2.2 MANAGEMENT DU
PROCESSUS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
D'après KAMDEM, E. (2002, p.27), le management est la
conduite des activités d'une organisation ou de la direction de celle-ci
dans un contexte de différence et de pluralisme culturel. Pour
maximiser la réussite de ce projet, il est utile d'adopter une
démarche et un style de management cadrant avec le contexte de
l'environnement du Cameroun en général et celui du port de Douala
en particulier. Comme les êtres humains, les organisations ne se tournent
pas spontanément vers le changement, chacune recherchant inlassablement
une stabilité dans son mode de fonctionnement. Le rêve de toute
organisation est d'avoir un avantage concurrentiel durable, c'est-à-dire
acquérir pour une longue période, la maîtrise des processus
afin d'offrir un service de qualité aux clients/usagers. Une fois que ce
rêve se réalise ou l'organisation pense l'avoir
réalisé, il devient difficile d'initier un changement au vu des
oppositions manifestement visibles. Dès lors, le manager se pose la
question de savoir : Quelles stratégies mettre en place pour
gérer avec succès le changement souhaité ? La
réponse à cette question constituera le développement qui
sera fait dans cette section, car gérer un projet de changement
nécessite la prise en compte de plus d'un facteur.
2.2.1 Stratégies de
mobilisation et d'intégration des systèmes
La conduite du changement lié à l'implantation
des nouvelles technologies de l'information n'est pas chose facile pour les
managers évoluant dans un environnement incertain. Mais on constate le
plus souvent que ce soit par ignorance, par tradition, par besoin de
sérénité ou par esprit d'optimisme que les dirigeants ont
malheureusement l'habitude de sous-estimer l'importance du facteur humain dans
leur démarche. Ce qui entraîne généralement des
échecs dans la conduite du changement
Au regard de ce qui précède,
les préoccupations qui devront être les nôtres sont les
suivantes : quelles peuvent être les actions mieux
appropriées pour susciter la mobilisation au projet ? Sur quels
facteurs agir pour assurer l'intégration des systèmes de la
communauté portuaire de Douala ?
2.2.1.1 Stratégies
de mobilisation
Gérer le changement consiste à planifier et
à appliquer les stratégies destinées à produire le
changement de comportement souhaité. Les responsables des projets ne
doivent plus focaliser leur plan d'action sur le choix des méthodes et
outils de gestion, mais plutôt sur une approche systémique
axée sur l'analyse des comportements des divers acteurs.
Face au processus de changement, l'analyse de l'ensemble des
individus confrontés à ce changement permet de les
décomposer en trois sous-groupes :
Ø les Proactifs ou
supporteurs :
Il s'agit des individus qui, dès le départ,
voient des avantages évidents au changement et s'enthousiasment. Ils
s'impliquent ou font des efforts pour s'approprier le changement ;
Ø les indécis ou
ambivalents
Pour eux, avantages et désavantages se valent, de sorte
qu'ils hésitent à rompre avec le statu quo,
considéré comme moins risquant. Si la pression au changement
s'avère néanmoins assez forte, ils le verront comme un mal
nécessaire. Ils ne résisteront pas activement, mais ne se
mobiliseront pas non plus.
Ø les opposants :
Leur bilan est négatif, et ils se mobilisent pour faire
obstacle. Ils vont se montrer réfractaires, et en cas d'échec
peuvent se transformer en victimes, à l'affût des moindres erreurs
pour les souligner. Ils ne cherchent pas à s'adapter au changement; au
mieux, ils finiront par s'y soumettre avec rancoeur.
La présentation de ces trois groupes d'acteurs permet
de dire que la mise sur pied d'une stratégie de mobilisation devra tenir
compte des comportements des acteurs de ce réseau ; car que ce soit
les proactifs, les indécis et les opposants, tous ces individus ne
s'engageront jamais de la même manière dans le processus du
changement.
Une fois que l'on a identifié les trois profils-types
d'individus de l'organisation, l'étape suivante, moins évidente
pour les responsables du projet, consiste en un choix des actions ou des
stratégies à déployer.
Il arrive parfois que les responsables consacrent une grande
partie de leur énergie sur les opposants, pour les rallier à la
vision du projet de changement. Cette stratégie présente un
aspect négatif en ce sens qu'elle renforcera le phénomène
d'opposition, en focalisant l'attention de l'ensemble des acteurs de
l'entreprise vers ceux qui ne veulent pas changer. Elle a pour
conséquences une dépense d'énergie, une absence de
résultats et un épuisement de ceux qui la mettent en oeuvre.
Pour arriver à mobiliser les individus au changement,
l'expérience montre qu'il préférable de s'appuyer sur ses
alliés, les amener à agir pour le changement car leur action
finira par entraîner d'autres personnes dans l'action constructive tel
que le montre la figure ci-après.
Figure n°1: Illustration d'un mode d'action de
mobilisation des acteurs
Source : Michel SAPIN (2001)
La figure n° 2 ci-dessus nous donne une illustration du
mode d'action approprié après détermination des
différents groupes. Pour être efficace, l'on devra agir sur les
proactifs et la dynamique de changement qui sera ainsi créée
entraînera progressivement les indécis dans le groupe des
proactifs.
Mais faut-il pour autant laisser tomber les
opposants ?
Cette question, qui mérite d'être posée
ici, aura une réponse. S'il s'agit de mettre en place des moyens pour
les convaincre, la réponse sera « oui » car il faut
économiser les énergies pour les proactifs et
« non » dans la mesure où il est nécessaire
de rester vigilant quant leur capacité à développer leur
propre réseau de communication d'opposition.
Quoiqu'il en soit, l'opposition et la résistance sont
bénéfiques au changement car elles obligent les responsables du
projet à rechercher les solutions nouvelles en faveur de
l'intérêt collectif et à renforcer des actions de
communication. D'où l'importance, dans les projets d'une telle
envergure, de l'élaboration d'une démarche stratégique
visant tant la mobilisation des personnes que l'intégration des
systèmes
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