Memoire Online - Analyse de l'orientation marketing de la Société Nationale de Commercialisation des Produits Pétroliers (SONACOP )

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE (M.E.S.R.S)

*-*-*-*-*-*-*-*

Filière : Sciences de Gestion Option : Marketing et Management des Organisations

Analyse de l'orientation marketing de la Société Nationale de Commercialisation des Produits Pétroliers (SONACOP)

L'Université de Parakou n'entend donner ni approbation, ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur.

DEDICACE

REMERCIEMENTS

Nous présentons nos sincères remerciements aux personnes qui ont contribué à la réalisation de la présente étude, en l'occurrence à :

Ø Dr BOYI Bonaventure pour sa disponibilité malgré ses nombreuses occupations ;

Ø Le corps professoral et administratif de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FASEG) qui, par tous les moyens, offre aux étudiants un cadre favorable à une formation de qualité;

Ø Dr Mohamed PARAPE, Doyen de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FASEG) de l'Université de Parakou, pour ses conseils constructifs;

Ø Monsieur DAGBELOU Dominique, enseignant à Université d' Abomey - Calavi qui, malgré ses multiples sollicitations, a consacré son temps à la direction du présent mémoire ;

Ø Madame PADONOU Edwige, chargée de communication à la SONACOP, maître de stage, qui a suivi cette oeuvre ;

Ø Honorables membres de jury qui consacreront une partie de leur précieux temps pour améliorer la qualité du présent document ;

Ø Mon grand père, tuteur, El hadj ADIGOUN BADAROU Latif, ses épouses et ses enfants;

Ø Mes frères et soeurs SONOU Roger, Gisel, Huguette, Adeline, Armel, Eulène, Inès, Hubert, Bernadette, Martial, Edorcie, et Pacôme.

LISTE DES SIGLES

LISTE DES FIGURES -TABLEAUX- PHOTO

Figure 1 : Orientation du marché de la SONACOP............................................................35

Figure 2 : Connaissance de la SONACOP ......................................................................42

Figure 3 : Appréciation des clients sur les produits commercialisés par la SONACOP... ........ . 45

Figure 4 : Réactivité de la SONACOP.......................................................... ................46

Figure 5 : Avantage de l'achat de lubrifiant du secteur informel .................................. ........49

Figure 6 : Image de la SONACOP .............................................................. .................50

Figure 7 : Vision traditionnelle et moderne de l'entreprise.....................................................................55 II- TABLEAUX

Tableau1 : Répartition des personnels permanents par catégorie..................................10

Tableau 2 : Répartition des effectifs par tranche d'âge..............................................10

Tableau 3 : Forces et faiblesses de la SONACOP.....................................................18

Tableau 4 : Opportunités et menaces de la SONACOP ........ .....................................18

Tableau 5 : Analyse des hypohèses ....................................................................23

Tableau 6 : Tableau de bord de la recherche...........................................................24

Tableau 7 : Grille d'analyse des hypothèses .........................................................36

Tableau 8 : Répartition de la population et de l'échantillon........................................38

Tableau 9 : Les supports de la connaissance de la SONACOP....................................42

Tableau 10 : Connaissance des produits de la SONACOP ..........................................43

Tableau 11 : Emballages de lubrifiants qu'achètent des consommateurs ............... ..........44

Tableau 12 : Connaissance des autres sociétés agréées...............................................47

Tableau 13 : Avantages de l'essence kpayo............................................................48

Tableau 14 : Avantages de l'achat du gaz Oryx .......................................................49

Photo1 : Présentoire de lubrifiants de SONACOP( station Cadjehoun)....................... ..

RESUME

L'amélioration de la politique d'orientation marketing du système de distribution des produits pétroliers par la SONACOP a été le centre d'intérêt de notre étude.

Nos recherches nous ont conduit à relever les éléments qui ralentissent le développement des activités des opérateurs pétroliers au Bénin en général et de la SONACOP en particulier. Aussi, avons-nous envisagé des solutions pour améliorer la distribution des produits pétroliers au Bénin aussi bien par la SONACOP que par les autres opérateurs. L'objectif principal de cette étude est de proposer à la SONACOP une meilleure politique de couverture du territoire national en produits pétroliers.

Au total, trois cents (300) consommateurs des produits pétroliers ont été questionnés grâce à une méthode d'échantillonnage par un choix au hasard dans la ville de Cotonou qui nous a permis de collecter les données. Le questionnaire, l'observation des comportements des pompistes sur les points de vente de la SONACOP et l'étude documentaire ont été nos principaux outils de collecte qui nous ont permis de recueillir les données. Après le traitement et l'analyse des informations collectées, les facteurs importants qui inhibent l'évolution de la société se formulent comme suit :

Pour remédier à ces problèmes, nous proposons à la SONACOP les solutions ci-après :

- l'amélioration des prestations aux points de vente, par la formation des pompistes.

SOMMAIRE

INTRODUCTION ........................................................................1

SECTION 1 : PRESENTATION DE LA SONACOP ET SON ENVIRONNEMENT .....................................................................4

SECTION 2 : DEROULEMENT DU STAGE ET DIAGNOSTIC DE L A SOCIETE............................................................... ...................14

CHAPITRE III : PRESENTATION DES DONNEES ET ANALYSES DES RESULTATS.............................................................................41

SECTION 2: VERIFICATION DES HYPOTHESES, CONCLUSION ET IMPLICATIONS MANAGERIALES................................................52

CONCLUSION ...........................................................................56

BIBLIOGRAPHIE.......................................................................57

TABLE DES MATIERES.............................................................59

ANNEXE...................................................................................63

L'énergie en général et les hydrocarbures en particulier occupent une place importante dans le développement de toute nation. Ainsi, les produits pétroliers et autres dérivés à savoir : l'essence, le pétrole lampant et le gas-oil font aujourd'hui partie des produits de consommation de première nécessité. Par conséquent, ils doivent être disponibles en permanence pour répondre au besoin des consommateurs. Toutefois, cette disponibilité reste subordonnée à une bonne politique de distribution, et c'est justement à ce niveau que le secteur connaît de sérieuses difficultés face à l'informel.

La SONACOP se trouve dans la nécessité de bien connaître et d'adopter une bonne stratégie d'orientation clients et orientation concurrents qui s'avère très importante dans la concrétisation des objectifs de l'entreprise envers sa clientèle. Du coup, le monopole concédé par l'Etat béninois à la SONACOP a montré ses limites en même temps que se sont révélées l'inadéquation entre l'offre et la demande de ses produits et l'obligation d'ouvrir le secteur à d'autres opérateurs.

Malgré cette démonopolisation, les produits pétroliers continuent d'être rares dans les stations-service du pays face à un secteur informel envahissant.

De nos jours, les acheteurs et les consommateurs sont à l'origine de toutes les décisions de commercialisation des biens et services sur le marché. La profitabilité à long terme d'une entreprise est davantage assurée en focalisant ses activités sur la satisfaction des besoins des consommateurs en leurs proposant des valeurs supérieures aux offres existantes. Souvent, nos entreprises publiques oublient cette dimension importante du marché.

Dans l'optique d'assister les entreprises à mieux résoudre leurs problèmes, nous avons orienté nos travaux de recherche sur l'analyse de l'orientation clients et orientation concurrents du secteur pétrolier béninois.

Ne pouvant pas passer dans toutes les entreprises, nous avons choisi pour cadre d'étude, la Société Nationale de Commercialisation des Produits Pétroliers (SONACOP). Ainsi, le thème de ce mémoire s'intitule « Analyse de l'orientation marketing de la Société Nationale de Commercialisation des Produits Pétroliers (SONACOP) ».

Pour y arriver, nous avons organisé notre travail en trois chapitres, dont le premier est intitulé cadre contextuel de l'étude, qui s'occupe de la présentation de la SONACOP et du déroulement du stage. Le second chapitre présente le cadre théorique de l'étude. A ce niveau, il est question d'aborder la problématique, la revue de littérature qui constitue notre cadre référentiel et la méthodologie de recherche. Le troisième chapitre est intitulé; présentation des données et l'analyse des résultats, la vérification des hypothèses ainsi que les implications managériales.

CHAPITRE I

CADRE CONTEXTUEL DE L'ETUDE

CHAPITRE I : CADRE CONTEXTUEL DE L'ETUDE

Ce chapitre présente dans un premier point la présentation de la SONACOP et son environnement. Le second point traite du déroulement du stage. Le dernier point est consacré au diagnostic de la société.

SECTION I : PRESENTATION DE LA SONACOP ET SON ENVIRONNEMENT

La présente section est consacrée à la présentation de la structure et son environnement.

PARAGRAPHE 1 : LA PRESENTATION DE LA SONACOP

1-1:Genèse

La commercialisation des produits pétroliers a démarré au Bénin avec les anciens comptoirs tels que : CFAO, SCOA, JOHN WALKDEN, JOHN HOLT, FABRE et autres grandes compagnies pétrolières. Mais à la fin des années 1950, l'essor commercial de l'ex-AOF amène les firmes pétrolières BRITISH PETROLIUM (BP), MOBIL, SHELL, TEXACO, et TOTAL à exploiter ensemble le tout premier dépôt pétrolier alors appelé AFRICAN PETROLEUM TERMINAL (ATP) situé à Porto-Novo la capitale de la République du Bénin.

Après la guerre du Kippour (guerre déclenchée contre Israël le 06 octobre 1973 par l'Egypte et la Syrie), des difficultés d'approvisionnement ont entrainé une pénurie mondiale du pétrole. Contraint par une telle situation, le gouvernement révolutionnaire a alors décidé de fusionner toutes les sociétés pétrolières qui opéraient sur son territoire.

Ainsi fut créée par le décret n° 74 -320 du 04 décembre 1974, la Société Nationale de Commercialisation des Produits Pétroliers (SONACOP) avec pour mission essentielle l'importation, le stockage et la distribution des produits pétroliers et leurs dérivés. Pour le stockage de ses produits, elle héritera des dépôts construits par les compagnies pétrolières en 1963.

La SONACOP, devenue ainsi société d'Etat, a assuré la mission de commercialisation et de distribution des produits pétroliers sur tout le territoire avec un monopole sans pareil. Ceci lui a conféré une renommée de grande société qui contribuait efficacement au développement du Bénin par des contributions fiscales importantes comme la TVA, impôt BIC, les droits de douane, ainsi que le paiement des salaires comme ce fut le cas des années 1989 et 1990.

Le monopole de la SONACOP sera maintenu jusqu'en 1995 où suite à la crise économique, financière et politique qu'a connue le BENIN avec l'avènement de la Conférence des Forces vives de la Nation en décembre 1990, les autorités ont décidé de renoncer à l'option de Marxisme-léninisme. Ainsi, la République du Bénin, en transition vers le libéralisme décidé par les conclusions de la Conférence des Forces Vives de la Nation, se voit confronter aux conditions imposées par les Institutions de BRETTON WOODS, Banque Mondiale et Fonds Monétaire International (FMI), et conformément au Programme d'Ajustement Structurel (PAS), privatise toutes les sociétés d'Etat, le désengagement partiel de l'Etat de la SONACOP par l'ouverture du capital social aux privés.

Dès lors, la SONACOP perd son monopole par le décret n°95 -139 du 03 mai 1995. Deux sessions du conseil des ministres des 20 juin et 14 décembre 1996, autorisaient quinze (15) compagnies pétrolières à exercer des activités d'importation, de stockage et de distribution des produits pétroliers et leurs dérivés au Bénin. En réalité, le capital social de la SONACOP estimé à 300.000.000 F.CFA à la création passa aux mains du repreneur à la fin de Juin 1998 avec un montant de l'ordre de 38 milliards.

Conformément au cahier de charges, la répartition du capital social de la société se fait désormais entre ses différents acteurs :

Pendant cette période de privatisation, surtout début 2003, la SONACOP a connu une crise de trésorerie qui a paralysé jusqu'au début 2006, l'approvisionnement de tous les canaux de distribution de l'entreprise et perturbé l'activité économique au Bénin. L'Etat a dû réquisitionner les installations de la SONACOP en mars 2006 et mis en place une administration provisoire dirigée par M. René KPOMALEGNI dont la lettre de mission tenait, entre autres, au rétablissement de l'approvisionnement des stations- service. La privatisation a été un phénomène dramatique dans l'histoire de la SONACOP. S'il est vrai que depuis 2006 l'approvisionnement du pays en produits pétroliers a été rétabli, il faut rappeler que la SONACOP a connu une bataille juridique face au repreneur, le groupe CPI. Deux ans plus tard, une décision de justice en date du 14 janvier 2008 et le décret 2009-384 ramènent la SONACOP dans le patrimoine de l'Etat. A ce jour, la SONACOP est une société d'Etat à caractère commercial ; elle est placée sous la tutelle du ministère en charge du commerce.

Depuis avril 2010, la SONACOP renoue avec les attributs officiels d'une entreprise avec la nomination d'un Directeur Général et de son adjoint ainsi que l'installation du conseil d'administration. Reste à pourvoir les postes de commissaires aux comptes.

1-2 : Mission

Depuis sa création le 04 Décembre 1974, la SONACOP assure l'importation, l'approvisionnement et la distribution des produits pétroliers. Elle assure l'avitaillement des compagnies aériennes, l'approvisionnement des usines, des entreprises, des chantiers routiers et la réexportation de ces produits vers les pays de l'hinterland comme le Niger, le Burkina -Faso et le Mali.

La réussite de ses activités repose surtout sur la direction commerciale qui a pour vocation de mettre le client au coeur des activités de la SONACOP.

1-3 : Les activités de la SONACOP

Les activités de la SONACOP sont de deux ordres : les activités principale s et les activités secondaires.

Créée par décret n° 74-320 du 04 décembre 1974, la SONACOP a pour principales activités l'approvisionnement, le stockage, la distribution, et la vente des produits pétroliers. Ses produits sont commercialisés en trois catégories, à savoir :

1-3-2- Activités secondaires

Outre la commercialisation et la distribution des produits pétroliers qui sont ses principales activités, la SONACOP mène d'autres activités secondaires telles que :

A travers ses activités, la SONACOP contribue à l'augmentation du Produit Intérieur Brut (PIB).

Suite aux réformes structurelles sur le plan économique, l'Etat béninois a octroyé un certain nombre d'agréments aux sociétés s'occupant aussi de la distribution des produits pétroliers. (Référence dans l'annexe)

1-4 Structure fonctionnelle

La structure fonctionnelle se présente comme suit : l'Assemblée Générale, le Conseil d'Administration et la direction générale. Il convient de préciser que les deux premiers organes ne font pas l'objet de la présente étude.

1-4-1 La Direction Générale

C'est la source de décisions stratégiques de la SONACOP. Elle est responsable de la planification, de la mise en oeuvre et du contrôle des politiques de gestion. Elle veille à l'utilisation rationnelle des ressources de l'entreprise. Elle couvre la gestion technique, administrative et financière de la société grâce à trois (03) cellules, dans la limite des pouvoirs qui lui sont conférés par le Conseil d'Administration : la cellule informatique et la cellule juridique, et la direction de l'audit interne.

1-4-2 La structure opérationnelle

1-5-2-1 La Direction des Approvisionnements

Cette direction assure l'approvisionnement en hydrocarbures (carburants, lubrifiants, gaz et autres) et en matériels de bureau (fournitures de bureau, mobiliers de bureau et autres matériels). Elle est constituée d'une part, d'un service achat carburants et lubrifiants chargé d'accomplir les formalités d'approvisionnement en produits pétroliers, en lubrifiants, en gaz et autres et d'autre part, d'un service achat matériel et autres matières qui s'occupe de l'achat des fournitures de bureau, des mobiliers, des consommables informatiques et de l'achat des billets d'avion etc. La direction des approvisionnements est aussi dotée d'une section transit qui s'occupe des opérations de manutention, d'enlèvement des cargaisons de produits au Port Autonome de Cotonou (PAC), à l'aéroport international Bernadin GANTIN et aux frontières.

1-5-2-2 La Direction Commerciale

Pour le bon accomplissement de sa mission de commercialisation des produits pétroliers, la direction commerciale est chargée de la mise en oeuvre de la politique commerciale de distribution. Dans ses attributions, nous pouvons citer :

ü l'inspection des stations -service et de tous les autres points de vente (à gérance libre et privée) ;

Elle s'occupe aussi du recouvrement des créances clients de la société, de l'établissement et la livraison des tickets -valeur (TV). Elle a pour vocation essentielle de mettre le client au centre des préoccupations de la SONACOP.

Le Service Administration des Ventes (SAV), le Service Réseau (SR), le Service Consommateurs (SC) et la Cellule de Communication (C/com)

1-5-2-3 La Direction des Dépôts

- le stockage d'hydrocarbures, l'approvisionnement des stations-service et des industries, le ravitaillement d'aéronefs et des navires ;

- le transport de wagons-citernes à destination des dépôts situés à l'intérieur du territoire national et le contrôle des contrats de passage.

La direction des dépôts comprend quatre (04) services: le Service Administratif, le Service de Sécurité et d'Entretien, le Service d'Exploitation et le Service Transit.

1-5-2-4 La Direction des Opérations

Elle est chargée de l'entretien des matériels de distribution, des bureaux, du gardiennage des immeubles, du parc automobile et enfin de la construction des stations et autres installations de distribution.

La direction des opérations dispose quatre (04) services : le Service Technique, le Service Transport, le Service Exploitation, le Service Hygiène et Sécurité.

1-5-2-5 La Direction des Ressources Humaines

L'observation de la répartition du personnel permanent par catégorie socioprofessionnelle fait ressortir la configuration suivante :

Catégories socioprofessionnelles	Effectifs
Cadres	98
Agents de maîtrise	105
Agents d'exécution	177
Total	380

Le tableau de l'effectif réparti par catégorie reflète la pyramide des emplois à la SONACOP. Il en résulte que les cadres font un total de 98 (hommes et femmes) soit un pourcentage de 25,78 % de l'effectif total. Les agents de maîtrise et le personnel d'exécution représentent respectivement 27,63 % et 46,59 % de l'effectif total.

Le tableau suivant fait le point de la répartition du personnel permanent par tranche d'âge d'amplitude cinq.

Intervalles d'âge	Effectifs	Pourcentage
De 25 à moins de 30 ans	01	0,26 %
De 30 à moins de 35 ans	13	3,42 %
De 35 à moins de 40 ans	66	17,36 %
De 40 à moins de 45 ans	60	15,78 %
De 45 à moins de 50 ans	55	14,47 %
De 50 à moins de 55 ans	74	19,47 %
De 55 à moins de 60 ans	90	23,68 %
De 60 à moins de 65 ans	21	5,56 %
Total	380	100 %

A la lecture du tableau, nous remarquons que sur les trois cent quatre vingt (380) agents permanents, trois cent (300) sont âgés de plus de quarante (40) ans. Autrement dit, 79 % de l'effectif permanent de la SONACOP ont plus de quarante (40) ans ; 19,47 % a un âge compris entre 50 et 54 ans et 30 % environ ont plus de 55 ans. Il ressort de ce tableau que le personnel permanent de la société est vieillissant (faiblesses), car d'ici à l'année 2017, 111 agents, soit près de 30 % de son personnel, seront admis à la retraite 1-5-2-6 La Direction Financière

Elle a pour mission d'accomplir les activités comptables et financières, dont les plus importantes sont : la gestion de la trésorerie, la tenue de la comptabilité, le contrôle financier, et la préparation du budget.

1-5-2-7 La Direction Régionale Nord

Elle représente l'antenne de la SONACOP au Nord du Bénin et a essentiellement pour attributions de coordonner les activités de stockage et de vente des produits, de transport et de distribution de ces produits dans cette partie de notre pays. Elle a sous sa tutelle, le Service Administratif, le Service Commercial et Technique ainsi que les dépôts de Parakou et de Natitingou.

PARAGRAPHE 2: ENVIRONNEMENT DE LA SONACOP

2-1 Micro - environnement

Les acteurs qui sont impliqués dans les activités de la SONACOP se présentent comme suit :

2-1-1 Les fournisseurs

Les fournisseurs sont regroupés en deux (02) grandes catégories : les fournisseurs des biens et les fournisseurs de services.

Les fournisseurs des biens varient selon la nature du produit. La SONACOP achète ses produits auprès de plusieurs multinationales réparties dans le monde, notamment, en France, en Belgique, aux Etats-Unis et en Algérie.

Parmi ses fournisseurs de services, il y a les banques (Bank Of Africa, Continental Bank etc.), les médias (radio, télévisions, journaux), les assureurs, les transporteurs et les opérateurs de télécommunication.

2-1-2 Les distributeurs

Dans ce groupe, sont classés les vendeurs occasionnels (VO) de produits pétroliers, les gérants (gérance libre) et les chefs de station (gérance directe).

2-1-3 Les concurrents

Ce sont les entreprises qui exercent les mêmes activités que la SONACOP ou qui ont la capacité de satisfaire les mêmes besoins et les mêmes services.

Parmi ces concurrents, il y a les sociétés agréées et surtout les vendeurs du secteur informel.

Le décret n°95-139 du 03 mai 1995, pris dans le contexte de libéralisation du secteur pétrolier, a autorisé plusieurs opérateurs à exercer leurs activités au Bénin. Depuis, plusieurs multinationales ont été agréées pour l'importation, le stockage et la distribution du pétrole et de ses dérivés.

Il s'agit des distributeurs de produits en provenance du Nigéria. Ils existent partout dans le pays et sont installés aux abords des rues, leurs produits sont appelés « KPAYO ». Ce sont des concurrents les plus craints par la SONACOP.

Ce sont les individus, les ménages et les entreprises qui utilisent les produits de la SONACOP. Ils sont distingués par leur fréquence d'achat, le montant de leur commande, et les conditions de paiement. Ils sont des acheteurs occasionnels, et des clients dits « consommateurs ». Ces derniers sont essentiellement de grandes entreprises ayant des usines ou d'importants équipements.

2-2 Macro - environnement.

Le macro-environnement au sein duquel opère la SONACOP est composé d'un ensemble de variables dont les modifications affectent de façon profonde ses activités. Au nombre de ces variables dites incontrôlables nous pouvons citer : la démographie, l'économie, la technologie, et les normes institutionnelles etc.

Avec un taux d'accroissement de 3,2%, la population béninoise a été estimée à 8.497.827 habitants en 2009^1(*).

2-2-2 L'environnement économique

Quel que soit le secteur d'activité de l'entreprise, sa stratégie est affectée par les caractéristiques générales de l'environnement macroéconomique.

Le revenu, facteur déterminant dans la décision d'achat des consommateurs est relativement faible dans les pays en voie de développement. Au Bénin, le revenu moyen annuel par ménage est de 358.659 F.CFA. Ce revenu explique le faible pouvoir d'achat des consommateurs, ce qui les oriente vers le secteur informel. L'Etat, en voulant fixer le prix des produits de la SONACOP, doit tenir compte de la bourse des consommateurs, même si les fluctuations du cours du dollar US devraient conduire à des ajustements de prix périodiques.

2-2-3 L'environnement technologique

Toute entreprise soucieuse de mener efficacement la bataille concurrentielle doit rechercher et utiliser de façon permanente une technologie de pointe afin d'identifier ce qui constitue à la fois une menace et une source de développement. Guidée par ce souci, la SONACOP a mis en oeuvre des technologies modernes adaptées à tous les domaines d'activités. Elle s'est bien équipée en logistique en vue d'assurer un bon traitement des données.

2-2-4 Les normes institutionnelles

L'environnement institutionnel tel qu'il se présente aujourd'hui au Bénin est caractérisé par le libéralisme économique. En effet, la loi 90-005 du 15 mai 1990 consacre le principe de la liberté du commerce en République du Bénin et exclu toute discrimination à l'égard des étrangers. Ces derniers sont soumis aux mêmes conditions que les nationaux.

2-2-5 L'environnement international

La SONACOP effectue ses achats en dollars et autres monnaies étrangères. Ainsi, la fixation des prix de ses produits est subordonnée aux fluctuations de ces monnaies.

SECTION 2 : DEROULEMENT DU STAGE ET DIAGNOSTIC DE LA SOCIETE

Dans le cadre de notre stage, nous avons été affectés à la direction commerciale où nous avons effectué quelques travaux.

PARAGRAPHE 1 : DEROULEMENT DU STAGE

Nous avons parcouru les quatre (04) services de la direction commerciale :

1-2-1 Le service administration des ventes

v La section facturation et programmation des livraisons connue sous le vocable de « Bureau-commandes » chargée de la programmation de la livraison des clients et de l'authenticité des factures adressées aux transporteurs pour leur prestation de service à l'égard de la SONACOP.

v La Section gestion tickets-valeur (TV) regroupe les sous-sections vente de tickets-valeur, livraison de tickets-valeur et retour de tickets-valeur.

1 -2-2 Le Service Consommateurs

Ce service s'occupe des clients qui achètent à crédit pour leur propre consommation après avoir conclu un contrat d'achat avec la société. Le service consommateurs a également pour mission le recouvrement des créances. Ce service gère deux (02) types de clients: les clients locaux et les clients spéciaux.

· Les clients locaux sont des sociétés industrielles et commerciales, les chantiers routiers, les ambassades, les organismes internationaux, les ONG et certains services publics.

· Les clients spéciaux sont constitués par la Marine nationale et les compagnies aériennes.

Il est important de noter que certains clients disposent des installations de la société sur leurs sites.

Compte tenu de la diversité de la clientèle, ce service est subdivisé en quatre (4) sections :

La section 1 est chargée de la gestion des sociétés industrielles et commerciales ;

La section 2 s'occupe des ambassades, des chantiers routiers, des organismes internationaux, des ONG, des projets et des services publics ;

La section 3 est chargée des compagnies pétrolières et des clients extérieurs ;

La section 4 s'occupe de la gestion de la Marine nationale et des compagnies aériennes.

1-2-3 Le Service Réseau

· l'exécution de la politique commerciale définie par la Direction Générale ;

· l'inspection des points de vente en vue de s'assurer de leur état de propreté et du bon fonctionnement du matériel de distribution.

1-2-4 La Cellule de Communication

C'est la cellule chargée d'animer la communication au sein de la société. Ses attributions se résument comme suit:

· élaborer, gérer et mettre en application le plan ou la politique de communication qui affiche les actions commerciales, promotionnelles et de notoriété pour améliorer l'image de l'entreprise et maximiser ses revenus.

· concevoir et proposer des actions de communication en temps de crise et d'incidents (conférence de presse, communiqué de presse, entretien etc.). Faire des fiches sur des actions de valorisation de l'entreprise et de publicité.

· répondre aux diverses demandes de sponsoring, de parrainage, de mécénat etc, maintenir et améliorer les relations sociales et d'affaires avec les médias (presse, écrite, et audio-visuelle) ;

· organiser des événementiels (cérémonie de présentation de voeux, de passation de service, inauguration d'une agence, lancement d'un nouveau produit, etc.) ;

1-2 Tâches exécutées

Dans le but de renforcer nos connaissances théoriques sur le terrain, et de nous imprégner dans la culture de l'entreprise, nous avons effectué pendant notre stage différents travaux, à savoir :

§ participation à la rédaction du journal de l'entreprise « le Pétrolier »,

§ analyse et sélection des demandes de sponsoring, parrainage, et mécénat adressées à la société.

§ rédaction de la revue de presse (book de presse), des messages de spot-publicitaires,

§ enregistrement des bons de commande et classement des accusés de réception, des factures vrac, des bons de livraison et des bons de préparation.

1-3 Les difficultés rencontrées

Lors de la réalisation de notre travail, nous avons été confronté à quelques difficultés au nombre desquelles:

· la rétention d'information de la part de certains responsables et collaborateurs, de peur de rendre publiques certaines informations au nom du secret professionnel ;

PARAGRAPHE 2 - DIAGNOSTIC DE LA SOCIETE

Au cours du stage, nous avons étudié le fonctionnement de la société en général, et en particulier, celui de la Direction Commerciale. Nous avons pu identifier quelques forces, faiblesses, opportunités et menaces liées à notre thème objet du choix de la problématique.

2-1 Analyse interne de la SONACOP

Des observations et faits vécus au sein des différentes directions nous ont permis de noter quelques forces et faiblesses de la société .

Forces

Faiblesses

-Société d'Etat ;

- existence des dépôts et stations service dans toutes les grandes villes du Bénin ;

-plus de 35 ans d'expérience et d'efficacité ;

- fixation des prix des produits par l'Etat;

- innovation d'une agence de consommateur de tickets valeur à st Michel à Cotonou;

- produits de qualité supérieure ;

- possibilités d'accord et de partenariat;

- construction d'un nouveau dépôt de gaz au port de Cotonou.

- moins de bonbonnes de gaz disponibles par rapport à Oryx (70.000contre 180.000);

- vétusté des infrastructures : direction et stations- service ;

- rupture fréquente des stocks des produits;

- mauvais approximatif des consommateurs au niveau des stations-service;

-politique de communication hors medias non fréquente et moins agressive ;

- absence d'une politique de fidélisation et de satisfaction de la clientèle.

- vieillissement du personnel.

2-2 Analyse externe de la SONACOP

Elle nous permet de faire ressortir les opportunités et menaces pour la société.

Opportunités

Menaces

- toujours leader dans la commercialisation des produits pétroliers;

-capacité de servir toutes les compagnies aériennes;

- existence des texts qui régissent le commerce du pétrole au Bénin.

- existence des concurrents privés de grande taille ;

-prépondérance du secteur informel dynamique dans la commercialisation du carburant et lubrifiants provenant du Nigéria;

- faible pouvoir d'achat des consommateurs du carburant de la SONACOP.

En général, la société dispose d'une force capable de maintenir sa position de leader dans le domaine des activités pétrolières. Les objectifs fixés par la nouvelle équipe ont permis à la société de corriger progressivement ces faiblesses et de saisir des opportunités.

Les dirigeants de cette société et le gouvernement vont trouver des solutions aux difficultés liées à l'informel qui menace l'évolution de la SONACOP.

CHAPITRE II

CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE

CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE

Ce chapitre aborde la problématique, la revue de la littérature et la méthodologie de recherche de l'étude

SECTION I : PROBLEMATIQUE ET REVUE DE LA LITTERATURE

Dans cette section, nous présentons d'une part, la problématique et d'autre part la revue de littérature de notre recherche.

PARAGRAPHE 1 : Problématique de l'étude

Le marché des produits pétroliers a beaucoup évolué au cours des trente dernières années. L'approvisionnement, le transport, le stockage et la vente de ces produits se font à travers deux circuits, l'un officiel et l'autre informel. Le marché informel a supplanté complètement l'officiel au point de fonctionner comme un instrument de régulation.

Le marché officiel a subi une profonde mutation, suite aux reformes structurelles entreprises au cours des années1990 qui ont abouti à son ouverture au secteur privé national et international. En effet, depuis 1996, la SONACOP a perdu le monopole qu'il détenait depuis l974. En dépit de cette libéralisation, le marché pétrolier est fortement concurrencé ; les consommateurs deviennent de plus en plus exigeants. La demande des produits pétroliers s'observe partout. Leur commercialisation sur tout le territoire national par la SONACOP, contribue directement au développement du Bénin et indirectement par des apports fiscaux comme la TVA, l'impôt BIC, les droits de douane, ainsi que le paiement des salaires.

Malgré les nombreux atouts dont elle dispose depuis sa création, la SONACOP est confrontée à un certain nombre de problèmes.

§ la non satisfaction de la demande de clients par SONACOP, ce qui oriente une bonne partie des consommateurs vers l'informel;

§ la régression du chiffre d'affaires de cette société. De 2008 à 2010 le chiffre d'affaires passe de 65.233.313.283 FCFA à 37.669.635.684 FCFA soit une baisse de 27.563.677.599 F.CFA. Ce qui représente une perte de 42,25% de son chiffre d'affaires.

A cause de ces faiblesses, la SONACOP peine à contrôler véritablement son marché. Ce qui constitue une entrave à la réalisation de ses objectifs.

Selon Darmon al (1982), le succès d'une entreprise est directement lié au degré de satisfaction des clients et pour assurer cette satisfaction la firme doit constamment étudier son environnement pour être à l'écoute de sa clientèle.

La principale question à laquelle nous recherchons des approches de solutions est de savoir comment peut-on parvenir à une politique de proximité et de disponibilité dans la distribution des produits pétroliers afin d'être plus orienté clients et concurrents pour satisfaire au mieux la demande des consommateurs ?

Pour répondre à cette question nous avons défini le thème : « Analyse de l'orientation marketing de la Société Nationale de Commercialisation des Produits Pétroliers (SONACOP) ».

1-1 Intérêt et choix du sujet

Toute recherche naît de l'existence d'un problème qu'il faut élucider ou auquel il faut trouver une solution. Le sujet traité va permettre donc d'éclairer les dirigeants de la SONACOP au double plan théorique et pratique:

Au plan théorique : la présente étude permet à tout manager désireux de réfléchir sur l'importance de l'orientation clients et l'orientation concurrents dans la vie d'une entreprise, de pratiquer une politique d'orientation marché et d'en tirer profit.

Au plan pratique : elle permet aux responsables et aux agents de la SONACOP d'avoir une idée claire sur son fonctionnement. C'est un appel lancé aux dirigeants de la SONACOP afin qu'ils s'intéressent davantage à la relation entre l'entreprise et le marché (clients, concurrents).

1-2 Questions spécifiques

L'observation des comportements des pompistes sur les points de vente, l'appréciation des consommateurs et la prestation de service au niveau des différents services de la direction générale nous amènent à poser deux questions:

QS 1 : Comment fonctionne la stratégie d'orientation client de la SONACOP ?

QS2 : Quels sont les facteurs susceptibles d'influencer la position de la SONACOP sur le marché pétrolier ?

1-3 OBJECTIFS ET HYPOTHESES

Dans ce paragraphe nous présentons l'objectif général, les objectifs spécifiques et les hypothèses de notre étude.

1-3-Objectif général

L'objectif général de notre travail se formule comme suit : « Proposer à la SONACOP une meilleure politique d'orientation clients et concurrents dans la distribution des produits pétroliers ».

1-3-2 Objectifs spécifiques

· d'examiner l'orientation clients, dans la distribution des produits pétroliers de la SONACOP.

1-3-3 Hypothèses de recherche

Pour atteindre ces objectifs, nous avons formulé des hypothèses devant nous servir de base dans la collecte des données. Ces hypothèses, au nombre de deux, s'énoncent comme suit :

H1 : Plus l'entreprise est orientée clients, plus son taux de satisfaction est élevé.

H2 : Plus l'entreprise est orientée concurrents, plus elle est compétitive face aux actions des concurrents.

	VARIABLES
	Independents ou explicative	Dépendantes ou expliquées
H1	L'orientation clients	Taux de satisfaction
H2	L'orientation concurrents	Compétivité

Niveaux d'analyses	N°	Questions	Problèmes	Objectifs	Hypothèses
Niveau général		- comment peut-on parvenir à une politique de proximité et de disponibilité dans la distribution des produits pétroliers afin d'être plus orienté clients et concurrents pour satisfaire au mieux la demande des consommateurs ?	La faible disponibilité des bonbonnes par rapport aux concurrents ; ----²Inexistence du conditionnement d'un (1) litre des lubrifiants ; Les ruptures frequentes des produits de la SONACOP.	« Proposer à la SONACOP une meilleure politique d'orientation clients et concurrents dans la distribution des produits pétroliers ».	-
Niveau spécifiques	1 2	Comment fonctionne la stratégie d'orientation client de la SONACOP ?		« Examiner l'orientation clients, dans la distribution des produits pétroliers de la SONACOP ».	Plus l'entreprise est orienté clients, plus son taux de satisfaction est élevé.
		Quels sont les facteurs susceptibles d'influencer la position de la SONACOP sur le marché pétrolier ?		« Evaluer l'orientation concurrents de la SONACOP ».	Plus l'entreprise est orientée concurrents, plus elle est compétitive face aux actions des concurrents .

PARAGRAPHE 2 : LA REVUE DE LITTERATURE

Nous abordons dans cette section la clarification des concepts d'une part et la synthèse de la révue de littérature, d'autre part.

2-1 : LA CLARIFICATION DES CONCEPTS

Ce paragraphe est consacré à la définition des concepts liés à notre recherche à travers les ouvrages et articles de quelques auteurs dans ce domaine.

En effet, plusieurs auteurs se sont intéressés aux termes clés de notre étude: la distribution, la logistique commerciale, l'orientation marché, l'orientation clients et l'orientation concurrents.

2-1-1 La notion de distribution et la distribution des produits pétroliers et ses dérivés.

Selon Yves CHIROUZE (1991), la distribution est « l'ensemble des activités réalisées par le fabricant avec ou sans le concours d'autres institutions, à partir du moment où les produits sont finis et attendent d'être écoulés jusqu'à celui où ils sont en possession du consommateur final et prêts à être consommés, au lieu, au moment, sous les formes et dans les qualités correspondant aux besoins des utilisateurs » p29

Quant à KOTLER et DUBOIS (2009), la distribution est « l'ensemble des activités qui s'exercent depuis le moment où le produit, sous la forme d'utilisation, entre dans le magasin commercial du producteur ou du dernier transformateur, jusqu'au moment où le consommateur en prend possession ». p572

En d'autres termes, la distribution est un processus qui prend fin par l'acte d'achat. Cette définition appliquée à notre contexte de distribution des produits pétroliers, nous amène à décrire la distribution à travers deux (02) étapes:

1^ère étape : Moment où le produit importé et stocké dans les bacs de la SONACOP au Port Autonome de Cotonou (PAC), est acheminé vers les stations-service ou vers les gros consommateurs (Industries, etc.) ;

2^ème étape : Moment où le consommateur se rend à la station-service pour acheter le carburant pour son moteur.

Pour leur part, LINDON et LENDERVIE (2000), pensent que « la distribution consiste à amener les produits au bon endroit, en quantité suffisante avec le choix requis, au bon moment et avec les services nécessaires à leur vente, à leur consommation et le cas échéant, à leur entretien ».

De cette définition, on retiendra que la distribution ne se limite pas à la mise à disposition du produit auprès du consommateur; elle prend également en compte le suivi de la consommation, de la quantité offerte et la ponctualité de l'offre.

De tout ce qui précède, il ressort que la distribution est moins une tâche ponctuelle qu'un processus complexe intégrant plus d'une étape. En conséquence, elle nécessite la mobilisation d'énormes moyens logistiques et surtout, la mise sur pied d'une politique sans laquelle, les objectifs de croissance de parts de marché seront vains.

Au Bénin, nous assistons à un mécanisme par lequel le produit est importé par voie maritime. Arrivé au Port Autonome de Cotonou, il est stocké dans les dépôts de la SONACOP à AKPAKPA puis distribué dans les stations-service ou vendu directement aux industries.

2-1-2 Logistique commerciale

L'entreprise doit mettre sur pied un système de distribution efficace pour approvisionner ses clients. Elle doit, dans ce sens, prendre des décisions concernant la localisation des entrepôts, le niveau des stocks, les activités de manutention et d'emballage ainsi que les moyens de transport

Pour KOTLER et DUBOIS (2009), la logistique commerciale « rassemble toutes les activités mises en oeuvre pour gérer, de façon rentable, les flux de produits et des marchandises depuis leur point d'origine jusqu'à leur lieu d'utilisation finale en fonction des besoins exprimés par le marché ».

Elle permet d'apporter les produits adéquats aux endroits adéquats au moment adéquat et à moindre coût. Malheureusement, le système de distribution des produits pétroliers ne peut pas à la fois maximiser le service offert à la clientèle et minimiser son coût. Car le transport et les taxes douanières renchérissent ce coût etc. Dans le but d'obtenir un bon résultat l'entreprise est censée être bien orientée marché.

2-1-3 Notion de l'orientation marché

Kohli et Jaworski (1990), définissent l'orientation marché comme « la génération, au niveau large de l'entreprise, d'information et de connaissance sur les marchés, et représentée par trois éléments dynamiques qui s'enchaînent : la génération d'information, sa diffusion au sein de l'entreprise, puis la réactivité de l'entreprise suite à la `digestion' de cette information ».

Quant à Narver et Slater (1990), « l'orientation marché est plutôt vue comme une culture d'entreprise, dédiée à la création de valeur pour les clients, autorisant de la sorte de bonnes performances sur le long terme » p21 Ces comportements sont ceux de compréhension et de satisfaction des besoins des clients, d'identification, d'analyse et de réponse aux actions des concurrents, et d'acquisition et d'intégration dans les offres de l'entreprise d'un savoir-faire technologique conséquent.

Selon Becker et Homburg (1999), l'orientation marché est définie comme l'ensemble des systèmes de management configurés pour favoriser l'orientation de l'organisation vers ses clients et ses concurrents

Il ressort que les auteurs de ces différentes définitions, Kohli , Jaworski (1990) et Narver et Slater (1990), affichent des points de vue différents; l'un estime que l'orientation marché est la généralisation de l'information provenant du marché à tous les niveaux de l'entreprise, tandis que l'autre affirme qu'elle est une culture d'entreprise qui permet de connaître des besoins exprimés par ses clients et la maîtrise de ses concurrents. On peut affirmer que l'orientation marché est le degré avec lequel une organisation développe son intelligence du marché en rapport avec les besoins actuels et futurs des clients, distribue l'information recueillie sur le marché à travers ses directions.

Par ailleurs, Becker et Homburg (1992), partagent les mêmes idées de définition. Selon eux, Narver et Slater que l'orientation marché est la compétence fondée sur la connaissance du marché (clients, concurrents).

De même, Day (1994), approuve ces définitions d'orientation marché comme une aptitude supérieure à comprendre et satisfaire les besoins des clients. Selon lui, les entreprises qui sont orientées vers le marché doivent développer des aptitudes particulières dans leurs capacités à ressentir le marché, à anticiper ses évolutions et répondre à ses changements.

Pour Narver et Slater (1990), le concept d'orientation marché est composé de trois dimensions comportementales : l'orientation consommateurs ; l'orientation concurrents ; la coordination inter-fonctionnelle. Ils expliquent que les deux premières dimensions de l'orientation marché se réfèrent à la fois à la génération et à la dissémination de l'information, cette dernière dimension plaçant l'accent sur la coordination entre les fonctions de l'entreprise lors de l'utilisation des informations lors du processus de création de valeur pour le consommateur.

Pour Gatignon et Xuereb (1997), l'orientation marketing peut être résumée en trois composantes comportementales :

En effet, l'orientation marché est structurée autour de trois dimensions à savoir : orientation clients, orientation concurrents et orientation technologie. Ces facteurs ont le pouvoir d'affecter positivement ou négativement la performance d'une entreprise et des objectifs préalablement fixés.

Par conséquent, quelque soit par exemple le niveau de turbulence d'un marché, une entreprise orientée marché devrait parvenir à maintenir une performance plus élevée qu'une entreprise qui ne l'est pas. L'orientation marché s'inscrit de fait dans un contexte d'affaires à long terme. La firme doit continuellement observer la concurrence d'une manière proactive, chercher des innovations et satisfaire les attentes de ses consommateurs.

Ce concept général d'orientation-marché est appliqué à la situation commerciale de la SONACOP.

2-1-4 Notion d'orientation clients

L'idée que le client est, et doit demeurer, le centre des préoccupations de toute l'entreprise est exprimée par diverses recherches qui résonnent comme des slogans : «le client est roi, le client a toujours raison, le patron c'est le client». L'orientation client est aujourd'hui présentée comme un aspect très important dans la vie d'une entreprise.

Selon Narver, Slater et MacLachlan (2004), l'orientation clients est la satisfaction des besoins exprimés par les clients de l'entreprise à travers des focus groups, des enquêtes ou des partenaires avec des clients importants, de besoins non complètement satisfaits auxquels l'entreprise s'efforce de faire correspondre une offre adaptée. Par conséquent, l'orientation est réactive, et désigne le processus d'estimation et de réaction aux besoins exprimés des clients.

Par ailleurs, l'orientation client est la compréhension suffisante de la cible des acheteurs de manière à être capable de créer continuellement une valeur supérieure pour eux, qui sont des clients potentiels aujourd'hui. La proximité avec le client n'est pas un principe à rejeter, mais à mettre en oeuvre. Nous estimons que l'orientation client doit non seulement inclure les clients existants mais surtout les clients potentiels. Lorsqu'une entreprise est à l'écoute attentive des besoins de sa clientèle, elle peut se maintenir sur le marché concurrentiel.

Une entreprise orientée vers ses consommateurs devrait développer des produits conformes à leurs attentes, et développer une meilleure politique de satisfaction et fidélisation à l'endroit de ses clients.

Comme le constate Vanhamme (2002), rares sont les organisations qui se contentent aujourd'hui de fournir un service juste suffisant ; bien souvent, elles vont au-delà des attentes des clients. L'orientation client favorise une compréhension fine des clients et l'adaptation de l'offre à leurs besoins, elle permet de les satisfaire de mieux en mieux.

D'après ces apports, tous ces auteurs se complètent dans leurs idées. Ainsi, l'orientation client est la compréhension suffisante de la cible des acheteurs de manière à être capable de créer continuellement une valeur supérieure pour eux, qui sont des clients potentiels aujourd'hui. Nous estimons que l'orientation client doit non seulement inclure les clients existants mais surtout les clients potentiels.

Les besoins latents sont ceux dont les clients n'ont eux-mêmes pas conscience. Les dirigeants des entreprises doivent prendre en considération les besoins exprimés par les clients, comme une préoccupation de l'organisation.

Au regard de tout ce qui précède, la société doit s'intéresser aux besoins à la fois exprimés et latents de ses clients, actuels et futurs, afin d'assurer une bonne perception de son image et de sa notoriété, et le renouvellement de ses avantages concurrentiels, ceux-ci fondant sa capacité à plus long terme.

* Rôle du dirigeant dans l'orientation marché et l'orientation clients

Selon Kotler P. et Dubois B (2006), pour insuffler un état d'esprit orienté client et marché dans une entreprise le dirigeant doit se focaliser sur les points suivant :

A Nommer un directeur marketing et un comité marketing chargés de convertir l'ensemble de l'entreprise à l'esprit marketing ;

Tout ceci permet aux entreprises d'être créatives, et également de copier les atouts et stratégies de leurs concurrents à une vitesse croissante. Ainsi les entreprises construisent une grande capacité d'innovation et d'imagination, de manière à faire émerger des idées nouvelles pour satisfaire et fidéliser sa clientèle.

Pour bien maintenir sa position de leader sur un marché concurrentiel l'idéal est de prendre en compte les exigences de son environnement.

L'orientation concurrents est un processus d'identification et de différenciation sur les différences comparables. Elle est un processus de découverte et de mise en marche de différences non comparables affirme (Zhang et Markman, 1998)

Selon Narver et Slater(1990), l'orientation concurrents explique la volonté d'une organisation d'identifier et d'analyser les actions des concurrents, et d'y répondre par la recherche d'avantages concurrentiels. Face aux concurrents l'entreprise orienterait de manière préférentielle son effort sur ses offres qui doivent respecter des caractéristiques existantes sur le marché.

Dans la même vision, Deshpandé Farley et Webster (1993), soulignent la nécessité de ne pas négliger « d'autres parties prenantes comme les actionnaires, les cadres, ou les employés ». En ce qui concerne l'orientation parties prenantes, elle est considérée comme une généralisation de l'orientation marché à l'ensemble des agents affectant les processus et la performance des organisations. Ces agents ont un effet favorable ou défavorable, sur la performance organisationnelle, d'après (Mintzberg, 1982) . La prise en compte de cette pratique par la SONACOP est indispensable, considérée comme une société fortement menacée par la concurrence du carburant et gaz avec les sociétés agrées et aussi la prépondérance du secteur informel en matière du carburant et lubrifiants.

Au regard de tout ce qui précède, l'entreprise doit écouter ses clients, trouver les moyens nécessaires de répondre à leurs besoins, et analyser en permanence dans quelle mesure elle parviendrait à les satisfaire. Ce qui reprend les trois dimensions de la définition de l'orientation marché proposée par Kohli et Jaworski (1990).

Pour la bonne marche de ses activités, une société doit constamment s'engager dans l'orientation marketing pour satisfaire des besoins de ses clients, ce qui contribuera à la diffusion ouvertement des informations sur les expériences heureuses ou malheureuses à travers tous les services clients. L'entreprise doit utiliser une stratégie qui permet de rechercher un avantage concurrentiel par la compréhension des besoins de ses clients.

2-2 : Synthèse de la revue

-Les connaissances antérieures occupent une place non négligeable dans la présente étude. Et pour une bonne compréhension du sujet, nous nous sommes documenté à partir des ouvrages, des articles et des recherches sur internet sur l'orientation marché des entreprises. Cette revue de littérature nous a permis de cerner les contours des notions de base liées à notre thème.

Ainsi, Kohli et Jaworski (1990), concluent que la culture et les comportements caractéristiques d'une organisation orientée marché est donc un facteur d'une plus grande performance des nouveaux produits lancé sur le marché concurrentiel. L'orientation marché est considérée comme la mise en oeuvre du concept marketing à travers le marketing mix. En effet, Deng et Dart (1994), réaffirment que la profitabilité à long terme d'une entreprise est davantage assurée en focalisant ses activités sur la satisfaction des besoins des consommateurs.

Le concept d'orientation marketing correspond à l'idée selon laquelle la rentabilité à long terme d'une entreprise est plus forte lorsqu'elle se préoccupe en permanence et dans l'ensemble de ses services de satisfaire le marché auquel elle s'adresse. Ce concept rejoint donc l'idée dans laquelle le marketing n'est pas l'apanage d'un département, mais qu'il s'agit d'une culture organisationnelle transversale qui doit être présente dans l'ensemble des services de l'entreprise.

§ L'approche comportementale défendue par Kohli et Jaworski est fondée sur l'idée que l'orientation marché repose sur un l'ensemble de comportements organisationnels : les entreprises orientées vers le marché rassemblent des informations sur les besoins actuels et futurs des clients, les diffusent dans les différents départements de l'entreprise et prennent leurs décisions en fonction de ces informations.

§ L'approche culturelle développée par Narver et Slater considère que l'orientation marché est avant tout une culture organisationnelle générale Ces deux approches sont aujourd'hui réconciliées autour de l'idée que la culture d'orientation marché précède l'adoption de comportements organisationnels dont ils sont la manifestation.

Au regard de tout ce qui précède, ces auteurs montrent que les entreprises davantage orientées vers le marché sont plus performantes que les autres au plan commercial et financier. Ils ont également montré que l'orientation marché ne devrait pas seulement être réactive, mais proactive à travers une bonne politique de distribution en prenant en compte les besoins latents des clients en vue d'anticiper leurs réactions à des produits très innovants.

Par ailleurs, les dirigeants des entreprises doivent entretenir une relation étroite avec leur clientèle : « orientation clients, orientation concurrents, ».

Suite à la contribution de ces différents auteurs sur l'orientation marché, il est aisé de comprendre l'importance et l'impact de l'orientation clients, et de l'orientation concurrents sur la situation commerciale, financière et technique de l'entreprise. Elle est la compétence fondée sur la connaissance du marché. Si ce consensus est établi, dans ce cas l'orientation marché est assimilée à un ensemble d'actions déterminées en réponse au marché et à l'information qui provient du marché (Kohli et Jaworski 1990). Enfin, l'orientation marché est assimilée à un ensemble de valeurs, partie intégrante de la culture d'entreprise, fondée sur le marché (Narver et Slater, 1990) Ces valeurs placent au centre de toute action entreprise dans la connaissance des clients et des concurrents.

En somme, l'orientation marketing de la SONACOP se résume par le schéma -ci-après.

SECTION II : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Dans le cadre de ce travail de recherche, nous nous sommes assigné comme tâche d'accompagner la SONACOP dans une démarche de réflexion sur l'orientation clients et l'orientation concurrents de son marché.

La relation chercheur-consommateur qui résulterait de cette démarche permet à la société d'avoir une meilleure connaissance du marché pétrolier.

Par ailleurs, notre recherche nous permet de découvrir les éléments inhibiteurs d'une meilleure connaissance du marché pétrolier à travers la SONACOP.

H1 : Plus l'entreprise est orientée clients, plus son taux de satisfaction est élevé.

H2 : Plus l'entreprise est orientée concurrents, plus elle est compétitive face aux actions des concurrents.

	VARIABLES
	Indépendantes ou explicatives	Dépendantes ou expliquées
H1	L'orientation clients	Taux de satisfaction
H2	L'orientation concurrents	Compétivité.
Techniques de Collecte	Etude documentaire / Enquête	Enquête
Cibles	Consommateurs des produits pétroliers

PARAGRAPHE 1 : LES PROCEDURES D'ECHANTILLONNAGE

Dans un premier temps, nous allons présenter les procédures d'échantillonnage, ensuite nous abordons les techniques d'investigation (méthode de collecte des données).

1-1-Objectif de l'enquête

L'objectif de l'enquête est de recenser des informations permettant de cerner davantage les attentes non satisfaites de la clientèle de la SONACOP afin de proposer des approches de solutions.

1-2- Cadre d'étude

La ville de Cotonou a été choisie comme cadre de réalisation de nos enquêtes en raison des nombreuses stations implantées dans cette ville par rapport aux autres villes du Bénin.

1-3-Population mère

La population de base dans laquelle est choisi notre échantillon est constituée des consommateurs finals des produits pétroliers et leurs dérivés : ce sont les garagistes, les conducteurs de véhicules, les conducteurs de motos, et les sociétés. Cette population est constituée d'un ensemble de personnes physiques âgées de 15 ans à 45 et plus, et capables de consommer les produits de la SONACOP. Notons que cette population est aussi bien composée d'hommes que de femmes. Pour une fiabilité des résultats, nous avons constitué un échantillon de 300 clients. Nous avons choisi comme unité de sondage le consommateur interviewé au cours de nos enquêtes.

1-4 Taille de l'échantillon :

Elle doit être assez grande pour permettre d'obtenir des résultats significatifs. Ainsi, nous avons prévu 350 consommateurs, mais nous n'avons pu intèroger que trois cents (300) consommateurs dans la ville de Cotonou.

Catégorie de la population

Garagistes

(mécaniciens)

Chauffeurs (camion ou voitures)

Taxi-motos (Zémidjans)

Sociétés

Total

La taille affectée

100

300

1-5-Méthode de collecte d'informations

Pour atteindre les objectifs de l'étude, nous présentons la méthode de collecte des données, les types d'analyse, les outils d'analyse et les limites

1-6 Méthode de collecte des données.

Dans le but d'obtenir des informations fiables et complètes ; nous nous sommes intéressé, d'une part à la recherche documentaire accompagnée de l'observation du comportement des pompistes sur les stations-service de la SONACOP et chez les vendeurs de KPAYO, d'autre part à l'entretien direct avec les consommateurs sur le terrain au moyen d'un questionnaire. Les clients interviewés, sont tirés au hasard à partir de l'effectif de l'échantillon.

Les clients sont rencontrés au repos, dans la rue, ou à leurs lieux de travail. Un questionnaire leur est rémis sur le lieu de rencontre.

1-7 La recherche documentaire

La recherche documentaire est l'outil le plus utilisé dans le cadre de la collecte des informations secondaires et théoriques. Cet outil est déterminant dans la conduite de notre travail de recherche, non seulement il nous a servi à porter un regard sur la revue de littérature, mais il a aussi permis de collecter les données à travers :

- les bibliothèques du Centre Béninois de Recherche Scientifique et Techniques (CBRST) ; de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion(FASEG) de l'Université d'Abomey- Calavi (UAC) ; de L'Ecole Nationale d'Economie Appliquée (ENEAM), et de l'Université de Parakou.

1-8 Questionnaire

Un seul questionnaire a été élaboré pour recueillir les informations nécessaires à la vérification d'hypothèses ; ce questionnaire écrit est composé de quinze (15) questions structurées en quatre (4) parties.

1-9 Observation directe

Les entretiens sont complétés par l'observation du comportement des pompistes de la SONACOP, d'autres stations privées et les vendeurs de KPAYO envers leurs clients ; pour approfondir des réponses aux questions posées lors de l'enquête.

PARAGRAPHE 2 : MÉTHODE D'ANALYSE DES DONNÉES ET LIMITES DE L'ETUDE

Nous présentons en premier lieu la méthode d'analyse des données et les limites de l'étude en seconde lieu.

2-1 Méthode d'analyse des données

L'analyse des informations recueillies est faite relativement à chaque hypothèse formulée.

Les données collectées au niveau des 300 clients ont fait l'objet d'un traitement avec le logiciel Excel. En plus, nous avons procédé à l'interprétation du questionnaire à l'aide de tableaux statistiques (voir tableau annexe).

Il s'agit des tableaux qui permettent de regrouper les informations recueillies à partir du questionnaire suivant les caractéristiques que nous aimerions faire ressortir afin de les quantifier.

Nous avons aussi faire référence à la variable statistique (mode, médiane) pour vérification de nos hypothèses.

2-2 Limites

Pour la réalisation de notre étude, nous avons été confrontés à quelques problèmes sont ci-dessous énumérés :

· tous les consommateurs rencontrés sont toujours pressés et stressés de livrer les informations ;

· nous sommes parfois confrontés à des rejets purs et simples des clients, faute de temps (les Zémidjan, chauffeurs, cadres, garagistes et autres).

Néanmoins, nous avons pu recueillir l'essentiel de l'information dont nous avions besoin grâce à notre persistance à faire comprendre aux différents enquêtés, le bien-fondé de notre recherche.

Ce dernier chapitre nous permet dans une première section de présenter et d'analyser les résultats obtenus des enquêtes afin de suggérer dans une deuxième section des implications managériales.

SECTION1 : PRESENTATION DES DONNEES ET ANALYSE DES RESULTATS

Cette section est consacrée à la présentation et analyse des résultats obtenus.

PARAGRAPHE 1 : PRESENTATION DES RESULTATS D'ENQUETE

Dans un premier point, nous allons présenter la connaissance globale de la société. En outre, nous allons analyser l'orientation clients et l'orientation concurrents de la SONACOP à travers nos investigations auprès des clients.

1- NOTORIETE

L'analyse de ce graphe révèle que les 300, soit 100% des clients interrogés connaissent la SONACOP. On peut affirmer qu'elle est bien connue du public cible.

Eléments	Effectifs	TOTAL	Pourcentage %
Stations- service	292	300	97,33
Télévision	55	300	18,33
Affichage	28	300	09,33
Siège	60	300	20,00
Bouche à Oreille	28	300	09,33
Autres	Habillement des pompistes, emballages des produits;

Il ressort des résultats de ce tableau que 292, soit 97, 33% des clients, connaissent la SONACOP à travers ses stations-service. 60, soit 20%, par son siège ; 55 interrogés, soit 18,33%, par la télévision; 28 clients interrogés par l'affichage et le « bouche à oreille », soit 09,33%.

Nous pouvons conclure que la SONACOP est connue généralement par ses stations-service implantées à Cotonou et aussi par les emballages de ses produits commercialisés et l'habillement de ses pompistes.

Eléments	Effectifs	TOTAL	Pourcentage %
Essence	265	300	88,33
Pétrole	125	300	41,66
Jet A1	2	300	0,66
Fuel	4	300	01,3
Gasoil	155	300	51,66
Huile à moteur / Frein	123	300	41
Gaz domestique	107	300	35,66
Gaz industriel	4	300	01,33
Tickets valeur	63	300	21
Autres	Brûleur, Raccords, salle conférence, vidange.

L'analyse du résultat montre que 265, soit 88,33%, des enquêtés consomment l'essence tandis que 123 ; 125 clients, soit respectueusement 41 et 41, 66%, utilisent le pétrole, huile à moteur et huile à frein. En outre, plus la moitié (51,66%) des conducteurs de gros porteurs questionnés consomment du gasoil; il faut ajouter que 107, soit 35% de ses clients utilisent le gaz domestique ; 63 soit 21% des clients utilisent le ticket- valeur, ces derniers sont généralement des sociétés, par exemple la SBEE, Soneb, les Ambassades, les institutions, et les compagnies aériennes etc. Les clients achètent aussi sur les stations le brûleur pour le gaz, des raccords et louent la salle de conférence de la société pour leurs différentes cérémonies.

On remarque que la plupart des clients consomment plus le carburant que les autres produits commercialisé par la société en dehors de JeA1 utilisé par les avions.

Emballages	Effectifs de clients	TOTAL	Pourcentage %
1 litre	204	300	68
4 litres	56	300	18,66
5 litres	32	300	10,66
50 à 200 litres	8	300	02.66

D'après ces données, on peut dire que la majorité des clients du secteur informel consomment plus les lubrifiants commercialisés dans les bidons d'un litre, soit 68% des interrogés. Par contre, pour les bidons de quatre, cinq, et cinquante à deux cents litres, le niveau d'achat est faible. C'est pour cette raison, qu'on a eu recours à cette question n°4. Nous pouvons résumer que les clients s'orientent plus vers l'achat des lubrifiants conditionnés dans les bidons d'un litre du secteur informel. Or, la SONACOP ne commercialise pas de lubrifiants conditionnés en bidon d'un litre. Pour attirer les clients potentiels, la SONACOP doit également s'orienter vers la commande des conditionnements d'un litre de lubrifants.

Figure 3: L'appréciation des clients sur les produits commercialisés par la SONACOP

De l'observation du graphique, nous avons noté que la plupart des interrogés se déclare satisfait de la bonne qualité des produits qu'offre la SONACOP. Nous pouvons affirmer que les clients sont conscients de la meilleure qualité des produits que commercialise la société par rapport à celle du secteur informel. Nous pouvons conclure que les clients font une nette distinction des produits de la SONACOP et ceux du secteur informel.

Selon nos enquêtes 60, 33% trouvent que le prix pratiqué est cher. Par contre 36, 33 % affirment le contraire. Quelques uns 3,33% sont indifférents.

Il ressort donc de nos enquêtes que la SONACOP offre ses produits à un prix élevé aux yeux de la majorité des consommateurs.

Il ressort de nos enquêtes que 61% des questionnés ne sont pas satisfaits de l'accueil qui leur est réservé au niveau des différentes stations-service de la SONACOP. Par contre, 27,34% sont satisfaits de l'accueil reçu. Il est nécessaire et indispensable d'assurer la formation des vendeurs dès leur recrutement dans l'entreprise et au cours de leur carrière. La formation assure l'amélioration de la performance du vendeur qui se traduit par l'élargissement de la part de marché de la société. Ainsi, la formation des pompistes serait un atout.

8- Appréciation des consommateurs face aux questions de ruptures de stock et autres

Selon nos enquêtes, 25,66 % déclarent que la SONACOP est proactive face aux questions de ruptures fréquentes qui s'observent sur ces points de vente, tandis que 60,34% des clients disent que la société n'est pas proactive.

Il ressort de ce résultat que la société n'est pas proactive sur le marché pétrolier.

9- Appréciation la réactivité de la SONACOP face aux questions de pénuries.

L'analyse du graphe montre que 55,66 %, des enquêtés affirment que la SONACOP n'est pas réactive face aux questions d'approvisionnement de ses produits. Par contre, 27 % des clients approuvent la réactivité de la SONACOP. Il est à noter que 17, 33% sont restés indifférents.

Au regard de tout ce qui précède, 68% des clients s'approvisionnent en lubrifiant d'un litre. 61,66%, apprécient la qualité des produits offerts. Des 300 enquêtés qui connaissent la société, 61 % ne sont pas satisfaits de l'accueil dans les stations- service. Cependant au niveau de la pro-activité et la réactivité de la société face aux ruptures fréquentes qui s'observent dans la gestion des stocks de produits, les consommateurs ne sont pas satisfaits de la SONACOP.

Or, selon Day l'entreprise doit être proactive plutôt que réactive sur le marché.

Ces résultats très importants, constituent pour la SONACOP, les problèmes éprouvés envers l'orientation clients. Ces données expliquent cet état de choses sur le marché pétrolier. Il revient donc aux dirigeants de veiller au bon accueil des pompistes sur les différentes stations-service, l'approvisionnement et d'assainir le marché pétrolier à travers sa politique de fixation de prix. Ces résultats sont les conséquences d'un mauvais accueil constaté sur les stations de la SONACOP, et la cherté des produits pétroliers qui poussent la grande majorité des consommateurs vers les produits du secteur informel.

Nous en appelons donc à l'attention de la force de vente de la SONACOP, qui doit sans tarder faire le choix d'une stratégie "Orientée clients" sous peine de voir les activités de la société périclitées.

L'autre volet de notre enquête concerne l'appréciation des éléments qui poussent les consommateurs vers les produits des autres sociétés agréées et le secteur informel.

v Orientation concurrents

Eléments	Effectifs	TOTAL	Pourcentage %
ORYX	273	300	91
TEXACO	127	300	42,33
ANOR	63	300	21
TOTAL	111	300	37
PETROLEUM	124	300	41,33
SHELL	53	300	17,66
SOLEN	37	300	12,33
MRS	66	300	22%
AUTRES	JNP, Benin petro

L'analyse de ce tableau révèle que 91%, des enquêtés connaissent la société Oryx comme le principal concurrent de la SONACOP dans la commercialisation des produits pétroliers surtout en matière de gaz. Elle est présente partout sur le territoire national. On peut aussi noter l'arrivée de nouvelles sociétés comme JNP, Bénin-Petro.

Eléments	Effectifs	TOTAL	Pourcentage %
Accueil	117	300	39
Rapidité	75	300	25
Prix	263	300	87,67
Qualité	20	300	6,67
Accessibilité	40	300	13,33
Proximité	145	300	48,33
Disponibilité	172	300	57,33

Sur les 300 interrogés 263, soit 87,67%, affirment qu'ils s'approvisionnent dans l'informel à cause de son prix bas par rapport à la pompe. Tandis que 57,33% soit 172 consommateurs s'appuient sur la disponibilité de l'essence KPAYO aux abords des rues. Notons que ces clients sont conscients de la mauvaise qualité de l'essence KPAYO.

Par ailleurs, nous pouvons conclure que sur les 300 enquêtés, la majorité s'approvisionnent essentiellement chez les vendeurs du secteur informel pour raison de prix bas, la proximité et la disponibilité des produits.

Eléments	Effectifs	Total	Pourcentage %
Accueil	103	300	34,33
Rapidité	92	300	30,66
Prix	79	300	26,33
Qualité	36	300	12
Accessibilité	42	300	14
Proximité	134	300	44,66
Disponibilité	198	300	66

Il ressort de ce tableau que 66% des questionnés préfèrent s'approvisionner en gaz Oryx en raison de sa disponibilité. D'autres facteurs justifient la préférence du gaz Oryx à savoir: la proximité et l'accueil. La SONACOP doit tirer des leçons de ces facteurs pour être compétitive sur le marché pétrolier.

Les résultats ici nous montrent que sur 300 clients 252, soit 84%, achètent les huiles à moteur et huiles à frein du secteur informel à cause de leur prix inférieur à ceux de la SONACOP. Toute fois, ils sont plus conscients de la faible qualité douteuse des produits de l'informel.

D'après ce résultat, 64,34% jugent que l'image de la SONACOP est bonne. Par contre, 3,66% des clients seulement affirment le contraire. Ce résultat est la conséquence de la meilleure qualité des produits commercialisés par la SONACOP.

Aux termes des résultats, nous pouvons conclure qu'Oryx est le principal concurrent de la SONACOP en matière de gaz domestique. En ce qui concerne les résultats des tableaux numéros 11 et 13, les clients estiment que la hausse du prix des produits de la SONACOP les pousse vers le secteur informel. Même s'ils sont conscients de la qualité douteuse des produits qu'y sont proposés.

Ces résultats sont la cause de la régression de son chiffre d'affaires. Il revient donc aux dirigeants de la SONACOP d'élaborer une bonne politique d'orientation concurrents et de veiller à l'approvisionnement des produits à bonne date et au bon accueil des clients sur les différentes stations-service.

Nous sommes donc en mesure d'affirmer que la SONACOP est assez bien connue du public cible même si les prix pratiqués sur ses produits n'attirent pas toujours la majorité des clients. Il revient alors aux dirigeants de prendre les dispositions idoines.

Paragraphe 2 : analyse générale des résultats de l'enquête

Aux termes des résultats obtenus à travers cette enquête menée auprès des consommateurs des produits pétroliers et ses dérivés dans la ville de Cotonou, nous pouvons dire que la SONACOP est assez bien connue du public cible.

Il revient aux dirigeants de prendre les dispositions nécessaires pour redonner à la société une bonne image. Ces dispositions vont aider la SONACOP à satisfaire et à fidéliser sa clientèle dans le but de la transformer en partenaire commercial.

Par ailleurs, sur les 300 enquêtés, 87,67 % vont vers les vendeurs du secteur informel. Ces résultats ne sont que les conséquences du mauvais accueil constaté sur ses stations.

En effet, la hausse de prix des produits et les ruptures répétées du carburant qui s'observent, poussent les consommateurs vers le secteur informel. Néanmoins, ceux-ci conscients de la mauvaise qualité des produits de l'informel s'y approvisionnent.

Au nombre des reproches faits à la SONACOP, nous pouvons citer la lenteur administrative, le manque de courtoisie et l'arrogance des pompistes surtout au moment des pénuries. Ainsi, les résultats des enquêtes révèlent que la majorité des consommateurs sont insatisfaits. Nous en appelons donc à l'attention des dirigeants de la SONACOP qui doivent sans tarder faire le choix d'une stratégie d'orientation clients sous peine de voir les activités de la société péricliter.

En ce qui concerne la notoriété de cette société, nous avons une fois la confirmation que beaucoup de consommateurs connaissent la SONACOP. Donc il reste aux autorités de dynamiser leur politique d'orientation concurrents afin de tisser un nouveau lien de confiance avec leurs consommateurs.

SECTION 2 : VERIFICATION DES HYPOTHESES, CONCLUSION ET IMPLICATIONS MANAGERIALES

PARAGRAPHE 1 : VERIFICATION DES HYPOTHESES

C'est pour bien appréhender les causes qui sont à la base des problèmes dont souffre la SONACOP en matière d'orientation marché indispensable à l'organisation et l'image de la société que nous sommes proposé de vérifier les hypothèses de notre étude.

« Plus l'entreprise est orientée clients, plus son taux de satisfaction est élevé »

Les enquêtes réalisées révèlent que 100 % des clients connaissent la SONACOP à travers ses stations- service et ses produits.

Sur le plan de la satisfaction, beaucoup reste à faire puisque les résultats des enquêtes révèlent que 52,33 % des consommateurs ne sont pas satisfaits. Les raisons de cette insatisfaction se trouvent dans le mauvais accueil des consommateurs sur les différentes stations-service de la SONACOP, la cherté des produits, et aussi dans les ruptures répétées provoquées par la non pro- activité de l'entreprise.

Au regard de tout ceci, nous pouvons dire que la SONACOP n'est pas assez orientée clients. Notre hypothèse H1 s'en trouve donc vérifiée.

Cette deuxième hypothèse suppose que « Plus l'entreprise est orientée concurrents, plus elle est compétitive face aux actions des concurrents ».

Les résultats du tableau 10 expliquent la forte présence des concurrents (du secteur formel et informel) dans la commercialisation des produits pétroliers sauf le JA1 et les tickets-valeur (TV). Oryx est identifié comme le principal concurrent du secteur en matière de gaz tandis que les vendeurs du secteur informel sont les principaux concurrents en matière de carburant et lubrifiant.

Par ailleurs, il est constaté la quasi absence des actions promotionnelles et communicationnelles en général, toutes choses qui émanent de l'initiative de la société. Ainsi, ces concurrents attirent selon les tableaux 11 et 13, respectivement 87,67% et 84% des consommateurs fustigent la cherté de prix pratiqué par la SONACOP.

Par exemple, un client déclare « lorsque le prix à la pompe serait réajusté par rapport au prix de l'informel de 5 F.CFA l'informel va régresser ». Par contre, le résultat du tableau 12 indique que la disponibilité des produits chez les concurrents est un avantage que ceux-ci ont sur la SONACOP. En outre, d'autres avantages suscitent la satisfaction de la clientèle comme l'accueil, la proximité et la rapidité. Ce qui confirme notre hypothèse H2 qui se révèle ainsi vérifiée.

PARAGRAPHE 2 : IMPLICATIONS MANAGERIALES

Il découle de tout ce qui précède, que l'amélioration des systèmes de gestion de la SONACOP préoccupe aussi bien les chercheurs que les gestionnaires de la société. Nous allons passer à la mise en oeuvre de l'amélioration du système de gouvernance de cette structure.

Il urge que la SONACOP reprenne sa politique d'investissement en construisant de nouvelles stations-service. De ce fait, et pour mieux écouler ses produits, elle construira ces nouvelles stations-service dans les grandes agglomérations. Ces investissements auront pour avantage d'améliorer son chiffre d'affaires.

L'amélioration des prestations aux points de vente, cette solution vise la conquête de la clientèle. Aujourd'hui en effet, il est observé dans la plupart des stations-service, un manque de professionnalisme des agents en service. Ce manque de professionnalisme se traduit généralement par un mépris de la clientèle, l'absence de services d'appoint, le problème de monnaie, etc. Alors la SONACOP doit envisager l'utilisation dans ses points de vente, d'un personnel plus accueillant, plus dynamique et plus serviable. Pour ce faire, les employés doivent recevoir une formation dans ce domaine.

· Toutefois, nous pensons que l'Etat devrait également jouer sa partition en travaillant sur les aspects liés au plafonnement de prix à la pompe, du gaz et aussi des lubrifiants. Il doit avoir d'équité fiscale dans le secteur (formel ou informel).

· Il convient donc de résoudre les difficultés liées à ce plafonnement pour espérer rentabiliser le secteur. L'une des solutions envisagées dans ce cadre est la création ou la mise en place d'une caisse de péréquation. La péréquation est le mécanisme de redistribution qui vise à réduire les écarts de richesse et les inégalités au détriment d'une transparence sur les coûts réels. La Caisse de péréquation jouera dans ce cas, un rôle d'équilibrage.

· La SONACOP doit diversifier ses sources d'approvisionnement en produits pétroliers et revoir son réseau de distribution.

· Elle doit renforcer sa capacité en matière d'approvisionnement en produits pétroliers; et commander des conditionnements de lubrifiants d'un litre pour faciliter l'accès aux personnes utilisant les motos à deux roues.

L'entreprise sait aujourd'hui que le « client est roi ». Aussi, tout le personnel de la SONACOP doit-il maîtriser les règles du service clientèle et faire de ses clients le coeur même de l'organisation. Ainsi, tout dirigeant marketing doit s'orienter vers la vision moderne de l'entreprise.

Source : KOTLER et DUBOIS, Marketing et Management, Paris 2006, 12^ème édition p 168

Des deux visions de l'entreprise, on peut conclure que le manager qui considère le client comme le seul véritable « centre de profits » de l'entreprise rejette l'organisation traditionnelle (représentée à gauche) au profit de la « pyramide inversée » (représentée à droite). Car, c'est le client et non le patron qui est au sommet de la pyramide. Viennent ensuite les « combattants du front », c'est-à-dire tous ceux qui sont au contact direct du client. Suit le personnel d'encadrement : chefs de service, responsable de bureau et enfin les managers qui doivent motiver les cadres. Nous avons ajouté les clients des deux côtés de la pyramide pour signifier que toute entreprise est, en définitive, au service de la clientèle.

Il est possible à la société de recommander aux gérants des stations de commercialiser d'autres produits qui peuvent attirer les clients à fréquenter les stations-service.

Pour être compétitive, la SONACOP doit implanter des micros stations- service aux abords des grandes voies, comme celles menant de Porto-Novo à Cotonou et de Cotonou à Pahou etc. Il convient de mettre en place une bonne politique de sensibilisation sur l'impact de kpayo sur la santé de la population.

Que le directeur marketing cherche à viser la cible des conducteurs de zémidjans dans sa politique de communication.

Par ailleurs, la société veillera à la mise en place, au bénéfice de tous les employés de ses directions techniques, d'un programme de recyclage et de perfectionnement périodique axé sur la connaissance des techniques modernes de distribution et de vente, sur la connaissance des nouvelles stratégies à adopter face à l'évolution de l'environnement concurrentiel et technologique.

CONCLUSION

Au terme de notre étude sur l'analyse de l'orientation marketing de la SONACOP, il ressort que l'entreprise connaît de véritables difficultés d'orientation clients et d'orientation concurrents. Ce qui se traduit par l'insatisfaction des consommateurs béninois et a pour conséquence l'affaiblissement de l'image de la société et ses difficultés financières.

A ce jour, une quinzaine de compagnies pétrolières a reçu l'agrément du gouvernement béninois pour l'importation, le stockage, le transport et la distribution des produits pétroliers et leurs dérivés malgré la complexité du marché pétrolier béninois. La concurrence du secteur informel (80% environ de la part du marché) est la base des difficultés financières que connait la SONACOP.

La prise en compte de nos propositions en matière de management va aider la SONACOP à améliorer son chiffre d'affaires et l'image de son organisation. Chose indispensable pour assurer sa survie et sa pérennité.

L'accroissement du volume des ventes induites par le redéploiement de la force de vente pourrait compenser cette baisse de la marge bénéficiaire.

Enfin, l'entreprise est sensée améliorer sa stratégie d'orientation clients et d'orientation concurrents pour être plus compétitive.

Notons qu'il serait également utile d'analyser l'orientation technologie de la SONACOP afin de mieux appréhender toutes les difficultés qu'elle connaît aujourd'hui.

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TABLE DES MATIERES

RESUME................................................................................VIII

SECTION I : PROBLEMATIQUE ET REVUE DE LA LITTÉRATURE..........................................................................20

Raison sociale : Société Nationale de Commercialisation des Produits Pétroliers

Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de maîtrise en Sciences Economiques et de Gestion, option : Marketing et Management des Organisations, dont le thème est l'« analyse de l'orientation marché de la SONACOP », nous vous prions de bien vouloir répondre à nos préoccupations et nous vous remercions pour votre franche collaboration.

Autres à signaler ....................................................................................

10- Autres à préciser ..............................................................................

4- Lesquels des emballages (bidon) de lubrifiants achetez -vous régulièrement ?

5- Les produits commercialisés par la SONACOP répondent - ils à vos attentes ? :

7- Comment appréciez-vous la qualité de l'accueil sur les stations services de la SONACOP ?

8- Comment appréciez-vous la pro-activité de la SONACOP face aux questions de pénuries et autres ?

9- Comment appréciez-vous la réactivité de la SONACOP face aux questions de pénuries et autres ?

10- Citez nous d'autres sociétés qui commercialisent les mêmes produits que la SONACOP que vous connaissez.

Autres à préciser ..............................................................................

13 - Quel type d'avantage retirez-vous de l'achat des lubrifiants (huile à moteur, huile à frein du secteur informel etc. .) ?

15- Que proposez-vous à la SONACOP par rapport à ses prestations à l' endroit des ses consommateurs (orientation clients, concurrents) ?

...........................................................................................................................................................................................................................

Eléments	Effectifs	Pourcentage
OUI	300	100
NON	0	0

Eléments	Effectifs	Pourcentage
Ses stations services	292	97,33
Télévision	55	18,33
Affichage	28	09,33
Son siège	60	20,00
Bouche à oreille	28	09,33

Eléments	Effectifs	Pourcentage %
Essence	265	88,33
Pétrole	125	41,66
Jet A1	2	0,66
Fuel	4	01,3
Gasoil	155	51,66
Huile à moteur / Frein	123	41
Gaz domestique	107	35,66
Gaz industriel	4	01,33
Tickets valeur	63	21
Autres	Neant

Eléments	Effectifs	Pourcentage %
1 litre	204	68
4litres	131	43,66
5 litres	36	12
50 à 200 litres	16	5,33

5- Les produits commercialisés par la SONACOP répondent -ils à vos attentes ?

Elément	Effectifs	Pourcentage %
Très satisfait	71	23,66
Satisfait	185	61,66
Indifférent	22	7,33
Pas satisfait	22	7,33
Pas du tout satisfait	0	0

Elément	Effectifs	Pourcentage %
Très cher	51	17
Cher	130	43,33
Indifférent	10	3,33
Pas cher	108	36
Pas du tout cher	1	0,033

7- Comment appréciez-vous la qualité de l'accueil sur les stations services de la SONACOP ?

Elément	Effectifs	Pourcentage %
Très bon	20	6,66
Bon	62	20,66
Indifférent	35	11,66
Pas bon	157	52,33
Pas du tout bon	26	8,66

8- Comment appréciez-vous la pro activité de la SONACOP face aux questions de ruptures et autres ?

Elément	Effectifs	Pourcentage %
Très proactif	4	1,33
Proactif	73	24,33
Indifférent	39	13
Pas proactif	161	53,66
Pas du tout proactif	23	7,66

9- Comment appréciez-vous la réactivité de la SONACOP face aux questions de pénuries et autres ?

Elément	Effectifs	Pourcentage %
Très réactif	2	0,67
Réactif	79	26,33
Indifférent	52	17,33
Pas réactif	141	47
Pas du tout réactif	26	8,66

10- Citez-nous d'autres sociétés qui commercialisent les mêmes produits que la SONACOP que vous connaissez.

Eléments	Effectifs	Pourcentage
ORYX	273	91
TEXACO	127	42,33
ANOR	63	21
TOTAL	111	37
PETROLEUM	124	41,33
SHELL	53	23,67
SOLEN	37	12,33
MRS CORLAY	66	22
AUTRES	JNP, Bénin, petro

Eléments	Effectifs	Pourcentage %
Accueil	117	39
Rapidité	75	25
Prix	263	87,66
Qualité	20	6,66
Accessibilité	40	13,33
Proximité	145	48,33
Disponibilité	172	57,33

Eléments	Effectifs	Pourcentage %
Accueil	103	34,33
Rapidité	92	30,66
Prix	79	26,33
Qualité	36	12
Accessibilité	42	14
Proximité	134	44,66
Disponibilité	198	66

13- Quel type d'avantage retirez-vous de l'achat de lubrifiants (huile à moteur , huile à frein du secteur informel ) ?

Eléments	Effectifs	Pourcentage %
Accueil	36	12
Rapidité	34	11,33
Prix	252	84
Qualité	24	8
Accessibilité	34	11,33
Proximité	115	38,33
Disponibilité	139	46,33

Eléments	Effectifs	Pourcentage %
Très bon	32	1o,66
Bon	161	53,66
Indifférent	72	24
Pas bon	24	8
Pas du tout bon	11	3,66

1- Eléments	Effectifs	Pourcentage %
Masculin	232	77,33
Féminin	68	22,67
Total	300	100

Eléments		Effectifs		Pourcentage %
15-25		28		9,33
25- 35		101		33,66
35 -45		110		36,66
45 et plus		61		20,33
Total		300		100
Eléments	Effectifs		Pourcentage %
Moto	196		65,33
Voiture	129		43
Usine	8		2,66
Avion	1		0,03

Eléments		Effectifs		Pourcentage %
0-5	105		35
5-10	83		27,66
10-20	64		21,33
20-30	32		10,66
30-et plus	8		2,66

Tableau 5: Société agrégées dans la commercialisation des produits pétroliers au bénin

N°	SOCIETES
1	SELAYNS OIL INTERNATIOAL
2	ABH OIL INTERNATIONAL
3	EAO PETROLEUM
4	ELF OIL BENIN
5	ORYX BENIN
6	L'AFRICAINE DES PETROLES
7	SHELL BENIN
8	AGIP
9	HYDRO-BENIN
10	TEXACO
11	UNIPETROLE BENIN
12	SAAB OIL COMPANY BENIN
13	BENIN PETRO-SA
14	AIR-SA
15	JUPITER-SA
16	JEHOVAH NISSI-SA
17	ANOR PETROLEUM-SA
18	TOTAL
19	SOLEN-SA