équipe multiplie les erreurs et vous n'êtes pas satisfait de son travail, comment réagissez-vous ?

4. Un membre de votre équipe refuse votre autorité, en tant que manager, comment réagissez-vous ?

Je commence par lui en parler directement et si vraiment il refuse le dialogue, j'en parle à mon manager pour régler le conflit au plus vite.

5. Un membre de votre équipe refuse d'accomplir une tâche, que faites-vous ?

Selon la tâche, soit je la fais moi-même pour ne pas perdre de temps et montrer que je suis plus "maline", soit je lui demande une nouvelle fois de le faire si je considère que ce n'est vraiment pas ma responsabilité et je mets si besoin quelqu'un en copie.

6. Les membres de votre équipe font des suggestions sur votre travail, que faites-vous ?

8. Vous devez prendre une décision dans l'urgence, comment réagissez-vous ?

J'essaie de réunir tous les éléments rentrant en compte dans la prise de décision puis je prends la meilleure décision possible.

9. Vous devez prendre une décision importante et impactant toute votre équipe, comment faites-vous ? (ex : une réduction de budget, le remplacement impossible d'un membre de l'équipe, etc.)

J'organise un point équipe afin d'informer tout le monde, d'avoir les avis/suggestions des membres de mon équipe. Puis je me pose seule et prends la décision qui me semble la meilleure et respecte au mieux les avis de chacun.

10. Vous présentez un travail fini à votre client/supérieur et il ne le satisfait pas, quelle décision prenez-vous ?

J'en discute avec lui, j'essaie de comprendre les points qui ne lui conviennent pas. Si les deadlines me le permettent, je modifie ce travail. Sinon, je lui explique que ce n'est pas possible et que ce travail "fait le job".

11. Comment travaillez-vous en équipe avec des membres d'une hiérarchie supérieure, inférieure, égale ou de services différents du vôtre ?

Hiérarchie supérieure: cela m'arrive peu souvent de travailler en équipe avec mes supérieurs, c'est plutôt des présentations.

Hiérarchie inférieure: j'essaie de les motiver sur le projet et leur faire part de mon expérience pour leur donner des conseils.

12. Lors d'un projet au sein de votre équipe, quel rôle avez-vous le plus souvent ?

Je prends très souvent les projets en main, j'aime avoir le rôle de leader, de coordinateur de A à Z.

13. Vous rencontrez des difficultés dans un projet que vous devez réaliser en équipe, que faites-vous ?

Si le projet me passionne, j'ai tendance à prendre la main et essayer d'imposer mes idées. Sinon, je laisse la main à d'autres membres de l'équipe.

Je commence par m'organiser: rétro-planning, quelles parties prenantes?, plan d'action...

15. Si ce nouveau projet ne remporte pas l'adhésion de votre équipe, que faites-vous ?

Je reviens à l'attaque avec une nouvelle argumentation, après avoir compris les points bloquants.

2ème entretien :

Entretien avec homme manageant une équipe de 5 à 10 personnes âgées de 20 à 25 ans au sein d'une entreprise accueillant moins de 10 personnes, avec moins de 2 ans d'ancienneté et ayant entre 20 et 25 ans.

1. Vous accueillez un nouveau membre dans votre équipe, comment vous présentez-vous à lui ? Qu'organisez-vous pour son accueil ?

J'ai rédigé un petit guide d'accueil pour les nouveaux qui présente l'équipe avec humour, l'ambiance et l'esprit avec sincérité, fait le point sur les conditions de travail, etc.

Au delà de ça, je fais toujours un point pour lui parler oralement du déroulement des journées et de ce à quoi nous attachons de l'importance : motivation, engagement, pro-activité.

Enfin, je conclus toujours cela en insistant sur un point que je souligne comme essentiel : qu'il vienne me parler dès que quelque chose ne se passe pas de façon optimale, que cela concerne l'organisation du travail, l'ambiance, les bureaux, le projet, etc.

2. Un membre de votre équipe rencontre des difficultés dans son travail, que faites-vous ? Vous pouvez prendre un exemple précis et répondre pour un cas particulier.

Je les règle immédiatement et ne les laisses surtout pas trainer. Dernièrement, nos développeurs m'ont ainsi dit que le travail manquait un peu de structuration, un classique dans une start-up. J'ai alors instauré une méthode de travail très structurée, la méthode agile, avec 1 réunion de planification tous les lundis matin, un bilan tous les vendredi formalisé sous la forme d'un document, un planning technique très précis et un logiciel d'attribution des tâches avec degré de priorité.

3. Un membre de votre équipe multiplie les erreurs et vous n'êtes pas satisfait de son travail, comment réagissez-vous ?

J'ai une longue discussion avec lui pour comprendre pourquoi cela arrive en jouant "carte sur table". Deux choix alors : si cela arrive parce qu'il rencontre des difficultés (cause externe) pouvant être réglées alors je les règle, si cela est dû à une erreur de recrutement il part le plus rapidement possible de l'équipe.

4. Un membre de votre équipe refuse votre autorité, en tant que manager, comment réagissez-vous ?

Surtout, j'évite les humiliations devant le reste de l'équipe. Je le prends à part en étant très clair et pédagogue, car souvent la personne qui manque de respect/refuse l'autorité ne comprend pas qu'elle dépasse les limites (notamment pour les plus jeunes).

Durant cette discussion, je suis très ferme sur le manque de respect/refus de l'autorité, en rappelant que malgré l'ambiance start-up il y a des règles simples à respecter et le respect en fait partie, ainsi que la hiérarchie.

Ensuite j'essaye de comprendre en discutant avec la personne d'ou vient ce manque de respect/refus de l'autorité. Je ne crois pas au management de l'autorité sans fondement. Si mon autorité n'est pas respectée, c'est qu'un des éléments qui la fonde est sapé et c'est très important que je m'en rende compte.

Souvent, j'arrive à comprendre que ce refus provient d'un évènement/problème très précis que la personne garde en travers de la gorge. Régler cet élément permet de restaurer mon autorité.

Je conclus toujours ce type de discussion par un pacte scellé par une poignée de main : après avoir rappelé que je reste ouvert aux critiques, aux discussions...etc tant que les formes sont mises, je demande à la personne de s'engager pour que ça ne se reproduise plus jamais et je lui rappelle qu'elle peut me parler de tout problème qu'elle rencontre.

5. Un membre de votre équipe refuse d'accomplir une tâche, que faites-vous ?

Exactement la même chose : j'essaye immédiatement de comprendre pourquoi il refuse d'accomplir une tâche et dans 99% des cas c'est dû à un problème de communication : il n'a pas bien compris la tâche et dans son cadre de compréhension il ne peut l'accomplir sans se renier dans une certaine mesure (il la trouve inutile, dégradante, trop difficile...). Une fois cette mauvaise compréhension réparée, il l'effectuera.

S'il s'agit de flemme ou de mauvaise fois de la part de la personne, je suis extrêmement ferme et lui impose de la faire.

6. Les membres de votre équipe font des suggestions sur votre travail, que faites-vous ?

Je les remercie, trie ces suggestions, utilise ce qui est intéressant pour améliorer mon travail et leur montre pourquoi certaines suggestions ne sont pas pertinentes.

7. Vous devez prendre une décision dans l'urgence, comment réagissez-vous ?

8. Vous devez prendre une décision importante et impactant toute votre équipe, comment faites-vous ? (ex : une réduction de budget, le remplacement impossible d'un membre de l'équipe, etc.)

Je réunis les membres importants de l'équipe pour leur exposer le problème et leur demande leur avis pour être certain de prendre la meilleur décision possible.

Une fois la décision prise, je réunis l'équipe pour leur expliquer clairement le problème et leur montrer par A+B que c'était la seule solution possible et réaliste. J'essaye de les faire rentrer dans la peau du dirigeant pour leur montrer qu'ils auraient à ma place pris la même décision.

9. Vous présentez un travail fini à votre client/supérieur et il ne le satisfait pas, quelle décision prenez-vous ?

J'essaye de savoir le plus précisément possible les causes de sa non satisfaction. Je prends alors les décisions qui s'imposent pour que cela ne se reproduise plus, sauf si je considère que cela n'en vaut pas la chandelle.

10. Comment travaillez-vous en équipe avec des membres d'une hiérarchie supérieure, inférieure, égale ou de services différents du vôtre ?

-hiérarchie inférieure : dialogue dans la phase de réflexion et fermeté et pédagogie une fois le temps de la prise de décision.

-hiérarchie égale : dialogue jusqu'à ce qu'un consensus soit trouvé. Je considère que s'il n'y a pas de consensus c'est que tous les paramètres ne sont pas pris en compte.

Attention : cela sous-entendu que mes collaborateurs sont des gens dont j'estime l'intelligence et les compétences.

11. Lors d'un projet au sein de votre équipe, quel rôle avez-vous le plus souvent ?

Je synthétise les avis différents, coordonne et ordonne le travail, veille à son exécution.

12. Vous rencontrez des difficultés dans un projet que vous devez réaliser en équipe, que faites-vous ?

Si je considère que cela vient d'un problème de management je fais tout pour comprendre d'où vient le problème et je le règle, si je pense que ces difficultés sont dues à la faible compétence de l'équipe et que je ferais d'avantage avancer le travail seul et que j'en ai le temps je le fais seul.

Je rédige un document précisant les objectifs, les enjeux, les tâches et les deadlines et je demande à chacun de le lire avant de se réunir pour en discuter. Je m'assure que chacun a bien tout compris et que les personnes dont je valorise les compétences sont d'accord avec la marge à suivre que je propose (un désaccord est toujours une bonne façon d'améliorer le sujet). Je répartis ensuite les rôles en désignant des pilotes pour chaque mini-projet, avec une liste de tâche et une deadline précise.

14. Si ce nouveau projet ne remporte pas l'adhésion de votre équipe, que faites-vous ?

-si les contre-arguments qu'ils me donnent sont valides et pertinents, je modifie le projet jusqu'à ce que je ne juge plus aucun contre-argument valide.

-si je ne juge aucun contre-argument/remarque valide, je leur explique mon point de vue, leur demande de me faire confiance et leur impose ce projet. J'essaye toujours de les convaincre au maximum.

3ème entretien :

Entretien avec une femme manageant une équipe de 0 à 5 personnes âgées de 20 à 25 ans au sein d'une entreprise accueillant plus de 500 personnes, avec 2 à 5 ans d'ancienneté et ayant entre 25 et 30 ans.

1. Vous accueillez un nouveau membre dans votre équipe, comment vous présentez-vous à lui ? Qu'organisez-vous pour son accueil ?

point à son arrivée afin de présenter l'organisation et les enjeux de l'équipe.

2. Un membre de votre équipe rencontre des difficultés dans son travail, que faites-vous ? Vous pouvez prendre un exemple précis et répondre pour un cas particulier.

un point avec lui pour voir ce qu'il en est. en fonction du niveau de séniorité, je lui demande de proposer un plan d'action ou je le fais moi-même. et on se donne des échéances et on cale des points intermédiaires. je recadre ensuite si besoin.

3. Un membre de votre équipe multiplie les erreurs et vous n'êtes pas satisfait de son travail, comment réagissez-vous ?

4. Un membre de votre équipe refuse votre autorité, en tant que manager, comment réagissez-vous ?

5. Un membre de votre équipe refuse d'accomplir une tâche, que faites-vous ?

je lui dis que ca fait partie de son job. j'essaie de comprendre pourquoi il refuse d'accomplir cette tâche et essaie de trouver une solution

6. Les membres de votre équipe font des suggestions sur votre travail, que faites-vous ?

tout dépend de comment les suggestions sont faites. le feedback peut être une chose très importante, et pas que dans un sens.

8. Vous devez prendre une décision dans l'urgence, comment réagissez-vous ?

9. Vous devez prendre une décision importante et impactant toute votre équipe, comment faites-vous ? (ex : une réduction de budget, le remplacement impossible d'un membre de l'équipe, etc.)

je prends l'avis de mon manager et éventuellement de mon équipe en fonction de la problématique abordée. je tranche ensuite

10. Vous présentez un travail fini à votre client/supérieur et il ne le satisfait pas, quelle décision prenez-vous ?

de prendre en compte les modifs à faire et de refaire la présentation au client;

11. Comment travaillez-vous en équipe avec des membres d'une hiérarchie supérieure, inférieure, égale ou de services différents du vôtre ?

supérieure : bien, je laisse l'autre parler en 1er du fait de sa séniorité et de son expérience. je le laisse prendre le leadership

égale/services différents : réelle co-construction. on peut tous apporter quelque chose

12. Lors d'un projet au sein de votre équipe, quel rôle avez-vous le plus souvent ?

13. Vous rencontrez des difficultés dans un projet que vous devez réaliser en équipe, que faites-vous ?

je prends conseil, me renseigne puis lance le projet. j'essaie d'impliquer les différentes parties concernées

15. Si ce nouveau projet ne remporte pas l'adhésion de votre équipe, que faites-vous ?

4ème entretien :

Entretien avec un homme manageant une équipe de 0 à 5 personnes âgées de 20 à 25 ans au sein d'une entreprise accueillant entre 100 à 500 personnes, avec 0 à 2 ans d'ancienneté et ayant entre 20 et 25 ans.

1. Vous accueillez un nouveau membre dans votre équipe, comment vous présentez-vous à lui ? Qu'organisez-vous pour son accueil ?

J'aborde ma présentaiton par mon rôle dans sa mission ainsi qu'au sein de l'entreprise, mes précédentes expériences et mon parcours universitaire.

Pour son accueil, j'organise une tournée des bureaux ainsi que des rencontres avec les différents services afin que ces derniers puissent se présenter à lui/elle plus précisément.

2. Un membre de votre équipe rencontre des difficultés dans son travail, que faites-vous ? Vous pouvez prendre un exemple précis et répondre pour un cas particulier.

Je me pose avec lui/elle dans le but de comprendre ses difficultés et tente avec lui/elle de résoudre le cas.

3. Un membre de votre équipe multiplie les erreurs et vous n'êtes pas satisfait de son travail, comment réagissez-vous ?

Je demande immédiatement un point pour expliquer ce qui ne va pas et tente de comprendre pourquoi cela ne fonctionne pas.

4. Un membre de votre équipe refuse votre autorité, en tant que manager, comment réagissez-vous ?

Je reste ferme et affirme mon autorité auprès de lui/elle en tentant de comprendre pourquoi il/elle refuse mon autorité, puis j'en réfère à mon manager.

5. Un membre de votre équipe refuse d'accomplir une tâche, que faites-vous ?

Je lui explique que si on lui demande d'accomplir cette tâche, c'est qu'elle me paraît indispensable à la compréhension et au développement de sa mission.

6. Les membres de votre équipe font des suggestions sur votre travail, que faites-vous ?

7. Vous devez prendre une décision dans l'urgence, comment réagissez-vous ?

Je pose les pour et les contre de chaque alternative et tranche pour la plus légitime.

8. Vous devez prendre une décision importante et impactant toute votre équipe, comment faites-vous ? (ex : une réduction de budget, le remplacement impossible d'un membre de l'équipe, etc.)

Je n'ai jamais été confronté à ce type de décision. Cependant, je pense que je réunirais l'équipe entière afin que cette dernière aie connaissance du type de décision que je dois prendre et me donne son opinion.

9. Vous présentez un travail fini à votre client/supérieur et il ne le satisfait pas, quelle décision prenez-vous ?

10. Comment travaillez-vous en équipe avec des membres d'une hiérarchie supérieure, inférieure, égale ou de services différents du vôtre ?

Pour toutes les hypothèses, j'aime participer activement et donner mon point de vue tout en écoutant celui des autres.

11. Lors d'un projet au sein de votre équipe, quel rôle avez-vous le plus souvent ?

12. Vous rencontrez des difficultés dans un projet que vous devez réaliser en équipe, que faites-vous ?

J'essaie de comprendre de quelle manière les difficultés rencontrées peuvent être résolues.

14. Si ce nouveau projet ne remporte pas l'adhésion de votre équipe, que faites-vous ?

5ème entretien :

1. Vous accueillez un nouveau membre dans votre équipe, comment vous présentez-vous à lui ? Qu'organisez-vous pour son accueil ?

Je me présente comme son manager, lui organise une présentation des principaux services avec lesquels il sera en contact, un tour des bureaux pour le présenter, un point administratif avec les RH/ service paie, et un déjeuner avec l'équipe pour commencer à tisser les liens

2. Un membre de votre équipe rencontre des difficultés dans son travail, que faites-vous ? Vous pouvez prendre un exemple précis et répondre pour un cas particulier.

Organisation de réunion hebdomadaire, évaluation des besoins de formation supplémentaire, et accompagnement sur des projets spécifiques

3. Un membre de votre équipe multiplie les erreurs et vous n'êtes pas satisfait de son travail, comment réagissez-vous ?

- Détection des méthodes de travail qui génèrent l'erreur et accompagnement dans la correction de ces erreurs

- Suivi et vérification avant envoi des documents /rendus erronés pour garantir la précision.

4. Un membre de votre équipe refuse votre autorité, en tant que manager, comment réagissez-vous ?

5. Un membre de votre équipe refuse d'accomplir une tâche, que faites-vous ?

Si ce refus est justifié, que la tâche ne doit pas être accomplie, il me revient alors de m'adresser aux personnes concernées pour la réallouer ou l'arrêter

Si le refus n'est pas justifié, je pousserai la personne à accepter ou de se confronter à d'éventuelles sanctions

6. Les membres de votre équipe font des suggestions sur votre travail, que faites-vous ?

Je prend en compte leur opinion dans la mesure où elle est constructive et factuelle dans le cadre de mon amélioration. Si ces suggestions sont injustifiées ou exagérées, je n'en prendrai pas compte.

7. Vous devez prendre une décision dans l'urgence, comment réagissez-vous ?

Je consulte de manière informelle les personnes les plus concernées, et éventuellement une personne extérieure de confiance

8. Vous devez prendre une décision importante et impactant toute votre équipe, comment faites-vous ? (ex : une réduction de budget, le remplacement impossible d'un membre de l'équipe, etc.)

J'essaie d'examiner toutes les alternatives possibles en termes de réallocation/d'abandon de certaines tâches

Je présente les risques de cette diminution d'effectif au sein de l'entreprise pour que les décisionnaires soient au clair

Je partage mes plans en amont avec l'équipe pour les habituer au mieux à l'idée d'une nouvelle organisation.

9. Vous présentez un travail fini à votre client/supérieur et il ne le satisfait pas, quelle décision prenez-vous ?

J'essaie d'examiner dans quelle mesure je peux améliorer le rendu et refait le travail

10. Comment travaillez-vous en équipe avec des membres d'une hiérarchie supérieure, inférieure, égale ou de services différents du vôtre ?

Supérieure : l'objectif est de satisfaire au mieux les besoins de la hiérarchie tout en présentant son point de vue de manière factuelle et étayée même si celui-ci est divergeant

Egale : La collaboration s'installe via une relation donnant/donnant ou la confiance joue un rôle essentiel

Inférieur : Les relations de travail sont plutôt détendues et informelles, avec une large autonomie tant que les tâches sont bien effectuées.

11. Lors d'un projet au sein de votre équipe, quel rôle avez-vous le plus souvent ?

Le rôle de facilitateur, j'essaie de catalyser les dialogues et de réconcilier les opinions entre les différentes parties.

12. Vous rencontrez des difficultés dans un projet que vous devez réaliser en équipe, que faites-vous ?

Si certains éléments bloquants sont liés à l'absence de prise de décision, je choisis également d'impliquer la hiérarchie dans ces réunions.

Je consulte des experts ayant mené à bien des projets de même envergure dans l'entreprise.

Je m'entoure d'une équipe multifonctionnelle et assigne les responsabilités à chacun des membres

14. Si ce nouveau projet ne remporte pas l'adhésion de votre équipe, que faites-vous ?

J'essaie d'impliquer au maximum les membres de l'équipe dans les rendus / responsabilités liées au projet, quitte à inclure le succès du projets dans les objectifs professionnels des membres de l'équipe si l'ampleur du projet le justifie.

6ème entretien :

Entretien avec une femme manageant une équipe de 0 à 5 personnes âgées de 30 à 35 ans au sein d'une entreprise accueillant entre 10 à 50 personnes, avec 0 à 2 ans d'ancienneté et ayant entre 25 et 30 ans.

1. Vous accueillez un nouveau membre dans votre équipe, comment vous présentez-vous à lui ? Qu'organisez-vous pour son accueil ?

J'organise un déjeuner pour son premier jour afin de le présenter à l'équipe.

2. Un membre de votre équipe rencontre des difficultés dans son travail, que faites-vous ? Vous pouvez prendre un exemple précis et répondre pour un cas particulier.

Je lui demande de m'exposer la difficulté qui est rencontrée afin de répondre aux questions : "quel est le problème? D'où vient-il ?" et donc peut il être résolu par lui ou a t'il besoin de mon intervention.

Par exemple, mon assistante m'indique qu'elle doit rédiger un courrier dans un dossier dont j'ai la charge et qu'elle ne sait comment le rédiger pour rester diplomate. Dans ce cas, je lui dicte le courrier.

Par exemple, ma stagiaire m'indique qu'elle n'a pas trouvé la réponse à la question que je lui ai posée. Je l'interroge pour savoir où elle a cherché et lui indique que si tel ouvrage il me semble avoir vu des infos.

3. Un membre de votre équipe multiplie les erreurs et vous n'êtes pas satisfait de son travail, comment réagissez-vous ?

Je rencontre le cas avec une des assistantes du cabinet qui multiplie les erreurs mais se pense irréprochable.

Quand je n'ai pas le temps de corriger l'erreur, je lui indique afin qu'elle se charge de la correction.

Il est cependant parfois plus rapide pour moi de me charger de la correction que de lui expliquer l'erreur.

4. Un membre de votre équipe refuse votre autorité, en tant que manager, comment réagissez-vous ?

Je rencontre ce cas avec une des assistantes du cabinet qui a le même âge que moi.

Je prends de la distance et lui donne les directives que je souhaite qu'elle accomplisse, par mail

5. Un membre de votre équipe refuse d'accomplir une tâche, que faites-vous ?

Je souhaite savoir si c'est une décision personnelle (insubordination) ou si c'est un manque de temps.

6. Les membres de votre équipe font des suggestions sur votre travail, que faites-vous ?

7. Vous devez prendre une décision dans l'urgence, comment réagissez-vous ?

Je suis stressée. Je demande à ma stagiaire de vérifier la décision que je vais prendre (une relecture est toujours nécessaire) ou à mon assistante de me confirmer que c'est la décision qu'aurait pris un associé.

8. Vous devez prendre une décision importante et impactant toute votre équipe, comment faites-vous ? (ex : une réduction de budget, le remplacement impossible d'un membre de l'équipe, etc.)

Je souhaite les réunir et leur expliquer ma situation et les raisons pour lesquelles je n'ai pas d'autre choix que celui pour lequel j'ai opté.

9. Vous présentez un travail fini à votre client/supérieur et il ne le satisfait pas, quelle décision prenez-vous ?

10. Comment travaillez-vous en équipe avec des membres d'une hiérarchie supérieure, inférieure, égale ou de services différents du vôtre ?

Hiérarchie supérieure : je fais souvent le point par mail, des dossier en cours afin que nous puissions savoir les uns et les autres où nous en sommes de l'accomplissement des taches confiées.

Hiérarchie inférieure : je reste très "maternelle", en me rendant très disponible et à l'écoute. Je souhaite néanmoins être informée de l'avancement des missions confiées et etre en copie des échanges avec mes clients.

Hiérarchie égale : nous discutons de nos dossiers et partageons nos expériences. Nous nous rendons services.

11. Lors d'un projet au sein de votre équipe, quel rôle avez-vous le plus souvent ?

12. Vous rencontrez des difficultés dans un projet que vous devez réaliser en équipe, que faites-vous ?

Tout dépend de la difficulté. J'ai tendance à organiser une réunion pour débriefer.

J'envoie un mail pour exposer mon projet, les éléments nécessaires à sa compréhension et déclare être ouverte à toute suggestion.

J'organise par la suite une première réunion pour discuter des éléments importants de ce projet et faire partager à l'ensemble de l'équipe les suggestions des uns et des autres.

14. Si ce nouveau projet ne remporte pas l'adhésion de votre équipe, que faites-vous ?

Je souhaite comprendre les raisons pr lesquelles l'équipe n'y adhère pas afin de pouvoir l'aménager.

Je cherche à les convaincre mais je renonce si je sens que je n'emporte pas leur adhésion et que je serais "seule contre tous"!.

7ème entretien :

Entretien avec une femme manageant une équipe de 0 à 5 personnes âgées de 30 à 35 ans au sein d'une entreprise accueillant entre 100 à 500 personnes, avec 2 à 5 ans d'ancienneté et ayant entre 20 et 25 ans.

1. Vous accueillez un nouveau membre dans votre équipe, comment vous présentez-vous à lui ? Qu'organisez-vous pour son accueil ?

En lui expliquant mon parcours, pourquoi j'ai choisi cette entreprise en termes de valeurs et d'état d'esprit.

- que ses interlocuteurs sont au courant de son arrivée (mail d'entrée avec présentation rapide du parcours)

2. Un membre de votre équipe rencontre des difficultés dans son travail, que faites-vous ? Vous pouvez prendre un exemple précis et répondre pour un cas particulier.

La personne qui a des difficultés doit m'en avertir (capacité d'auto-évaluation essentielle).

1- Identifier et analyser la cause des points de blocage, réexpliquer et établir des prochaines étapes (si trop d'autonomie ne fonctionne pas, revenir sur un mode plus "directif")

2- De manière informelle interroger la personne au quotidien pour savoir si tout se passe bien

3- En fonction du problème identifié, suivre la personne par des points périodiques et ciblés

3. Un membre de votre équipe multiplie les erreurs et vous n'êtes pas satisfait de son travail, comment réagissez-vous ?

Si la personne est investie (volontaire, ne recule pas devant des situations compliquées, capacité d'auto évaluation et d'autonomie sur les tâches courantes), cf question 2.

Exaspération si d'apparence erreurs suite à un manque de rigueur ou d'implication avérée. Temps passé avec l'associé pour plusieurs recadrage s'il le faut. Si la situation persiste, mode de communication beaucoup plus strict, projets retirés progressivement et personne laissée sur du on-going plus simple et avec moins d'enjeux.

Sur cette question, tout est vraiment fonction de l'état d'esprit de la personne : de bonne volonté et sincère, ou d'apparence "je m'en foutiste" et peu rigoureuse..

4. Un membre de votre équipe refuse votre autorité, en tant que manager, comment réagissez-vous ?

Si la personne n'est pas à l'écoute et refuse la mise en place d'action car rejette catégoriquement mon autorité, mode de management plus directif et strictement professionnel

5. Un membre de votre équipe refuse d'accomplir une tâche, que faites-vous ?

Si manque de temps, surcharge, temps passé avec lui pour redéfinir son contenu de poste et voir ce qui peut être allégé.

Si manque de volonté, analyser pourquoi (quelle origine à ce manque de volonté), et lui expliquer qu'il devra quoiqu'il en soit le faire (de manière constructive en lui faisant prendre conscience de l'intérêt et de l'enjeu).

Si pas de caractère obligatoire, analyser quoiqu'il en soit l'origine du refus et agir en conséquence

6. Les membres de votre équipe font des suggestions sur votre travail, que faites-vous ?

7. Vous devez prendre une décision dans l'urgence, comment réagissez-vous ?

Concentration sur la décision à prendre (isolement ou temps de réflexion pris, analyse de la situation, identification des enjeux et conséquences).

8. Vous devez prendre une décision importante et impactant toute votre équipe, comment faites-vous ? (ex : une réduction de budget, le remplacement impossible d'un membre de l'équipe, etc.)

Je prévois une communication à l'équipe. La transparence et les choses expliquées simplement et rapidement sont pour moi la clé d'équipes engagées. Les membres d'une équipe sont à même d'entendre une décision importante s'ils ont confiance dans leur manager et lui accorde de la légitimité.

Cette légitimité s'acquiert par la transparence, la communication fréquente et la disponibilité pour ses équipes.

9. Vous présentez un travail fini à votre client/supérieur et il ne le satisfait pas, quelle décision prenez-vous ?

J'écoute les commentaires, m'assure que mon interlocuteur a bien compris mes messages et la contenu de mon travail, demande des conseils..

10. Comment travaillez-vous en équipe avec des membres d'une hiérarchie supérieure, inférieure, égale ou de services différents du vôtre ?

Hiérarchie supérieure : De prime abord plutôt en retrait (beaucoup d'écoute, peu de partage de mes opinions).

Inférieur : didactique, répartition des tâches, mise en place d'un rétroplanning

11. Lors d'un projet au sein de votre équipe, quel rôle avez-vous le plus souvent ?

12. Vous rencontrez des difficultés dans un projet que vous devez réaliser en équipe, que faites-vous ?

14. Si ce nouveau projet ne remporte pas l'adhésion de votre équipe, que faites-vous ?

8ème entretien :

Entretien avec un homme manageant une équipe de 5 à 10 personnes âgées de 25 à 30 ans au sein d'une entreprise accueillant entre 10 à 50 personnes, avec 2 à 5 ans d'ancienneté et ayant entre 25 et 30 ans.

1. Vous accueillez un nouveau membre dans votre équipe, comment vous présentez-vous à lui ? Qu'organisez-vous pour son accueil ?

Lorsque j'accueille une nouvelle personne dans l'équipe, je lui présente la mission, son historique, ses grandes étapes, et les futures.

Ensuite, je lui présente l'ensemble de l'équipe actuelle en lui présentant les rôles de chacun, ce qui lui permet de mieux identifier les différentes briques nécessaires du travail de l'entreprise.

Il bénéficie ainsi d'une présentation générale de l'entreprise, et de son univers de travail, avant de se concentrer sur sa propre mission.

2. Un membre de votre équipe rencontre des difficultés dans son travail, que faites-vous ? Vous pouvez prendre un exemple précis et répondre pour un cas particulier.

L'étape la plus difficile est surement de déceler et d'identifier qu'il y a un problème. J'ai plusieurs personnes timides, qui parlent peu, pour lesquelles le ressenti ou la présence physique en réunions parle pour eux.

Dans ce cas, que j'arrive à identifier le problème ou non, j'en parle avec la personne concernée, en aparté, afin d'identifier le problème, et de voir comment lui apporter une solution, que ce soit un allégement de charge, un accompagnement, un début de réponse à sa problématique...

3. Un membre de votre équipe multiplie les erreurs et vous n'êtes pas satisfait de son travail, comment réagissez-vous ?

Cela m'est arrivé récemment, alors que je commençais à réellement perdre patience, et que les emails avec les modes opératoires et les instructions n'étaient pas lus et respectés, j'ai marqué une rupture dans le fonctionnement et l'enveniment de la situation en effectuant un point d'une demi heure, en rappelant les règles essentiels du travail en communauté, des règles, de respect de planning, et de réalisation des tâches assignées, en donnant une échéance, à laquelle nous referions un point, et que sans amélioration, nous serions contrait de ne plus travailler ensemble.

La situation s'est améliorée en quelques jours, et cela va désormais un peu mieux.

4. Un membre de votre équipe refuse votre autorité, en tant que manager, comment réagissez-vous ?

Cela a également été le cas avec la personne évoquée ci dessus, qui inversait les rôles en court-circuitant les membres de l'équipe et en leur donnant des ordres.

Nous ne sommes pas omniscients, les conseils et les recommandations sont les bienvenues, mais un prestataire doit s'en cantonner à ce rôle.

Après plusieurs piqures de rappel par email, alors que je ne voyais pas d'évolution, je l'ai donc pris 10 min dans mon bureau, et je lui ai rappelé les responsabilités de chacun, et son rôle depuis 1 an.

Je lui ai rappelé également son rôle, et en présentant les rôles et responsabilités de chacun, je lui ai présenté l'étendue des paramètres que nous avions à prendre en compte avant de prendre une décision, lui faisant remarquer qu'en nous court-circuitant, il mettait en péril le fonctionnement global et faisait courir de grands risques à l'ensemble.

Je lui ai ensuite demandé de se concentrer sur les tâches que nous lui avions attribué, et rappelé ses objectifs personnels afin qu'il se concentre sur sa mission.

5. Un membre de votre équipe refuse d'accomplir une tâche, que faites-vous ?

Ce cas ne m'est jamais arrivé, mais j'essaierai d'en discuter avec lui, afin de comprendre si c'est un refus de principe, ou lié à ses compétences qui ne seraient pas adaptées à la tâche assignée, ou liée à sa charge de travail.

6. Les membres de votre équipe font des suggestions sur votre travail, que faites-vous ?

Je les écoute, car je suis dans une éternelle phase d'apprentissage, mais j'ai tendance à prendre ces suggestions pour des critiques personnelles, et à me justifier immédiatement.

Cependant, certaines suggestions peuvent s'avérer pertinentes et je les mémorise afin de les prendre en compte.

7. Vous devez prendre une décision dans l'urgence, comment réagissez-vous ?

Bien qu'urgente, c'est à dire en quelques minutes, ou heures, je me force à conserver mon calme et à poser les questions aux experts concernés, afin d'avoir une vision globale et de prendre la meilleure décision.

Le pire dans ces situations, serait d'être pris par la panique, et de prendre une décision qui pourrait se révéler pire que mieux...

8. Vous devez prendre une décision importante et impactant toute votre équipe, comment faites-vous ? (ex : une réduction de budget, le remplacement impossible d'un membre de l'équipe, etc.)

Ces décisions sont à la fois complexes et difficiles, car elles peuvent mettre en péril l'équilibre de l'entreprise, et nécessiter de revoir son organisation et son fonctionnement.

Cela peut être d'autant plus difficile que ce sont des décisions contraintes, pour lesquelles la seule décision revient à choisir qui en est la principale victime.

Ce genre de décision ne peut se faire à la légère, car elle peut provoquer un réel bouleversement moral à la personne concernée, il est donc important de l'aborder avec douceur, tout en faisant part des problématiques initiales et d'accompagner cette transition.

9. Vous présentez un travail fini à votre client/supérieur et il ne le satisfait pas, quelle décision prenez-vous ?

Ce genre de scénario est toujours difficile à gérer, la principale réaction peut être du découragement. Pour comprendre et me permettre de revenir avec un document abouti, je tente de poser les bonnes questions, celles qui me permettront de cerner les attentes et d'y répondre au mieux la prochaine fois.

10. Comment travaillez-vous en équipe avec des membres d'une hiérarchie supérieure, inférieure, égale ou de services différents du vôtre ?

La première étape d'un travail en équipe est le cadrage, qui permet de définir les objectifs, la mission, son planning et la répartition des rôles au sein des membres de l'équipe.

C'est une étape cruciale, qui permet d'impliquer toutes les parties prenantes, et d'identifier les risques inhérents à l'activité, qu'ils soient planning, financiers, humains, techniques...

11. Lors d'un projet au sein de votre équipe, quel rôle avez-vous le plus souvent ?

12. Vous rencontrez des difficultés dans un projet que vous devez réaliser en équipe, que faites-vous ?

A nouveau, il est important de poser à l'écrit les difficultés et les risques rencontrés, pour les cerner aux mieux, les prioriser, et y apporter des éléments de réponse.

A nouveau, l'étape la plus importante est le cadrage projet, et le partage de ses objectifs.

14. Si ce nouveau projet ne remporte pas l'adhésion de votre équipe, que faites-vous ?

Présenter les objectifs, fournir à chacun des responsabilités, et des objectifs personnels.

9ème entretien :

Entretien avec un homme manageant une équipe de 5 à 10 personnes âgées de 30 à 35 ans au sein d'une entreprise accueillant plus de 500 personnes, avec 0 à 2 ans d'ancienneté et ayant entre 30 et 35 ans.

1. Vous accueillez un nouveau membre dans votre équipe, comment vous présentez-vous à lui ? Qu'organisez-vous pour son accueil ?

Je le reçois personnellement en me présentant à lui en tant que son manager pour lui souhaiter la bienvenue et évoquer avec lui le cadre de travail et son planning d'intégration (maj des outils de travail, meetings 1 to 1 avec les différents services, tournée terrain...). Je fais ensuite le tour des bureaux pour le présenter et idéalement un petit déj avec le reste du service.

Enfin, je lui fournis quelques présentations lui permettant de découvrir le marché

2. Un membre de votre équipe rencontre des difficultés dans son travail, que faites-vous ? Vous pouvez prendre un exemple précis et répondre pour un cas particulier.

Tout dépend du niveau de développement du nouvel arrivant : je serai très présent avec une personne n'ayant aucune expérience, en lui montrant comment procéder, alors que j'aiderai une personne ayant déjà de l'expérience à trouver la solution par elle-même. Dans tous les cas, je chercherai à l'encourager et à dédramatiser la difficulté

3. Un membre de votre équipe multiplie les erreurs et vous n'êtes pas satisfait de son travail, comment réagissez-vous ?

Encore une fois, tout dépend de son niveau. J'essaierai de lui montrer plusieurs fois la méthode et le résultat attendu, tout en cherchant à lui trouver une formation adéquate si nécessaire.

D'un point de vue comportemental, je chercherai à l'encourager tant qu'il montre de la bonne volonté. En revanche, si ses difficultés sont liées à un état d'esprit laxiste, je chercherai à comprendre la raison de ce comportement tout en le recadrant si nécessaire.

4. Un membre de votre équipe refuse votre autorité, en tant que manager, comment réagissez-vous ?

Je cherche à comprendre la cause de cette réaction. Si la cause m'incombe, je cherche à apporter les modifications qui s'imposent dans mon comportement, tout en échangeant avec la personne sur le comportement adéquate que elle doit avoir en entreprise. Si la raison lui incombe, je travaille avec lui pour lui expliquer sous forme de feedback les conséquences de son comportement pour lui, pour moi et pour le reste de l'entreprise, puis met en place avec lui un plan pour améliorer ce comportement

5. Un membre de votre équipe refuse d'accomplir une tâche, que faites-vous ?

Je cherche à comprendre pourquoi elle refuse cette tâche et adopte le comportement adapté. Si elle ne sait pas faire, je cherche à l'aider (en lui expliquant ou par la formation ou le mentoring).

Si elle n'a pas envie de faire, là encore, je creuse le pourquoi du comment. Si ses explications sont légitimes (ex manque de temps), je cherche une solution (priorisation...) ; si elles ne le sont pas, je lui explique les raisons pour lesquelles elle doit accomplir cette tâche, quitte à faire preuve d'autorité dans le ton si nécessaire.

6. Les membres de votre équipe font des suggestions sur votre travail, que faites-vous ?

Je les écoute bien volontiers et en tiens compte si elles me semblent légitimes. Si elles ne le sont pas, je leur explique pourquoi je ne suis pas leurs recommandations afin qu'ils comprennent la raison de ce refus

7. Vous devez prendre une décision dans l'urgence, comment réagissez-vous ?

Je cherche à mettre à plat les tenants et aboutissants de la question afin de chercher à prendre ma décision avec le maximum d'objectivité. Si la décision est importante, je demande des avis à des membres de mon équipes et/ou à mon Manager et/ou à des pairs

8. Vous devez prendre une décision importante et impactant toute votre équipe, comment faites-vous ? (ex : une réduction de budget, le remplacement impossible d'un membre de l'équipe, etc.)

Je réunis l'équipe pour leur expliquer objectivement cette décision (je pars du principe que des personnes normalement constituées peuvent toujours comprendre une décision, aussi impopulaire soit elle, si elle est bien justifiée). Le cas échéant, je fais en préambule un travail de « bottom up » si cela peut permettre à l'équipe d'arriver par elle-même à la conclusion que je vais leur énoncer.

Je cherche ensuite à comprendre l'impact de cette décision sur eux et surtout la façon dont on peut ensemble minimiser les conséquences de cette décision sur leur bien être et leur travail.

9. Vous présentez un travail fini à votre client/supérieur et il ne le satisfait pas, quelle décision prenez-vous ?

Je cherche à comprendre pourquoi il n'est pas satisfait. Si ces raisons sont objectivement légitimes, je retravaille les points qui ne le satisfont pas. Si elles ne sont pas légitimes, je prends ma décision en fonction de l'enjeu : je pourrai aller dans son sens si l'enjeu est important mais aussi refuser si l'enjeu est moindre et que sa remarque n'est pas du tout légitime.

10. Comment travaillez-vous en équipe avec des membres d'une hiérarchie supérieure, inférieure, égale ou de services différents du vôtre ?

Hiérarchie supérieure : contributeur (dont force de proposition) et à l'écoute

Hiérarchie égale : directif sur les sujets sur lesquels je suis responsable (ce qui ne m'empêche pas d'être à l'écoute des remarques) et contributeur et force de proposition sur les autres sujets

11. Lors d'un projet au sein de votre équipe, quel rôle avez-vous le plus souvent ?

Rôle de leader au début pour "lancer" le projet puis je suis et valide les différentes étapes du projet sur lequel travaille mon équipe

12. Vous rencontrez des difficultés dans un projet que vous devez réaliser en équipe, que faites-vous ?

Je cherche la cause de ces difficultés et demande conseil aux personnes les plus à même à m'aider en fonction de la problématique rencontrée, tout en gardant le lead sur le projet. Si vraiment le sujet sur lequel je dois travailler est totalement inadapté à mes compétences, je demande à être retiré du projet ou à être replacé sur une partie plus adaptée à mes compétences.

Je prédéfinis dans les grandes masses le contour du projet puis réunis les personnes compétentes dont je dois m'entourer. Je commence par préciser avec ces personnes le contour plus détaillé en travaillant en « bottom up » dans un 1er temps puis assure la répartition des tâches par un travail collégial.

14. Si ce nouveau projet ne remporte pas l'adhésion de votre équipe, que faites-vous ?

Je cherche à comprendre les causes de cette problématique. Selon la réponse, soit je cherche à préciser le point qui n'a pas remporté l'adhésion, soit je modifie le projet si les raisons évoquées sont valables.

10ème entretien :

Entretien avec un homme manageant une équipe de plus de 15 personnes âgées de plus de 35 ans au sein d'une entreprise accueillant de 100 à 500 personnes, avec 5 à 10 ans d'ancienneté et ayant entre 30 et 35 ans.

1. Vous accueillez un nouveau membre dans votre équipe, comment vous présentez-vous à lui ? Qu'organisez-vous pour son accueil ?

Je présente mon parcours professionnel en l'illustrant par une expérience ou une situation qui m'a marqué dans chaque poste occupé. Je lui parle de mes passions et de mes motivations dans la vie. J'informe les membres de l'équipe par mail de son arrivée. J'implique différentes personnes dans le cadre de son training. Je lui donne l'occasion de se présenter lors du premier meeting équipe.

2. Un membre de votre équipe rencontre des difficultés dans son travail, que faites-vous ? Vous pouvez prendre un exemple précis et répondre pour un cas particulier.

Je lui demande à l'occasion d'un débriefing ce qu'il a réussi et moins bien réussi. Je lui communique mon feedback en capitalisant sur les points forts et en validant ou réorientant les point de difficultés rencontrés. Nous essayons de décrypter ensemble les raisons des difficultés. Nous transformons les points identifiés en plan d'action en définissant des points de passage permettant de mesurer l'avancé. Nous ferons enfin un bilan à la fin du timing défini

3. Un membre de votre équipe multiplie les erreurs et vous n'êtes pas satisfait de son travail, comment réagissez-vous ?

L'objectif est de connaitre les raisons de la multiplication des erreurs au cours d'un entretien. Il m'appartient de définir précisément si l'origine est une problématique technique/méthodologie ou de motivation. En fonction de son origine, nous définissons un plan de développement afin de traiter la problématique : Apprendre en faisant, le développer. Nous séquençons le plan de développement avec des entretiens pour mesurer l'évolution et l'impact du training.

4. Un membre de votre équipe refuse votre autorité, en tant que manager, comment réagissez-vous ?

Au cours d'un entretien, j'aborde ce sujet en lui faisait un feedback sur son comportement et sur son refus d'autorité. J'illustre mon feedback le plus factuellement précis en lui rapportant des situations vécues illustrant son refus d'autorité. Mon objectif est de connaitre les motivations de son comportement. Je lui fais part exactement de mes attentes en terme de comportement vis à vis de moi et définissons les prochaines étapes afin de mesurer son évolution

5. Un membre de votre équipe refuse d'accomplir une tâche, que faites-vous ?

L'objectif est de connaitre les raisons pour lesquelles cette personne ne veut pas réaliser cette tâche au cours d'un entretien : manque de compétences techniques ou manque de motivation.

6. Les membres de votre équipe font des suggestions sur votre travail, que faites-vous ?

Je les félicite de s'exprimer et d'orienter mes actions. Je souhaite connaitre quel serait l'impact de mettre en place leurs suggestions. Je prends une décision en leur expliquant mes motivations quant à la mise en place et les encourage à continuer

7. Vous devez prendre une décision dans l'urgence, comment réagissez-vous ?

Je mesure les impacts positifs et négatifs de la décision à prendre sur le plan quantitatif et qualitatif (vis à vis de l'équipe). Puis, je prends conseil auprès d'un expert et enfin je décide et m'assure d'accompagner au mieux la décision prise

8. Vous devez prendre une décision importante et impactant toute votre équipe, comment faites-vous ? (ex : une réduction de budget, le remplacement impossible d'un membre de l'équipe, etc.)

Je mesure les points positifs et négatifs de la décision sur les plans quanti (financiers, rentabilité, productivité, etc.) et leurs conséquences sur mon équipe. Puis j'expose la décision en mettant en avant les points positifs et en impliquant au maximum l'équipe sur les décisions à prendre pour limiter les effets négatifs sur le plan humain.

9. Vous présentez un travail fini à votre client/supérieur et il ne le satisfait pas, quelle décision prenez-vous ?

Je lui demande précisément de définir ses attentes. Puis je lui propose de définir un plan permettant de valider les différentes étapes.

10. Comment travaillez-vous en équipe avec des membres d'une hiérarchie supérieure, inférieure, égale ou de services différents du vôtre ?

Je suis motivé à travailler en projets, chacun apporte ses idées et expertises. Je suis content d'aboutir à un résultat qui est le fruit d'un travail en équipe

11. Lors d'un projet au sein de votre équipe, quel rôle avez-vous le plus souvent ?

12. Vous rencontrez des difficultés dans un projet que vous devez réaliser en équipe, que faites-vous ?

Je prends conseil auprès d'une personne référente dans le domaine puis j'implique l'équipe dans la méthodologie.

Je définis précisément le projet et une méthodologie, je dresse potentiellement une liste de membres pouvant faire partis du projet par rapport à leurs expertises ou expériences. Puis je demande leur accord pour faire partie de ce projet en leur exposant mes attentes en terme de participation et je recueille leurs attentes en terme de participation. Je les réunis une première fois afin de leur exposer l'ensemble du projet et mes attentes.

14. Si ce nouveau projet ne remporte pas l'adhésion de votre équipe, que faites-vous ?

Je leur demande de s'exprimer sur leurs freins et attentes, j'en fais de même. Enfin, nous redéfinissons le processus si nécessaire.

Annexe 2 : Tableau d'analyses des résultats

Parties	1^er entretien	2^ème entretien	3^ème entretien	4^ème entretien	5^ème entretien	6^ème entretien	7^ème entretien	8^ème entretien	9^ème entretien	10^ème entretien
Management équipe
Accueil	Chaleureux, organisation déjeuner	Organisation, remise livret accueil humoristique, rassurant	Organisation, intégration	Organisation	Organisation, intégration	Organisation, intégration	Organisation, maternaliste	Organisation, intégration	Organisation, intégration	Organisation ,intégration
Membre en difficulté	Pause, discuter calmement ailleurs	Règle immédiatement, organisation	Réunion, demande auto-évaluation	Réunion, recherche compréhension	Réunion, accompagnement	Réunion, recherche compréhension, accompagnement	Réunion, coaching	Identification raison problème, réunion, coaching	Gestion encadrement : accompagnement ou auto-évaluation	Auto-évaluation, communique feedback, accompagnement
Erreurs	Réunion, explication insatisfaction, recherche solutions	Réunion, recherche du pourquoi	Réunion recadrage, fermeté	Réunion, recherche compréhension	Feedback, accompagnement	Autorité, fermeté, moins de confiance	Réunion, coaching, fermeté, moins de confiance	Réunion, fermeté	Réunion, accompagnement, encouragement, recherche compréhension	Recherche raison, , accompagnement
Refus autorité	Essai règlement ensemble puis manager si non	Prend à part, pédagogie, fermeté, recherche du fondement, scellement pacte, rassure	NA	Fermeté, autorité, recherche compréhension	Discussion, recherche consensus, si refus maintenu sanction	Distance, autorité	Réunion, recherche consensus, ou autorité et fermeté	Réunion, discussion, fermeté	Réunion, recherche raison, remise en cause si fautif, sinon accompagnement	Réunion, feedback illustré, recherche motivation comportement, accompagnement
Refus accomplir tâche	Manager la fait ou insiste	Recherche raison, communication ou autorité	Recherche raison, recherche solution	Explication intérêt	Si justifié, redirection. Si non, fermeté	Discussion, recherche compromis	Discussion, recherche du pourquoi	Discussion, recherche solution	Discussion, recherche raison, autorité si besoin	Recherche raison
Suggestions	Ecoute	Ecoute, utilise ce qui peut être utile, trie	Ecoute	Ecoute, prise en compte	Ecoute, prise en compte si justifiées	Ecoute, prise en compte	Ecoute, prise en compte	Ecoute, mais le prend mal	Ecoute et prise en compte si pertinentes sinon explication	Félicite, recherche impact suggestions, prise décision
Prise de décision
Décision urgence	Réuni ensemble éléments puis prise décision	Prise de décision et évite de se retrouver dans l'urgence	Analyse, réflexion puis action	Organisation réflexion, prise de décision	Consultation	Stress, consultation	Habitude, concentration sur la décision (réflexion, analyse, identifications enjeux et conséquences	Calme, vision globale, Prise décision	Organisation, demande conseils, prise décision	Mesure impacts, prise conseil, accompagnement si possible
Décision importante	Réunion équipe information, prise d'avis/suggestions puis prise décision seule	Réunion équipe, information, prise d'avis, prise décision et réunion pour l'expliquer	Prise avis supérieur ou équipe, décision seul	Réunion, équipe, information, prise d'avis, prise décision	Prise de recul, réunion, prise de décision	Réunion, explication, prise de décision	Réunion communication, transparence	NA	Réunion équipe, explication, recherche impact	Mesure impacts, prise décision en réunion,
Insatisfaction travail rendu	Discussion, recherche compréhension. Modification si possible ou accommodation	Recherche cause, Modification si possible ou accommodation	Prise en compte modifications et renvoi	Demande	Examen solution, refait le travail	Modification travail	Ecoute, demande conseils	Pose questions, cerne les attentes, modification travail	Recherche raison, retravaille si légitime, sinon décide de le refaire ou non	Recherche définition attentes, proposition plan
Gestion de projet
Travail équipe	Hiérarchie sup : présentations Hiérarchie inf : motivation, partage expérience Hiérarchie égale : partage expérience Différents : leader	Hiérarchie sup : NA Hiérarchie inf : dialogue, fermeté Hiérarchie égale dialogue jusqu'au consensus Services différents : NA	Hiérarchie sup : retrait Hiérarchie inf : écoute et prise de position Hiérarchie égale coopération Services différents : coopération	Hiérarchie sup : participation active, écoute Hiérarchie inf : participation active, écoute Hiérarchie égale participation active, écoute Services différents : participation active, écoute	Hiérarchie sup : présente son point de vue Hiérarchie inf : collaboration Hiérarchie égale collaboration Services différents : NA	Hiérarchie sup : présente son point de vue Hiérarchie inf : disponible, à l'écoute Hiérarchie égale coopération, échange Services différents : NA	Hiérarchie sup : retrait (écoute, peu d'échange) Hiérarchie inf : didactique, répartition des tâches Hiérarchie égale/Services différents : communication/échange	Organisation, planning, répartition des rôles	Hiérarchie sup : contributeur (force de proposition) Hiérarchie inf : directif Hiérarchie égale : directif sur les sujets dont responsable ou contributeur et force proposition Services différents : idem	NA
Rôle	Leader, coordinateur	Leader, coordinateur	Leader, coordinateur	Rôle actif mais pas décisionnaire	Facilitateur	Organisateur	Responsable	Responsable	Leader puis valide	Leader
Difficultés	Prise en main, impose ses idées	Recherche compréhension, résolution	Prise en main, prise de conseil	Recherche résolution	Réunion équipe, implication hiérarchie	Réunion équipe, consultation	Recherche conseil manager, planification	Organisation	Recherche raisons difficulté, demande conseil, Sait se retirer si pas compétent	Prise conseil, implication équipe méthodologie
Lancement projet	Organisation	Organisation, coordination	Prise de conseil, lancement, coordination	Prise de conseil	Prise de conseil, création équipe, assigne responsabilités, pilotage de projet	Présentation, réunion, discussion, échange	organisation	Organisation	Organisation, lancement coordination	Organisation, intégration, réunion communication
Problème adhésion	Revient à l'attaque avec nouveaux éléments et prise en compte points bloquants	Ecoute, argumentation, prise en compte points bloquants	Recherche l'adhésion	Recherche compréhension	Implication équipe dans projet	Recherche compréhension, recherche adhésion	Analyse du pourquoi	Recherche adhésion	Recherche cause, soit précise le projet, soit le modifie	Demande expressions équipe, redéfinition si besoin

Nom(s) etPrénom(s) de(s) l'étudiant(s) / Surname(s) and Christian name(s) of the student(s):

Intitulé du cours / Course title : Management des Hommes et des Organisations.

"Je reconnais avoir pris connaissance du contenu de l'article 9 du chapitre V du règlement intérieur de l'ESCEM concernant le plagiat.

Je déclare sur l'honneur que mon travail est exempt de tout plagiat et que toutes les citations d'oeuvres originales qui y sont incluses sont signalées par des guillemets, et que leurs sources sont clairement mentionnées."

»I acknowledge having studied the contents of article 9 of chapter V of the ESCEM School Rules regarding plagiarism.

I swear that my work is free from any plagiarism and that all quotations taken from original works are identified by the use of inverted commas, and that their sources are clearly mentioned.»

L'entreprise aux mains de la generation Y

Résumé

Remerciements :

Table des matières

Introduction :

Partie 1 : Revue de Littérature

La génération Y

Définition de la Génération Y

La Génération Y dans l'entreprise

Les styles de leadership

Le style de leadership autocratique

Le style de leadership paternaliste

Le style de leadership démoratique

Le style de leadership collégial

Le style de leadership nonchalant

Les différentes approches

L'approche par les traits de caractère

L'approche par les comportements

L'approche de l'influence du pouvoir

L'approche situationelle

Partie 2: Méthodologie de recherche

Formulation d'hypothèses et objectifs d'acquisition d'informations.

Définition des choix méthodologiques applicables pour l'enquête terrain.

Démarche de recueil d'informations

Phase d'analyse

Partie 3 : Analyse des résultats

Considérations générales autour des résultats

Exposé des résultats

Management d'équipe

Accueil :

Membre en difficulté :

Erreurs :

Refus de l'autorité :

Refus d'accomplir une tâche :

Suggestions :

Prise de décision

Décision dans l'urgence :

Décision importante :

Insatisfaction du travail rendu :

Gestion de projet

Travail d'équipe :

Rôle lors d'un projet au sein de l'équipe :

Difficultés :

Lancement de projet :

Problème d'adhésion :

Partie 4 : Apports, limites et perspectives

Apports théoriques et managériaux du travail de recherche

Limites du travail de recherche

Limites de l'échantillon de personnes interrogées

Limite de l'étude qualitative

Les perspectives de recherche ouvertes par le travail de recherche

Partie 5 : Bibliographie

Partie 6 : Annexes

Annexe 1 : Questionnaires

1er entretien :

2ème entretien :

3ème entretien :

4ème entretien :

5ème entretien :

6ème entretien :

7ème entretien :

8ème entretien :

9ème entretien :

10ème entretien :

Annexe 2 : Tableau d'analyses des résultats