Memoire Online - Formation professionnelle et optimisation du rendement des travailleurs

« Investir dans la formation, c'est conjuguer au présent mais aussi au futur le souci des hommes et le souci des résultats ».

DEDICACE

A vous notre époux, Aimé KABUNGU, pour nous avoir autorisé de continuer avec le deuxième cycle d'études supérieures.

A vous nos chers enfants : Patrick VUMBI KABUNGU, Falone MATSHIK KABUNGU, Sara KAJ KABUNGU, Alicia KAT KABUNGU, Syntiche NYABANDA KABUNGU et Jordy KABUNGU, pour avoir accepté d'être privés de certains plaisirs pour la poursuite de nos études.

A nos frères et soeurs : Jean Claude MUTUNDA, Boniface MUTUNDA, Levi KAMAY MUTUNDA, Sylvie MUTUNDA, Mireille MUTUNDA, Papy N'SWAN MUTUNDA, Patty MUTUNDA, pour votre amour fraternel et vos encouragements à aller toujours de l'avant.

AVANT- PROPOS

Au terme de notre cycle de licence en Management, Option, Gestion des Ressources Humaines, nous avons, pour un bel aboutissement de ce mémoire, bénéficié de l'encadrement des êtres bienveillants dont nous ne pouvons guère taire les noms.

En premier lieu, nous pensons à notre grand créateur, JEHOVAH Dieu, pour le don merveilleux de la vie qu'il nous a fait.

Nous exprimons notre gratitude à tous les membres du corps académique et scientifique de l'Institut Supérieur d'Etudes Sociales (ISES) Lubumbashi.

Nos remerciements s'adressent spécialement au Professeur KAZADI KIMBU qui a dirigé ce mémoire. Son expérience, sa compétence, sa disponibilité, ses encouragements, ont été d'une très grande importance dans son élaboration.

Nous pensons aussi à tous nos compagnons de lutte pour ne citer que quelques uns : KAPETE KITENGIE Tarcisse, BEYA ODIA Liliane, NZEBA NTUMBA Nelly, MBUYI MOBUBA Titi, KALUNGA KISU Ghislain, MAKIEZI MBUYU Bienvenu, NGOY MUTOMBO Jérôme, NGOY DIESE René, pour les encouragements mutuels que nous nous sommes procurés tout au long du cycle.

Nous ne pouvons pas oublier toutes les personnes ; frères, soeurs, amis et connaissances qui ont contribué moralement, financièrement ou intellectuellement dans notre formation. Si leurs noms ne sont pas cités ici, qu'ils ne nous en tiennent pas rigueur. Nous leur exprimons notre sincère gratitude.

INTRODUCTION GENERALE

1. PRESENTATION DU SUJET

Le sujet de la présente étude est intitulée : « Formation professionnelle et Optimisation du rendement au sein d'une entreprise ». Etude menée à la Société Nationale des Chemins de fer du Congo, en sigle « SNCC », siège de Lubumbashi.

En effet, notre réflexion est axée sur les problèmes liés aux ressources humaines qui sont les plus importantes de toutes les ressources existantes. Et cela nous fait penser à l'activiste du management Godefroid Ghislain MUEPU qui pense que la ressource la plus rare, la plus fructueuse, la plus riche en potentialités, est la ressource humaine, car, si elle est valorisée et motivée, elle est capable de beaucoup de bonnes choses...^1(*)

Certes, dans une entreprise, s'il est nécessaire que chaque travailleur soit affecté, là que convergent ses connaissances, les effets de cette adaptation peuvent être annihilés par des conditions de vie, d'existence, de travail et d'épanouissement personnel insuffisantes. En d'autres termes, l'entreprise peut valoriser l'adaptation individuelle ou en neutraliser les effets.

Ceci est à l'origine d'attitudes et de comportements variés du travailleur, allant de l'état positif de satisfaction à celui d'insatisfaction, d'inefficience et de baisse de rendement.

Il sied de noter que les intérêts de l'entreprise et ceux du travailleur sont divergents. C'est pourquoi il faut un certain nombre de techniques managériales en matière des ressources humaines destinées à encourager la coopération des travailleurs et leur attachement à l'entreprise.

L'ouvrier devient un individu qu'il faut amener à collaborer : un être dont les motivations ne sont pas exclusivement économique et qui est mû par d'autres forces que la raison.^2(*)

En somme, ignorer les facteurs qui déterminent l'efficience de l'homme au travail fait naître chez lui des sentiments de frustration traduits par l'agressivité, l'abandon de travail et de responsabilités, l'absence de conscience professionnelle, la recherche d'autres centres d'intérêt que le travail, le retrait de confiance à l'entreprise, l'inefficience...

Partant, l'entreprise étant une organisation poursuivant des objectifs bien déterminés, elle a besoin, pour une productivité accrue, de voir ses ressources humaines bien formées.

Elle répond aux attentes des entreprises comme des salariés dans la mesure où elle favorise l'employabilité du personnel et l'adaptation des compétences aux besoins des entreprises.^3(*)

Donc, il faut former et développer les employés pour une performance optimale.

2. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Le choix d'un sujet et son intérêt pour la recherche sont conditionnés par l'expérience personnelle, la fonction intellectuelle, les aspirations et /ou la motivation du chercheur ; d'où nos acquis en tant que futur gestionnaire des ressources humaines nous donnent l'opportunité d'analyser un sujet d'actualité au sein de la Société Nationale des Chemins de fer du Congo (SNCC).

En effet, la présente dissertation s'inscrit dans le cadre de la fin du second cycle de nos études supérieures comme le prévoit les textes législatifs et réglementaires régissant l'enseignement supérieur et universitaire et la recherche scientifique en République Démocratique du Congo.

Certes, de nos jours, les entrepreneurs, les cadres de direction et tous les autres responsables des institutions ont compris l'importance du facteur humain dans le processus de production.

Partant, les machines et les matériels, même s'ils sont les plus sophistiqués, ils ne valent rien si les hommes qui doivent les manipuler ne sont pas rôdés et/ou bien formés.

Somme toute, de tout temps, l'homme s'est révélé comme la richesse des nations par excellence. De ce fait, il mérite une attention particulière de la part des gestionnaires, donc des managers des ressources humaines.

Au demeurant, le choix du présent sujet est donc arrêté par l'importance de la place qu'occupe la formation professionnelle dans les entreprises modernes car, cette dernière constitue l'une des solutions aux problèmes que connaissent les entreprises congolaises.

Parmi les dits problèmes, il y a lieu d'évoquer l'optimisation du rendement et l'accroissement de la productivité. Cependant, cette dimension ne peut s'obtenir sans ressources humaines bien formées. D'où l'intérêt majeur de ce sujet ;

Ainsi, l'expérience nous enseigne que la plupart des entreprises congolaises, même les plus organisées, opèrent dans ce domaine de formation professionnelle et/ou de renforcement des capacités de manière hâtive et/ou hasardeuse.

L'intérêt placé en cette étude est non moindre dans la mesure où elle permet de réfléchir sur la formation ainsi que l'optimisation du rendement des ressources humaines et voire, de la productivité de l'entreprise.

Ce qui précède nous détermine à éveiller les dirigeants et dirigés de l'intérêt qu'ils ont à mobiliser et développer les énergies vers l'amélioration et/ou l'optimisation du rendement à la SNCC, car leurs vie et survie en dépendent.

Cette oeuvre est la matérialisation de toutes les théories acquises durant notre cursus académique.

Nous n'avons pas la prétention de donner des « recettes », mais une opportunité à d'autres chercheurs d'approfondir le sujet.

3. ETAT DE LA QUESTION

Il est à noter que tout chercheur qui s'engage dans une étude managériale doit prendre connaissance des théories élaborées et des études techniques de temps et des pays aussi variés que possible , et ayant trait au sujet qu'il se propose d'étudier.

En effet, nous ne sommes pas le premier à aborder un sujet se rapportant à la formation professionnelle, car beaucoup de travaux et de recherche ont déjà été la préoccupation de nos prédécesseurs ; c'est notamment les cas de :

- CHLOE GUILLOT SOULEZ dans La gestion des ressources humaines affirme que la formation des salariés répond à la fois aux attentes des salariés et des entreprises et contribue à améliorer la performance des entreprises^4(*).

- NUMBI NGOY dans l'importance de la politique de perfectionnement des agents AMATO-FRERES pense que le perfectionnement desdits agents a des effets positifs sur la rentabilité de l'entreprise et qu'il a aussi par conséquent des retentissements sur le développement national^5(*).

- MWEMA Telly dans la formation professionnelle, la sécurité au travail et leurs implications sur la productivité d'une entreprise, a observé que pour un bon envol de la Gécamines, la formation professionnelle et la sécurité au travail sont une condition sinequanone pour l'optimisation de la productivité^6(*).

- Godefroid Ghislain MUEPU dans son cours de gestion des opérations et rendement a remarqué que le terme « formation » recouvre à la fois la formation initiale et la formation continue des ressources humaines. Le concept générique de formation professionnelle correspond à l'ensemble des dispositifs proposés auxdites ressources humaines afin de leur permettre de s'adapter aux changements structurels et aux modifications de l'organisation du travail qu'impliquent les évolutions technologiques et économiques et ainsi de favoriser leur évolution professionnelle^7(*).

Quant à nous, l'originalité de notre étude se justifie par le simple fait que nous nous penchons sur la formation professionnelle et l'optimisation du rendement au sein d'une entreprise en général et à la Société Nationale des Chemins de fer du Congo en particulier.

4. PROBLEMATIQUE

R. PINTO et M. GRAWITZ définissent la problématique comme étant l'ensemble d'interrogations que l'on se pose sur un sujet de recherche ^8(*)

Il est à noter que l'économie moderne est soutenue, pensons-nous, par deux piliers : l'homme et la machine. Leur adéquation est devenue de plus en plus préoccupante. C'est ce qui implique aujourd'hui la problématique de « formation-productivité » qui ne cesse de faire couler d'encre et de salive.

Certes, le législateur congolais conscient de ce problème a ainsi institué la formation professionnelle par l'ordonnance 071-055 du26 mars 1971. ^9(*)

Dès lors, la formation des ressources humaines est devenue une obligation dans les entreprises congolaises. cette obligation consiste d'une part , à former rapidement de nouveaux travailleurs adultes à préparer et/ou à adopter les jeunes travailleurs ayant reçu une formation technique ou professionnelle de type scolaire aux professions auxquelles ils sont destinés ou affectés, et d'autre part , à perfectionner les travailleurs et les cadres nationaux en emploi de façon à leur permettre d'accéder à des emplois supérieurs, à accroître leurs compétences.

En somme, les employeurs doivent sécuriser leurs travailleurs et élaborer des programmes ambitieux et des politiques de formation du personnel adéquates.

· La formation professionnelle peut-elle réellement avoir des implications sur l'optimisation du rendement des ressources humaines au sein d'une entreprise ?

· Quelle est la situation de la formation professionnelle face à l'optimisation du rendement des ressources humaines à la SNCC ?

5. HYPOTHESES DE RECHERCHE

A la lumière de Godefroid Ghislain MUEPU, nous avançons que l'hypothèse de recherche est l'ensemble des réponses provisoires aux questions de la problématique, lesquelles seront confirmées ou infirmées après la descente sur le terrain.^10(*)

· La formation professionnelle aurait des implications sur l'optimisation du rendement des ressources humines au sein d'une entreprise.

· Quant à la SNCC, la situation de la formation professionnelle serait en dent de scie et l'optimisation du rendement des ressources humaines y serait entachée.

6. DELIMITATION DU SUJET

Le domaine de la formation étant très complexe et vaste, nous avons jugé utile, dans le cadre de cette étude, de délimiter le sujet dans le temps et dans l'espace.

6.1. Délimitation spatiale

Spatialement, notre étude est axée sur la Société Nationale des Chemins de fer du Congo (SNCC), siège de Lubumbashi, dans la province du Katanga.

6.2. Délimitation temporelle

Temporellement, notre travail couvre la période allant de 2009 à 2012. Cette période est celle au cours de laquelle la SNCC a traversé une crise aigue et beaucoup de mutations.

7. METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Tout travail qui se veut scientifique suit une certaine démarche en vue d'atteindre ses objectifs. Et cette démarche n'est rien d'autre que la méthodologie qui comprend des méthodes et des techniques.

7.1. Méthodes

La méthode est définie par KALELE-KA-BILA comme étant « une opération intellectuelle de traitement des données relatives à une réalité sociale étudiée en fonction d'un objectif bien précis, opération qui pour être véritablement scientifique et efficace, doit, tout au long de ce traitement, tenir constamment compte de la double essence et du fait social et de l'objectif poursuivi ».^11(*)

En effet, dans la présente étude, nous avons fait recours aux méthodes que voici :

a. La méthode structuraliste :

C'est celle qui conçoit la réalité sociale comme étant une structure de différents éléments, tels que chacun d'eux ait un rôle spécial à jouer au sein de l'entreprise. Donc la structure est un arrangement des personnes ayant entre elles des relations institutionnelles, contrôlées ou définies.^12(*)

La structure désigne une réalité dans laquelle on constate des relations déterminées entre les éléments tels que la modification d'une réalité affecterait l'ensemble.^13(*)

Somme toute, c'est dans cette perspective que l'approche structuraliste aura à analyser les structures qui influencent les facteurs socioculturels au sein de l'entreprise d'une manière positive ou négative. Celle influence sera analysée également dans l'environnement où se trouvent les consommateurs.

Par contre, on ne peut jamais organiser des séances de formation professionnelle sans qu'on ne puisse tenir compte de la structure organisationnelle ou organigramme de l'entreprise.

Tel est le cas à la SNCC. Donc nous voyons chaque agent de ladite société dans la structure, c'est-à-dire ses attributions.

b. La méthode fonctionnaliste

C'est une méthode qui conçoit le système comme étant un « ensemble composé d'éléments ayant une fonction à remplir, à atteindre le but fixé par l'entreprise ».^14(*)

C'est une méthode qui fonde ses analyses sur les concepts de fonctions, concept d'inspiration biologique où il désigne la contribution qu'apporte un élément à l'organisation dont il fait partie, le rôle qu'il joue dans le maintien de la vie de cet organisme.

Ainsi, la formation professionnelle joue un rôle non le moindre dans l'optimisation du rendement des ressources humaines au sein de la SNCC.

Enfin, cette méthode nous permet également de saisir la fonction que remplit chacun des travailleurs de la SNCC dans le but d'optimiser la productivité.

7.2. Techniques

Toute recherche scientifique est cadrée par des techniques. Ce faisant, la technique est tout « moyen qui permet au chercheur d'acquérir et de traiter les données dont il a besoin pour comprendre, expliquer un phénomène ou système d'études ».^15(*)

Nous convenons que la technique est un outil, un moyen dont se sert le chercheur pour récolter les données dont on a besoin pour mener à bien ses investigations. Ce faisant, dans la présente étude, nous recourons aux techniques que voici :

a. L'observation directe :

Elle est définie par NIZURUGERO RUGAGI, comme étant « une technique de collecte des faits d'un phénomène dans leur déroulement naturel, directement sans intermédiaire humain ».^16(*) Cette technique nous a permis d'observer la réalité telle qu'elle se passe au sein de l'entreprise en étude.

b. L'observation documentaire :

C'est une technique qui consiste en des lectures faites et relatives au sujet d'étude. Donc, nous avons lu divers documents, les ouvrages, les cours, les travaux scientifiques, les périodiques et autres documents.

c. Le questionnaire écrit :

C'est une technique qui consiste en la rédaction des questions à soumettre aux enquêtés qui, à leur tour, y réserveront des réponses écrites. Elle nous a servi de rédiger des questions que nous avons soumises à nos enquêtés qui, eux aussi nous ont répondu par écrit.

d. L'interview :

L'interview est une communication verbale entre l'enquêteur et les enquêtés, gravitant autour du thème d'étude. Elle nous a aidé à communiquer avec nos enquêtés afin qu'ils fournissent les informations fiables dont nous avions besoin pour la matérialisation de notre étude.

8. STRUCTURE DU MEMOIRE

Hormis l'introduction et la conclusion générales, notre mémoire comprend deux parties principales.

La première qui est le cadre théorique est composée de deux chapitres dont le premier est consacré au balisage conceptuel et le second est centré sur l'ébauche théorique sur la formation professionnelle et le rendement.

La seconde partie porte sur le cadre pratique et est composée de deux chapitres dont le premier est axé sur la présentation du milieu d'investigation et le dernier tourne autour des enquêtes managériales.

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE

CHAPITRE PREMIER : BALISE CONCEPTUEL

Le concept est une représentation mentale générale et abstraite des objets étudiés^17(*). Ce faisant, une recherche scientifique ne peut s'abstenir de définir de façon claire les concepts car, « la plupart d'entre eux, à force d'être utilisés dans le cours de conversation, deviennent flous et ambigus »^18(*).

Partant, au seuil de ce chapitre, nous définissons les concepts de base et ceux connexes.

Section 1. DEFINITION DES CONCEPTS DE BASE

Pour faciliter la compréhension à nos nombreux lecteurs, nous définissons les concepts ; entreprise, formation professionnelle, rendement et optimisation.

1.1. Entreprise

Ce concept a plusieurs définitions, mais nous n'allons pas les passer toutes en revue.

En effet, l'entreprise présente une structure socio-économique hétérogène, caractérisée par la diversité des groupes, des cadres, des employés... ceux de l'atelier, ceux du commercial, ceux des services administratifs, etc...^19(*)

L'entreprise est un « groupement des moyens financiers et techniques, matériels et humains, organisés et coordonnés pour produire des biens et services »^20(*)

Selon le code du travail, l »entreprise est « toute organisation économique, sociale, culturelle, communautaire, philanthropique, de forme juridique, déterminée, propriété individuelle ou collective, poursuivant ou non un but lucratif pouvant comprendre un ou plusieurs établissements.^21(*)

1.2. Formation professionnelle

Formation ; la formation c'est l'action de former, de se former ; c'est l'éducation, l'instruction^22(*)

Selon D. PARROT et Cie, la formation est l'ensemble des opérations qui concourent à modifier le comportement d'un individu par l'acquisition d'un certain nombre de « savoir », de « savoir-faire » et de « savoir être »^23(*)

L'ensemble de ces trois éléments détermine le comportement de l'individu devant une situation donnée.

Pour PIERRE GISCARD, elle est une transformation de l'individu, déterminée par la transformation de nouveaux contenus de pensée et de nouveaux principes de jugement ou de nouveaux modes d'action^24(*).

PIERRE BESNARD, quant à lui, définit la formation professionnelle continue comme celle qui concerne la formation et celle qu'entreprend un adulte sous forme d'auto-formation ou à l'aide d'une institution choisie par lui et dans tous les domaines^25(*).

CHLOE GUILLOT-SOULEZ déclare que les dispositifs légaux de formation professionnelle visent à permettre aux salariés de se former de manière à développer leurs compétences, mais également à se maintenir dans un emploi tout au long de la vie en leur proposant d'acquérir des compétences variées, de faire valider ces compétences et de définir un projet personnel et professionnel (employabilité)^26(*)

Quant à nous, nous pouvons définir la formation professionnelle comme étant un ensemble des dispositifs pédagogiques proposés aux salariés afin de leur permettre de s'adapter aux changements structurels et aux modifications de l'organisation du travail impliqués par l'évolution technologique et économiques, et de favoriser leur évolution professionnelle.

1.3. Rendement

Le rendement est défini comme étant la production individuelle du travail humain. C'est l'effort physique fourni par le travailleur en vue de participer à l'optimisation. C'est le rapport, la quantité de travail fournie en temps déterminé.

Techniquement, c'est la quantité des biens ou services produits en unité de temps^27(*)

1.4. Optimisation

C'est l'action d'optimiser et optimiser c'est donner à une machine, une entreprise le rendement optimal en créant les conditions les plus favorables ou en tirant le meilleur parti possible^28(*)

Section 2. DEFINITION DES CONCEPTS CONNEXES

Au seuil de cette section, il est question des concepts suivants ; ressources humaines, personnel, travail, travailleur, motivation, production et productivité.

2.1. Ressources humaines

Avant tout, il serait mieux de commencer par parler des ressources que l'on désigne par le vocable de facteur de production. En effet, dans la littérature scientifique du 21^ème siècle, on parle de cinq facteurs de production qui sont ; la nature, le capital, le travail, l'entrepreneuriat et les connaissances.

Il s'agit, en fait du travail physique et intellectuel. « Ressources humaines » est une notion moderne qui vient remplacer l'ancien vocable personnel, donc ressources humaines a une grande extension par rapport au vocable « personnel » qui est de plus en plus abandonné. Ressources humaines, c'est les travailleurs de l'entreprise.

2.2. Personnel

C'est l'ensemble des personnes employées par un service public, une entreprise, un particulier, etc.... en exerçant le même métier^29(*).

2.3. Travail

Le travail est défini par MATYABO NSAKILA comme étant « toute activité professionnelle exécutée par une personne moyennant une rémunération sous la direction et l'autorité d'une autre personne physique ou morale, publique ou privée dans le liens d'un contrat de travail.^30(*)

2.4. Travailleur

On entend par travailleur, « toute personne physique en âge de contracter, quels que soient son sexe, son état civil et sa nationalité, qui s'est engagée à mettre son activité professionnelle, moyennant rémunération, sous la direction et l'autorité d'une personne physique ou morale, publique ou privé, dans les liens d'un contrat du travail^31(*).

2.5. Motivation

Pour GRENER MAXIME et Cie, la motivation est un désir visant à accomplir une action dont les résultats doivent provoquer la satisfaction des besoins ; elle est la tension, une pression qui nous met en mouvement^32(*)

Quant à GIBSON, elle est « un état dans la perspective de l'individu qui représente la force de sa profession à faire des efforts dans le sein d'un comportement particulier.^33(*)

D'une manière générale, la motivation peut être soit matérielle (rémunération), soit immatérielle (encouragement).

2.6. Production

C'est le fait de produire, et produire, c'est créer des utilités nouvelles. C'est placer les éléments constitutifs de ce bien dans les conditions telles qu'ils puissent satisfaire un besoin humain. C'est la création des biens et services notamment des biens matériels et des services.

2.7. Productivité

Le rôle premier d'une entreprise est de produire des biens et des services qui seraient vendus en vue de réaliser des bénéfices. La productivité est définie comme étant la quantité produite en considération du travail fourni et des dépenses engagés^34(*).

C'est aussi le rapport entre le produit et les facteurs de production ou le rapport entre la production obtenue et les moyens mis en oeuvre. C'est-à-dire les quantités des richesses produites et les quantités absorbées au cours de la production.

CHAPITRE II : EBAUCHE THEORIQUE SUR LA FORMATION PROFESSIONNELLE ET LE RENDEMENT

Section 1. POLITIQUE DE FORMATION PROFESIONNELLE

1.1. Les enjeux de la formation professionnelle35(*)

La formation des salariés répond à la fois aux attentes des salariés et des entreprises et contribue à améliorer la performance des entreprises :

Ø La formation permet d'améliorer la qualité du travail : elle contribue à développer les connaissances et les aptitudes des salariés ;

Ø La formation facilite l'intégration du progrès technique (équipements, modification des modes d'organisation...) ;

En effet, les dispositifs légaux de formation professionnelle visent à permettre aux salariés de se former de manière à développer leurs compétences variées, de faire valider des compétences et de définir un projet personnel et professionnel.

Du côté des entreprises, les actions de formation du personnel peuvent correspondre à une stratégie réactive ou proactive.

Ø Une stratégie réactive de formation : l'entreprise réfléchit à sa politique de formation en fonction des changements qui affectent l'entreprise.

Ø Une stratégie proactive de formation : l'entre réfléchit aux compétences de son personnel dans le cadre de sa stratégie globale et fait le lien entre la politique de formation et la gestion prévisionnelle de l'entreprise.

1.2. Les acteurs de la formation professionnelle36(*)

Former son personnel ne se limite pas à appliquer les dispositifs légaux. Dans une perspective de développement des ressources humaines, la formation doit faire l'objet d'une véritable politique pour optimiser son pilotage et la replacer dans le périmètre global de la politique des ressources humaines de l'entreprise.

Définir une politique de formation doit conduire à faire le lien entre formation, gestion des compétences, gestion des parcours professionnels, mobilité, promotion sociale...

Les enjeux associés à la formation conduisent des nombreuses entreprises à confier le thème de la formation à des acteurs spécifiques dans l'entreprise et/ou à créer un service spécifiquement dédié à la formation, généralement au sein de la Direction des Ressources Humaines. À côté de ces acteurs internes à l'entreprise, des acteurs externes interviennent également dans le processus de formation.

1.2.1. Les acteurs internes ;

Ø Définir les besoins en formation : cette définition doit se faire en cohérence avec la politique économique et sociale de l'entreprise ;

· Élaboration du plan et son budget en tenant compte des aspects humains, financiers, juridiques, organisationnels et pédagogiques ;

· Assurer la liaison avec l'ensemble des responsables des services utilisateurs de la formation afin de définir le contenu des formations, les bénéficiaires, la durée de la formation ;

· Gérer les relations avec les partenaires professionnels et institutionnels de la formation ;

· Animer et coordonner l'action des membres de l'équipe du service de formation ;

Les gestionnaires de formation appuient le responsable de formation dans sa mission. Ils ont en charge différents types de tâches :

· Organisation de la préparation administrative des actions de formation : enregistrement des bulletins d'inscription, édition des convocations, attestations...

· Gestion des intervenants, alimentation et gestion d'un fichier d'intervention et paie des chargés de cours ;

· Alimentation des données pour la production d'indicateurs de suivi d'activité et la réalisation de bilans annuels ;

· Gestion des aspects matériels liés à la formation ; reproduction des documents pédagogiques, réservation des salles et du matériel ;

Pour les actions de formation elles-mêmes, l'entreprise peut se doter d'un centre de formation interne ou faire appel à des organismes extérieurs. L'existence d'un centre de formation interne suppose la présence des formateurs.

Ø L'élaboration des programmes et de la progression pédagogique en lien avec les chefs de service ou les responsables de la formation ;

Ø Le suivi de la progression pédagogique et du déroulement pratique des séances de formation ;

Ø La participation à la mise au point des outils et méthodes pédagogiques ` (exercices, travaux pratiques, études de cas,...) ;

1.2.2. Les acteurs externes ;

Les entreprises peuvent confier tout ou partie de leurs actions de formation à des organismes externes de formation. Les acteurs présents sur le marché de la formation professionnelle sont nombreux.

Les responsables d'organismes de formation animent leurs équipes de formation et proposent aux entreprises clientes les conditions et les moyens d'amélioration des compétences des personnels

1.3. L'évaluation de la formation professionnelle

L'évaluation de la formation, même si elle est importante, demeure encore rare notamment en raison de la complexité de sa mise en oeuvre.

Ø Évaluation de l'acquisition effective des connaissances et de savoir-faire par le salarié ;

Ø Évaluation du transfert des connaissances et savoir-faire acquis dans la pratique professionnelle du salarié ;

L'évaluation de la formation se limite bien souvent à une estimation du niveau de satisfaire des stagiaires et éventuellement, à un examen de la validation des connaissances acquises. Néanmoins, l'importance accrue de la formation conduit les entreprises à développer des outils de suivi de la formation sous forme des tableaux de bord ou des progiciels. Les données recueillies sont essentiellement quantitatives :

Ø Nombre des stagiaires en formation, répartition des stagiaires par catégorie de personnel ;

Ø Nombre d'heures de formation, répartition des heures par nature et types d'actions ;

Ces informations quantitatives ne suffisent pas. Elles sont donc généralement complétées, outre l'évaluation par les salariés, d'une évaluation globale des effets de la formation sur les indicateurs directs et indirects de performance : valeur ajoutée, gains de productivité, chiffre d'affaires, absentéisme, qualité, dysfonctionnement...

Section 2. LA FORMATION DES RESSOURCES HUMAINES

Quelles que soient la forme et la durée de son contrat de travail, le salarié peut se former en totalité ou en partie, pendant son temps de travail. Le statut du salarié pendant la formation dépend du cadre juridique dans lequel il se trouve.

En effet, certaines obligations s'imposent également à l'employeur en matière de formation. Et l'accès des salariés aux actions de formation professionnelle peut ainsi se faire à l'initiative de l'employeur, mais également à l'initiative du salarié lui-même.

2.1. La formation à l'initiative de l'employeur37(*)

2.1.1. Les obligations financières

Les employeurs doivent contribuer financièrement au développement de la formation professionnelle continue. Le montant et les modalités de versement de la contribution dépendent de la taille de l'organisation.

2.1.2. Le plan de formation

Il est l'expression concrète de la politique de formation de l'organisation. C'est un document facultatif mais indispensable pour la définition de la politique de formation de l'organisation.

Le plan de formation résume les objectifs à atteindre et les actions de formation envisagées afin d'assurer le développement des compétences dans l'organisation.

Ø Actions liées à l'évolution des formateurs ou participant au maintien dans l'emploi ;

2.1.3. Les droits et obligations du salarié38(*)

Un salarié ne peut refuser de suivre une formation dans le cadre du plan de formation : la demande de l'employeur relève de son pouvoir de direction. Si à l'inverse, c'est le salarié qui demande à suivre une formation prévue dans le plan de formation de l'organisation, l'employeur peut accepter ou refuser.

2.2. La formation à l'initiative du salarié

Tout salarié a le droit de suivre des actions de formation de son choix, indépendant de celles suivies à l'initiative de l'organisation et/ou prises en charge par celle-ci. Le congé de formation a pour objet de permettre à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle, de suivre, à son initiative et à titre individuel, des actions de formation indépendamment de sa participation aux stages compris dans le plan de formation de son organisation.

Section 3. LE RENDEMENT

3.1. Préalables d'un bon rendement39(*)

Nous allons stigmatiser que pour qu'il y ait un bon rendement quelques préalables doivent être pris en compte, c'est notamment la sélection, la formation et la motivation des ressources humaines.

Pour que l'entreprise arrive à atteindre son objectif qui est celui de maximiser ses recettes et/ ou de réaliser un bon rendement du personnel, elle doit nécessairement tenir compte de la sélection des ressources humaines, c'est-à-dire le choix ou le tri des meilleurs candidats sur le plan tant quantitatif que qualitatif.

La formation des ressources humaines est une préoccupation aussi majeure pour la meilleure prestation du travail et une meilleure évolution de l'entreprise.

Le travailleur doit être bien rémunéré afin qu'il arrive à maximiser sa force productive et réaliser un bon rendement. Ce faisant, la maximisation de la production est fonction de la rémunération à octroyer aux travailleurs.

Il ne suffit pas d'octroyer au travailleur une rémunération adéquate pour l'épanouissement heureux de l'entreprise, mais il faut aussi tenir compte des aspects psychosociologiques.

En effet, ELTON MAYO souligne que l'homme n'est pas seulement motivé par l'argent, donc, il n'est pas seulement « homo-economicus», mais il est aussi « homo psychologicus » et « homo-socialis ». Ce faisant, les travailleurs sont motivés non seulement sur le plan financier, mais aussi, sur le plan psychosocial.

3.2. Facteurs de rendement

Les facteurs du rendement sont multiples, mais nous en épinglons ceux économiques et psychosociaux^40(*)

Toute entreprise et/ou organisation, pour optimiser sa production, doit ipso facto organiser les processus de celle-ci. Elle doit ensuite savoir que l'octroi d'une rémunération non adéquate au travailleur est une préoccupation majeure dans la mesure où elle lui permettrait de maximiser sa force de travail afin d'amener l'organisation à l'état d'efficacité et d'efficience.

Hormis les facteurs économiques, il y a aussi ceux psychosociaux ou psychosociologiques qui peuvent mobiliser les travailleurs à un rendement optimum.

Enfin, l'important est qu'un travailleur bien rémunéré et/ou motivé sur le plan financier ne constitue pas nécessairement une solution définitive pour une entreprise. Car celui-ci doit être également motivé sur le plan psychosocial, c'est-à-dire qu'il doit jouir de beaucoup de considération et exercer son travail dans un climat serein.

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE

CHAPITRE PREMIER : PRESENTATION DU MILIEU D'ETUDE

Section 1. DENOMINATION

La Société Nationale des Chemins de fer du Congo; SNCC en sigle, a comme acte constitutif l'ordonnance-loi n° 74-027 du 02 décembre 1974 ; Registre de commerce n°416, numéro d'identification K09210W. Adresse : B.P. 297 Lubumbashi RDC. FAX : 2432342254.

La SNCC est un établissement public industriel et commercial doté d'une personnalité juridique et placé sous tutelle du Ministère de Transport et Communication et celui du Portefeuille ; chacun y intervenant dans la sphère de ses attributions spécifiques

Section 2. HISTORIQUE

La SNCC est née de la fusion de quatre anciens réseaux qui sont : CFL, CFMK, CVC et KDL.

2. 1. CFL

La Compagnie des Chemins de fer des Grands Lacs ; CFL en sigle juridiquement constituée le 04 janvier 1902, la CFL avait pour mission spéciale l'établissement de liaison entre le Congo et le Nil.

2.2. CFMK (Chemins de Fer de Matadi-Kinshasa)

« Sans un chemin de fer, le Congo ne voudrait pas un penny », disait Henry MORTON Stanley. Suite au complément de son rapport qu'il fit au roi belge le 31 juillet 1889, les travaux de construction du chemin de fer commencèrent à Matadi. Huit ans après, les locomotives venant de Matadi atteignirent Stanleypool (Poll Malebo à Kinshasa).

Les CFMK avec sa ligne de 388 Km, faisaient partie de la SNCC, ils sont actuellement géré par l'ONATRA au terme de deux conventions signées le 24 juin 1975 et le 15 septembre 1977 entre la SNCC et l'ONATRA.

2.3. Les CVC (Chemins de Fer Vicinaux du Congo)

Constitué le 07 mai 1924, le Société des chemins de fer vicinaux du Congo a implanté dans le Nord-est du pays une voie ferrée desservant le parcours allant d'Aketi à Mungbere, de Komba à Bondo, d'Adoma à Titule et d'Akedi à Bumba, soit au total 824 Km.

Le secteur de transport ayant été décrété prioritaire, le regroupement des réseaux ferroviaires existant en un seul organisme d'Etat placé sous la même administration s'imposait pour traduire fidèlement la politique adoptée.

Un tel groupement se justifie aussi par le souci de l'autorité de mieux connaitre la productivité d'énormes capitaux investis dans ce secteur.

2.4. La KDL

La KDL, la Compagnie des Chemins de fer du Katanga - Dilolo - Léopoldville, résulte de la fusion du 25 février 1952 de la compagnie des chemins de fer du Katanga (CFK) avec la Société des chemins de fer de Léopoldville - Katanga - Dilolo (LKD).

2.5. CFK et LKD

La création du CFK fut inspirée en 1902 par le problème de l'évacuation du cuivre du Katanga, découvert peu avant par les différentes missions des prospections géologiques.

Tandis que LKD naquit en 1927, dans le but de trouver les capitaux nécessaires pour la réalisation des voies.

La CFK devait ainsi construire deux chemins de fer, l'un qui devait relier Katanga à Lobito (Angola), dont l'avantage était la réduction de la distance jusqu'à l'Atlantique.

· 1906 : constitution de la Compagnie des Chemins de fer du Bas-Congo au Katanga (BCK).

· 1952 : Fusion du LKD et du CFK pour constituer la Compagnie des Chemins de fer du Katanga-Dilolo-Léopoldville(KDL).

· 1961 : Subdivision du BCK en ancienne compagnie BCK de droit belge et en nouvelle compagnie BCK du droit congolais.

· 1970 : reprise de toutes les activités de la nouvelle compagnie BCK par la société congolaise KDL devenue compagnie de chemin de fer Kinshasa-Dilolo-Lubumbashi.

· 1974 : l'Ordonnance-loi n° 074-027 du 02 décembre 1974 porte création d'une entreprise publique dénommée Société Nationale des Chemins de fer du Zaïre (SNCZ) née de la fusion de KDL, CFL (Office Congolais des chemins de fer des Grands Lacs), CVZ (Chemins de fer Vicinaux du Zaïre), CFMK (Chemins de Fer Matadi-Kinshasa) et CFM (Chemins de Fer de Mayombe)

· En 1991 l'Ordonnance n° 091-036 du 03 avril 1991 porte modification des statuts d'une entreprise publique nommée SNCZ et sa dissolution. C'est ainsi qu'il aurait une création d'une société de coordination par la dite ordonnance sous la supervision de la SNCZ-Holding avec trois filiales à savoir :

· Office de Chemins de fer du Sud (OCS) ayant son siège à Lubumbashi et étant en charge de l'exploitation de réseau de l'Ex- KDL ;

· Office de Chemins de fer d'Uélé (CFU) ayant son siège à Aketi et étant en charge de l'exploitation du réseau de l'Ex-CVZ ;

· Société des Chemins de Fer de l'Est (CFE) ayant son siège à Kindu et étant en charge de l'exploitation de l'Ex-CFL.

· 1995 : le Décret-loi n° 0050 du 07 Novembre 1995 relance la formule SNCZ avec la fusion de la SNCZ/ Holding et les filiales OCS et SFE. Signature d'un accord cadre cédant l'exploitation des chemins de fer à une société privée dénommée SIZARAIL (Société Interrégionale Zaïroise du Rail).

· En 1997, suite au changement politique intervenu dans notre pays, les autorités de l'AFDL (L'Alliance des Forces Démocratiques pour la Libération du Congo) ont supprimé les activités de la SIZARAIL par la décision n° 001/ 97 du 25 février 1998 et modifie l'appellation SNCZ en SNCC (Société Nationale des Chemins de fer du Congo).

Section 3. SITUATION GEOGRAPHIQUE

La Direction Générale de la SNCC se trouve au 115, Place de la Gare à Lubumbashi.

Elle a néanmoins des représentations dans plusieurs provinces du pays. Ces représentations sont des organes d'exploitation, appelés « régions ».

Nous avons la région de COOPERBELT(Likasi), la région de grands lacs (Kalemie), la région du fleuve rail (Kindu), la région centre (Kamina), la région Nord (Kananga).

Section 4. OBJET SOCIAL DE LA SNCC

Ø L'exploitation des services de transport par route qui lui seraient concédés

Ø L'exploitation des tous les services connexes accessoires aux activités citées ci-dessus qui lui seraient confiées

Elle peut également effectuer toutes les opérations se rattachant directement ou indirectement à l'objet mentionné à l'alinéa précédant qui sont de nature à faciliter la réalisation de celui-ci.

Pour la réalisation de son objet social, la SNCC se conformera aux dispositions d'un cahier de charges établi par une ordonnance du Président de la République, sur proposition du Ministère ayant dans ses attributions les transports et voies de communication.

Atouts

Opportunités

Ø Reprise de l'activité minière dans la province du Katanga et possibilité de canaliser un tonnage important vers le rail ;

Section 5. STRUCTURE ET FONCTIONNEMENT DE LA SNCC

5.1. STRUCTURE

A la tête de la société, il y a un Administrateur Délégué général (ADG) nommé par ordonnance présidentielle, cette ordonnance nomme aussi l'Administrateur Délégué Adjoint (ADGA), l'Administrateur Directeur Technique (ADT) et l'Administrateur qui aident l'ADG dans l'exercice de ses fonctions.

La SNCC comprend des directions qui à leur tour sont subdivisées en département, divisions, services et bureaux.

Nous vous renvoyons donc à la page suivante pour consulter l'organigramme de l'entreprise.

a. ORGANIGRAMME

b. INTERPRETATION DE L'ORGANNIGRAMME

5.2. FONCTIONNEMENT

5.2.1. Conseil d'Administration

Ø Prendre, sous réserves des autorisations ou approbations requises toutes décisions intéressant l'entreprise notamment :

Ø Les transactions, les cessions et en général tous les actes nécessaires à la réalisation de l'objet social de la société,

5.2.2. Comité de gestion

Ø Assurer, dans la limite des pouvoirs lui délégués, la gestion des affaires courantes de la société ;

Ø S'assurer de la préparation des comptes économiques et financiers de l'entreprise ;

5.2.3. Direction Générale

Ø Définir les objectifs globaux, la politique générale et les stratégies de l'entreprise ;

Ø Répartir ces objectifs entre les directions fonctionnelles et leur donner de grandes orientations pour atteindre les objectifs ;

Ø Mettre à la disposition des directions fonctionnelles les moyens nécessaires pour leur fonctionnement ;

Ø S'assurer de la bonne gestion de tous les moyens de production (humain, financier, matériels) ;

5.2.4. Direction

Ø Participer à la définition des objectifs et à l'élaboration de la politique et de la stratégie de l'entreprise ;

Ø Coordonner et contrôler les activités de toutes les entités sous sa dépendance ;

Ø Déterminer, en tenant compte des objectifs globaux définis par la Direction générale, les objectifs spécifiques de sa direction ;

Ø Analyser les rapports périodiques des entités sous son autorité et en faire une synthèse à la Direction Générale ;

5.2.5. Département

Ø Traduire les objectifs en actions exécutables par les Divisions, Sous-divisions et Services autonomes.

Ø Définir et organiser les moyens matériels, financiers et humains nécessaires pour atteindre les objectifs

5.2.6. Division et /ou Sous-division

5.3. FONCTIONS ET LEURS ATTRIBUTIONS SPECIFIQUES

5.3.1. EXPLOITATION

Assister la Direction Générale dans la définition de la politique et de la stratégie en matière de transport et de vente des services. ;

Ø Veiller à la réalisation des objectifs lui assignés par la Direction Générale et lui en rendre compte.

Ø Assister la Direction Générale dans la définition de la politique et de la stratégie en matière d'acquisition, de gestion et de maintenance des moyens matériels ;

Ø Veiller à l'acquisition des moyens matériels et équipements adaptés aux réalités de la SNCC ;

Ø Veiller à la gestion rationnelle de tous les moyens matériels et équipements mis à sa disposition (matériel roulant et remorqué, voie, appareils de télécommunication, etc.) ;

Ø S'assurer de l'application des mesures de sécurité du travail dans l'ensemble de l'Entreprise ;

5.3.3. FINANCES

Ø Assister la Direction Générale à l'élaboration de la stratégie et de la politique financière de la SNCC :

Ø Veiller à la définition claire et précise des procédures financières et à leur stricte application ;

Ø Etablir, entretenir et maintenir les contacts réguliers avec les organismes financiers extérieurs susceptibles d'infléchir directement ou indirectement la situation financière de la société ;

Ø Veiller à la gestion rationnelle des finances de l'Entreprise par un contrôle régulier de tous les états financiers par la recherche des écarts entre les prévisions et les réalisations ;

Ø Rendre compte de la situation financière de l'Entreprise à la Direction Générale.

5.3.4. ADMINISTRATION

Ø Assister la Direction Générale à l'élaboration de la stratégie et de la politique en matière de gestion de ressources humaines ;

Ø Veiller à l'élaboration et à la stricte application des instructions devant régir le personnel conformément aux textes légaux (code du travail, lois en vigueur) ;

Ø Veiller à la gestion rationnelle des ressources humaines (recrutement, affectation, formation, promotion, discipline et autres avantages sociaux, etc.)

5.2.5. SECRETARIAT GENERAL

Assister la Direction Générale à l'élaboration de la stratégie et de la politique en matière de :

Ø Veiller au respect des commandes et au suivi de l'acheminement des articles proposés par les utilisateurs ;

Ø Veiller à la gestion des équipements informatiques et de la banque des données ;

Section 6. LA FORMATION PROFESSIONNELLE A LA SNCC

6.1. Historique et évolution de la formation professionnelle à la SNCC

La formation dans cette entreprise se faisait sur le tas ou au chantier. C'est plus tard qu'elle sera organisée dans les écoles régionales. Le début de la formation dans des compagnies ferroviaires du Congo Belge remonte vers les années 1920.

A cet effet, il fut organisé à la compagnie KDL, la formation du premier personnel roulant (PR) qui s'était effectuée sur le tas.

En 1953, la formation par école occasionnelle et régionale fut organisée dans les différents districts notamment à Elisabethville, Jadotville, Mutshatsha et Mweka. Les bons chauffeurs furent sélectionnés afin de subir la formation de machiniste de locomotive de vapeur.

Vers 1954, la compagnie KDL imposera à la formation sur le chantier la célèbre méthode américaine Training whithin Industry (TWI) et créa à Lubumbashi (Elisabethville) la première école centrale Mouvement et Trafic.

En 1960, la compagnie salua avec une réelle satisfaction, la sortie de la première session de gérant de cité. Elle fut organisée dans l'ancienne habitation se trouvant sur l'avenue Lomami à Lubumbashi.

En 1963, l'école Mouvement et Trafic de Lubumbashi est organisée en Centre de Formation, Mouvement et Trafic (CFMT) englobant progressivement toutes les spécialisations mouvement et trafic et devant finalement programmer la formation sur le chantier. A cette époque, le CFMT était du ressort du département des transports.

La formation des surveillants, police de chemins de fer communément appelé « Corsu » se faisait essentiellement sur le tas.

En 1966, une session spécialement pour le responsable Corsu a vu le jour avec Monsieur DUCHERE-ROGER, en faveur de deux agents seulement.

En 1967, le CFMT s'est doublé d'un service de « POLLOW- UP » chargé de suivre les anciens élèves dans leur carrière.

En 1969, le CFMT est subdivisé en centre de formation inférieure et centre de formation supérieure. Le premier, situé dans le bâtiment de l'actuelle gare voyageurs de Lubumbashi, recevait les candidats de 1^er et 2^ème degrés, tandis que le second qui occupait les locaux de l'actuel centre social et département du personnel cadre (DPC) sur l'avenue maman Yemo, était destiné aux candidats de 3^ème et 4^ème degrés. La même année, la société commande au Japon des locomotives Diesel et c'est le début du remplacement progressif de la machine à vapeur.

Devant cette action de modernisation du matériel, une compagnie de recrutement des congolais ayant fait au moins 2,3 et 4 ans post-primaires fut lancée. Parallèlement à ce recrutement, la campagnie entreprit le recyclage de huit machinistes moteurs-vapeur. Ce recyclage était l'oeuvre de deux instructeurs dont Monsieur J. LE RUTH de KDL et DEGHAYE du chemin de fer Matadi- Kinshasa (CFMK) Léopold ville, il avait eu lieu aux ateliers centraux (ATC).

L'année 1970 consacre aussi le début de la session spéciale du 3^ème groupe mouvement trafic regroupant les universitaires (gradués et licenciés) des institutions officielles destinées au mouvement trafic.

2. Organisation des centres de formation à la SNCC

C'est depuis 1973 qu'à vu le jour le Centre de Formation Exploitation Ferroviaire, en sigle C.F.E.T situé sur l`avenue Kasaï au n° 25, commune de Lubumbashi. Ce centre a connu plusieurs appellations notamment :

Ø Centre de Formation Mouvement et Trafic (CFMT). Plus tard après sa création, le centre devient successivement Centre de Formation Administrative (CFADM) ;

Ø Centre de Formation Technique Ferroviaire(CF) et enfin, centre d'exploitation ferroviaire (CFE)

Ø C'est au cours de la même année que le Département d'Organisation et Formation (DOF), décida de grouper les sections Personnel Roulant (PR) ; Trafic et Commercial (TRC) ; Gestion du Personnel (GP) ; Corps de Surveillance (CORSU) ; Magasinier et Financier dans un même centre de l'avenue Kasaï.

Les buts poursuivis lors de la création de ces centres par l'employeur, étaient essentiellement de chercher à sélectionner, former et promouvoir les candidats élites à différents niveaux de l'organisation et dans différentes spécialités en vue de la bonne marche de l'entreprise et faire face à la concurrence et aux innovations techniques. Notons en passant que la SNCC a plusieurs centres de formation répartis de la manière ci-après :

· Lubumbashi : Centre de Formation Exploitation Ferroviaire et Centre des Maîtrises et Cadres.

Ces centres sont des sous organes du Département d'Organisation et Formation. Et chaque centre est composé d'un Directeur, du corps enseignant (Formateurs) et des agents administratifs.

· Donner les informations nécessaires, c'est-à-dire des connaissances générales approfondies et professionnelles pour bien occuper le poste ;

· Donner les connaissances dans le domaine des relations humaines ; pour les cadres, il s'agit de développer leurs informations dans le domaine psychologique qui influence les relations humaines de l'entreprise, l'attitude des dirigeants vis-à-vis des ouvriers ;

· Donner la connaissance en matière de gestion et d'organisation, surtout pour les cadres

La formation procure la modification des attitudes vis-à-vis de certains problèmes notamment : le gaspillage des matières premières, sécurité et hygiène du travail.

CHAPITRE DEUXIEME : ENQUETES MANAGERIALES

Section 1. PRESENTATION DE L'ENQUETE

1. Définition de l'enquête

L'enquête est une étude d'une question par l'accumulation des témoignages, d'expériences.^41(*) Elle est aussi définie comme étant une procédure empruntée par une ou plusieurs personnes pour fouiller, demander, observer par des personnes , face à d'autres personnes concernées, en vue de dégager une certaine réalité de vérité ou de fausseté.^42(*)

1.2. But de l'enquête

Le but de l'enquête est de recueillir les informations susceptibles de nous permettre de bien vérifier nos hypothèses de travail.

L'enquête a pour objet, l'administration du questionnaire afin de récolter les données nécessaires pour mener une étude scientifique

Elle vise particulièrement la saisie de la réalité sur le terrain afin de vérifier si les hypothèses concordent ou pas avec la réalité sous étude afin de les infirmer ou les confirmer.

1.3. Elaboration et administration du questionnaire

En vue d'accéder aux informations sur terrain, nous avons trouvé opportun de recourir à un questionnaire comprenant des questions d'identification et celles d'opinion convergeant avec le sujet de notre étude.

Par ailleurs ledit questionnaire comportait des questions ouvertes, fermées et à éventail de réponses.

Les questions fermées : elles sont libellées d'avance, disposées dans un certain ordre que l'enquêteur doit respecter et auxquelles l'enquêté ne peut répondre que par un choix limité : oui ou non, favorable ou défavorable. Elles sont faciles à dépouiller, mais elles rendent difficile l'interprétation, du fait que les renseignements reçus sont moins riches dans la mesure où les enquêtés sont privés de tout commentaire.

Les questions ouvertes : sont celles au sein desquelles l'enquêté exprime librement son opinion. Cela permet aux enquêteurs de récolter les différents avis et facilite l'interprétation des résultats.

Les questions à éventail de réponses : sont celles auxquelles l'enquêté est soumis à un certain nombre des réponses parmi lesquelles il choisit la réponse qu'il juge convenable.

1.4. Détermination de l'échantillon

De prime à bord, il est à noter que l'échantillon consiste à choisir un modèle réduit d'une population nombreuse de tel sorte que ce modèle soit considéré comme représentatif afin d'éviter la déformation de la réalité.

N'ayant pas la possibilité d'enquêter tout le personnel de la SNCC, car c'est une opération difficile et pénible, qui demande beaucoup de moyens matériels et financiers, compte tenu du nombre très élevé des agents, du personnel de la Division Administration du Personnel en sigle « DAPERS ».

L'effectif total de cette division est de 390 agents dont 227 cadres et maîtrises, 163 agents d'exécution. Nous avons tiré notre échantillon aux taux de 1/10.

Ainsi notre échantillon est constitué de 23 cadres et maîtrises 16 agents d'exécution de la DAPERS, soit un total de 39 enquêtés.

Section 2. DEPOUILLEMENT ET INTERPRETATION DES RESULTATS

.2.1. QUESTIONS D'IDENTIFICATION

Tranche d'âge	Effectif	Pourcentage
25-29	-	-
30-34	1	2.56
35-39	-	-
40-44	3	7.69
45-49	13	33.33
50 ans et plus	22	56.41
Total	39	100

Il ressort de ce tableau qu'aucun des sujets enquêtés n'a l'âge compris entre 25 et 29 ans, 35 et 39 ans ; de 30 à 34 ans nous avons enquêté une personne, soit 2.56% ; dans l'intervalle de 40 à 44 ans, nous avons enquêté 7.69% ; de 45 à 49 ans, 33.33 % ; de 50 ans et plus, nous avons enquêté 56.41 %, ce qui prouve que la main d'oeuvre de la SNCC n'est pas jeune.

Sexe	Effectif	Pourcentage
Masculin	29	74.36
Féminin	10	25.64
Total	39	100

Ce tableau montre que 74.36% sont des hommes et 25.64 % sont des femmes. Ceci montre que notre échantillon est constitué de plus d'hommes que des femmes.

Etat civil	Effectif	Pourcentage
Célibataire	-	-
Marié(e)	39	100
Divorcé(e)	-
Veuf (ve)	-	-
Total	39	100

De ce tableau, il ressort que tous nos enquêtés, soit 100% sont mariés. D'où, il y a lieu de confirmer que nos enquêtés sont tous responsables.

Niveau d'études	Effectif	Pourcentage
Primaire	-	-
Secondaire	10	25.64
Supérieur et universitaire	29	74.36
Total	39	100

74.36 % de nos enquêtés sont du niveau supérieur et universitaire tandis que 25.64 % sont du niveau d'études secondaires, ceci prouve que la main d'oeuvre de la SNCC est instruite.

Catégorie socioprofessionnelle	Effectif	Pourcentage
Cadre et Maîtrise	23	58.97
Agent d'exécution	16	43.03
Total	39	100

Ces données nous font voir que 23 sujets soit 58.97% sont des cadres et maîtrises et le reste soit 43.03 % sont des agents d'exécution.

	Effectif	Pourcentage
0-5 ans	-	-
6-11 ans	2	5.13
12-17 ans	6	15.23
18-23 ans	10	25.64
24-29 ans	10	25.64
30 ans et plus	11	28.21
Total	39	100

Il découle de ce tableau qu'aucun sujet n'a une ancienneté comprise entre 0 et 5 ans ; 5.13 % ont une ancienneté comprise entre 6 et 11 ans ; 15.28 % celle comprise entre 12 et 17 ans ; 25.64% ont respectivement une ancienneté comprise entre 18 et 23 ans ainsi qu'entre 24 et 29 ans ; tandis que la majorité, soit 28.21% ont une ancienneté comprise entre 30 ans et plus. Ceci prouve que la SNCC a une main d'oeuvre ayant une longue ancienneté.

2.2. QUESTIONS D'OPINION

A. QUESTIONS ADRESSEES AUX AGENTS D'EXECUTION

1. Votre travail correspond-t-il à vos capacités intellectuelles et physiques ?

Réponses	Effectif	Pourcentage
Oui	12	75
Non	4	25
Total	16	100

Il découle de ce tableau que pour les 75 % de nos enquêtés, leur travail correspond à leurs capacités intellectuelle et physique, tandis que c'est le contraire pour 25 % d'entre eux.

Réponses	Effectif	Pourcentage
Facile	15	93.75
Difficile	1	6.25
Abstention	-	-
Total	16	100

Sans nul doute, pour la majorité des enquêtés, soit 93.75 %, le travail qu'ils exercent est facile, tandis qu'il est difficile pour 6.25 %.

3. Comment trouvez-vous la manière dont s'opère le recrutement au sein de votre entreprise ?

Réponses	Effectif	Pourcentage
Excellente	1	6.25
Très bonne	-	-
Bonne	6	37.5
Assez bonne	2	12.5
Mauvaise	7	43.75
Total	16	100

Ce tableau ressort que la manière dont s'opère le recrutement est mauvais pour la majorité, soit 43.75 % ; elle est bonne pour 37.5 %, assez bonne pour 12.5 % et excellente pour 6.25 %.

4. Comment appréciez-vous la manière dont l'évaluation professionnelle est faite ?

Réponses	Effectif	Pourcentage
Objective	12	75
Subjective	2	12.5
Sans opinion	2	12.5
Total	16	100

Il ressort de ce tableau que la manière dont est faite l'évaluation du personnel est objective pour 75 % tandis qu'elle est respectivement subjective pour 12.5% et 12.5 % autres se sont abstenus.

Réponses	Effectif	Pourcentage
Oui	16	100
Non	-	-
Abstention	-	-
Total	16	100

Tous nos enquêtés, soit 100% ont affirmé que leur société organise la formation de son personnel.

6. La société organise-t-elle régulièrement ladite formation professionnelle ?

Réponses	Effectif	Pourcentage
Oui	2	12.5
Non	14	87.5
Abstention	-	-
Total	16	100

Certes, la société organise régulièrement la formation pour 12.5%, tandis que c'est le contraire pour la majorité, soit 87.5%.

7. Comment appréciez-vous la qualité des relations entre responsables et subalternes au sein de votre société ?

Réponses	Effectif	Pourcentage
Très bonne	-	-
Bonne	10	62.5
Assez bonne	3	18.75
Mauvaise	3	18.75
Total	16	100

Pour 62.5 % de nos enquêtés, les relations entre responsables et subalternes sont bonnes, et elles sont assez bonnes pour 18.75 % et mauvaises pour 18.75 % des enquêtés.

Réponses	Effectif	Pourcentage
Oui	-	-
Non	16	100
Total	16	100

Pour tous nos enquêtés, soit 100%, le salaire ne permet pas de nouer les deux bouts du mois.

Réponses	Effectif	Pourcentage
Très bonne	-	-
Bonne	-	-
Assez bonne	2	12.5
Inexistante	14	87.5
Total	16	100

Pour la majorité de nos enquêtés soit 87.5 %, la motivation est inexistante tandis que pour 12.5 %, elle est assez bonne.

10. Pensez-vous que les responsables fournissent un effort pour faire sortir l'entreprise de la crise ?

Réponses	Effectif	Pourcentage
Oui	4	25
Non	12	75
Total	16	100

Certes, comme l'indique ce tableau, 75 % des enquêtés affirment que leurs responsables ne fournissent pas un effort pour faire sortir l'entreprise de la crise, tandis que 25 % disent le contraire.

Réponses	Effectif	Pourcentage
Croissante	1	6.25
Décroissante	15	93.75
Total	16	100

Comme le révèle ce tableau, pour la majorité, soit 93.75%, la productivité actuelle de la SNCC est décroissante tandis que pour 6.25%, elle est croissante.

B. QUESTIONS DESTINEES AUX RESPONSABLES

1. Votre poste de travail vous permet-il de vous épanouir et d'acquérir des nouvelles connaissances ?

Réponses	Effectif	Pourcentage
Oui	22	95.65
Non	1	4.35
Total	23	100

Il ressort de ce tableau que 95.69 % des enquêtés, leur poste de travail leur permet de s'épanouir et d'acquérir des nouvelles connaissances, tandis que pour 4.35 %, c'est le contraire.

Réponses	Effectif	Pourcentage
Oui	23	100
Non	-	-
Total	23	100

A l'unanimité, tous nos enquêtés, soit 100 % avaient tous subi une formation professionnelle pour leur poste.

3. Etes-vous satisfait du salaire et autres avantages sociaux accordés par la société ?

Réponses	Effectif	Pourcentage
Oui	3	13.1
Non	20	86.9
Total	23	100

86.9 % de nos enquêtés ne sont pas satisfaits du salaire ainsi que d'autres avantages sociaux accordés par leur société.

4. Y a-t-il une bonne collaboration entre vous et vos subalternes au sein de votre société ?

Réponses	Effectif	Pourcentage
Oui	20	86.9
Non	3	13.1
Total	23	100

A cette question, 86.9 % confirment qu'il y a une bonne collaboration entre eux et leurs subalternes, tandis que pour 13.1 %, c'est le contraire.

Réponses	Effectif	Pourcentage
Oui	3	13.1
Non	20	86.9
Total	23	100

86.9 % des enquêtés ne sont pas content de la productivité de leur entreprise, tandis que 13.1 % le sont.

Réponses	Effectif	Pourcentage
Oui	10	43.4
Non	13	56.6
Total	23	100

Pour 56.6 %, les responsables ne sont pas satisfaits de la prestation de leurs travailleurs, tandis que 13.1 % le sont.

Réponses	Effectif	Pourcentage
Oui	6	26
Parfois	14	60.8
Non	3	13.2
Total	23	100

Pour 60.8 %, c'est parfois qu'on organise des réunions de service, elles le sont pour 26 % des enquêtés et ne le sont pas pour 13.2 %

Réponses	Effectif	Pourcentage
Très bonnes	-	-
Bonnes	4	17.3
Assez bonnes	10	43.4
Mauvaises	9	39.3
Total	23	100

Les conditions de travail sont bonnes pour 17.3 %, elles sont assez bonnes pour 43.4 % et mauvaises pour 39.3 %. Donc, ces conditions ne permettent pas une optimisation du rendement, ni une bonne prestation des travailleurs.

Réponses	Effectif	Pourcentage
Oui	7	30.4
Non	16	69.6
Total	23	100

Pour 69.6 %, la société n'accorde pas des avantages sociaux aux agents, tandis que pour 30.4 % elle les accorde.

10. La société accorde-t-elle régulièrement la promotion professionnelle ?

Réponses	Effectif	Pourcentage
Oui	4	17.3
Non	19	82.7
Total	23	100

Pour 82.7 %, la société n'accorde pas régulièrement la promotion professionnelle et elle l'accorde pour 17.3 % de nos enquêtés.

11. Quelles stratégies envisagez-vous pour le décollage de votre société ?

· Renouveler l'outil de production et arracher le contrat de transport de minerais chez les entreprises minières (Mining) ;

· Refaire la voie en remplaçant par des matériels neufs : traverses, rail... ;

· Stimuler le personnel par la paie régulière et revoir le taux appliqué à cet effet;

· Equiper le personnel et revoir les structures sociales (écoles, hôpitaux...)

Section 3. L'INCIDENCE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE SUR L'OPTIMISATION DU RENDEMENT A LA SNCC

3.1. La formation professionnelle à la SNCC

La Société Nationale des Chemins de fer du Congo organise la formation professionnelle de son personnel, sauf que cela n'est plus à un rythme régulier comme l'ont déclaré nos enquêtés.

En effet, les formations régulièrement organisées concernent notamment le Personnel Roulant (PR), la Gestion du Personnel (GP), le Transport et le Commercial (TRC), l'entretien voie et le matériel.

En somme, lorsqu'on lance une formation professionnelle, on procède à un recrutement interne et on forme des classes.

Pour la formation PC (Personnal Computer), les premiers élèves concernés sont les agents qui utilisent les machines à écrire.

3.2. L'incidence proprement dite

Eu égard à la réalité du terrain telle qu'étayée ci-haut, l'incidence de la formation professionnelle est positive sur l'optimisation du rendement du personnel à la Société National des Chemins de fer du Congo.

Section 4. DIFFICULTES RENCONTREES

Dans toute recherche, les difficultés ne manquent jamais ; et la notre ne fait pas une exception.

Nous nous sommes buté à beaucoup de difficultés entre autres : la méfiance à nous accueillir qu'ont affiché quelques uns de nos enquêtés pour répondre à nos questions, et la résistance des certains sur les questions jugées piège. Sans oublier la marche sous un soleil accablant pour nous rendre sur notre lieu d'investigation et la modicité des ressources financières pour mener à bien notre enquête.

Toutefois, nous avons fait de tout notre mieux pour aboutir à la récolte des informations dont nous avions besoin.

CONCLUSION GENERALE

Nous voici arrivé à la fin de la rédaction de notre mémoire ayant porté sur « Formation professionnelle et Optimisation du rendement au sein entreprise ». Etude menée à la Société Nationale des Chemins de fer du Congo, en sigle S.N.C.C., siège de Lubumbashi.

En effet, notre mémoire, hormis l'introduction et la conclusion générales, comprend deux parties principales :

La première qui est le cadre théorique est composée de deux chapitres dont le premier parle du balisage conceptuel et le second est centré sur l'ébauche théorique sur la formation professionnelle et le rendement.

La seconde partie qui est le cadre pratique est aussi composée de deux chapitres dont le premier est axé sur la présentation du milieu d'investigation et le dernier tourne autour des enquêtes managériales.

· La formation professionnelle peut-elle réellement avoir des implications sur l'optimisation du rendement des ressources humaines au sein d'une entreprise ?

· Quelle est la situation de la formation professionnelle face à l'optimisation du rendement des ressources humaines à la SNCC/ Lubumbashi ?

Pour mener à bien notre mémoire, nous avons utilisé la méthode structuraliste et celle fonctionnaliste complétées par les techniques d'observation directe, d'observation indirecte, du questionnaire écrit et de l'interview.

En somme, à l'issue de nos investigations, nous sommes arrivées aux résultats que voici :

Certes la Société Nationale des Chemins de fer du Congo organise la formation de son personnel, sauf que cela n'est pas fait à un rythme régulier comme ce fut dans le temps.

L'important est que les séances de formation professionnelle régulièrement organisées concerne notamment le personnel roulant, la gestion du personnel, le transport et commercial, l'entretien voie et le matériel.

Cependant, pour chaque filière, la formation se fait en différents degrés. Et lorsqu'une formation professionnelle est lancée, on procède à un recrutement interne et on forme des classes.

Eu égard à ce qui précède, l'incidence de la formation professionnelle est positive sur l'optimisation du rendement des ressources humaines au sein d'une entreprise étant donné qu'elle contribue au progrès de l'entreprise et à l'épanouissement individuel dans la mesure où elle permet au travailleur d'acquérir des nouvelles connaissances lesquelles aident celui-ci à maximiser le rendement ;

Et quant à la SNCC, la formation professionnelle est organisée, bien que pas régulièrement, mais cela a un impact positif sur l'optimisation du rendement des ressources humaines, car nous avons remarqué que même s'ils sont en retard de paiement de salaire, les agents mettent au profit de l'entreprise, leurs connaissances pour le bon fonctionnement de la société.

· Renouveler l'outil de production et parvenir à arracher le contrat de transport des minerais auprès des sociétés minières telles que Tenke Fungurume Mining (TFM) et autres... ;

BIBLIOGRAPHIE

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5. MUEPU KUAMBA Godefroid, Gestion des opérations et rendement, G₃GRH, ISES/ Lubumbashi, 2010-2011.

6. MUEPU KUAMBA Godefroid, Méthodologie et Epistémologie de la science politique, L₁ SPA, IUC/ Lubumbashi, 2009-2010.

7. MUEPU KUAMBA, Planification des Ressources Humaines, L₂ GRH, ISES/ Lubumbashi 2010.

8. NIZURUGERO RUGAGI, Méthodes de travail scientifique, G₂ SPA, UNILU/ Lubumbashi 1986.

9. WINGENGA WIKEPENDO, Méthodes de recherche en sciences sociales, G₂ SI, ISES/ Lubumbashi 1990.

1. BOLA, E, Analyse des relations emploi-formation. Essai d'élaboration d'une politique de formation professionnelle à la HUILZA, Mémoire L₂ SPA, UNILU, 1984.

2. MWEMA Telly, La formation professionnelle, la sécurité au travail et leurs implications sur la productivité d'une entreprise, cas de la Gécamines, Mémoire L₂ GRH, ISES/Lubumbashi 2008.

3. NUMBI NGOY, L'importance de la politique de perfectionnement des agents AMATO-Frères, Mémoire L₂ GRH ISES/Lubumbashi 2000.

f. Table des matières

CHAPITRE II : EBAUCHE THEORIQUE SUR LA FORMATION PROFESSIONNELLE ET LE RENDEMENT 15

Section 3. L'INCIDENCE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE SUR L'OPTIMISATION DU RENDEMENT A LA SNCC 49

* ¹ MUEPU, KUAMBA, G, G, Management, cours de G₂ GRH, ISES/Lubumbashi, 2009-2010

* ² DESMAREZ, P, La sociologie industrielle aux Etats Unis, Armand Colin, Paris, 1986, P.6.

* ³. SOULEZ, C, G, La gestion des ressources humaines, Gualino extenso éditions, Paris 2008, P.79.

* ⁵ NUMBI NGOY, L'importance de la politique de perfectionnement des agents Amato-Frères, Mémoire L₂ GRH, ISES/Lubumbashi, 2000

* ⁶ MWEMA Telly, La Formation professionnelle, la Sécurité au travail et leurs Implications sur la productivité d'une entreprise, cas de la Gécamines, Mémoire L₂ GRH, ISES/Lubumbashi 2008.

* ⁷ MUEPU, KUAMBA, G.G., Gestion des opérations et rendement, cours de G₃ GRH, ISES/lubumbashi2010-2011, P. 48.

* ⁸ PINTO, R et GRAWITZ, M, Méthodes en sciences sociales, édition Dalloz, Paris, 1971, P. 350.

* ⁹ BOLA, E, Analyse des relations emploi-formation. Essai d'élaboration d'une politique de formation professionnelle à la HUILZA, Mémoire L₂ SPA, UNILU, 1984, P.13.

* ¹⁰ G.G. MUEPU KUAMBA, Méthodologie et Epistémologie de la science politique, cours de L1 SPA, IUC/Lubumbashi, 2009-2010

* ¹¹ KALELE-KA-BILA, Méthodologie sociologique, LABASSA, Lubumbashi, 1986, P.51.

* ¹² MULUMBATI NGASHA, Introduction à la science politique, édition Africa, Lubumbashi, 1980, P.6.

* ¹⁵ WINGENGA WIKEPENDO, Méthodes de recherche en sciences sociales, Cours de G₂ S.I., ISES/Lubumbashi, 1990. P 32.

* ¹⁶ NIZURUGERO RUGAGI, Méthodes de travail scientifique, Cours de G₂ SPA., UNILU, 1986, P. 34

* ¹⁹ BARREAU, J et Cie, Économie et Gestion des entreprise, éd. SIREZ, Paris, 1982, P 267.

* ²³ PARROT, D et Cie, Guide de pédagogie rurale, Jouve, Paris, 1980, P 71.

* ²⁴ GISCARD, P, la formation et le perfectionnement du personnel d'encadrement, PUF, Paris, 1958, p.79.

* ²⁵ BESNARD, P, Socio-pédagogie de formation des adultes, PUF, Paris, 1974, P.15.

* ²⁷ MUEPU, KUAMBA, G, G, Gestion des opérations et du rendement, Cours G₃ GRH, ISES/L'shi, 2010-2011.

* ³⁰ MATYABO NSAKILA, cité par LUBAMBULA KIPOTA, Hygiène et sécurité du travail, cours de G₃ S.I, ISES/L'shi, 1991-1992.

* ³² MAXIME,G. et Cie, Les principes du Management, éd, Université, Québec, 1975, P18

* ⁴¹ Dictionnaire du Français au collège, édition Larousse, Paris 2003, P.484

* ⁴² KAPENDA, TSHITEKA, Cours de Méthodes de recherche scientifique, G₂ Gestion des Ressources Humaines, ISES/Lubumbashi, 2009-2010

Formation professionnelle et optimisation du rendement des travailleurs

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