1.2 Concepts de base de la comptabilité par
activités.
Pour Douglas (1998 :50) les fondements sous-jacents
à la méthode ABC peuvent être résumés comme
suit :
· les travaux, les produits et services fournis par une
organisation exigent d'exécuter des activités et ces derniers
encourent des coûts ;
· les coûts ne pouvant être directement
attribués au travail, au produit ou au service, sont associés aux
activités qui les ont engendrés.
Chaque activité regroupant ses coûts est alors
associée au travail, au produit ou au service qui l'a rendue
nécessaire.
Dans le même ordre d'idées, Cooper & al
(1998:210) observe que le fondement de la CPA est décliné en deux
temps :
· dans un premier temps, les ressources sont
consommées seulement pour l'exécution des activités
et ;
· dans un deuxième temps, les activités
sont exécutées pour produire des outputs.
Ces suppositions constituent l'axiome de base sur lequel
repose la comptabilité par activités à savoir :
o les produits consomment les activités,
o les activités consomment les ressources.
Il apparaît que la notion d'activité est au coeur
de la démarche ABC. Nous allons donc l'examiner ainsi que d'autres
telles que tache, processus ressources et inducteurs. Voir glossaire à
la fin du document.
1.3 Intérêt de l'application de la
comptabilité par activités dans le secteur de la micro finance et
exemples d'application dans les IMF.
Selon un texte préparé par CGAP et adopté
par le groupe des 8 pays les plus industrialisés du monde en 2004, l'un
des onze principes essentiels de micro finance concerne le plafonnement
des taux d'intérêt qui est néfaste pour les clients
à qui il rend plus ardu l'accès au crédit. En effet, il
est plus coûteux d'accorder un grand nombre de prêts de faible
montant que quelques gros prêts. Donc le plafonnement des taux
d'intérêt empêche les institutions de micro finance de
couvrir leurs coûts.
Il transparaît alors que l'amélioration de
l'efficacité des activités de micro finance doit se traduire par
l'augmentation de la qualité et la diminution des coûts des
services fournis. Ainsi, les institutions de micro finance pourront-elles
comprimer leurs coûts en se dotant de système d'informations de
qualité répondant au contexte scientifique actuel. CGAP
(2002-2004)
Tout comme les entreprises industrielles, les institutions
financières en général et les institutions de micro
finance en particulier font face et continuent de faire face à la
pression de la concurrence toujours plus acerbe (floraison d'institutions de
micro finance). En conséquence, la clientèle est devenue
très volatile.
De plus avec le développement fulgurant que connaissent
aujourd'hui certaines IMF, l'importance des coûts financiers surtout les
coûts des liquidités obtenues sur le marché bancaire (pour
les IMF de crédit direct) et des coûts de gestion
c'est-à-dire ceux liés aux opérations des bureaux, des
directions régionales et du siège, a une incidence
évidente sur leur rentabilité. Cette importance des coûts
oblige les IMF à explorer les voies et moyens nécessaires
à leur maîtrise. Remarquons que si les IMF n'ont pas beaucoup
d'emprise sur les coûts des ressources obtenues sur le marché
financier, elles ont la possibilité d'avoir un contrôle parfait de
ceux opératoires des agences et du siège.
Dans ce contexte, « the need to know the
individual costs of products and services and to determine which of them are
profitable, or at least make a contribution to overhead costs and ultimate
profitability, is vital...Financial institutions are now looking for ways to
reduce their cost bases without harming their business.»(Mabberley,
1998:11)
Mais quel système de comptabilité de gestion
utilisé? Avec les limites du système traditionnel de calcul de
coûts énoncées : « impossibilité de
calculer la rentabilité, manque de précision dans le calcul des
coûts, caractère non transversal, lourdeur, manque de
lisibilité et/ou de visibilité etc. » (Godowsky,
2004 :182); les approches par activités à savoir CPA et GPA,
bien qu'étant de nouvelles techniques de calcul de coûts et de
représentation organisationnelle au niveau des entreprises, constituent
une chance à saisir par les IMF ayant déjà un
système de comptabilité analytique ou non.
En effet aujourd'hui, les IMF peuvent obtenir grâce
à cette approche une meilleure répartition des charges
indirectes, des changements organisationnels importants, un outil de pilotage
moderne, etc. car pour Mabberley (1998 :13) « activity-based
costing is a technique than can be used to bring about significant changes in
management behaviour by focusing attention on expenditure patterns,
opérational processes, supporting activities and responsabilities
throughout the organisation. »
Selon CRACKNEL & al (2002), l'exercice de calcul des
coûts peut également faire apparaître les composantes de
coût des différents produits y compris les coûts
cachés.
Plusieurs IMF se sont intéressés
déjà à l'outil de calcul du coût des produits par
ABC selon une étude réalisée par HELMS & al
(2004 : 101) où 19 IMF ont déjà testé l'outil
dont les résultats ont été encourageants. En fait, la
majeur partie des IMF n'ont pas de cartographie de leurs processus de base. Un
tel projet leur permet non seulement de le faire mais en plus de l'utiliser
comme un outil de management efficace pour améliorer et rendre plus
souples les processus.
Nous voudrions citer deux cas relatés par HELMS &
al (2004). Il s'agit de deux études de cas d'institutions ayant
utilisé les informations issues du calcul des coûts par
activités pour améliorer leur fonctionnement au quotidien pendant
deux ans tout en procédant à des changements
opérationnels.
Ces études concernent MED-NET et SafeSave,
Bangladesh.
MED-NET (Micro Enterprise Development
Network), IMF de Kampala en OUGANDA avait en Mars 2003, 12500
clients et un réseau de huit agences.
TITRE : OBSERVATIONS NEES DU TEST DE L'OUTIL DE CALCUL
DES COÜTS ET AMELIORATIONS APPORTEES PAR MED-NET
|
Observations
|
Améliorations apportées
|
Résultats
|
|
Activité coûteuse identifiée :
les réunions avec
les clients
|
Introduction de changement
visant à réduire l'implication
des cadres dirigeants dans les
réunions avec les clients
|
Le coût unitaire des réunions avec
les clients a baissé du tiers et il y a
plus de temps libre pour les cadres
qui s'occupent d'autres choses
|
|
Les fiches-temps du person-
nel ont montré que les agents
de crédit consacraient peu de
temps à la prospection de
nouveaux clients
|
Un plan pour la prospection
continue a été mis au point, et
une nouvelle fonction
« assistant de terrain » a
été
créée pour assurer son exécu-
tion car les agents de crédit
gérant des portefeuilles
matures avaient du mal à
trouver du temps pour
mobiliser de nouveaux clients.
|
Le nombre d'arrivées de nouveaux
clients a monté.
|
|
L'approbation des crédits
consommait beaucoup de
temps : les agents de crédit
perdaient beaucoup de temps
au siège à attendre les
approbations
|
Catégorisation des crédits
pour permettre l'approbation
d'un certain nombre au niveau
des Agences
|
Gains de temps au personnel et
aux clients
|
Source : HELMS & al (2004)
SafeSave est une IMF basée au
Bangladesh qui avait quatre agences :
TITRE : OBSERVATIONS NEES DU TEST DE L'OUTIL DE CALCUL
DES COÜTS ET AMELIORATIONS APPORTEES PAR SafeSave
|
Observations
|
Améliorations apportées
|
Résultats
|
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Coût du recouvrement élevé des
intérêts et frais en retard:
les cadres de l'institution étaient
trop concentré sur cette activité.
|
Mise au point d'un système de
rémunération fondé sur des
mesures incitatives mettant
l'accent sur la collecte des
intérêts échus. De plus l'IMF
récompense à présent le recou-
vrement à l'échéance des
intérêts
|
Le taux mensuel de recouvrement est passé de 85%
à 93% en
quelques mois et continue de s'accroître
continuellement
|
|
Fermetures de comptes trop nombreuses
|
SafeSave a rendu plus attractifs
son produit d'épargne, modifié
les conditions de renouvelle-
ment du crédit, relevé la fré-
quence de versement d'intérêts
sur les soldes d'épargne des
clients et recruté des employés
plus spécialisés, mieux
supervisés et plus motivés.
|
Les taux de perte de clients ont
marqué une baisse et globale-
ment, la satisfaction de la clien-
tèle à l'égard des produits de
SafeSave s'est améliorée.
|
Source : HELMS & al (2004)
A partir de ces deux études de cas, nous pouvons
affirmer sans nous tromper que cette méthode permet aux dirigeants des
IMF, d'avoir une meilleure compréhension des vrais coûts,
d'analyser leurs causes, de mettre au grand jour les inefficacités et
les inefficiences, d'identifier les situations de gaspillage au niveau des
opérations et de prendre des décisions pour l'amélioration
progressive de l'efficacité et de l'efficience au niveau de leur
institution.
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