INTRODUCTION GENERALE
Au fur et à mesure que la micro finance tend vers la
maturité, un nombre croissant d'institutions de micro finance (IMF)
proposent des produits variés à leurs clients. La
prolifération de ces produits dérive principalement de deux
tendances liées de l'industrie : un intérêt marqué
pour rendre les services de micro finance plus réactifs aux besoins des
pauvres, et une compétition accrue.
Dans le même temps, les charges liées aux
activités de la micro finance restent élevées. Les
discussions récentes sur la pérennité et la
profitabilité de la micro finance ont surtout été
focalisées sur l'aspect revenu - par exemple comment fixer des taux
d'intérêt appropriés pour couvrir tous les coûts et
permettre la croissance. Plus récemment, de nombreux praticiens et
experts comme CGAP (Consultative Group to Assist the Poor) et
MicroSave-Africa reconnaissent l'importance de la gestion des
coûts en ce qui concerne la pérennité à long
terme.
Très peu d'institutions de micro finance mesurent les
coûts de chacune de leurs entités et de leurs prestations pour
déterminer si elles sont viables ou pas. Chaque entité contribue
théoriquement et simplement à la formation du compte de
résultat. Une meilleure gestion de l'information sur les coûts des
entités et de leurs prestations peut aider à prendre des
décisions essentielles sur la conception des produits, les canaux de
distribution, et le niveau de tarification. Une opération d'estimation
des coûts peut aussi porter haut le niveau de conscience concernant les
composantes de coûts des différentes prestations,
révéler des coûts cachés, et insuffler une prise de
conscience des coûts.
L'un des défis majeurs de la micro finance aujourd'hui
reste la maîtrise des coûts. Ce secteur, après une longue
période de subventions, doit prospecter les voies et moyens pour aboutir
à des solutions de pérennité adéquates à
long terme dans un environnement caractérisé par une baisse
progressive des subventions et autres dons.
Il apparaît donc nécessaire d'introduire dans le
secteur les nouvelles pratiques de gestion. Dans cette optique, il est
important de mettre en oeuvre un système d'informations permettant une
meilleure connaissance des activités du secteur et de leurs coûts.
C'est pour cette raison que nous avons pensé à l'une des
pratiques les plus évoluées de la comptabilité de
management : la comptabilité par activités (CPA).
Grâce à elle, les IMF pourront :
· Maîtriser leurs activités ;
· Avoir un outil efficace de prise de
décision ;
· Assurer la rentabilité et la
pérennité à long terme du secteur.
La CPA, après s'être développée en
milieu industriel, s'étend de nos jours à tous les autres
secteurs d'activités et s'impose en raison de sa précision
relativement acceptable. Les dirigeants des structures de micro finance
éprouvent de plus en plus le besoin d'informations sur les coûts
de leurs activités, besoin qu'ils ne peuvent satisfaire qu'à
travers la conception d'un système de comptabilité par
activités.
La mise en place d'un système de comptabilité de
management se trouve donc au centre des préoccupations actuelles des
structures de financement décentralisées. Ce qui explique notre
initiative.
Pour arriver à notre fin nous avons essayé
d'identifier les différents problèmes qui se posent au niveau des
SFD avant de dégager la problématique de notre étude.
La micro finance connaît un développement
particulier ces dernières années dans l'Union Economique et
Monétaire Ouest Africaine (UEMOA). Le mouvement s'est amorcé
à partir de la crise bancaire des années 1980. De 1993 à
2003, le secteur de la miro finance a connu une forte expansion comme
l'attestent les principaux indicateurs d'accès aux services financiers
offerts par les systèmes de financement décentralisé.
A partir de 1993, avec l'adoption de la réglementation
spécifique à la micro finance et la mise en oeuvre de certaines
mesures d'accompagnement, l'offre de services financiers de proximité
s'est accrue. Selon le rapport de juin 2006 sur le secteur de la micro finance
de la Direction des Systèmes de Financement Décentralisés
de la Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest (BCEAO), le nombre des
clients des structures de micro finance officiellement recensé dans
l'UEMOA est passé à plus de 3 700 000 pour 2 083
points de services ; 280 536 220 000 de
dépôts ; 266 494 460 000 d'encours de
crédits.
Le secteur de la micro finance apparaît de plus en plus
comme un secteur incontournable dans la lutte contre la pauvreté et sa
pérennité doit être assurée. C'est pour cette raison
que les organismes de tutelle et certains organismes partenaires ont
défini des indicateurs de performance pour la mesure de la
rentabilité et de la viabilité dans le secteur.
Il s'agit de :
Ø Indicateurs de rentabilité ;
o rentabilité des fonds propres qui indique la
rentabilité de l'institution: les points à surveiller sont les
charges et les produits qui conduisent à la formation du
résultat ;
o Le rendement du portefeuille qui est le montant de revenus
générés par le portefeuille durant une période
déterminée : les points essentiels à surveiller sont
le mode de calcul du taux d'intérêt et la capacité de
recouvrement des IMF ;
Ø Indicateurs de viabilité ;
o autosuffisance opérationnelle, qui indique si
l'institution génère suffisamment de produits pour couvrir ses
charges directes: les points essentiels à surveiller sont la politique
de provision et le type du produit financier considéré ;
o autosuffisance financière, qui indique si les
produits générés sont suffisants pour couvrir à la
fois les charges directes, y compris les charges de financement, les dotations
aux provisions pour créances douteuses et les charges indirectes dont le
coût retraité du capital.
L'Agence pour la Promotion et l'Appui aux Petites et Moyennes
Entreprises (PAPME) exerçant au BENIN relève de ce secteur.
Elle a évolué de 1993 à 1998 sous forme de projet puis,
à partir de 1999, sous forme d'association professionnelle grâce
à une convention d'exercice quinquennale signée avec le
ministère de tutelle.
A partir de ce moment, dans un contexte difficile
caractérisé par :
- une baisse progressive des divers appuis sous forme de
subvention ;
- et l'accentuation de la concurrence avec l'entrée
dans le secteur de nouveaux acteurs (banques commerciales, fonds
d'investissement, etc.) ;
L'agence PAPME s'engagea d'une part, dans une politique de
couverture géographique appelée le
« réseautage » par la création de 14 bureaux
décentralisés, 10 cellules rattachées aux bureaux et
quatre antennes régionales ; et d'autre part, quelques
années après, dans une politique de diversification des services
offerts, avec la création de nouveaux départements :
· assurance ;
· recherche et formation ;
· informatique.
Ces différentes politiques ont abouti au fil des ans
à une croissance fulgurante des activités de l'Agence avec comme
corollaires essentiels :
- l'augmentation des charges d'exploitation (recrutements du
personnel et investissements importants) ;
- l'augmentation des coûts de financement dus à
l'endettement auquel l'institution de micro finance doit faire face pour
répondre à la hausse croissante des activités de
crédits.
Il devient alors nécessaire dans le cadre de la
maîtrise de la croissance pour l'Agence :
- de mettre en place une meilleure organisation comptable et
financière pour disposer de systèmes d'information de gestion
performants ;
- d'élaborer des outils performants de gestion et de
contrôle.
Dans ce cadre, des efforts ont été fournis par
la Direction Générale avec :
· la création d'un service d'audit interne en juin
2001 ;
· la mise en place d'une meilleure organisation comptable
et financière en juin 2002 ;
· la mise en service d'un système d'informations
de gestion intégré en janvier 2004 ;
· la création d'un poste de Directeur
Général Adjoint avec, entre autres charges, celle du
contrôle de gestion.
Nonobstant toutes ces mesures, certaines insuffisances
majeures subsistent :
§ difficulté d'avoir quotidiennement des
informations pouvant permettre la prise de décision rapidement ;
§ inexistence des prix de cession interne occasionnant la
non facturation des prestations à l'interne ;
§ absence d'une clé de répartition des
frais de siège sur les entités du réseau empêchant
la détermination du résultat réel par
entité ;
§ ignorance du niveau d'encours de crédit
nécessaire à la rentabilité d'une entité
entraînant la subvention de certaines entités par d'autres.
Une telle situation, si elle n'est pas corrigée,
pourrait se traduire par :
o le pilotage à vue ;
o l'impossibilité d'identifier les entités
rentables des non rentables ;
o absence de répartition des frais de
siège ;
o forte pression des charges d'exploitation ;
o la méconnaissance des coûts des entités
et des prestations.
Les causes des problèmes soulevés plus haut
peuvent être recherchées à plusieurs niveaux notamment:
o l'absence d'un service contrôle de gestion en tant que
structure autonome, la plupart du temps de la Directrice Générale
Adjointe (DGA) étant absorbé par la lourde charge de coordination
des antennes régionales où se trouvent tous les grands
enjeux de succès de l'institution notamment les opérations de
crédit;
o la non mise en place des outils du contrôle de
gestion, notamment la comptabilité de management, la gestion
budgétaire, la gestion de la performance, etc.
Au regard de ces causes, plusieurs pistes de solutions peuvent
être explorées, dont:
a) La création d'un service de contrôle de
gestion ;
b) La conception et la mise en place progressive des outils de
contrôle de gestion tels que :
o un système de comptabilité de management,
o un système de gestion budgétaire,
o un système de gestion de la performance.
Nous avons choisi de calculer les coûts par
activités car la mise en place d'un système de calcul des
coûts permet de disposer d'informations rapides et fiables en temps
utiles sur les divers coûts de revient des produits ou services
rendus.
Mais comment calculer les coûts par
activités à l'agence PAPME ?
Plus spécifiquement :
· quel est le processus de calcul des coûts par
activités ?
· Comment le faire à l'Agence PAPME ?
à partir d'un centre pilote et le généraliser
ensuite ?
Ainsi, nous pensons contribuer à l'effort
d'amélioration du système de management entrepris par la
direction générale depuis quelques années. D'où le
thème de notre travail de recherche :
Le « Calcul des coûts par
activités à l'Agence PAPME »
Objectif principal
L'objectif principal de notre étude est de mettre en
place un modèle permettant la production d'informations (sur les
coûts au niveau de l'Agence) nécessaires à la prise de
décisions de gestion.
Les objectifs
spécifiques :
·
Diagnostiquer le système d'information existant ;
· identifier et analyser les activités du bureau
de JERICHO qui sera notre centre pilote ;
· concevoir à partir de cela un système de
comptabilité par la méthode ABC ;
· examiner les possibilités de
généralisation du modèle sur l'ensemble du réseau
de l'Agence PAPME.
Intérêt de l'étude
Ce choix effectué de calculer des coûts par
activités permet à l'Agence PAPME de se mettre dans le paradigme
de l'évolution du concept de comptabilité analytique et surtout
l'a soustrait aux limites de la méthode classique basée sur les
sections homogènes. Ce calcul des coûts basé sur la
méthode Activity based costing (ABC) sera réalisé
au bureau de JERICHO de l'Agence PAPME et à partir de ce projet pilote,
nous allons jeter les bases d'une généralisation sur l'ensemble
de l'Agence PAPME.
Cette étude revêt des
intérêts à plusieurs niveaux :
- d'abord, pour PAPME ;
o Elle pourrait permettre la collecte et le traitement
d'informations de base (procédure de calcul et d'analyse des
coûts)
o Elle pourrait permettre l'installation d'un système
d'aide à la prise de décision capable de synthétiser ces
informations (contrôle de gestion).
- Ensuite pour nous même, ce travail
constituera certainement une contribution modeste à l'enrichissement de
la littérature concernant la conception d'un système de
comptabilités par activités dans les Institutions de Micro
Finance (IMF).
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