Memoire Online - Les enjeux de gestion des ressources humaines dans les entreprises d'assurances. Cas de la Sonas Goma

« Si quelqu'un est fidèle dans les petites choses, on peut aussi lui faire confiance pour ce qui est important. Mais celui qui n'est pas fidèle dans les petites choses ne l'est pas non plus pour ce qui est important. »

A nos enfants : Clarisse KAFIRONGO, BULONZA Clémence, M'MURHULA Cléopeace, N'SIMIRE Clarine, BALEZI Clarence, AKONKWA CLABEDI, CLAVERDI OLAME,

A la famille BASTOLA Valentin, à la Famille HONGO POMBE Sébastien, à la Famille SIKABWE MATEMBELA Martin, A Béatrice SAFIYA FERUZI, A la Famille HERI MONGOLARY le courageux Homme de Dieu et sa Femme VUMILIA, à la Famille MUHINDO KAPITULA Joseph et à vous aussi.

Que vous soyez un champ que l'Eternel a béni. Que Dieu vous donne de la rosée du ciel et de la graisse de la terre, du blé et de toutes les bénédictions en abondance.

REMERCIEMENTS

Nos remerciements les plus sincères s'adressent à notre Créateur, le Tout Puissant, l'Eternel des Armées, JESUS CHRIST qui nous a accordé de la Grâce Divine et tous les atouts possibles pour que nous soyons au bout de ce travail qui n'était pas du tout facile. Qu'il soit loué à jamais de nous avoir soutenu pendant toutes ces années de dur labeur et qui continue à nous soutenir jusqu'aujourd'hui, car nous sommes l'oeuvre de ses mains et le résultat de sa Grâce.

Nos remerciements aux fidèles serviteurs et servantes de Dieu qui ne cessent d'intercéder pour toutes les requêtes sans discrimination aucune. Que Dieu leur soit favorable.

Cette gymnastique scientifique n'est pas l'apanage d'une seule personne, il a fallu la collaboration et l'assistance de plusieurs personnes de différents domaines. C'est la raison pour laquelle nous exprimons notre gratitude à toutes les autorités académiques et administratives et au corps professoral de l'Institut Supérieur de Management des Grands Lacs « ISMGL ».

Nos remerciements les plus sincères s'adressent au Chef de Travaux Delphin RADJABO, qui s'est donné corps et âme pour apporter un peu de peinture à ce travail.

Nous exprimons notre gratitude à tout le personnel de la SONAS/Goma, qui nous a facilité la tâche en nous donnant l'essentiel de ce qui constitue l'ossature de ce travail en matière de Gestion de Ressources Humaines.

Nous remercions les membres du Ministère Interconfessionnel de la Réconciliation CRESPI et à tous les serviteurs de Dieu qui nous ont soutenus dans ce parcours si douloureux.

Un sentiment affectueux et amical à notre compagnon de lutte Emmanuel Cherif KABEKATYO SANVURA et sa femme Chantal CHIKWANINE et toutes leurs familles qui nous ont accompagnés jusqu'à l'achèvement de ce travail, A KASHAMURA BITEKO Nyanguba.

A toutes les connaissances et camarades étudiants qui nous ont assisté pendant ces cinq ans de combat scientifique, que notre Dieu vous soit favorable à toute demande et qu'il vous comble de toutes sortes de bénédictions.

Cette liste n'est pas exhaustive, vous comprendrez notre regret de ne pas vous citer dans ce travail de mémoire, mais nous disons merci à toutes vos contributions et que Dieu vous bénisse en centuple.

LES PRINCIPAUX ACRONYMES

O. INTRODUCTION

0.1 ETAT DE LA QUESTION

La gymnastique scientifique et intellectuelle nous oblige de faire une recherche scientifique en consultant d'autres documentations et archives de ceux qui nous ont précédés. Nous ne devons pas inventer la roue en cette matière si ce n'est de faire recours à ceux qui nous ont précédés en y apportant un peu d'amendement car la société n'est pas statique, elle est dynamique et l'homme change du jour au jour selon le milieu dans lequel il évolue. Seul Dieu est le même hier, aujourd'hui et éternellement car il se suffit de lui-même. Les préoccupations de l'homme de l'antiquité ne sont pas celles d'aujourd'hui. C'est ce constat qui nous a motivé à consulter la documentation et archives d'autres chercheurs tels que ;

Ø AMANI BAKOROHENE Joseph^1(*), dans son travail intitulé « Du Recrutement et de la Promotion des Ressources Humaines dans les services Publics de l'Etat. Cas de la SONAS/GOMA 2007-2011 »dit que les conditions générales et spécifiques du recrutement ne sont pas strictement respectées à la SONAS/GOMA, quant aux critères de promotion, ils ne sont pas aussi strictement respectés selon ses recherches. Il continue à dire que la promotion est quasi inexistante dans cette société. Les agents dénoncent eux-mêmes l'usage des pratiques informelles pour la promotion des Ressources Humaines notamment le favoritisme, régionalisme, tribalisme.

Ø MAZAMBI KAZAMWALI Valentin^2(*), qui a parlé de l'Apport du Comité International de la Croix-Rouge (CICR) dans la diminution de chômage à Goma 2006-2011, diplôme de licence en Management 2012, il a montré quelques enjeux de gestion de ressources humaines dans les ONG et surtout en CICR pour la diminution de chômage à Goma.

Il continue en disant que malgré la contribution du CICR dans la diminution de chômage à Goma, il faut toujours que l'Etat Congolais prenne en main sa responsabilité avec la politique de l'emploi pour éradiquer à grande échelle cette maladie de pays du tiers monde.

Il conclut en disant et en montrant avec de preuves des enquêtes que depuis 2003 jusqu'à 2012, les effectifs embauchés par le CICR évolueraient positivement d'une année à une autre.

Il conclut en disant que le personnel de la SONAS comparativement à d'autres secteurs publics, il est hyper motivé malgré quelques dérapages des oisifs qui continuent à tourner pouce dans la société sans rien faire, avec un slogan défaillant : «Qui peut me chasser ? C'est l'entreprise de mes parents ».

Ø KAMBERE MASUA Elysée qui, tout au long de ses recherches dans une entreprise Publique en l'occurrence la REGIDESO Goma, dans un travail intitulé « La Rémunération du Personnel et son impact sur la motivation dans une entreprise Publique, cas de la REGIDESO Goma, », il a conclu que la faible rémunération des Agents de la REGIDESO le pousse à privilégier des activités extérieures du service au détriment des activités et font recours à ce qu'on appelle arrangement clandestin, soit avec les chefs qui occasionnent les détournements, soit avec les contribuables qui sont favorables à la corruption. Il a fini par dire que les agents ne sont pas motivés et cela occasionne un faible rendement dans l'entreprise, les uns s'enrichissent par les détournements et les autres continuent à être toujours pauvres.^4(*)

Ø Pascos LUKULA MUHINDO dans son étude intitulée « la Gestion des Ressources Humaines au sein de la DGRAD » s'est préoccupé d'étudier la politique salariale au sein de cette régie financière. Il voulait connaître les conditions salariales qui pouvaient pousser le personnel de la DGRAD à une bonne mobilisation des recettes de l'Etat et atteindre ainsi ses objectifs. A l'issue de sa recherche, l'auteur a constaté que cette politique salariale constituait un des obstacles que connaissaient les agents de cette régie financière. Les salaires et primes payés ne permettaient pas aux agents de faire face à la situation socio économique en perpétuelle dégradation. A cet effet, il a suggéré que le salaire et les primes devraient être adaptés au coût de la vie, car la motivation est un facteur aussi important qui influence considérablement le rendement du personnel.^4(*)

0.2. PROBLEMATIQUE

La gestion des Entreprises dans les pays en voie de développement reste un défi à relever, car elle est émaillée de beaucoup de soubresauts ou secousses. Le problème principal reste un problème d'hommes capable de respecter les conditions requises. Sur le plan universel, la Société Nationale d'Assurance n'est pas exemptée, elle est confrontée aux multiples difficultés qu'elle est appelée à relever, et le principal acteur n'est autre que L'HOMME, comme l'a dit KEN BLACHARD et Steve GOTTRY^5(*), dans son livre intitulé « L'HOMME DE LA SITUATION, faire face et ne plus être débordé », l'Auteur compare l'Entreprise aux équipes de sports, qui connaissent de bonnes saisons et de mauvaises saisons. De la manière telle que ; les organisations quelles que soient ont leurs heures fastes et leurs heures difficiles. Il continue à dire que toutes ces équipes perdent de matches et ont des blessés. De même, les entreprises ne sont pas épargnées non plus. Souvent la cause de ces revers est la mauvaise habitude d'ajourner ce qui est important. Un joueur qui est toujours en retard cause un tort considérable à ses coéquipiers. C'est peut être un stress accru pour tout le monde, une perte financière, ou même la défaillance de l'équipe. Il poursuit en disant que le phénomène dont traite ce livre est un véritable tueur de carrière qui rôde autour de chacun, toujours affût. Pire encore, il ne s'attaque pas qu'aux carrières, il détruit les organisations, les mariages, les familles, les amitiés, les fortunes, et même des vies entières. Son nom s'appelle « la procrastination ». Dit dans un langage plus simple, c'est l'habitude de remettre à plus tard ou encore le fait de reporter une tâche à échéance future.

Nous constatons que la Gestion de Ressources Humaines au sein des Entreprises Publiques reste un casse tête de part le mode de recrutement, de communication au sein de l'entreprise de promotion car tous ces mouvements se font à côté des normes exigées. C'est sûr que la SONAS jouit du monopôle aujourd'hui, mais demain c'est possible que le marché soit libéralisé. Cette future libéralisation doit obliger l'entreprise d'avoir un personnel outillé afin de faire face à la future concurrence, parce que le personnel d'une entreprise est considéré comme la colonne vertébrale ou une clé de voûte, car elle peut être à la base de l'échec ou de réussite de l'entreprise.

Pour les Entreprises Publiques, les recrutements se font dans la Capitale émaillés de beaucoup d'irrégularité avec comme conséquence l'engagement de certains agents qui ne permettent pas à l'entreprise de bien avancer ou émerger pour être compétitive sur l'échiquier national ou international.

Lors de notre passage de recherche au sein de cette entreprise, nous avons constaté que certains agents presqu'inutilisés car n'étant pas en mesure de rendre le service exigé par la hiérarchie, ce qui reflète un manque de PLANIFICATION avec comme conséquence corollaire UNE GESTION AMATEURISTE.

Au vu de tout ce que nous venons de soulever, une certaine inquiétude nous envahit, que nous traduisons par ces quelques préoccupations ;

Ø Comment se fait le processus de Gestion des Ressources Humaines à la SONAS ?

Ø Est-ce que la SONAS forme régulièrement ses agents pour une remise à niveau ?

0.3. HYPOTHESES

Avant de répondre provisoirement à toutes ces préoccupations que nous nous sommes posées dans la problématique, nous devons savoir que parmi toutes les créatures divines, l'homme est le plus compliqué de toutes avec son caractère changeant. Le milieu même peut influencer son comportement, c'est comme de l'eau qui prend la couleur du récipient ou vase qu'elle contient. Le poste même qu'il occupe peut le pousser à adopter tel ou tel comportement, car le pouvoir corrompt.

Nous tâcherons alors de répondre à cette problématique de la manière suivante ;

Ø Le processus de gestion des Ressources Humaines se ferait quelques fois en marge des normes requises surtout en matière de recrutement,

Ø La rigueur de la formation ne serait pas bien appliquée à la SONAS et qu'elle serait irrégulière.

0.4. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Tout travail d'un chercheur doit avoir un caractère scientifique pour qu'il soit vérifié, accepté et justifié, à la portée de tout le monde. Notre choix est porté sur « Les Enjeux de la Gestion de Ressources Humaines dans les entreprises d'assurances. Cas spécifique de la SONAS Agence de Goma ». Nous avons choisi ce sujet parce que sans cette combinaison des enjeux de Gestion de Ressources Humaines sur tout le plan, il est impossible de s'attendre à un meilleur rendement ou résultat positif dans une entreprise.

Nous ne faisons pas ce travail pour seulement l'obtention de diplôme mais pour qu'il soit un miroir pour les autres chercheurs qui viendront après nous. Les hommes passent mais l'histoire qu'ils ont écrite reste comme un monument. Nous voulons que ceux qui viendront après nous, trouvent une documentation fiable, nécessaire et utile qui les aidera à parachever leurs investigations, nous ne voulons pas qu'ils commencent dans le vide. Que ce document soit un modèle pour eux.

Le résultat de nos recherches sur le plan social pourra aider le travailleur à s'outiller en arguments enfin parfois d'aider à travers les réclamations le gestionnaire à se rendre compte de dérapage ou de progrès constatés dans la vie de l'entreprise car le travailleur pour son équilibre doit se sentir être une préoccupation de l'employeur entant qu'être vivant et non un robot dans la société.

0.5. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE :

Globalement, l'objectif de notre sujet est d'avoir une idée sur la façon dont se gèrent les Ressources Humaines dans une Entreprise para étatique aux objectifs socio financiers.

0.6. LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

a) La Méthode

PINTO R. et GRAWITZ M. cités par Edmond PALUKU, définissent la méthode comme un ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre une vérité qu'elle poursuit, la démontre et la vérifie. Tandis que Claude JAVEAU dit que la méthode se définit comme essentiellement une démarche qui vise d'un côté à établir rigoureusement un objet de science et de l'autre côté à mener les raisonnements portant sur cet objet de manière la plus rigoureuse possible.^6(*)

Quant à nous, pour bien mener à bon port notre recherche, nous avons fait recours à :

- La méthode qualitative qui est intervenue par son importance d'appréciation de la qualité de l'information reçue. Elle attache beaucoup d'intérêts à l'information et à l'observation. Elle permet la manipulation par le chercheur de ce qu'il entend, écoute, voit et perçoit.

- La méthode analytique s'est avérée importante pour apprécier et analyser des données recueillies auprès de nos enquêtés.

- La méthode comparative qui consiste à comparer deux ou plusieurs phénomènes sociaux avant de tirer une conclusion. Nous avons comparé les clauses de la convention collective de la SONAS en matière d'enjeux de Gestion de Ressources Humaines et la réalité sur terrain.

b) La Technique

La méthode étant plus ou moins abstraite, la technique apparaît comme un moyen palpable pour effectuer à bien une recherche. Elle appuie les méthodes comme outil pour la récolte des données.

Tout en sachant que la technique de recherche est un procédé opératoire, rigoureux, bien défini, transmissible, susceptible d'être appliquée à nouveau dans les mêmes conditions adaptées au genre de problème et de phénomène en cause. Les techniques ne sont donc que des outils mis à la disposition de la recherche et organisés par la méthode dans ce but.

Ainsi, les techniques de questionnaire, d'entretien et de documentation se sont avérées dispensables à notre recherche.

La Technique documentaire nous a été importante pour enrichir le présent travail par des consultations de différents documents relatifs à notre sujet de recherche.

La technique de questionnaire nous a aidé à l'obtention des informations auprès de nos enquêtés par le biais d'un questionnaire.

La technique d'entretien nous a été importante à ce sens qu'il fallait nous entretenir avec les responsables de la SONAS pour recevoir des informations complémentaires à notre sujet.

L'observation directe et Spontanée, nous a permis d'étudier les comportements des Agents et analyser directement quelques phénomènes et faits sociaux.

0.7. DELIMITATION DU SUJET

Compte tenu de possibilité, moyens limités et surtout le temps imparti, nous ne pourrions pas mener des recherches et investigations d'une manière vague et absurde, alors que le champ d'investigations est vaste. Quant à nous, nous nous sommes limité dans l'espace et dans le temps pour ne pas nous embrouiller et nous perdre dans une forêt d'investigation sans issue ;

a) Dans l'Espace ; Nous avons porté notre choix sur la SONAS Agence de Goma.

b) Dans le Temps ; cette recherche scientifique s'étend sur une période allant de 2008 à 2012.

0.8. DIFFICULTES RENCONTREES

Les difficultés ne manquent jamais pour un humain, il y en a beaucoup, d'autres on ne les citera jamais. En ce qui concerne les difficultés dans la recherche scientifique et l'élaboration du présent travail, le temps nous manquait parfois d'aller consulter d'autres documentations, parce qu'il fallait faire des études ou révision de matières vues pour préparer les examens de première et grande session, et surtout la saisie et l'impression de rapport jumelé effectué pendant la même période dans une entreprise de la place pour concilier la théorie apprise à l'université à la pratique professionnelle.

Parfois sur terrain, certains agents mal intentionnés se méfiaient de nous, en nous refusant de nous accorder les données fiables par crainte de perdre le travail, mais comme le chercheur ne se fatigue pas avant d'atteindre l'objectif, nous avons pu quand même surmonter toutes ces difficultés pour mieux accoster.

0.9. PRESENTATION SOMMAIRE DU TRAVAIL

A part l'introduction et la conclusion qui constituent la tête et la queue de ce travail. Sommairement ce travail est constitué de trois chapitres :

- Le Deuxième, nous parlerons de la Présentation de la SONAS et ses stratégies utilisées pour la combinaison des enjeux de Gestion de Ressources Humaines ;

- Le troisième Chapitre parlera de l'Analyse et Interprétation de résultats de l'enquête, et enfin les pistes de Redynamisation des enjeux de Gestion des Ressources Humaines dans la SONAS.

CHAP.I. LES CONSIDERATIONS THEORIQUES DU TRAVAIL

I.1. CLARIFICATION DE CONCEPTS DE BASE

I.1.1. Enjeux ;

nom commun- masculin, ce que l'on risque de gagner ou de perdre (dans un projet, une compétition, une entreprise)^7(*)

I.1.2. Gestion de Ressources Humaines ;ou gestion du personnel, est un ensemble de pratiques pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines (l'ensemble des collaborateurs, employés, cadres, ou autres) assurant l'activité de l' entreprise ou de l' organisation qui les emploie^8(*).

Elle est intronisée et développée, entre autres, par Henri Fayol, qui considère l'entreprise comme un étant un « corps social ». Dans cette perspective la Gestion des ressources humaines doit tendre à améliorer la communication transversale, tout en faisant respecter l' organigramme de l'entreprise.

La gestion des ressources humaines peut se diviser arbitrairement en deux grandes catégories :

I.1.3. Entreprise9(*) ;

nom commun- féminin ; ensemble représentatif des entités autonomes productrices de biens et de services marchands ou Etablissement commercial ou industriel qui se charge de certaines fournitures ou de certains travaux.

Ø L'Entreprise ou l'organisation selon le sociologue MAX WEBER au 20^esiècle le caractérise comme division de travail et la définition des fonctions qui en découle, par un système de communication, une hiérarchie et un système de contribution-rétribution. Toutes les organisations sont des collectivités humaines finalisées (elles ont un but) et hiérarchisées : c'est bien autour de la question de l'animation des individus dans ces groupes humains associés en vue de la réalisation d'objectif que construisent des grandes problématiques du management^10(*).Dans son livre intitulé MANAGEMENT et GESTION DES ORGANISATIONS, Pascal CHARPENTIER dit que : des entreprises et les organisations non marchandes sont confrontées à diverses questions de management : élaborer et mettre en oeuvre des orientations stratégiques, assurer la gestion opérationnelle des activités, animer et développer les Ressources Humaines... L'Auteur traite ici l'ensemble de ces sujets sous deux angles : celui des théories qui alimentent la pensée des managers ; celui des instruments et des méthodes qu'ils sont amenés à utiliser dans la réalité.

Ø Charles- HENRI BESSEYRE des Horts^11(*)dans son livre intitulé « GERER LES RESSOURCES HUMAINES dans L'ENTREPRISE », l'Auteur, dans sa conclusion déclare que la politique sociale doit être reconnue comme élément de la stratégie de l'entreprise, il ne s'agit pas d'un voeu pieux ou d'une pétition de principe, mais plutôt d'un constat : LA REUSSITE PASSE PAR LES HOMMES ; c'est avec eux et par eux que l'on peut « gagner ».

Il a parachevé en disant que ce qui différencie l'entreprise performante de l'entreprise non performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leur créativité, tout le reste peut s'acheter, s'apprendre ou se copier.

Ø KEN BLACHARD et Steve GOTTRY^12(*), dans son livre intitulé « L'HOMME DE LA SITUATION, faire face et ne plus être débordé », l'Auteur compare l'Entreprise aux équipes de sports, qui connaissent de bonnes saisons et de mauvaises saisons. De la manière telle que ; les organisations quelles que soient ont leurs heures fastes et leurs heures difficiles. Il continue à dire que toutes ces équipes perdent de matches et ont des blessés. De même, les entreprises ne sont pas épargnées non plus. Souvent la cause de ces revers est la mauvaise habitude d'ajourner ce qui est important. Un joueur qui est toujours en retard cause un tort considérable à ses coéquipiers. C'est peut être un stress accru pour tout le monde, une perte financière, ou même la défaillance de l'équipe. Il poursuit en disant que le phénomène dont traite ce livre est un véritable tueur de carrière qui rôde autour de chacun, toujours affût. Pire encore, il ne s'attaque pas qu'aux carrières, il détruit les organisations, les mariages, les familles, les amitiés, les fortunes, et même des vies entières. Son nom s'appelle « la procrastination ». Dit dans un langage plus simple, c'est l'habitude de remettre à plus tard ou encore le fait de reporter une tâche à échéance future

Ø IBULA MWANA KATANGA^13(*), lui, disait que le management est l'art de combiner tant les ressources matérielles, humaines et techniques que les facultés intellectuelles et morales pour atteindre au mieux possible les objectifs qu'on s'est fixés.

Ø Un autre auteur Peter DRUCKER^14(*), le définit comme la capacité pour l'entreprise de prendre le risque qui convient, de déterminer les effets et les ressources pour atteindre les résultats attendus, de les utiliser au mieux, comparant les résultats prévus et de prendre des mesures correctives en cours de route, c'est la science du mieux et davantage.

Car la gestion des Ressources humaines « GRH » est un ensemble de pratiques de management ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une grande efficacité et efficience de l'organisation. C'est une activité qui doit tendre à améliorer une communication transversale tout en faisant respecter l'organigramme de l'entreprise. ^15(*)

I.1.4. ASSURANCE

Nom commun- féminin. Garantie par laquelle un assureur s'engage à indemniser un assuré en cas de concrétisation de certains risques, moyennant le paiement préalable d'une prime ou d'une cotisation. Ou un contrat par lequel l'assureur s'oblige moyennant une prime à indemniser l'assuré de pertes ou des dommages que subirait celui-ci par suite de certains événements fortuits ou des forces majeures.

I.2. THEORIE SUR LES ENJEUX DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Nous ne pouvons pas parler des enjeux de Gestion des Ressources humaines sans définir la fonction du Directeur des Relations Humaines et Sociales d'une Société ^16(*);

Concevoir, Proposer et mettre en oeuvre une politique de Relations humaines et Sociales, compatible avec les objectifs économiques de la Société et la Politique du Groupe, afin d'assurer à court, moyen et long termes, la gestion individuelle et collective du personnel.

Dans le domaine des Relations sociales, en liaison avec les responsables opérationnels de la société et la direction des relations sociales du groupe ;

- Assure, dans le cadre de la convention collective et des accords d'entreprise, la gestion collective du Personnel : détection des tensions, négociations et règlements de conflits, gestion des effectifs ;

- Assiste les responsables opérationnels dans le règlement des problèmes individuels (adéquation homme-poste, évolution professionnelle, formation, rémunération, etc.) en s'efforçant de réaliser le meilleur compromis possible entre les souhaits des personnes et les impératifs de l'entreprise ;

- Assure l'administration courante du personnel : Paie, recrutement, licenciements individuels et collectifs, problèmes de retraite, de prévoyance, de participation et d'intéressement, ainsi que les questions d'hygiène, de sécurité, de condition de travail ;

Dans le domaine de la gestion de l'encadrement, en liaison avec les responsables opérationnels de la société et de la Direction de l'encadrement du groupe :

- Propose la mise en place et anime les outils de gestion : définition de fonction, organigramme, appréciation des hommes, évaluations des postes, afin de faciliter la gestion prévisionnelle des besoins et des ressources, en tenant compte des souhaits d'évolution des personnes et des impératifs de l'entreprise ;

- Assiste les responsables opérationnels dans la détection des besoins en personnel d'encadrement et participe à la sélection et à son recrutement.

Dans le domaine de l'Organisation, de la formation et de la planification, en liaison avec les responsables opérationnels de la société et de la direction de l'organisation, de la formation et de la planification socio-économique du groupe ;

- Veille à l'adaptation permanente des structures aux besoins de l'organisation ;

- Intervient en tant que conseil dans les chantiers d'organisation, les études de productivité et d'amélioration des conditions de travail ;

- Elabore le plan de formation et prépare les budgets de formation de la société ; en suit la réalisation.

- Veille au maintien et/ou à la mise en place d'un système de communication adapté aux besoins de l'entreprise et aux attentes du personnel.

- Qualité de ses contacts avec les responsables opérationnels et aptitude à promouvoir la politique sociale et humaine au sein de la société.

Il serait une erreur monumentale de confirmer avec certitude qu'à travers ce travail de mémoire nous puissions épingler tous les enjeux de la gestion de Ressources Humaines alors que la liste n'est pas exhaustive car tous les documents administratifs que le Responsable de Gestion de Ressources Humaines détienne peuvent lui servir comme enjeux de Ressources Humaines à l'égard de ses travailleurs. Vous allez vous contenter de ces quelques enjeux que nous avons pu mettre à votre disposition car la liste est longue.

Ressources humaines, partie de la gestion d'une entreprise traitant des problèmes humains et sociaux.

La gestion des ressources humaines a considérablement évolué au cours de ces dernières décennies. Elle a en effet intégré les recherches concernant le facteur humain dans les entreprises. Si la conception classique constatait une contradiction irréductible entre les aspirations du travailleur et celles de l'entreprise, le mouvement des relations humaines a cherché à mieux cerner les motivations des hommes et à mettre en parallèle conditions de travail, styles de commandement, satisfaction des individus et rendement. Ces études permirent de mettre en évidence l'importance des facteurs psychologiques et affectifs pour comprendre le comportement des individus dans une entreprise.

Les théories modernes reposent sur trois postulats : les ressources humaines sont en général mal exploitées, l'efficacité des décisions peut être améliorée par une bonne information des travailleurs, et la satisfaction de l'individu dépend étroitement du travail accompli. Deux courants principaux se sont développés à partir des ces hypothèses : la théorie des ressources humaines et la théorie du capital humain. La théorie des ressources humaines insiste sur les besoins des travailleurs. La classification de MASLOW, la plus connue, distingue les besoins physiologiques, les besoins de sécurité, les besoins sociaux, les besoins d'estime (estime de soi et estime des autres) et, en dernier lieu, les besoins de réalisation personnelle. La validité du classement hiérarchique des différents besoins n'a pu être vérifiée en pratique, mais n'en constitue pas moins un instrument méthodologique intéressant. En l'utilisant, McGregor a élaboré la notion de direction par objectif, par opposition à la direction par le contrôle, qui doit être plus satisfaisante pour les individus car ils bénéficient d'une plus grande liberté et d'un élargissement de leurs tâches. La théorie du capital humain (celui-ci étant défini comme le stock de connaissances, de qualifications et d'aptitude des individus) a permis quant à elle de mettre en évidence les relations entre facteur humain et développement de l'entreprise et de considérer la formation non comme un coût mais comme une source de richesses.

La gestion des ressources humaines telle qu'elle est pratiquée dans les entreprises s'inspire plus ou moins de ces conclusions. Elle a pour objectif de traiter des quatre grands types de relations humaines que l'on trouve au sein des organisations : les relations de l'homme avec son travail, les relations de force entre les différents groupes humains, les relations hiérarchiques et les relations entre individus.

On peut distinguer trois types de services du personnel dans une entreprise : dans le premier cas, le service des ressources humaines a la charge du recrutement et de la rémunération mais n'est pas intégré au processus décisionnel de l'entreprise. Le second cas traduit une vision à moyen terme du rôle du service du personnel : celui-ci établit une politique de gestion prévisionnelle (pour une durée de trois à cinq ans) de la promotion, de la formation, de l'évaluation et est consulté avant que les grandes orientations de l'entreprise ne soient décidées. Le troisième cas est celui du développement. Les ressources humaines sont considérées comme un facteur déterminant dans le développement de l'entreprise, et la fonction personnelle doit alors concilier le développement de l'entreprise et celui des individus de manière optimale.

Quelle que soit la politique adoptée, le service du personnel remplit des tâches dans quatre grands domaines : la gestion des hommes sur un plan individuel ou collectif, la gestion des relations sociales internes et externes (relations avec les syndicats, les pouvoirs publics, etc.), les obligations légales et réglementaires auxquelles sont soumises les entreprises en matière de personnel (fiches de paie, médecine du travail, etc.) et la gestion des équipements sociaux. En fonction de la politique choisie, ces différents domaines seront l'objet de réflexions stratégiques à plus ou moins long terme.

Si ces réflexions sont quasi inexistantes, le service du personnel se contentera d'assurer la gestion courante du personnel, gestion qui s'organise autour de trois tâches principales : la rémunération, qui est d'une importance capitale à plusieurs points de vue (la masse salariale ne doit pas compromettre l'équilibre financier de l'entreprise, mais la rémunération doit être équitable et incitative) ; le recrutement, qui passe par une description du poste à pourvoir, la définition du profil requis pour le poste, le choix du mode de recrutement (interne ou externe), l'organisation de la campagne d'annonce, la sélection des candidatures (qui donne lieu à un complément d'information oral ou écrit) et l'embauche ; la gestion des carrières, enfin, qui cherche à concilier besoins de l'entreprise et aspirations des employés pour déterminer les affectations futures. Elle se fonde sur une évaluation des travailleurs et de leurs résultats. À ces missions les politiques de développement humain ajoutent celles d'organisation de la formation et de gestion des conditions de travail.

Avec l'accélération des innovations technologiques, la formation est essentielle pour prévenir l'obsolescence des connaissances. Là encore, les desiderata des salariés et les objectifs de l'entreprise doivent être pris en compte. La formation porte sur trois facteurs principaux : le savoir, le savoir-faire et le savoir être. Elle est régie par des lois de 1971 et de 1984 qui obligent les entreprises de plus de 10 salariés à lui consacrer au moins 1,2 p. 100 de la masse salariale.

La gestion des conditions de travail amène à se pencher non seulement sur l'environnement dans lequel s'exerce l'activité des salariés, mais aussi sur le contenu du travail effectué. Il s'agit en particulier de respecter la réglementation en matière d'hygiène et de sécurité, mais également, et c'est l'objet de l'ergonomie, d'analyser les charges tant physiques que morales que les individus doivent supporter ainsi que les conditions de leur activité (bruit, éclairage, etc.). Une amélioration de la nature des tâches à accomplir peut employer différentes techniques, allant de la simple rotation, qui permet d'éviter la monotonie, à une augmentation des responsabilités en passant par un élargissement des missions à réaliser.

La gestion des ressources humaines permet de gérer de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la « vie » des collaborateurs :

· le recrutement. En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement, on s'assure d'avoir un personnel adéquat en nombre et en qualification ;

· la formation et le coaching. Afin d'améliorer le niveau de compétence des collaborateurs, mais aussi pour améliorer leur motivation (une formation peut constituer une récompense et, il est souvent plus motivant d'effectuer un travail que l'on sait faire) ;

· la motivation positive ( récompense : félicitation, prime, promotion, formation...) et négative ( sanction : réprimandes, réduction ou suppression d'une prime, rétrogradation, voire licenciement). Ces incitations visent à faire comprendre au collaborateur que son intérêt est d'effectuer son travail du mieux possible.

La motivation positive et la motivation négative ont chacune leur efficacité. La sanction peut être démotivante pour l'intéressé. Mais, il faut relativiser cette crainte, car elle fait appel au principe de responsabilité et d'exemplarité. Elle renvoie aussi l'individu au groupe. Ce dernier peut mal vivre des comportements non sanctionnés quand ils sont hors jeu. Ce peut être un facteur de démotivation quand une absence de sanction traduit de fait un déséquilibre entre celui qui se dévoue et celui qui ne fait rien. Le souci d'équité doit guider l'administrateur. De ce point de vue, la gestion des ressources humaines doit intégrer aussi dans sa pratique administrative, la notion de groupe ou d'équipe :

· par la communication et la transparence. Il est essentiel que le collaborateur ait les informations nécessaires à l'accomplissement de sa tâche, et ait une idée précise de l'évolution et des objectifs de l'entreprise elle-même, et de son environnement. De nos jours, l'abondance d'informations a rendue nécessaire la mise en place de systèmes de gestion de l'information;

· par la planification et le contrôle de l'avancement des tâches. L'optimisation de l'organisation, c'est-à-dire l'ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes disponibles, permet d'améliorer l'efficacité d'exécution ;

· par l' administration du personnel. Il est coutumier de dire qu'une bonne gestion des ressources humaines se traduit en premier lieu par une administration fiable du personnel. En l'occurrence, il s'agit de sécuriser son effectif en assurant un paiement rigoureux des salaires et des primes, en suivant la gestion des présences et des absences, des heures supplémentaires, en planifiant les congés annuels, en organisant les remplacements, etc.

Ce point est essentiel, car il caractérise une part des obligations contractuelles (statutaires pour un fonctionnaire) d'une entreprise (d'un service public) envers son salarié.

Lorsque l'entreprise traverse une crise le rôle des ressources humaines est primordial. Une crise, même financière, naît souvent d'une erreur humaine. C'est le devoir des responsables des ressources humaines de mettre en place un projet de redressement et ceci passe par la nomination et le suivi d'une équipe d'intervention efficace. De l'identification à la sortie de crise, la gestion des ressources humaines est la variable clé dont l'avenir de la structure peut dépendre.

MISSIONS DES RESSOURCES HUMAINES

Définir les missions des Ressources Humaines est un point très important : C'est un préalable nécessaire pour que le Directeur des ressources humaines puisse mettre en mots les valeurs importantes à promouvoir ou à défendre dans l'organisation et soit donc capable de structurer sa vision.

Les directions des ressources humaines assurent leurs missions et fonctions en collaboration avec les autres directions et les responsables de terrain dans une logique d'objectifs fixés par l'entreprise (l'Association ou l'Administration). C'est ainsi que la gestion des ressources humaines est considérée -dans certaines organisations- comme coresponsable de domaines comme par exemple la production ou la gestion de la qualité.

Il est possible d'identifier de nombreuses tâches pour cette fonction qui sont :

· l'administration du personnel (c'est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans l'entreprise) :

L'enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives du personnel de l'entreprise ;

L'acquisition des Ressources Humaines : par la gestion de l'emploi, programmes de recrutement, plans de carrières, mutations et promotion, analyse des postes et l'évaluation des personnes ;

La gestion des rémunérations : par l'analyse et l'évolution des postes, grille de salaires, politique de rémunération, intéressement et participation ;

La gestion de la formation : par la détection des besoins, l'élaboration des plans de formation, la mise en oeuvre des actions de formation et l'évaluation des résultats.

· la communication, l'information : Les tâches de la Direction des Ressources Humaines en cette matière sont :

La définition des publications orientées vers l'extérieur et la conception des messages,

La gestion des moyens de communication : journal d'entreprise, affichage, audio-visuel, réunions systématiques ;

· l'amélioration des conditions de travail. En cette matière les principaux thèmes sont :

La GRH nécessite la mobilisation de connaissances et expertises variées : gestion, économie, droit, sociologie, psychologie...

APPROCHE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La plus fréquemment rencontrée réside dans l'approche empirique de la gestion des ressources humaines au fur à mesure des grandes phases du cycle de vie du contrat de travail. Ceci permet d'aborder la relation de l'organisation avec son collaborateur du recrutement à son départ de l'entreprise (retraite, licenciement, démission ...). Elle doit nécessairement être complétée par une vision collective au travers de processus que sont les relations sociales et syndicales, les systèmes d'information, le contrôle de gestion sociale...

Une autre approche reprise dans l'ouvrage Manager RH retient pour les ressources humaines quatre missions essentielles qui sont:

· construire l'organisation : ce que l'on appelle le « marché du travail » sur lequel se déterminent les salaires ne ressemble pas à un marché boursier. Son fonctionnement est, en partie, « interne » à l'entreprise et dépend des procédures et de l'architecture (division verticale et horizontale du travail) construites par le responsable RH ;

· mobiliser l'organisation : il ne suffit pas que les salariés possèdent les compétences requises. Encore faut-il qu'ils veuillent les utiliser. Cette volonté sera fonction de ce que leur offrira l'entreprise : une rémunération (globale), des conditions de travail, des perspectives d'évolution, autant d'aspects qu'il appartient au responsable RH de mettre en forme ;

· doter l'organisation des compétences requises : les compétences d'aujourd'hui seront ainsi obsolètes demain. Le recrutement, la formation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sont autant de moyens utilisables pour réaliser la transformation nécessaire des qualifications ;

· réguler l'organisation : les dysfonctionnements constituent le mode normal de fonctionnement des organisations que le responsable RH doit cependant maîtriser pour éviter que leur expression ne menace la survie de l'entreprise. Il doit aussi en contrôler les effets externes sur le système social, c'est-à-dire assumer ce qu'on considère être la « responsabilité sociale » de l'entreprise.

Les ressources humaines auraient 4 missions essentielles d'après l'ouvrage « Human Resource Champions ^17(*)»:

· être le partenaire de la stratégie de l'entreprise au quotidien (le DRH en tant que «Business Partner») ;

· gérer et accompagner le changement (le DRH «maitre d'oeuvre» des politiques de formation, de développement des compétences) ;

· administrer le quotidien (le DRH «gestionnaire» : payer, administrer, répondre aux obligations légales, etc.) ;

L'évaluation de la gestion des ressources humaines est un processus crucial dans l'évaluation du plan d'action d'une organisation. Elle peut se faire à partir de critères établis ou bien de résultats enregistrés après une mise en oeuvre de stratégies de ressources humaines dans une organisation. L'évaluation de la gestion permet une révision complète des politiques de ressources humaines appliquées au sein d'une organisation et un ajustement de son plan d'action

Le but d'un entretien d'évaluation et de développement est d'identifier les écarts entre les compétences dont dispose un collaborateur et les exigences du poste qu'il occupe (telles que définies par son cahier des charges), afin de déterminer les objectifs de développement prioritaires. Cette évaluation peut avoir lieu dans le cadre de l'entretien annuel d'évaluation, ou faire l'objet d'un entretien spécifique

Afin de faire une évaluation adéquate de la gestion des ressources humaines, il suffit de faire la comparaison entre les objectifs fixés et les résultats finaux à l'aide des critères d'évaluation et de correction. Ces critères doivent refléter les résultats escomptés, dont il s'agit de mesurer la pertinence des actions entreprises pour atteindre les objectifs fixés en tenant compte des divers partenaires de l'organisation. Enfin le résultat des évaluations doit apporter des mesures correctives qui vont améliorer et repositionner les politiques de gestions des ressources humaines d'une organisation afin qu'elle performe dans son environnement interne et externe.

Il est important et souvent très nécessaire d'évaluer méthodiquement les politiques ainsi que les pratiques de gestion des ressources humaines. Pour obtenir le succès prévu, il serait impératif de faire une bonne évaluation qui permet une amélioration constante. Cette étape est en sorte une évaluation qui détermine la performance organisationnelle. Ainsi, elle peut soit être forte ou faible. Dans le cas où cette dernière se trouve à être faible, il faut ressortir tous les points négatifs de la fonction des ressources humaines et par la suite déterminer la source de ces problèmes. Ils peuvent être perçus dans la mise en oeuvre des politiques de gestion ou dans le plan lui-même. Si le problème parvient de l'application des politiques de ressources humaine, les gestionnaires auront tendance à s'opposer aux changements dans leurs plans stratégiques. De plus, les employés peuvent aussi avoir cette attitude envers les changements soudains car ceci aura tendance à leur donner des nouvelles responsabilités.

Pour éviter les conflits il est important d'avoir des évaluations régulières afin d'appliquer les changements d'une façon constante car une application soudaine des changements cause des conflits.

« L'un des obstacles majeurs à franchir, autant pour les responsables que pour la Direction RH, est l'indifférence des systèmes actuels RH quant aux missions et projets de plus en plus transversaux. Ainsi, la participation des techniciens d'un laboratoire à une mission transversale va dégrader leur ratio de productivité au sein de leur unité de production. Et il en sera de même pour tous les autres membres des équipes transversales, qu'ils soient des services marketing, juridique, informatique, recherche... »

Apport des solutions logicielles à l'évaluation de la performance de la gestion des ressources humaines

L'évaluation de la performance des ressources humaines passe par un travail organisationnel de définition des indicateurs de performance individuelle et de coordination en vue de l'utilisation de ces indicateurs. Le recours à des solutions logicielles permet de faciliter l'accès à de nombreux indicateurs sur la gestion des talents et de mettre en lumière la performance des collaborateurs clés de l'entreprise. On peut citer notamment le recours fréquent aux SIRH. Une étude indépendante ayant analysé la question a ainsi montré que les entreprises et administrations françaises ont recours à trois expertises différentes liée à l'utilisation de logiciels dans l'évaluation de la performance de la fonction ressources humaines :

Si les solutions de gestion des talents et d'évaluation de la performance RH sont historiquement apparues sur les marchés par l'intermédiaire de spécialistes d'un des trois domaines d'expertise, des solutions généralistes apparaissent également. Il existe de très nombreuses solutions informatiques, appelées SIRH, qui permettent la gestion des ressources humaines :

Les métiers des ressources humaines
Fonctions :	Métiers :
Direction / Stratégie	· Directeur des ressources humaines · Responsable Ressources Humaines
Gestion de l'emploi, des carrières et des compétences	· Responsable de développement RH · Responsable gestion des compétences · Gestionnaire des carrières et mobilités · Gestionnaire Ressources Humaines · Chargé des Ressources Humaines · Assistant Ressources Humaines
Relations Sociales	· Responsable des Relations Sociales · Responsable Diversité · Juriste en droit social · Avocat spécialisé · Chargé de mission handicap
Administration du personnel	· Responsable de l'administration du personnel · Responsable Paie · Gestionnaire de paie · Gestionnaire Administration du Personnel
Recrutement	· Responsable Recrutement · Responsable relation Écoles / Universités · Chargé de recrutement · Chargé de recherche · Consultant Approche directe · Outplacer
Formation	· Responsable Formation · Chargé de formation
Rémunération	· Responsable Compensation & Benefits · Responsable paie et rémunérations · Analyste Masse salariale · Chargé d'études rémunérations
Systèmes d'information RH	· Responsable des systèmes d'information RH · Chargé d'administration SIRH et système de paie · Responsable e-RH · Responsable de l'intranet RH · Consultant spécialisé SIRH
Conduite du Changement	· Consultant
Communication	· Responsable Communication Interne
Gestion des Ressources Humaines Internationales	· DRH Global · Responsables des expatriés · Gestionnaire de la Mobilité Internationale
Contrôle de Gestion Sociale	· Responsables des Études ou du reporting social · Chargés d'études
Autres	· Études & Tableaux de bord RH · Ergonome · Auditeur social · Consultant en Marketing social · Coach

Le Management et la Gestion des Ressources Humaines visent à concilier les nécessités économiques et les réalités sociales de l'entreprise. Ils sont des éléments-clés de sa réussite. La mobilisation optimale des ressources humaines, le développement des compétences individuelles et collectives influencent directement la qualité, la rentabilité et la productivité de l'entreprise et lui donnent ainsi un avantage compétitif déterminant.
Le management et la gestion des Ressources Humaines comportent des volets stratégiques, politiques et techniques. Les fonctions exercées y sont nombreuses et recouvrent une grande variété de niveaux de responsabilité. Elles varient selon la taille et l'organisation de l'entreprise ainsi que la place accordée à la politique des ressources humaines.

Les métiers des Ressources Humaines sont regroupés autour de 4 grands axes :

· la politique et la gestion des ressources humaines : politiques et gestion du recrutement, gestion des contrats de travail et intégration, politiques de rémunération, tableaux de bord, législation sociale, gestion des carrières et de la mobilité.

· les études et le développement : définition de la stratégie sociale et managériale, diagnostic social, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, conduite du changement, politiques d'aménagement du temps de travail, recherche de l'organisation optimale, mise en place des outils informatisés de gestion des ressources humaines.

· la formation et la communication : diagnostic des besoins, élaboration du plan de formation et gestion du budget, information et communication interne, mise en cohérence des déclinaisons sur les différents supports de l'information.

· les relations sociales et les négociations collectives : auprès des syndicats, représentants du personnel...

En fonction de la stratégie générale de l'entreprise et de sa structure sociale, le DRH propose une politique de management et de gestion des ressources humaines à la direction générale : objectifs, moyens et modes d'évaluation. Il conseille la hiérarchie dans l'application de cette politique et supervise sa réalisation. De plus en plus, ce rôle comporte une dimension internationale.

Le RRH applique les orientations en matière de recrutement, rémunération, gestion des carrières, formation, négociations collectives, législation sociale, statuts et règlements intérieurs. Il gère le budget des services du personnel. Il prépare le bilan social, anime l'équipe RH et conseille les managers de proximité.

En accord avec la politique de l'emploi de l'entreprise, il organise le recrutement. Il prend en charge toutes les procédures : définition de poste, prospection (annonces, cabinets spécialisés) et sélection (entretiens, tests) jusqu'à la mise au point du contrat de travail. Cette mission est en liaison avec celle du RRH : il veille à la bonne intégration et vérifie l'adéquation à long terme.

En accord avec la politique de l'emploi de l'entreprise et dans le but de contribuer à l'amélioration continue des performances, il analyse les besoins en formation du personnel. Il élabore le plan de formation, met en place les programmes avec des organismes spécialisés et procède à l'évaluation des actions de formation. Les actions de formation peuvent être dispensées via le e-Learning. Elles contribuent à la gestion des connaissances et à la transmission des savoirs.

Il exerce dans un cabinet de conseil en gestion des ressources humaines pour accompagner les grands projets de transformation, restructuration, fusion... Il exerce également dans des cabinets spécialisés en recrutement, outplacement, formation, communication...

Il participe à la définition de la politique de communication en son volet interne. Il contribue à l'adhésion et à la mobilisation des salariés autour des projets de l'entreprise. Il favorise l'information ascendante, descendante et transversale. Il veille à la cohérence des actions entre publics internes et externes. Pour informer les salariés, il utilise et anime différents relais : journées d'intégration, conventions, séminaires, journal d'entreprise, livret d'accueil, intranet, vidéo...

En accord avec la stratégie de l'entreprise, il participe à la définition de la politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et la met en oeuvre. Il peut également gérer les carrières, la mobilité et contribuer à l'employabilité des salariés. Dans le contexte actuel, cette fonction est stratégique.

Il a pour mission de connaître et d'accompagner les dynamiques sociales de changements associées aux politiques de gestion des ressources humaines, aux objectifs de développement de l'entreprise et à l'organisation. Il s'appuie sur des enquêtes ou des observatoires sociaux. Il propose des innovations sociales en matière d'information, de communication, d'organisation du travail, etc.

Il veille à la déclinaison des politiques de ressources humaines sur les outils de communication tels que le portail ou le site intranet de l'entreprise. Il facilite leur accompagnement en vue de réussir le changement induit par la mise en place d'ERP notamment^18(*).

COMMENT COORDONNER LE MANAGEMENT ET LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ?

A. Qu'est-ce que le management ?

Henri Fayol est considéré comme un pionnier de la réflexion sur le management. En 1916, il publie «Administration industrielle et générale » où il liste les différentes opérations nécessaires au bon fonctionnement des entreprises. Parmi ces opérations, il identifie les opérations « administratives » qui correspondent au terme actuel de « management » : prévoyance, organisation, commandement, coordination et contrôle.

Selon une définition plus récente, le management est une « activité visant à obtenir des hommes et des femmes un résultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement » (Peter F. Drucker, 2002, « Devenez Manager »).

Management est un terme dont la signification mérite d'être précisée, tant ses domaines d'application se sont multipliés et étendus avec l'usage.

· Primitivement, il concerne - et son étymologie le confirme (voir ci-dessous) - l'« art de gérer les affaires domestiques d'un ménage ».

-Le « Management dit personnel » ou l'art de se conduire soi-même , dans sa relation vis-à-vis d'autrui

-Le « Leadership » ou l'art de conduire un ensemble de personnes au sein d'un collectif ou d'une organisation

-La « Gestion » ou l'art de conduire une organisation sous tous ses aspects ( et pas uniquement dans le domaine des Ressources humaines)

En français, on note que l'usage courant ne dissocie pas toujours les termes « management »et« gestion ».
La nuance perceptible entre les deux termes ferait plutôt :

-d'une part pencher le terme « management » vers une pratique et un savoir-faire associés aux relations humaines dans un environnement personnel ou collectif,

-d'autre part renvoyer le terme « gestion » vers la pratique et le savoir-faire dédiés à la conduite des affaires en général (en entreprise ou dans le domaine économique).

Le terme - issu du verbe anglais to manage - a une étymologie très ancienne.
L'Oxford English Dictionary fait découler le terme management du vocabulaire français, et plus particulièrement du substantif « mesnage » et du verbe « mesnager » qui, au XIII^e siècle, caractérisent « l'art de gérer les affaires du ménage », c'est-à-dire « conduire son bien, sa fortune et ses domestiques de façon judicieuse ».
En français, cette famille de termes a évolué au fil du temps :

-d'abord pour signifier l'idée d'une gestion des relations à autrui « menée de façon réfléchie et pondérée »,

-pour finalement donner à l'époque moderne naissance aux termes ménagers et ménagement.

On remarque d'ailleurs que l'étymologie du terme management recoupe celle du terme '« éco-nomie » dont l'étymologie grecque (oikos - nomos') signifie que l'on s'intéresse aux « lois qui régissent la gestion domestique ».
D'autres origines, plus incertaines, sont parfois citées :

L'italien maneggiare (contrôler, manier, avoir en main, du latin manus : la main)

Bien qu'adopté par l' Académie française avec une prononciation francisée, l'Office québécois de la langue française ne recommande pas l'emploi de cet emprunt intégral à l'anglais qui n'ajoute rien de plus aux significations usuelles de termes tels que gestion ou administration.

Le management (de l'italien maneggiare, contrôler) est un ensemble de techniques d' organisation mises en oeuvre pour l' administration d'un système. Le terme anglicisé de management est plus spécifique à l' entreprise et recouvre l'art de diriger les hommes. La gestion est aussi la science des décisions stratégiques et tactiques dans les organisations. Cette science permet de déterminer la combinaison la plus satisfaisante en termes de rendement, de productivité et de synergies des moyens matériels et de la ressource humaine dans les organisations.

La gestion, en tant que science, s'est autonomisée récemment de l' économie politique dans laquelle elle a été longtemps confondue avec l' économie d'entreprise. Il est presque possible de confondre l'économie d'entreprise, le management et la gestion. La différence qui existe tient dans le caractère plus appliqué et plus explicitement normatif de la gestion. Quant au terme d'économie d'entreprise, il est utilisé afin de signifier sa différence à l' économie relative à d'autres types d' organisation. Certains spécialistes des sciences de gestion réduisent l'objet de la gestion à l'entreprise, d'autres l'élargissent à toute organisation humaine.

Le management est une discipline relativement récente. Vers la fin du XIX^e siècle, Frederick Taylor propose le concept d' organisation scientifique du travail tendant vers une one best way. Celui-ci repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production. Taylor désirait appliquer les principes généraux d'amélioration de la productivité par la division du travail à l'entreprise qu' Adam Smith avait soulignés (avant lui Platon au niveau de la société). Il partage aussi l'idée avec Henry Ford qu'une augmentation des rendements peut être obtenue en contrepartie de bons salaires.

Le facteur humain est devenu progressivement un thème de recherche pour le management. À partir des années 20, Mary Parker Follett l'introduit dans la réflexion managériale. Rapidement après les années 30, avec Elton Mayo par exemple, le management s'inspire de la psychologie avec la prise en compte de l'effet Hawthorne (effet psychologique d'être l'objet d'une attention spéciale).

En s'efforçant d'améliorer de manière incessante son action, le périmètre de référence du « management » s'est constamment élargi.
La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intégrer l'impact de dimensions nouvelles sur l'art de décider et de gérer :

Respect des intérêts et représentations d'un maximum de parties prenantes aux activités du collectif de personnes ou de l'entreprise.

Prise en compte accrue de la dimension temporelle (recherche d'une cohérence possible entre les horizons de gestion à court, moyen et long terme).

Collecte de l'information et utilisation des savoirs et compétences de tous et de chacun.

· Le management stratégique qui concerne l'aptitude stratégique d'une organisation à entretenir une relation pertinente et durable avec son marché (soit l'élaboration par les gestionnaires d'une vision dite "externe").

· Le Management de projet ou le Management de programme qui concerne le savoir-faire pour organiser les processus nécessaires au maintien et au développement de l'organisation

· Le management opérationnel qui autorise le meilleur pilotage des actions dans tous les lieux et toutes les phases de leur mise en oeuvre

· Le contrôle de gestion qui définit la capacité à disposer du niveau nécessaire et suffisant de contrôle interne. Qualité qui dépend à son tour du positionnement concret d'une telle fonction au sein de l'entité, pour mesurer et évaluer les synergies, cohérences et liens effectifs entre ces deux types de management.

Histoire du management

Même si la pratique «managériale» existe depuis que les hommes font société, la formalisation du « management » est relativement récente.

LES PRECURSEURS

Henri Fayol

Selon les idées émises par Henri Fayol, dans son ouvrage Henri Fayol, Administration industrielle et générale paru en 1916, le management est porté par une fonction transversale qu'il nomme "Fonction administrative" et qui a pour objectif de veiller aux 5 grandes fonctions spécifiques et verticales que sont :

· Fonction financière : Rechercher et utiliser de façon optimale les capitaux

· Fonction comptable : Calcul de paie et des statistiques (recensement des actifs et du patrimoine)

De même, Fayol indique que le management suppose que ceux qu'il appelle les administrateurs soient capables de mettre en oeuvre la palette des compétences essentielles, à savoir : «Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler» ² Le souci de précision et de rationalité doit donc présider dans l'administration et l'organisation bureaucratique. Il comprend que le prix des approvisionnements, la fiabilité des outils, la disposition des lieux de travail et la qualité de l'encadrement comptent tout autant que la quantité produite par l'entreprise.
Ainsi nait « l'administration moderne », qu'on préfère désigner sous le terme -plus dynamique et moins connoté- de « gestion ». Le travail du dirigeant n'échappe dès lors plus à la systématisation : chaque élément doit être optimisé, depuis la prévision jusqu'au contrôle en passant par la décision.
On reconnaît sous les principes de gestion énoncés par Fayol (prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler) les termes repris aujourd'hui sous l' acronyme « PODC »: « Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler » (voir Roue de Deming).

Frederick Taylor

Frederick Taylor ³ propose le concept d' organisation scientifique du travail tendant vers une one best way. Celui-ci repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production. Taylor désirait appliquer les principes généraux d'amélioration de la productivité par la division du travail à l'entreprise qu' Adam Smith ⁴ avait soulignés (avant lui Platon ⁵ au niveau de la société).

Louis Renault et Henry Ford

En France, Louis Renault s'efforce de réorganiser les méthodes de travail dans son entreprise et réalise les premières tentatives de travail à la chaîne dans le secteur automobile. Aux États-Unis, Henry Ford développe le système fordiste et apporte la preuve qu'une augmentation des rendements peut être obtenue par des réorganisations mais aussi en contrepartie de bons salaires.

L'école des relations humaines

Le facteur humain devient progressivement un thème de recherche pour le management.
À partir des années 1920, Mary Parker Follet l'introduit dans la réflexion managériale.
Rapidement après les années 1930, avec Elton Mayo par exemple, le management s'inspire de la psychologie avec la prise en compte de l' effet Hawthorne (effet psychologique d'être l'objet d'une attention spéciale).

L'analyse du pouvoir auprès de sociologues comme par exemple Max Weber et Michel Crozier, puis de la stratégie de l'entreprise sont enfin devenus des thèmes de management que des auteurs comme Peter Drucker, Henry MINTZBERG et Michael Porter parmi d'autres, ont participé à explorer.

Tendances contemporaines

Le "Management Moderne s'intéresse davantage aux problématiques concrètes de motivation, d'adhésion et d'intégration des individus".
Il a pour objet de "transformer la Vision Managériale" afin de "répondre aux problématiques nouvelles du management dans les contextes modernes".
"L'organisation taylorienne par fonctions est encore trop présente dans nos organisations". Et ce, "malgré tous les efforts consentis". "Le modèle doit évoluer autant en douceur qu'en profondeur", indique Michel Nekourouh.

Le management est lié de deux manières à la gestion des ressources humaines :

Le tableau qui suit distingue les rôles du management et de la gestion des ressources humaines dans les différents processus RH.

Rôles du management et de la gestion des ressources humaines
Activité RH	Responsabilité du management	Responsabilité de la GRH
Planification des RH	Collabore avec la DRH pour préparer les descriptions de poste et de compétences Identifie les besoins de formation Identifie les successeurs lors de départs/ mutations. Discute avec la DRH Anticipe et identifie les besoins futurs (nouveaux postes, nouvel employé etc.)	Détermine les besoins actuels et futurs en matière d'emplois et de compétences pour l'Institution Identifie les employés potentiels pour répondre aux besoins (interne et externe) Développe des stratégies pour faire coïncider les besoins et les ressources Aide chaque manager avec des outils et systèmes de planification
Rémunération	Participe à la détermination de la politique de rémunération (ex. : partage entre fixe et variable) Sur la base du système de rémunération existant, propose des augmentations au niveau de management supérieur ou à la DRH	Détermine les besoins actuels et futurs en matière d'emplois et de compétences pour l'Institution Identifie les employés potentiels pour répondre aux besoins (interne et externe) Développe des stratégies pour faire coïncider les besoins et les ressources Aide chaque manager avec des outils et systèmes de planification
Recrutement et intégration	Travaille avec la DRH pour définir les besoins de recrutement Fait passer des entretiens Participe à la décision finale de recrutement Organise l'intégration, en particulier en ce qui concerne les aspects liés à l'emploi / aux tâches	Développe et met en oeuvre la politique et les processus de recrutement et d'intégration Programme et coordonne les activités liées au recrutement Est le point de contact pour les candidats Programme l'intégration Organise l'intégration sur les sujets généraux (présentation de l'Institution, etc.)
Evaluation et gestion des compétences	Fournit un feedback régulier au personnel Accompagne et forme le personnel Met en oeuvre le système d'évaluation (fixation d'objectifs, entretiens d'évaluation, formulaires pour la DRH) Crée et entretient un environnement de travail encourageant pour le personnel Si nécessaire, travaille avec la DRH pour des licenciements	Développe et met en oeuvre la politique et les processus d'évaluation et de gestion des compétences Organise la formation des managers sur la politique et les processus d'évaluation et de gestion des compétences Gère les informations sur le personnel en matière d'évaluation Analyse les résultats annuels des évaluations à l'échelle de l'Institution et programme des actions en conséquence (formation...) Effectue les licenciements
Diffusion de la culture / relations entre le personnel	Diffuse la mission, la stratégie et les valeurs parmi le personnel	Diffuse la mission, la stratégie et les valeurs parmi le personnel Garantit la cohérence entre les politiques et procédures RH et la mission, la stratégie et les valeurs Sollicite le management supérieur pour diffuser les politiques et procédures RH Organise des enquêtes auprès du personnel pour mesurer la satisfaction

Comment impliquer efficacement les managers dans la gestion des ressources humaines ?

Comme on peut le voir dans le tableau de la sous-section « quels sont les liens entre le management et la GRH ? », le management prend en charge un certain nombre de tâches et responsabilités de GRH. Cependant, la plupart des managers d'une organisation ne sont pas des professionnels de la gestion des ressources humaines, et de nombreux managers manquent de compétences en gestion des ressources humaines. Or, pour que la politique de GRH soit correctement mise en oeuvre, il est essentiel que les managers comprennent les objectifs généraux de la GRH et les objectifs spécifiques des responsabilités et tâches qui leur incombent.

Pour cela, il est indispensable que le département des ressources humaines de toute organisation forme les managers à la mise en oeuvre des processus de GRH (planification des RH, rémunération, recrutement et intégration, évaluation et gestion des compétences). La pratique montre que cette formation doit être mise à jour et répétée à intervalles réguliers : cela permet de tenir compte des remarques des managers sur leurs difficultés à mettre en oeuvre les consignes et de tenir compte des insatisfactions du personnel par rapport à certains aspects de la GRH^19(*).

DE LA GESTION DU PERSONNEL A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

« Ce qui différencie l'Entreprise performante et non Performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leur créativité, tout le reste peut s'acheter, s'apprendre ou se copier^20(*). »

LE PERSONNEL jusqu'à la fin des années 60 : il s'agissait surtout d'embaucher, de payer et de s'occuper des absences et congés divers pour ne citer que quelques-unes des tâches les plus courantes qui lui étaient confiées.

Vers les années 70 ont vu se développer une véritable « Gestion du Personnel » s'appuyant sur des outils plus ou moins sophistiqués (techniques d'analyse de postes, tests d'embauche, courbes de salaires, plans de formation...) ces outils avec l'aide de l'information, ont permis à la fonction sociale de formaliser ses pratiques et surtout de développer une image de plus grande rigueur et cohérence dans un domaine social, ou le qualitatif est prépondérant.

Il a fallu attendre les années 80, pour que la gestion du personnel devienne une véritable « Gestion des Ressources Humaines »^21(*) s'appuyant sur une conception radicalement différente de ce que représente le personnel pour l'entreprise. De gestionnaire d'un coût qu'il s'agit de minimiser, la fonction Sociale devient Responsable de Ressources dans lesquelles il faut investir. Les différences de conception du personnel peuvent être résumées dans le tableau qui propose un certain nombre de descriptifs de ces conceptions.

PERSONNEL - COÜT

PERSONNEL - RESSOURCES

Contrainte.................................................... Opportunité

Minimiser ................................................... Optimiser

Court terme ................................................ Long terme

Résultats ................................................... Moyens + Résultats

Quantitatif .................................................. Qualitatif

Inadaptable ................................................... Adaptable

Inflexible ...................................................... Flexible

Dépendant .................................................... Autonome

Exécutant .................................................... Concepteur

Source : Gérer les Ressources Humaines dans l'Entreprise. Charles-Henri B. Page 20

Les Trois missions essentielles de la Fonction Sociale dans l'Entreprise : L'acquisition, la stimulation et le développement des Ressources Humaines^22(*)

Source : Gérer les Ressources Humaines dans l'Entreprise. Charles-Henri B.Page 21

ANALYSE DE POSTE

L'analyse de poste est la première étape fondamentale de construction d'un système des de GRH Ressources Humaines moderne, cohérent et surtout équitable. C'est en effet le problème de l'équité qui est central ici puisqu'il concerne toutes les pratiques de GRH, depuis le classement des postes jusqu'à la formation ou la promotion en passant, bien évidemment, par la rémunération et l'appréciation des performances. Or l'analyse de poste elle-même a des implications sur de nombreuses pratiques de GRH qu'elle doit être menée avec le plus grand soin.

Cette liste est loin d'être exhaustive et pourtant elle témoigne du caractère primordial de l'analyse de poste dans le système global de gestion des ressources humaines.

METHODE D'ETUDE DE POSTE

L'analyse de poste débute par une étude précise du poste lui-même qui fait appel à des méthodes de recueil de données différentes présentant chacune des AVANTAGES et DES INCONVENIENTS, selon J.M. Peretti^23(*). L'idéal serait de pouvoir utiliser conjointement plusieurs de ces méthodes pour valider les résultats de l'étude du Poste.

METHODES	AVANTAGES	INCONVENIENTS
OBSERVATION	· Observation extérieure · Grilles Homogènes	· Temps passé · Limitées aux tâches courtes manuelles · Réticences de l'observé
ENTRETIEN	· Fiabilité des Résultats · Comparabilité · Utilisation	· Subjectivité de l'interviewé · Impact de l'interviewer · Temps passé à valider les résultats.
QUESTIONNAIRE	· Facilité d'utilisation · Standardisation des Résultats · Coup, peur élevé	· Subjectivité des réponses · Manque de contrôle sur le contenu des réponses

Source : Gérer les Ressources Humaines dans l'entreprise de Charles-Henri. Page 41

Identification du Poste à pourvoir

La première étape consiste à identifier une ouverture de poste au sein de l'entreprise. Ceci peut être fait par les gestionnaires des ressources humaines (GRH), basé sur l'identification des besoins de ressources humaines par rapport au plan stratégique de l'entreprise. Les GRH jouent un rôle capital dans cette étape car c'est leur responsabilité d'identifier les ouvertures d'emploi présentes et futures, tout en indiquant celles qui doivent être remplies de façon interne et externe. On parle parfois de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC). Les ouvertures de postes peuvent par ailleurs être identifiées par les responsables d'une certaine section de l'entreprise lorsqu'un emploi se libère de façon inattendue ou s'il requiert tout simplement plus de capital humain. « Une description et une évaluation claires et incontestables des postes constituent la clé de voûte d'un système moderne de Gestion des Ressources Humaines^25(*). »

Définition des Pratiques d'analyse et Qualification

1° La description de Poste : cette pratique a pour objectif d'établir une liste des tâches, missions, responsabilités et relations réelles pour le poste. Il s'agit ici de s'intéresser à la réalité du poste telle qu'elle est vécue par son titulaire à partir de techniques de recueil de données détaillées plus loin.

2°Définition de Poste : cette pratique cherche à établir la liste des tâches, missions, responsabilités et relations telles qu'elles sont prévues par l'entreprise. Il s'agit ici de prendre une certaine distance par rapport au titulaire du poste pour dégager une véritable norme pour le poste.

3° Le profil du poste : une fois établie la définition de poste, il est alors possible de dresser la liste des exigences en termes d'aptitudes (Physiques, intellectuelles...), de connaissances pour tenir le poste. C'est le Profil de poste si nécessaire lors du recrutement.

4° L'évaluation de Poste : les pratiques précédentes ont permis d'établir une « Photographie » aussi précise que possible du poste. Le poste fait alors l'objet d'une évaluation qui a pour objectif d'établir un classement relatif du poste par rapport aux autres, sur une base globale ou à partir des critères plus ou moins précis. Il s'agit de déterminer l'importance relative du poste dans la structure en fonction de sa contribution à l'atteinte des objectifs de l'organisation.

5° La classification de Poste : cette dernière pratique consiste à officialiser le classement relatif réalisé lors de l'évaluation d'après des grilles négociées contractuellement dans le cadre de conventions collectives ou utilisées dans la pratique courante par de nombreuses entreprises.

RECRUTEMENT

Le recrutement est l'ensemble des actions mises en oeuvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste donné. « Dites-moi comment vous recruter vos agents, je vous indiquerai vos chances de succès^26(*) ». « il vaut mieux un diable qu'on connaît qu'un ange qu'on ignore ». ces adages nous montrent la complexité des activités de recrutement. Ces activités à adapter à chaque cas, doivent être réalisées avec délicatesse et au vu des objectifs. On a toujours deux types de recrutement ;

Les étapes essentielles en sont l'identification d'un poste à pourvoir et la détermination des critères auxquels le postulant devrait répondre, la sélection de la méthode de recrutement, le rassemblement d'un ensemble de candidats et enfin la sélection des candidats approprié.

LE RECRUTEMENT et INTEGRATION

Les postes, une fois définis et classés, doivent être pourvus dans le cadre d'une démarche de recrutement. Il est faut considérer le recrutement comme une pratique d'investissement à long terme puisque comme le soulignent avec raison B.MARTORY et D. Crozet^27(*), Les Ressources Humaines sont simultanément rigides et flexibles : « la relative inertie du système humain de l'organisation est une évidence dès que l'on constante que le recours au facteur humain ne peut être modulé aussi aisément que celui d'autres facteurs matériels ou financiers par exemple. Les hommes n'entrent et ne sortent pas, ne sont pas mis au chômage comme les machines... « ...on relève, en contrepartie, une réelle flexibilité les Ressources Humaines : les savoirs, les talents, les capacités techniques sont par essence adaptables à des tâches de nature diverse. Ils le sont, en tout cas, de façon largement supérieure aux capitaux techniques.

L'adéquation entre les besoins de l'entreprise et les Offres du marché de travail.

Source : Les éditions d'organisation, gérer les Ressources Humaines dans L'entreprise. Page 60

ETAPES	NATUDE DE L'ETAPE	ACTEURS CONCERNES
1.	Demande de Recrutement	Hiérarchie, Fonction GRH
2.	Définition du Poste et du Profil	Hiérarchie, Fonction GRH
3.	Choix des canaux du recrutement	Hiérarchie, Fonction GRH, cabinet extérieur
4.	Choix des sources du recrutement	Hiérarchie, Fonction GRH, autres, Cabinet extérieur
5.	Campagne du Recrutement	Fonction GRH, Cabinet extérieur
6.	Sélection des Candidatures	Hiérarchie, Fonction GRH, cabinet extérieur
7.	Décision d'embauche	Hiérarchie
8	Intégration	Hiérarchie, Fonction GRH

Comme le souligne J.M. PERETTI^28(*), la demande de recrutement trouve son origine dans un départ, une mutation, une promotion, ou un besoin supplémentaire prévisible à court terme.

Description et critères d'embauche de l'emploi

Une fois le poste libre identifié, les GRH doivent fournir une description du poste ainsi que les critères de l'emploi à remplir pour l'obtention du poste en question. De cette façon, les candidats sont informés des tâches à accomplir en plus des compétences requises afin d'exécuter les tâches. On peut entre autres se référer aux demandes spécifiques des responsables opérationnels afin d'assurer une adéquation optimale.

Selon la nature du poste et les critères d'embauche déterminés, le GRH doit, en accord avec le responsable opérationnel, déterminer si on utilisera le recrutement interne ou externe.

Le recrutement interne (il exprime la mobilité socioprofessionnelle interne en termes de permutations, promotions, rétrogradations et les mutations. C'est le fait de combler les postes vacants en recourant aux « insiders »).

Le recrutement interne consiste à pourvoir choisir à un poste une personne qui travaille déjà au sein de l'entreprise. Cette méthode, lorsqu'elle est possible, est souvent préférée par les GRH en raison des avantages certains qu'elle comporte. Tout d'abord, spécifiquement pour le processus de recrutement considéré, le recrutement interne est d'un faible coût d'exécution, la personne recrutée de cette façon connaît l'entreprise et est opérationnelle beaucoup plus rapidement (y compris s'il s'agit d'un stagiaire, intérimaire ou consultant externe). Plus largement, le recrutement interne permet, lorsqu'il est régulièrement pratiqué, de motiver les personnes travaillant pour l'entreprise du fait que ceux-ci peuvent envisager des promotions et mutations internes.

Les GRH peuvent commencer par analyser les dossiers des employés, qui devraient donc idéalement incorporer un recensement des qualifications des travailleurs, afin d'identifier éventuellement immédiatement une personne présentant les qualifications nécessaires au poste à pourvoir.

Si les GRH ne trouvent pas la personne qui leur convient immédiatement, une offre de poste interne sera portée à la connaissance des employés, soit dans le bulletin de l'organisation, en ayant recours au site intranet de l'entreprise, personnellement ou même par le processus de bouche-à-oreille.

Le recrutement externe (c'est le recours aux « outsiders » pour combler les vacances)

Le recrutement externe est employé lorsque l'entreprise désire embaucher des individus qui ne travaillent pas dans l'organisation. Cette méthode apporte plusieurs avantages, tels l'accès à un réseau de candidats plus diversifié que l'on ne trouve pas toujours à l'intérieur de l'entreprise. Par ailleurs, recruter à l'extérieur apporte de nouvelles idées, de nouvelles techniques, bref un nouveau sens de créativité dans l'entreprise. Enfin, par comparaison avec le recrutement interne, on peut s'attendre à une diminution de la friction entre les employés qui ne sont plus en compétition pour le poste offert. La méthode peut aussi impliquer une réduction des frais de formation, puisque le candidat sélectionné aura déjà les qualifications requises à l'emploi.

· par l'examen de candidatures spontanées (reçues sous forme d'une lettre de motivation et d'un CV, par courrier ou par internet (on parle alors de "e-recrutement"));

· par rencontre directe avec des candidats lors de forums organisés par des écoles ou par des groupements d'entreprises.

· par cooptation ou parrainage : on demande aux collaborateurs de l'entreprise de proposer des candidats qu'ils connaissent;

Enfin, l'entreprise peut s'adresser à un cabinet de recrutement et lui déléguer une partie ou la totalité du processus de recrutement à un cabinet spécialisé. En fonction des différents cabinets, les méthodes divergents. Il peut s'agir d'une simple recherche de clonage ou d'un véritable travail approfondi d'audit organisationnel de définition de fonction. Une fois que la mission est confiée au cabinet, la recherche des candidats s'effectue principalement par annonce (internet et presse) ou par recherche directe (searching ou chasseur de têtes) surtout pour les cadres.

La création d'un portefeuille de candidats

Les méthodes de sélection examinées peuvent également être utilisées pour se créer un portefeuille de candidats qualifiés pouvant répondre à une offre d'emploi future. Ainsi, des entreprises peuvent utiliser les méthodes de recrutement externes pour générer des candidatures spontanées qui serviront ensuite pour les besoins futurs de l'entreprise.

Sélection et engagement des candidats

Une fois établie une liste de candidats potentiels, le tri et le choix final se feront en passant par les étapes suivantes: analyse du CV et de la lettre de motivation, entretien(s) avec les candidats retenus, éventuellement pour des tests psychotechniques, entretien(s) avec le futur responsable hiérarchique et la personne chargée du recrutement, décision en accord avec ce dernier.

Une fois prise la décision, elle implique un contrat de travail comportant le plus souvent une période d'essai, à l'issue de laquelle l'embauche sera définitive. L'accueil dans l'entreprise doit être soigné afin de faciliter l'intégration. Il se fait par une présentation de l'entreprise, une visite de l'établissement, un contact avec des collègues, la remise d'un livret d'accueil. Il arrive parfois que le nouvel arrivant soit pris en charge par un tuteur.

Valeur prédictive des outils de sélection dans le recrutement

Lors du recrutement, un grand nombre d'éléments sont pris en compte dans le choix des candidats retenus (formation, expérience professionnelle, réussites professionnelles majeures, intérêt professionnel, personnalité, facteur général (G), valeurs, ...) et d'outils utilisés (entretiens structurés, entretiens non structurés, tests de capacités cognitives, tests de personnalité, tests de simulation...). Ces différentes dimensions et ces différents outils prédisent d'une façon plus ou moins importante la réussite des candidats sur leur futur poste.

Législation du recrutement

Elle varie selon les époques, les pays et les types de postes. Le droit international interdit par exemple le travail des enfants.

Carrière (ressources humaines)

Ø Des politiques et des pratiques de Gestion des parcours professionnels dans les organisations (Gestion des carrières). La gestion des carrières est la plus ancienne pratique de GRH. Ses finalités sont doubles : permettre l'acquisition de compétences et obtenir la fidélisation des salariés. Les plans de carrière sont des successions d'emplois qui permettent une montée en compétences.

Ø Des normes et des connaissances construites culturellement à propos de ce qu'est et de ce que devrait être les parcours professionnels des individus.

La Gestion des carrières, un levier stratégique du management des RH

· Pour assurer sa croissance, l'entreprise en tant qu'organisation, se transforme en fonction des décisions internes et des pressions de l'environnement. La flexibilité de son personnel dépend en grande partie de son aptitude à choisir les hommes, à les préparer à de nouvelles fonctions, à les affecter en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacités potentielles. Par ailleurs les mentalités vis-à-vis de l'autorité et du travail changent. Le travail n'est plus seulement source de salaire, mais il doit apporter développement et enrichissement personnels. L'autorité quant à elle, ne peut plus être considérée comme liée seulement à la position hiérarchique. Elle est de plus en plus fondée sur la compétence.

· Alors qu'est ce que la gestion du potentiel humain et le pilotage des carrières?

1. Définition

· La définition classique de la gestion des carrières est l'ensemble de règles de gestion permettant d'organiser la progression verticale et horizontale. Plus globalement, il s'agit de la mobilité.

· Mais comme nous sommes maintenant dans une philosophie d'entreprises de plus en plus plates, avec moins de niveaux hiérarchiques, la gestion des carrières renvoie d'avantage au développement de compétences.

· Ceci permet aux salariés, tout en continuant d'occuper le même emploi, d'avoir plus de responsabilité, plus d'autonomie et bénéficier de formation complémentaire.

· La gestion du potentiel et le pilotage des carrières de l'entreprise visent à atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes à l'égard du travail et les potentiels et aspirations des personnels. Il consiste en :

· Aujourd'hui, la notion de gestion des carrières pour un titulaire d'emploi s'effectue en termes d'employabilité. Cela s'accompagne d'une évolution en termes de rémunération. Ainsi, dans les structures où cette philosophie est assez poussée, on peut trouver, par exemple, un collaborateur qui est mieux rémunéré que son directeur vu ses compétences ou encore l'expertise dont il fait preuve. Il dispose alors d'un salaire d'expert plus un salaire de manager.

2. L'organisation de la gestion des carrières

· Elle dépend de l'effectif et de l'organisation. Quand c'est une grande unité, on peut raisonner la gestion de compétences.

· A ce niveau, il existe des outils appropriés, notamment la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Celle-ci s'effectue à travers la définition des emplois de l'entreprise, les compétences requises et leur classification permettant ainsi l'élaboration d'une cartographie des emplois.
De sorte que les responsables des ressources humaines disposent d'un canevas déterminant les emplois souhaitables en amont d'un poste et les emplois en aval.

· Il s'agit de trouver un cheminement des personnes qui, au fur et à mesure qu'elles développeront leurs compétences, pourront être préparées à assumer plus de responsabilités et à être mieux rémunérées.

3. Cet exercice nécessite-t-il une expertise particulière?

· Non, pas particulièrement. Si la DRH est bien organisée et dispose d'une bonne nomenclature d'emploi, de fiches d'emploi bien rédigées, elle peut faire sa cartographie des emplois.

· Ce repère lui permet de concilier entre sa politique et les besoins de ses employés. Une fois que cette cartographie est établie, la DRH peut effectuer l'estimation prévisionnelle des effectifs.

· Cela dépend aussi des statistiques dont elle dispose en matière de mouvement sur les postes, des départs, ou encore du volume d'activités.

· A partir de là, l'entreprise peut faire des plans de mobilité et de recrutement.

4. Le plan de développement global des ressources humaines:

· Un plan de développement global des ressources humaines vise à connaître, puis à planifier pour agir. Il comporte normalement les deux phases suivantes:

a/ l'appréciation des salariés :

· L'appréciation est un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou des collègues de travail sur le comportement d'un individu dans l'exercice de ses fonctions. Le jugement pouvant s'exprimer par :

- un inventaire des points forts et des points faibles par rapport à la fonction exercée ;

· - un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la période précédant l'entretien.

- fournir une information pour décider d'une promotion, d'une mutation, d'une réorientation ou d'une séparation ou d'une formation ;

- servir de base à la décision d'augmentation de salaire, lorsque la politique salariale prévoit des rémunérations différentes pour des performances différentes ;

- inventorier les points forts et les points faibles et juger les corrections à apporter (le cas de la formation ci-dessus évoquée) ;

- favoriser la meilleure connaissance des individus et préciser les opinions sur les individus et ce que l'on attend d'eux.

· Les facteurs appréciés sont en général les suivants : qualité de travail, sens de planification, sens de l'organisation, sens du contrôle, jugement, leadership, esprit de décision, motivation, communication écrite, communication orale, esprit d'initiative...

· Les degrés d'évaluation : insuffisant, passable, bon, très bon, excellent.

b/ le plan de développement des ressources humaines :

· Il vise à organiser et coordonner, au plan des hommes, la nécessaire évolution de l'organisation et des carrières.

1) au niveau globale, la gestion prévisionnelle du personnel projette à long et moyen terme les besoins et les ressources globales en personnel en fonction des orientations stratégiques. Il s'agit d'une étude anonyme qui concerne la projection des postes ;

2) au niveau de l'évolution des carrières individuelles, le plan de développement organise l'affectation de chaque salarié, à court et à moyen terme, en tenant compte des résultats de l'appréciation et des souhaits individuels. Les conclusions sont personnalisées : il s'agit cette fois d'affecter des individus nommément désignés dans des postes.

· Le plan de développement constitue donc un système cohérent qui, face aux besoins exprimés par les études prévisionnelles, vise à préciser et organiser les flux de mobilités internes, à organiser la mobilité externes et les appels à l'extérieur.

Ø Le cas de l'entreprise qui n'a pas la possibilité de faire progresser tout le monde en raison de son organigramme, de sa taille, de son équipe... alors que ses salariés sont demandeurs d'évolution verticale.

Là, il est important de développer en interne le concept d'organisation apprenante, c'est à dire que l'entreprise passe avec ses salariés le marché suivant : je ne peux pas tous vous promouvoir à des postes de direction mais en échange, j'élargis vos responsabilités, je vous délègue plus, vous avez l'occasion de travailler sur des projets diversifiés, je vous forme et vous êtes par conséquent mieux rémunérés.

Ø Le cas de l'entreprise qui a les outils pour mettre en oeuvre une GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences).

Le risque, c'est d'avoir de bons outils sur le papier mais inopérants en réalité parce que non accompagnés d'un management global adéquat : un encadrement qui joue un vrai rôle de développeur, système d'appréciation crédible et efficace.

· Aussi, les outils en amont doivent-ils bien tenir la route. Il faut notamment que les emplois soient bien décrits, que la classification soit pertinente, que l'appréciation des performances soit régulière et efficace ou encore bien connaître sa pyramide des âges.

· Le programme de développement du potentiel est un outil fondamental dans la gestion des ressources humaines. La qualité des résultats auxquels il conduit permet à la fonction de personnel, souvent marginalisée dans sa participation à la direction générale de l'entreprise, d'atteindre une réelle crédibilité. Cependant, la mise en place de ce programme nécessite une information du personnel et une explication claire de la logique du système ainsi que les différentes procédures mises en place. Donc une totale transparence est nécessaire pour assurer crédibilité et adhésion.

FORMATION

Pourquoi former votre personnel?

Le personnel d'une entreprise, son expertise et son professionnalisme sont aujourd'hui devenus le nerf de la guerre. Sans se leurrer, les prix offerts par un commerce sont souvent très semblables, le prix n'est ainsi qu'un facteur parmi les nombreux autres qui influencent le choix du consommateur. En fin de compte, c'est très souvent l'affabilité du personnel, son habileté à répondre aux attentes et aux besoins qui font pencher la balance.

Former le personnel c'est également rappeler l'aspect proprement humain de la vente ou du service à la clientèle et signifier à vos gens que vous avez à coeur de les aider à progresser dans leur cheminement professionnel.

Qui plus est, le personnel incarne l'image de l'entreprise. La qualité du service client, la valeur ajoutée d'un service attentionné et la diminution des coûts de non-qualité découlent tous d'une politique d'entreprise claire et de la capacité de cette dernière à motiver ses employés. Former un employé, c'est investir dans ce qui a le plus de chance de vous démarquer de la concurrence, c'est travailler à créer l'esprit d'équipe et les bases d'une communication professionnelle dont votre entreprise ne pourra que profiter.

Enfin, former votre personnel c'est aider vos employés à travailler à la réussite du projet qui vous unit, le succès de votre entreprise!

La non-qualité concerne tout ce qui distingue le résultat final obtenu versus le produit initialement souhaité. Les coûts de non-qualité renvoient donc à tous les éléments internes et externes qui font augmenter les dépenses réelles d'une compagnie comparativement à ce qu'il aurait dû en coûter dans des conditions de qualité optimale. Il peut s'agir des coûts relatifs à des processus mal gérés, à des problèmes d'approvisionnement, à des bris de machinerie, à des lacunes du point de vue des communications, etc.

Gestion de la paie

La gestion de la paie est l' organisation du mode de rémunération des employés et du calcul des charges salariales et patronales relatives à cette rémunération.

Enjeux de la gestion de la paie

La gestion de la paie constitue un aspect important de l'administration des salariés. Matérialisant la relation entre l'employeur et le salarié, le bulletin de paie est un document périodique obligatoire devant répondre à certaines règles. Le salaire, contrepartie de la prestation du travail effectuée par le salarié, constitue un coût pour l'entreprise qui doit être comptabilisé. La gestion de la paie permet aussi d'assurer un suivi des taxes salariales et patronales sur les salaires.

L'externalisation de la gestion de la paie

Les règles de traitement administratif de la gestion de la paie sont en constante évolution : modification périodique des bases et des taux de cotisations, modifications règlementaires ou conventionnelles (convention collective)... Nouvelles réformes de l'État, nouvelles aides sur une durée limitée. De fait la gestion de la paie nécessite de se maintenir informé en permanence de ces évolutions ou modifications.

Pour contourner cette contrainte un certain nombre d'entreprises choisissent d'externaliser la gestion de la paie. Ce processus est expliqué dans l'article Externalisation.

L'externalisation de la gestion de la paie consiste à transférer cette gestion à un prestataire externe et ainsi à s'affranchir de ses contraintes et responsabilités ¹.

Organisation générale de la paie

La fixation de la rémunération prend en compte la complexité des tâches à effectuer, mais également les conditions de travail, le cadre contractuel ( convention collective...) et salaire minimum, les performances de l'entreprise et du salarié, la situation personnelle du salarié (temps partiel par exemple).

Bulletin de paie

Le bulletin de paie doit être remis au salarié selon une certaine périodicité (mois, quinzaine...). Il n'est soumis à aucune condition de forme dès lors qu'il comporte les mentions exigées par le Code du travail. Globalement, l'ensemble des précisions doit permettre de déterminer à qui est due la rémunération concernée par le bulletin de paie et comment son montant a été déterminé.

Salaire de base et salaire brut

Le salaire de base figure sur le contrat de travail. Il peut être calculé selon diverses méthodes (exemple : salaire au rendement). La méthode la plus utilisée est le salaire mensuel. Ce dernier est calculé sur la base de 151,67 heures de travail effectif par mois en France, soit un temps plein (35 heures / semaine). Le salaire de base est la partie fixe de la rémunération. Le salaire de base et la rémunération variable (primes, avantages divers) constituent la rémunération brute totale. La rémunération brute totale est la base de calcul pour tous les prélèvements sociaux.

Heures supplémentaires

Les heures supplémentaires doivent être évaluées afin de calculer le montant de la rémunération de l'employé.

Conflits dus à la gestion de la paie

Il existe de nombreux contentieux sur la gestion de la paie. Pour éviter ces écueils, les entreprises, experts-comptables, centres agréés sont amenés à créer des postes de responsable paie. Cette personne est amenée à gérer la gestion de la paie eu égard aux divers codes : Code civil, Code du travail, ... Les conflits sont de plusieurs ordres : - Conflits techniques, (présence ou pas d'informations, base et méthode calcul...) - Législation (prise en compte de réductions fiscales, de déductions fiscales...)

La gestion de la paie ne se limite pas seulement à l'émission du bulletin de paie. Elle englobe également les divers événements liés au contrat de travail : - Embauche (Déclarations aux organismes sociaux, de retraite, mutuelles...) - Modification du contrat - Cessation du contrat de travail (Solde de tout compte, certificats de travail...).

En conséquence, une mauvaise gestion de la paie concerne à la fois l'entreprise, les salariés, les dirigeants, l'état et les organismes sociaux. Les erreurs font courir des risques juridiques et pécuniaires aux entreprises. Les erreurs privent les salariés de droits sociaux, droits à la formation, droits à la retraite. On estime que 60% des bulletins de salaires sont incorrects ou faux.

PERFORMANCE

Dans l'exécution d'une tâche. La performance dans le domaine de la gestion, décrit le résultat ultime produit par l'ensemble des efforts d'une entreprise ou d'une organisation.

Dans le cadre d'une démarche d' évaluation, l'analyse de la performance vérifie que l'organisation analysée réalise de façon effective et pertinente (les bonnes choses), de façon efficiente (rapidement, au bon moment, au moindre coût) pour produire les résultats fixés ou attendus et -in fine- répondre aux besoins et aux attentes des clients de l'organisation ( voire plus généralement de l'ensemble des «parties prenantes» ) .

RESOLUTION DES CONFLITS

La résolution de conflit est un concept associé aux relations humaines, principalement lié au management et aux méthodes et outils d'aide à la prise de décision. Elle consiste dans le choix d'une solution à un affrontement et sa mise en oeuvre. Lorsqu'il s'agit de pratiques en regard du système judiciaire ou d'une décision étatique, il est question de modes alternatifs de résolution des conflits. Le conflit est une situation sociale durant laquelle des acteurs en interdépendance, soit poursuivent des buts différents, défendent des valeurs contradictoires, ont des intérêts divergents ou opposés, soit poursuivent simultanément et compétitivement un même but.

Le conflit existe entre deux personnes au moins. Le concept de situation sociale renvoie à celui de lien et de seuil au-delà duquel une relation est établie (on ne peut être en conflit avec un inconnu sauf quand celui-ci est en lien avec nous). Le conflit naît dans un système qui s'apparente à un ensemble d'éléments interdynamiques ayant une même finalité, dont tous les éléments participent à l'atteindre. Le conflit est donc une divergence dans la finalité.

Mode de résolution

La résolution d'un conflit ne peut être envisagée en dehors du conflit lui-même : sa nature, ses causes, les personnes qui le vivent, le contexte dans lequel il se passe... Tout mode de résolution qui serait proposé de manière transversale, sans tenir compte des spécificités internes à la situation conflictuelle ne saurait être efficace.

La négociation est la prise en charge du conflit ; c'est une solution pour concilier les points de vue opposés, la seule procédure pour le clore. Elle possède plusieurs dimensions :

· distributive (ce que l'un gagne, l'autre le perd) : permet que la négociation soit profitable pour tous et fait qu'elle soit un jeu équitable

· intégrative : elle doit intégrer la problématique et la vision du litige des autres acteurs en opposition (résoudre ensemble le conflit sans gagner le maximum).

Ici, il convient de faire abstraction des conflits de lois, désignant une opposition ou une contradiction entre des textes législatifs issus de systèmes juridiques concurrents et du conflit d'intérêt; lequel est fondé sur des relations économiques, avant d'être sur le terrain de l'affectivité relationnelle. Mais cela ne suffit pas. La façon dont est envisagée l'action même de la résolution d'un conflit, va dépendre aussi de la place qu'on accorde au conflit dans la dynamique relationnelle. Et là, deux points de vue s'opposent :

· le conflit est considéré comme une sorte de catastrophe qui intervient dans le cours d'une relation harmonieuse ; dans ce cas, le « résoudre », c'est le contrer, le vaincre, l'éliminer (quitte à ce qu'il revienne plus tard, similaire ou sous une autre forme).

· Ou bien les conflits « ne sont pas des aberrations de la communication interpersonnelle mais une de leurs issues possibles au même titre que la bonne entente et qu'il est tout aussi normal de se disputer que de vivre en harmonie».

Dans le premier cas, des méthodes ponctuelles sont mises en oeuvre pour combattre un phénomène qui se produit à un moment donné. Dans le second cas, des outils de gestion à long terme sont mis en place. Résoudre un conflit est avant tout permettre aux protagonistes de comprendre ce qu'ils vivent et les aider à trouver en eux-mêmes et par eux-mêmes les solutions pour le gérer et en maîtriser les effets dans l'instant de la crise, mais aussi chaque fois que des problèmes ou des souffrances surgiront.

Méthodes et moyens

Il existe plusieurs manières de considérer qu'un conflit peut être résolu. Trois manières se distinguent et incluent la contrainte, la soumission ou la fuite, avec différentes nuances. : La contrainte dans laquelle des individus se disputent puis discutent en utilisant la persuasion ; la domination (force physique) ou la soumission (fuite). À priori, une résolution de conflit permet d'éliminer un conflit. L'atténuation d'un conflit n'est pas sa résolution. La résolution implique la recherche d'une solution. Mais une recherche intentionnelle visant la pacification relationnelle des protagonistes, n'est pas une conception de la résolution des conflits qui fasse l'unanimité; puisque nombreux sont ceux qui agissent de manière agressive (vengeance, condamnation à mort, guerre, massacre, internement, etc.), en affirmant vouloir résoudre un conflit. La résolution de conflit n'est donc pas forcément pacifique ou pacificatrice.

Deux modèles de structure : l'interaction de type asymétrique ou complémentaire qui suppose l'inégalité des forces des interlocuteurs (chef et exécutants souvent argument-objection) ; ou l'interaction de type symétrique suppose elle l'égalité (argumenter, contre-argumenter). Une négociation doit parfois débuter par la définition de ces statuts (exemple : réunion de syndicats). Un conflit peut être mis en sommeil par la contrainte, la domination / soumission, la fuite, mais il n'est pas résolu pour autant. Le fait qu'un conflit trouve une issue n'implique pas qu'il ait été résolu ; Un conflit peut disparaître avec les protagonistes ou se transmettre à leur lignée. S'il « disparaît » de cette manière, on ne pourra dire qu'il a été résolu. S'il y a écrasement de l'une des parties, cette solution ne résout pas le conflit. Celui-ci devient larvé, latent.

PREVENTION

Prévenir les conflits consiste à former les personnes à des approches de sensibilisation aux différents modes de fonctionnement humain. Les méthodes sont peuvent varier entre philosophiques, psychologiques, religieuses, relationnelles et juridiques. Ces approches ont pour but principal de doter les participants d'un référentiel culturel commun. Ainsi en va-t-il de formations à l'esprit d'entreprise dans les organisations, de développement personnel, etc.

Les approches les plus répandues en matière de résolution des conflits ont pour objectif de doter chacun(e) de savoir-faire comportementaux de contrôle de soi et de compréhension des autres.

Résolutions de conflit et de problème

La résolution de conflit se distingue de la résolution de problèmes par son côté relationnel : dans un cas il s'agit de faire disparaître un différend entre personnes, dans l'autre cas il s'agit de faire disparaître une situation non désirée par une personne. Cette définition n'exclut pas les problèmes relationnels : un conflit est souvent vécu comme un problème, sans réciproque. Dans tous les cas, il faudra analyser la cause du conflit en utilisant la méthodologie de résolution de problèmes:

1. analyse des causes du conflit (trois types : de communication, de groupe, de pouvoir)

2. préparation de la négociation suivant la cause retenue et le contexte (intégration des problématiques de l'autre)

Conflits et groupes

En psychologie sociale, un groupe est un ensemble d'individus ayant entre eux des relations réciproques, réunis sur la base de critères qui peuvent être :

En cas de conflit il faut analyser le critère d'origine du groupe qui pourrait être à l'origine de ce dysfonctionnement. Dans ce cas, il existe des conflits :

· constructifs : lorsqu'il entraîne de l'expérience qui permet d'éviter les futurs conflits. Ce qui entraine un climat coopératif lorsqu'il :

On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation, inévitables mais qu'il faut affronter et qui doivent être néanmoins le moins visible pour l'extérieur (comme dans le problème de la qualité).

Deux types de conflits sont distingués, selon le chercheur John-M Gottman^29(*):

· conflits de situation: le conflit porte sur un ou des aspects (valeur(s), besoins et priorités, règles, choix des critères...). Mais la relation à l'autre n'est pas en cause.

· conflits de personne: la personnalité tout entière de l'autre est remise en cause. L'autre n'est pas ou n'est plus apprécié. (Préjugé sur l'autre; cumul de plusieurs conflits de situations, jamais évoqués ou mal résolus avec l'autre; légitimité d'appartenance, de qualification...).

Le pouvoir se définit comme la capacité de A d'obtenir que B fasse quelque chose qu'il n'aurait pas fait sans l'intervention de A. Deux sortes de pouvoir sont distingués :

· Le pouvoir d'influence, dont les pouvoirs de position (hiérarchie), de récompense (reconnaissance ou avantage tangible), de connaissance (compétence, information), d'autorité naturelle (charisme).

Ce processus de communication vise à conclure un accord avec des interlocuteurs ayant des intérêts opposés. Il stimulera la recherche des intérêts des participants, plutôt que la défense de leurs positions. L'équité ne signifie pas l'équité mathématique; mais le juste équilibre des deux parties (exemple : dans l'entreprise la hausse des salaires doit tenir aussi compte des besoins de l'entreprise, en investissements). La négociation fait parfois appel à un médiateur neutre. En négociation, l'accent est mis sur la volonté de recherche d'un accord entre les parties, plutôt que sur des règles ou de procédures préétablies.

· les valeurs morales et croyances (ce qui serait une remise en cause de l'individu) ;

Pour une négociation constructive, recenser ce qui est un obstacle à la négociation peut être utile:

· sa propre réaction (camper sur une position, avoir des préjugés...) et celle des autres (prendre la porte, la colère...) ;

· les émotions des interlocuteurs (peurs, tristesse, dégout, honte, surprise, colère) ;

· le contournement des obstacles naturels à la négociation (exemple : dans les situations délicates, faire le contraire de ce que nos instincts nous disent de faire, afin de nous empêcher de réagir de manière symétrique) ;

· le diagnostic de la situation (atouts, compétences, détection des positions de l'interlocuteur..) ;

· la préparation (données disponibles, mise au point des tactiques, identification les marges de manoeuvre, définition des butées, positions de repli possibles) ;

· la discussion (poser tout sur la table, lever l'implicite, identifier les moyens à mettre en oeuvre, garder une position ferme non négociable) ;

· la conclusion (synthèse, bilan, définition de la mise en oeuvre opérationnelle, dédramatisation).

Parfois, la peur de perdre la face est importante dans une négociation, expliquant l'entêtement des protagonistes dans la poursuite de leurs objectifs premiers.

SYNDICAT.

Un syndicat est une association qui regroupe des personnes physiques ou morales pour la défense ou la gestion d'intérêts communs.

Le terme a de nombreuses acceptions mais plus communément il désigne les organisations de défense de l' intérêt des salariés (ouvriers, employés ou cadres), souvent désignées sous le sigle « OS » (organisations syndicales) et protégées par une législation particulière ( liberté syndicale, droit de grève...) résulte d'une longue histoire.

Les syndicats sont présents dans tous les pays, avec des degrés divers de liberté constitutionnelle (voir Organisation internationale du travail).

MOTIVATION

Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Motiver le personnel doit être un des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines. Pourtant, la motivation est un phénomène complexe. Il semblait donc utile, dans ce dossier, de s'intéresser aux théories de la motivation afin de tenter d'identifier les leviers dont dispose la direction des ressources humaines pour développer et maintenir la motivation du personnel.

Les recherches et la littérature sur les théories de la motivation sont multiples. La question centrale à tous ces travaux est : « Qu'est-ce qui incite un individu à se comporter d'une certaine manière dans son travail ? »

1. Une synthèse très simplifiée de certaines théories qui font référence

A. Les théories des besoins

Les théories des besoins considèrent que la motivation est suscitée par la volonté de satisfaire entièrement les besoins. Les deux théories les plus connues sont celles de MASLOW et d'Herzberg.

D'après MASLOW (1943), l'individu cherche à répondre à des besoins selon une hiérarchie de besoins : une fois qu'un besoin est satisfait, l'individu souhaite satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu'à ce qu'il parvienne au dernier niveau, celui de l'accomplissement personnel.

Ainsi, un individu cherche tout d'abord à répondre à ses besoins physiologiques (manger, se loger, se vêtir), puis, lorsque ces besoins sont assouvis, il cherche à satisfaire ses besoins de sécurité, etc. jusqu'à chercher à satisfaire ses besoins d'accomplissement personnel.

Cette théorie a été remise en cause par plusieurs recherches empiriques, à cause de la rigidité de la hiérarchie. En effet, dans la pratique, on constate qu'un individu peut chercher à satisfaire deux types de besoins à la fois, ou à satisfaire un besoin qui n'est pas immédiatement supérieur au besoin précédent dans la hiérarchie.

Herzberg (1957, 1959, 1971) distingue deux types de besoins inhérents à l'homme. Les besoins liés aux besoins physiologiques, et les besoins spécifiquement humains de réaliser quelque chose afin de se développer personnellement. Ainsi, Herzberg distingue deux catégories de facteurs de motivation ou de satisfaction.

· Les facteurs d'hygiène, qui sont des facteurs liés aux besoins physiologiques, ne peuvent apporter la satisfaction ou la motivation, mais peuvent en revanche conduire à la démotivation ou l'insatisfaction s'ils ne sont pas présents. Ce sont : la politique et l'administration de l'entreprise, les relations interpersonnelles, les conditions de travail, le statut, la sécurité de l'emploi, la rémunération, les facteurs qui ont un impact sur la vie personnelle (ex. : horaires de travail, mutation).

· Les facteurs de motivation, ou facteurs internes, sont : le sentiment d'accomplissement, la reconnaissance de l'accomplissement, la progression individuelle, le contenu du travail, la responsabilité.

Ainsi, pour améliorer la motivation, Herzberg recommande d'enrichir le travail pour qu'il suscite les facteurs de motivation. L'enrichissement du travail, selon Herzberg, ne doit pas être confondu avec l'élargissement du travail, qui représente une charge de travail supplémentaire sans lien avec les facteurs de motivation. L'enrichissement du travail consiste essentiellement à donner plus de responsabilités et d'autonomie, à confier des tâches plus complexes, à permettre à chacun de construire une expertise.

B. La théorie de l'autodétermination

Dans les années 1970-1980, un certain nombre de théories cherchaient à identifier quelles étaient les raisons intrinsèques qui poussaient un individu à accomplir volontairement une action. Dans cette logique, la théorie de l'autodétermination développée par DECI et Ryan (1971, 1975 et 1985) considère que l'individu est motivé par trois types de besoins : l'autonomie, le sentiment d'être compétent et l'appartenance sociale. Le besoin d'autonomie serait le plus décisif. Il est défini comme le besoin qu'a l'individu de sentir qu'il agit librement. Selon le degré d'autonomie dans le choix, l'individu sera donc plus ou moins motivé.

L'individu est particulièrement motivé lorsqu'il agit parce qu'il trouve une satisfaction ou un plaisir dans son comportement ou son action. Sa motivation est un peu inférieure lorsqu'il choisit ses actions pour la contrepartie qu'il en retire (ex. : rémunération). Et sa motivation est nulle s'il ne choisit pas ses actions de manière autodéterminée et ne perçoit pas le lien entre ses actions et leurs conséquences.

C. Les théories de processus

Alors que les théories des besoins et la théorie de l'autodétermination répondent à la question « par quoi un individu est-il motivé ? », les théories de processus répondent à la question « comment un individu est-il motivé ? », ce qui consiste à analyser de quelle manière des variables interagissent pour conduire à la motivation.

Parmi les théories de processus, la théorie EIV (Vroom, 1964) considère que la motivation résulte de trois variables :

· E = expectation - L'individu attend un certain résultat ou une certaine performance suite à son effort. L'individu est motivé s'il se sent capable d'accomplir le travail demandé. La perception de sa propre capacité est liée non seulement à sa confiance en lui, mais aussi à l'environnement de travail (ex. : moyens mis à disposition, reconnaissance du travail par le supérieur hiérarchique).

· I = instrumentalité - Il s'agit du rapport entre la performance et ce qu'on attend comme rétribution de cette performance. La performance peut conduire (ou non) à une meilleure rémunération, à une reconnaissance du chef, à une promotion.

· V = valence - C'est la valeur attribuée à l'individu au résultat qu'il a produit.

Ces trois variables une fois réunies conduisent à la motivation. Par exemple, il n'y aura pas de motivation si un individu a produit les efforts nécessaires pour atteindre une certaine performance mais que cette performance n'est pas rétribuée d'une façon ou d'une autre. Il n'y aura pas non plus de motivation si l'individu ne valorise pas sa tâche au-delà de la rétribution qu'il en reçoit (par exemple s'il ne comprend pas l'utilité de la tâche). Il n'y aura toujours pas de motivation si l'individu n'accorde pas de valeur à la rétribution qu'il reçoit (par exemple, un individu qui cherche essentiellement à augmenter son salaire ne sera pas motivé par une reconnaissance de son supérieur hiérarchique et vice versa).

D. La théorie de la justice et de l'équité

Adams (1963) a développé cette théorie selon laquelle un individu est motivé lorsqu'il considère que la rétribution qu'il perçoit de son travail (« outcomes ») est en ligne avec sa contribution (« inputs »).

· La rétribution est aussi bien financière (salaire, prime) que non financière (reconnaissance, fierté, sécurité de l'emploi, promotion, sentiment d'accomplissement).

· La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par d'autres biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef, etc.

Chaque individu accorde une valeur plus ou moins élevée à différents types de rétribution ou de contribution.

La justice et l'équité perçues proviennent aussi de la comparaison que fait l'individu entre sa contribution et sa rétribution personnelles et celles de ses collègues ou de salariés d'autres entreprises. Si l'individu juge que, à contribution égale, un de ses collègues reçoit une rétribution supérieure, cela est facteur de démotivation. De même, s'il juge qu'un collègue reçoit une rétribution équivalente à la sienne alors que la contribution du collègue est inférieure, il sera enclin à se démotiver.

E. La théorie de la fixation des objectifs

Les travaux de Locke (1968) établissent qu'un individu est motivé quand on lui fixe des objectifs clairs et qu'on lui fournit un feedback approprié sur sa capacité à les atteindre. Non seulement le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela permet d'améliorer les performances de l'individu : des objectifs bien définis et difficiles à atteindre conduisent à une meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés à atteindre. L'individu est stimulé par la recherche d'un accomplissement. Il a le sentiment de développer ainsi ses capacités professionnelles, son expertise. Plus tard, Locke et Latham (1990) précisèrent les conditions pour qu'un objectif soit effectivement motivant pour un individu :

Les objectifs doivent être clairs (non ambigus) et mesurables (ex. : atteindre 10% de croissance, faire moins de 2% d'erreur).

L'objectif doit représenter un challenge, une forme de difficulté, pour que l'individu anticipe le sentiment d'accomplissement qu'il retirera de l'atteinte de cet objectif. La motivation est renforcée lorsque l'individu comprend la signification de l'atteinte de l'objectif ; ainsi, une forme de rétribution/ récompense liée à l'atteinte de l'objectif est susceptible d'améliorer encore la motivation.

La difficulté de l'objectif n'est plus motivante lorsque l'objectif est trop ambitieux pour être atteint. L'enjeu est donc de déterminer le juste niveau de complexité, qui va permettre à l'individu d'améliorer sa performance et non le décourager.

Il est plus probable qu'un individu déploie des efforts pour atteindre un objectif s'il est convaincu de la pertinence de cet objectif. L'individu sera particulièrement engagé à atteindre l'objectif s'il a participé à le fixer. Le management participatif se base sur cette idée que l'individu doit être impliqué dans la prise de décisions. Plus l'objectif est difficile à atteindre, plus l'engagement doit être fort.

Un feedback régulier et approprié est indispensable pour maintenir la motivation. Le feedback permet de renforcer les comportements performants.

2. Enseignements pour la gestion des ressources humaines

Même s'il existe une grande variété de théories sur la motivation, il est possible de tirer de cette présentation très synthétique des enseignements concrets pour la gestion des ressources humaines.

· Tout d'abord, contrairement à certaines idées reçues, la rémunération n'est ni la seule ni la principale source de motivation.

· Ensuite, les principaux facteurs ou processus de la motivation sont d'ordre psychologique ; ils sont liés à la relation aux autres et à la relation à soi-même

· En conséquence, pour stimuler la motivation, les processus clés de la gestion des ressources humaines sont : l'évaluation, le développement des compétences et la gestion des carrières.

· L'évaluation permet de développer l'estime de soi et de témoigner de l'estime des autres. Elle est un outil de feedback.

· Le développement des compétences permet à l'individu d'améliorer sa performance, de développer ses capacités professionnelles, son expertise et par conséquent son estime de lui-même ainsi que l'estime des autres. Ainsi, développer les compétences du personnel est positif à la fois pour l'organisation (amélioration de la compétence et de la performance du personnel) et pour les individus.

· Enfin, la gestion des carrières conduit, par les opportunités professionnelles offertes aux salariés compétents/ performants, de motiver par l'estime de soi, par la reconnaissance de l'accomplissement, par l'accroissement du sentiment d'autodétermination, etc.

La motivation dépend largement du management. Le manager fixe les objectifs, évalue le travail, fournit le feedback, fait parfois évoluer le contenu d'un poste et joue ainsi un rôle clé dans la motivation de ses subordonnés. Bien que lié à plusieurs égards à la gestion des ressources humaines, le management n'appartient pas à la gestion des ressources humaines.^30(*)

LA PLACE DE L'EVALUATION DES RH DANS LES ACTIVITES DES GRH

L SEKIOU et Coll. (1989) définissent l'évaluation du Personnel comme un « jugement porté sur les activités exercées par un employé pendant une période déterminée dans une organisation^31(*) ».

TYPES D'EVALUATION EN MILIEU PROFESSIONNEL

Ø L'Evaluation du Rendement : dont l'objet consiste à déterminer le niveau atteint par le travailleur par rapport aux objectifs lui assignés. Ce type d'évaluation dit aussi « Evaluation de Performance », se focalise sur le passé du travailleur même s'il s'agit d'un passé proche (l'année écoulée). L'évaluation de performance est souvent faite par le Responsable hiérarchique de l'employé.

Ø L'Evaluation du Potentiel : elle diffère de la précédente au plan du référentiel temporel car elle s'inscrit dans une vision à moyen voire à long terme ; l'on se demande donc au sujet de chaque travailleur « en plus de ce qu'il fait actuellement que peut-il faire d'autre ou quel potentiel de savoir, Savoir Faire, Savoir Faire Faire, Savoir Etre dispose-t-il ? l'évaluation du Potentiel est faite avec la participation de plusieurs responsables n'appartenant pas forcément à la ligne hiérarchique de l'évalué.

CRITERES D'EVALUATION DU PERSONNEL

Les critères d'évaluation de cotation des Agents varient d'une Organisation à une autre selon la nature du travail et la mission poursuivie de manière globale. 11 Critères sont pris en compte, ce sont ;

1. La Quantité du travail : c'est le rendement par rapport aux exigences du poste, les efforts soutenus et la production en volume.

2. La qualité du travail : c'est la précision et fiabilité de travail fourni. Par exemple réaliser son travail avec le moins d'erreurs ou de fautes possibles, nombre de rapports rejetés par la hiérarchie.

3. Esprit d'initiative : Prendre des initiatives, entreprendre d'autres tâches une fois que la sienne est finie et travailler avec un minimum de supervisons

4. Organisation autonome : capacité d'organiser son travail avec un degré suffisant d'autonomie.

5. Aptitude à diriger : superviser le travail des autres avec moins de résistance des administrés commandés sans susciter beaucoup de plaintes. Etre apte à organiser le travail des autres.

6. Ponctualité : arriver à l'heure ou même avant, ne pas bavarder au travail sur ces affaires privées, ou sur des sujets ne concernant pas les tâches à exécuter.

7. Connaissance du travail : Posséder les connaissances nécessaires à l'accomplissement de son travail, comprendre et appliquer ces connaissances, se tenir au courant des changements ou des actualisations des connaissances.

8. Jugement et exécution du travail : justesse, équilibre dans le jugement et capacité de prendre des décisions.

9. Opération et adaptabilité : collaborer le plus possible avec les collègues, avec le moins possibles des plaintes, diriger et maitriser les émotions, s'adapter aux conditions nouvelles et en évolution.

10. Conduite : avoir une tenue propre et soignée une bonne présentation corporelle (hygiène, apparence physique) et un langage convenable en milieu du travail.

11. Ingéniosité : suggérer des changements nets, des améliorations, organiser son temps de façon efficace et productive

LES METHODES DE COTATION

Ø Les Méthodes traditionnelles : sont celles orientées vers le passé, accès sur des caractéristiques personnelles ou individuelles des Agents. Par exemple ;

v La méthode des incidents critiques (focalisée sur la fréquence des incidents commis, notés par son chef pendant la période évaluée)

v La méthode d'évaluation à 360° (consiste à évaluer les compétences managériales d'un agent de cadre de cotation que lui donnent ses collaborateurs directs.

v Celle de gestion par objectifs : lorsque l'employé et son chef direct élaborent conjointement des objectifs, déterminent les actions pour atteindre ces objectifs et fixent ensemble les critères d'évaluation du rendement.

v La méthode par centre d'évaluation : lorsqu'il s'agit d'évaluer le potentiel des agents de cadre qui, en principe sont associés à la définition des critères d'évaluation. Cette évaluation est faite par des experts désignés par la haute hiérarchie (psychologue du travail et/ou managers expérimentés).

v La méthode d'auto-évaluation : lorsque les agents invités à s'évaluer eux-mêmes, car dit-on, les individus sont les meilleurs juges de leur propre exécution quand on laisse travailler librement. Cependant l'auto-évaluation ne suffit pas à elle seule pour décider de la cote globale à attribuer à un agent.

CHAP. II. PRESENTATION DE LA SONAS et SES STRATEGIES POUR LA COMBINAISON DES ENJEUX DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

On ne peut pas parler des enjeux sans parler de ce que l'on risque de gagner ou de perdre, parce que la vie en société est une compétition où l'on doit réunir tous les éléments nécessaires et essentiels pour que les athlètes (le personnel) soient dans les meilleures conditions possibles, afin de fournir les meilleurs d'eux-mêmes pour remporter la victoire qui est la finalité de toute chose. Pour arriver à cette finalité, il faut que l'entrainer « coach » qui est le MANAGER de Gestion de Ressources Humaines, soit capable de sélectionner les joueurs et mettre l'homme qu'il faut à la place qu'il faut, un gardien ne sera jamais à l'attaque ou un défenseur qui se confond au gardien, vice versa.

La société est comparable aussi à un chantier en construction où il faut regrouper ou réunir tous les matériaux de construction sans en omettre un pour que la construction soit durable à défaut de quoi la maison sera en moule et risquera de s'écrouler un jour sur les habitants parce que l'architecte qui est le MANAGER n'a pas respecté le dosage et les mesures de constructions ou bien il a confondu les peintres aux maçons, l'électricien à un plombier, un jardinier à un charpentier...

Ce sont tous ce clientélisme, le népotisme et les antivaleurs qui font que nos sociétés Africaines n'atteignent pas la perfection ou les objectifs qu'elles se sont fixées et les chantiers professionnels restent inachevés.

II.1. HISTORIQUE DES ASSURANCES

Le Secteur privé des assurances remonte à la création de l'Etat Indépendant du Congo.

En 1889, est créée la « Société Charles de Jeune » sous la forme d'une société privée à Responsabilité limitée (SPRL)^32(*).

En 1931, elle deviendra une Société par Action à Responsabilité Limitée (SARL) de droit Congolais sous la période coloniale jusqu'à la création de la SONAS en 1966.

Il faut savoir que le secteur Congolais des assurances était extraverti ; c'était un marché très étroit avec une seule clientèle des expatriés et qui ne couvrait que quelques gros risques.

L'extraversion du secteur présentée de ce fait une extrême mobilité des réserves techniques, dont la gestion était assurée par des centres de décision situés à l'étranger. Il en résultera comme conséquence néfaste l'inexistence d'une industrie d'Assurances réellement insérée dans l'économie nationale. Les Congolais occupaient dans cette société d'assurances que de postes subalternes, ils étaient écartés de circuit de décisions ou sommet stratégique.

Vers les années 1955 - 1956, les Sociétés et Courtiers Evran au Congo Belge se répartissaient de la manière suivante :

La plupart de ces sociétés étaient des filiales ou des intermédiaires. Elles étaient soit des %maisons de courtage soit des Agences de grandes compagnies Européennes ou Américaines. C'est ainsi que par exemple Immoaf son département d'assurances exploitait toute la branche d'assurances en qualité d'agent des plusieurs compagnies d'assurances parmi lesquelles : calendonia-assurance, North British Edmand, National Union of Pittsburdh, Mercantil, Union Marine et Général-Assurance, compagnie la Concorde.

C'était également le cas de l'agence d'assurances du CEDEC qui représentait : Northan Assurance et le Général- Trust d'Afrique qui était courtier au Katanga du South- British.

Ces Caractères d'intermédiaire réduisaient pour les Entreprises leur possibilité de placer leurs bénéfices et leurs réserves techniques au Congo. Le seul fond dont elle pouvait disposer librement était celui de commission d'assurances chiffrée à 20%.

Leur rôle se limite à l'encaissement des primes et règlement des bénéfices et leur placement. Cela constituait une fuite continuelle des capitaux du Congo vers les pays où étaient installées les sociétés mères.

Il faut signaler cependant une présence insignifiante et que des entreprises de droit Congolais qui exploitées directement les assurances pour leur compte à l'instar :

Toutes fois, elles demeuraient, elles aussi étrangères par la composition de leur capital, leur direction, le personnel technique et la politique générale.

Durant toute cette période la législation en matière d'assurances était embryonnaire, elle ne se limitait qu'au contrôle comptable des sociétés d'assurances et à la fiscalité sur les bénéfices sociaux réalisés par ces sociétés, c'était la loi Belge de 25 juin 1930, complétée par son règlement du 07 juin 1931, qui s'appliquait au Congo en vertu de l'autorisation préalable, le marché Congolais d'assurances se caractérisait par un libéralisme poussé ; ni le contrat, ni la profession d'assurances n'était règlementée.

Le décret du 25 mai 1950 règlemente la responsabilité civile en matière d'accident de circulation, l'ordonnance législative du 21 Août 1958 règlemente la couverture obligatoire de leurs responsabilités civiles par les exploitants et détenteurs de sociétés de transport rémunérées par les personnes.

II .2 PRESENTATION DE LA SONAS

La SONAS a actuellement le monopole du marché entant qu'Entreprise des assurances en République Démocratique du Congo, il nous est difficile de la comparer à une autre entreprise similaire, si ce n'est à une Société Etatique capable d'apporter une pierre au développement du Pays.

II.2.1. STATUT JURIDIQUE DE LA SONAS

La SONAS est une Entreprise paraétatique, c'est-à-dire mixte à caractère social, économique et financier dont son siège social se trouve à Kinshasa. Pour un peu expliciter ;

a) Caractère Social : le fait que la SONAS prend en charge les sinistrés ou les accidentés en les assistant dans leur insuffisances et douleurs en payant pour eux les soins médicaux appropriés avec un suivi adéquat dans de centres médicaux, hôpitaux et indemnisation comme un parent responsable pouvait le faire.

b) Caractère économique : vous savez ce que le sang est pour l'organisme humain, c'est ce qu'est l'argent pour une nation ou une autre organisation en développement. La SONAS aussi comme société paraétatique doit contribuer à l'économie et au Budget du pays pour construire des infrastructures nationales et s'acquitter d'autres devoirs qui sont à la charge du pays.

c) Caractère financier : comme la Banque a le rôle de prélever l'argent entre les mains de ses clients pour éviter la thésaurisation et la mauvaise utilisation pour le donner à ceux qui sont souples à faire le commerce, la SONAS a aussi le même rôle de prélever des primes aux assurés pour que lors de l'incendie, accidents et risques divers ces derniers soient en mesure de s'en tirer de l'enfer par l'entremise de la SONAS. D'aucuns n'ont pas encore compris que c'est comme une caisse de solidarité et d'entraide mutuelle. Comme nous sommes dans un monde des ignorants et insensés, il faut passer par de traquenard et bouclage pour récupérer ces primes d'assurances.

II.2.2. SITUATION GEOGRAPHIQUE DE LA SONAS AGENCE DE GOMA

Le Bureau de la Société Nationale d'Assurances Agence de Goma est situé en plein Centre ville sur le Boulevard dit KANYAMUHANGA, dans la commune de Goma, Quartier de Volcans, Avenue Kanyamuhanga, en face de la Direction urbaine des Impôts du Nord-Kivu, Fonds de Promotion de l'Industrie(FPI) et la Cruche Banque. À côté de MECRECO non loin du Rond point des Banques.

II.2.3. BREF APERCU HISTORIQUE DE LA SONAS EN RDC

C'est par Ordonnance loi du 23 Novembre 1966 avec l'idée d'arrêter l'hémorragie financière des compagnies d'assurances étrangères que le pouvoir public interviendra pour créer la «

SONAS ». En vrai dire la SONAS était créée comme une société d'Etat à vocation commerciale et dotée de la personnalité juridique.

La SONAS est établie comme une entreprise Publique à caractère technique et commercial par l'ordonnance du 05 Mai 1978. La SONAS avait pour objet toute opération d'assurances, et de réassurances avec les sociétés étrangères établies à l'étranger, toutes les opérations relatives aux transactions immobilières notamment : la location, l'achat, la vente des immeubles appartenant aux particuliers et dont la gestion lui est confiée le service spécial de contrôle de véhicules automoteurs.

L'expertise nationale n'étant révélée inexistante et assez faible dans le secteur des assurances pour gérer le pouvoir des décisions, l'Etat trouvera la solution à confier l'exploitation des assurances à une entreprise publique devant hâter l'avènement du capital national dans ce secteur.

En réalité, le monopole qui n'était pas une fin en soi, devait avoir un caractère provisoire. En effet, au départ le monopole n'était accordé que pour cinq ans après le quel le marché de l'assurance serait soumis au jeu de la libre concurrence, mais l'évolution ira dans le sens de maintenir comme toujours le monopole.

Au terme de l'article 3 de la loi du 10 Juillet 1974, le monopole de la SONAS concernait les opérations suivantes :

· Toute opération relative aux transactions immobilières notamment l'achat, la vente, la location, en suite le service spécial de contrôle de véhicules automoteurs. Pour marquer le caractère temporaire de ce monopole, le dernier alinéa de cet article autorisait les particuliers zaïrois (aujourd'hui Congolais) à exploiter ce secteur en se conformant aux conditions qui préciseraient une ordonnance Présidentielle, malheureusement celle-ci n'est jamais intervenu et de ce fait il y a une consolidation du monopole de fait. Ainsi au strict plan légal, le monopole de la SONAS ne concernait que ces deux activités comme la coassurance et la réassurance avec les compagnies d'assurance établies à l'étranger, la SONAS ne jouit que du monopole de fait ou d'exploitation.

A la création de la SONAS, les anciennes compagnies d'assurances n'ayant pas d'existence légale, ils leur étaient impossibles de traiter des polices d'assurances souscrites auprès d'elles.

· Pour les polices d'Assurance antérieure au 01 Janvier 1967, elles étaient transférées à la SONAS par avenant au fur et à mesure de leur échéances, quant aux sinistres déclarés et constituant le passif du porte feuille des anciennes compagnies, elles continuaient à être gérée par celle-ci.

· La grande décision sera le maintien des anciennes compagnies d'assurances en tant qu'intermédiaires ou courtiers d'assurances.

En effet, faute de moyens et de personnel qualifié, la SONAS ne pouvait atteindre efficacement tous les clients.

II.2.4. LE COURTIER D'ASSURANCE

La transformation en courtier d'assurances des anciennes compagnies d'assurances, devaient donner lieu à type nouveau de rapport avec la SONAS.

Juridiquement un courtier est un commerçant dont l'activité professionnelle est de mettre en rapport preneur et entreprise d'assurances ; ou de réassurances sans être tenu dans le choix de ce dernier.

L'objectif est de couvrir des risques à assurer ou à réassurer, normalement le courtier représente l'assuré et n'est lié à aucune compagnie d'assurance. C'est le contraire en RDC où le courtier est obligatoirement agrée par la SONAS, dont il est un tiers lié par le contrat à la SONAS, donc il est un tiers lié par contrat à la SONAS. L'agrégation a une durée indéterminée mais peut être retirée à tout moment, lorsque le courtier cesse de remplir ses conditions ou manque gravement à ses obligations professionnelles.

Au terme de l'article 5 du statut des courtiers, la SONAS peut entrer en relation directe avec les clients contrairement aux autres pays où la société d'assurances ne peut le faire et doit éviter tout ce qui peut faire perdre au courtier ses clients.

Le courtier d'assurances a pour rôle principal d'amener le client à la SONAS. Il doit donner une description exacte du risque à porter par le client à fournir tous les renseignements en sa possession pour permettre à la SONAS d'évaluer correctement ses risques à assurer.

Toute réticence de sa part risque d'entraîner la rupture ou le retrait de l'agrégation, il doit notifier à la SONAS chaque jour toutes les demandes de modification de couverture de toutes les pièces nécessaires.

II.2.5. BUT ET ACTIVITES DE LA SONAS

Comme toute entreprise qui se respecte, la SONAS étant une entreprise du secteur des assurances poursuit des objectifs tels que l'amélioration de conditions de ses agents « ventre creux n'a point d'oreilles », pour atteindre sa noble mission de sauver et protéger l'équipage du bateau en péril, il faut d'abord que son propre personnel soit efficacement motivé, dans le cas contraire il y aura de manque à gagner pour la société car le personnel risquera de tourner pouce toute la journée et même être corruptible. Occupe toi d'abord de tes enfants avant de t'occuper des autres dit-on. Parmi les buts poursuivis par la SONAS, il y a entre autre celui de :

· Assurer le bien être de la population par l'exploitation de ses assurances sur toutes les branches.

Quant aux activités, La SONAS organise deux sortes d'activités à savoir ;

· Les Activités Internes : exploitation des assurances (vente des assurances et indemnités des sinistres),

· Les Activités externes : collaborer avec les grandes sociétés de réassurances étrangères pour l'indemnisation des gros risques que la SONAS ne peut pas parvenir à débourser seule lors de gros sinistres survenus aux grosses entreprises ou aux grosses compagnies d'aviation, maritime, etc....

La SONAS compte aujourd'hui à travers le monde plusieurs réassureurs tel que la Suisse, la Belgique.

II.2.6. LES AGENCES DE LA SONAS

Aussitôt créée, la SONAS ouvrit plusieurs Agences dans la plupart de grandes villes du pays telles que :

Quatre mois après avoir oeuvré dans ces différentes villes, la SONAS était déjà présente dans toute la RDC et vers le 31 Décembre de cette même année, la SONAS avait déjà un effectif de 180 agents. Il faut signaler de ce fait qu'il existe une certaine catégorisation de ses agences :

L'Agence de Goma est de la catégorie A et compte trois antennes dont celle de Rutshuru (kiwanja), de Himbi et de Sake.

II.2.7. PROJET D'AVENIR DE LA SONAS

· Implanter partout dans le pays des antennes ou bureaux d'assurances en vue d'atteindre efficacement son objectif social,

· Création des écoles, des hôtels, des maisons de location, des centres médicaux importants pour le bien social de la population et des personnes sinistrées.

II.2.8. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DES SERVICES

A. Structure organisationnelle sur le plan Administratif

La structure organisationnelle apparaît comme une notion particulièrement importante qui constitue la base de fonctionnement dans la vie d'une entreprise. En ce qui nous concerne, nous pouvons dire que la structure est un arrangement des différentes unités de la firme qui sont en interaction en vue d'atteindre les objectifs communs de l'organisation.

2. A l'intérieur au niveau des Provinces dans les entités, le comité de gestion est constitué de :

Ce Comité de Gestion applique donc la politique du Conseil d'Administratif dans l'entreprise. Ses attributions sont définies par des textes légaux et réglementaires régissant l'organisation et fonctionnement des entreprises du portefeuille de l'Etat.

· Le Directeur : supervise et coordonne les activités techniques, administratives, financières et immobilières de la Direction. Il est le garant de la politique générale de l'entité et a pour tâches ;

Le Sous Directeur : il s'occupe de l'application des décisions prises au niveau de la Direction et les rapports sur le bon fonctionnement de l'entreprise.

Le Secrétariat : S'occupe de la réception et de l'expédition des courriers, également de recevoir les visiteurs qui cherchent à être reçus par le Directeur.

Le Pool et Les Sous Pools : S'occupe de la coordination, le contrôle et le suivi des activités des agents au sein de ce service.

Le Chef de Pool Technico-commercial est revêtu du grade de fondé de Pouvoir comme le Précédent et il est chargé de :

B. Organigramme au niveau de l'Agence de Goma

L'organigramme est une représentation graphique, schématique de l'organisation structurelle de l'entreprise. En d'autres termes, il est un tableau qui fait apparaître les liens de subordination dans une organisation donnée.

II.2.9. LES RESSOURCES DE LA SONAS

En Ressources Humaines, la SONAS utilise pour les besoins de ces services différents groupés ou catégorie d'agent notamment :

En Ressources Financières la SONAS trouve ses ressources dans l'exploitation des assurances dans toutes les branches pour trouver les fonds nécessaires à l'autofinancement ainsi que la réalisation de ses recettes de production lors de recouvrement auprès des assurés ainsi que de la vente de ses grosses assurances à ses gros clients qui sont T.M.K., Evêché, les stations d'Essences, la R.V.A, les Compagnies de Transport aériens et Lacustres (SNCC), les différents ONG Nationaux et Internationaux (HCR,OMS,UNICEF,PAM,MONUSCO, etc.)

N.B : Sauf changement de dernières séquences, pour le moment la SONAS ne dispose d'aucune autre source de financement à part celle de la vente de ses assurances, car ni l'Etat, ni la Banque, ni organisme quelconque national ou international ne finance la SONAS.

Avant de consulter ce document qui est dit convention collective de la SONAS, nous avons interviewé quelques agents concernant la motivation du Personnel, et notre question principale était de connaître les facteurs de motivations du personnel de la SONAS Goma ?

Quant au climat social, les agents vivent dans une parfaite collaboration à telle enseigne que les agents gèrent eux-mêmes les conflits internes sans faire appel aux instances supérieures.

La convention collective s'applique à tous les Agents de la Société Nationale d'assurances oeuvrant en RDC sans préjudice des dispositions particulières applicables aux cadres supérieurs.

Par agent de Service, il faut entendre le personnel d'exécution occupant des emplois manuels, de maintenance ou d'administration n'ayant aucune qualification : Huissier et Huissier adjoint.

Par agent d'exécution, il faut entendre le personnel d'exécution occupant des emplois manuels de maintenance ou d'administration et étant semi qualifié, commis principal, commis et commis adjoint.

Par agent de Maîtrise ; il faut entendre le Personnel technique qualifié exerçant des fonctions requérant un niveau de supervision primaire et un sens d'initiative ; Rédacteur Principal, Rédacteur, Rédacteur- Adjoint.

Par agent d'encadrement, il faut entendre l'agent possédant une technique élevée exerçant des fonctions de contrôle et de supervision de l'exécution des programmes requérant une coordination primaire, le sens d'initiative et un niveau de responsabilité primaire : Chef de division, Sous Chef de Division et Chef de Section.

Par Cadre de collaboration, il faut entendre l'agent exerçant des fonctions de commandement, de conception, de contrôle de supervision, de l'exécution de directives au niveau primaire requérant un sens d'initiative et un niveau de responsabilité moyen : Chef de service et Sous Chef de service.

Par Cadre supérieur, il faut entendre l'agent assumant un niveau de responsabilité élevé et exerçant des fonctions de commandement et de conception à un niveau élevé : Directeur, Sous Directeur, et Fondé de Pouvoir.^34(*)

Par Haut cadre, il faut entendre, l'agent exerçant des fonctions de commandement de prévision, d'organisation, de conception, de coordination et de contrôle au degré le plus élevé et assurant des responsabilités très élevées ; Administrateur délégué, Administrateur Directeur, Directeur principal. Le grade de Directeur Principal est acquis aux Administrateurs délégués et aux Administrateurs Directeurs sur appréciation du Conseil d'administration.

Toute embauche doit avoir pour objet de compléter la vacance créée dans l'emploi, soit par le départ du titulaire, soit par extension des activités de la SONAS nécessitant la création de postes.

L'embauche se fait en tenant compte de la structure organique générale de la SONAS, des dispositions appropriées et du respect des critères de recrutement.

L'embauche n'est acquise que lorsqu'elle est concrétisée par le contrat du travail dûment signé par l'Administrateur Délégué Général et contresigné par l'employé conformément à l'art. 23 de la Convention collective.

a) A niveau égal d'études, de qualification et d'expérience, et pour autant que les candidats répondent aux critères d'embauche en vigueur dans la société, priorité de l'engagement est accordée aux enfants des agents décédés, pensionnés, et en service, ainsi qu'aux veuves.

b) De même, la priorité à l'embauche sera accordée à toute personne ayant résilié son contrat de travail pour raison d'études si les qualifications acquises sont utiles à la société.

Nul ne peut être recruté agent de la SONAS s'il ne satisfait pas aux conditions ci- après ;

d) avoir l'âge minimum de 18ans et ne pas avoir dépassé l'âge maximum de 45ans à la date d'admission,

e) avoir pour la fonction à exercer, l'aptitude physique indispensable dûment constatée par un certificat médical récent délivré par un médecin de la SONAS ou agrée par celle-ci, datant d'au moins un mois un mois au moment de la constitution du dossier.

f) être porteur d'un diplôme ou certificat requis pour l'exercice de l'emploi et avoir subi avec succès les épreuves d'admission.

S'agissant de l'âge maximum d'admission tel que fixé au point `d' de l'alinéa 20.1 ci-dessus, l'Administrateur Délégué Général peut dans l'intérêt de la SONAS sur proposition du comité de Gestion, recruter à un emploi vacant conformément à la loi n° 72.002 du 6 Janvier 1978, portant dispositions générales applicables aux Entreprises publiques, une personne d'une valeur administrative scientifique et technique éprouvée dont l'âge dépasse le maximum fixé, soit quarante cinq ans.

Toutefois, pour les emplois de service ou d'exécution, l'engagement peut se faire par un contrat à durée déterminée, conformément aux prescrit de l'art. 30 du code de travail.

DES GRADES DE RECRUTEMENT

Le grade de recrutement le plus élevé est celui de Sous Chef de Division sauf exception motivée par le comité de Gestion ou le conseil d'Administration selon le cas.

Tout agent nouvellement engagé à la SONAS l'est à titre d'essai pour une durée fixée comme suit :

L'engagement à l'essaie est constaté par un contrat signé par deux parties. La date d'effet si la période d'essai est concluante, marque le début effectif de la carrière à la SONAS.

Au cours de la période d'essai, chacune des parties peut rompre le contrat de travail moyennant un préavis de trois jours. Toutefois, pendant les trois premiers jours suivant l'engagement à l'essai le contrat peut être résilié sans préavis, la totalité de la rémunération étant due pour toute journée commencée.

a) l'expiration de la période d'essai entraîne l'admission à titre définitif de l'agent dont le contrat de travail n'a pas été résilié.

b) Après la période d'essai, les gradués et licenciés sont promus respectivement au grade de sous Chef de division et de Chef de division.

La Direction ayant la Gestion des Ressources Humaines dans ses attributions constitue pour chaque agent un dossier dans lequel sont classés les documents qui le concernent. Ce dossier est confidentiel. L'employeur, sauf réquisition de justice ou communication légalement obligatoire, ne peut s'en dessaisir ou en divulguer le contenu.

Toutefois, sur demande de l'agent et après autorisation du responsable des Ressources Humaines, l'agent peut consulter son dossier.

Au vu de ces avantages accordés par la SONAS à ses agents laisse croire que cette société les motive davantage. C'est d'ailleurs la cause qui fait que bon nombre d'agents s'accroche au sein de cette société ou certains ont plus de 20 ans de carrière.

Dans ce chapitre, nous venons de présenter la SONAS et ses stratégies utilisées pour la combinaison des enjeux de gestion de Ressources Humaines. Le chapitre qui suit va parler de la présentation du résultat de l'enquête.

CHAP. III. ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS DE L'ENQUETE

Ce chapitre nous conduit directement au dépouillement des donnés récoltées auprès des Agents de la SONAS et y apporter quelques explications y afférentes. Ce n'était pas facile de puiser ces renseignements dans l'esprit des Agents car dans certains bureaux on nous renvoyait chez le Chargé de Ressources Humaines pour ainsi dire qu'ils n'ont pas le temps de nous recevoir, ils étaient vraiment coriaces, mais pour les autres Agents, qui avaient eu les mêmes difficultés que nous lorsqu'ils étaient étudiants, ils ont compris et ils nous ont facilité la tâche. Il fallait vraiment se familiariser avec le terrain et s'adapter à tous les caprices des Agents pendant un certain temps, ce moment de sacrifice était indispensable pour trouver le peu de renseignements que nous mettons à votre disposition.

III.1. PRESENTATION DE L'ENQUETE

Comme évoquer précédemment, pour récolter les données de notre étude, nous nous sommes familiarisé avec le milieu professionnel pendant un certain temps, nous avons usé la technique d'interview avec les agents qui étaient ouverts à notre égard pendant les heures de repos, et pour les autres qui étaient discrets et chaque fois en mouvement, nous avons opté une autre technique de Questionnaire d'enquête.

Le Questionnaire est une série des questions standardisées en vue d'une enquête. Il traduit les objectifs de la recherche en questions précises. Tandis que l'Interview est basée sur les rapports verbaux de communication sans ou avec canevas préétabli entre l'enquêteur et l'enquêté. Cette conversation suivie est une technique d'observation pour juger de la personnalité d'un sujet. Elle est un entretien méthodique conduit sur un objet précis de recherche avec des personnes choisies selon un plan.^35(*)

Nous avons pris un nombre de quarante (40) comme échantillon mais seuls trente Cinq(35) ont répondu favorablement à notre préoccupation, et les autres jusqu'à présent ils n'ont pas répondu. Ceci revient à dire que notre échantillon est aléatoire.

III.2. IDENTIFICATION DES ENQUETES

N°	AGE	FREQUENCE	POURCENTAGE
01	20 à 30 ans	3	8.6%
02	31 à 40 ans	9	25.7%
03	41 à 50 ans	15	42.8%
04	51 à 60 ans	7	20%
05	61 à 70 ans	1	2.9%
06	71 à 80 ans	0	0%
07	81 à 90 ans	0	0%
	TOTAL	35	100%

Ce tableau N°1, nous montre que plus de 65% d'Agents ont un âge avancé, les jeunes ne constituent que moins de 35%. Ce personnel tend à la vieillesse. C'est à la Direction générale en collaboration avec la Direction des Ressources Humaines de renforcer l'équipe par des nouvelles élites qui viennent fraîchement des universités pour apporter un souffle nouveau et ne pas attendre que les parents meurent afin que les enfants les remplacent comme stipule l'esprit de la convention collective de 2002.

Source : Nos Enquêtes

Ce tableau N°2, nous montre que les hommes sont plus nombreux que les femmes à la SONAS.

TABLEAU N°3 : ETUDES FAITES

Source : Nos Enquêtes

Selon notre échantillon de questionnaire d'enquête, 74.3% de nos enquêtés sont des universitaires dans différents domaines et beaucoup d'entre eux occupent une position hiérarchique dans cette société d'assurance. Ils se sont réservés, nos enquêtés n'ont pas mentionné leurs fonctions. La question qui reste là est de savoir s'ils sont performants en matière d'assurance et de maximisation de recettes.

TABLEAU N°4 : MOMENT D'ENGAGEMENT A LA SONAS

Source : Nos Enquêtes

Selon notre investigation, presque tous les agents ont un numéro d'ordre ou dans le jargon des entreprises Publiques numéro matricule, car le processus de recrutement et toutes les acrobaties et manoeuvres de recommandation et d'intégration se déroulent dans la Capitale KINSHASA, après un mois d'engagement on obtient ce numéro et on commence à recevoir sa rémunération contrairement à des Entreprises Publiques où il faut attendre cinq à dix ans pour être matriculé.

TABLEAU N°5 : ANCIENNETE DE NOS ENQUETES

Source : Nos enquêtes

Ce Tableau nous montre que les Agents de la SONAS ont une ancienneté avancée, c'est-à-dire qu'ils ont une expérience professionnelle.

TABLEAU N°6 : Avez-vous déjà reçu une formation à la SONAS dans le cadre de Perfectionnement et de remise à niveau pour ces trois dernières années ?

Source : Nos Enquêtes

En voyant ce tableau, on dirait que Le système de formation n'est pas vraiment adapté pour un personnel d'une entreprise d'assurance, car il y a toujours évolution des assurances à travers le monde, d'où la nécessité d'accélérer au moins une formation par an.

TABLEAU N°7 : bénéficiez-vous à la SONAS de la Promotion en Grade et les Primes d'encouragement ?

Source : Nos enquêtes.

En ce qui concerne notre Tableau N°6, 17.1% de nos enquêtés ont déjà reçu une promotion en grade et 14.3% de nos enquêtés touchent les primes d'encouragement, car seuls les agents commis à la comptabilité reçoivent cette fameuse prime d'encouragement. Plus de 68% soit la majorité de nos enquêtés, nous ont confirmé que la promotion en grade, la prime d'encouragement et la formation qui n'est pas régulière se font par complaisance et favoritisme sans respecter aucun critère ni normes, sans mesures d'accompagnement.

TABLEAU N°8 Comment se fait le recrutement du Personnel à la SONAS/GOMA?

Source : Nos enquêtes

Le recrutement se fait à la Direction générale à KINSHASA selon nos enquêtés, mais ce recrutement ne respecte pas les normes, c'est selon les affinités. Actuellement les agents sont engagés par recommandation des autorités hiérarchiques au niveau même de la Capitale KINSHASA. Il est impossible de faire un audit de recrutement car les Agences et succursales subissent le poids de la loi de médiocrité des autorités.

Au vu de ces résultats, notre première hypothèse se confirme car les normes requises en matière de recrutement ne sont pas respectées d'autant plus qu'ils ne tiennent pas compte des besoins en personnel des agences.

Recevez-vous un bulletin de paie ou vous signez sur une liste commune de paie ?

Il faut attendre que Direction générale nous envoie le Bulletin de Paie pour qu'on signe et ça prend du temps, mais en attendant nous signons sur une liste commune.

Quel jugement pouvez-vous émettre sur les Relations entre Agents ou le Climat du travail ?

Les conflits interpersonnels ne manquent jamais dans la société mais la résolution se passe à l'amiable selon les propos de nos enquêtés. La communication transversale entre la Direction et les Agents n'est pas du tout respectée, c'est-à-dire qu'il n'y a pas la collaboration directe entre la direction et les Agents, le système de brainstorming n'est pas parfois appliqué, et cela peut faire qu'il y ait un manque à gagner.

TABLEAU N°09: Comment appréciez-vous votre salaire ?

Source : Nos Enquêtes

Selon cette interprétation, 71.5% d'Agents sont satisfaits de leur Rémunération et 28.5% ne sont pas totalement satisfaits car la motivation dépend d'une personne à une autre, mais la rémunération est régulière et ne souffre d'aucun retard.

TABLEAU N°10: CONDITIONS DE TRAVAIL A LA SONAS

Source : Nos Enquêtes

71.4% de nos enquêtés confirment que la condition de travail est favorable à la SONAS/Goma, seuls 28.6% disent que la condition de travail à la SONAS laisse à désirer car il y a dérangement de groupe électrogène et Parfois il y a manque de franchise dans le comportement de certains agents.

TABLEAU N°11 : Avez-vous été formé en assurance dans le parcours de vos études ?

Source : Nos Enquêtes

En lisant ce tableau, nous voyons que les avis de ces enquêtés nous portent à croire qu'il faut une grande campagne de formation en matière d'assurance au niveau universitaire d'une façon régulière.

Procède-t-on à une Planification du Mouvement du Personnel en matière d'embauche et de fin de carrière ?

La réponse est Non, car la planification du mouvement du personnel en matière d'embauche et de fin de carrière s'applique en marge des normes requises, parce que même le processus d'embauche n'est pas respecté dans la société. Car dit-on : « dites-moi comment vous recrutez vos agents, je vous indiquerai vos chances de succès36(*). »

Que pensez-vous de l'assertion selon laquelle certains agents sont sous utilisés car non efficace ?

Une entreprise para Etatique comme la SONAS doit se démarquer de ce vieux système pléthorique et un manque de planification et recrutement fantaisiste sans un état de besoin préalable qui gangrène beaucoup d'entreprises Publiques, une équipe éléphantesque qui crée de dépenses inutiles. Il faut évaluer le personnel sans complaisance pour chercher « L'HOMME DE LA SITUATION qui relèvera le défi, il faut aussi que le Chargé de Ressources Humaines prenne les choses en main, qu'il ne s'occupe pas seulement de l'administration du personnel, mais que La Direction Participative par Objectifs `DPPO' ou la Gestion Axée sur le Résultat « GAR » prenne le dessus.

III.3 : PISTES DE REDYNAMISATION DES ENJEUX DE GESTION DE RESSOURCES HUMAINES DANS LA SONAS

Après avoir mené notre enquête dans une Entreprise d'assurances telle que La SONAS, nous avons constaté qu'il y a des failles quelque part dans la gestion des Ressources Humaines, alors que cette dernière est considérée comme une chaine sur une roue dentée ou engrenages, si une dent manquait sur la roue tout le système bloque ou la machine administrative tourne à ralenti sans produire d'énergie recommandée. Le Processus de recrutement qui présente certaines étapes telles que ; Demande et Analyse de poste, étude du Poste à pourvoir, Choix du candidat et le profil, Intégration du candidat, ne sont pas du tout respectées. Donc parmi les pistes de redynamisation, nous prierons à la SONAS de respecter les normes de recrutement. On ne recrute pas pour la complaisance, mais c'est pour répondre à un besoin de la planification de l'Entreprise dans une gestion stratégique de Ressources Humaines, le recrutement est une projection d'avance. Dans ce cas il faut appliquer la planification selon les besoins pour avoir les hommes qu'il faut.

Autre piste, il serait mieux que la SONAS forme régulièrement les agents pour une bonne remise et une bonne compétence, car la mondialisation et sa technologie à pointe prennent une vitesse de croisière et si les agents ne sont pas régulièrement formés, ils seront en arrière ou carrément obsolètes par rapport à l'évolution professionnelle et au développement technologique.

La mobilité doit être bien surveillée tout au début de recrutement pour préparer la gestion meilleure de carrière et contrôler régulièrement le mouvement du personnel par l'évaluation, Car une description et une évaluation claire et incontestable des postes constituent la clé de voûte d'un système moderne de gestion des ressources humaines. Car c'est à partir de l'évaluation des agents qu'on peut arriver à une performance de ces derniers et à une optimisation des rendements escomptés. Plus l'entreprise évolue, plus il faut penser à assainir le personnel vieux et obsolète pour répondre aux exigences de la SONAS et atteindre les objectifs qu'on s'est assigné. Car un Personnel sans formation est un handicap pour une organisation et un danger permanent.

Chaque engin qui roule a un tableau de bord pour contrôler tous les systèmes vers une destination quelconque, une Société viable et fiable en a aussi pour contrôler son bon fonctionnement, sur ce, la SONAS devra veiller au strict job description dans chaque service.

Malgré que niveau de motivation dépend d'une personne à une autre, mais l'objectif ultime de chaque travailleur est d'aspirer à un bonheur et à un niveau de satisfaction dans tout ce qu'il fait, selon la pyramide d'Abraham MASLOW, même si les besoins ne sont jamais hiérarchisés selon ses contradicteurs. Une autre piste de redynamisation est celle de réajuster les salaires à la hausse pour éviter la corruption qui gangrène beaucoup d'entreprises Para Etatiques et Publiques du tiers monde. S'il serait mieux aussi comme piste de bannir les postes non importants pour l'optimisation car dit-on « L'Homme qu'il faut à la place qu'il faut », c'est souvent le népotisme et le clientélisme qui entravent la bonne marche de l'Entreprise.

C'est dans cet angle que nous avons proposé un système de redynamisation en ce qui concerne les enjeux de Gestion des Ressources Humaines, pour la remise à niveau des agents dans le but d'optimisation c'est-à-dire minimiser les coûts et maximiser les recettes, pour que notre pays puisse répondre au rendez-vous de la mondialisation avec des agents qualifiés, compétitifs sur le marché d'emploi, dans une Entreprise d'emploi qui a le soubassement de la Gestion Stratégique des Ressources Humaines, c'est-à-dire à long terme sur le plan de la compétitivité, de la légitimité et de la sécurité.

Illustrons ce que nous venons d'écrire par ce PROCESSUS DE SELECTION DU CANDIDAT^37(*)

Accueil des Candidats embauchés, déclenchement du processus administratif, Dossiers Installation

CONCLUSION GENERALE

Nous voici au terme de notre travail de mémoire intitulé « Les enjeux de Gestion de Ressources Humaines dans les entreprises d'assurances cas de SONAS/Goma ».

Pour concrétiser notre sujet de recherche, nous avons synthétisé notre problématique en se posant deux grandes questions qui sont les suivantes :

Ø Comment se fait le processus de la Gestion des Ressources Humaines à la SONAS ?

Ø Est-ce que la SONAS forme régulièrement ses agents pour une remise à niveau ?

Ø Le processus de gestion des Ressources Humaines se ferait un peu en marge des normes requises surtout en matière de recrutement,

Ø La rigueur de la formation ne serait pas bien appliquée à la SONAS et qu'elle serait irrégulière.

Nous avions fait recours à la méthode qualitative pour apprécier la qualité de l'information reçue et qui nous a permis la manipulation de ce que nous avions entendu, vu et perçu,

La méthode analytique, nous a été favorable pour apprécier et analyser les données recueillies auprès de nos enquêtés,

La méthode comparative, elle, nous a aidé à comparer deux ou plusieurs phénomènes sociaux pour aboutir à cette conclusion.

Nous n'avions pas seulement fait recours aux méthodes mais aussi aux techniques de recherche qui sont des outils mis à la disposition d'investigation pour atteindre un but, tel que :

La technique documentaire, qui a enrichi notre travail par la consultation des différents documents relatifs à notre sujet de recherche,

La technique de questionnaire nous a facilité de récolter les informations auprès de nos enquêtés par le biais de questionnaire,

La technique d'entretien et l'observation directe et spontanée, tout cela nous a permis d'étudier les comportements des agents et analyser directement quelques phénomènes et faits sociaux.

Ø Qu'effectivement le Processus de Gestion des Ressources Humaines se fait un peu en marge des normes surtout en matière de recrutement, voir résultat Tableau N°8. Ce qui confirme notre première hypothèse.

Ø La rigueur de la formation n'est pas bien appliquée à la SONAS et elle irrégulière car elle se fait sans respecter les normes surtout en analyse des besoins en formation qui repose sur la comparaison entre les compétences qu'ont les salariés et celles nécessaires dans les activités actuelles et futures, voir résultat tableau N°6, ce qui confirme notre deuxième hypothèse.

Après ce constat, nous suggérons comme recommandation ces quelques idées qui peuvent aider la SONAS à évoluer selon les normes :

Ø Que la Direction Générale laisse aux agences les initiatives de recrutement selon leurs besoins en Personnel et faire proposition à KINSHASA et non se faire dicter par la Direction générale,

Ø Qu'il soit prévu des séances de remise à niveau du Personnel chaque année, c'est-à-dire faire l'accélération des séances de formation au moins une fois par an et cela dans tous les services.

Ø Que la Direction Générale organise des promotions en grade de façon objective selon les normes en reconnaissance les performances et l'ancienneté des agents mérités et non favoriser les nouveaux venus par rapport aux plus anciens car cela peut créer une frustration au sein des plus anciens. Et toutes ces magouilles se font parce que certains ont des frères dans la haute hiérarchie.

Mais qu'à cela ne tienne nous avons constaté dans la SONAS comparativement à d'autres entreprises Publiques, qu'il y a quand même une organisation, un peu de rigueur, les bureaux sont bien aérés, la hiérarchie incarne l'autorité, chaque agent est au bureau à temps, malgré qu'il ne manque pas quelques dérapages dans la vie professionnelle, les salaires ne souffrent d'aucun retard et le détournement n'est pas une monnaie courante dans la SONAS. Les Agents sont presque tous accueillants et pausés, ils respectent tout le monde sans discrimination aucune.

Nous ne prétendons pas avoir abondé de façon exhaustive le thème traité mais nous croyons avoir ouvert une piste aux futurs chercheurs afin de nous compléter

Ce que nous avons fait, n'est qu'une virgule dans la recherche scientifique et non un point car le champ d'investigation est vaste et illimité, on ne peut pas se prévaloir qu'on est arrivé au bout de cette forêt scientifique en ce qui concerne les enjeux de la gestion de ressources Humaines, car l'homme est une créature divine dynamique doté d'un esprit créatif et inspiré par des nouvelles initiatives capable de changer et d'améliorer l'environnement professionnel dans lequel il travaille. A part ces enjeux de gestion des Ressources Humaines que nous avons mis à votre disposition, il y a d'autres et il y en aura d'autres que l'homme avéré mettra à la disposition de la société fiable et viable pour sa bonne marche dans le but de la prise de décision pour l'optimisation, c'est-à-dire maximiser les recettes ou productions et minimiser les coûts avec toutes les contraintes possibles et les aléas que la société est appelée à relever comme défis.

Que notre passage à l'université ne soit pas une simple villégiature, mais que le Bon DIEU puisse bénir l'ouvrage de nos mains.

BIBLIOGRAPHIE

A. OUVRAGES

1. B. Martory & D. Crozet : Gestion des ressources humaines, Paris, Nathan, 1984.

2. C. Vermot-Gaud : Prévoir l'emploi et gérer les carrières individuelles, Paris, les éditions d'Organisation, 1987

3. Charles- Henri BESSEYRE des Horts, Gérer les Ressources Humaines dans l'Entreprise, Concepts et Outils, les éditions d'organisation, 26, avenue Emile-Zola, 75015 Paris.

4. J.R. Viguié : « Politique de Rémunération : gestion des emplois, gestion des salaires », la semaine sociale Lamy, Paris, n°204, 19 mars 1984.

5. Jean (Janeck-Rayer) Paroles de DRH, la fonction Ressources Humaines en évolution, édition d'organisation, Paris 1989.

7. KEN BLACHARD et Steve GOTTRY, l'Homme de la Situation, JOUVE, MAYENNE, N° d'éd.3019, N° d'imprimerie 845675G, Dépôt légal : Février 2012.

8. Kisangani Endanda-S (PhD), L'ABC du Management (Principes et techniques) 1ére édition, collection « outils de développement », Goma, 2007.

9. M. DEGUY : Définition des fonctions, évaluation des emplois, Paris, les Editions d'Organisation, 1986.

10. Michel NEKOUROUH, les 100 du `Management moderne' (les 100 règles d'or, Astuces, conseils et « Best Practices » (meilleures pratiques), collection cahiers des performances, 3^e édition, éd. Katamaran Entreprise, Paris 2010

11. Pascal CHARPENTIER, Management et Gestion des Organisations, 5^e édition revue et augmentée de l'organisation et gestion des entreprises.

13. Tania SABA, Simon L. Dolan, Susan E. Jackson et Randall S. Schuler « la gestion des Ressources Humaines », compagnon web, édition 4.

B. COURS INEDITS, TFC et MEMOIRES

1. AMANI BAKOROHENE Joseph, Du Recrutement et de la Promotion des Ressources Humaines dans les Services Publics de l'Etat. Cas de la SONAS/GOMA 2007-2010, TFC, UNIC 2010-2011 inédit.

2. BUHENDWA WENDO Victor, Questions Spéciales de GRH et Relations Industrielles, cours inédit ISMGL 2012-2013

5. CT. Déo CHIMERE M. : Classification des emplois et Rémunération, cours inédit G2 MRH ISMGL/Goma 2009-2010.

6. IBULA MWANA KAT. : Considération du Management Public au Zaïre, PUZ, KIN.1987

7. KAFIRONGO MURHULA Clément, Analyse des Facteurs influençant la motivation du personnel dans une société Etatique. Cas de la SONAS Agence « A » de Goma, 2008-2010, TFC, ISMGL, 2010-2011, inédit.

8. KAMBERE MASUA Elysée : « la rémunération du Personnel et son impact sur la motivation dans une Entreprise Publique, cas de la REGIDESO/Goma. TFC, ISMGL/Goma 2009-2010

9. LUKULA MUHINDO Pascos « Gestion des Ressources Humaines au sein de la DGRAD » mémoire UNIC/BENI 2007-2008

10. LUTUMBAL « La motivation au travail comme facteur de rendement. » TFC UNIC/KIN inédit KIN 2003

11. MAZAMBI KAZAMWALI Valentin, Apport du Comité International de la Croix-Rouge(CICR) dans la diminution de chômage à Goma, 2011-2012, MEMOIRE, ISMGL 2011 - 2012 inédit.

12. MUSEME-INGA Joindre « Les Facteurs de motivation au travail du personnel au sein d'une Entreprise industrielle, cas de la Bralima/Goma » TFC ISMGL/Goma, inédit 2010.

C. WEBEGRAPHIE « INTERNET »

TABLE DES MATIERES

* ¹ AMANI BAKOROHENE Joseph, Du Recrutement et de la Promotion des Ressources Humaines dans les Services Publics de l'Etat. Cas de la SONAS/GOMA 2007-2010, TFC, UNIC 2010-2011 inédit.

* ²MAZAMBI KAZAMWALI Valentin, Apport du Comité International de la Croix-Rouge(CICR) dans la diminution de chômage à Goma, 2011-2012, MEMOIRE, ISMGL 2011 - 2012 inédit.

* ³KAFIRONGO MURHULA Clément, Analyse des Facteurs influençant la motivation du personnel dans une société Etatique. Cas de la SONAS Agence « A » de Goma, 2008-2010, TFC, ISMGL, 2010-2011, inédit.

* ¹KAMBERE MASUA Elysée « la rémunération du Personnel et son impact sur la motivation dans une Entreprise Publique, cas de la REGIDESO/Goma » TFC, ISMGL/Goma, 2009 - 2010.inédit.

* ⁴Pascos LUKULA MUHINDO « Gestion des Ressources Humaines au sein de la DGRAD » mémoire UNIC/BENI 2007 -2008. Inédit.

* ⁵ KEN BLACHARD et Steve GOTTRY, l'Homme de la Situation, JOUVE, MAYENNE, N° d'éd.3019, N° d'imprimerie 845675G, Dépôt légal : Février 2012. Page 14.

* ¹⁰Pascal CHARPENTIER, Management et Gestion des Organisations, 5^e édition revue et augmentée. Page 4

* ¹¹ Charles-HENRI BESSEYRE, Gérer les Ressources Humaines dans l'Entreprise, les éditions d'organisation, 26, avenue EMILE-Zola, 75015 Paris, Page 18.

* ¹² KEN BLACHARD et Steve GOTTRY, l'Homme de la Situation, JOUVE, MAYENNE, N° d'éd.3019, N° d'imp.845675G, Dépôt légal : Février 2012. Page 14.

* ¹³IBULA MWANA KAT. Considération du management Public au Zaïre, PUZ, KINSHASA, 1987

* ¹⁶Charles-HENRI BESSEYRE des Horts, Gérer les Ressources Humaines dans l'Entreprise, Concepts et Outils, éditions d'Organisation,26,Avenue Emile-Zola,75015,Paris, Page 46

* ¹⁷ http://www.la microfinance.org/resource_centers/ressources humaines/ressources humaines7

* ¹⁸http://www.entreprise-personnel.com/?/entre-nous/activités/publications/Etudes

* ¹⁹http://www la microfinance.org/resource_centers/ressourceshumaines/ressourceshumaines7 » la motivation au travail-concept et théories. Patrice Roussel, Note de LIRHE, université de Toulouse I. Oct. 2000

* ²⁰Charles-HENRI BESSEYRE des Horts, Gérer les Ressources Humaines dans l'Entreprise, Concepts et Outils, éditions d'Organisation,26,Avenue Emile-Zola,75015,Paris, Page 19

* ²¹J.M PERETTI : Gestion des Ressources Humaines, Paris, Vuibert Entreprise 1987

* ²⁵Charles-HENRI BESSEYRE des Horts, Gérer les Ressources Humaines dans l'Entreprise, Concepts et Outils, éditions d'Organisation,26,Avenue Emile-Zola,75015,Paris, Page 39

* ²⁶ CT. BUHENDWA WENDO MWEZE Victor, Questions Spéciales de GRH et des Relations Industrielles cours inédit L2 ISMGL/Goma 2012 - 2013, Page 19.

* ³⁰ « http://www.la microfinance.org/resource_centers/ressourceshumaines/ressourceshumaines7 » la motivation au travail-concept et théories. Patrice Roussel, Note de LIRHE, université de Toulouse I. Oct. 2000

* ³¹ CT BUHENDWA WENDO MWENZE Victor, Questions Spéciales de GRH et des Relations Industrielles, Cours inédits L2 ISMGL/ GOMA 2012-2013, Page 76

* ³⁵CT. POLO FUETA, Statistique Inductive, cours inédit G2 ISMGL/Goma 2009-2010, Page 37 et 38

* ³⁶BUHENDWA WENDO Victor, Questions Spéciales de GRH et Relations Industrielles, cours inédit ISMGL 2012-2013, page 19

* ³⁷ BUHENDWA WENDO Victor, Questions Spéciales de GRH et Relations Industrielles, cours inédit ISMGL 2012-2013, page 21

Les enjeux de gestion des ressources humaines dans les entreprises d'assurances. Cas de la Sonas Goma

LES ENJEUX DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES ENTREPRISES D'ASSURANCES. Cas de la SONAS «Goma» 2008 - 2012

REMERCIEMENTS

LES PRINCIPAUX ACRONYMES

O. INTRODUCTION

0.1 ETAT DE LA QUESTION

0.2. PROBLEMATIQUE

0.3. HYPOTHESES

0.4. CHOIX ET INTERET DU SUJET

0.5. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE :

0.6. LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

a) La Méthode

b) La Technique

0.7. DELIMITATION DU SUJET

0.8. DIFFICULTES RENCONTREES

0.9. PRESENTATION SOMMAIRE DU TRAVAIL

CHAP.I. LES CONSIDERATIONS THEORIQUES DU TRAVAIL

I.1. CLARIFICATION DE CONCEPTS DE BASE

I.1.1. Enjeux ;

I.1.3. Entreprise9(*) ;

I.1.4. ASSURANCE

I.2. THEORIE SUR LES ENJEUX DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

LES THÉORIES MODERNES

LA PRATIQUE DANS LES ENTREPRISES

MISSIONS DES RESSOURCES HUMAINES

APPROCHE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

COMMENT COORDONNER LE MANAGEMENT ET LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ?

A. Qu'est-ce que le management ?

Histoire du management

LES PRECURSEURS

Henri Fayol

Frederick Taylor

Louis Renault et Henry Ford

L'école des relations humaines

Tendances contemporaines

DE LA GESTION DU PERSONNEL A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

ANALYSE DE POSTE

METHODE D'ETUDE DE POSTE

Identification du Poste à pourvoir

Définition des Pratiques d'analyse et Qualification

RECRUTEMENT

LE RECRUTEMENT et INTEGRATION

Description et critères d'embauche de l'emploi

La création d'un portefeuille de candidats

Sélection et engagement des candidats

Valeur prédictive des outils de sélection dans le recrutement

Législation du recrutement

Carrière (ressources humaines)

La Gestion des carrières, un levier stratégique du management des RH

1. Définition

2. L'organisation de la gestion des carrières

3. Cet exercice nécessite-t-il une expertise particulière?

4. Le plan de développement global des ressources humaines:

a/ l'appréciation des salariés :

b/ le plan de développement des ressources humaines :

FORMATION

Pourquoi former votre personnel?

Gestion de la paie

Enjeux de la gestion de la paie

L'externalisation de la gestion de la paie

Organisation générale de la paie

Bulletin de paie

Salaire de base et salaire brut

Heures supplémentaires

Conflits dus à la gestion de la paie

PERFORMANCE

RESOLUTION DES CONFLITS

Mode de résolution

Méthodes et moyens

PREVENTION

Résolutions de conflit et de problème

Conflits et groupes

SYNDICAT.

MOTIVATION

1. Une synthèse très simplifiée de certaines théories qui font référence

A. Les théories des besoins

B. La théorie de l'autodétermination

C. Les théories de processus

D. La théorie de la justice et de l'équité

E. La théorie de la fixation des objectifs