La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences au sein de la société industrielle Enzymes Raffiners Association ''ENRA- Sarl/ Beni ''

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A toi mon Sei_gneur et Sauveur JESUS -- CHRIST
A mes parents : Cher papa Emmanuel Walde Bokowa et Chère
maman Komba Geor_gette,
A mes soutiens : chérie de tout mon cour Chantal Kahindo
Malon_ga, mon très cher bébé PLAMEDIE, Cher pasteur Elie
Accacia, Pasteur Elisha, Kavira Malon_ga Liliane, Immaculée, Alice,
Sifa,...
A mes oncles et tantes : Richard, Michel, An_gel, Jeannette,
Lofemba,...
A vous mes Frères et Sours : Antoine, Poli, Claris, Louise, Kathy,
Moustafa, Mariette, Victoire, Néhémie, Benjamin, Nelson, David,
Nathalie,...
A mes frères et Soeurs en Christ : Jeannot, Daniel,...
A mes chers camarades Oh : Chérie Viviane Malen_ga Kalite,
Dieudonné Vwahasa, Alifi Omelesse, Tanzi, Henri Dunia, Kambale
Hakim,...
A tous les amis _qui ne sont pas nommément cités,
A tous ceu_{x q}ui acceptent JESUS -- CHRIST comme le Seul
Sei_gneur et Sauveur,
Je dédie ce travail

SILVA KOMBOZI WALDE

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REMERCIEMENT

Nous voici au terme de notre deuxième cycle d'études universitaires qui ne nous a pas été facile sans la grâce divine. C'est Dieu seul qui a permis à ce que ça soit ainsi par sa miséricorde. C'est lui qui a facilité ces études malgré les énormes difficultés sur lesquelles nous nous sommes confrontés, qu'il soit de cela loué en éternité.

Qu'il nous soit permis d'exprimer notre profonde gratitude envers nos respectueuses autorités tant académiques que professionnelles de l'Université du CEPROMAD, UNIC-ISGEA/BENI de la bonne relation durant toutes ces cinq années de notre formation.

Nous pensons particulièrement à Son Eminence Monsieur le Professeur Ordinaire Docteur N'SAMAN-O-LUTU, Fondateur et Recteur de l'Université du CEPROMAD et aussi à Monsieur Aimé KAKULE KAHIGHANA Assistant Directeur Général de l'Université du CEPROMAD , qui, malgré ses multiples préoccupations, a accepté la direction du présent travail, sans oublier Monsieur KANDUKI MBUSA.

Nous serons ingrats de ne pas remercier ceux qui se sont souciés de nous au cours de notre parcours académique, s'agissant notamment du Pasteur Elie Acacia, Pasteur Elisha, Papa Walde Emmanuel, maman Komba Georgette, Ma chérie Kahindo Malonga Chantal, MASUMBUKO Médard , Coordonnateur Fiscal de la FENAPEC/BENI.

A tous ceux de près ou de loin, ont contribué tant moralement, financièrement que spirituellement afin que nous arrivions au terme de ce cycle de formation.

Que toutes les connaissances dont leurs noms ne sont pas repris ici trouvent nos sincères sentiments d'amour.

SILVA KOMBOZI WALDE

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SIGLES ET ABREVIATIONS

CEPROMAD : Centre de Promotion en Management et Développement

ENRA : Enzymes Raffiners Association

Fréq. : Fréquence

GADHOP : Groupe d'Association de Droits de l'Homme et de la

Paix

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

GRH : Gestion des Ressources Humaines

ISGEA : Institut Supérieur de Gestion des Affaires

MASCIE : Management et Sciences Economiques

ONG : Organisation Non Gouvernementale

PME : Petites et Moyennes Entreprises

PMI : Petites et Moyennes Industries

RH : Ressources Humaines

SARL : Société par Action à Responsabilité Limitée

TIC : Technologies de l'Information et de la Communication

UNIC : Université du CEPROMAD

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INTRODUCTION GENERALE

1. Etat de la question

Depuis la fin de la deuxième guerre mondiale ('945) jusqu' à nos jours les entreprises ont connu des changements sans cesse vis-à-vis à leur production des biens et services et de la main d'oeuvre. L'immédiat après guerre a été dominé par une forte croissance due à la reconstruction des équipements et des infrastructures, ce qui a provoqué le fait que la demande était largement supérieure à l'offre. Donc la production était la contrainte principale des entreprises sur le marché. Dès lors les entreprises pouvaient vendre tout ce qui était produit, en conséquence, la seule contrainte des entreprises en terme d'organisation est la planification de la production'.

Plus tard, la concurrence commence à se manifester et la logique produit cède progressivement le pas à la logique du marché. Ce qui a permis un équilibre sensible entre l'offre et la demande. Donc, il ne s'agit plus de produire seulement, la surveillance du prix de revient impose désormais et une estimation rigoureuse des pertes générées par d'éventuelles anomalies enregistrées le long du processus. Dans ces conditions, on ne peut plus vendre tout ce qui est produit, mais plutôt de produire ce que l'on peut vendre. Par conséquent le contrôle de la production s'impose en terme d'organisation².

De nos jours l'offre de produit et services excède de loin la demande, et la concurrence devient de plus en plus âpre. Le niveau de vie de la clientèle augmente et celle-ci est plus exigeante. Dans ce contexte de concurrence exacerbée, l'entreprise doit être simultanément compétitive au triple plan «la qualité, le coût et le délai». Désormais, la

¹ www.wikipedia/Gestionprevisionnelledesemploisetdecompetence2010

² www.google.lesbasesdelagestiondesressourceshumaines-DESSMRH2003,Fichestechniques

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gestion préventive de la qualité s'impose en terme d'organisation. Alors, pour que l'entreprise puisse produire des biens et services de bonne qualité et répondre aux besoins de ses clientèles, elle doit prévoir en terme d'objectif de créer des postes stratégiques, de se doter d'un personnel compétent, de respecter l'adéquation poste-compétence pour la motivation de ceux qu'y existe.

C'est à ce titre que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences comme la gestion des ressources, est devenue une des préoccupations indispensables pour tout Manager aspirant une longue vie de l'organisation à sa responsabilité. Toute entreprise a un cycle de vie bien sûr, quant à ce dernier digne de son nom comparable à la médecine au corps humain, doit chercher à ce que la mort de celle-ci soit prolongée.

Nous ne prétendons pas être le pionnier d'aborder ce genre de thème traitant de la GPEC, certains prédécesseurs comme ISE SOMO et DUNIA SIVAHIRWA Henri notamment, en ont aussi développé.

Ise SOMO, dans son étude intitulé "PROBLEMES LIES AUX CONDITIONS DE RECRUTEMENT DANS LES ENTREPRISES DU CENTRE DE BUTEMBO³'' , a cherché à démontrer les difficultés issues de la mauvaise utilisation du personnel. Il a cité notamment : les sous-emplois, la mauvaise affectation des travailleurs, le manque de motivation de la part des travailleurs. L'auteur a ainsi prouvé à l'intention des industriels et aux responsables des entreprises du centre de Butembo que le suivi ainsi que la croissance de leurs entreprises sont liés au bon choix et à la bonne affectation des travailleurs à leurs postes de travail.

³ ISE SOMO, Problèmes liés aux conditions de recrutement dans les entreprises du centre de Butembo, ISGEA/Butembo, 1989.

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Quant à DUNIA SIVAHIRWA Henri⁴ , dans son étude parlant sur «L'INCIDENCE DU ROLE DES RESSOURCES HUMAINES DANS UN PROCESSUS DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL», il avait le souci d'analyser l'incidence du rôle des ressources humaines dans le processus de changement organisationnel de l'ONG « GADHOP » , à la dimension d'une PME.

Sa recherche était circonscrite sur trois points ; l'analyse de l'incidence des ressources humaines dans le processus de changement pendant et après le changement ; Ensuite, Analyser l'impact de l'implication des ressources humaines à tout le niveau décisionnel sur le rendement de l'organisation tant lors du changement qu'après ce dernier. Au demeurant, l'auteur a voulu vérifier si l'implication et la participation dans l'élaboration d'une politique de développement des ressources humaines, peut constituer un dispositif capital à mettre en oeuvre pour adapter les ressources humaines au changement organisationnel. A l'issue de sa recherche, il a trouvé que la politique basée sur l'intégration professionnelle des ressources humaines serait un dispositif capital à mettre en oeuvre pour adapter celles-ci au processus de changement organisationnel ; et aussi l'implication des RH à tout le niveau décisionnel augmenterait le rendement tant lors du changement qu'après ce dernier.

Les travaux de nos prédécesseurs se sont plus penchés sur l'analyse des conditions de recrutement ou le rôle que joue le personnel dans l'entreprise sans se soucier de la gestion prévisionnelle des postes et du personnel au sein de l'organisation.

⁴ DUNIA SIVAHIRWA Henri, Incidence du rôle des ressources humaines dans un processus de changement organisationnel, Mémoire UNIC/BENI, 2011-2012

⁵ www.rh-organisation.fr, rubrique `'Actualités» de septembre 2004, le résumé de la circulaire DGEFP N^o2004-010 du 29 mars 2004.

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Nous voulons quant à nous aborder la question de la gestion des postes et du personnel dans un court ou moyen terme dans une entreprise.

2. Problématique

Depuis un certain temps, nous avons constaté que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est issue d'une évolution de la fonction «ressources humaines». Elle s'est progressivement substituée à la traditionnelle «gestion du personnel» aux finalités avant tout administrative et comptable. Marquée par un taylorisme rationalisant, la gestion du personnel visait la maîtrise des «frais de personnel». Au milieu des années 70 , avec la loi sur «la formation professionnelle continue ^»5 , apparaît le concept de compétence, qui va modifier radicalement l'approche des problèmes en matière de gestion des ressources humaines. Depuis lors, l'enjeu prioritaire de la fonction réside dans l'adaptation des compétences des salariés aux exigences d'un environnement en continuelle évolution.

Les compétences sont au coeur des Ressources Humaines depuis quelques années déjà. La mondialisation et la concurrence internationale, la nécessité d'être davantage à l'écoute des clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante à prévoir donc à gérer les risques, sont autant de questions qui ont conduit les entreprises à prendre conscience de l'importance du «facteur humain» dans le contexte de compétitivité actuelle. En effet, qui dit mieux que les hommes et les femmes au contact des clients et des problèmes peuvent apporter la réactivité nécessaire pour répondre à l'évolution de l'environnement et permettre ainsi aux entreprises de rester performantes?

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De leur côté, les actionnaires cherchent à évaluer les entreprises par des moyens autres que par les résultats financiers : ils cherchent de plus en plus à évaluer le capital immatériel dont les compétences font partie, les fonds éthiques étant probablement représentatifs de ce mouvement, même si les méthodes d'évaluation restent discutables.

Dans un contexte en forte mutation ci-haut évoqué et à évolution technologique rapide, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise est devenue radicale. Elle doit disposer d'outils permettant d'établir des liens entre l'évolution des organisations et celle des ressources humaines, afin de maintenir un bon niveau d'adéquation poste - emploi. Ces outils concernent, notamment, l'impact des changements sur les indicateurs d'activité, les profils de postes, les compétences requises, et les plans d'action permettant de réduire les écarts correspondants.

La Gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences (GPEC) est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, fonction des contraintes de l'environnement et des choix stratégiques de l'entreprise.

La gestion des compétences a vu le jour, notamment pour répondre à de nouvelles exigences en terme de flexibilité, de productivité notamment. La gestion des compétences apparaît donc jusqu'ici comme très mécaniste avec des objectifs principalement quantitatifs et des salariés perçus davantage comme des variables que comme des humains. Or , le terme variable permet effectivement d'avoir une vision plus simple de la réalité ; la question de fond se pose alors : de quelle réalité s'agit-il ? Réfléchir à cette question constitue le point de départ d'une nouvelle approche. En effet, seule une analyse naïve permet de voir, dans une approche quantitative, un moyen de mieux gérer (contrôler) les

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ressources humaines. Une seule voie paraît possible pour rendre effectivement compte de la réalité : intégrer dans la réflexion le caractère humain des salariés. Ces derniers doivent être certes considérés comme des variables, mais uniquement comme des variables très particulières car, humaines.

Une fois ce fait établi, tous les outils de la gestion des compétences paraissent vains s'ils ne remportent pas l'adhésion des salariés. Forcer les salariés à rentrer dans une logique de compétence est toujours possible, mais bien souvent, source d'inefficacité. Tout l'enjeu est donc de trouver selon quelles modalités la gestion des compétences peut être source d'implication organisationnelle, mais il nous faut poser les questions de savoir :

1. L'entreprise ENRA définit-elle des postes stratégiques et il y a -t- il une adéquation entre postes et personnel compétent dans le système de gestion prévisionnelle au sein de celle-ci?

2. Le système de gestion prévisionnelle de cette entreprise a-t-il une incidence sur le fonctionnement organisationnel?

Le questionnement ci-haut évoqué nous a amené à émettre les hypothèses de notre recherche

3. Hypothèse

L'élaboration de l'hypothèse est une oeuvre de penser. C'est l'interprétation anticipée des phénomènes qu'on étudie. Cette anticipation signifie que l'hypothèse est à la fois une création de l'esprit et une conception provisoire jusqu'à ce qu'une vérification soigneuse des faits lui

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enlève le caractère d'anticipation et par là même, son état provisoire pour l'accepter définitivement au rang des vérités scientifiques⁶.

Pour CAPLOWTH, l'hypothèse de travail est à conserver comme affirmation permettant la vérification empirique⁷.

Quant à G. de LANDHEERE, elle est une affirmation progressive concernant la relation entre deux ou plusieurs variables⁸

1. Nous présumerions d'après la performance de la société Enzymes Raffiners Association ENRA Sarl, celle-ci créerait des postes stratégiques et se doterait d'un personnel compétent dans le respect d'adéquation poste - compétence.

2. La GPEC réussie au sein de cette entreprise aurait comme impact de faire un diagnostic et d^,avoir une vision stratégique des emplois au sein d'elle, l^,évaluation des compétences selon les besoins de l^,entreprise et par la suite leur classement hiérarchique serait lié à la GPEC.

4. Choix et intérêt du sujet

La création comme la gestion d'entreprise est assurément une opération à haut risque. C'est presque une lapalissade à le dire. Tout le monde sait en effet, qu'on court des gros risques en créant une entreprise. Mais il n'est pas inutile de le répéter ici, parce que l'on ne prend justement pas toujours conscience du risque inhérent à la création d'une affaire. Sinon comment expliquer qu'il y ait tant d'échecs? Il faut être clair et il vaut mieux se dire la vérité: le taux d'échec des entreprises nouvellement créées est extrêmement élevé partout dans le monde. Même

6 Kanduki Mbusa, Cours d'Initiation à la Recherche Scientifique, (Cours G1 MASCIE) UNIC/BENI, 2007 - 2010

7 CAPLOWTH, Enquête sociologique, Paris, Amand colin, 1970, p149

8 G. de LANDHEERE cité par Muhindo KIBWANA, Initiation à la recherche scientifique, (cours G1 MASCIE), UNIC KINSHASA, 2010 - 2011, p 20

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dans le pays dits développés et réputés pour leur savoir-faire en gestion, l'échec des nouvelles affaires atteint des proportions ahurissantes. Exprimé autrement, cela veut dire que 3 entreprises sur 4 qui se créent, disparaissent en l'espace de 5 ans. En Afrique, en l'absence de statistiques fiables, l'on ne peut saisir avec exactitude l'ampleur du désastre. Mais l'échec des PME/PMI nouvellement créées atteint certainement des proportions encore plus effrayantes. Mais combien de celles qui ont été créées il y a seulement trois ans existent encore aujourd'hui, et fonctionnent en bonne et due forme? Très peu certainement. La plupart des PME/PMI africaines, pour ne pas dire la quasi- totalité, sont tout simplement des mort-nés⁹.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est un cas fréquemment négligé en Afrique dont on en court les conséquences. Plusieurs entreprises Africaines et dans les pays envois de développement ne voient pas le jour, à cause du personnel non qualifié et en l'absence d'une planification de ses besoins en ressources humaines.

Départ la négligence ci-haut évoquée, cette étude nous pousse de se spécialiser, de maîtriser les problèmes des entreprises, surtout ceux des pays envois de développement et d'être capables de se situer dans un proche ou moyen avenir de l'entreprise en gestion des ressources humaines dont elle est notre spécialité.

Sur le plan pratique, ce travail traitant sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences permettra aux gestionnaires des ressources humaines de planifier le besoin de l'entreprise en ressources humaines par rapport aux postes dont l'entreprise dispose, en quantité et en qualité. Il leur permettra également d'élaborer un plan stratégique permettant d'acquérir le personnel

9 Aimé KAKULE KAHIGHANA, Entreprenariat, (Cours G3 MASCIE) UNIC/BENI, 2012 - 2013

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compétent pour le bon fonctionnement de l'entreprise et l'adéquation poste-compétence.

Sur le plan scientifique, ce travail servira comme guide aux futurs chercheurs qui pencheront leur recherche en matière de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

5. Subdivision de travail

Évincé l'introduction et la conclusion, ce travail comprend trois chapitres. Le premier est titré considérations générales. Il s'articule sur la définition des concepts de base et se termine par une brève théorie.

Le deuxième chapitre s'intitule méthodologie du travail, organisation et fonctionnement de l'ENRA-Sarl. Ce chapitre se partage à son tour à trois points où nous avons montré les méthodes et techniques que nous avions employées afin de récolter les informations, les raisons de leur choix, population et échantillon. Enfin la présentation du champ d'investigation dans son fonctionnement organisationnel.

Quant au troisième chapitre, nous avions présenté, analysé et interprété les données reçues auprès de nos enquêtés sur la gestion prévisionnelles des emplois et des compétences au sein de de la Société industrielle Enzymes Raffiners Association Sarl.

6. Délimitation spatio-temporelle

Pour ne pas éparpiller la semence de notre réflexion sur ce thème, notre étude est délimitée aussi bien dans le temps que dans l'espace. Dans l'espace, notre étude couvrira la Société Enzymes Raffiners Association «ENRA SARL/Beni» en sigle plus précisément sur l'étude de la gestion prévisionnelle des emplois et compétence au sein du service des ressources humaines.

Pour la délimitation temporelle, notre étude est menée au cours de la période couvrant de 2007 à 2012 , soit une période de 5 années.

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Chapitre premier : CONSIDERATIONS GENERALES

La complexité des phénomènes sociaux amène les sciences sociales en général et le management en particulier à utiliser un certain nombre considérable des concepts comme le note R.K Merton : « une recherche consciente de ses besoins ne peut passer outre à la nécessité de clarifier ses concepts car une exigence essentielle de la recherche est que les concepts soient définis avec une clarté suffisante pour lui permettre de progresser»¹⁰

Ainsi, dans ce chapitre, nous allons donner les définitions des différents concepts clés cadrant avec notre sujet d'étude et essayer d'adjuger une brève théorie par rapport à ceux-ci.

I.1. DEFINITION DES CONCEPTS

I.1.1. LA GESTION

L'Encarta 2009 , rubrique dictionnaire français, définit la gestion en tant que `'l'organisation et contrôle administratifs d'une entreprise privée ou publique''¹¹

L'acte fondamental de gestion vise à garantir la pérennité de l'entreprise par le recours à des moyens spécifiques permettant de concilier les exigences contradictoires à court, moyen et long terme.

De ce fait, la gestion des Ressources Humaines poursuit le but de fournir à l'organisation une main-d'oeuvre efficace. Pour atteindre ce résultat, l'étude de la gestion des Ressources Humaines révèle comment une organisation se procure, développe, utilise, évalue et conserve le personnel dont elle a besoin; en d'autres termes, elle indique comment l'employeur peut s'assurer d'avoir au bon moment un nombre suffisant

¹⁰ R.K MERTON, Elément des théories et de méthode sociologique, Plon, Paris, P 61

11 Encarta 2009, rubrique dictionnaire français.

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d'employés ayant les qualifications requises pour mener à bien les objectifs de l'organisation et qui sont disposés à le faire.¹²

J.R ISSAFFO en utilisant le vocable «Gestion» dans la fonction Personnel, il trouve qu'on sous-entend également «l'Administration». Bien souvent ces deux expressions sont employées indifféremment dans ce contexte alors qu'elles recouvrent des significations différentes mais complémentaires. On retiendra de ces deux définitions, le qualificatif de «Gestion» sera appliqué au système qui vise à assurer la réalisation des politiques et d'objectifs par une utilisation optimale des moyens tant humains que matériels¹³

La gestion est un ensemble de choix. Les gestionnaires ou les managers décident dans le cadre de leurs compétences ; ils doivent faire en sorte que leurs décisions soient appliquées et évaluées, modifiées le cas échéant. Une distinction doit être opérée entre la gestion et l'administration de personnel, laquelle consiste à réunir et organiser l'information afin d'éclairer les choix, l'administration du personnel fournit les bases des décisions de gestion et contribue à entretenir les relations courantes avec les salariés et les pouvoirs publics.¹⁴

o Gérer le personnel, c'est effectuer des choix stratégiques, c'est-à-dire définir des options engageant l'unité à long terme, au niveau des directions générales et du personnel. Elles concernent essentiellement :

- La politique d'emploi : choix de niveau de qualification, substitution du capital-travail, affectation des hommes ;

- La politique de rémunération et d'avantages sociaux ;

¹² Werther, Davis et Lee-Gosselin, la gestion des Ressources Humaines, Québec, Mc Graw-Hill, 1985, P 7

¹³ J.R. ISSAFFO, Gestion des Ressources Humaines : Un nouveau défi par l'entreprise Zaïroise, CACIDEC, 1990, p50

¹⁴ Frédérique (P) et Anne Dietrich, Gestion des ressources Humaines, éd. La découverte, Paris, 2005, p.p 1, 2

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- L'organisation et la transmission du pouvoir : déterminer et faire respecter les normes régissant l'activité du personnel dans l'organisation.

o Gérer le personnel, c'est effectuer des choix tactiques : il s'agit de la prise de décisions quotidiennes, au niveau des responsables décentralisés et en conformité avec les choix stratégiques. Ce seront par exemple, des décisions d'embauche, de mise sur pied d'une action de formation, d'aménagement de postes de travail, de fixer le montant d'une prime, de négocier la mise en oeuvre de la réduction du temps de travail, etc.

La gestion consiste à tenir compte de l'ouverture de l'entreprise et sa finalité est de faire des choix pour répondre à la demande de l'entreprise ou de ses clients¹⁵. Pour ce faire :

- Il faut faire des choix pour se positionner sur le marché et de développer l'entreprise ;

- Il faut trouver des ressources humaines et des moyens facilitant leur travail ;

- Il faut organiser les ressources ;

- Il faut contrôler les performances.

Pour s'assurer d'une bonne gestion au sein de l'entreprise, les dirigeants devront être à mesure de respecter ces quatre normes élaborées.

La gestion des Ressources Humaines est une fonction de l'organisation portant principalement sur l'acquisition, l'utilisation, la conservation et le développement des Ressources Humaines dans l'organisation. Elle comprend des activités comme la planification, le

¹⁵ Isabelle Calme et Alii, Introduction à la gestion, éd. Dunod, Paris, 2007, p18

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recrutement, la sélection, la formation, la rémunération et l'évaluation des Ressources Humaines.

La notion de la gestion prévisionnelle est la logique d'anticipation qui a toujours été une préoccupation des entreprises, y compris pour assurer l'adaptation de ses ressources humaines. La gestion prévisionnelle de l'emploi et des ressources humaines pose la question de l'adéquation entre les ressources humaines et besoins dans l'entreprise à court ou moyen terme¹⁶.

	Ressources actuelles	Ressources futures Emplois futurs	Analyse des écarts
					Emplois actuels

Mettre en oeuvre une gestion de l'emploi et des ressources humaines suppose :

- d'analyser les ressources humaines de l'entreprise en termes d'effectifs, d'âge, d'ancienneté, de qualification,...

- d'analyser les emplois et leur évolution probable à court et moyen terme ;

- d'identifier les mécanismes possibles : organisation du travail, promotion, mobilité, formation, recrutement, départs, gestion du temps de travail,...

Des éléments extérieurs, relatifs notamment au marché du travail (situation du marché du travail, profils disponibles ou objet d'une pénurie), doivent être pris en compte.

¹⁶ Chloé GUILLOT-SOULET, La gestion des Ressources Humaines, 3^e éd. Lextenso, Paris, 2010, p105

¹⁷ CT KANDUKI MBUSA, Séminaire de Gestion des Ressources Humaines II, (Cours L2 GRH) Management et Sciences Economiques, UNIC-BENI, 2012-2013

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I.1.2. LA PREVISION

La prévision consiste pour les entreprises de prévenir leurs besoins quel qu'en soient financiers, industriels ou humains dans le court, moyen et long terme selon leurs objectifs.

La gestion prévisionnelle a pour but de faire apparaître les déséquilibres potentiels suffisamment à temps pour mettre en oeuvre les régulations permettant de les atténuer voire de les faire disparaître. Les déséquilibres types peuvent êtrel⁷ :

Des déséquilibres quantitatifs :

- le trop plein, situation où les effectifs par catégories sont supérieurs aux besoins régulation interne : mobilité interne, temps partiel, ... soit régulation externe : rétracte anticipée, licenciements essaimage, ...

- Le déséquilibre structurel, principalement dû à un vieillissement des salariés ou à une mauvaise répartition des effectifs, de ceux-ci par sous-unités, requiert des régulations, sont à base de recrutement ou de départ appropriés.

Des déséquilibres qualitatifs à l'image de l'incompétence qui demande des formations, de réallocations d'effectifs ou des recrutements.

L'objectif de la planification des Ressources Humaines est d'assurer, grâce à un effort de prévision, une meilleure coordination de toutes les autres activités de gestion des Ressources Humaines. En général, il s'agit de déterminer la demande de ressources humaines cela veut dire combien de Ressources Humaines et avec quelles qualifications, exigeant les activités de l'entreprise, de la comparer avec l'offre des Ressources Humaines ou combien d'employés seront disponibles et avec quelles qualifications et d'établir des plans pour prévoir les activités de

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gestion des Ressources Humaines pour éliminer tout déséquilibre entre l'offre et la demande.

La planification permet de gérer les Ressources Humaines de

façon ;

- Prévisionnelle parce qu'elle prend son départ dans une analyse détaillée et systématique des conditions prévisibles.

- Coordonnée, c.à.d. la planification cherche, avant tout, à mieux coordonner les autres activités de GRH

La planification peut être réalisée à certains niveaux :

La planification organisationnelle, il s'agit de déterminer généralement si un nombre suffisant des R.H. semblent être disponibles pour satisfaire les exigences générales à la stratégie, et à quelles conditions elles seront disponibles pour ainsi savoir donc s'il faut secréter, former, modifier la rémunération, ...

La planification des effectifs, il s'agit de prévoir de façon plus précise la production des Ressources Humaines soit en les acquérant (recruter et formation).

La planification des carrières à ce niveau, on se demande quelles sont les exigences que devra satisfaire un employé qui veut passer d'un poste à un autre poste.

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I.1.3. L'EMPLOI

Un emploi, dans le monde du travail, est assimilable à un contrat passé entre deux parties, l'employeur et le salarié, pour la réalisation d'un travail contre une rémunération, par l'exercice d'une profession, ou bien pour un travailleur indépendant, la réalisation de multiples contrats implicites ou explicites dans le cadre de l'exercice d'une profession. Une personne bénévole n'occupe pas un emploi au sens strict du terme¹⁸.

La notion d'emploi est souvent associée avec celle de salariat. En réalité la rémunération peut tout aussi bien prendre la forme¹⁹ :

· d'un traitement, si l'employeur est une personne publique ;

· d'un salaire, si l'employeur est une personne morale ou physique autre que le travailleur ;

· d'honoraires pour les professions libérales les plus classiques. Dans ce cas, il convient de déduire les frais pour obtenir le revenu ;

· de cachets pour les artistes non mensualisés ;

· de piges pour les journalistes non mensualisés ;

· de droits d'auteurs pour les écrivains ;

· de prélèvement sur les résultats de l'entreprise, pour les autres professions indépendantes (artisan, commerçant, exploitant agricole, profession libérale récentes,...) qui établiront alors des factures.

Au niveau macroéconomique, l'emploi représente l'ensemble du travail fourni au sein d'une économie nationale, par l'ensemble de la population active qui n'est pas au chômage. L'emploi peut être dans le

18 Magali BERGER, Florence CHAPPERT/Anact, Département Compétence Travail Emploi - Analyse de 40 accords de GPEC - Paris : ANACT, Juin 2007 in revue.

19 http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs

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secteur public ou dans le secteur privé, il peut être subventionné par les pouvoirs publics²⁰.

Le fonctionnement et la situation du marché du travail national ou local peuvent être évalués au moyen du taux d'emploi et du taux de chômage.

Dans le jargon de la GPEC, un emploi est un ensemble de tâches et de compétences sousjacentes , qui permettent de contribuer à l'activité de l'Entreprise. Un emploi se décline en postes de travail inscrits (ou non) à l'organigramme de l'Entreprise, occupés (ou non) par des employés qui ont les capacités nécessaires pour occuper l'emploi. Au sens comptable, qu'il s'agisse de comptabilité nationale ou de comptabilité d'entreprise, l'emploi désigne le fait d'affecter des ressources à une utilisation donnée.

Les emplois sont fréquemment détruits et créés. Des emplois sont détruits lorsqu'une entité diminue ses effectifs ; un emploi est créé lorsqu'une entité augmente ses effectifs.

Pour créer un emploi, l'entreprise justifie qu'elle a besoin d'une personne supplémentaire pour accroissement de travail existant, pour création de nouveaux postes de travail ou pour remplacer quelqu'un qui est promu à un autre poste.

Pour supprimer un emploi, plusieurs raisons sont avancées, comme le manque de rentabilité de l'emploi ou les difficultés financières de l'entreprise. Il arrive également que la raison soit liée à des motivations actionnariales , ou à des mesures d'économie.

Pour augmenter la quantité d'emplois, il est parfois proposé de recourir au partage du temps de travail, proposition critiquée en particulier par les libéraux mais aussi par un certain nombre d'économistes (Sophisme d'une masse fixe de travail).

²⁰ Mulimaposho, Macroéconomie, (Cours L1 MASCI) UNIC/Beni 2012-2013

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1.1.4. LA COMPETENCE

Le concept «Compétence» est développé dans des nombreuses études. En voici quelques chercheurs qui ont tenté de mener des études et nous proposent ces définitions.

Philippe Carré et Pierre Caspar trouvent que "la compétence permet d'agir et/ou de résoudre des problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier, en mobilisant diverses capacités de manière intégrée²¹.

En analysant cette définition, nous allons par la suite aborder les compétences en approches par les savoirs, les savoir-faire, les comportements et le savoir-être, les savoirs, savoir-faire et savoir-être et enfin par les compétences cognitives.

Quant aux Samurcay et Pastre, la compétence, en tant que rapport du sujet aux situations de travail, est ce qui explique la performance observée en décrivant l'organisation de connaissances construites dans et pour le travail²². Les compétences sont donc :

- Finalisées : on est compétent pour une classe de tâches déterminées

- Opérationnelles : il s'agit de connaissances mobilisables et mobilisées dans l'action et efficaces pour cette action

- Apprises, soit à travers des formations explicites, soit par l'exercice d'une activité.

- elles peuvent être aussi bien explicites que tacites : le sujet n'est pas toujours en mesure d'expliciter les connaissances opérationnelles qu'il met en oeuvre dans l'action.

Résumons alors le concept "Compétence'' à ces mots. Elle est la capacité reconnue d'acteur à mobiliser des ressources (savoir - faire,

²¹ Carré (P) et Caspar (P), Traité des sciences et techniques de la formation, éd. Dunod, Paris, 1999, p5

²² Samurcay (R) et Pastre (P), Outiller les acteurs de la formation pour le développement des compétences, in Education permanente, N^o123, 1995

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savoir - être et savoir - devenir) afin de réaliser une action, d'atteindre un résultat et de répondre à l'attente d'une entreprise, d'une organisation ou de tout système social.

La compétence d'un individu (personne) est :

- sa capacité d'actualiser, d'intégrer et d'utiliser avec habileté ses connaissances dans des situations diverses et complexes, en vue d'éviter des préjudices pour ceux qui font appel ;

- à ses services de même que pour le public en général;

- sa capacité de juger les limites de sa compétence, d'en informer ceux qui font appel à ses services et de faire appel aux ressources professionnelles appropriées lorsqu'il y a lieu;

- sa capacité d'établir ses dossiers, d'en assurer la confidentialité et de mener ses mandats à bonne fin;

- sa capacité de bien administrer sa pratique professionnelle;

- ses capacités psychiques et physiques dans son exercice professionnel.

1.1.5. L'ENTREPRISE

1.1.5.1. Définition

Aux dires de François PERROUX, l'entreprise combine les facteurs de la production en vue d'obtenir un produit qu'elle écoule sur le marché. Elle ne tend pas immédiatement et principalement à satisfaire les besoins de ses membres. Elle s'oppose sous ce rapport à diverses unités de l'économie agricole où des économies fermées de villa et de domaine avaient pour objet principal d'assurer la subsistance de leurs membres. Pourvu qu'elle puisse vendre son produit au coût ou au-dessus du coût, l'entreprise est satisfaite. Elle répond à l'appel des besoins solvables sur le marché ; elle se conforme à la hiérarchie de leur

20

solvabilité et non à celle de leur urgence appréciée en termes de laboratoire ou par référence à la morale d'un groupe²³

De sa part, CHARRON et Alli ; définissent l'entreprise comme étant une organisation qui réunit et coordonne l'action des plusieurs facteurs (humains, travail et capital) pour exercer des activités de transformation afin de créer des biens et des services destinés à la vente sur le marché.

De ces deux définitions, il s'en suit de dégager le constat selon lequel la production et la vente sont les activités essentielles de l'entreprise. Il n'est pas logique de croire qu'aucune entreprise ne sera pas encouragée à produire d'avantage si ce qu'elle produit ne trouve pas des consommateurs. Donc produire c'est combiner les facteurs de production, valoriser ces facteurs et répondre à une demande.

L1.5.2. La fonction économique de l'entreprise24

La finalité d'une entreprise ou sa raison d'être se matérialise par la réalisation de ses objectifs susceptibles d'être mesurables, acceptables et réalisables dans un temps record. Ces objectifs s'expriment souvent à terme des buts à atteindre.

L'entreprise produit des biens et services et créer des richesses en mobilisant des ressources. Elle distribue des revenus (salaire, rente, impôt, dividendes, ...). Pour leur offre, les entreprises satisfont les besoins des consommateurs et utilisent même la production des autres entreprises.

²³ http://www.cde4.com/fra/respedago/eco_entreprise/10000.htm

²⁴ Muhindo Kibwana, Ethique et déontologie professionnelle, Cours inédit, Management et sciences économiques, L1 GRH, 2008-2009

21

I.2. LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS EN
ENTREPRISE

Elle a pour objet de permettre à l'entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant les qualifications (connaissance, expérience, compétence et aptitudes) et la motivation nécessaire pour pouvoir et vouloir exercer les activités ou les fonctions et assumer les responsabilités qui se révèleront nécessaires à tout moment à la vie et à évolution de l'entreprise.

La gestion prévisionnelle des ressources humaines doit s'efforcer de maîtriser le temps et le risque. Maîtriser le temps implique de résoudre les problèmes des décalages existant entre les rythmes économiques ou technologiques de l'entreprise et le rythme d'évolution des personnes.

Conjurer les risques revient à s'attacher à éviter les décalages de compétences, à entretenir le vigilance et la motivation, à encourager les initiatives et la formation, à s'efforcer de faire évoluer l'organisation pour éviter la sclérose²⁵.

Parlant de la gestion prévisionnelle des emplois en entreprise, il faut entendre par :

1. ANALYSE ET PROFIL DU POSTE

Il correspond aux exigences en matière de travail, aux qualités requises pour tenir un poste.

C'est la première étape du processus de Gestion Prévisionnelle des emplois et des Compétences. Elle en constitue la base en permettant la connaissance précise des postes de l'entreprise. C'est un outil qui décrit les activités principales et la finalité du poste dans le cadre d'une organisation. On y retrouve en général les rubriques suivantes : intitulé

²⁵ www.google//GPEC, une nécessite pour l'entreprise

22

de la fonction, finalité, rattachement hiérarchique (service, direction), relations internes ou externes, activités principales. Ce descriptif concerne la situation d'aujourd'hui et une projection de la situation à moyen terme. Les postes ainsi décrits sont regroupés dans un répertoire des emplois (ou des métiers) par emplois-type, eux-mêmes regroupés en famille Professionnelle pour :

- Faire un diagnostic et avoir une vision synthétique des emplois existants dans l'entreprise ;

- Faire en pronostic sur les emplois qui vont évoluer ;

- Hiérarchiser et classer ces emplois dans l'organisation.

23

Modèle d'une fiche de profil de poste²⁶

PROFIL DE POSTE

Poste = animateur de la planification stratégique par exemple Candidat :

Caractéristiques

Niveau

Mesures d'ajustement

5

#

Age Présentation

Expérience

Nombre d'années Direction d'une équipe Contact à haut niveau Négociation

Devra être soutenu au début mais très bon négociateur

Connaissance

Management général Stratégie Marketing Finances Economie générale Economie d'entreprise Comptabilité analytique (ou de la gestion) Sciences de la décision Informatique

Formation externe Stage à la direction financière

Compétence

Aptitude à negocier Aptitude à communiquer Aptitude à convaincre Diplomatie Aptitude à coordonner

Formation externe

Personnalité

Créativité, imagination, persévérance Rigueur Dynamisme Autorité Autonomie , indépendance Conceptualisation Non conformisme Honnête intellectuelle

Envisager groupe de créativité Demander des comptes rendus fréquents

²⁶ www.dessmrh.org///lesbasesdelagestiondesressourceshumaines - DESS MRH 2003, Fiches techniques, p7

24

2. LES EMPLOIS - TYPES.

L'emploi-type est un ensemble théorique des postes de travail similaires par leur contenu. L'emploi - type suppose donc des situations de travail suffisamment communes pour pouvoir être occupées par un même individu.

La notion d'emploi - type élargit la notion de poste qui désigne, elle, une situation de travail spécifique définie dans le temps et dans l'espace et qui se caractérise par une mission et un ensemble de tâches précises.

3. LE REFERENTIEL EMPLOI.

Il résulte des activités et Compétences situant l'emploi dans son contexte. Il décrit les activités et compétences nécessaires à la réalisation des missions de l'emploi. Les compétences sont regroupées par domaine (technique, organisationnel, relationnel, stratégique) et hiérarchisées. Le référentiel constitue un outil de pilotage de la gestion des compétences. Il répond à plusieurs attentes :

- de la part des porteurs de projet du programme «nouveaux services/emplois jeunes», aux collectivités territoriales, associations diverses, organismes de formation, services publics. Cet emploi est ouvert à des personnes n'ayant pas obligatoirement un niveau d'études élevé dans cette spécificité, puisqu'ils pourront se professionnaliser tout au long de leur parcours.

- de la part des entreprises qui utilisent les Technologies de l'Information et de la Communication (TIC) comme outil de communication, de formation, de commercialisation, de télétravail, de recherche d'informations. Celles-ci ont besoin dans leur stratégie de développement, de personnes maîtrisant ces Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication.

25

4. LES POLITIQUES D'AJUSTEMENT.

C'est la dernière étape du processus de Gestion Prévisionnelle qui consiste à coordonner et articuler les différents leviers, collectifs et individuels, de gestion des compétences de façon anticipée :

- L'évaluation des emplois et la mise au point de la grille de classification

- La détermination des salaires individuels et la grille de rémunérations

- Le recrutement

- La mobilité

- La formation

- La gestion des carrières

- L'évaluation des personnes et le cas échéant la définition des objectifs individuels

- Le management de l'organisation (individus, équipes, structure) Elles ont comme but de piloter les changements pour s'assurer que l'entreprise disposera des ressources voulues pour ses emplois futurs en fonction de sa stratégie. Impliquer le salarié dans un projet d'évolution professionnel. Elles se conforment sur une démarche d'analyse des écarts entre les ressources et les emplois futurs qui permettent de dégager des plans d'actions et d'orienter les politiques ressources humaines. Les politiques d'ajustement sont régulièrement utiles une fois que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est mise en oeuvre.

26

I.3. LA GESTION PREVISIONNELLE DES COMPETENCES EN
ENTREPRISE

1.3.1. Le processus de gestion des compétences en

entreprise

La gestion des compétences n'est pas un processus qui revêt un contenu identique dans toutes les organisations. Dans certains cas, il représentera uniquement les entretiens d'embauche, dans d'autres sociétés il comprendra les étapes d'évaluation annuelle et de formation à des nouvelles compétences. Dans les organisations qualifiantes, la gestion des compétences est une conséquence directe de la définition de ce type d'organisation.

On s'aperçoit donc que chaque entreprise gère les compétences de façon plus ou moins intégrée. La gestion des compétences est considérée en fait un terme générique que l'on pourrait détailler de la façon suivante :

- décrire les compétences liées aux emplois actuels et futurs;

- analyser les compétences détenues par les personnes;

- comparer les compétences pour décider;

- préparer les compétences nécessaires pour agir.

Pour que le processus de gestion des compétences fonctionne, on observe qu'il faut que le salarié soit suffisamment motivé pour développer des capacités intellectuelles lui permettant de réaliser des enseignements opératoires à partir des situations rencontrées au cours de sa vie qu'elle soit professionnelle ou extra - professionnelle.

1.3.2. Le référentiel des compétences

C'est la liste des compétences requises pour un emploi. Le référentiel est la seconde partie de la fiche emploi compétences. C'est sur la base de ce référentiel que les écarts entre les compétences requises et

27

les compétences acquises par un salarié donné sont évaluées, et que des décisions de perfectionnement sont prises.

Le référentiel de compétences résulte de l'analyse des activités, il décrit et situe les compétences requises pour réaliser ces activités. Les compétences sont regroupées par domaine (technique, organisationnel, relationnel, stratégique) et hiérarchisées.

Le référentiel constitue un outil de pilotage de la gestion des compétences. il a pour but de permettre de :

- proposer des fiches descriptives et des représentations complémentaires (cartes ou graphes) des relations existant entre les divers éléments décrits.

- constituer une base référentielle exhaustive, actualisée, partagée des compétences. Une même compétence peut être requise pour plusieurs activités.

On peut recourir à différentes méthodes pour identifier, décrire et analyser les compétences :

- des enquêtes par questionnaires.

- d'observation en situation de travail.

- d'entretiens individuels.

- de réunions de groupe de travail ou de groupes métiers.

L3.4. Les compétences collectives27

Pour améliorer leur performance globale et répondre à des exigences de flexibilité ou du marché, les entreprises mettent actuellement l'accent sur les formes collectives du travail (équipes autonomes, structures par projet, structures matricielles). Cet engouement pour les formes collectives interpelle plusieurs acteurs de

27 www.philippepierre.com//repererlescompetencescollectivesprop fichier en format pdf

28

l'entreprise : les salariés et leurs représentants, les managers de proximité, les praticiens de la gestion des ressources humaines, et plus généralement les directions d'entreprise.

Si le travail en groupe a toujours existé de façon émergente, il est aujourd'hui requis, voire imposé. Quelles sont les nouvelles attentes de l'entreprise ? Et de quelle manière reconnaît-elle ces compétences? Par ailleurs, les entreprises demandent à leurs managers de développer le management d'équipe permettant d'assurer le transfert des compétences, la motivation et la performance de l'équipe. Pour atteindre cette performance, les managers font certes appel aux compétences individuelles de leurs collaborateurs, mais s'appuient également sur les compétences collectives de leur équipe.

Les compétences collectives ne sont pas constituées uniquement de la somme des compétences individuelles. Elles reposent sur une ambiance, une dynamique de groupe. Elles sont uniques et possèdent les caractéristiques propres au concept de compétences.

1.3.5. Les compétences individuelles28

Dans un groupe, les participants mettront en oeuvre quelques unes de leurs compétences individuelles, mais, en fonction des liens qui se tissent entre eux,

Des relations antérieures qui les lient, de leurs motivations, de leurs objectifs personnels et d'autres facteurs conscients ou inconscients, il se créera des compétences collectives, propres au groupe et à l'objectif qui lui est fixé. Ces compétences collectives sont de nature combinatoire.

28 www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/brochpidtcm119-3347 pdf

29

Les compétences individuelles des salariés constituent un objet de gestion à développer. Elles participent à l'amélioration de la performance de l'entreprise.

La clé de réussite pour asseoir une réelle gestion des compétences individuelles a pour caractéristiques :

- d'intégrer dans la gestion des compétences individuelles, les facteurs invariant des compétences ;

- de savoir que quelle que soit la méthodologie choisie pour la mise en place d'un processus de compétence individuelle, il y a trois étapes : l'identification des compétences, la mise en place d'outils de gestion et l'information du processus.

Les compétences collectives doivent également être appréhendées au coeur de la mise en place du processus de compétences individuelles car sont en interaction simultanée avec les compétences individuelle et organisationnelles.

a. Condition d'émergence de la notion de compétence

Les transformations technologiques ont eu des répercussions sur tous les métiers. " Dans ce contexte de travail évolutif et soumis à des aléas non strictement prévisibles, la compétence prend une importance décisive puisqu'il ne s'agit plus seulement de mettre en oeuvre des savoirs directement liés à des activités délimitées et prédéfinies, mais aussi et surtout de faire face à des situations évolutives. Etre capable de réagir à une situation connue en fonction d'une solution préexistante bien identifiée n'est plus suffisant ; ce qui importe désormais c'est de faire face à l'imprévu, d'élaborer des solutions inédites pour des situations imprévisibles".

30

b. Définition et caractéristiques de la compétence

individuelle

La notion de compétence individuelle ne génère pas encore d'approche théorique générale validée empiriquement. On peut admettre qu'il existe une définition consensuelle minimale que nous utiliserons comme référence : le triptyque ("savoir, savoir-faire, savoir être "). Celui-ci repose sur le concept de connaissance ("le savoir"), sur une composante relative à l'expérience ("le savoir-faire" ou le "savoir agir") et sur une composante comportementale ("le savoir être" ou "la faculté de s'adapter"). Pour apporter plus de précision à cette notion si riche en contenu, il nous semble opportun de proposer un certain nombre de principes invariants décrivant la compétence individuelle :

- la compétence est une mise en situation (principe d'action), la compétence est contingente, elle est contextualisée à une finalité (principe téléologique) :

- la compétence est une construction, elle change dès qu'on la met en oeuvre (principe de dynamique)

- la compétence est un attribut de l'homme, elle revêt un aspect individuel ou collectif

- la compétence doit être reconnue par les autres pour acquérir une crédibilité (principe normatif du regard d'autrui)

- la compétence est transférable dans le cadre de processus d'apprentissage individuel et/ou organisationnel

- la compétence a un caractère permanent si elle est mise en oeuvre (principe de régularité).

Pour tendre vers plus d'objectivité, nous tenons à souligner également les aspects critiques engendrés par une utilisation massive du concept de compétence individuelle dans les entreprises.

31

E. DUGUE pour ne citer que celui-ci, souligne que la logique de la compétence détruit les formes de sociabilité entre les individus et remet en cause les savoirs professionnels. Les processus de domination sont renforcés et les confrontations institutionnelles direction - salariés sont moins possibles. Les entreprises prennent donc désormais en compte les compétences de façon diverse²⁹.

c. Indice de la maturité en gestion des compétences

individuelles

La plupart des organisations reconnaissent accorder de l'importance à la gestion des compétences. Mais face à la diversité des définitions et aux contraintes du quotidien, l'objet de notre recherche est de proposer une définition de la gestion des compétences composées de faits observables au sein des entreprises en général, la Société Enzymes Raffiners Association "ENRA-SARL" en particulier. Ainsi, il s'agit de répertorier puis de quantifier les actions entreprises au quotidien par cette organisation pour gérer les compétences individuelles. C'est pourquoi que les directeurs des ressources humaines utilisent trois segments de variables afin d'obtenir des résultats qui puissent être comparés. Ceux-ci ont la forme d'indices retraçant l'importance globale accordée par l'entreprise à la gestion des compétences individuelles. Les critères choisis peuvent être complétés par d'autres informations. Notre choix est fondé sur : les critères d'existence, ils permettent de dissocier le discours managérial de l'entreprise quand il est axé sur la gestion des compétences et la gestion des hommes au quotidien. Aussi, les données recueillies seront complétées par des informations chiffrées ou descriptives que nous n'utiliserons pas dans l'analyse présente. Elles

²⁹ http://fseg.univ-tlemcen.dz/larevue07/la%20revue03/Jamel%20CHEKIR.pdf

32

nous permettent uniquement de valider l'existence du critère. Ces critères d'existences se définissent par:

- la pratique de la gestion des compétences ;

- l'utilisation de bilan de compétence ;

- la référence à des critères de compétences dans l'évaluation annuelle ;

- l'existence de documents écrits définissant les compétences requises pour un poste ou un domaine de responsabilité ;

- la réalisation, par l'organisation, de formation pour que les salariés acquièrent de nouvelles compétences, développe celles qui possèdent ou les transmettent à un groupe.

Des critères quantitatifs quant à eux, permettent de situer le niveau de maturité de l^,organisation en gestion des compétences. Ils prennent en compte l^,expérience acquise par l^,organisation et l^,investissement qu^,elle accorde en terme de volume horaire. On les repère par:

- le nombre d^,années de pratique d^,une gestion des compétences au sein de l^,organisation;

- le pourcentage de salariés qui suivent des formations relatives aux compétences dans l^,organisation;

- le volume horaire accordé à ces formations.

Un critère qualitatif est ressenti par les salariés d'une gestion des compétences individuelles même si ce dernier a foncièrement une valeur subjective, nous partons de l'hypothèse que son apport est supérieur au biais envisageable. L'indice de maturité en gestion des compétences est finalement la somme des critères énoncés ci-dessus.

33

I.4. EFFETS DE LA GESTION PREVISIONNELLE SUR LES
COMPETENCES

L'expression "gestion des compétences" ne semble pas suffire à dire son objet et sa spécificité. En effet, les expressions qui gravitent autour de cette expression: "gestion prévisionnelle des emplois et des compétences", "management ou gestion des compétences, ou par les compétences", "modèle de la compétence", "logique compétence". Au-delà de leurs différences, tous ces modèles partagent deux objectifs :

- Impliquer les salariés dans la poursuite des objectifs de l'entreprise ;

- S'appuyer sur des pratiques d'évaluation des compétences individuelles acquises ;

A. La démarche compétence

Dans l'éventail de formules, privilégie l'expression "démarche compétence". Parler de "démarche compétence", c'est mettre l'accent sur le caractère construit de ce type de dispositif, et sur le processus collectif qui favorise son élaboration. C'est aussi affirmer que la qualité du dispositif dépend de la dynamique que les acteurs créent par leurs interactions, dans sa conception et dans sa mise en oeuvre durable.

Cette démarche s'inscrit dans une recherche d'efficacité productive mise sur la responsabilisation et sur les compétences de tous les salariés pour permettre à l'entreprise de faire face à ses défis.

Il s'agit de concilier les enjeux économiques et sociaux, en s'appuyant sur des intérêts communs aux différents acteurs, mais aussi en répondant à ceux propres à l'un ou l'autre. La démarche doit être mutuellement profitable : la responsabilisation des salariés favorise la performance qui, à son tour, favorise la reconnaissance des compétences. C'est un mode de management qui repose sur la conviction que seul le travail compétent permet de satisfaire les attentes diversifiées des clients. Le travail y prend

34

une place centrale et s'articule avec la stratégie: c'est là que se joue la réussite du projet.

B. La mise en oeuvre d'une démarche compétence.

Mettre en oeuvre une démarche compétence demande de travailler simultanément sur deux types de questions :

- Comment mobiliser les compétences et réussir l'engagement effectif

des compétences dans les activités de travail (en agissant essentiellement sur l'organisation du travail et de management) ;

- Quelle harmonisation de gestion qu'il faut créer en formalisant les règles et les outils permettant la mobilisation des compétences, notamment par le développement et la reconnaissance des compétences.

C. La professionnalisation (apprentissage et formation).

Au regard des évolutions législatives et réglementaires, et face à un environnement du travail en évolution constante, les entreprises repensent l'apprentissage et la formation professionnelle. Mesurant bien les limites de certaines démarches traditionnelles de formation, elles recherchent les conditions les plus favorables à l'acquisition et à la transmission des compétences.

D. L'incidence des compétences

La performance des organisations dépend largement de leurs employés et des compétences qu'ils possèdent. Les défis qui se renouvellent dans les organisations incitent ces dernières à développer de nouvelles capacités chez leurs cadres supérieurs.

1. Les compétences et leur prévalence.

Cet article veut vérifier trois hypothèses générales afin de mieux utiliser les compétences dans la pratique de la gestion des personnels d'encadrement :

35

- les cadres jugent pertinentes les compétences identifiées de manière inductive dans des études faites au niveau du personnel de l'entreprise.

- les compétences ne sont pas toutes aussi importantes à développer chez un le personnel de l'entreprise en question.

- certaines variables ou situations affectent la prévalence des compétences.

Pour explorer cette dernière hypothèse, les auteurs ont choisi de prendre en considération trois variables organisationnelles, caractéristiques des structures des bureaucraties. Ces variables structurelles sont le niveau hiérarchique, la localisation géographique du poste ainsi que la nature des activités de l'unité administrative dont le cadre a la responsabilité.

Les auteurs ont délibérément ignoré d'autres variables dont ils reconnaissent néanmoins l'importance et qui affectent la désirabilité de certaines compétences. De plus, la conjugaison de variables structurelles et conjoncturelles peut conférer plus d'importance à certaines compétences : Cette étude se limite donc à identifier les compétences qui conviennent à un cadre selon le niveau hiérarchique du poste qu'il occupe, sa localisation géographique et la vocation de l'unité administrative dirigée.

Les variables «conjoncturelles» réfèrent aux circonstances affectant temporairement l'action et interpellant les cadres dans la manière de réaliser leur travail; les variables «culturelles» (caractéristiques propres à une organisation : sa mission, son histoire, etc.) qui vraisemblablement affectent la conception des politiques et la réalisation des opérations: on ne travaille peut-être pas tout à fait de la même manière que d'autres personnes dans une entreprise.

36

2. Le niveau hiérarchique30.

Typiquement, les entreprises en générales comptent plusieurs sortes de niveaux selon leur taille ou objectifs, mais nous allons parler des cinq niveaux hiérarchique selon Mintzberg: le sommet stratégique qui a pour rôle de gérer, fixer les objectifs et planifier le travail ; la ligne hiérarchique qui supervise l'encadrement du personnel ; la fonction super logistique qui occupe la restauration et les courrier ; la technostructure qui est parmi les facteurs très importants de l'entreprise s'occupe de la recherche et du développement de cette dernière et enfin le centre opérationnel (exécutants). La structure organisationnelle Mintzberg est un modèle explicatif de l'organisation hiérarchique de l'entreprise dans la recherche de leurs principes efficacité et efficience fonctionnel.

3. Description détaillée des compétences.

Cette section présente la description des compétences soumise aux cadres qui ont participé à l'étude. Elle fait aussi état, pour chaque compétence, des arguments soumis par les cadres en appui aux scores qu'ils ont attribués aux compétences.

E. Gestion de la complexité, adaptabilité et apprentissage continu.

Le gestionnaire supérieur sait lire les contextes changeants et adapter la gestion aux demandes de la société qui évolue. Il est en mesure de donner un sens aux nombreux changements souvent complexes et aux nouvelles exigences souvent conflictuelles de la société.

Il recherche et multiplie les nouvelles occasions d'apprentissage et de développement, non seulement à travers les occasions formelles

³⁰ Stephen Robbons & David Decenzo, Management, l'essentiel des concepts pratiques, 4^ème éd. Learson Eduction inc, Paris, 2004, 286

37

(séminaires, cours et colloques), mais aussi à travers les événements quotidiens de la gestion.

F. Gestion de la performance, du risque et de l'entrepreneurship

Le gestionnaire est en mesure de répondre de la performance de son unité. Ceci implique que, soucieux de produire des résultats dans le respect des lois, règlements et attentes des citoyens, il précise le sens du concept de performance par des critères et des indicateurs il clarifie les rôles et responsabilités quant à l'atteinte des résultats convenus et assure un suivi de gestion constant mettant de corriger l'action. Il met en place les systèmes permettant de répondre des résultats produits.

Dans un contexte de croissance des demandes de la société et d'une baisse relative des ressources disponibles, le gestionnaire encourage l'entrepreneurship et l'initiative chez ses employés. Il est en mesure d'identifier et d'estimer la probabilité et l'importance des risques associés à des décisions à prendre ou à des projets à initier. Sa gestion du risque implique qu'il s'assure que soient prises des mesures susceptibles de prévenir ces risques et d'en diminuer les effets non souhaités, advenant que ces risques deviennent réalité

Sommaire des opinions du sommet hiérarchique :

- le niveau hiérarchique. «Faisant partie des fonctions de tout cadre,

cette compétence se retrouve à tous les niveaux.» « Parce qu'en première ligne on doit documenter les transactions et respecter les procédures, on y retrouve plus de rigidité dans les tâches, donc moins de marge pour le risque et l'entrepreneurship. » « Importante à tous les niveaux, cette compétence le devient tout particulièrement au premier niveau, car le quotidien y est axé sur les résultats. Ces résultats sont d'ailleurs en rapport direct avec le service au client. »

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- la localisation du poste. « Cette compétence est critique, peu importe la localisation, même si , au centre, on cherche davantage à se protéger plutôt que de prendre des risques. » « Cette compétence s'exerce davantage au siège social où il vaut mieux apprendre à contrôler les risques». «Cette compétence est accentuée en région, où l'organisation est davantage visible dans ses performances et où l'entrepreneurship devient parfois un véritable tour de force, difficile, mais essentiel»

- le type de service. « Ce sont les services opérationnels qui doivent les premiers gérer le risque. Cette compétence est donc particulièrement importante pour eux, davantage que chez les auxiliaires et encore plus que chez les services fonctionnels.

39

Chapitre deuxième : METHODOLOGIE DU TRAVAIL, ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE L'ENRA-SARL

II.1. METHODOLOGIE

II.1.1. Méthodes et techniques31

La notion de la méthode en sciences sociales est une ambigüité souvent dénoncée. La méthode n'est pas une branche indispensable du savoir mais c'est un ensemble des démarches que suit l'esprit pour démontrer la vérité.

Dans le sens plus général du terme, la méthode est l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre la vérité qu'elle poursuit, la démontre et la vérifie. Madeleine Gravit trouve dans le sens restreint et de façon systématique, considère la méthode comme une conception intellectuelle, coordonnant un ensemble d'opérations limitées en général. La méthode est avant tout une réflexion : elle utilise et organise les techniques qui sont concrètes, en fonction du but poursuivi.

La méthode est le processus d'investigation que doit suivre l'esprit pour accroitre ses connaissances, pour expliquer un phénomène ou un fait.

En ce qui concerne la réalisation de ce travail, les méthodes suivantes ont été à notre service :

La méthode de qualitative qui a intervenue par son importance d'appréciation de la qualité de l'information reçue. Elle attache beaucoup

³¹ Mbusa Kanduki, Cours d'Initiation à la recherche scientifique, G1 MASCIE, cours Inédit 2008 - 2010.

40

d'intérêts à l'information et à l'observation. Elle permet la manipulation par le chercheur de ce qu'il entend, écoute, voit et perçoit.

La méthode analytique s'est avérée importante pour apprécier et analyser des données recueillies auprès de nos enquêté.

Compte tenu de l'abstraction qu'est considérée une méthode, la technique apparait comme un moyen palpable pour effectuer à bien une recherche. Elle appuie les méthodes comme étant outil pour la récolte des données.

Ainsi, ces techniques de questionnaire, d'interview et de documentation se sont avérées dispensables à notre recherche. La technique documentaire est la plus importante tout au long de notre processus de collecte d'informations, elle nous a permis d'embellir notre travail en respectant toutes les règles procédurales et qui peut, un jour servir de guide pour ceux qui en auront besoin.

La recherche sur Internet nous a permis de faire connaissance d'avantage sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise de plusieurs entreprises occidentales. Ce moyen nous a également permis de connaître plusieurs ouvrages et auteurs traitant notre travail sous d'autres cieux.

La technique de questionnaire nous a aidé à l'obtention des informations auprès de nos enquêtés par le biais d'un questionnaire.

La technique d'interview nous a été importante à ce sens qu'il fallait soumettre à nos sujets une interview afin de rassembler les compléments d'informations.

41

II.1.2. Population et Echantillon

Lors d'une étude, la détermination de l'Univers demeure très radicale. En effet, la population est connue comme étant l'ensemble des individus concernés pour l'étude.

Cela étant, cette population peut être finie ou infinie. Une population est dite finie quand il est facile de la dénombrer. Elle est finie lorsque les individus constituant cette population sont facilement quantifiables. Notre population s'inscrit alors dans le cadre de la population finie à ce sens que son effectif est facilement quantifiable.

En effet, notre population rassemble tous les agents de la Société Enzymes Raffiners Association "ENRA Sarl'' dont 173 individus la constituent.

De ce fait, il est souvent rare d'interroger ou d'observer tout le nombre de la population étudiée, excepté dans certaines recherches.

Ainsi, partant de l'avis de DELIEGE D.R , nous nous penchons du principe selon lequel les phénomènes sociaux ne sont pas isolés mais qu'ils produisent avec une certaine fréquence et qu'il suffit donc d'en étudier en certain pourcentage, lui - même suffisamment représentatif pour avoir une idée de l'ensemble³².

Nous allons donc tirer un échantillon qui est un relevé partiel de la masse ou de la population mère. La taille de l'échantillon est donc délimitée par la formule suivante :

³² DELIEGE D.R, Initiation à la recherche scientifique, éd. U.C.L, Paris, 1981, p115

42

D'où : n : Taille de l'échantillon N : Population mère

e : Marge d'erreur estimée.

La marge d'erreur étant estimée à 5% , ainsi la taille de notre échantillon est :

173

n= 1+173(0,05)²

173

n=

173

n=

n~166

Pour des raisons de temps nous imparti, nous avons été obligé de revoir l'échantillon.

Ainsi, notre échantillon révisé est déterminé par la formule suivante :

166

D'où : rir =

166X173

nr =

43

nr =		28718

n_r = 84,71

n_r ,85

La taille de notre échantillon est de 85 sujets qui seront tirés d'une manière systématique. Comment déterminer les 85 sujets ?

A cette question, nous procédons par la technique appelée de tirage systématique qui exige la détermination de la base «u» et de la raison «p» par la formule suivante :

p

D'où : p = la raison

N= la population mère n = l'échantillon

Nous aurons donc :

175 85-1 =

173 = 2 res te 5 84

Ainsi, sur la liste de 173 agents, les personnes qui suivent sont

retenues :						1
3	5	7	9		11
13	15	17	19		21
23	25	27	29		31
33	35	37	39		41
43	45	47	49

44

51	53	55	57		59	61
63	65	67	69		71
73	75	77	79		81
83	85	87	89		91
93	95	97	99		101
103	105	107	109		111
113	115	117	119		121
123	125	127	129		131
133	135	137	139		141
143	145	147	149		151
153	155	157	159		161
163	165	167	169

II.2. PRESENTATION DU CHAMPS D'INVESTIGATION

II.2.1. SITUATION GEOGRAPHIQUE

L'ENRA/Beni se trouve en ville de Beni, commune de Mulekera , Boulevard Nyamwisi, en plus au moins 500m du rondpoint du 30 Juin, sur la nationale No4 , en Province du Nord-Kivu, au Nord-Est de la République Démocratique du Congo.

II.2.2. APERÇU HISTORIQUE

La Société Enzymes Raffiners Association a été créée le 1er Août 1969 par Monsieur R. BOUDART de nationalité Belge qui, dans le souci de résoudre le problème de traitement de latex de la papaye, effectué autrefois d'une manière artisanale par les paysans agriculteurs, avait découvert un procédé de traitement industriel de latex, lequel procédé lui

45

a valu l'obtention d'un brevet d'invention le 08 novembre 1969 à Bruxelles. C'est pour rentabiliser son invention que Monsieur BOUDART a implanté à Beni l'usine à Papaïne.

En 1973 , avec la Zaïrianisation , l'ENRA Beni sera confiée à trois acquéreurs : BARUTI WA NTWALI, Maître LWANGO THOMAS et BISENGIMANA RWEMA. Suite à la mauvaise gestion, de la plupart des sociétés Zairianisées , elles seront remises sous la tutelle du Ministre de portefeuille par l'Etat grâce aux mesures de radicalisation. Ainsi, la gestion de l'ENRA pour le compte de l'Etat sera attribuée à MAHESHE NTONDO. En 1976 quand intervient la rétrocession, l'ENRA est rétrocédée à ses anciens propriétaires dont Monsieur BOUDART était associé.

En 1977 , suite à la montée du prix du café sur le marché international, ENRA se lancera dans l'achat et l'usinage de café. La même année, pour ses besoins toujours croissants, l'entreprise se dote d'une piste d'atterrissage d'environ 600m au départ, puis 900m et enfin prolongée jusqu'à 1750m après l'acquisition de l'entreprise par son ex-président et l'Administrateur Délégué (PAD) , Monsieur Jeannot SAOLONA BEMBA, qui, après son décès, a été remplacé par son fils, l'actuel Président et l'Administrateur Délégué (PAD) , Monsieur Jeannot TIATA BEMBA. Cette piste est connue sous le nom d'Aérodrome WAGHENI de Beni.

Le 30 Mai 1982 , les Associés de l'ENRA , réunis en Assemblée Générale extraordinaire, décident de changer la forme juridique de la Société à Responsabilité Limitée (SPRL), décision qui fut validée par l'ordonnance no83-044 du 02 Février 1983. La même année ENRA étendra ses activités à l'exploitation forestière avec l'ouverture d'une scierie, une menuiserie et plus tard une parqueterie couvrant ainsi une

46

chaîne de transformation du bois de la grume aux divers produits finis ligneux.

En Mars 2004 , la Société a étendu ses activités au domaine des constructions en générale et des études. Ce qui a impliqué la modification de l'article 3 des Statuts de la Société au cours de l'Assemblée Générale extraordinaire organisée à cette fin.

II.2.3. SUPPORT JURIDIQUE ET SA NATURE

Un organisme privé à caractère industriel et commercial, doté de la personnalité juridique d'abord en Société Privée à Responsabilité Limitée depuis sa création le 1 Août 1969 enfin transformée en Société Par Action à Responsabilité Limitée après l'assemblée générale extraordinaire des actionnaires en Mai 1982 , adoptée et signée par le Président de la République Démocratique du Congo par l'ordonnance _no 83-044 du 02 Février 1983.

II.2.4. SA VISION

La Société ENRA a pour vision de rentabiliser les moyens financiers, matériels et des ressources humaines à sa disposition afin de rendre service et de rétribuer ses actionnaires.

II.2.5. SA MISSION LEGALE

La mission de la Société ENRA est le traitement du suc de la papaye verte, l'exploitation forestière, la scierie, la menuiserie et la parqueterie.

47

II.2.6. SES OBJECTIFS PRINCIPAUX

La société ENRA poursuit les objectifs principaux qui sont :

a) En faveur de l'Etat

La Société ENRA est toujours en règle en tout domaine :

- paiement des taxes à l'approvisionnement, à la production et à la distribution,

- application à la lettre des textes légaux en vigueur

En outre, elle encadre un grand nombre des ménages, diminue le tant soit peu au taux de chômage.

b) En faveur du consommateur et de l'usager

La Société ENRA contribue au développement des autochtones à travers les initiatives des micro-projets aux lieux d'exploitation forestière entre autre, la réfection des routes délabrées, la réhabilitation des bureaux administratifs, la construction des écoles et centre de santé, l'encadrement de la population autochtone.

II.2.7. SES ACTIVITES

La Société ENRA avait plus de quatre activités principales s'agissant notamment de l'Achat, l'usinage et l'exportation du café ; l'exploitation d'un aérodrome privé Wageni ; Achat, raffinage du suc des papayes et exportation de la papaïne P1 ; et enfin Investissement dans le secteur de la production et transformation du bois, qui, avons constaté que les deux premières activités ne sont plus fonctionnelles.

Les raisons à cette renonciation seraient expliquées par la Trancheomycose, la maladie qui a frappé le café et l'instabilité du marché, la construction de l'aéroport de MAVIVI, ce qui obligeant la fermeture de WAGENI.

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II.3. ORGANISATION DE LA SOCIETE ENRA-SARL

			P.A.D D.G.
Enzymase P.R					Enzymase Commercialisation et Finance
		DIRECTEUR BENEI

Relation populaire
Exp. Forest. Avec
ENRA SARL

Secteur Bois

Secteur papaïne

EXPLOITATION FORESTIERE

PARQUETERIE

SCIERE

MENUISERIE

Gestion C des -Fournitures

-Stoclr minima

-Abattage

-Tronçonnage -Débardage Chargement

-Scierie I

- Scierie II

-Chaîne I

- Chaîne II

Stockage

Séchage parmatan

Prospection Topographie

	Séchage statistique	Stockage
Administ.

Achats latex

Acheteurs

S/Acheteurs

Réceptio n Latex

Producti on

Filtration

0/600

Filtration EKS

Mété

Recherch

Bactério

Labo

Concentration

Service Export

Banques, Caisse Ppale sce de Ventes

Comptabilité

Salaires Cadres

Dispensair

Service du personnel

Service Internet

Secrétariat

Informatique

Central e

Rebobinage et charge

Secrétariat Impôt

Achat Loc

Magasin
principal

Admin. Techni. et Gestion stoclr PR

Atelier Electrique

Garage ENG LEGERS

Garage ENG LOURDS

Atelier Mécanique,

Soudure et Plomberie

Contrôle latex

Emballage

Gestion Stock Mat.Aux

Atomisation

-Entretien parcelle -Planton, personnels domestiques, G.I. et Cardes Top Sigle

Magasin Carburant

Administration
Gestion Stock
minima

Gestion Stock minima

49

II.4. FONCTIONNEMENT

«Il n'existe pas une entreprise sans objectif». De même, la gestion d'une entreprise n'est pas une chose facile. Il en est aussi de l'atteinte de ses objectifs.

En effet, lorsque l'entreprise est créée, elle reçoit une mission, se fixe le but poursuivi, les objectifs à atteindre grâce à la stratégie. Cependant, atteindre ces objectifs exige la formulation d'une politique à mettre en oeuvre grâce à la stratégie choisie rationnellement. D'où le schéma suivant³³ :

MISSION (raison d'être de l'entreprise)

POLITIQUE (voie à suivre et répond à pourquoi ?)

OBJECTIF (à atteindre)

STRATEGIE (façon de faire et répond à comment ?)

Moyens Tactiques

De même la Société Enzymes Raffiners Association ne fait pas exception de ce schéma :

1. Président et Administrateur Délégué "P.A.D"

Il se réuni en Assemblée Générale avec les Actionnaires pour en fait monter les politiques générales de l'entreprise pour l'atteinte des

³³ Muhindo Kibwana, Politique générale d'entreprises, (Cours L1 GRH, Management et sciences économiques) UNIC-BENI, 2010-2011

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objectifs cadrant avec la mission de l'entreprise. Il soumet ces injonctions au Directeur Général. Ce niveau de prise de décision est celui qu'on appelle le niveau hiérarchique, c'est le sommet stratégique.

Directeur Général

Il reçoit la politique d'attente des objectifs montée par le PAD en Assemblée Générale et quant à lui, il va aussi monter les stratégies tout en supervisant l'encadrement du personnel. Il applique les décisions de l'AG données par le P.A.D et gère la Société à tous niveaux au respect de la mission de l'entreprise. Ce niveau est la ligne hiérarchique pour cette entreprise.

2. Directeur BENEI

A son tour, le Directeur BENEI est responsable direct de la production papaïne et Labo, il est également l'intérimaire du Directeur Général en cas de son absence.

3. Secteur bois et papaïne

Par le biais des responsables des ateliers qui supervisent les exécutions des travaux aux fins de parvenir aux objectifs fixés. Ils prennent des décisions non programmes. Ce niveau est le Centre opérationnel.

51

Chapitre troisième : LA GESTION PREVISIONNELLE DES

EMPLOIS ET DES COMPETENCES AU SEIN DE L'ENTREPRISE INDUSTRIELLE ENZYMES RAFFINERS ASSOCIATION SARL.

Dans ce Chapitre, nous analysons la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences au sein de notre Société cible. A l'issu de ce Chapitre, nous démontrons l'impact d'une mise en oeuvre de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences au sein de l'ENRA Beni, ce qu'elle serait dans l'avenir.

Rappelons que, suite à des concurrences exacerbées, toute entreprise doit obligatoirement être simultanément compétitive au triple plan notamment `'la qualité, le coût et le délai''. D'où la gestion préventive s'impose en terme d'organisation. En effet, l'entreprise est une organisation qui regroupe un ensemble d'individus en vue d'atteindre des objectifs économiques et sociaux, s'il faut s'exprimer en terme de performance, il en existe deux sortes : la performance économique et la performance sociale. La performance économique vérifie les résultats d'objectifs face à un effort. Elle analyse au biais du résultat obtenu par les postes du travail, dans un groupe, un service, une unité entière. Il est exprimé par la richesse créée, la valeur ajoutée produite, le supplément de valeur donnée à l'unité, l'amélioration de l'importance de l'environnement.

Par contre, la performance sociale quant à elle vérifie le niveau d'adhésion et de satisfaction. La performance sociale de l'organisation fait référence aux indices de la politique salariale sur l'attitude des salariés vis-à-vis à l'organisation qui les emploie. Elle peut être définie comme `'l'intensité avec laquelle chaque individu adhère et collabore au propos et

52

aux moyens de l'organisation'' ou de façon globale comme `'le niveau de satisfaction atteint par les individus participant à la vie de l'organisation''³⁴

Ces deux concepts sont d'ailleurs complémentaires, le niveau d'intégration d'un salarié dans l'entreprise constitue l'élément déterminant de la satisfaction. L'amélioration de la performance sera définie à travers l'accroissement de l'adhésion des salariés et l'augmentation de leur niveau de satisfaction.

ROLE DU SERVICE DU PERSONNEL

Le Service du personnel joue essentiellement un rôle indispensable dans la Société, qui est celui d'assistance et de conseiller auprès des divers responsables ; il est garant de la politique générale et des politiques particulières de la Société. Il est en plus responsable de la mise ne place des travailleurs³⁵.

P. BARANGER et G. HUGUEL trouvent que le Service a en outre un rôle très radical qui est celui de collecter toutes les informations diverses remontant de la ligne hiérarchique : accident de travail, maladie, absentéismes, retard, les convertir en variables de la paie. Celles-ci seront traitées par le service informatique ou manuel³⁶.

II.1. PRESENTATION DES DONNEES

Sous cette section, nous présentons les données recueillies auprès de nos sujets enquêtés.

³⁴ Silva Kombozi Walde, La rémunération, facteur de performance du personnel au sein de la SONAS/BENI, TFC, G3 UNIC-ISGEA/BENI, 2009-2010.

35

Pascos Lukula Muhindo, la gestion des Ressources Humaines au sein de la DGRAD, cas du Ressort de Beni, Mémoire, L2 UNIC-ISGEA/BENI, 2006-2007

³⁶ P. Baranger et G. Huguel, Gestion de Production, éd. France, Paris, 1987, p. 69

53

Tableau No 01 : Présentation des données

Concept	Dimensions	Composantes	Indicateurs	Fréq.	;
GPEC	1) Adéquation Poste - compétence	- Poste stratégique	Existe	41	48 ,2
			N'existe pas	25	29 ,4
			Neutre	19	22 ,4
			TOTAL	85	100
		- Personnel compètent (à travers le profil poste-compétence)	Défini	2	11 ,1
			Pas défini	15	83 ,3
			Neutre	1	5 ,6
			TOTAL	18	100
		- Mode de recrutement	Par offre	14	16 ,5
			Par recommandation	12	14 ,1
			Par candidature spontanée	43	50 ,6
			Par cooptation après stage	14	16 ,5
			Par remplacement d'un membre de famille	2	2 ,3
			TOTAL	85	100

Source : Nos enquêtes

54

Concept	Dimensions	Composantes	Indicateurs	Fréq.	;
GPEC	2) Diagnostic situation	- Difficulté d'adaptation en cas d'une éventuelle innovation	Existe	22	25 ,9
			N'existe pas	62	72 ,9
			Neutre	1	1 ,2
			TOTAL	85	100
		- Situation emploi-type	Défini	47	55 ,3
			Pas défini	29	34 ,1
			Neutre	9	10 ,6
			TOTAL	18	100
		- Formation de mise en niveau en terme de recyclage	Existe	10	11 ,8
			N'existe pas	74	87
			Neutre	1	1 ,2
			TOTAL	85	100

Source : Nos enquêtes

55

Concept	Dimensions	Composantes	Indicateurs	Fréq.	;
GPEC	3) Vision stratégique	- Système de prévision de plan de recrutement	Existe	0	0
			N'existe pas	18	100
			Neutre	0	0
			TOTAL	18	100
		- Formation préalable après recrutement	Existe	40	47
			N'existe pas	44	51 ,8
			Neutre	1	1 ,2
			TOTAL	85	100
		- Promotion	Existe	35	41 ,2
			N'existe pas	49	57 ,6
			Neutre	1	1 ,2
			TOTAL	85	100
		- Mobilité	Existe	22	25 ,9
			N'existe pas	51	60
			Neutre	12	14 ,1
			TOTAL	85	100

Source : Nos enquêtes sur terrain

56

Concept	Dimensions	Composantes	Indicateurs	Fréq.	;
GPEC	4) Evaluation compétence	- Détermination d'exigence des postes à creer dans un avenir de 2 à 3ans	Définie	0	0
			Pas définie	18	100
			Neutre	0	0
			TOTAL	18	100
		- Indices poussant à l'organisation de formation	Défini	0	0
			Pas défini	18	100
			Neutre	0	0
			TOTAL	18	100

Source : Nos enquêtes sur terrain

Notre questionnaire d'enquête était scindé en deux strates : la première strate de notre échantillon sans distinction aucune, rassemble tous les individus faisant partie de notre échantillon et la seconde strate ne concerne que les 18 candidats tirés des cadres.

57

III.2. ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES

Dans cette section, nous analysons et interprétons les données recueillies conformément aux questionnaires d'enquêtes que nous avions imprimés en 85 exemplaires distribués selon le résultat de la procédure de tirage systématique sur la liste des agents qui avait exigé la détermination de la base "U'' et de la raison "p'' d'où la raison étant de 2. Cette analyse est faite par dimension notamment : l'Adéquation Poste-compétence ; le Diagnostic situation ; la Vision stratégique et enfin l'Evaluation Compétence.

58

III.2.1. SEXE ET AGE DU PERSONNEL

Tableau N⁰02 : Sexe et tranche d'âge

Tranche d'âge Sexe	20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61-65 66 et plus TOTAL
Masculin	5	8	12	6	27	4	2	10	0	0	74
Féminin	3	2	2	2	0	0	0	0	0	0	11
TOTAL	8	12	14	8	27	0	0	0	0	0	85

Source : Nos enquêtes

Ces données recueillies sont exprimées en terme de pourcentage dans le graphique ci-après : Graphique N⁰01

120

100

40

80

60

20

0

20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61-65 66 et plus %

5 8 8₄ 3

14

12 12

2

6 2

8

27

0

27

4 0 0 2 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0

10

87,05882353

12,94117647

100

Masculin Féminin TOTAL

Source : Nos calculs

59

Commentaire : Il ressort à la lecture de graphique que 74 individus soit 87 ,1% de la Société ENRA sont des hommes contre 11 individus soit 12 ,9% qui sont des femmes. Parmi les hommes, la majorité a l'âge variant entre 41 et 45 soit 31 ,8% sur 87 ,1% alors que pour les femmes la plupart a l'âge de variant entre 26 et 30 soit 4 ,7% sur le total de 12 ,9%.

Nos analyses nous prouvent que la présence faite des femmes au sein de la Société ENRA est expliquée par le désintéressement de s'intégrer dans une entreprise dont la majeure partie des activités demande une force musculaire. Les femmes sont moins intéressées au service technique, c'est pourquoi au département comme celui de la scierie production, parqueterie , menuiserie ; la présence des femmes n'est pas visible. Ces femmes dont nous avons cité ci-haut n'interviennent que dans le service médical.

III.2.2. NIVEAU D'ETUDES DU PERSONNEL DE LA SOCIETE ENRA

Tableau No03 : Niveau d'étude

Niveau d'études Option suivie	Primaire	Post- primaire	Humanité	Supérieur et universitaire	Total freq.	;
Etudes commerciales et sciences connexes(^1)	0	0	5	9	14	16,5
Techniques pures(^2)	0	0	47	6	53	62,4
Autres(^3)	0	0	3	0	3	3,5
Sans spécificité	4	11	0	0	15	17,6
TOTAL	4	11	55	15	85	100

Source : Nos enquêtes sur terrain

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(1) Les études faites en sciences commerciales, en économie ou management, en droit ;

(2) Les études faites en agronomie, en biochimie, en mécanique, en électricité, en menuiserie, en médecine ;

(3) Autres études faites que (1) et (2). Il s'agit de littéraire, pédagogie, sociale, nutrition, ...

Commentaire : Au vu de ce tableau, il ressort que 14 individus soit 16 ,5% ont fait les études en sciences commerciales et connexes alors que 53 individus soit 62 ,4% ont fait la technique pure, 3 individus soit 3 ,5% ont fait les autres études que (1) et (2) par contre 15 sujets soit 17 ,6% qui n'ont pas de spécificité.

En outre, nous avons constaté que la plupart des cadres ont le niveau de diplôme d'Etat et n'ont pas encore la chance de faire les études supérieures et universitaires. Ils sont donc à encourager dans ce domaine pour plus de perfectionnement.

III.2.3. Dimension 1 : ADEQUATION POSTE - COMPETENCE

111.3.1. Postes stratégiques

Tableau No04 : Postes stratégiques

Indicateurs	Fréquences	%
Existe	41	48 ,2
N'existe pas	25	29 ,4
Neutre	19	22 ,4
TOTAL	85	100

Source : Nos enquêtes sur terrain

Commentaire : il ressort de ce tableau que 41 individus soit 48 ,2% confirment l'existence des postes stratégiques tandis que 25 individus

61

soit 29 ,4% ne le reconnaissent pas. Par contre 19 individus soit 22 ,4% se sont abstenus.

De la lecture de ces éléments, il se dégage que l'entreprise a défini des postes stratégiques, ce qui a été confirmé par les 48 ,2% bien que les 29 ,4% ne l'ont pas reconnu. Par ailleurs nous estimons que ceux qui se sont abstenus sont parmi les cadres qui n'ont pas peut être maitrisé le domaine.

III.3.2. Personnel compètent

Tableau No05 : Définition du personnel compétant

Indicateurs	Fréquences	%
Défini	2	11 ,1
Pas défini	15	83 ,3
Neutre	1	5 ,6
TOTAL	85	100

Source : Nos enquêtes sur terrain

Commentaire : Le personnel compétent est déterminé par des évaluations régulières des compétences au sein de l'entreprise pour renfoncer les compétences du personnel soit en formation ou soit au recrutement des nouvelles compétences. Mais, de ce qui précède, 2 individus soit 11 ,1% reconnaissent la définition du personnel compétent contre 15 soit 83 ,3 ne le reconnaissent pas et 1 individu soit 5 ,6% s'est abstenu.

Nos analyses nous amènent à dire que le système de gestion de cette entreprise n'est pas à encourager.

62

III.3.3. Mode de recrutement

Tableau No06 : Mode de recrutement des agents

Indicateurs	Fréquences	%
Par offre	14	16 ,5
Par recommandation	12	14 ,1
Par candidature spontanée	43	50 ,6
Par cooptation à l'issu du stage	14	16 ,5
Par remplacement d'un membre de famille décédé, retraité ou déclaré inapte au travail	2	2 ,3
TOTAL	85	100

Source : Nos enquêtes sur terrain

Commentaire : Le tableau ci-haut nous donne le résultat ci-après : 43 individus soit 50 ,6% ont intégré l'organisation par voie des candidatures spontanées, 14 soit 16 ,5% par offre, 12 soit 14 ,1% par recommandation, 14 soit 16 ,5% par cooptation à l'issu d'un stage de professionnalisation et 2 soit 2 ,3% en remplacement d'un membre de famille décédé, retraité inapte à tous travaux.

De par ces éléments, l'entreprise n'a pas l'habitude de lancer les offres d'emploi. C'est pourquoi, la plupart des employés n'ont pas les exigences recommandées. Cependant les stagiaires aussi ont une grande chance d'être retenus après leur période de stage s'ils ont été satisfaisants. Par ailleurs ceux qui sont minus des recommandations et ceux qui remplacent leurs membres de famille ne sont pas aussi nombreux.

En outre, nous avons constaté que la Société ENRA procède moins à l'évaluation de son personnel et pourtant indispensable : elle s'intéresse plus à la production; c'est pourquoi elle procède parfois à la cooptation des stagiaires.

63

CONCLUSION PARTIELLE

Cette première dimension porte sur l'adéquation poste compétence. De l'analyse de ses différentes composantes, il ressort que l'observance de cette dimension est remise en cause car, bien que les 48 ,2% ont reconnu l'existence des postes stratégiques, les composantes de gestion de compétence et le système de recrutement remettent en question cette adéquation.

III.2.4. Dimension 2 : DIAGNOSTIC SITUATION

III.2.4.1. Difficultés à l'exercice des fonctions en cas d'une

éventuelle innovation

Tableau No07 : Difficultés d'adaptation des agents

Indicateurs	Fréquences	%
Existent	22	25 ,9
N'existent pas	62	72 ,9
Neutre	1	1 ,2
TOTAL	85	100

Source : Nos enquêtes sur terrain

Commentaire : Il ressort de ce tableau que 22 individus soit 25 ,9% confirment qu'ils se butent à des difficultés liées à l'exercice de leurs fonctions en cas d'une éventuelle innovation par contre 62 individus soit 72 ,9% révèlent qu'ils n'approuvent aucune difficulté et 1 individu soit 1 ,2% s'est abstenu.

Nos analyses nous amènent à dire que cette entreprise n'innove presque pas. L'innovation n'est rien d'autre que l'introduction du changement, c'est-à-dire conduire l'entreprise à l'excellence. Peter Drucker ajoute que le changement doit être introduit de force dans

64

l'entreprise³⁷. Que le résultat ci-haut ne nous stupéfie pas par ce que nous avons constaté que les enquêtes qui ont désapprouvé les difficultés, nous ont montré combien ils ne font que la routine c'est les mêmes mouvements depuis plusieurs années. Pas de changement disent-ils, d'ailleurs presque toutes les machines qu'ils utilisent sont vieillottes.

III.2.4.2. Situation d'emploi-type

Tableau No08 : Existence d'emploi-type

Indicateurs	Fréquences	%
Existent	47	55 ,3
N'existent pas	29	34 ,1
Neutre	9	10 ,6
TOTAL	85	100

Source : Nos enquêtes sur terrain

Commentaire : Il ressort de ce tableau ci-haut que 47 individus soit 55 ,3% ont affirmé l'existence d'emploi-type contre 29 soit 34 ,1% qui ont infirmé cette existence et 9 individus soit 10 ,6% se sont abstenus.

Rappelons que l'emploi-type est une situation dans laquelle, un ensemble de travail similaire est occupé par un même individu. C'est une façon de permettre aux employés d'éviter le temps mort dans l'exercice de leurs fonctions, il constitue un enrichissement des tâches. Ceci permet à ceux-ci de se perfectionner de plus en plus. Nous encourageons la Société ENRA de l'organisation de ces emploie-types.

³⁷ www.lynov.com/2011/03/.../les-7-sources-dinnovation-de-peter-drucker/

65

III.2.4.2. Formation de mise en niveau en terme de recyclage Tableau No09: Formation organisée

Indicateurs	Fréquences	%
Existent	10	11 ,8
N'existent pas	74	87
Neutre	1	1 ,2
TOTAL	85	100

Source : Nos enquêtes sur terrain

Commentaire : il ressort de ce tableau que 74 individus soit 87% désapprouvent l'existence de la formation de mise en niveau contre 10 individus soit 11 ,8% qui approuvent l'existence et 1 individu soit 1 ,2% s'est abstenu.

Nos enquêtes montrent que les 10 individus sur 85 ont voulu tout simplement couvrir leur entreprise. L'entreprise est une école où on observe une formation continue mais malheureusement n'est pas le cas pour notre entreprise cible.

CONCLUSION PARTIELLE

Pour cette dimension relative au diagnostic situation, nous comprenons que l'entreprise ENRA se méfie de l'environnement qui est d'ailleurs mouvant. L'entreprise ne doit pas se contenter seulement du monopole dans son secteur, elle doit assurer un épanouissement de son personnel. La notion de la formation continue n'existe pas dans le système de gestion de la Société ENRA, il est souhaitable pour les dirigeants d'en tenir compte.

66

III.2.5. Dimension 3 : VISION STRATEGIQUE

III.5.1. Système de prévision de plan de recrutement Tableau No10 : Plan de recrutement

Indicateurs	Fréquences	%
Existent	0	0
N'existent pas	18	100
Neutre	0	0
TOTAL	18	100

Source : Nos enquêtes sur terrain

Commentaire : Il ressort de ce tableau que la totalité de nos enquêtés soit 100% confirment l'inexistence de du système de plan de recrutement. Il va de soi que l'entreprise se rabatte aux candidatures occasionnelles lors de certaines vacances ou nécessités. Ce qui se confirme par la composante de mode de recrutement.

III.5.2. Formation préalable par la Société après le recrutement Tableau No11 : Formation préalable ou séminaire de formation

Indicateurs	Fréquences	%
Existent	40	47
N'existent pas	44	51 ,8
Neutre	1	1 ,2
TOTAL	85	100

Source : nos enquêtes

Commentaire : Le tableau ci-haut nous montre que 40 individus soit 47% ont affirmé l'existence d'une formation préalable par la société après leurs engagements contre 44 individus soit 51 ,8% qui ont infirmé et 1 soit 1 ,2% qui s'est abstenu.

67

Il est en principe recommandé à toute entreprise après engagement du personnel de lui soumettre à une formation pour vu qu'il soit efficace à ses fonctions.

III.5.3. Promotion

Tableau No12 : Promotion

Indicateurs	Fréquences	%
Existent	35	41 ,2
N'existent pas	49	57 ,6
Neutre	1	1 ,2
TOTAL	85	100

Source : nos enquêtes

Commentaire : A la lecture de ce tableau, nous constatons que 35 individus soit 41 ,2% accèdent à la promotion tandis que 49 individus soit 57 ,6% n'y accèdent pas et 1 individu est resté neutre.

III.5.3. Mobilité

Tableau No13 : Mobilité

Indicateurs	Fréquences	%
Existent	22	25 ,9
N'existent pas	51	60
Neutre	12	14 ,1
TOTAL	85	100

Source : Nos enquêtes sur terrain

Commentaire : Au vu de ce tableau, nous disons que 22 individus soit 25 ,9% connaissent la mobilité contre 51 individus soit 60% n'en connaissent pas et 12 individus soit 14 ,1% sont restés neutres.

La mobilité est une situation d'emploi qui permet aux travailleurs se situant dans un poste donné, de découvrir ce qui se fait

68

dans d'autres postes d'emplois. Mais pour notre entreprise, sont moins ceux qui connaissent cette situation or la mobilité amène l'employé à l'acquisition des nouvelles connaissances.

CONCLUSION PARTIELLE

Après l'analyse des différentes composantes de cette dimension, nous nous rendons compte que cette entreprise n'a pas une vision stratégique de emplois, pas de prévision de plan de recrutement c'est-à-dire l'entreprise ne vit que de l'opportunisme, faible formation préalable des nouvelles recrues, moins d'employés connaissent des promotions et la politique de mobilité est quasi inexistante. Par conséquent les employés sont bornés à leur épanouissement, ils ne font que la routine des tâches. Ceci constitue toujours à remettre en question notre deuxième hypothèse.

III.2.6. Dimension 4 : EVALUATION COMPETENCE

111.6.1. Détermination des exigences des postes à créer dans

un avenir de 2 à 3 ans.

Tableau No14 : Détermination des exigences des postes

Indicateurs	Fréquences	%
Défini	0	0
Pas défini	18	100
Neutre	0	0
TOTAL	18	100

Source : Nos enquêtes sur terrain

Commentaire : Ce résultat nous effraye parce que, de tous les individus interrogés à ce sujet, 100% ont approuvé la non définition des postes au moyen terme. Cela prouve en suffisance l'opportunisme de l'entreprise, elle ne vit que le présent, elle n'engage qu'en cas de besoin, ce qui veut

69

dire la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est quasi inappliquée au sein de la société ENRA.

III.6.2. Indices d'évaluation pour organisation de formation Tableau No15 : Indices d'évaluation

Indicateurs	Fréquences	%
Existent	0	0
N'existent pas	18	100
Neutre	0	0
TOTAL	18	100

Source : nos enquêtes

Commentaire : 18 individus soit 100% de nos enquêtés ne reconnaissent pas l'existence des éléments ou indices d'évaluation du personnel car l'évaluation elle-même n'existe presque pas.

CONCLUSION PARTIELLE

A cette dernière dimension, nous avons obtenu un résultat négatif à toutes les composantes. Nous avons remarqué l'absence de la gestion prévisionnelle des emplois et de compétences au sein de la Société Enzymes Raffiners Association.

Par conséquent, l'entreprise est exposée à une crise sensible en cas d'apparition d'un concurrent. Si elle résiste jusqu'à alors, c'est par ce qu'elle vit le monopole du marché.

L'inexistence de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences au sein de la Société ENRA, l'amène à la gestion situationnelle.

70

III.3. LA MISE EN PLACE D'UNE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES AU SEIN DE L'ENRA

III.3.1. La préretraite progressive, une mesure a priori équilibrée par

les salariés.

Parmi les possibilités de départ anticipées des salariés de plus de 55 ans, la PRP est sans doute le dispositif le plus équilibré du point de vue des différents acteurs concernés. Elle est moins coûteuse pour la collectivité que la société. Elle permet un maintien des salariés dans l'emploi jusqu'à la retraite, ces derniers continuant ainsi à cotiser au moins partiellement aux caisses de retraite, et leurs ménages connaissent une transition en douceur vers la retraite (effet psychologique). Elle prémunit l'entreprise contre une perte brutale de savoirs et de savoir-faire tout en favorisant le renouvellement du personnel et le rééquilibrage de la pyramide des âges. Enfin, elle aide à l'insertion des personnes les plus en difficulté sur le marché du travail.

III.3.2. Les modes de gestion de la prétraite progressive38

1. Définition

La convention de préretraite progressive prévoit le passage à temps partiel de salariés afin d'éviter des licenciements économiques ou de procéder à des embauches compensatrices de demandeurs d'emploi.

La préretraite progressive, qui permet aux salariés âgés d'au moins 55 ans qui le souhaitaient de transformer leur emploi à temps plein en emploi à temps partiel et de percevoir une allocation complémentaire jusqu'à l'âge de la retraite, ne doit pas être confondue avec la retraite progressive qui permet à un salarié de percevoir une

³⁸ http://www.easydroit.fr/droit-du-travail-droit-social/Les-droits-du-salarie-a-la-retraite/La-preretraite/La-Preretraite-progressive.htm

71

partie de sa pension de retraite, tout en continuant de travailler à temps partiel.

2. Abrogation

Le dispositif des conventions de préretraite progressive a été abrogé depuis le 1er janvier 2005.

Cependant, les conventions qui ont été conclues avant le 1er janvier 2005 continuent de s'appliquer jusqu'à leur terme.

3. Bénéficiaires

Il concerne les salariés en activité n'ayant pas encore droit à la retraite à taux plein et remplissant les conditions suivantes :

- avoir au moins 55 ans et moins de 65 ans,

- avoir au moins un an d'ancienneté dans l'entreprise,

- accepter la réduction de son temps de travail,

- avoir cotisé au moins 10 ans à un ou plusieurs régimes de la sécurité sociale,

- renoncer à exercer toute autre activité professionnelle.

Le bénéficiaire continue son activité à temps réduit dans l'entreprise.

4. Mise en place

Le salarié doit adhérer personnellement à la convention de préretraite progressive et doit conclure un avenant écrit à son contrat de travail.

Cet avenant doit mentionner la durée du travail, les périodes de travail et la répartition des heures, les conditions de modification des heures de travail, et le montant et le mode de calcul de la rémunération mensuelle.

Le salarié peut choisir de moduler sa durée de travail à temps partiel en la faisant varier annuellement mais à la condition que la durée

72

annuelle de travail soit comprise entre 20% et 80% de la durée annuelle de travail antérieure.

Pendant la période d'application de la convention, qui ne peut excéder 5 années, le salarié doit travailler en moyenne 50% de sa durée du travail antérieure à l'entrée en préretraite.

5. Versement de l'allocation

- Versement : l'allocation est versée jusqu'à 60 ans ou au-delà jusqu'à l'obtention du nombre de trimestres lui permettant de bénéficier d'une retraite à taux plein et au plus tard jusqu'à 65 ans.

- Suspension du versement : Le versement de l'allocation de préretraite progressive peut être suspendu si la durée de travail augmente au-delà de celle prévue par la convention ou si le salarié reprend une activité professionnelle en plus du temps de travail autorisé (sauf pour les tâches d'intérêt général pour le compte d'organismes privés à but non lucratif ou de collectivités publiques ou pour les missions de tutorat dans le temps de travail du salarié au profit de nouveaux embauchés dans l'entreprise).

- Interruption du versement : L'allocation de préretraite progressive cesse d'être payée dans 4 hypothèses :

o Au plus tard à la fin du mois civil au cours duquel le salarié atteint 65 ans,

o Si le salarié justifie, à partir de 60 ans, du nombre de trimestres requis pour obtenir une pension de retraite à taux plein,

o Si le contrat de travail est rompu à l'initiative du salarié ou de l'employeur,

o Si le salarié liquide un avantage de vieillesse personnel (sauf pension de réversion).

73

III.3.3. La gestion de 1a préretraite progressive au sein de 1'ENRA

Nos enquêtes nous ont monté que ce mode de gestion est trop brutale par l'entreprise car il ne se fait qu'en une année du départ du salarié. Mais les employés eux-mêmes se mettent au calcul de leurs âges et pensent directement à leur retraite très prochaine. Cette gestion devrait être normalement en moyen terme pour aboutir à la PRP assurant équilibre de deux parties.

74

CONCLUSION GENERALE

Nous sommes arrivés au terme de notre travail de fin de cycle portant sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences au sein de la Société Enzymes Raffiners Association «ENRA-SARL» en sigle et n'avons nullement prétention d'avoir épuisé ce domaine.

Notre objectif consistait à savoir si réellement la performance de cette société qui se voit à l'extérieur est due à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, mais par contre, la réalité est une autre chose. Après analyse des différentes dimensions en vérification de la GPEC, aucune d'elles n'a été positive. Nous avons remarqué que la Société ENRA ne pratique que la gestion situationnelle, elle ne vit que de l'opportunisme.

Pour parvenir à ce résultat, nous avions usé des certaines méthodes et techniques.

En ce qui concerne la réalisation de ce travail, les méthodes suivantes ont été à notre service :

La méthode de qualitative qui a intervenue par son importance d'appréciation de la qualité de l'information reçue. Elle attache beaucoup d'intérêts à l'information et à l'observation. Elle permet la manipulation par le chercheur de ce qu'il entend, écoute, voit et perçoit.

La méthode analytique s'est avérée importante pour apprécier et analyser des données recueillies auprès de nos enquêté.

Compte tenu de l'abstraction qu'est considérée une méthode, la technique apparait comme un moyen palpable pour effectuer à bien une recherche. Elle appuie les méthodes comme étant outil pour la récolte des données.

75

Ainsi, ces techniques de questionnaire, d'interview et de documentation se sont avérées dispensables à notre recherche. La technique documentaire est la plus importante tout au long de notre processus de collecte d'informations, elle nous a permis d'embellir notre travail en respectant toutes les règles procédurales et qui peut, un jour servir de guide pour ceux qui en auront besoin.

La recherche sur Internet nous a permis de faire connaissance davantage sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise de plusieurs entreprises occidentales. Ce moyen nous a également permis de connaître plusieurs ouvrages et auteurs traitant notre travail sous d'autres cieux.

La technique de questionnaire nous a aidé à l'obtention des informations auprès de nos enquêtés par le biais d'un questionnaire.

La technique d'interview nous a été importante à ce sens qu'il fallait soumettre à nos sujets une interview afin de rassembler les compléments d'informations.

Évincé l'introduction et la conclusion, ce travail comprend trois chapitres. Le premier est titré considérations générales. Il s'articule sur la définition des concepts de base et se termine par une brève théorie.

Le deuxième chapitre s'intitule méthodologie du travail, organisation et fonctionnement de l'ENRA-Sarl. Ce chapitre se partage à son tour à trois points où nous avons montré les méthodes et techniques que nous avions employées afin de récolter les informations, les raisons de leur choix, population et échantillon. Enfin la présentation du champ d'investigation dans son fonctionnement organisationnel.

Quant au troisième chapitre, nous avions présenté, analysé et interprété les données reçues auprès de nos enquêtés sur la gestion

76

prévisionnelles des emplois et des compétences au sein de de la Société industrielle Enzymes Raffiners Association Sarl

Notre travail s'est articulé généralement autour de quatre dimensions notamment : l'Adéquation poste-compétence, le diagnostic situation, la vision stratégique et enfin l'évaluation compétence. De l'analyse de ces différentes dimensions, il est ressorti que nos hypothèses étaient infirmées du fait que la première dimension, il est ressort une observance de remise en cause de la dimension étant donné que les 48 ,2% qui ont reconnu l'existence de postes stratégiques, les composantes de gestion de compétences et le système d'embauche remettent en cause cette dimension. A l'analyse de la troisième dimension nous nous sommes rendu compte du manque de la vision stratégique des emplois au sein de la société ENRA, l'entreprise de vit que de l'opportunisme, il en de même pour la quatrième dimension où nous avons remarqué l'absence totale de la gestion prévisionnelle des emplois et de compétences. Par conséquent l'entreprise est exposée à une crise sensible à une moindre apparition d'un concurrent de muscle. La société résiste à cause du monopole du marché, l'inexistence de la GPEC l'amène à la gestion situationnelle.

77

BIBLIOGRAPHIE

A. OUVRAGES

1. CAPLOWTH, Enquête sociologique, Paris, Amand colin, 1970 , 156P

2. Carré (P) et Caspar (P) , Traité des sciences et techniques de la formation, éd. Dunod, Paris, 1999 , 93P

3. Chloé GUILLOT-SOULET, La gestion des Ressources Humaines, 3e éd. Lextenso, Paris, 2010 , 205P

4. DELIEGE D.R , Initiation à la recherche scientifique, éd. U.C.L , Paris, 1981 , 138P

5. Frédérique (P) et Anne Dietrich, Gestion des ressources Humaines, éd. La découverte, Paris, 2005 , 331P

6. G. de LANDHEERE cité par Muhindo KIBWANA, Initiation à la recherche scientifique, (cours G1 MASCIE), UNIC KINSHASA, 2010 - 2011 ,

7. Isabelle Calme et Alii , Introduction à la gestion, éd. Dunod, Paris, 2007 , 239P

8. J.R. ISSAFFO, Gestion des Ressources Humaines : Un nouveau défi par l'entreprise Zaïroise, CACIDEC, 1990 , 205P

9. P. Baranger et G. Huguel, Gestion de Production, éd. France, Paris, 1987 , 108P

10. Philippe LE BOLLOCH et Alli, Economie d'entreprise, Terminal STT, Paris, Bertrand-Lacoste, 1998 , 129P

11. R.K MERTON, Elément des théories et de méthode sociologique, Plon, Paris, 89P

12. Stephen Robbons & David Decenzo, Management, l'essentiel des concepts pratiques, 4ème éd. Learson Eduction inc, Paris, 2004 , 286

13. Werther, Davis et Lee-Gosselin, la gestion des Ressources Humaines, Québec, Mc Graw-Hill, 1985 , P 7

B. NOTES DE COURS

1. Aimé KAKULE KAHIGHANA, Entreprenariat, (Cours G3
Management et Sciences économiques), UNIC/BENI, 2012-2013

2. KANDUKI MBUSA, Séminaire de Gestion des Ressources Humaines II, (Cours L2 GRH) Management et Sciences Economiques, UNIC-BENI, 2012-2013

3. Kanduki Mbusa, Cours d'Initiation à la Recherche Scientifique, (Cours G1 MASCIE) UNIC/BENI, 2007-2010

4. Muhindo Kibwana, Ethique et déontologie professionnelle, Cours inédit, Management et sciences économiques, L1 GRH, 2008-2009

5. Muhindo Kibwana , Politique générale d'entreprises, (Cours L1 GRH, Management et sciences économiques) UNIC-BENI, 2010-2011

78

6. Mulimaposho, Macroéconomie, (Cours L1 MASCI) UNIC/Beni 20122013

C. MONOGRAPHIE

1. DUNIA SIVAHIRWA Henri, Incidence du rôle des ressources humaines dans un processus de changement organisationnel, Mémoire UNIC/BENI, 2011-2012

2. ISE SOMO, Problèmes liés aux conditions de recrutement dans les entreprises du centre de Butembo, ISGEA/Butembo, 1989.

3. Pascos Lukula Muhindo, la gestion des Ressources Humaines au sein de la DGRAD, cas du Ressort de Beni, Mémoire, L2 UNIC-ISGEA/BENI, 2006-2007

4. Silva Kombozi Walde, La rémunération, facteur de performance du personnel au sein de la SONAS/BENI, TFC, G3 UNIC-ISGEA/BENI, 2009-2010.

D. AUTRES DOCUMENTS

Magali BERGER, Florence CHAPPERT/Anact, Département Compétence Travail Emploi - Analyse de 40 accords de GPEC - Paris : ANACT , Juin 2007 in revue.

Samurcay (R) et Pastre (P) , Outiller les acteurs de la formation pour le développement des compétences, in Education permanente, No123 , 1995

Q

E. MOTEUR DE RECHERCHE

1. Encarta 2009 , rubrique dictionnaire français.

2. http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs

3. http://www.cde4.com/fra/respedago/eco_entreprise/10000.htm

4. http:/ www.easydroit.fr/droit-du-travail-droit-social/Les-droits-du-salarie-a-la-retraite/La-preretraite/La-Preretraite-progressive.htm

5. www.dessmrh.org/lesbasesdelagestiondesressourceshumaines

DESS MRH 2003 , Fiches techniques, p7

6. www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/broch_pid_tcm119-3347 pdf

7. www.google.lesbasesdelagestiondesressourceshumaines-DESSMRH2003 ,Fichestechniques

8. www.google/GPEC , une nécessite pour l'entreprise

9. www.lynov.com/2011/03/.../les-7-sources-dinnovation-de-peter-drucker/

10. www.philippepierre.com/_/reperer_les_Ncompetences_collectives_prop fichier en format pdf

11. www.rh-organisation.fr, rubrique "Actualités'' de septembre 2004 , le résumé de la circulaire DGEFP No2004-010 du 29 mars 2004. www.wikipedia/Gestionprevisionnelledesemploisetdecompetence2010

79

TABLE DES MATIERES

DEDICACE i

REMERCIEMENT ii

SIGLES ET ABREVIATIONS .............................................................................. iii

INTRODUCTION GENERALE 1

1. Etat de la question 1

2. Problématique 4

3. Hypothèse 6

4. Choix et intérêt du sujet 7

5. Subdivision de travail . 9

6. Délimitation spatio-temporelle 9
Chapitre premier : CONSIDERATIONS GENERALES ......................................... 10

I.1. DEFINITION DES CONCEPTS 10

1.1.1. LA GESTION 10

1.1.2. LA PREVISION 14

1.1.3. L'EMPLOI 16

1.1.4. LA COMPETENCE 18

1.1.5. L'ENTREPRISE 19

I.2. LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS EN ENTREPRISE 21

I.3. LA GESTION PREVISIONNELLE DES COMPETENCES EN ENTREPRISE 26

1.3.1. Le processus de gestion des compétences en entreprise 26

1.3.2. Le référentiel des compétences 26

1.3.4. Les compétences collectives 27

1.3.5. Les compétences individuelles 28

I.4. EFFETS DE LA GESTION PREVISIONNELLE SUR LES COMPETENCES 33

A. La démarche compétence 33

B. La mise en oeuvre d'une démarche compétence. 34

C. La professionnalisation (apprentissage et formation). 34

D. L'incidence des compétences 34

E. Gestion de la complexité, adaptabilité et apprentissage continu. 36

F. Gestion de la performance, du risque et de l'entrepreneurship 37
Chapitre deuxième : METHODOLOGIE DU TRAVAIL, ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE L'ENRA-SARL............................................................... 39

II.1. METHODOLOGIE 39

II.1.1. Méthodes et techniques 39

80

II.1.2. Population et Echantillon 41

II.2. PRESENTATION DU CHAMPS D'INVESTIGATION 44

II.2.1. SITUATION GEOGRAPHIQUE 44

II.2.2. APERÇU HISTORIQUE 44

II.2.3. SUPPORT JURIDIQUE ET SA NATURE 46

II.2.4. SA VISION 46

II.2.5. SA MISSION LEGALE 46

II.2.6. SES OBJECTIFS PRINCIPAUX 47

II.2.7. SES ACTIVITES 47

II.3. ORGANISATION DE LA SOCIETE ENRA-SARL 48

II.4. FONCTIONNEMENT 49

1. Président et Administrateur Délégué "P.A.D'' 49

2. Directeur Général 50

3. Directeur BENEI 50

4. Secteur bois et papaïne 50
Chapitre troisième : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES AU SEIN DE L'ENTREPRISE INDUSTRIELLE ENZYMES RAFFINERS ASSOCIATIONSARL. ...................................................................................... 51

II.1. PRESENTATION DES DONNEES 52

III.2. ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES 57

III.2.1. SEXE ET AGE DU PERSONNEL 58

III.2.2. NIVEAU D'ETUDES DU PERSONNEL DE LA SOCIETE ENRA 59

III.2.3. Dimension 1 : ADEQUATION POSTE - COMPETENCE 60

III.2.4. Dimension 2 : DIAGNOSTIC SITUATION 63

III.2.5. Dimension 3 : VISION STRATEGIQUE 66

III.2.6. Dimension 4 : EVALUATION COMPETENCE 68

III.3. LA MISE EN PLACE D'UNE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET

DES COMPETENCES AU SEIN DE L'ENRA 70

III.3.1. La préretraite progressive, une mesure a priori équilibrée par les salariés 70

III.3.2. Les modes de gestion de la prétraite progressive 70

III.3.3. La gestion de la préretraite progressive au sein de l'ENRA 73

CONCLUSION GENERALE ................................................................................ 74 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................. 77 TABLE DES MATIERES ................................................................................... 79

81

ANNEXES

Annexe 1: LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES

Tableau ^No 01 : Présentation des données........................................... 53 Tableau No02 : Sexe et tranche d'âge.................................................. 58 Tableau No03 : Niveau d'étude .......................................................... 59 Tableau No04 : Postes stratégiques.................................................... 60 Tableau No05 : Définition du personnel compétent .............................. 61 Tableau No06 : Mode de recrutement des agents................................. 62 Tableau No07 : Difficultés d'adaptation des agents ............................. 63 Tableau No08 : Existence d'emploi-type ............................................. 64 Tableau No09: Formation organisée.................................................... 65 Tableau No10 : Plan de recrutement ................................................... 66 Tableau No11 : Formation préalable ou séminaire de formation ............ 66 Tableau No12 : Promotion ................................................................. 67 Tableau No13 : Mobilité .................................................................... 67 Tableau No14 : Détermination des exigences des postes ...................... 68 Tableau No15 : Indices d'évaluation................................................... 69 GraphiqueNo01................................................................................. 58