Memoire Online - Problèmes majeurs de gestion des ressources humaines dans une entreprise publique. cas de l'office national des transports de 2001 à 2009

L'économie est « une science sociale dont l'objet est l'allocation des ressources rares et limitées par l'homme, pour satisfaire ses besoins multiples et concurrents de production, d'échange et de consommation »^1(*) dit-on.

Dans le langage courant (vulgaire), nombreux sont ceux qui, parlant de l'économie, font allusion à la notion d'épargne^2(*) ; en outre, si d'un côté, certains s'appesantissent sur la rareté comme soubassement de la pratique économique, d'autres par contre, insistent sur le fait que l'économie est avant tout une science sociale. Ce qui revient à dire que : ce sont des hommes qui mobilisent des ressources tant matérielles que financières... pour créer une unité productive et font, par la suite, appel à d'autres hommes, munis d'une certaine expertise, qui leur apportent leur savoir, leur savoir-faire et leur savoir-être, pour la course à la valeur ajoutée, au profit ou à la création des richesses . Ces dernières seront redistribuées sous forme des dividendes ou de salaire, selon que l'on est respectivement propriétaire(s) de l'unité productive ou travailleur(s).

En tant que telle, la fonction objective d'une entreprise est la recherche du profit. Ce dernier est la différence entre les recettes réalisées et les coûts consentis pour réaliser ces recettes dont : le capital et le travail. Celui-ci est l'apanage d'une des ressources de l'entreprise que Rensis LIKERT^3(*) a réussi à appeler pour la première fois par « Ressources Humaines » en lieu et place du mot « Personnel ». Ainsi, comme l'a si bien préconisé Adam SMITH, parlant de la division du travail, le travail dans une entreprise doit être reparti entre plusieurs individus, eux-mêmes repartis en catégories professionnelles, dans le but d'identifier la tâche et le rôle que chacun joue, à base desquels il sera rémunéré.

Bien que constituant un coût de production, les Ressources Humaines restent une ressource la plus importante, mais la plus difficile à gérer. Car, contrairement à une machine pour laquelle, il suffit de respecter les procédures préétablies pour qu'elle exécute toutes les commandes de son utilisateur, il n'en est pas pareil à l'homme qui, en venant au travail, ne laisse pas à la porte les multiples problèmes qui le préoccupent et qui, par ailleurs, restent non résolus ; lesquels peuvent affecter l'attitude ou le comportement qu'il pourra adopter tout au long de la journée, et nuire à son rendement. C'est à ce niveau que la Gestion des Ressources Humaines se démasque de l'ancienne théorie de la gestion du Personnel.

Par ailleurs, bon nombre d'auteurs (A. Maslow, F. W. Taylor, H. Ford, F. Herzberg, E. Mayo, H. Fayol, pour ne citer que ceux-là) ont, de manière différente, enrichi la théorie de part leurs recherches, en décrivant pour les-uns, les différents besoins et facteurs qui stimulent l'homme à être plus productif ou non dans le travail ; pour d'autres, les attitudes à adopter et les instruments à la portée des dirigeants, pouvant leur permettre à favoriser (inciter) dans les chefs de leurs collaborateurs (agents), un comportement rentable pour l'efficacité de l'entreprise, et décourager celui qui est contraire aux objectifs de l'organisation. Toutes ces théories - dont l'apport sur le plan professionnel n'est pas à redouter- tout en n'étant pas totalement dépassées, s'avèrent quelques fois peu efficaces pour apporter des solutions à certains problèmes, vu la complexité de l'homme.

Ainsi, dans son cours de Séminaire de Gestion des Ressources Humaines^4(*), le Professeur Hilaire MAKINDU Massamba identifie quelques thèmes rattachés à la Gestion des Ressources Humaines à savoir : le recrutement, la rémunération, l'évaluation, la formation, la promotion, la carrière et la gestion des pensions du personnel.

Comme nous nous rendons bien compte, la vie d'un agent dans l'entreprise constitue un cycle entier où l'agent naît (est recruté et engagé), grandit, vieillit et meurt (en prenant sa retraite, en démissionnant, par le licenciement ou encore par le décès). Certes, Une fois engagé, l'ouvrier a droit à une rémunération ; mais, à son tour, l'entreprise doit se rendre compte (à travers une évaluation) si les capacités effectives que possède son nouvel employé correspondent exactement au profil du poste qu'il occupe ; en cas d'insuffisance, le soumettre à un recyclage ou à un perfectionnement ; le promouvoir à un grade supérieur en cas d'excellence au fur et à mesure que ses années au sein de l'entreprise augmentent ; lui donner ses décomptes finals à la fin de sa carrière. De ce fait, nous constatons que, par rapport aux anciens théoriciens de la gestion du Personnel, dans la Gestion des Ressources Humaines, l'entreprise est tenue à s'adapter à son personnel, s'investit même pour lui, mais surtout l'associe à toutes les décisions qui s'avèrent stratégiques au devenir d'une entreprise.

Cependant, les entreprises, évoluant dans un environnement totalement dynamique, sont appelées à adapter, de manière permanente, leurs besoins en Ressources Humaines aux réalités conjoncturelles : hausse et baisse de la demande, évolution de la technologie, l'innovation, la concurrence, etc. Ce, en se servant d'un outil important à savoir : la Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et de la Compétence (GPEC). Grâce à lui, l'entreprise prévoit toutes les entrées et les sorties au rang de son personnel à court, à moyen et à long terme. Ce qui fait qu'une baisse des ventes par exemple, peut amener une entreprise à réduire le nombre de son personnel, à renoncer au recrutement externe, à recourir au chômage technique ou à la sous-traitance (si cela lui coûte moins) ; une hausse des ventes peut, par contre, la conduire à augmenter le nombre de son personnel, soit à augmenter les heures de travail (heures supplémentaires).

L'Office National des Transports (ONATRA en sigle), une entreprise congolaise de droit public, dont l'objet social est le transport des personnes et de leurs biens sur l'étendu du territoire national, et la gestion des ports maritimes, fluviaux et lacustres, ne s'exclut pas de ces principes managériaux en matière de la gestion des ressources humaines, bien que bénéficiaire d'un monopole légal. Si, aux alentours des années 1970, cette entreprise a fait la fierté de l'Etat Congolais par sa contribution au Trésor public, par les rémunérations versées à ses employés, par l'assiduité de ses services, il n'en est pas le cas aujourd'hui. Comme pour beaucoup d'entreprises publiques, ses services tournent presqu'au ralenti. La vétusté de son outil de travail peut en être pour beaucoup, mais cela peut être en partie tributaire à la prise en charge de son Personnel.

En effet, depuis un temps, il est remarqué des pratiques peu favorables à la motivation du Personnel d'une part ; et à la réalisation des objectifs que l'Etat Congolais assigne à l'ONATRA à travers le Conseil Supérieur du Portefeuille (CSP) d'autre part. Nous pouvons citer à titre illustratif : « les recommandés pour les engagements du personnel, disputes entre les dirigeants, faibles investissements pour le renouvellement du matériel de production et du capital humain, écarts importants entre les objectifs et les moyens »^5(*), les arriérés de salaire, une rémunération qui ne tient pas compte de l'indice de prix à la consommation, un nombre élevé des agents qui, en principe, devaient déjà prendre leur retraite, mais que l'entreprise continue à garder, tant mieux que mal, au rang de ses employés.

L'ensemble de ces éléments, dont la liste n'est pas exhaustive, constitue ce que nous avons préféré désigner comme : « problèmes majeurs de Gestion des Ressources Humaines ». Car, si par exemple en aval, les agents qui devaient normalement prendre leur retraite continuent à être gardés dans l'Entreprise, l'ONATRA est d'avance privé, en amont, du recrutement de nouveaux agents, qui peuvent apporter un nouveau souffle dans le climat des affaires de cette entreprise. Or, un agent âgé et affaibli, bien que disposant d'une certaine expérience des tâches qu'il a eue à effectuer tout au long de sa carrière, ne produit pas beaucoup comme au moment où il était jeune. Pourtant, avec les primes d'ancienneté et la rémunération liée à l'acquisition de nouvelles compétences, l'ONATRA engage beaucoup plus de fonds pour supporter son employé, qu'il ne l'utilise réellement. N'est-ce pas là un travail à perte ?

Ainsi dit, le problème recherché dans notre étude peut se résumer à travers les questions suivantes :

Ø Quels sont les problèmes majeurs qui rongent la Gestion du Capital humain de l'Office National des Transports ?

Ø Pourquoi l'Office National des Transports n'arrive-t-il toujours pas à trouver des solutions efficaces contrant ces fléaux, et préfère fonctionner avec une épine dans sa jambe ?

0.2. HYPOTHESES DE TRAVAIL

A notre niveau, après avoir énuméré les problèmes que nous connaissons dans les lignes qui précèdent^6(*) :

Ø Nous tentons, dans un premier moment, d'attribuer l'origine des problèmes qui rongent la gestion du capital humain de l'ONATRA aux changements permanents des Comités de Gestion qui, bien qu'exécutant, sous mandant, les recommandations du Conseil Supérieur du Portefeuille, ne disposent pas d'une même politique de Gestion des Ressources Humaines, pas non plus des mêmes priorités sur ses problèmes ;

Ø A notre avis, si l'Office n'arrive toujours pas à trouver des solutions contrant ces problèmes, c'est parce que ses recettes actuelles ne peuvent, en elles seules le lui permettre; car, rien que les charges du personnel pourraient consommer « 90 à 95% »^7(*) du Chiffre d'Affaire de cette Entreprise. Ce qui revient à dire que le budget alloué au Département des Ressources Humaines ne peut couvrir toutes les dépenses relatives à la prise en charge du Personnel. Nous supposons, en outre, que, suite aux différents changements politiques que le Pays a connus durant la période allant de 1990 à 2006, l'ONATRA ait revu son effectif à la hausse. Ce qui fait qu'il ne soit pas non plus en mesure de continuer à prendre tous ses effectifs actuels en charge.

0.3. INTERET ET JUSTIFICATION DU CHOIX

L'élément moteur nous ayant conduit à opter pour ce sujet est que : durant l'année 2009, s'il y a eu des syndicats qui ont été en ébullition à Kinshasa, ceux du secteur public ont souvent été à la une des médias, pour ne citer que le cas des travailleurs de l'ONATRA. Et souvent pour une seule réclamation : la révision à la hausse du barème salarial, soit le départ d'un membre du Comité de Gestion.

C'est pourquoi, à travers ce sujet, nous voulons (ensemble avec nos lecteurs et loin de réclamer une étude exhaustive) nous faire une idée sur les problèmes qui ruinent ce domaine de l'économie appliquée à savoir : la Gestion des Ressources Humaines. Ce, à travers une de grandes entreprises du portefeuille de l'Etat Congolais qui n'est autre que l'Office National des Transports. Notre objectif dans cette étude est de savoir si la rémunération est le seul point de désaccord entre les syndicats et les gestionnaires de cette entreprise, ou si d'autres existent ; mais aussi, jauger à quel niveau les théories apprises à l'Université sont appliquées dans le monde professionnel.

0.4. METHODES ET TECHNIQUES DE TRAVAIL

Tout travail scientifique suppose d'une part une méthode ou « un ensemble de règles ou de procédés pour atteindre dans les meilleures conditions (temps, argent, hommes ...) un objectif »^8(*); mais aussi, une technique, conçue ici comme « un moyen pour atteindre un but situé au niveau des faits d'étapes pratiques qui implique l'utilisation d'outils, d'instruments, de machines, de gestes ou d'étapes comportant des procédés opératoires, rigoureux, définis, transmissibles, susceptibles d'être appliqués à nouveau dans les mêmes conditions adaptées au genre des problèmes et des phénomènes en cause »^9(*) d'autre part. C'est pourquoi, nous énumérons, dans les lignes qui suivent, les procédures que nous avons entamées, et les outils utilisés pour collecter les informations recherchées.

En effet, dans le cadre de notre travail, nous avons eu recours aux méthodes et techniques suivantes : les méthodes historique, structuro-fonctionnelle et statistique nous ont respectivement permis de (d') :

o retracer les grands événements socio-économiques ayant présidé à la création de l'ONATRA alors appelé Office d'Exploitation des Transports Coloniaux « OTRACO » en sigle, et les grands moments ayant caractérisé sa gestion jusqu'à nos jours;

o comprendre la structure organisationnelle régissant l'administration et le climat des affaires au sein de l'ONATRA. Bref, de savoir tel agent, occupant un poste donné repris dans l'organigramme, fait quoi, de qui reçoit-il des ordres et à qui les donne-t-il ;

o traiter les informations chiffrées (relatives à la mobilité des agents, à la masse salariale, à la formation ...) mises à notre disposition et utiles à cette étude.

Quant à elles, les techniques documentaires, d'enquête, et la technique d'observation participante nous ont respectivement permis de (d') :

o consulter les écrits portant sur la Gestion des Ressources Humaines à travers certains ouvrages, les revues, les dictionnaires, les rapports et bilans, et par le net ;

o recueillir les informations orales en couvrant un contact physique avec certains agents et cadres de l'ONATRA durant notre stage académique dans cette entreprise ;

o observer et vivre quelques us et coutumes faisant partie de la culture de travail des agents de l'ONATRA.

0.5. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE

Le domaine des ressources humaines couvre un champ d'études très diversifié tant sur le plan spatial que temporel. Ainsi, afin de mener à bonne fin nos recherches, nous avons étalé cette étude, du point de vue temporel, sur la période allant de 2000 à 2009 ; et dans l'espace, nous avons opté pour l'Office National des Transports dans son siège social du Boulevard du Trente Juin à Kinshasa. A cet effet, notre étude a été essentiellement menée dans le Département des Ressources Humaines, à la Direction du Personnel.

0.6. DIFFICULTES RENCONTREES

Nous avons fait face aux écueils suivants durant la quête des informations indispensables à un bon aboutissement de ce travail :

o Le coût de recherche (ressources financières nécessaires pour mener à bien nos recherches) ;

o Méfiance de certains agents de l'ONATRA à répondre à nos questions ou mieux à mettre à notre disposition des informations utiles à ce travail ;

0.7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Outre l'introduction et la conclusion générales, nous avons divisé notre étude en deux parties. La première, intitulée « Considérations théoriques sur la Gestion des Ressources Humaines » comprend trois chapitres. Le premier chapitre qui traite des Vocables utiles à la gestion des entreprises et des organisations est divisé en cinq sections ; dans le deuxième, nous retraçons un petit historique de la Gestion des Ressources Humaines en cinq sections ; le troisième et dernier chapitre de cette partie qui traite des thèmes relatifs à la GRH, est étalé en cinq sections.

La deuxième partie de notre étude est intitulée : « Approche pratique de la Gestion des Ressources Humaines à l'Office National des Transports » est étalée en quatre chapitres. Dans le premier, nous décortiquons les grandes lignes du fonctionnement de l'ONATRA en six sections ; le deuxième chapitre traite, quant à lui, de l'organisation du Département des Ressources Humaines de l'ONATRA en trois sections ; le troisième chapitre dénommé « la Gestion du Personnel à l'ONATRA » est subdivisé en cinq sections. Enfin, le quatrième et dernier chapitre traitant de l'analyse des problèmes qui affectent la GRH à l'ONATRA sera étalé en cinq sections.

PREMIERE PARTIE

CONSIDERATIONS THEORIQUES SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS DES ORGANISATIONS ET ENTREPRISES

Pour une grande partie de l'opinion, tant sur le plan professionnel que sur le plan scientifique, les théories relatives aux organisations, aux entreprises et à leurs modes de gestion, mais surtout celles qui concernent la gestion des ressources humaines, ne convergent souvent pas dans le même sens avec les pratiques rencontrées dans ce(s) domaine(s).

Cet écart observé est souvent exacerbé par le fait de contingence qui met en avant-plan le contexte dans lequel la structure mise en place évolue, mais aussi la forme que ses concepteurs veulent lui attribuer.

Est-il que dans le domaine économique, le constat est que : les pratiques prennent une vitesse de croisière que les théories ne les suivent. De ce fait, les théoriciens se servent d'une manière de faire (répétitive) relative à un thème économique, ou mieux d'un comportement devenu habituel dans un autre domaine, pour formaliser une théorie. Dès lors, ces théories formalisées constituent un point de départ, donnant une orientation aux autres chercheurs qui prétendent approfondir cette question traitée. Cette étude peut donc se réaliser dans le même environnement, mais à un autre moment ; ou encore dans un autre environnement, comme il en sera question pour nous dans ce travail.

Ainsi dit, la littérature couchée dans cette première partie s'articule autour des trois chapitres qui nous permettent : d'abord, d'appréhender la philosophie des organisations, celles des entreprises, en mettant un accent sur les concepts « pouvoir et leadership » (cf. chapitre premier) ; de retracer en suite, les grands événements économiques et sociaux ayant accompagné l'évolution de la Gestion des Ressources Humaines en partant de premiers théoriciens de la Fonction Personnel jusqu'à nos jours (dans le deuxième chapitre) ; de décortiquer enfin, les quatre thèmes de gestion des ressources humaines retenus dans notre étude dont : le recrutement, la rémunération, l'évaluation, le formation. (Cf. chapitre trois).

CHAPITRE PREMIER : DEMINAGE DE QUELQUES VOCABLES

INTRODUCTION

Nous voulons dans ce chapitre répondre essentiellement à quatre préoccupations à savoir : primo : Qu'est-ce qu'une organisation, quels en sont les modèles et sur base de quels critères un modèle se démasque-t-il d'un autre (section 1) ; secundo : Qu'est-ce qu'une entreprise, quels en sont les types, les objectifs poursuivis et comment fonctionne-t-elle (Section 2) ; tertio : Qu'est-ce qui confère à un individu un pouvoir ou une autorité sur un autre, et combien de type de pouvoir distinguons-nous (section 3) ; quarto : Comment est-ce qu'un leader (un dirigeant) réagit-il face à un comportement qu'affiche son (ses) subalterne(s), en vue de sauvegarder les intérêts de l'entreprise, et quelle différence y a-t-il entre un leader et un gestionnaire (section 4).

SECTION 1. NOTIONS D'ORGANISATION

I.1.1. Notions

Le concept « organisation » est d'usage régulier dans notre vécu quotidien. Pour mieux l'appréhender et tenter de lui attribuer une définition, partons avec Jérôme MUTOMBO^10(*) de ces deux exemples :

Ø Mon organisation personnelle m'a permis de terminer mon cycle académique au bout des cinq ans ;

Ø Notre organisation a réalisé des résultats très performants au cours de ces cinq dernières années et projette d'en faire autant dans les dix prochaines années.

A mieux comprendre, le concept « organisation » illustré dans le premier exemple signifie : « agencer son travail, ses affaires de façon harmonieuse ; préparer une activité selon un plan précis, la mettre en ordre de façon à la faire fonctionner »^11(*). Celui auquel nous faisons référence dans le deuxième exemple renvoie à une institution ; mieux à ce que Henry Mintzberg définit comme « un ensemble de personnes entreprenant une action collective à la poursuite de la réalisation d'une action commune »^12(*). Dans ce cas, une entreprise, une école, une banque, un parti politique ... sont des organisations.

A la lumière de ce qui précède, nous parvenons à ressortir trois conceptions du terme organisation :

Ø d'abord, organisation comme manière personnelle de procéder pour réaliser une tâche ou pour atteindre un objectif ;

Ø en suite, organisation comme une entité hébergeant des hommes qui, grâce à certains outils, poursuivent un but commun ;

Ø enfin, organisation comme une structure naturelle dont le fonctionnement ne nécessite pas réellement la présence d'une réglementation appropriée. Ainsi, la tribu, la famille, le clan et les groupes d'ami ne sont pas des organisations.

Pour contourner la difficulté sémantique du terme organisation, la culture anglo-saxonne fait appel à deux mots différents^13(*) :

Ø organizing, se rapportant à l'acte d'organiser, à une structure comme une entreprise, une ONG, etc.

De ce fait, l'Organizing se démasque de l'Organization pour trois raisons que nous représentons dans le tableau suivant :

Tableau N°1. Différence entre Organizing et Organization dans la conception
Anglo-saxon

L'étude que nous menons dans ce travail s'intéresse à l'Office National des Transports dont le mode de fonctionnement est assimilé à l'organisation comme Organizing. Ainsi, dans les quatre points suivants de cette section, nous allons nous intéresser aux quatre approches des organisations sur base de l'élément clé qui caractérise chacune d'elles. Il s'agit des approches :

I.1.2. APPROCHE MECANISTE DES ORGANISATIONS

Parmi les défenseurs de ce modèle, nous citons Taylor, Ford, Fayol, Smith ... . D'après ce modèle, l'organisation est conçue comme « un instrument au service d'une activité finalisée ; un lieu rationnel ; un objet susceptible d'être planifié, programmé et contrôlé »^14(*). Ce modèle détermine une bonne manière par laquelle toute organisation doit procéder pour escompter des meilleurs résultats, et augmenter son rendement.

Ainsi, Taylor, pionnier de l'Organisation Scientifique du Travail « OST » (autrement dit Direction Scientifique de l'Entreprise) prône cinq principes élémentaires rattachés aux ressources humaines^15(*) :

Ø Faire passer du travailleur au dirigeant toute la responsabilité de l'organisation du travail : les dirigeants doivent assumer toute la réflexion concernant la planification et la conception du travail, ne laissant au travailleur que l'exécution de la tâche ;

Ø Avoir recours à des méthodes scientifiques pour déterminer la méthode la plus efficace pour effectuer le travail ; préparer la tâche de l'ouvrier dans cet optique, en indiquant la façon exacte de l'accomplir ;

Ø Choix de l'individu le mieux qualifié pour accomplir la tâche ainsi conçue ;

Ø Surveiller le rendement du travailleur pour s'assurer qu'il utilise les méthodes appropriées et que les résultats souhaités s'en suivent.

Pour mieux élucider la conception mécaniste de l'organisation, nous partons de l'exemple suivant : « Les dirigeants de l'ONATRA constatent une progression du taux d'absentéisme au travail dans les chefs de leurs agents et par conséquent, une baisse du chiffre d'affaire. Ils se décident pour contrer ce fléau d'imposer une liste de pointage au début et à la fin du travail journalier d'une part, et s'engagent, d'autre part, à octroyer des primes individuelles et collectives pour tout dépassement des prévisions en termes de chiffre d'affaire ou de la production, et pour toute économie des dépenses dans les centres des frais ».

En somme, nous remarquons que l'organisation est conçue ici comme étant une machine, les ressources humaines sont un instrument au service de cette machine. Et l'élément important pour l'organisation est les outils de rationalisation.

Des aspects positifs de ce modèle, nous retenons qu'il est efficace et compatible :

o A une division explicite des rôles clairement définis de chaque agent dans l'organisation ;

o Difficultés d'adaptation aux changements de l'environnement, notamment aux mouvements conjoncturels ;

o Aliénation du travailleur suite à l'exécution répétée des tâches sensibles.

Cependant, cette forme d'organisation reste d'actualité dans les restaurants, les hôpitaux, les institutions carcérales, etc.

I.1.3. APPROCHE CONTEXTUELLE DE L'ORGANISATION

Cette approche rejette toute idée de prévoir une meilleure voie de s'organiser et de planifier les tâches. En effet, Henry Mintzberg, un des pionniers du modèle souligne qu' « aucune organisation ne dispose d'assez d'éléments pour tout prévoir et rejeter tout apprentissage ultérieur »^16(*).

Pour lui, l'organisation est un système composé de plusieurs sous-systèmes qui dépendent de l'environnement. Toute organisation est également constituée des caractéristiques qu'il appelle « configurations ». « Lorsque ces caractéristiques sont mal associées, c'est-à-dire lorsque des caractéristiques incompatibles sont réunies, l'organisation ne fonctionne pas correctement et ne se trouve pas dans un état d'harmonie naturelle »^17(*).

Il rassemble au total sept types d'organisations en réunissant d'abord des composantes facilement détectables dans chaque organisation, puis les modes de coordination du travail. Ainsi dit, nous énumérons des structures qui composent une organisation dans les lignes qui suivent :

A. Composantes d'une organisation d'après Mintzberg

Ø Le sommet stratégique : c'est la (les) personne(s) qui, grâce à un capital et une idée donnée, prend (prennent) l'initiative de créer une unité productive. C'est en quelque sorte le chef d'entreprise, celui qui donne naissance à une entreprise ;

Ø Le centre opérationnel : ce sont les ouvriers auxquels le chef fait appel pour concourir directement à la production et à la vente des biens et services ;

Ø La ligne hiérarchique : (autrement dit Elément médian), elle est formée d'un ensemble de personnel qui joue le rôle d'intermédiaire entre le sommet stratégique et le centre opérationnel au fur et à mesure que l'entreprise grandit. Du rang de ceux-ci, on cite des directeurs d'usine, responsables de marketing, le chef d'atelier... ;

Ø La technostructure : ensemble d'analystes chargés de concevoir les systèmes concernant la planification formelle et le contrôle du travail, la standardisation du travail, mais ils ne font pas partie de la ligne hiérarchique. On cite les experts, les ingénieurs, les cadres des fonctions comptabilité, planification, méthodes, formation ;

Ø Le Support logistique : ensemble des personnes qui procurent aux membres de l'organisation les services nécessaires à leur activité (ou services indirects au reste de l'entreprise). A titre d'exemple, le conseiller juridique, relation humaine, recherche, développement, réception, restauration, propriété ...

Il suffit d'avoir ces cinq éléments pour se dire être en face d'une entreprise. Mais, toute entreprise n'est pas obligée de revêtir en son sein ces cinq éléments pour fonctionner. Elle commence avec deux ou trois configurations, mais au fur et à mesure qu'elle croît, elle sentira le besoin de faire appel aux deux ou trois restantes.

B. Modes de coordination de travail

Mintzberg identifie également cinq modes de coordination du travail. Il s'agit de:

Ø L'ajustement mutuel : il consiste à s'accorder à une communication informelle entre deux artisans dans un atelier, personne ne disposant d'une autorité sur l'autre ;

Ø La supervision directe : par laquelle un responsable hiérarchique donne des instructions à des subordonnés et contrôle leur travail ;

Ø La standardisation des procédés : les procédures de travail sont consignées d'avance, l'exécutant suit la programmation sans le concours d'une tierce personne ;

Ø La standardisation des résultats : au lieu de spécifier des procédés de travail, on fixe seulement les résultats à atteindre ;

Ø La standardisation des qualifications : cela est d'application pour les travaux nécessitant une qualification élevée, et une large autonomie de l'exécutant. Il est difficile de prévoir au départ les résultats et les procédures.

C. Types d'organisations

Pour Mintzberg, « l'objectif principal de la structure est de coordonner les travaux repartis de différentes manières ; et c'est la manière dont cette coordination est assurée -par qui et avec quoi - qui indique à quel type d'organisation on a à faire »^18(*). Il distingue d'abord cinq types d'organisation qui suivent :

Ø L'Organisation entrepreneuriale ou Structure simple : la coordination est assurée au sommet stratégique par un commandement direct, c'est le chef qui donne des ordres. Cette organisation fonctionne avec un minimum de personnel au centre opérationnel et un élément médian ;

Ø L'Organisation mécaniste ou bureaucratie industrielle : la coordination dépend de la normalisation du travail, travail dont les normes sont établis par la technostructure (standardisation des procédés) ;

Ø La Bureaucratie industrielle : la coordination se fait par la normalisation des compétences des membres du personnel, notamment dans le centre opérationnel, et d'un personnel fonctionnel considérable pour faire marcher l'ensemble ;

Ø L'Organisation divisionalisée : l'entreprise ici est décomposée en plusieurs divisions dont les responsables de chaque division jouissent d'une autonomie de gestion. La coordination est assurée par la normalisation de la production et de la performance ;

Ø L'Organisation innovatrice ou l'Adhocratie : la coordination se fait par ajustement mutuel. Elle concerne des activités tournées vers l'innovation avec des personnels hautement qualifiés. On peut ranger ici l'industrie aérospatiale, la pétrochimie, l'informatique.

Ø L'Organisation missionnaire : centrée sur l'idéologie de l'organisation. La coordination est fondée sur la standardisation des normes et des croyances. Ces types mettent en avant-plan la culture ;

Ø L'Organisation politique : elle est centrée sur le conflit de pouvoir et d'intérêt.

En somme, le modèle de contingence est basé sur l'idée importante d'adapter le facteur humain à son contexte. « L'organisation est considérée comme un Organisme et les Ressources Humaines sont un sous-système de cet organisme »^19(*). D'après les artisans de ce modèle dont Mintzberg, le Modèle mécaniste prôné par Taylor est une forme d'organisation, mais ne constitue pas une meilleure voie pour escompter valablement les résultats prévus car, l'organisation en soi est fonction de plusieurs éléments homogènes qui dépendent de l'environnement dans lequel ils évoluent, dont les paramètres de conceptions et les facteurs contextuels qui permettent de donner lieu à telle ou telle autre forme d'organisation.

En fait, dans le raisonnement mécaniste, l'organigramme consisterait à une étude descriptive de ce qui existe, ou de ce qui a été conçu et qui, peu importe les mouvements sociaux et économiques, ne peut être modifié. Par contre, dans le raisonnement contextuel, on va comprendre pourquoi cette structure existe comme telle, elle peut ne pas fonctionner comme elle est décrite.

I.1.4. APPROCHE CULTURALISTE DES ORGANISATIONS

Les expressions concrètes de la culture d'entreprise sont, selon les auteurs, assez variées : certains mettent l'accent sur des valeurs et comportements ; d'autres sur les symboles et représentations communes. Jacques Elliot^20(*) définit la culture d'entreprise comme « son mode de pensée et d'action habituel, plus ou moins partagé, et qui doit être appris et accepté ».

Le modèle culturaliste consiste à faire adhérer les individus à une culture commune. L'organisation est perçue comme Une Communauté (une famille, une tribu) et les Ressources Humaines comme Les Membres de la communauté. Les membres doivent de ce fait, avoir des références qui les rendent homogènes. Ils ont d'une part des valeurs à quoi ils croient, et d'autre part des pratiques (qui sont en fait des manifestations de ces valeurs). Ce sont donc des valeurs qui expliquent le décalage de comportement entre les membres, mais aussi avec les autres membres n'appartenant pas à la communauté.

HOFSTEDE distingue trois types de culture : naturelle, collective et individuelle. Il retrace quatre étapes qu'on observe lorsque deux se mettent ensemble (interculturel) à savoir :

Ø L'euphorie de la découverte : ici l'individu est dans la joie de la découverte de la culture, et il est plus orienté vers les sentiments positifs de l'autre culture. Il n'y a pas encore rencontre de deux cultures ;

Ø Le choc culturel : l'individu commence à découvrir un peu d'éléments négatifs de l'autre culture et modifie son comportement par rapport à ces éléments ;

Ø L'acculturation : les deux cultures se mettent en place et l'individu s'adapte à la nouvelle forme de culture. Il commence à trouver normales des pratiques qui lui étaient auparavant taboues ;

Ø La stabilité : l'individu commence à vivre à la manière des habitants de son milieu d'accueil.

Par ailleurs, HOFSTEDE met en place quelques indicateurs permettant de différencier une culture à une autre. Ces indicateurs montrent à quel point une culture nationale peut déterminer la conduite de l'individu au travail. De ceux-ci nous citons :

Ø La distance hiérarchique : c'est l'écart de relation existant entre le chef et son subalterne. Cette distance peut être élevée dans une culture et faible dans une autre ;

Ø Le Niveau de contrôle d'incertitude : c'est la capacité qu'a une société à accepter le risque ou l'incertitude dans son environnement ;

Ø Individualisme face au collectivisme : cette opposition permet de détecter jusqu'à quel niveau les individus peuvent répondre d'eux-mêmes à des questions (situations) qui se posent, ou encore en groupe. Cela va dans le sens de la prise des décisions ;

Ø Masculinité et féminité : cette approche reflète l'importance accordée aux pratiques qui ont été traditionnellement masculines ou féminines. Parmi les masculines figurent la compétitivité, l'ambition, l'accumulation des richesses, la rationalité, etc. les valeurs féminines révèlent pour leur part du Consensus, des relations affectives, de l'intelligence émotionnelle, etc.

Ø L'orientation à long terme et l'orientation à court terme : le long terme mesure l'importance que nous accordons au futur vis-à-vis du présent et du passé. Dans les sociétés à long terme, la persévérance et l'épargne sont mieux mises en valeur. Dans les sociétés à court terme, le respect des traditions et la réciprocité des faveurs et des cadeaux sont prioritaires.

Par ailleurs, deux autres auteurs se sont intéressés aux facteurs de différenciation des entreprises, aux facteurs d'excellence, dans le but de comprendre ce qui apporte l'avantage concurrentiel à l'entreprise dans la manière de partager des valeurs communes. Il s'agit des modèles développés respectivement par TROMPENAARS et HAMPDEN-TURNER. Ils partent de trois postulats qui leur permettent de formaliser leurs modèles à savoir :

Et un autre auteur, du nom de SAINSAULIEU^21(*), s'atèle de son côté à l'étude de l'identité au travail. Commençons par étudier les modèles de nos deux auteurs sus cités.

S'agissant du postulat « relation avec les autres », ces auteurs distinguent cinq indicateurs :

Ø L'universel ou le particulier : il s'agit de la préséance soit des règles, soit des relations personnelles. Pour l'universaliste, il existe des normes qui impérativement s'appliquent à tous ; mais pour le particulier, la solution à un problème dépend des cas ;

Ø L'individualisme ou le collectivisme : pour les individualistes, la responsabilité, la prise des décisions est l'apanage d'un seul individu, qui assume toutes les conséquences qui pourront éventuellement arrivées. La tendance universaliste prône le contraire, les décisions doivent être le fruit d'un consensus de tous les membres ;

Ø Objectivité et subjectivité : il s'agit du degré des sentiments exprimés. La culture objectiviste prône la neutralité des individus devant des problèmes. Les individus doivent éviter d'exprimer leurs émotions personnelles. Par contre, dans la culture subjectiviste, on peut très librement étaler ses émotions personnelles ;

Ø Le degré d'engagement diffus : les cultures diffuses considèrent qu'il n'y a pas de différence entre la vie privée et la vie professionnelle. La culture limitée étale une nette démasquassion entre la vie professionnelle d'un agent et sa vie privée ;

Ø Le statut attribué ou acquis : dans la culture de statut attribué, le statut social d'un individu est fonction de l'âge, de la profession, des diplômes. La culture de statut acquis quant à elle, n'estime que le statut social se fonde sur les résultats et le développement économique.

A propos du postulat « gestion du temps qui passe », les deux auteurs distinguent deux cultures :

Ø La culture séquentielle : pour elle, toute activité a son heure, sa place, elle ne peut s'enchainer. Le temps peut être comparé à une marchandise qu'il faut utiliser jusqu'au bout. Il est programmé et il existe des outils très poussés de planification : la montre, le calendrier, les horaires ;

Ø La culture synchrone : ici, les individus peuvent mener plusieurs activités de façon concomitante et attachent moins d'importance à la ponctualité. Lors des réunions, ils peuvent les interrompre à tout moment, tout en faisant des remarques, et recommencer plus tard.

Au niveau du rôle de notre environnement naturel, TROMPENAARS et HAMPDEN-TURNER distinguent également deux types de culture^22(*) :

Ø Celles qui estiment qu'il faut contrôler la nature, l'assujettir et lui imposer notre volonté ; ici l'entreprise est considérée comme une machine qui obéit à ceux qui la conduisent ;

Ø D'autres croient plutôt que l'homme est partie intégrante d'une nature qu'il doit respecter. Ici, l'entreprise est un fruit de la nature. Il faut considérer la nature et ses lois, et viser à vivre en harmonie avec elles.

Pour sa part, Renaud Sainsaulieu s'intéresse comme dit haut, à la socialisation des individus au travail, mieux à la construction des identités au travail. La socialisation renvoie aux procédures qu'entame un individu pour acquérir les modèles culturels de la société dans laquelle il fait partie intégrante et il agit. Il distingue deux types de socialisation :

Ø Primaire : qui se fait à travers les institutions telles que l'éducation, la famille, la religion ;

Ø Secondaire : se fait essentiellement par le travail dans l'entreprise. Ce qui revient à dire que, de nos jours, l'entreprise construit une part importante de l'identité sociale et des réseaux de relation avec les individus.

I.1.4. LES MODELES POLITIQUES

Il consiste à régler les différents intérêts en présence entre acteurs. L'organisation est conçue comme un système politique et les Ressources Humaines sont des acteurs ayant des intérêts multiples. Lorsqu'alors les intérêts se confrontent les-uns des autres, ils réussissent à dicter le comportement de chaque acteur. Le défaut de ce modèle se trouve au niveau de cette dernière conception.

I.2.1. Les généralités

Dans un sens économique, une entreprise est une structure économique et sociale comprenant une ou plusieurs personnes travaillant de manière organisée pour fournir des biens et services à des clients dans un environnement concurrentiel (le marché) ou non concurrentiel (le monopole).

L'entreprise individuelle ou en nom propre est exploitée par une personne physique seule, une entreprise individuelle n'a pas de personnalité ni de patrimoine distinct de ceux de la personne physique qui l'exploite.

Une entreprise est initiée et dirigée par un entrepreneur. Elle se différencie du simple projet dont l'organisation est destinée à se dissoudre à son terme. L'entreprise est plutôt conçue dans la durée et pour la conduite de plusieurs projets similaires, ce qui implique une pérennité des structures (exemple : machines, ressources humaines, actionnaires).

Pour exister dans un environnement concurrentiel, une entreprise doit satisfaire ses clients pour générer un profit (ou bénéfice), c'est-à-dire réaliser un chiffre d'affaires supérieur à la somme des coûts (salaires et charges, achats, frais de fonctionnement, amortissement des investissements, impôts et taxes, etc.).

Les entreprises doivent par conséquent assumer la gestion de quatre types d'activités interdépendantes :

I.2.2. L'entrepreneur

L'entrepreneur est avant tout un individu qui anticipe un besoin, assemble et organise les outils et les compétences nécessaires pour satisfaire ce besoin. Ce faisant, il prend le risque que ce besoin ne se matérialise pas ou que les moyens qu'il a mis en place pour le satisfaire se révèlent inadéquats. Historiquement, l'entrepreneur est un intermédiaire, un courtier en travail : on lui passe des commandes fermes de biens ou de services, il recherche les ouvriers qui vont produire chacun une partie de cette commande et il assure de la bonne livraison. Ceci dans un contexte où la division du travail est trop peu marquée, où les ouvriers travaillent à domicile, et disposent de leurs outils et même de leurs machines (métier à tisser par exemple).

Avant la révolution industrielle, un entrepreneur est surtout un « homme-orchestre » capable d'optimiser les besoins en capitaux et les ressources humaines pour mener une activité licite et profitable. Pour ce faire, ses connaissances juridiques deviennent de plus en plus nécessaires car l'accès au marché le requiert. Par ailleurs, l'entrepreneur peut, lorsque son profil est plutôt celui d'un créateur, laisser par la suite la fonction de chef d'entreprise à un gestionnaire rémunéré.

Avec la révolution industrielle, les entrepreneurs changent, ils s'équipent de machines et conservent les ouvriers longtemps, ce qui donne naissance aux entreprises au sens traditionnel. Dans l'économie moderne, où les services ont pris le pas sur l'industrie, la notion d'employé a pris elle aussi le pas sur celle d'ouvrier.

Une entreprise repose sur un certain nombre de fonctions vitales qui assurent son fonctionnement. Généralement, les entreprises instaurent une hiérarchie parmi les employés : ceux qui sont situés à un échelon inférieur (ex. : équipiers, collaborateurs, employés...) obéissent à ceux situés à un échelon supérieur (managers, cadres, chef de projet...).

I.2.3. Typologie et statuts juridiques

I.2.3.1. Classification par Activité

o Entreprise commerciale : activité consistant à acheter des biens pour les revendre sans transformation ;

o Entreprise industrielle : activité de transformation des matières premières et de vente des produits finis (ou semi-finis), elle appartient au secteur secondaire, celui de la transformation.

o Entreprise artisanale : activité civile de production ou de transformation faites à pied d'oeuvre. Le plus souvent, il s'agit de métiers du bâtiment et les entreprises emploient moins de dix salariés ;

o Entreprise agricole : elle produit des biens agricoles (céréales, légumes, bois, bétail, ...) et les vend ;

o Entreprise de pêche : elle pêche du poisson et la transforme dans le but de le revendre.

o Société de service : elle revend un travail sans fabrication d'objets physiques ;

o Profession libérale : activité civile correspondant à une profession réglementée.

I.2.3.2. Classification par secteur économique

I.2.3.3. Classification par taille et impact économique

D'après la loi n°06/004 du 27 Février 2006^24(*) portant régime fiscal applicable aux Petites et Moyennes Entreprises (PME) en matière d'impôt sur les revenus professionnels et impôt sur le chiffre d'affaires à l'intérieur, définit une PME comme « toute entreprise, quelle que soit la forme juridique qui emploie un personnel de moins de 200 personnes, et dont la valeur du bilan ne dépasse pas l'équivalent en Francs Congolais de 1.500.000 Francs Fiscaux. Cette loi classe les Petites et Moyennes Entreprises en deux catégories :

o La première catégorie comprend les PME dont le chiffre d'affaires se situe entre l'équivalent de 50.001 Francs Fiscaux et 400.000 FF, lesquelles sont soumises d'une part à l'obligation de la tenue de la comptabilité et d'autre part, au régime d'imposition de droit commun à savoir : l'imposition du bénéfice réel ;

o La deuxième catégorie comprend les PME dont le chiffres d'affaires annuel se situe entre l'équivalent en Francs Congolais de 10.001 et 50.000 FF et qui sont également astreintes à la tenue d'une comptabilité peut être de type réduit. Dans cette catégorie, il y a possibilité d'opter sous certaines conditions, pour l'imposition selon le régime de droit commun. A propos, les PME ayant réalisé le chiffre d'affaires annuel de moins de 10.000FF relèvent quant à elles du régime de la patente, dont la gestion revient désormais aux entreprises administratives (territoriales) décentralisés (la commune, le territoire, la mairie).

En changeant de région, nous découvrons qu'à propos de la classification par taille et impact économique, la définition de la Commission Européenne dans sa recommandation 3002/361/CE du 6 Mai 2003, classe les entreprises comme suit :

o Micro-entreprise : sous catégorie des Très Petites Entreprises (TPE) définit en France par un Chiffre d'affaires inférieur à 76.300 Euros pour celles réalisant des opérations d'achat-vente et à 27 000 euros pour les autres (selon l'article 35 de la loi du 1^er Août 2003 pour l'initiative économique) ;

o Très petites entreprises : moins de dix salariés avec soit un chiffre d'affaires inférieur à deux millions d'euros par an ;

o Petites entreprises : entre dix et quarante et neuf salariés, avec un chiffre d'affaires à dix millions d'euros par an, soit un bilan total inférieur à 10 millions d'euros ;

o Moyenne entreprise : entre 50 salariés et 249 salariés soit un chiffre d'affaires inférieur à 50 millions d'euros par an, soit un total bilan inférieur à 43 millions d'euros ;

o Grande entreprise : 250 salariés et plus ou à la fois un chiffre d'affaires supérieur ou égal à 50 millions d'euros par an et un total bilan supérieur ou égal à 43 millions d'euros ;

o Entreprise étendue (ou en réseau, ou matricielle, ou virtuelle) : comprend une entreprise pilote travaillant avec de nombreuses entreprises partenaires.

I.2.3.4. Classification par branche et secteur d'activité

o La branche : ensemble d'unités de production fournissant un même produit ou un même service.

I.2.3.5. Classification par statut juridique

o Les sociétés coopératives, dans lesquelles les associés dirigent (salariés, consommateurs, habitants, bénéficiaires du service...).

I.2.3.6. Classification transversale

Une autre forme de classement distingue trois grands types d'entreprises existant dans tous les pays :

o Les entreprises privées à but non lucratif (relevant de l'économie sociale) ;

I.2.3.7. Classification par statut juridique

Dans le contexte d'une économie capitaliste, il est possible d'avoir une entreprise à titre personnel : il s'agit alors d'une entreprise individuelle, c'est-à-dire que l'entrepreneur exerce directement et en son nom propre l'activité économique. La distinction entre entreprise et établissement est importante. Un établissement est une unité de production qui dépend d'une entreprise. Cela n'exclut pas l'existence d'un nom commercial mais, d'un point de vue juridique, seule la personne physique qu'est l'entrepreneur s'engage (signature des contrats, naissance des droits et obligations découlant de l'activité directement dans le patrimoine de l'individu).

La société en nom collectif n'est pas utilisée en pratique en RD Congo. Ici tous les associés sont solidairement responsables du passif et de l'actif de la société (responsabilité in solitum). Si par exemple, la société a sept associés et qu'un parmi les sept contractait une dette, le créancier est en droit de poursuivre un des six restants ; on tient compte de la personnalité de l'associé (intuitu personae) ou de sa réputation personnelle ; la responsabilité de l'associé est infinie, c'est-à-dire elle s'étend jusqu'à leur patrimoine privé. Dans ce cas, si la société dépose son bilan, et que l'actif vendu n'arrive pas à solder les dettes des créanciers, ceux-ci sont autorisés à toucher même aux biens privés des associés ; les parts sociales sont incessibles à moins que cette disposition soit prévue dans le statut de la société.

Pour ce qui concerne la société en commandite simple, toutes les dispositions sont semblables à celles de la société en nom collectif à une exception près : il y a ici deux types d'associés : les-uns sont commerçants (les commandités) ; d'autres par contre ne le sont pas (les commandités). Les premiers participent à la gérance de la société, les deuxièmes sont exclus de la gérance).

La société coopérative : ce type de société regroupe les associés qui ont un même intérêt. Par exemple, les agriculteurs peuvent se réunir et former une coopérative.

Dans la société privée à responsabilité limitée, les associés peuvent ne pas être commerçants. Ils ne sont responsables qu'à concurrence de leurs parts sociales, c'est-à-dire ils ne sont infiniment responsables comme dans les trois cas précédents. La SPRL en droit congolais équivaut à une SARL en droit OHADA (Organisation pour l'harmonisation du droit des affaires en Afrique).

La SARL équivaut à une société Anonyme en droit OHADA. On ne tient pas compte des valeurs morales de l'associé, plutôt du capital apporté. La responsabilité est limitée aux apports des associés. Dans une SARL, on n'apporte pas de parts sociales, mais des actions (nominatives). En RDC, la création d'une SARL est conditionnée par une autorisation du Président de la République. Cette disposition sera bientôt abrogée si la RDC ratifie son adhésion au droit OHADA (projet en cours et déjà adopté à l'Assemblée Nationale).

I.2.4. Les Finalités des entreprises

I.2.4.1. Objectifs généraux

La fonction première d'une entreprise varie selon l'entreprise ou même selon les points de vue au sein d'une même entreprise (par exemple, point de vue de l'actionnaire, de l'employé, du syndicat, de la direction ...). Parmi les différentes fonctions opérationnelles habituellement observées, on trouve :

o Servir le marché, en produisant et distribuant des biens et services correspondant à une demande solvable. C'est sa seule justification économique, aucune entreprise ne pouvant survivre sans en faire sa priorité, à moins d'être protégée et en dehors du champ de la concurrence, ce qui d'un point de vue purement économique, peut la conduire à consommer plus de ressources qu'elle ne présente d'utilité.

o Gagner de l'argent, c'est-à-dire extraire des bénéfices financiers en récoltant plus d'argent que d'argent investi, notamment pour attirer les investisseurs institutionnels et les petits actionnaires.

o Produire un excédent de trésorerie, qui sera investi avec un plus grand profit dans le développement des activités ou une autre entreprise (dans le cadre d'un groupe).

o Maximiser selon le statut l'utilité sociale (améliorer la situation de la société) ou le profit (différence entre le prix de vente et le coût des ressources consommées).

o Atteindre un but technique : réalisation d'un ouvrage (route, pont, tunnel, etc.), fabrication d'un produit manufacturé, la conception et la réalisation d'un service donnant satisfaction à un client.

I.2.4.2. Recherche des bénéfices

I.2.4.2.1. Rémunérer le risque pris par l'actionnaire

Parmi les différents buts possibles pour une entreprise, la recherche du bénéfice occupe une place importante. Le bénéfice d'une entreprise (différent du profit) sert à rémunérer le capital investi. Dans les cas des entreprises dites capitalistes, si un investisseur (une personne qui finance l'entreprise) décide de le placer dans une entreprise plutôt que de le conserver, c'est qu'il souhaite que l'argent ainsi placé dans l'entreprise lui rapporte plus. Si une entreprise ne génère pas de profit suffisamment redistribué sous forme de dividendes, sa réputation ternit et elle n'attire plus d'investisseurs. Sa capacité de développement (en général consommatrice de capitaux pour -par exemple -ouvrir des filiales à l'étranger ou démarrer de nouveaux programmes d'innovation) voire sa survie s'en trouvent alors obérées, voire peuvent être remises en cause.

Pour chaque secteur d'activité, il existe un niveau de profit normal attendu. Ainsi, par exemple en 2000, le niveau moyen de profit attendu était en France de 15% par an du capital investi. Si une entreprise génère moins de profit, les actionnaires qui y ont placé leurs économies (directement ou plus souvent indirectement via une banque) sont déçus, perdent éventuellement confiance dans l'investissement consenti ou vendent leurs actions : le prix de l'entreprise diminue alors et les investisseurs restant y perdent.

Une entreprise capitaliste dont les profits sont faibles trop longtemps n'a pas de justification économique : elle est en général fermée ou rachetée. Dans le cas d'entreprise de l'économie sociale, elle perdurera si elle apporte une utilité sociale à la société et si elle trouve un bailleur de fonds apte à financer les pertes éventuelles (le gouvernement par exemple).

I.2.4.2.2. L'origine du bénéfice

De manière simplifiée, la rentabilité d'une activité s'obtient en vendant le plus cher possible un produit ou un service et en dépensant le moins cher possible pour le produire. On distingue des revenus normaux et des revenus exceptionnels :

o Les revenus normaux sont les produits des ventes et des opérations financières courantes sur l'année en cours (crédits clients et fournisseurs) ;

o Les revenus exceptionnels ne font pas -par définition -partie des opérations courantes de l'entreprise. Il peut s'agir de vente d'actifs (bâtiment, immeubles, machines), de vente de filiales ou d'opérations comptables diverses (exemple, réévaluation de la valeur financière d'un stock).

La marge calculée comme différence entre le prix de vente et le coût de revient des marchandises incorporées dans le produit vendu représente la principale contribution au bénéfice de l'entreprise. Pour augmenter cette marge, il existe, il existe uniquement deux leviers :

Les moyens d'action sur la réduction des coûts sont extrêmement divers, notamment :

o Négocier avec les fournisseurs pour baisser les prix d'achat des marchandises incorporées ;

o Améliorer la productivité des hommes (amélioration de la qualification, ajustement du ratio de la rémunération fixe et celle indexée sur les résultats, amélioration des conditions de travail, audit des pratiques dans le but de les améliorer, meilleure gestion du personnel, management des compétences, audit des outils) ;

o Diminuer les taxes et prélèvements sur la production (impôt sur le profit, diminution des cotisations salariales des caisses sociales ou de retraites, bénéficier d'exonérations) ;

o Négocier des conditions de règlements plus rapides vis-à-vis des clients afin d'avoir moins des frais financiers ;

o Utiliser l'analyse de a valeur (c'est souvent le moyen le plus puissant puisque on peut réduire parfois les coûts dans les proportions considérables) ;

I.2.5. Critiques et défenses de l'entreprise

I.2.5.1. Les critique

L'entreprise privée, en tant qu'entité de création et de partage des richesses, a fait l'objet de nombreuses critiques. La critique, provenant en particulier depuis le 19^ème siècle de la pensée du socialisme et du christianisme social, s'est révélée la plus profonde dans les pays de culture catholique (dans laquelle les rapports de la morale avec l'argent sont complexes) que dans des cultures protestantes, dans lesquelles la position et la fonction sociale de chaque individu est considéré comme étant le fruit de la volonté divine (d'après Max Weber).

L'entreprise privée est considérée par certains détracteurs comme une entité faisant primer les intérêts particuliers au détriment de l'intérêt général :

o La critique socialiste s'est d'abord portée sur les conséquences économiques avec la question de la répartition inégalitaire des richesses créées par l'entreprise, au profit des capitalistes (la rémunération du capital) et au détriment des salariés (qui apportent leur travail). Elle est théorisée par Karl Marx ;

o Les critiques concernant l'influence des entreprises sur le pouvoir politique se sont ajoutées ;

o Les entreprises sont accusées de mener un jeu géopolitique propre, dicté par leurs seuls intérêts, indépendant voire contradictoire avec celui des politiques étrangères nationales ou internationales (les entreprises privées ont été accusées d'avoir promu dans l'histoire le colonialisme, la guerre) ;

o A partir du 20^ème siècle, les entreprises ont été accusées de dégrader l'environnement dans le cadre de leurs activités ;

o La critique d'exploitation du salarié compte tenu du rapport de force entre employeurs et employés, notamment en période chômage ;

o La critique sur le pouvoir dans l'entreprise qui appartient traditionnellement aux agents qui apportent les capitaux et non à ceux qui fournissent leur travail. D'où les tentatives d'équilibrage à travers par exemple la cogestion en Allemagne ;

o La critique des formes de pressions exercées sur le salarié et conduisant à des phénomènes comme des Stress ;

I.2.5.2. Défenses de l'entreprise

Face aux critiques les défenseurs des entreprises privées soulignent que l'intérêt privé va en fait dans le sens de l'intérêt général :

o L'entreprise privée constitue le moyen le plus efficace d'allocation des ressources (capital, travail, matières premières, énergie) compte tenu notamment de la contrainte de la rentabilité ;

o L'entreprise privée constitue le moteur le plus efficace de la croissance économique et de l'innovation technique. Même quand elle n'est pas à la source, l'entreprise est le vecteur d'application et de diffusion des innovations techniques ;

o L'entreprise guidée par le souci de son développement et de sa rentabilité, ne tient pas compte des distinctions de nationalité, de race ou de sexe pour ne se baser que sur le mérite personnel. L'entreprise est alors considérée comme un facteur de paix, de rapprochement international et d'intégration des personnes.

I.2.6. Organisation et fonctionnement des entreprises

I.2.6.1. Acteurs des entreprises

o Les détenteurs du capital de l'entreprise, lorsque le support juridique de l'entreprise est un contrat de société (les actionnaires, les propriétaires des parts sociales de la société) ;

Ils détiennent le capital de la société qui porte l'entreprise. Leur rôle est d'apporter les fonds financiers nécessaires au développement de l'entreprise, de choisir les membres de la direction et de vérifier la bonne administration des affaires par la direction. Ils perçoivent des revenus sur les bénéfices de `entreprise dénommés dividendes.

Elle est composée des personnes en charge de la gestion des affaires courantes de l'entreprise et du déploiement de la stratégie entrepreneuriale validée par les actionnaires. Sa rémunération est en générale formée d'un salaire, ainsi que d'une forme d'intéressement, souvent sous la forme de « stock options », ou de bonus financiers plus ou moins indexé sur la performance de l'entreprise.

o Des cadres, en charge de la gestion et de la conduite des opérations par l'encadrement des ressources humaines appropriées ;

o Des employés, en charge de l'exécution des processus commerciaux et de production en liaison avec l'encadrement ;

Ils perçoivent un salaire en échange de leur travail fourni au sein de l'entreprise.

Certaines approches de l'entreprise reposent sur le principe que les trois catégories d'acteurs dans l'entreprise privées sont porteuses d'intérêts divergents et elles opposent les intérêts des salariés et ceux des actionnaires. D'autres approches reposent sur une vision symétrique plus régulée et plus coopérative entre les trois catégories d'acteurs.

La notion de gouvernement d'entreprise (gouvernance) est apparue à la fin du 19^ème siècle pour accompagner un renversement du pouvoir au sein de l'entreprise :

o Dans l'entreprise classique, comme dans les PME, le pouvoir appartient aux actionnaires, qui sont les propriétaires de l'entreprise. Même s'ils délèguent la gestion à des cadres et des ingénieurs, les contacts sont fréquents et les contrôles étroits ;

o Le développement de la taille des entreprises a entrainé à la fois une complexité croissante des fonctions de direction de grandes entreprises, avec des spécialisations, et la dispersion de l'actionnariat. Le véritable pouvoir est passé aux mains des dirigeants opérationnels de l'entreprise, tandis que le contrôle de l'actionnaire est devenu plus lointain, parfois réduit au seul rituel de l'Assemblée Générale annuelle des actionnaires ;

o Avec la révolution libérale des années 1980, et la généralisation du principe du marché, il est apparu que les intérêts des managers ne coïncidaient pas toujours avec ceux des actionnaires. Par exemple, le manager peut privilégier une stratégie axée sur la croissance et la taille de l'entreprise, tandis que l'intérêt de l'actionnaire pourrait être de privilégier la rentabilité de l'entreprise et de son action.

I.2.6.3. Organisation des entreprises

o Des entités opérationnelles, qui sont généralement axées sur les métiers (par exemple en 2008, le Groupe CONGOFUTUR est organisé en plusieurs pôles dont : la sécurité, le transport, l'exportation et l'importation des biens et services). Les grandes entreprises mono métiers peuvent être organisées en entités régionales (par exemple, Amérique, Europe, Afrique) ;

o Des fonctions transversales, fonctions de siège communes au groupe, ou parfois décentralisées par pôle ou région du monde. Classiquement, on trouve là les fonctions de direction générale, de direction financière (dont la gestion, la comptabilité, le contrôle de gestion), de ressources humaines, de marketing et communication, de recherche et développement, d'informatique, etc.

o Voire exercées par une personne travaillant seule, en général intervenant comme Consultant externe.

SECTION 3. L'ENTREPRISE PUBLIQUE EN RD CONGO26(*)

I.3.1. LES NOTIONS

A. Définition

D'une manière générale, l'entreprise publique est par définition « un établissement public à caractère industriel et commercial, de transport »^27(*). Quant à eux, RIVERO et WALLINE estiment que par entreprise publique, on entend « des entreprises industrielles qui échappent à l'appropriation exclusive par le capital privé, et relèvent, en dernière analyse de l'autorité de l'Etat »^28(*).

D'après le législateur congolais, par entreprise publique, il faut entendre Etablissement qui, quelle que soit sa nature : est créée et contrôlée par les pouvoirs publics pour remplir une tâche d'intérêt général ; est créée à l'initiative des pouvoirs publics entre eux pour l'exploitation en commun d'un service ou d'une activité donnée ; est créée à l'initiative des personnes morales de droit public pour l'exploitation commune d'un service ou d'une activité donnée. L'entreprise publique constitue une personne morale de droit public.

B. Les caractères généraux

L'entreprise publique jouit de l'autonomie de gestion, sous tutelle des autorités supérieures. Elle dispose d'un patrimoine propre spécialement affecté à son objet social. Suivant son objet, l'entreprise publique sera à caractère soit Administratif, Financier, culturel, soit social, industriel et commerciale, soit scientifique et technique.

I.3.2. LES STRUCTURES

Les structures organiques d'une entreprise publique sont : le Conseil d'Administration, le Comité de gestion et le Collège des commissaires aux comptes.

I.3.2.1. Le Conseil d'Administration

Il est un organe de décision. Ses décisions concernent notamment les opérations d'acquisition, de vente, de prise de participation ; les transactions, les cessions et en général, tous les actes nécessaires pour la réalisation de l'objet social de l'entreprise, l'élaboration et la présentation du bilan.

Il est composé de vingt-un membres appelés administrateurs, parmi lesquels les membres du comité de gestion ; ceux-ci sont nommés par le Président de la République pour une durée de Cinq ans. Son président est également nommé par le Président de la République. En cas d'empêchement ce dernier peut déléguer son pouvoir à un administrateur pour une durée limitée. Il représente l'entreprise vis-à-vis des tiers, convoque les réunions et les préside.

Il se réunit une fois tous les deux mois. Les convocations comprenant l'ordre du jour sont envoyées aux administrateurs au moins huit jours avant la réunion. En cas d'empêchement, tout administrateur peut par simple lettre ou par télégramme donner à son collègue le pouvoir de le représenter et de voter en son nom. La réunion n'a lieu que si la moitié des membres en exercice se présente. Les décisions sont prises à la majorité absolue des présents ou représentés, en cas de partage de voix, celle du Président de séance est prépondérante. Les membres du Conseil d'Administration reçoivent à titre de jetons de présence, une allocation fixe dont le montant est fixé par le Président de la République, mais en charge de l'entreprise.

I.3.2.2. Le Comité de Gestion

C'est organe d'exécution des décisions prises au Conseil d'Administration. Il comprend les délégués généraux (un titulaire et son adjoint, nommés par la Président de la République) et deux directeurs. Le délégué préside le Comité de gestion, qui ne peut statuer que si au moins trois de ses membres sont présent. Il se réunit une fois la semaine. Les décisions sont prises à la majorité des voix et en cas de partage, celle du Délégué général est prépondérante.

Outre les jetons de présence qu'ils perçoivent en qualité d'administrateurs, les délégués reçoivent un traitement dont le montant est déterminé par le Président de la République, et par le Conseil d'Administration pour les deux directeurs.

I.3.2.3. Le collège des commissaires aux comptes

Il est chargé du contrôle des opérations financières. Ils ont droit de veiller, la caisse, le portefeuille et les valeurs de l'entreprise, de contrôler la régularité et la sincérité des inventaires et des bilans, ainsi que l'exactitude des informations données sur le compte de l'entreprise dans le rapport du Conseil d'administration. Ils peuvent prendre connaissance sans les déplacer, des livres, des correspondances, des procès-verbaux, et généralement de toutes les écritures de l'entreprise. Dans le rapport, ils font connaître le mode d'après lequel ils ont contrôlé les écritures, et signalent les irrégularités et les inexactitudes qu'ils auraient relevées, et font toutes les propositions qu'ils croient convenables.

Ce collège peut être de deux commissaires au moins et quatre au plus nommés par le Président de la République, pour une durée de deux ans renouvelable. Il est placé sous la coordination du Conseil Permanent de la Comptabilité au Congo (CPCC) et ses membres sont constitués des agents du CPCC et de l'Inspection Générale des Finances. Ils reçoivent à la charge de l'entreprise, une allocation fixe déterminée par le Président de la République sur proposition de l'autorité de tutelle.

I.3.3. LES DISPOSITIONS COMMUNES AUX ORGANES DE GESTION D'ADMINISTRATION ET DE CONTROLE

Les membres du Conseil d'administration, du comité de gestion et les commissaires aux comptes sont des mandataires publics. Le mandat de chacun prend fin par décès, la limite d'âge, la démission volontaire est acceptée par le Président de la République. Ils sont solidairement responsables des préjudices à eux imputable causé à l'entreprise ou au tiers. Les membres ne contractent aucune obligation personnelle relative aux engagements de l'entreprise. Les des trois organes, sous peine d'engagement, leur responsabilité pénale ou civile ne peuvent :

o Employer des fonds de l'entreprise pour des destinations non conformes à l'objet social de celle-ci ni pour des intérêts personnels ;

o Présenter et publier un bilan et un compte de profits et pertes sciemment inexactes en vue de dissimuler la situation véritable de l'entreprise ;

o Utiliser les biens ou le crédit de l'entreprise contre l'intérêt de cette dernière, dans un but personnel ou pour favoriser une autre entreprise dans laquelle ils ont un intérêt personnel ;

I.3.4. LE STATUT DES PDG DES ENTREPRISES PUBLIQUES

Pour être nommé ADG (PDG) ou DGA, il faut remplir les conditions ci-après : être de nationalité congolaise et âgé de 30 au moins ; jouir de ses droits civiques et politiques ; être un bon militant et de bonne moralité ; avoir la compétence et l'expérience en matière de gestion d'entreprise.

Durant leur mandat, les PDG ou ADG et leurs adjoints sont placés dans des positions suivantes : en activité, en suspension. Durant leur mandat, les PDG et leurs adjoints ont droit aux primes et avantages sociaux ci-après : un logement ou une indemnité de logement ; une voiture de service avec chauffeur ; une sentinelle et un jardinier ; deux domestiques ; l'indemnité pour frais funérailles en cas de décès du conjoint et des enfants entrant en ligne de compte pour l'octroi des allocations familiales ; soins médicaux à l'étranger et au Congo ; indemnité pour frais de représentation ;congé de reconstitution de trente jours ouvrables et congé de circonstances à l'instar de ceux accordés aux administrateurs.

I.3.4.1. Les devoirs et incompatibilités

Les PDG ou ADG doivent servir l'entreprise publique avec compétence, dignité, dévouement, intégrité et y assurer une bonne et saine gestion. Ils sont tenus d'utiliser avec efficacité les moyens humains, financiers et techniques mis à leur disposition pour la réalisation de l'objet social de l'entreprise, de respecter les dispositions égales et réglementaires concernant l'entreprise et son personnel, de réprimer à juste mesure les fautes ou manquements commis par les agents de l'entreprise. Ils ne peuvent mener directement ou indirectement ou par des personnes interposées, des activités similaires ou concurrentes à l'objet social de l'entreprise.

I.3.4.2. Le régime disciplinaire

Tout manquement par les ADG (PDG) à leur devoir et obligations constitue une faute disciplinaire. Suivant la gravité des faits, les peines disciplinaires sont : le blâme, l'exclusion de trois jours au maximum avec privation de traitement ; la révocation. Le pouvoir disciplinaire est exercé par l'autorité de tutelle.

I.3.4.3. La fin du mandat

SECTION 4. LE POUVOIR ET L'AUTORITE

I.4.1. NOTIONS

I.4.1.1. Le pouvoir

Le pouvoir est souvent considéré par les politologues comme une relation entre deux ou plusieurs personnes. Certains penseurs l'appréhendent comme « la capacité qu'a un individu d'influencer la pensée ou le comportement d'un autre individu »^29(*).

Pour Robert DAHL^30(*), « Monsieur A exerce du pouvoir sur B dans la mesure où il obtient de B une action `Y' que ce dernier n'aurait pas effectué autrement ». En partant cette illustration, il pense que le pouvoir n'est pas l'attribut de quelqu'un ou de quelque chose, mais s'exerce sur l'injonction, soit sur l'influence. Le pouvoir d'injonction est celui du chef hiérarchique qui place son subordonné devant une alternative simple : soit il adopte ce comportement demandé, soit il est sanctionné ; le pouvoir d'influence ne fait pas appel à la force mais à une gratification matérielle (argent) ou symbolique (de reconnaissance, mérite).

I.4.1.2. L'autorité

C'est le droit qu'a un individu de diriger le comportement et les activités d'autres individus qui lui sont subordonnés, en vertu d'un mandat qui lui est accordée et avec une possibilité de recourir aux sanctions. L'autorité est en quelque sorte un pouvoir reconnu.

I.4.2. NOTIONS DU VOLUME GLOBAL D'AUTORITE

Nous allons illustrer cette notion en partant de la méthode graphique de contrôle reprise par Tannenbaum, dans le schéma suivant :

La lecture de ce graphique nous amène au constat suivant : la droite AB renvoie à la forme autocratique ou oligarchique. Dans ce cas, le PDG qui occupe l'échelon le plus élevé dispose de beaucoup de pouvoirs qu'ATB2 ; par contre, la droite CD représente la forme Démocratique dans laquelle, le plus de pouvoir se situe au niveau de le plus bas de la hiérarchie, soit chez l'ATB2. Le troisième type d'autorité est celui de la droite AD où tout le monde dispose d'un niveau d'autorité élevé, tout le monde commande. C'est en fait la Polyarchie ; à l'inverse, la droite CB représente une situation où tout le monde dispose d'un niveau d'autorité très bas. C'est l'Anarchie.

I.4.3. Sources du pouvoir

La question à laquelle nous tentons de répondre dans ce paragraphe est celle de savoir ce qui confère à un individu une capacité de modifier par ses ordres, le comportement d'un autre individu, hiérarchiquement inférieur à lui. A propos, Max Weber répond en identifiant trois sources de pouvoir :

o Le pouvoir charismatique : il dépend de la personnalité du leader. Lequel (leader) est guidé par un principe qui sert de référence : cela peut être Dieu, une utopie, une certaine vision de l'entreprise ou de l'organisation qu'il conduit ; ici, la question de succession est toujours un problème ;

o Le pouvoir traditionnel : la légitimité de celui qui exerce le pouvoir repose sur le poids du passé, le respect des principes fondamentaux qui organisent les modes de passation de pouvoir. C'est en fait le passé qui donne sens au présent ;

o Le pouvoir légal (rationnel) : la légitimité du pouvoir est fondée sur le respect des lois et des procédures qui sont déjà prédéfinies et soigneusement conçues. L'individu n'est pas propriétaire de la fonction qu'il assume et ne peut la transmettre. C'est la forme que Weber trouve plus efficace pour les organisations parce qu'en faisant de la loi, une référence commune, il est difficilement incontestable pour l'ensemble des travailleurs. En outre, le caractère objectif et impersonnel donne l'opportunité à toute personne désireuse et capable d'exercer le pouvoir d'y accéder sans trop de problèmes.

I.4.4. Le leadership

I.4.4.1. Notions

o La présence des suiveurs qui consentent se ranger derrière l'opinion du leader ;

o Le leader comme ses suiveurs doivent évoluer dans un cadre fournissant une communication interpersonnelle entre eux ;

o Le leader doit être habile à détecter les capacités de chaque membre de son groupe ;

o Le dernier élément se rapporte aux concepts de dépassement et d'efforts que les vrais leaders sont capables d'obtenir de leur groupe.

Il est par ailleurs important de noter qu'un gestionnaire peut ne pas être un leader. L'inverse est aussi possible. Car, au gestionnaire sont dévolues les tâches relatives à l'exécution des programmes des actionnaires parmi lesquelles nous pouvons citer : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Le leader est cet individu qui, grâce à une certaine philosophie ou idéologie, est capable d'entraîner d'autres individus à sa suite. Le monde du gestionnaire est fait d'actions ; celui du leader est fait d'imagination, des rêves. « Quand les deux (le rêve et la réalité) se rencontrent dans une même personne, on est en présence d'un leader-gestionnaire merveilleux »^31(*).

Les rôles du leader

Le Professeur Médard KINGATA reconnaît au leader trois rôles essentiels^32(*) :

o Direction des travaux d'un groupe (définition et résolution des problèmes) ;

Le leader est d'adopter un comportement prompt à faire évoluer son organisation face à l'environnement dans lequel il évolue pour atteindre les objectifs. Pour garder son influence sur le groupe, il doit fournir des informations nécessaires à chaque membre, en précisant les finalités du travail, le type de relation et le climat devant prévaloir au sein de leur organisation, puis prendre des décisions après avoir autant que possible écouté ses collaborateurs.

I.4.5. QUELQUES TRAITS DE LEADERSHIP

I.4.5.1. Mc GREGOR et la théorie X et Y

Douglas Mc GREGOR, chercheur américain, publia en 1960, un ouvrage intitulé « La dimension humaine de l'entreprise ». Cette publication est le fruit de nombreuses investigations au sein des entreprises américaines, qui l'ont conduite au constat suivant : « l'humain reste considéré comme un être aux réactions très contrastées de deux types »^33(*) :

o Soit il dysfonctionne, si les conditions de l'organisation ne le satisfont pas ;

o Soit il travaille de la manière la plus optimale si ses besoins intérieurs sont réalisés.

Ainsi, la théorie X se base sur les idées selon lesquelles : certains êtres humains (les travailleurs moyens) ressentent une aversion innée au travail, ils préfèrent être dirigés, évitant toute responsabilité et renonçant à toute ambition. Extravertis aux objectifs de l'organisation, ils ne peuvent manifester leurs compétences, ni leurs idées profondes pour la croissance de l'entreprise, et cherchent à se conformer à l'image que les dirigeants se font d'eux. Face à ce comportement, la direction doit déployer un style autoritaire et autocratique tendant vers le dirigisme. C'est-à-dire, puisque le travailleur ne ménage aucun effort pour permettre à son organisation d'atteindre ses objectifs et désire par-dessus tout, sa sécurité personnelle, il doit être forcé à travailler, dirigé, menacé de punition, contrôlé sévèrement.

La théorie Y considère des employés comme des êtres humains capables de s'auto-diriger et de s'autocontrôler, doués de compétence, d'ingéniosités, de créativité, pouvant permettre à l'entreprise d'atteindre ses objectifs. Leur effort physique que mental est aussi naturel que le jeu de repos. D'où le style des dirigeants doit tendre vers le partage des problèmes, la délégation, la décentralisation des responsabilités.

Il considère que le style Y est le meilleur puisque permettant la participation des agents à la gestion de l'entreprise et suscitant plus d'initiatives et un sens de responsabilité des agents. La critique formulée à cette théorie est le fait que son auteur se range derrière la théorie Y qu'il suppose la meilleure. Par ce fait, il ne tient pas compte des contextes d'organisations, mais aussi de leurs modes de fonctionnement. Par exemple, faut-il appliquer Y dans les organisations comme l'Armée ou l'Eglise Catholique Romaine où le respect des ordres hiérarchiques est de rigueur.

I.4.5.2. La grille managériale de Robert BLAKE et Jane S. MOUTON

Pour les deux auteurs, les actions d'un gestionnaire d'une entreprise se fondent sur deux grandes dimensions internes à savoir : l'importance accordée à la production (à l'organisation) ; et l'intérêt porté aux ressources humaines.

De ces grandes dimensions découlent cinq styles de direction que nous représentons dans la figure suivante :

1. Le management du laisser-aller ou laisser-faire (club social) (1,1) : le gestionnaire dans ce cas accorde bilatéralement très peu d'importance à la production et au personnel. Il est indifférent au regard de la croissance de l'entreprise et à la situation sociale de ses collaborateurs. La production permet à peine de couvrir les charges ;

2. Gestion axée sur le social ou management country club (1,9) : ici, le gestionnaire accorde plus d'intérêt aux hommes au détriment de la production. Il est prêt à sacrificier les intérêts de son organisation pour motiver son personnel, garder une ambiance conviviante, et un rythme de travail confortable ;

3. Gestion à efficacité ou management de compromis (5,5) : le gestionnaire cherche à concilier au minimum les intérêts de l'entreprise à ceux des employés ;

4. Gestion axée sur la productivité ou management fondée sur l'autorité-obéissance (9,1) : le gestionnaire cherche avant tout à optimiser la production, et s'occupe de moins en moins des conditions sociales des employés. Il a très peu de considération envers les ressources humaines, celles-ci doivent par contre doivent se soumettre à ses ordres ;

5. Gestion efficace qui concilie le social et la productivité (management intégrateur) : (9,9) ici le gestionnaire combine harmonieusement et au maximum les intérêts tant de l'entreprise que ceux des ressources humaines. Il motive ses employés, les associe aux décisions stratégiques et opérationnelles, pour obtenir d'eux un grand rendement, et accroitre également la production. Ce style est considéré comme idéal car fondé sur le travail en équipe.

La critique formulée à ces deux auteurs c'est qu'il ne précise pas à quel moment le gestionnaire peut être amené à appliquer tel ou tel autre style parmi les cinq passés sous silence. Ainsi, deux autres auteurs P. HERSEY et K.H. BLANCHARD, ajoute une troisième dimension aux deux développées par BLAKE et MOUTON. Il s'agit de la « Théorie de style de leadership selon la situation » bâtie à trois échelles : intérêt porté à l'organisation ; intérêt porté aux hommes et le degré de maturité de l'agent.

Cette théorie permet au gestionnaire de diriger tout agent dès son recrutement jusqu'à sa retraite. Le dirigeant peut être amené à opter pour tel ou tel autre style selon qu'il se rend compte que son agent est mûr ou pas. La difficulté avec cette dernière théorie est qu'il n'a pas de vrais indicateurs ou degré de maturité de l'agent. Car, l'ancienneté ou l'expérience ne sont pas suffisante pour se dire être en face d'un agent mature ou immature.

I.4.5.3. La théorie de cible-objectif de Victor VROOM

Pour VROOM, « l'efficacité des (withinputs) mécanismes internes de réception et de transformation des inputs dépend non seulement des inputs ou intrants reçus dans le système organisationnel, mais aussi de (surroundings ou the environnement) l'environnement qui reçoit les outputs réagissant par le processus de rétroaction qui régénère de nouveaux inputs et ainsi de suite »^34(*).

En d'autres termes, l'efficacité des biens et services produits par une entreprise est fonction non seulement des facteurs travail, capital et matières premières que l'entreprise utilise, mais aussi de la réaction de l'environnement qui reçoit et consomme ces biens et services. Et cette réaction permet à l'entreprise de modifier ses tirs, la qualité de sa production et de la reverser encore sur le marché, et ainsi de suite.

I.4.5.4. Rensis LIKERT et les quatre styles de direction

o Le style Autoritaire-exploiteur : le dirigeant fait peu confiance aux subalternes et utilise sanctions et récompenses ;

o Le style autoritaire paternaliste : il motive ses employés par le jeu des sanctions récompenses tout en sollicitant leurs idées ;

o Le style consultatif : l'autorité encourage et consulte ses subalternes avant de prendre des décisions ;

o Le style participatif : il accorde une confiance totale aux subalternes, sollicite leurs idées et distribue des récompenses.

De ces quatre styles, LIKERT pense que : le participatif reste le plus efficace que tous les autres par son sens de recherche de consensus. Parmi les critiques lui adressées, on retient que ses recherches ont été menées dans un contexte particulier des entreprises américaines dont les réalités ne coïncident pas avec les entreprises évoluant en Afrique, en Asie ou en Europe. Et le style participatif semble le malvenu dans le cas des décisions urgentes, qui ne nécessitent bien évidemment pas l'apport de tous, surtout les entreprises qui ont leurs centres d'intérêts éparpillés de part le monde.

I.4.5.5. La gamme de styles de leadership de TANNENBAUM et SCHMIDT

Ces deux auteurs considèrent qu'il n'existe pas un seul style de direction idéal, qui soit efficace à toute circonstance. Pour parvenir à opter pour un style de direction, il faut prendre en compte les facteurs suivants :

1. L'influence du leader, lui-même basé sur la confiance dans ses subordonnés, son système des valeurs, sa préférence pour tel style ; son niveau de formation et le type de formation suivie ; sa tolérance à l'incertitude.

2. L'influence des subordonnés : leur aptitude à prendre des responsabilités et des initiatives ; l'intérêt et attente pour une éventuelle décision à prendre dans l'organisation ; leur mobilisation pour adhérer aux objectifs de l'entreprise ; leur tolérance à l'ambiguïté.

3. L'influence du contexte (environnement) : la nature de la décision ; les valeurs et habitudes de l'entreprise ; l'urgence de la situation ; la culture de travail en équipe ; la taille de l'entreprise ; les opportunités et les menaces de l'environnement, etc.

D'où, ils décrivent d'une part, un style centré sur l'autorité ; un autre centré sur les employés (subordonnés) d'autre part, comme représenté dans la figure suivante :

3 = le chef expose les idées et sollicite des questions et des avis de chacun ;

4 = le chef présente un projet ou une décision susceptible d'être modifiée ;

5 = le chef expose le problème, écoute les suggestions et prend des décisions ;

6 = le chef présente le problème, en définit les limites, demande au groupe de
prendre des décisions à l'intérieur des limites ;

CONCLUSION DU PREMIER CHAPITRE

Au bout de ce chapitre, nous retenons que l'organisation (l'entreprise) en tant qu'un ensemble d'hommes réunis autour d'un objectif commun poursuivi grâce à certains moyens, est essentiellement fonction de la philosophie que ses concepteurs s'empreignent d'elle pour mieux la gérer. Cette philosophie repose sur un certain fondement qui peut être l'approche mécaniste, culturelle, contextuelle, culturaliste, ou politique. Dans tout ce parcours, notre objectif pour chacun des modèles, a été celui de connaître le rôle des Ressources Humaines en tant qu'acteur et partenaire, dans la poursuite des objectifs communs. Si pour les-uns, l'organisation a intérêt à accorder une part non négligeable au personnel dans la gestion des organisations, d'autres par contre se montrent de plus en plus réticents. En outre, un autre courant semble favorable à la prise en compte des contextes environnementaux comme préalable à la mise en place d'un style de direction donné.

CHAPITRE DEUXIEME. LES PHASES DE L'EVOLUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

INTRODUCTION

La pratique de Gestion des Ressources Humaines est indissociable aux contextes sociaux et économiques dans lesquels les cellules hébergeant des hommes (entreprises, ONG, autres organismes) évoluent. Nous efforçons dans ce chapitre, de retracer l'évolution de la Gestion des Ressources Humaines en cinq phases :

o La période des doutes, interrogations et questionnements pour la GRH (section 5).

SECTION 1. NAISSANCE DE LA FONCTION PERSONNEL (1914-1945)

Au départ, la Fonction Personnel comme une discipline autonome n'existe pas. Lorsque nous lisons les six fonctions d'une entreprise reprises par Fayol, il n'en fait même pas référence. L'Administration du personnel est l'apanage des patrons. L'environnement économique au lendemain de la première guerre mondiale est un facteur déterminant à la propulsion de la Fonction Personnel : on assiste d'une part au capitalisme moderne qui voit émerger la grande entreprise industrielle avec des théories de Max Weber, Taylor, Fayol que nous considérons comme les premiers théoriciens de la Fonction Personnel ; un second courant d'autre part, a une approche psychosociologique, rattachée à l'école des relations humaines, jouera également un rôle très déterminant à la formation (au développement) de la Fonction Personnel.

II.1.1. LES PREMIERS THEORICIENS DE LA FONCTION PERSONNEL

1) Max Weber : nous avons déjà parlé de lui dans le chapitre précédent ; dans ses premières analyses, il s'intéresse au facteur religieux comme frein ou levier du développement économique dans son ouvrage « Ethique protestante et esprit du capitalisme ». Il est plus connu pour « sa contribution à la connaissance des mécanismes sociologiques du fonctionnement de l'économie. Son influence a été particulièrement à travers sa formalisation d'exercice du pouvoir »^35(*). Il distingue trois modes de pouvoir : charismatique, traditionnel et rationnel.

2) F.w. TAYLOR : son management s'articule autour de trois points : la division des tâches et des responsabilités ; le principe de hiérarchisation du pouvoir ; l'unité de commandement et de direction. Et sa théorie a trois effets sur la GRH : formalisation de l'organisation du travail autour d'un étalon de temps, unité nécessaire et objective pour la réalisation d'une tâche ; il est à l'origine de tout système de classification des emplois en fonction des exigences (complexités) du travail et du degré de qualification. C'est ici qu'apparaissent les notions d'Ouvrier Spécialisé (OS) ; d'Agent de Maîtrise (AM) ou Ouvrier Qualifié (OQ) ; spécialisation de plus en plus grande des opérateurs qui doivent prendre en charge une mission parfaitement identifiée.

3) H. FAYOL : il a analysé quatorze principes de bonne administration dont^36(*) : la division du travail, l'autorité, la discipline, l'unité de commandement, l'unité de direction, la subordination des intérêts particuliers à l'intérêt général, la rémunération, la centralisation, l'ordre, l'équité, la stabilité, l'initiative et `union du personnel. Il pousse à la logique d'organisation administrative en identifiant les différentes fonctions qui doivent être assumées dans une organisation et qui se traduisent par une formalisation très précise sur un organigramme (fonctionnel, divisionnel, matriciel). Il insiste en outre sur le rôle très déterminant du chef, qu'il considère comme instrument principal de coordination et d'intégration.

II.1.2. INFLUENCE DU COURANT DES RELATIONS HUMAINES

II.1.2.1. A. MASLOW et la théorie des besoins

Pour lui, les besoins humains évoluent progressivement des besoins primaires aux besoins nobles et sophistiqués. Ainsi, sa logique réside sur `idée que les besoins nobles ne peuvent être envisagés tant que les besoins primaires restent insatisfaits. D'où la pyramide suivant :

Pour Maslow, un besoin satisfait n'apporte plus de motivation. C'est pourquoi, si l'individu a déjà satisfait ses besoins physiologiques, il cherchera immédiatement à passer aux besoins de sécurité et ainsi de suite. Car, un besoin insatisfait crée un état de tension. Pour l'éliminer, l'individu va entamer une série d'actions pour atteindre son objectif. Une fois cet objectif atteint, le besoin est directement satisfait, la tension est réduite jusqu'à l'apparition d'un nouveau d'un nouveau besoin. Ce processus se schématise comme suit :

Source : J. MUTOBO, « La rémunération du fonctionnement et son incidence sur l'éthique et la
déontologie professionnelle dans l'administration publique congolaise », In
Revue de la Faculté d'Administration des Affaires et Sciences Economiques,
N°5, Kinshasa, 2003, p. 274

II.1.2.2. HERZBERG et la théorie de deux facteurs

Les théories de Maslow ont été largement complétées par Herzberg à travers une étude de motivation, qui l'a conduite à conclure que l'homme connaît deux catégories de besoin :

o Besoins d'entretien : (hygiène au travail et maintenance). La non satisfaction de ces besoins engendre des conflits et le non épanouissement d'un agent en son lieu de travail ;

o Besoins de réalisation : (reconnaissance et responsabilité). « l'enjeu principal de sa théorie est de réconcilier l'univers de travail aux autres lieux de la vie professionnelle »^37(*).

I1.1.2.3. Elton MAYO et l'expérience d'HAWTHORNE

Il est considéré comme le fondateur du mouvement des relations humaines et de la sociologie du travail. Les recherches de ce professeur Australien furent menées dans l'un des ateliers de Western Electric Co à Chicago avec ses collaborateurs de la Harvard Business School, et avaient pour objet : « l'étude des variations de l'environnement physique et des conditions de travail (éclairage, horaires, primes, temps de repos) sur la productivité d'un groupe expérimental de six ouvriers volontaires d'un atelier de bobinage »^38(*).

Les résultats du groupe expérimental, comparés à ceux d'un groupe témoin, montrèrent que la productivité augmentait avec l'amélioration des conditions du travail « effets attendus », et continuait d'augmenter quand on détériorait les conditions « effets inattendus ». Ce qui lui permit de conclure que les gains de productivité constatés ne résultaient pas de l'amélioration des conditions de travail mais du changement des relations sociales entre les membres du groupe et la Direction. D'où, Mayo préconise alors la mise en place des structures d'autorité laissant plus de responsabilités aux travailleurs.

SECTION 2. DROIT SOCIAL COMME POINT D'APPUIE DE LA FONCTION PERSONNEL

La mise en place du droit du travail constitue le socle dans lequel vont évoluer les différentes Fonctions Personnels dans les entreprises. Elle est étroitement liée aux cycles économiques et l'alternance politique. Nous allons nous appuyer sur les deux révolutions industrielles ainsi que sur leur apport dans la question sociale des travailleurs.

II.2.1. La première révolution industrielle

Selon ASHTON^39(*), « la première révolution consacre le passage de la manufacture à la fabrique d'abord, puis à l'industrie ». Cette apparition rend la question sociale aigue : les journées de travail sont exagérément longues et tout le monde y est admis : les enfants, les vieux... Cela suscite donc une conscience collective dans les chefs des travailleurs frustrés et contraint les pouvoirs publics impuissants, à adopter toute une série des mesures. En France, nous pouvons citer les lois ci-après^40(*) :

o La loi du 22 Mars 1841 fixe à 18 ans l'âge d'admission au travail ; limite à 8 heures la journée de travail ; interdit le travail de nuit pour les enfants ; et prescrit le repos hebdomadaire ;

En Angleterre, c'est en 1871 qu'on a reconnu les syndicats par la « Trade Union Act ». Cependant, en 1849, toutes ces mesures seront remises en cause. Des émeutes éclatent, et les conditions de travail s'aggravent : d'où la deuxième révolution.

II.2.2. La deuxième révolution

Elle coïncide avec « l'apparition de l'énergie électrique qui se substitue petit à petit à l'énergie thermique et provoque ainsi le passage de l'atelier de production à la fabrication en chaine » (^41(*)). L'entrepreneur n'est préoccupé que par son profit maximum. Le travailleur constitue uniquement un instrument de production, un coût à minimiser pour accroître sa marge bénéficiaire. C'est l'époque de l'Organisation Scientifique du Travail « OST » de Taylor.

D'où l'émergence des psychologues, des sociologues, des physiologistes et autres spécialistes aux cotés des techniciens afin d'élaborer des procédés pour compléter l'OST. « Cela est marqué en France, à entendre Madame IACONO, par des textes les plus importants qui ont eu pour effet d'engager une véritable dynamique pour la Fonction Personnel » (^42(*)), dont :

o La loi de 1906 sur le repos hebdomadaire du dimanche et la création du Ministère du Travail ;

o La loi de 1919 limitant à 8 heures a durée du travail et instaurant des conventions collectives ;

o La loi de 1928, sur les assurances sociales assurant un minimum des ressources aux travailleurs malades, invalides ou âgés ;

o 1936, date de la signature des accords de Matignon qui instaurent le principe de deux semaines de congés payés, celui de la semaine de 40 heures.

Bien que la guerre mondiale vienne interrompre ce processus légal de Fonction Personnel, la période d'après guerre apporte une ère, celle du développement sur le plan égal et économique.

SECTION 3. LE DEVELOPPEMENT DE LA FONCTION PERSONNEL

Cette période qualifiée par Jean Fourastié des « trente glorieuses » se caractérise la légitimité du modèle du modèle de l'Etat-Providence, lui-même étroitement lié au compromis Fordiste, puis un processus de formalisation.

II.3.1. Le modèle de l'Etat-Providence

Dans ce contexte, l'Etat-Providence signifie « Etat, protecteur du social ». Cela se traduit en France par une augmentation très significative de la part du budget consacrée à la politique sociale. Ce principe d'un Etat-Providence se fonde sur trois courants :

o Le Marxisme et le socialisme : qui a incité les gouvernements à économie de marché à jouer un rôle capital dans la redistribution des revenus ;

o Le Keynésianisme : il a aussi une influence sur les gouvernements parce qu'il préconisait de stabiliser l'économie en aidant à maintenir le revenu disponible des individus malgré les fluctuations économiques ; et il justifiait un programme des travaux publics et des indemnités de chômage pour amortir les effets négatifs dans les phases de dépression ;

o L'économie de biens publics : développée par Samuelson et Musgrave, qui préconisent que l'Etat preste un très grand nombre des biens publics pour lesquels les privés ne s'y investissent pas souvent.

Ces courants ont conduit les Etats à assumer les trois missions principales suivantes^43(*) :

o La redistribution : pour corriger les écarts dans la répartition des revenus.

o La planification en prévoyait et en anticipant les grandes mutations auxquelles la société fera face ;

II.3.2. Le compromis fordiste

Le cercle vicieux du fordisme reposait sur le couple « production -Consommation de masse ». Ce modèle associait étroitement une forme de la production et d'organisation sociale par la redistribution et le partage des fruits de la croissance économique.

Son modèle de croissance repose sur la production de masse. En reprenant les idées de Taylor, sa forme de production a permis de réaliser les gains de productivité importants et développer la production en grande série ; les gains réalisés de la production en masse enclenchant un processus de consommation en masse, par le biais d'une redistribution aux salariés de nouveaux profits dégagés. La recherche continue de gain par la production en grande série ont permis la constitution des grandes unités de production, corolaires immédiats de la constitution et concentration de grandes entreprises, dans lesquelles le taux de croissance économique s'est accompagné d'une montée en puissance des besoins en qualifications et d'une tendance croissance à la tertiarisation de l'appareil productif.

Sur le plan d'organisation du travail, le fordisme s'est fondé sur les trois règles suivantes :

o Détermination du niveau et de la hiérarchie des salaires par référence à des postes de travail, définis eux-mêmes dans la classification des emplois négociés par branche ;

o Indexation des salaires sur les prix à la consommation permettant de maintenir le pouvoir d'achat ;

II.3.3. AXES DE DEVELOPPEMENT DE LA FONCTION PERSONNEL

Au départ, le rôle de la Fonction Personnel se limite à l'administration du personnel dont les tâches principales consistent à tenir des fichiers du personnel et la réalisation de la paie. Elle s'est par la suite enrichie à partir du bilan social, pour traiter par ailleurs des problèmes de plus en plus diversifiés.

II.3.3.1. Le bilan social

C'est un « document synthétique qui récapitule les principales informations concernant le personnel. Ce document qui s'organise en sept chapitres décline, sous forme d'indicateurs, toutes les composantes humaines qui irriguent le système social de l'entreprise »^44(*) :

o Conditions de vie des salariés et de leur famille dans la mesure où elles dépendent de l'entreprise ;

o Sur une conception du temps court : celui d'une année calquée sur la logique du bilan comptable annuel ;

o Sur une logique financière qui fait apparaître essentiellement le coût des ressources humaines.

II.3.3.2. Autres missions de la Fonction Personnel

La logique essentiellement administrative consistait à recenser systématiquement les différents aspects de la politique des ressources humaines en l'analysant de manière séparée. Le champ d'activités dans cette période se décompose en quatre pôles :

o Le premier champ est couvert par l'administration du personnel qui comprenait la paie, la gestion des systèmes d'informations du personnel, la gestion des effectifs, et la réalisation du bilan social ;

o Le champ couvre les questions relatives à la gestion du recrutement et le déroulement de la carrière dans ses différents aspects : mobilité, formation, promotion, démission, licenciement ;

o Les aspects de la gestion collective : il peut s'agir des plans de communication, réalisation d'enquêtes auprès du personnel (satisfaction, attentes, évaluations), élaboration des plans d'actions en matière de qualité, de management participatif, d'aménagement du travail ;

o Le dernier champ de préoccupations des responsables du personnel concerne le domaine des relations syndicales et sociales : organisation des élections, préparation et conduite des réunions, faire vivre le dialogue social, négociation des accords, gestion des conflits.

SECTION 4. DE LA FONCTION PERSONNEL A LA GRH

« La primauté de l'homme »^45(*) est l'élément causal du passage de l'appellation Personnel à la Gestion des Ressources Humaines : ce changement d'appellation est interprété comme changement de perspective. Car, « le travailleur devenait dans l'économie de masse un instrument anonyme, facilement remplaçable, une unité de production »^46(*). Le patron devait absolument gagner, il fixait l'horaire de travail en raison de ses bénéfices. « La conception traditionnelle du personnel, perçu comme une source de coût qu'il faut minimiser, est remplacée par la conception d'un personnel considéré comme une ressource dont il faut optimiser l'utilisation... parler des ressources humaines ne revient pas à considérer que les hommes sont des ressources, mais qu'ils disposent des ressources »^47(*).

A entendre G. IACONO, ce passage qui s'inscrit approximativement dans la période 1980-1990 correspond au processus de professionnalisation de la gestion du personnel des entreprises. Cependant, ce mouvement de professionnalisation est appréhendé avec nuance et prudence parce que le processus est non linéaire ; il s'enracine dans plusieurs courants théoriques, enfin les axes de professionnalisation sont sérieusement contrastés.

II.4.1. Processus non linéaire

o Toutes ces entreprises n'ont pas une vision uniforme de la situation de la situation. Car, si certains secteurs comme celui de la grande industrie ou les services ont vite introduit la logique des ressources humaines, d'autres par contre sont à la traine ; La situation est loin d'être homogène ;

o Même les entreprises qui auraient complètement intégré le mouvement référentiel n'ont pour autant pas mis fin aux pratiques anciennes s'inscrivant dans la logique ancienne inspirée du Taylorisme ;

o Enfin, dans le processus de développement, on observe une hésitation constante entre une démarche individuelle centrée sur la personne, et une démarche centrée sur l'organisation. « La structure évolutive de la GRH est comparable à un archipel, où les activités rattachées à la GRH représentent des îles séparées les-unes des autres »^48(*).

II.4.2. Un enracinement théorique multiforme

Le volet théorique qui enrichit la GRH s'appuie sur l'apport de la sociologie des organisations, qui s'est développée à partir de 1960. Parmi ces idées, nous retenons celles des auteurs suivants :

o L'Etude de LAWRENCE et J. LORSCH, qui sont les premiers à insister sur la relation étroite entre l'entreprise et son environnement. Ici, l'entreprise est conçue comme un système ayant sa propre logique, qui crée un ordre interne. Mais cet ordre est souvent remis en cause par l'environnement externe (économique, social, culturel) qui déstabilise sa cohérence interne. Par rapport aux ressources humaines, cette théorie permet de comprendre les attentes du personnel par rapport à son travail, et sa représentation dans l'entreprise ;

o Simon HERBERT et MARSCH : pour eux, il ne peut y avoir « the one best way » comme le pensait Taylor, mais l'organisation dans l'entreprise doit dépendre en compte toute « une série des facteurs imprévisibles qui entrent en jeu pour modifier la pertinence des structures mises en place » (^49(*)). Il peut s'agir des facteurs économiques, politiques, sociaux, qui interfèrent sur le pouvoir et la prise des décisions ;

o Michel CROZIER et FRIEDBERG, leurs travaux sont très importants de part leurs contributions à la formalisation de l'analyse stratégique, en deux postulats. Le premier postulat consiste à observer les comportements des acteurs dans un environnement dont ils sont fortement dépendants. Tout acteur dispose d'une zone d'action et de penser plus ou moins grande qui structure l'espace d'autonomie dont dispose chaque acteur, remet en cause la logique de mono rationalité de Taylor, et laisse place à une rationalité plus complexe. Le deuxième postulat : le pouvoir comme donnée centrale de la vie des organisations, n'existe que par rapport à autrui. La conduite des hommes et des femmes suppose un mélange entre normes, codes, organigrammes (logique collective de l'organisation) et la logique individuelle à chaque agent.

II.4.3. Les axes de professionnalisation de la GRH

Ces axes s'organisent autour de la Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et de la Compétence « GPEC », puis autour de la Compétence.

II.4.3.1. La Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et de la Compétence (GPEC)

Sur le plan collectif, elle s'enracine sur les modèles suivants : la nomenclature des emplois ; la projection des pyramides d'âges et des qualifications ; des courbes de mobilité internes et externes. Sur le plan individuel, la GPEC repose essentiellement sur le potentiel de mobilité du personnel qui existe au sein de l'organisation.

o Le premier modèle s'attachait à formaliser une gestion des effectifs dans une logique purement quantitative et une démarche collective ;

o Puis, on est passé à une gestion prévisionnelle des carrières dans la période 1970-1975. Il s'agit d'une démarche qualitative et beaucoup plus intégrée ;

o La troisième étape consistait à formaliser la gestion prévisionnelle des emplois et de la compétence aux années 1980 ;

o Enfin, la période actuelle est caractérisée par une démarche particulièrement complexe qui incorpore à la fois des approches individuelles et collectives.

II.4.2. La gestion de la compétence

Elle consacre le principe d'une compétence acquise pour chaque salarié quel que soit l'emploi que celui-ci occupe d'une part ; et un droit pour chacun à un parcours professionnel qualifiant. Elle s'est imposée dans le management au cours des années 1990. La modèle de la compétence se diffuse rapidement mais à des rythmes différents d'après des secteurs d'activités. Si certains secteurs traditionnels orientés vers la production sont très attachés à la description du poste, d'autres par contre, tournés vers le service, ont à majorité opté pour la gestion de la compétence.

SECTION 5. DOUTES, INTERROGATIONS, QUESTIONNEMENT POUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les crises des années 1993-1997, puis celle dite des « subprimes » que nous venons de connaître, ont rompu avec les discours sur la modernisation de la GRH, sur le changement, pour donner lieu et place aux plans de licenciement, aux délocalisations et fermetures d'usines, aux congés techniques et consorts. Le Taylorisme et le fordisme s'avèrent désormais dépassés ; la légitimité des politiques publiques mises en place dans le cadre de l'Etat-Providence est remise en cause ; et le droit social est très fragilisé. D'où, une série des doutes des questionnements et de remise en cause de la GRH pour plusieurs raisons parmi lesquelles (^50(*)) :

o La planification n'a pas su se renouveler et s'adapter à la mutation de temps court, pour continuer à imposer à l'action publique une cohérence et conférer une lisibilité sur les choix à moyen terme ;

o Les institutions de protection sociale qui reposaient sur une voie d'ignorance et sur le mythe d'une égalité entre citoyens, ont perdu au fil de temps la légitimité. Car, à partir du moment où le chômage s'est mué en chômage de masse, les cotisations sociales permettant d'alimenter la redistribution se tarissaient, c'est tout l'équilibre des systèmes qui se trouvait remis en cause.

Aujourd'hui, l'idée selon laquelle l'Etat pouvait résoudre tous les problèmes sociaux et maîtriser l'ensemble des instruments de politiques économiques ne fait plus l'unanimité. Nous sommes témoins de ce que Pierre Rosenuallon appelle « La crise philosophique de l'Etat-Providence » qui subit à la fois :

o La crise de légitimité : renvoie au système de valeurs dont l'Etat-Providence était porteur et qui se trouve déstabilisé par la montée de l'individualisme et toute la puissance du marché ;

o La crise d'efficacité : qui provient de la lourdeur des appareils étatiques qui ne s'adaptent pas vite aux attentes d'une société civile impatiente et exigeante ;

o La crise de solidarité et du lien social : qui affaiblit la capacité d'agir de l'Etat-Providence.

CONCLUSION DU DEUXIEME CHAPITRE

Nous venons de retracer dans ce chapitre les grandes étapes ayant caractérisé la gestion des ressources humaines. La première étape a été celle de la naissance de la fonction personnel qui a vu émerger la grande entreprise industrielle avec notamment les théories de Taylor dans une approche purement mécanique et réglementaire, puis quelques auteurs psycho-sociologue tel Maslow, Mayo, etc. En deuxième étape, il nous a été important d'évoquer l'intervention du droit social comme appuie à la fonction Personnel, suite aux conditions difficiles auxquelles furent soumis les travailleurs de l'époque.

La troisième étape est celle du développement de la Fonction Personnel qui intervient après la deuxième guerre mondiale avec Ford qui a repris les théories de Taylor et le modèle de l'Etat-Providence, pourvoyeur du social. En quatrième étape, nous avons eu à faire appel au passage du Concept Personnel à celui des Ressources Humaines, un changement d'idéologie et qui ne s'est pas appliqué de manière homogène.

Enfin, traitant des doutes et questionnements sur la GRH en cinquième lieu, on voit donc progressivement disparaître un modèle de capitalisme régulé par l'Etat au profit d'un capitalisme de retrait de l'interventionnisme de l'Etat. On observe de plus en plus un maintien du modèle traditionnel inspiré du Taylorisme et complété par Ford pour ces raisons :

o La rupture avec le cycle inflationniste qui avait servi de stimulant de l'activité économique pendant la période de trente glorieuses a imposé aux entreprises de prendre des mesures de restructuration pour demeurer compétitive ;

o La politique salariale ayant servi de socle au compromis fordiste n'est plus pertinente au contexte actuel ;

Les dirigeants d'entreprises ayant pleinement conscience que la concurrence est de plus en plus dure, font preuve d'une extrême prudence avant de procéder à des embauches ou des augmentations de salaire

CHAPITRE TROISIEME. THEMES RELATIFS A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

INTRODUCTION

Nos efforts dans ce chapitre seront consentis à l'étude de quelques thèmes souvent évoqués dans le domaine de Gestion des Ressources Humaines, parmi lesquels, nous traitons : du recrutement (1), de la Rémunération (2), de l'évaluation (3), de la formation (4). Ce qui est certain, c'est que les thèmes retenus couvrent un vaste champ d'études. Mais, dans le contexte présent, nous ne nous attelons que sur les points essentiels.

SECTION 1. LE RECRUTEMENT ET INTEGRATION

L'entreprise est amenée à proposer du travail : elle doit donc recruter. La décision de recruter est stratégique, car les erreurs peuvent être coûteuses. Le sacrosaint à ce stade reste : « On ne recrute que lorsque la vacance de poste s'annonce avec certitude »^51(*). Au stade actuel, malgré la présence de l'intranet et de l'internet, le recrutement demeure un processus pour trois raisons :

o Il est un élément de la GPEC en ce sens qu'il permet à l'entreprise de rééquilibrer éventuellement sa pyramide d'âge, s'ouvrir à de nouvelles activités, étoffer son portefeuille ;

o Il permet à l'entreprise de se confronter à son environnement externe, de jauger l'attractivité des postes, la réalité de son image externe et l'impact des profils de poste recherchés.

La question à laquelle nous allons répondre consiste savoir : « quelles les étapes à parcourir pour sélectionner les postulants ? »

III.1.1. Processus de recrutement

1. Besoin de recrutement : son origine peut être une démission, une mutation, un licenciement, un départ à la retraite, un décès, une création de poste. Ici le responsable hiérarchique établit une fiche qu'il soumet à sa hiérarchie qui, à son tour, la transmet au service de recrutement ;

2. Analyse : le Département des Ressources humaines va procéder à l'analyse de la fiche en s'attelant aux renseignements suivants : niveau de qualification et de rémunération du poste, date et durée du besoin ;

3. Définition des fonctions : elle permet de préciser les besoins et les critères de recrutement. Elle est nécessaire pour présenter le poste au candidat, et cela vise à diminuer les risques d'insatisfaction lors de l'intégration ;

4. Prospection interne : les postes vacants sont en priorité proposés aux salariés de l'entreprise, surtout les postes d'encadrement et de maîtrise ;

5. Prospection externe : elle renvoie à la recherche du sang nouveau et du changement des mentalités ; à l'impossibilité de trouver le profil recherche à l'intérieur de l'entreprise ; au souhait de comparer les candidats externes aux internes dans le but d'améliorer la qualité de recrutement, et de disposer d'informations sur les niveaux relatifs des marchés internes et externes du travail ;

6. Tri des dossiers de candidature : il débute par l'analyse des dossiers de candidature (lettre de demande d'emploi, copie des diplômes scolaires et académiques, documents officiels, du curriculum vitae, et conduit à une confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences de postes `âge, formation, expérience, voire prétention). Cette étape conduit à une élimination importante de plus de 90% des postulants ;

7. Questionnaire de recrutement : il permet à l'entreprise de réunir sur la personnalité du candidat les éléments qui lui sont nécessaires pour prendre sa décision ;

8. Entretien : il a un double objectif : informer les candidats sur l'entreprise, les postes à pourvoir et ses caractéristiques ; leur permettre de s'exprimer pour donner le maximum d'informations sur leur passé professionnel et leurs aspirations futures ;

9. Les tests : les candidats retenus à l'issu des phases précédentes peuvent être soumis à des tests pour faire apparaître les points éventuellement faibles pouvant constituer des contre-indications pour le poste. Parmi les plus utilisés, nous retenons : les tests cliniques, psychométriques et les tests de situation ;

10. La décision : c'est l'étape pendant laquelle, après plusieurs tests et entretiens, le chargé de recrutement interne ou externe présente le candidat au service demandeur.

III.1.2. Recherche des candidatures

Il s'agit de proposer une mutation à un salarié de l'entreprise ou d'intégrer un stagiaire. Le poste à pourvoir est proposé à l'intérieur de l'entreprise par l'intermédiaire du journal d'entreprise, d'une note de service, par affichage, par l'intranet de l'organisation. Son coût est faible, les salariés connaissent bien l'entreprise et seront rapidement opérationnels. Le recrutement interne permet de motiver le personnel (par des espoirs de promotion), mais le choix des candidats est souvent limité, et les promotions peuvent parfois entraîner des jalousies.

Il peut se faire par l'examen des candidatures spontanées (reçues sous forme d'une lettre de motivation et d'un CV, par courrier ou par intranet (e-recrutement). Il peut par ailleurs se faire :

o Par cooptation ou parrainage : on demande aux collaborateurs de l'entreprise de proposer des candidats qu'ils connaissent ;

o Par recours à des organisations officielles (Office National d'Emploi « ONEM » par exemple) ;

o Par forums, écoles, entreprise ou « Job speed dating », recours à des fichiers d'anciens élèves ou étudiants de grandes écoles ou universités ;

o Par rencontre directe avec les candidats : forums organisés par des écoles ou groupement d'entreprises.

III.1.3. La sélection des candidats

Elle se fait par analyse du CV et la lettre de motivation ; puis par entretien des candidats retenus éventuellement pour des tests psychotechniques, un entretien avec le futur responsable hiérarchique et la personne chargée du recrutement, l'étude des adéquations entre les meilleurs candidats et leur futur environnement.

III.1.4. L'accueil et l'intégration du candidat

La décision d'embauche entraîne un contrat de travail comportant le plus souvent une période d'essai, à l'issue de laquelle l'embauche définitive. Le règlement intérieur et la convention collective sont alors applicables au nouvel embauché. L'accueil dans l'entreprise doit être soigné afin de faciliter l'intégration. Il se fait par une présentation de l'entreprise, une visite de l'établissement, un contact avec des collègues, la remise d'un livret d'accueil. Il arrive parfois que le nouvel arrivant soit pris en charge par un tuteur.

SECTION 2. LA REMUNERATION

III.2.1. Notions

La rémunération est différemment définie par les auteurs. Elle perçue par Alain ERALY^53(*) comme « l'ensemble des avantages psychologiques et matérielles qui découlent de la relation d'emploi ». La rémunération est la principale, voire la seule source de revenu des salariés, mais aussi l'une des principales charges financières des entreprises. Elle est par ailleurs un instrument de politique économique et sociale de l'Etat, le salaire ayant une influence sur la demande des biens de consommation et sur le prix. « Les objectifs d'une bonne rémunération cherchent don à satisfaire aussi bien l'Etat, l'entreprise que ses salariés »^54(*).

o Garantir l'égalité des salaires à des conditions légales de travail, de qualification professionnelle et de rendement ;

o Permettre à l'entreprise de conserver une position concurrentielle sur le marché de travail ;

o Attirer les individus en qualité et en nombre satisfaisant pour satisfaire aux objectifs des ressources humaines ;

III.2.2. Types de rémunération

Les différentes natures de la rémunération peuvent être données selon différents angles. Selon la manière dont elles se déploient nous distinguons :

o La rémunération directe qui se compose de trois éléments : le salaire fixe, le salire de performance et les primes ;

o La rémunération indirecte correspond aux périphériques considérés plous ou moins éloignés (logement de fonction, ...) ;

o La rémunération immédiate est celle qui est perçue sans délai par le salarié ;

o La rémunération différée qui est perçue après l'écoulement d'une durée ou lors de la survenance d'un événement comme le départ du salarié de l'entreprise ;

o La rémunération fixe : composée de du salire, des primes et autres gratifications fixes découlant du poste ou en fonction des critères personnels (expérience, ancienneté). Elle ne peut être inférieure au SMIG.

III.2.3. Principaux facteurs de détermination du système de rémunération

Beaucoup d'éléments sont pris en compte avant de déterminer la rémunération d'un agent parmi lesquels : l'équité interne se traduisant par l'existence d'une hiérarchie des salaires la plus rationnelle possible entre postes, ainsi que la prise en compte objective des performances des individus et de l'ancienneté dans l'entreprise. Autrement dit la nature de l'emploi et la nature de l'employé. Nous pouvons également retenir, outre les éléments sus évoqués :

o Les besoins essentiels d'une famille des travailleurs de la catégorie la plus basse comprenant six personnes

o Le salaire minimum, jugé nécessaire à un travailleur et à sa famille pour subsister ;

o Le salaire convenable : suffisant pour les besoins du travailleur et qui lui permet d'assurer des conditions d'existence convenables ;

o Le salaire équitable ou relatif : se situerait entre les deux précédents. Equitable, par rapport aux autres catégories des travaux dans la même entreprise ;

o Le salaire acceptable : c'est-à-dire acceptable par rapport à l'entreprise ou à l'économie nationale en fonction de la capacité de paiement et de production.

SECTION 3. L'EVALUATION

Comme terme synonymes utilisés, nous avons : la notation, la cotation ou l'appréciation du personnel. L'évaluation est donc « un jugement sur des activités exercées par un employé pendant une période déterminée dans une organisation »^56(*). Ce jugement doit idéalement se baser sur des critères explicites et de normes établies de façon que l'évaluation puisse formuler une opinion globale et objective sur la performance de l'évalué. Il y a lieu de noter que l'évaluation est une notion subjective. Il est donc conseillé aux chefs d'entreprise d'appliquer la collégialité lors de l'opération d'évaluation pour arriver à un résultat objectif.

III.3.1. Méthodes d'évaluation

Il existe plusieurs types de formulaires remis aux supérieurs, ainsi que les procédures qui les accompagnent. Parmi ces méthodes, nous pouvons énumérer celle de l'échelle de l'évaluation, dont nous retenons également sept variables^57(*) :

o Le classement par rang : consiste à dresser une liste des employés allant du meilleur employé au médiocre en fonction d'un critère donné ;

o La comparaison par paire : c'est une autre façon de classer les employés du meilleur au médiocre et chaque individu est comparé à tour de rôle avec chacun des autres membres du groupe, et chaque fois qu'il sort victorieux de cette comparaison, l'évaluateur alloue un signe + dans sa rubrique ;

o Distribution imposée : c'est une autre variable de la méthode par rang, à la seule exception qu'ici les individus sont classés par groupe. 10% des meilleurs, 50% des pires et ainsi de suite ;

o Evaluation ouverte : l'évaluateur ici doit remplir un formulaire presque vierge en décrivant dans ses propres termes le rendement de l'employé sous certaines rubriques telles que : Connaissance du travail, attitude envers les supérieurs, etc. ;

o Incident critique : il consiste pour l'évaluateur à tenir une sorte de journal dans lequel il note régulièrement bons ou mauvais qu'il observe chez ses employés ;

o Liste des comportements : tout comme dans l'incident critique sauf qu'ici, après avoir recensé et analysé un grand nombre des comportements positifs ou négatifs, on peut établir une liste des plus importants comportements et leur attribuer une pondération indiquant jusqu'à quel point ils sont bons ou mauvais.

o Direction par objectif : ici, le patron et les employés se rencontrent régulièrement pour préciser le contenu des tâches et responsabilités ; les deux parties s'entendent sur les objectifs précis et mesurables que l'employé doit atteindre et sur l'aide dont il aura besoin ; après un temps, les deux parties se rencontrent et parviennent à s'entendre sur le rendement de l'employés par rapport à ces objectifs, et sur les causes éventuelles de l'échec ; le processus pourra recommencer pour une autre période.

III.3.2. Les erreurs d'évaluation

Nous venons de dire tantôt que l'évaluation était un fait subjectif. Il comporte plusieurs erreurs d'appréciation du côté de l'évaluateur. De celles-ci, nous retenons :

o L'effet de contraste : il s'agit d'évaluer un individu en comparaison avec ceux qui l'entourent au lieu de se référer aux exigences de sa tâche et de son rendement absolu ;

o L'effet halo : c'est la tendance à étendre à tous les aspects du rendement une impression favorable ou défavorable née de l'observation d'un seul point ;

o La première impression : dès que l'évaluateur est favorablement ou défavorablement impressionné par le rendement initial de l'employé, il fixe alors son jugement sur l'employé et refuse de le modifier par la suite, même si le rendement de l'employé change considérablement ;

o L'erreur centrale : c'est le fait de classer comme « bon » ou « mauvais » des employés qui doivent être évalué à l'une ou l'autre extrême : médiocre ou excellent ;

o L'erreur des extrêmes : certains évaluateurs sont trop exigeantes et considèrent que la majorité des employés sont bons ou mauvais ;

o La ressemblance avec l'évaluateur : on juge favorablement les personnes qui partagent les mêmes caractéristiques que soi. Par exemple, lorsqu'on a fréquenté la même école, on partage les mêmes opinions, ou les mêmes centres d'intérêt.

SECTION 4. LA FORMATION

III.4.1. NOTIONS

Elle peut être conçue comme la transmission des connaissances afin de répondre aux besoins de l'organisation Les objectifs sont issus d'un triple besoin : satisfaction, intégration et motivation du personnel ; en suite, amélioration de la productivité ; adaptation du personnel aux évolutions techniques, des systèmes d'organisation. Parmi les objectifs les plus importants, nous pouvons retenir^58(*) :

o Maintenir un degré de compétence nécessaire au progrès de l'organisation ;

o Favoriser l'efficacité de nouveaux employés par une meilleur utilisation du matériel et des équipements, et réduire des éventuels accidents et les départs ;

III.4.2. TYPES DE FORMATION

Selon l'objectif assigné à une formation donnée, nous pouvons citer les types de formation suivants^59(*) :

o L'adaptation : vise à améliorer les connaissances d'une personne disposant déjà d'une qualification dans laquelle apparaissent des lacunes ou des insuffisances par manque de maîtrise des connaissances classiques ou par ignorance des progrès techniques ;

o La promotion professionnelle : aide l'employé à acquérir une nouvelle qualification élevée et le changement de métier ;

o La prévention : prépare à un changement d'emploi dans la perspective d'une restructuration des entreprises ou encore un changement technique ;

o La conversion : ce type de formation ne concerne que les employés dont les types d'emploi se trouvent menacés afin de les préparer à un nouvel emploi ;

III.3.3. DETERMINATION DU BESOIN DE FORMATION

Les besoins de formations sont déterminés annuellement à partir de : demandes des salariés ; besoins exprimés par la hiérarchie ; par des entretiens individuels avec leurs subordonnés afin de recenser les difficultés professionnelles et aspirations personnelles ; par des questionnaires préétablis par le service de formation ; par la confrontation des exigences de poste de travail résultant des analyses de poste et des profils individuels des travailleurs.

CONCLUSION DU CHAPITRE

Nous voici arrivés à la fin de ce chapitre à travers lequel nous avons eu opportunité d'obtenir les détails sur quatre thèmes de gestion des ressources humaines. Le premier à être étudié est le recrutement. En parlant du recrutement, nous avons retenu un principe important : « on ne recrute que lorsqu'une vacance de poste s'annonce avec certitude ». L'étape finale du recrutement est l'engagement. Une fois qu'un candidat signe son contrat de travail, l'agent a droit au bénéfice de tous les avantages financiers, matériels et psychologiques comme prévu dans la convention collective, en contrepartie de ses prestations. Ce qui revient à dire, que le nouvel agent a droit à une rémunération. S'agissant de la rémunération, nous en avons étudié les différentes sortes et les facteurs qui influent dans la détermination d'une politique de rémunération dans une entreprise tout en notant de manière passagère, que le sujet rémunération concernait aussi bien l'entreprise, les travailleurs que l'Etat, car elle influe sur les prix des biens et services sur le marché.

Le troisième thème abordé est l'évaluation. Nous avons pour l'essentiel retenu que la notation est avant tout un fait subjectif, d'où il faut préconiser la collégialité d'évaluateurs pour diminuer la marge d'erreurs. Et il est aussi que l'évaluation des agents couvre plusieurs espaces temporels différents au cours d'une même année pour éviter de n'évaluer l'agent que pendant une période précise, pendant laquelle il pourrait très facilement modifié son comportement. Pour terminer le dernier thème abordé est la formation. Celle-ci avons-nous noté, outre ses multiples apports dans la carrière d'un agent, jouent trois rôles essentiels : la satisfaction, intégration et la motivation d'un agent dont les niveaux d'aspirations se sont accrus par le fait de formation ; amélioration de la productivité afin de maintenir et d'améliorer la compétitivité de l'entreprise par rapport à ses concurrents tant sur le plan commercial que sur le marché de travail ; adaptation du personnel aux nouvelles technologies et nouvelles formes d'organisation du travail.

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

C'est par ici que mettons un point final avec la première partie de notre travail, qui a porté sur les considérations théoriques sur la gestion des ressources humaines dans les organisations. Cette partie a été décortiquée en trois chapitres. Dans le premier, nous avons évoqué les notions aux modèles d'organisation, aux modes de fonctionnement des entreprises privées et des entreprises publiques (en République Démocratique du Congo), à la nation de pouvoir, de l'autorité, et de quelques traits de leadership.

Le deuxième chapitre est un petit aperçu historique montrant les différentes phases de l'évolution de la gestion des ressources humaines en partant de l'ère de la Fonction Personnel ; celle du droit social comme point d'appuie de la fonction personnel ; l'ère marquant le développement de la Fonction personnel pendant la période dite « des trente glorieuses » ; l'ère qui consacre le passage de la Fonction Personnel à la Gestion des Ressources Humaines ; et enfin, la période actuelle qui s'accompagne des doutes, des questionnements et des interrogations sur l'avenir de la Gestion des Ressources Humaines sur le plan idéologique et en tant que discipline autonome.

Le troisième chapitre s'est quant à lui appesanti sur quatre thèmes de gestion des ressources humaines dont : le recrutement, la rémunération, l'évaluation et la formation du personnel. Nos efforts dans les lignes qui suivent consistent à étudier la pratique de gestion des ressources humaines à l'Office National des Transports, entreprise vielle de 75 ans, depuis sa création.

DEUXIEME PARTIE

APPROCHE PRATIQUE : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES A L'OFFICE NATIONAL DES TRANSPORTS

INTRODUCTION

Dans cette partie, nous concentrons nos efforts à l'étude de la pratique de gestion des ressources humaines à l'Office National des Transports. Il est question dans un premier temps de passer en revu le cadre organique en vigueur à l'ONATRA, dans l'objectif de connaître les textes fondamentaux ayant donné naissance à l'ONATRA ; son objet social, et ses différents organes de gestion. De là, nous aboutissons à l'étude détaillée du département qui a à sa charge la gestion au quotidien des ressources humaines.

Dans le troisième chapitre, nous avons choisi d'étudier les thèmes suivants : le recrutement, la rémunération, l'évaluation, la formation, et la gestion des carrières, avec comme objectif de savoir comment sont-ils mis en pratique à l'ONATRA. En d'autres termes, que prévoit le code de travail congolais en ce qui concerne ces thèmes de gestion des ressources humaines, et comment sont-ils régis dans la Convention Collective en vigueur à l'ONATRA.

Enfin, dans le dernier chapitre, nous évoquons les problèmes qui caractérisent la gestion de l'homme à l'ONATRA, en nous appesantissant sur leurs conséquences immédiates, puis quelques propositions pouvant éventuellement amener à leur éradication dans le climat des affaires de notre entreprise d'étude.

CHAPITRE PREMIER. PRESENTATION DE L'ONATRA

INTRODUCTION

Nous en revue dans ce chapitre, l'organisation structurelle et fonctionnelle de l'Office National des Transports. Nous allons dans un premier temps nous appesantir sur l'historique, la situation géographique, la nature juridique et son objet social. Nous allons atterrir à l'étude de sa structure organique et de son organigramme.

L'histoire de l'office National de transports remonte aux arrêtés des 19 février et 20 avril 1935. Cette année se situe comme on le sait ; vers la fin de la période dite de la « Grande crise mondiale des années 1930. » qui secoua le monde et plus gravement le Congo Belge.

A cette époque, toutes les entreprises privées, qui assuraient la mobilité des biens et des personnes ainsi que la couverture des besoins de transport du pays, enregistraient d'importants déficits d'exploitation qui rendaient urgente l'intervention de la colonie au titre des subventions de financements (^61(*)). C'est ainsi qu'en 1932, la Compagnie des Chemins de Fer Congolais « CCFC », concessionnaire de la ligne Matadi-Léopoldville se trouva dans une situation désastreuse. Car, les amortissements et les intérêts non seulement sur les emprunts, mais aussi et surtout sur les capitaux investis pesaient lourdement sur son compte d'exploitation. Les négociations furent en conséquence entreprises en vue de réunir sous l'autorité d'un seul exploitant, le transport public du bief navigable du cours moyen du Fleuve Congo et de ses affluents.

Face à cette faillite des organismes privés, la Colonie, confrontée à la reprise des activités économiques et au problème de la prise en charge, directement ou indirectement, des déficits privés, décida, en vue de doter le pays des moyens de communication susceptibles de promouvoir sa prospérité, de fusionner toutes les entreprises à charte du secteur de transport. Le 18 Février 1935, fit voter par le parlement belge un arrêté-loi qui accordait au Roi le pouvoir de créer un organisme qui aurait pour objet : la garantie et l'assurance de l'exploitation des transports coloniaux. Ainsi, naquit le 20 avril 1935 l'Office d'exploitation des Transports Coloniaux, « OTRACO ».

A mieux comprendre, « les deux impératifs qui avaient justifié l'opportunité de la création de l'OTRACO » étaient :

o La lutte des pouvoirs publics coloniaux contre les conséquences néfastes de la grande crise mondiale aux alentours des années 1929 ;

o Il fallait éviter que le budget de l'Etat ne prenne en charge directement ou indirectement les déficits relativement importants dans le domaine de transport, assuré jusque là par des sociétés privées^62(*).

L'OTRACO apparaît ainsi dès son origine comme une institution de salut public destinée à promouvoir la reconstruction économique entreprise à la fin de la grande crise et à orienter cette reconstruction dans le sens de l'intérêt national.

La mise en place de cette nouvelle société s'est faite de manière progressive en reprenant les transporteurs publics constitués à l'époque en sociétés privées comme suit :

o la concession du port de BOMA et de la Régie de chemin de fer du Mayumbe (17 juillet 1935) ;

o l'Union Nationale des transports fluviaux UNATRA sur les biefs Kinshasa - Kisangani et Kinshasa-Ilebo (1er septembre 1936) ;

o la Société pour la manutention dans les ports du Congo MANUCO - port de Matadi (15 octobre 1937) ;

o le réseau Ferroviaire du Kivu avec la Société des chemins de fer au Kivu CEFAKI (24 juillet 1946) ;

L'OTRACO devait assurer l'exploitation pour le compte de la colonie seule, de tous les transports publics dans le bas et le moyen Congo. Toutefois, la gestion de cet organisme devait s'inspirer des principes prévalant dans les sociétés privées, notamment l'obtention, aux moindres frais d'un rendement optimum.

En vertu des pouvoirs qui lui avaient été conférés par les arrêtés noyaux Belges des 20 avril et 17 juillet 1935 et ceux des 19 mai et 13 juillet 1936, l'OTRACO avait pour l'objet l'exploitation de tous services des transports, de manutention et de tous services connexes et accessoires qui lui étaient conférés par l'Etat.

Sa mission principale consistait, en effet, à réaliser une coordination efficace de moyens de transport entre la cuvette de Congo et les ports maritimes de l'Atlantique.

L'administration de cet Office fut confiée à un collège de gérance, tandis que sa gestion quotidienne fut remise à un Comité de gestion. Car, tout en gardant le contrôle des dites concessions n'envisageait nullement en assurer elle-même l'exploitation. Retenons en même temps que l'OTRACO dont le conseil de gérance avait remplacé le conseil d'administration des différentes sociétés reprises et évoquées ci-dessus, devait être gérée conformément aux principes prévalent dans des sociétés privées dont l'obtention aux moindres frais d'un rendement optimum.

De 1935 à 1939, l'OTRACO entreprit des efforts considérables de rééquipement. Les années de guerre (1935 - 1945) posèrent de nombreux problèmes d'approvisionnement et des finances à cette jeune société.

L'après-guerre (1946 - 1948), grâce à l'essor économique considérable, occasionna un gonflement des courants de transports. Mais l'équipement de l'OTRACO ne répondit plus à cette demande de transport. Un plan de rééquipement et de modernisation à outrance fut élaboré et réalisé entre 1949 et 1959. Durant cette période, l'OTRACO réalisa de bonnes affaires et atteint parfois le stade d'autofinancement.

De 1960 à 1965, pour des raisons connues de tous, le Congo accusa une désorganisation complète de la production et des tous les circuits économiques et cet Office enregistra une chute brutale du trafic jusque vers la fin de 1965. Grâce à la paix et la sécurité restaurées par le nouveau pouvoir, le trafic fut progressivement rétablit sur toute l'étendue des réseaux de L'OTRACO.

L'année 1968 fut incontestablement la meilleure de toutes celles qui devaient suivre l'accession du Congo à l'indépendance. Le trafic s'établit, cette année là à 69% de celui de 1969 qui fut considérée par la suite comme une année record. Sous le vent de la politique du recours à l'authenticité, l'Office d'exploitation des Transports Coloniaux devint, en 1971, l'Office National des Transports (ONATRA).

Stimulé par la proclamation de l'année 1973 « année du secteur du transports », l'ONATRA redevient une poule aux oeufs d'or.

Mais ce n'était que l'espace de vie d'une rose, car quelque temps plus tard, certains problèmes de toutes sortes vont précipiter l'Office dans la plus grande débâcle qu'il n'ait connu. Le « grand parastatal mourant » échappa de justesse à la démolition. Signalons toutefois que le 2 décembre 1974, à la suite de la création par l'ordonnance présidentielle de la Société Nationale des Chemins de fer du Zaïre en sigle « SNCZ », l'Office céda à la société naissante son réseau ferroviaire du Kivu et du Shaba, mais il devait garder provisoirement la gestion du chemin de fer Matadi - Kinshasa (CFMK) et du chemin de fer Mayumbe (C.F.M).

A cette occasion, il fut assigné à l'ONATRA un autre objectif de base : retourner aux réseaux de communication toutes leurs possibilités à fin d'offrir aux usagers un outil de transport moderne, rapide et adéquat, une qualité de service et des transports normaux. Pour mieux traduire ces nobles recommandations dans la réalité, les autorités de l'Office initièrent un certain nombre des plans d'investissement. Le premier de la série fut le plan quinquennal, mis au point en 1979 et réactualisé chaque année.

Grâce à cette politique de nationalisation et de l'antihasard, l'ONATRA s'attacha résolument à concilier la nécessité d'une saine gestion avec la satisfaction à donner à clientèle par la modernisation, l'extension et l'amélioration de la qualité de ses services.

EVOLUTION STRUCTURELLE : DIFFERENTES REFORMES

Depuis sa création, l'ONATRA a connu plusieurs réformes dont les plus importantes ont eu lieu successivement en 1952, 1971 ,1991 et 1995.

Réforme de 1952.

Etant donné qu'à l'origine, l'OTRACO n'était qu'un organe de gestion ne disposant pas d'un patrimoine en propre, les besoins de rééquipement de cet établissement public, après la seconde guerre mondiale, commencèrent à peser lourdement sur le budget de la colonie. C'est ainsi qu'afin de lui permettre de contracter librement des emprunts nécessaires d'investissement, il lui fut accordé par l'arrêté royal du 30 décembre 1952, une personnalité juridique autonome.

Grâce à cette disposition, l'OTRACO bénéficia de nouveaux crédits financiers, constitua un fonds de réserve et de provision pour son autofinancement et s'acquitta régulièrement du remboursement des capitaux investis. C'est en cette période que l'Office se plaça au premier rang des organismes publics congolais et en troisième position parmi les entreprises existant après la PLZ (actuellement MARSAVCO) et l'Union Minière du Haut Katanga (actuellement Gécamines).

Réforme de 1971.

A l'issue des études menées par le BIRD en 1968 sur l'état du transport au Zaïre, il fut décidé la réforme du 26 janvier 1971dont l'objectif était l'assainissement des finances susceptibles de recréer les équilibres financiers nécessaires et la confiance des fournisseurs ainsi des bailleurs de fonds.

Il convient de signaler que c'est à la suite de cette réforme que l'ONATRA céda le réseau ferroviaire du Kivu au CFL et le chemin de fer Matadi - Kinshasa à la SNCZ.

Compte tenu des inadéquations connues vers les années 1980, il fut commandé une étude auprès d'un Consultant étranger CEGOS. Cette étude finalisée en 1987 préconisa une décentralisation des activités avec des pouvoirs de délégation aux structures de base, entendez les Départements opérationnels. Les différentes fonctions centralisées au niveau du Siège devraient être progressivement reparties aux entités.

Considérant les conclusions de cette étude, le Gouvernement entreprit la restructuration de 1991 sanctionnée par une série d'ordonnance - loi n°91-044, n°91-045 et n° 91-046 portant création du Groupe ONATRA constitué d'un Holding et de deux filiales opérationnelles : l'Office des Transports et des Ports « OTP » et l'Office des Chantiers Navals « OCN ». L'Holding ONATRA reprenait les Services Auxiliaires composés de l'Exploitation Forestière de Yuki, du Médical, de l'Imprimerie, de la Régie des Travaux, de l'Economat et des Affaires Sociales.

Réforme de 1995.

Suite à l'échec de la reforme de 1991 qui n'a pas atteint les résultats escomptés à cause des pesanteurs de divers ordres ( non proportionnalité des activités des filiales, poids des services auxiliaires et de l'OCN au budget de l'OTP, non séparation des comptabilités, conflit de compétence, déficit de leadership, contre-performances des filiales, ...), il fut mis fin, le 07 novembre 1995, par décret n° 0051 du Premier Ministre, à l'expérience tentaculaire de filialisation et toutes les activités furent réunifiées pour être gérées par une seule société. C'est sous ce nouveau statut qu'évolue cette entreprise aux dimensions presque nationales

SECTION 2. SITUATION GEOGRAPHIQUE

Le siège social de l'Office National des Transports « ONATRA » est situé au numéro 177, du Boulevard du Trente Juin, en face de l'ex Bourse Congolaise des Matières précieuses « BCMP » en sigle, dans la Commune de la Gombe, à Kinshasa, en République Démocratique du Congo.

SECTION 3. NATURE JURIDIQUE ET OBJET SOCIAL

Aux termes de l'Ordonnance n°78-206 du 5 Mai 1978, l'ONATRA est une entreprise de droit public à caractère commercial et industriel. Elle est dotée de la personnalité juridique, de l'autonomie financière et de gestion. Sa structure actuelle est régie par les dispositions applicables aux entreprises publiques. Aux termes de ses dispositions, la tutelle de cette entreprise est conjointement exercée par le ministère de transports et voie de communication (tutelle technique) et celui du Portefeuille (tutelle administrative et financière).

Actuellement, l'ONATRA est une société commerciale Sarl avec comme particularité que l'Etat reste le seul actionnaire, à entendre le cinquième article de la Loi n°08/007 portant disposition générale relative à la transformation des entreprises publiques du 7 Juillet 2008.

En outre, l'objet social de l'ONATRA est défini dans les arrêtés du 30 Mai 1936 et du 28 Février 1939, aux termes desquels il est chargé de (^63(*)) :

o du chemin de fer de Mayumbe entre les localités de Boma et de Tshela dans la région Ouest du Pays ;

o du transport fluvial sur le fleuve Congo, les rivières Kassaï, Oubangui et leurs affluents ;

o de tous les ports riverains du fleuve Congo, des rivières Kassaï et Oubangui et leurs affluents ;

Par ailleurs, l'exploitation de l'Office -héritée de l'OTRACO-s'étale sur 12174 Km des voies fluviales et sur 150 Km des voies ferrées, reparties sur environ la moitié du territoire national. Ces lignes constituent des voies de relais entre l'intérieur du pays et le port de Matadi, seule voie interne d'accès à la mer et par laquelle s'écroule l'essentiel des richesses nationales non seulement à l'importation, mais aussi à l'exportation.

La structure organisationnelle de l'ONATRA comprend, outre le Conseil d'Administration, le Comité de Gestion (actuellement appelé la Direction Générale), et le collège des Commissaires aux comptes, onze départements repartis en cinq départements opérationnels et six départements Fonctionnels.

Le CA est un organe suprême qui oriente la politique de l'ONATRA. Il détient les pouvoirs les plus étendus pour poser tous les actes d'administration et des dispositions en rapport avec l'objet social de l'Office. Il se réunit une fois tous les deux mois, ou en cas de nécessité pour la régulation des différentes activités de cette entreprise. Il délègue la gestion quotidienne de l'Office au Comité de gestion (CG), il en surveille l'exercice et contrôle les états des affaires. Tous les administrateurs -membres du Conseil d'Administration -jouissent d'un mandat de cinq ans et sont nommés par ordonnance-présidentielle sur proposition du premier ministre.

Actuellement appelé Direction Générale, il est un organe chargé de veiller à l'exécution des mesures arrêtées par le Conseil d'Administration. Avant la loi portant transformation des entreprises publiques en sociétés commerciales à vocation marchande, il était composé de : l'Administrateur Délégué Général (ADG) et son adjoint, l'Administrateur Délégué Technique (ADT), l'Administrateur Délégué Financier (ADF) et un représentant du personnel (issu d'un syndicat majoritaire après vote) qui était privé du droit de vote. Au temps présent, cet organe exécutif n'est plus constitué que d'un Administrateur Directeur Général et de son Adjoint.

Le CG délègue la direction d'une partie de ses affaires sociales à un certain nombre des cadres dirigeants dont il fixe les titres, les attributions et les pouvoirs, avec pour mission d'aider la Direction Générale dans la gestion quotidienne de l'Office. Il se réunit une fois par semaine. Les autres réunions peuvent être convoquées toutes les fois que l'on peut constater une abondance des matières à traiter.

I.4.3. LE COLLEGE DES COMMISSAIRES AUX COMPTES

Il a un pouvoir permanent de surveillance et de contrôle sur toutes les opérations financières et comptables qui s'effectuent au sein de l'Office et ses filiales. Il est l'oeil prolongé du CA et assure le suivi de ses décisions. Il est de deux membres dont l'un est délégué par le Ministère de l'Economie Nationale, et l'autre par l'Office, dans le but de contrôler les recettes et les dépenses et les opérations financières, par la certification des bilans annuels.

Par ailleurs, la gestion de l'office s'articule autour des départements, divisions, sous-divisions, inspections, services, divisions et bureaux, dont nous montrons la quintessence dans la section suivante.

I.5.1. LES CINQ DEPARTEMENTS OPERATIONNELS

Sa mission essentielle est la manutention des marchandises à l'import comme à l'export, ainsi que l'exploitation du bief maritime. Du point de vue de l'exploitation, le DPM dispose des ports suivants : Matadi, Boma et Banana. Du point de vue organisationnel, il comprend les structures suivantes :

Il a pour mission essentielle d'assurer le transport des marchandises et des voyageurs entre Matadi et Kinshasa. Pour son fonctionnement, le DCF comprend deux sous-directions qui dépendent de la direction du Département à savoir : la sous-direction commerciale et marketing ; et la sous-direction délégation des chemins de fer. Il a en outre six directions dont :

Il a pour mission d'effectuer les opérations de manutention des produits et marchandises sur les unités de transport fluvial, et celles relatives à leur entreposage durant le séjour portuaire, en plus des autres opérations accessoires et telles que le dépotage et l'empotage des conteneurs, le cubage et tronçonnage, etc. Il se structure autour des trois directions et une sous-direction :

Il a pour mission d'assurer le transport des personnes et de leurs biens sur le bief navigable du fleuve Congo et de ses principaux affluents. Il s'occupe généralement de la gestion et de l'exploitation des ports fluviaux de l'ONATRA situés à l'arrière pays, ainsi que de la traversée Pool Malebo entre Kinshasa et Brazzaville. Il a quatre directions et une sous direction :

Il a pour mission essentielle la réalisation de travaux de construction des unités fluviales neuves et la réparation de celles qui exigent réhabilitation. Il est chargé par ailleurs de la gestion et de l'exploitation du domaine agro-forestier de Yuki et de l'Usine à gaz.

I.5.2. LES SIX DEPARTEMENTS D'APPUIE LOGISTIQUE

Il a pour mission le recrutement, la gestion et l'affectation des avoirs financiers de l'Office suivant les besoins exprimés. Dans son organisation, il comprend les quatre directions suivantes :

Issu de la reforme d'entreprise de 1991 ayant abouti à la création du Holding ONATRA. En effet, il est né des centres du Département de l'Administration et reprenait la gestion de tous les secteurs relevant des activités connexes (médicale, Imprimerie, Garage central, Agricole, Affaires sociales, Régie des travaux, Economat, etc.) communes à l'Office des Transports et Ports (OTP) et l'Office des Chantiers Navals (OCN). Appelé au départ « Département des services connexes et auxiliaires », il s'érigera, à la suppression de l'Holding, en un département dénommé « Services Généraux ». Il se structure autour de trois directions qui suivent :

Issu de l'ancienne Inspection générale, le département de l'audit interne de l'ONATRA a des missions de deux ordres à savoir :

o Missions permanentes : elles consistent à vérifier à des intervalles réguliers que les procédures, les normes, les instructions et les politiques établies par la Direction Générale protègent et sauvegardent le patrimoine de l'ONATRA ; assurer la fiabilité d'enregistrement des informations liées à la gestion, et devant aboutir à la publication régulière et sincère des états financiers de l'Office ; vérifier la mise en application de toutes les mesures prises par la hiérarchie ; évaluer le caractère opérationnel des structures mises en place ; formuler des recommandations appropriées à l'intention de la Direction Générale pour une meilleure gestion ; conseiller la Direction Générale et les autres entités de l'Office ;apprécier si les ressources sont rationnellement utilisées de façon économique et efficace.

o Missions ponctuelles : elles portent sur les audits à effectuer à la demande de la Direction générale (comité de gestion), de l'un de ses membres ou des autres structures de l'Office pour un problème donné de gestion. Le DAI dispose pour son fonctionnement d'un cadre organique non encore approuvé et dont la structure se présente comme suit :

Il utilise 95 agents au total, toutes catégories confondues, mais dont 30% seulement répondent aux critères exigibles de l'Auditeur.

Il a pour mission de piloter la restructuration de l'Office pour une organisation rationnelle des structures efficaces et adaptées à l'environnement dans lequel évolue l'Office. Ce département doit son existence à la suppression du Holding ONATRA. En effet, il tire son origine du collège des experts autrefois rattachés à la présidence du Holding et dont le rôle consistait de piloter de filiation des départements opérationnels et d'autonomisation des services auxiliaires. Ce département comprenait autrefois : les experts ; les chargés d'études ; la direction informatique ; la direction de développement, prospective et investissement devenu direction des projets à son annexion au Département technique. Aujourd'hui le DOEG n'a plus sous sa dépendance directe que la Direction de l'Informatique.

Ce département a pour mission, la gestion de manière centralisée de toutes les questions à caractère technique au sein de l'Office. Il comprend deux directions dont :

Nous allons en détail l'étudier dans le chapitre qui suit. Retenons en bref qu'il est la porte d'entrée et de sorti, de tout agent de l'Office, il s'occupe en outre de l'affectation des stagiaires et des chercheurs au sein de l'entreprise. Il comprend deux directions : la direction du personnel ; et la Direction de planification et développement des ressources humaines.

Outre les départements, l'organisation interne de l'ONATRA comprend quatre directions et une sous direction souvent appelées « Directions en Staff ». Elles sont directement sous la tutelle de la Direction Générale de l'Office. Nous les citons dans les lignes qui suivent :

1. La Direction juridique

Elles se résument sous deux aspects prédominants : préventif et contentieux :

a. Préventif : cette direction est chargée de prodiguer des conseils et de donner des avis juridiques sur tout problème ayant des incidences juridiques. Pour les contrats, elle vérifie la régularité des engagements réciproques en rapport avec les textes en rapport avec les textes législatifs, réglementaires ainsi que des us et coutumes ; pour les agents, elle donne des avis pour une décision quelconque à l'égard ou à charge de l'agent (personnel) ; pour les actes de sociétés, elle donne des avis juridiques sur tous les actes d'engagement de la société ; sur la relation avec le pouvoir et les services publics ; l'interface avec les départements et services de l'Office ; la documentation (lois, doctrines, la jurisprudence), la formation.

b. Aspects contentieux : négociation des accords, arrangements et règlements à l'amiable des litiges ; règlement des dossiers judiciaires. Pour ce dernier cas, elle assure la liaison avec des avocats-conseils de l'Office, et la défense des intérêts de l'entreprise.

Elle est composée d'une sous-direction, d'une inspection juridique basée aux ports maritimes et d'un service Foncier. Il existe également dans les départements décentralisés, des conseillers juridiques. Pour les actions juridiques, la Direction juridique est assistée des six cabinets d'avocats ci-dessous :

2. Direction commerciale et Marketing

Elle a pour mission essentielle : l'élaboration d'une politique commerciale à proposer à la direction générale pour son exploitation : la mobilisation d'une clientèle ou la conquête des marchés pour la vente des services de l'Office ; adaptation des tarifs et services aux conditions du marché ; maîtrise de l'environnement concurrentiel ; la gestion et l'assainissement des différents interfaces d'exploitation de manière à rendre au client un service de qualité ; règlement des litiges commerciaux. Elle comprend deux sous-directions au niveau du siège : commerciale et marketing d'une part ; coordination des exploitations d'autre part. Elle comprend en outre, cinq inspections notamment commerciale, marketing, interfaces, suivi trafic ainsi qu'un conseiller juridique.

3. Direction du Contrôle de gestion centrale

Cette structure est chargée de veiller à la bonne exécution de la vision et de la politique générale des organes de gestion (Conseil d'administration, Direction Générale) en synergie avec les cellules de gestion départementale, ainsi que d'autres structures d'études et de contrôle de l'Office. Elle a pour mission principale : concevoir les supports d'information de gestion et assurer la maîtrise de l'efficacité des systèmes d'information de gestion, y compris les circuits d'information et adapter ceux-ci aux évolutions de l'Office.

En rapport avec les indicateurs de performance, assurer et garantir l'information nécessaire et suffisante à la Direction Générale sur la gestion de l'Office ; diffuser en retour aux départements, l'information de l'ensemble de l'Office ; réaliser pour le compte de la Direction Générale, les études spécifiques demandées ; susciter les actions d'assainissement de la gestion au regard des comportements observés ; participer à toute réflexion sur la politique générale de l'entreprise ; assurer le suivi et évaluation des directives de la Direction Générale, des décisions et recommandations du Comité de gestion ainsi que du Conseil d'Administration.

La Direction de contrôle de gestion centrale comprend trois sous-directions : Exploitation et production ; Finances et Administration ; systèmes d'information.

4. Direction de la Police et Pompiers

Sa mission principale : la protection du patrimoine de l'Office, des biens de sa clientèle et des personnes. Elle jouit pour ce faire d'une large étendue des responsabilités et évolue sur l'ensemble des installations de l'ONATRA. Ces privilèges ont pour fondement juridique, les textes légaux régissant la police des chemins de fer, celle des ports maritimes et fluviaux conformément aux prescrits des décrets du 10 Octobre 1903 modifiés et complétés par les décrets du 20 Mai 1928 et du 16 Juin 1947 ainsi que les ordonnances n°41/334 du 10 Octobre 1955 et 41/334 du 14 Octobre 1954.

a. Préventif : omniprésence physique dans l'ensemble des installations de l'ONATRA et jouissance d'une autonomie de mouvement dans le déclenchement du processus d'intervention ;

b. Répressif : exercée par les Officiers de Police Judiciaire (OPJ) à compétence matérielle générale, les agents et officiers de renseignement, tous las auxiliaires de justice agissant dans le cadre de l'ordonnance-loi du 28 Mars 1978 et ayant pour tâches : la recherche des infractions, la réunion des preuves, la récession des plaintes et dénonciations, l'interrogatoire des suspects et leur présentation devant les instances judiciaires.

La direction de la police et pompiers comprend outre l'Etat major général ou direction appelée : « Inspection Générale de la police et pompiers » : quatre sous-directions dont l'une au Bas-Congo, ayant son siège à Matadi ; dix inspections dont 6 à Kinshasa, 2 au Bas-Congo, 1 à Bandundu, et 1 à Mbandaka ; 27 détachements et plusieurs divisions, sous-détachements et unités à Kinshasa comme à l'intérieur. Elle utilise actuellement 982 Policiers et 149 sapeurs-pompiers soit au total 1131 agents contre 1388 postes prévus au cadre organique en vigueur. Ses effectifs comprenant 16 Dirigeants, 116 cadres, 589 maîtrises et 410 exécutants.

5. Sous-direction des Relations Publiques et Communication

Deux missions essentielles sont dévolues à cette direction à savoir : assurer la communication avec le public tant interne qu'externe en vue de cerner l'image de marque de l'Office de façon permanente et continue ; s'occuper de l'accueil et de l'organisation des manifestations officielles. Elle dispose pour son fonctionnement de trois inspections :

Inspection presses et documentation : Elle est chargée de diffuser par les médias, les informations sur l'Office en vue de mieux le faire connaître, soutenir son image de marque, assurer la promotion des divers services rendus et combattre la désinformation. Intervient au lancement par l'Office d'un nouveau produit ou service. Elle s'occupe également de la documentation (bibliothèque), de la recherche, de l'archivage et du classement des documents historiques ;

Inspection relation externes : elle s'occupe des voyages, des démarches administratives et consulaires ; des cérémonies et manifestations officielles ; du service d'information et d'accueil ainsi que du salon d'honneur du Beach Ngobila.

Inspection Protocole : s'occupe du protocole au niveau de la direction générale.

La sous-direction des relations publiques et communication utilise, par son fonctionnement 31 agents dont deux licenciés en technique d'information.

Figure n°6. Organigramme de l'Office National des Transports « ONATRA »

CONCLUSION DU CHAPITRE

A la fin de ce chapitre, retenons que l'Office National des Transports est une entreprise commerciale et industrielle de droit public, sous tutelle des ministères de transport et voies de communication, et Portefeuille. Elle a héritée l'essentiel de son exploitation de l'Office d'Exploitation des Transports coloniaux, ancien Office colonial, fusionné à partir de plusieurs entreprises privées de l'époque, face à la grande crise économique qui aurait suivi la période de l'après première guerre mondiale.

L'Office a une autonomie de gestion tant sur le plan matériel et technique, que sur le plan financier. Il est piloté par un conseil d'Administration. Sa gestion quotidienne est assurée par un comité de gestion en synergie avec certains cadres dirigeants. Outre le collège des commissaires aux comptes qui assure la suivie et le contrôle des opérations financières et comptables de l'Office, l'essentiel de son administration se réalise autour de onze départements, dont cinq opérationnel et six fonctionnels, autrement dit département d'appuie logistique. Chaque département se subdivise en directions, sous-directions, inspections, services, divisions, bureaux, etc.

CHAPITRE DEUXIEME. LE DEPARTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DE L'ONATRA (DRH)

INTRODUCTION

Avant de passer en revue la pratique de gestion des ressources humaines à l'Office National des Transports, nous avons voulu consacrer ce chapitre à l'étude de l'organisation structurelle et fonctionnelle du département qui en assure la gestion. Nous allons dans un premier temps nous intéresser aux missions qui sont assignées au DRH (1), pour en suite nous appesantir sur la Direction Planification et Développement des Ressources Humaines (2), et enfin atterrir sur la Direction du Personnel (3).

SECTION 1. MISSIONS ET ORGANISATIONS DU DRH

Le Département des Ressources Humaines a, dans ses attributions, deux missions essentielles à savoir :

o Mettre au point les règles de gestion et d'Administration du Personnel, et contrôle leur application ;

o Assister la Direction Générale dans l'élaboration et la mise en oeuvre de la politique de gestion des ressources humaines notamment la rémunération et la politique sociale ;

o Assurer la représentation de l'Office vis-à-vis des syndicats et des autorités administratives en matière de gestion du personnel, et assumer les relations de l'Office avec l'Institut National de Sécurité Sociale (INSS), et le service de l'emploi ;

o Se tenir informé des évolutions nationales concernant le marché de travail, la réglementation sociale, les rémunérations et en informer la Direction Générale ;

o Gérer les cadres dirigeants et les pensionnés. Cette dernière fonction lui est attribuée pour des raisons précises :

Ø Les cadres dirigeants sont susceptibles de mobilité professionnelle plus que les autres catégories du personnel, à passer d'un département à un autre au cours de leur carrière ;

Ø Les cadres dirigeants sont le moteur de l'Office, et de ce fait, leur gestion présente une importance capitale ;

Ø Les pensionnés qui, avant leur versement à l'INSS, n'ont plus de relation professionnelle avec les départements dans lesquels ils ont exercé pendant leur vie active.

o Gérer les litiges nés du conflit du travail entre les agents et l'employeur ainsi que ceux du syndicat et l'employeur.

En somme, les missions dévolues à la Fonction Personnel peuvent être regroupées en cinq tâches essentielles suivantes :

Il y a lieu d'exclure en ce qui concerne l'ONATRA, les fonctions sociales liées au personnel telles que les soins de santé, le logement des agents ou le transport, etc. (confiées au Département des Services Généraux après dissolution du Holding ONATRA).

Ces différentes tâches de la Fonction Personnel sont exercées à travers les Directions, sous-directions Administratives des départements décentralisés et deux inspections en staff comme repris ci-après :

o Sous Directions Administratives des départements (décentralisés) opérationnels ;

SECTION 2. DIRECTION PLANIFICATION ET DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

La Direction Planification et Développement des Ressources Humaines a pour missions essentielles :

II.2.1. De la gestion prévisionnelle

Elle a la responsabilité des prévisions relatives au personnel de l'Office (structures, effectifs et budgets), de la classification des emplois et de la détermination des qualifications individuelles. En matière de classification des emplois, elle assure la constitution et la mise à jour de la nomenclature des emplois et rédige leur définition technique, conduit les opérations de la hiérarchisation et définit les autres rubriques du profil de l'emploi.

En matière de détermination des qualifications individuelles, elle est responsable de l'appréciation de l'identité entre l'emploi tenue par un agent et l'emploi défini dans la nomenclature.

II.2.2. De la sélection et du recrutement

Avant tout engagement du personnel, le département qui en ressent le besoin, recherche si le poste ne peut être pourvu par mutation interne au département. Si cette possibilité n'existe pas, la requête est adressée au Département des Ressources Humaines qui, sur l'autorisation de la Direction Générale, déclenche la procédure du recrutement et de la réalisation des opérations psychotechniques aux candidats à l'embauche. Renvoie à la Direction Générale les résultats de tous les candidats pour décision tout en assurant que ceux-ci répondent aux critères requis pour être embauchés aux postes à pourvoir.

II.2.3. De la formation

Le recrutement et la formation sont intimement liés à la gestion du personnel. La formation joue quatre rôles majeurs dans la gestion du personnel et peut être réalisée pour les objectifs suivants :

Sous cet angle, cette direction a pour rôle de proposer à l'Office une politique de formation appropriée et efficace en vue de répondre aux besoins en qualifications existantes ou nouvelles. A cet effet, elle :

o Organise et assure la formation des moniteurs départementaux aux méthodes pédagogiques ;

o Centralise, approuve et organise les formations qui ne peuvent être assurées dans les centres de formation ONATRA ;

o Réunit une fois par mois les responsables départementaux des structures de formation afin d'évaluer les résultats des enseignements et en tire les conséquences ;

Pour réaliser ses missions, la Direction de planification et Développement des Ressources Humaines s'appuie sur deux Sous-directions ainsi que les inspections de formation des départements décentralisés :

o Sous-direction planification et gestion des carrières : s'occupe de la planification des effectifs, de la qualification professionnelle (gestion prévisionnelle) ainsi que de la sélection et du recrutement ;

o Sous-direction de formation : met sur pied au sein de l'Office, en collaboration avec les Inspections de Formation des départements décentralisés, une politique de formation capable de répondre aux besoins quantitatifs et qualitatifs en personnel.

SECTION 3. Direction du Personnel

La Direction du personnel a pour mission essentielle de fournir à l'employé un cadre de travail idéal et sain et de veiller à la bonne exécution du contrat de travail.

Cependant, certaines fonctions à caractère social (soins de santé, logement, transport) ont été retirées de la Direction du personnel pour les céder à l'Holding ONATRA dans sa structure jadis appelée « Services communs et auxiliaires », devenue ce jour Département des Services Généraux. Cette Direction assure également :

o La gestion administrative du personnel qui consiste à enregistrer et classer dans le dossier de l'agent tous les événements affectant celui-ci au cours de sa carrière ainsi que ceux des retraités ;

o Les actes de gestion et d'administration du personnel du siège, (Direction Générale, DRH, Départements d'appuie logistique et Directions en Staff).

Pour son fonctionnement, la Direction du Personnel s'appuie sur deux sous directions, les sous-directions administratives des départements décentralisés et une inspection en staff.

a. Sous direction Gestion du Personnel : en collaboration avec les sous directions administratives des départements opérationnels (décentralisés), elle s'occupe de l'Administration du personnel qui consiste en la gestion des mouvements et de la rémunération du personnel ;

b. Sous direction Etudes, contrôle et Documentation : elle a la responsabilité de l'élaboration des prévisions relatives au personnel de l'Office, de la classification des emplois, du contrôle des effectifs et de la détermination des qualifications individuelles, de la collecte de l'information sur l'évolution sociale nationale (réglementation sociale, rémunérations etc.). Elle supervise les analyses du travail, les études des besoins en personnel et en documentation.

c. Inspection Gestion des Pensionnés : elle est chargée de l'administration des pensions de retraite depuis l'ouverture jusqu'à la liquidation des droits des bénéficiaires. Elle est en relation avec l'Institut National de Sécurité Sociale (INSS) pour les questions de retraite légale.

Nous représentons ci-dessous l'organigramme du Département des Ressources Humaines :

CONCLUSION DU CHAPITRE

Au terme de ce chapitre, consacré à l'étude de l'organisation structurelle et fonctionnelle de l'un des départements qui a dans ses attributions, la gestion de l'homme, nous retenons que la mission du département des ressources humaines tourne autour des thèmes sélection et recrutement ; administration du personnel ; rémunération ; formation et gestion prévisionnelle.

Le Département des Ressources Humaines traite de tout ce qui concerne la gestion de l'homme à l'ONATRA, mais s'est vu céder une partie des questions sociales au Département des Services Généraux après la dissolution du Holding ONATRA. En outre, vu la taille de l'entreprise, le Département des Ressources Humaines s'occupe directement des départements d'appuie logistique, de la direction générale et des directions en staff. Il délègue la gestion quotidienne du personnel des départements opérationnels aux sous directions administratives et financières, mais garde tout de même le monopole des décisions relatives à l'embauche, aux promotions et mutations, aux licenciements, mise à la retraite, etc.

Du point de vue organisation, il comprend deux directions, ayant chacune deux sous-directions.

CHAPITRE TROISIEME. PRATIQUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES A L'ONATRA

INTRODUCTION

Dans ce chapitre, nos efforts consistent à passer sous silence les détails des thèmes recrutement (1), rémunération (2), évaluation (3), formation (4) et la gestion des carrières (5) à l'Office National des Transports. Il ne s'agira pas que de simples détails des procédures telles que pratiquées à l'ONATRA, nous allons nous appuyer sur quelques statistiques mises à notre disposition pour des besoins d'analyse.

SECTION 1. LE RECRUTEMENT

III.1.1. Le processus de recrutement à l'ONATRA

Cela se passe au niveau de la Direction planification et développement des ressources humaines. Au départ, il y a un besoin (il peut s'agir d'une mise à la retraite, un décès, une promotion, une démission, un licenciement) qui se déclenche dans un service, un département, ou toute autre entité qui, au départ, se demande si le poste peut être pourvu sur le plan interne ou faut-il recourir à l'expertise externe. Pour ce dernier cas, la requête est adressée au Département des Ressources Humaines qui, avec l'aval de la Direction Générale, déclenche la procédure d'embauche.

Le principe exige à ce qu'on procède à un appel d'offre. Mais vu les conditions actuelles du marché d'emploi, certaines sources confirment que « la bouche à oreille » est actuellement d'usage courant. Pour revenir à l'appel d'offre, les candidats intéressés se présentent au service recruteur avec une demande d'emploi qui est adressée à l'ADG, qui, après avoir marqué son accord sur la lettre, la transmet à la sous-direction de planification et gestion de carrière (ex sous-direction d'ergologie).

Apres que les résultats des tests aient été expédiés au Département des Ressources Humaines, les candidats ayant réussi à ces trois tests seront donc retenus en ordre utile, puis soumis à des tests d'aptitude physique. C'est après que les médecins se soient prononcés, que les candidats sont appelés à constituer leur dossier. Nous précisions que, cette procédure est d'application pour des postes exigeant une habileté intellectuelle et concernent notamment les licenciés, les gradués, parfois les diplômés d'Etat.

Pour les policiers, après l'accord de l'ADG sur la lettre de demande d'emploi, les retenus passent directement au centre de formation. Seuls ceux qui auront satisfait lors des séances de formation dans ces centres, seront engagés.

o Jouir de tous ses droits civiques. Cela est prouvé par la présentation de l'excès de Casier Judiciaire ;

o Etre de bonne moralité. Il est prouvé par un Certificat de bonne vie et moeurs, document retiré dans la commune de résidence ;

o Etre âgé de 16 ans (article 6, du code de travail congolais) au moins et de 45 ans au plus, sauf dérogation éventuelle de la Direction Générale. L'âge est prouvé par l'Acte de naissance ;

o Etre porteur d'un diplôme ou certificat requis pour l'exercice d'emploi et avoir réussi à l'épreuve d'admission ;

o Présenter une carte de demandeur d'emploi de l'Office National d'Emploi, car le code de travail congolais interdit le principe de double employeur.

Le contrat de travail est directement résilié si l'un des documents est faussé, cela sans préavis. Le candidat qui remplit ces conditions doit dans la suite remplir (à la main, de manière lisible, exacte et complète) un document appelé « Questionnaire bibliographique ». Ce dernier décrit les grandes étapes de la vie d'un candidat.

Dès lors que le candidat a réuni tous les éléments dans son dossier, le gestionnaire de la cellule (division, département, etc.) à laquelle il sera affecté, demandera pour lui, un numéro matricule à la Direction générale. Puis intervient la signature du contrat. Et, à partir de ce moment, le candidat devient agent ONATRA et bénéficie de tous les avantages prévus dans la convention collective. Pour ceux qui signent à l'étranger, la date d'entrée en vigueur du contrat est celle du jour d'arrivée en République Démocratique du Congo.

L'article 26 de la convention collective stipule qu'en cas d'égalité entre candidats, la priorité d'engagement est accordée aux nationaux selon la préséance :

o Aux enfants des agents décédés, pensionnés, ceux qui sont en service et à leurs veuves.

III.1.3. Période d'essai

Il s'agit du moment pendant lequel la hiérarchie observe si le nouvel engagé répond correctement aux tâches, responsabilités et fonctions qui lui sont confiées, puis confirmer le poste qui lui est confié, résilier le contrat en cas d'insatisfaction, ou orienter le candidat vers un autre profil dans l'entreprise. Ce, d'après les catégories professionnelles suivantes :

SECTION 2. LA REMUNERATION

III.2.1. Présentation

La rémunération au temps est celle appliquée par l'ONATRA. Celle-ci consiste à rémunérer les travailleurs en fonction du nombre d'heures ; de jours passés au travail.

Au regard de la convention collective en vigueur, il a été convenu entre le groupe syndical et la partie patronale représentée par le département des ressources humaines que :

o la durée normale des prestations est de 40 heures par semaine ; soit 8 heures par jour pendant 5 jours par semaine ;

o les horaires spéciaux peuvent être aménagés pour certains employés compte tenu de la nature des prestations ; ces horaires seront communiqués à la partie syndicale ;

o les salaires à l'ONATRA sont toujours conventionnels, c'est-à-dire les salaires sont modifiables ;

o tout changement portant sur les prestations du travail entre le syndicat et la direction doit être communiqué aux agents.

III.2.2. Les éléments constituant la rémunération d'un agent de l'ONATRA

Les éléments de rémunération se repartissent en deux catégories distinctes :

III.2.2.1. Les éléments fixes : ils sont repartis en deux groupes :

b) Les éléments fixes pour les agents cadres, maîtrise, collaboration, exécutants :

Ces éléments sont fixes car ils ne peuvent être changés que dans le cas d'augmentation ou de diminution de salaire.

III.2.2.2. Les éléments variables : ils sont variables car ils peuvent être changés d'un moment à un autre :

Au cours de nos recherches, nous avons constaté que les éléments de rémunération (variables et fixes) font que deux agents de même grade à l'ONATRA touchent les salaires différents.

A l'ONATRA, le taux de salaire est fixé par la classe et par grade. Nous distinguons quatre classes à l'ONATRA :

Par agent d'exécution, il faut entendre le personnel d'exécution occupant des emplois manuels, de maintenance ou d'administration et semi qualifiés. Ils sont dans la catégorie suivante :

Par agent de maîtrise, il faut entendre le personnel technique qualifié exerçant des fonctions requérant un niveau de supervision primaire et un sens d'initiative. Ils sont dans la catégorie suivante :

Par cadre, il faut entendre l'agent exerçant des fonctions de commandement, de supervision, de conception et de coordination. Ils sont dans la catégorie suivante :

Par agent de direction, il faut entendre les cadres qui assurent des responsabilités élevées. Ils sont dans les catégories suivantes :

Tableau n°2 : Correspondance entre classe, grade, appellation et catégorie :
année 2007

CLASSE	GRADE	APPELATION	CATEGORIE
	01 02 03 04	Directeur de Département Directeur Sous-directeur Inspecteur	Cadres de Direction
A	A1 A2 A3 A4	Chef de service Chef de division principal Chef de division Chef de division adjoint	Cadres de Collaboration
B	B1 B2	Chef de bureau principal Chef de bureau	Maîtrise
C	C1	Agent Administratif 1^ère classe Agent Administratif 2^ème classe	Maîtrise
D	D	Hautement qualifié	Exécutants
E	E1 E2	Commis 1^ère classe Commis 2^ème classe
F	F1 F2 F3	Commis adjoint 1^ère Classe Commis adjoint 2^ème Classe Commis adjoint 3^ème Classe
S	MS S3 S2	Manoeuvre spécialisé Manoeuvre lourd Manoeuvre Ordinaire

A l'ONATRA, il y a un système appelé « TATION SALARIAL » qui dit que le dernier grade qui est de manoeuvre puisse toucher le 1/10 de la rémunération du grade qui est au sommet c'est-à-dire le grade de dirigeant.

III.2. 3. Explication des éléments constituant le salaire

III.2.3.1. Les éléments fixes

C'est le montant qui est attaché à un grade à l'exclusion des autres gratifications telles que les heures supplémentaires, les soins médicaux, le logement...

Etant donné que l'ONATRA n'assure pas le transport de ses agents par son propre matériel, il a été convenu entre l'entreprise et les agents des indemnités de transport suivantes :

o pour la catégorie de dirigeants : ils ont l'équivalence par mois d'un nombre de litres de carburant du prix de la station, soit :

o pour la catégorie des agents cadres de collaboration, maîtrise et exécutant, cela se fait suivant le nouveau tarif fixé par le gouvernement provincial ;

o Pour les agents de maîtrise et les exécutants, ils ont l'équivalent de six trajets de bus par jour.

Il importe de souligner que les dirigeants sont payés pour 30 jours. Ce qui est contraire aux autres qui sont payés pour 22 jours ouvrables. L'ONATRA intervient aussi dans les frais de transport pour les déplacements effectués. Il intervient aussi en cas de mutation pour permettre à l'agent et aux membres de sa famille de rejoindre le lieu qui lui a été désigné pour exécuter ses fonctions.

Il permet aussi à l'agent et aux membres de sa famille de rejoindre son lieu d'origine ou d'acceptation de l'engagement lorsque l'agent est :

L'ONATRA alloue une indemnité de logement à tous ses agents sans aucune discrimination. Le taux de cette indemnité est fonction du grade de l'agent. Les agents en mutation bénéficient d'un logement en nature. Il s'agit du directeur de région et de sous directeur ainsi que des responsables des départements. Pour les autres agents en mutation, leurs indemnités sont incorporées de 15 % par rapport aux agents qui ne sont pas en mutation.

o l'indemnité de responsabilité : elle est allouée à tous les cadres de direction suivant leur responsabilité ;

o l'indemnité d'exploitation : elle est allouée à tous les agents de l'ONATRA suivant son exploitation ;

o l'indemnité de fonction : elle est allouée à un agent suivant la fonction qu'il exerce ;

o l'indemnité conjoncturelle : elle est allouée à tous les agents suivant la conjoncture économique du pays.

Les heures supplémentaires sont des heures prestées au-delà de la durée normale du travail.

III.2.3.2. Les éléments variables

La prime de diplôme : l'ONATRA accorde une prime aux agents détenteurs d'un diplôme tel que celui de gradué, licencié, docteur ou ingénieur.

Il y a aussi d'autres : prime des officiers de police judiciaire ; prime des auditeurs de l'audit interne ; prime de risque pour les agents de sécurité, les navigants et les agents de police.

Tout agent qui a la responsabilité d'une caisse, ou manipule les espèces, spécialement le caissier et le comptable, bénéficie une indemnité de caisse dont le taux est fixé par une instruction interne.

L'ONATRA accorde la gratuité des soins médicaux aux agents et aux membres de leurs familles à l'exception des prothèses dentaires. Elle supporte aussi les frais de déplacement occasionnés par les nécessités médicales sur le territoire national ou, le cas échéant, à l'étranger pour l'agent et les membres de sa famille.

L'ONATRA supporte ou rembourse les frais funéraires, le cercueil, la croix, le catafalque, les frais de corbillard et les frais de veillée mortuaire à l'occasion du décès de l'agent, de son conjoint ou d'un membre de sa famille entrant en ligne de compte pour l'octroi de l'allocution familiale.

En cas de décès de l'agent, l'ONATRA accorde à la veuve et aux enfants orphelins, un montant représentant la moitié du préavis conventionnel auquel l'agent aurait pu prétendre s'il était en vie et une indemnité de veuvage comprenant le salaire de base augmenté des allocutions familiales, plus le logement. Cette indemnité de veuvage est payable pendant six mois. La veuve et les enfants orphelins bénéficient en outre pendant 12 mois des oeuvres sociales et médicales instituées par l'ONATRA au profit du personnel.

Les agents rentrent en retraite honorable lorsqu'ils ont réalisé 35 ans de service à l'ONATRA ou atteignent à la fois 55 ans d'âge pour la femme et 65 ans pour l'homme. Ils ont les avantages ci-après :

o une indemnité de fin de carrière correspondant à 20 mois de rémunération ;

o une pension mensuelle complémentaire de retraite correspondant à 100 % du dernier salaire de base acquis, plus les allocations familiales et du logement du grade de retraité ;

o une promotion honorifique au grade immédiatement supérieur l'année précédant l'année de retraite.

Pour les directeurs principaux déjà nommes, l'ONATRA prévoit un avantage spécial équivalent à la moitié de leur rémunération mensuelle :

o les frais funéraires correspondant à sa catégorie d'emploi pour lui et sa famille,

En cas de décès de l'agent retraité, la veuve ou le veuf bénéficiera de la pension mensuelle complémentaire, des soins de santé et des oeuvres sociales pendant 12 mois.

Ont droit aux indemnités de scolarité, les enfants de l'agent qui sont effectivement inscrits au cycle primaire et secondaire, aux instituts supérieurs et universitaires agrées. Ces indemnités couvrent :

Le taux est fixé par un règlement d'ordre intérieur discuté avec la délégation syndicale.

III.2.4. Appréciation du système de rémunération de l'ONATRA

La rémunération est l'aboutissement d'un processus donné tel que : l'organisation du travail, la gestion du personnel, les ressources. D'où, la rémunération en soi ne fait pas l'objet d'une critique, mais c'est plutôt les facteurs qui font déboucher soit sur une bonne, soit sur une mauvaise rémunération qui en fait l'objet.

La réalité des faits est que la mise en application de la politique de rémunération de l'ONATRA n'est pas recommandable, mais cela n'exclut pas qu'elle ait certains mérites. Pour ce faire, la présente section parle des facteurs positifs ou les mérites et des aspects négatifs qui sont plus importants.

III.2.4.1. Aspect positif

L'aspect positif est relatif eu égard à la mise en application de la politique de rémunération de l'administration publique. Par exemple celui de l'ONATRA est meilleur. Le mérite de la politique de rémunération de l'ONATRA est le fait que le salaire est négociable, il n'est pas fixé par l'employé, c'est-à-dire si le syndicat constate que le pouvoir d'achat des agents diminue, il négocie directement. Ce qui fait qu'il y a une rencontre trimestrielle entre le syndicat et la partie patronale représentée par le département de ressources humaines.

III.2.4.2. Les facteurs négatifs

La mauvaise gestion, la diminution sensible des souscriptions et le type de rémunération sont les principaux facteurs autour desquels est annexé l'aspect négatif de la politique de rémunération de l'ONATRA.

L'ONATRA n'échappe pas aux maux qui rongent actuellement toutes les entreprises congolaises. Celles-ci sont principalement confrontées au problème de la politique de rémunération et de la gestion.

Les travailleurs de l'ONATRA se disent mécontents de leur condition de travail. Ils réclament, par conséquent, le paiement des arriérés de salaires. Selon le président national de l'Union des travailleurs libres (UTL), M. Augustin IFASO, l'actuel comité de gestion est accusé d'être à la base de cette situation depuis son installation en juin 2006. Ils l'accusent également d'avoir engagé au sein de l'entreprise des gens non compétents (^67(*)).

Un responsable de service de presse de l'ONATRA a fait remarquer que l'entreprise fournit un effort pour payer régulièrement les salaires des travailleurs malgré la vétusté de l'outil du travail. Toutefois, a-t-il indiqué, l'ONATRA a une masse salariale de plus d'un milliard de dollars Us par mois. Au regard de la production actuelle, il n'est pas en mesure de couvrir la charge de son personnel. L'Etat congolais a également sa part de responsabilité. Il doit à cet office 300.000.000 de dollars US. Au stade actuel, le renouvellement de l'outil de travail notamment, les locomotives, bateaux, s'avère indispensable pour la relance de cette entreprise d'Etat (^68(*)).

SECTION 3. L'EVALUATION

III.3.1. Présentation

L'évaluation des agents à l'ONATRA, comme partout ailleurs, a une place non négligeable. Elle permet aux autorités de jauger le niveau de satisfaction que donne un agent par rapport aux tâches et responsabilités qui lui sont confiées. A l'ONATRA, l'évaluation des agents a lieu au début de chaque année civile. Chaque sous-directeur est chargé de coordonner les activités d'évaluation dans les cellules qui sont sous sa responsabilité. Un agent ONATRA est toujours coté par trois notateurs, qui, nécessairement, doivent être, hiérarchiquement, supérieur à lui. Mais, le sous-directeur pose en dernier ressort, sa signature sur chaque Fiche de notation.

III.3.2. Les critères d'évaluation

o 1 et 2 sur cinq points pour signifier que le rendement ou le comportement de l'agent est médiocre, insuffisant ou faible ;

o 3 points sur cinq pour traduire que le rendement ou le comportement de l'agent est bon ;

o 4 points sur cinq équivalent à un rendement ou un comportement très bon ; et

III.3.3. Objet d'évaluation

Deux éléments sont pris en compte dans l'évaluation d'un agent à l'ONATRA : le comportement d'un côté ; et le rendement de l'autre.

o Moralité, Honnêteté, Intégrité, sens de la justice, neutralité et impartialité ;

III.3.4. Table de correspondance

Chaque rubrique est cotée par cinq points. L'ensemble des rubriques totalise 100 points. Ainsi :

III.3.5. Effets de l'évaluation

L'évaluation a plusieurs effets dans la carrière d'un agent à l'ONATRA parmi lesquels, nous retenons essentiellement :

o Sur la promotion, un agent qui a été coté élite et qui a accompli deux ans de service est automatiquement promu au grade supérieur ; il est de même pour ceux qui ont été cotés Très bon et Bon et qui, respectivement ont accompli trois ans et quatre ans de service ;

o Sur la rémunération, il y a une rubrique dite « augmentation annuelle pour mérite » dans la fiche de paye de chaque agent ONATRA. Un agent qui a été coté élite connaît une augmentation de 5% de son salaire de base ; 4 et 3% pour ceux qui ont été respectivement coté Très bon et Bon.

o Un agent qui a été noté Insuffisant ou médiocre peut aussi subir une éventuelle formation, soit dans centre (ou école) de formation de l'ONATRA ; soit, dans une autre institution publique ou privée.

Avant de passer à la section qui traite de la formation des agents de l'ONATRA, notons que depuis quatre ans, l'ONATRA n'a plus jamais évalué ses agents. Et par convention, chaque agent est noté Très Bon. De même, les gains et bénéfices matériels, financiers et sociaux liés à l'évaluation, sont suspendus jusqu'à nouvel ordre.

SECTION 4. LA FORMATION

III.4.1. ECOLES ET CENTRES DE FORMATION A L'ONATRA

III.4.1.1. Notions et présentation

L'ONATRA compte huit centres de formation chargés d'assurer la formation de ses agents. Hormis deux centres qui s'occupent de la formation des spécialités générales, administratives et managériales, tous les autres forment les spécialités techniques, particulières à chaque département. Il s'agit de :

2. L'Ecole Technique de l'ONATRA (ETO) qui forme des spécialités en technique de construction navale ;

3. Le Centre de Formation du Port de Kinshasa (CFPK) qui forme aux spécialités portuaires fluviales ;

4. Le Centre de Formation des Chemins de Fer (CFCF) qui forme aux spécialités ferroviaires ;

5. Le centre de Formation des Ports maritimes (CFPM) qui prépare aux fonctions portuaires maritimes ;

6. Le Centre de Formation Police et Pompiers (CFPP) forme aux spécialités de gardiennage, de Police et de Sapeur-pompier ;

7. Le centre de Formation Administrative (CFA) forme aux spécialités générales et administratives ;

8. Le Centre de Formation des Cadres s'occupe de la formation des cadres en management, aux techniques financières, aux spécialités de contrôle et techniques modernes.

III.4.1.2. Personnel du Centre

C'est l'ensemble de personnes attachées à un service. En dehors du personnel de la Sous-direction de la Formation, et de l'inspection Méthodes didactiques, le personnel oeuvrant dans les différents centres de formation sont des formateurs permanents. A côté d'eux, on trouve des formateurs occasionnels ou volontaires. Ils interviennent sporadiquement et la formation n'est pas leur activité principale, mais plutôt supplémentaire. Voilà pourquoi, ils reçoivent une indemnité de formateur volontaire.

III.4.1.3. Techniques d'identification des besoins en formation

L'identification des besoins permet de planifier et de programmer de façon systématique les actions de formation. A l'ONATRA, cela est l'apanage de la sous-direction de la formation, en collaboration avec les services utilisateurs dont l'objectif est de prendre connaissance des compétences ou des connaissances à modifier ou à développer. Il existe à cet effet un questionnaire pour l'information générale du poste.

III.4.1.4. Budget de la formation

Le coût de la formation est constitué des frais de fonctionnement ; d'indemnités de formateur vacataire ; d'indemnités de participation à des formations externes.

En 2005, les coûts de la formation étaient élevés à 155.970,70 dollars pour 1820 agents formés ; en 2006, 298.930,7$ pour 1277 agents formés ; en 2007, 211.027,34$ pour 1102 Agents formés.

III.4.2. LES ACTIVITES DE FORMATION

III.4.2.1. Les heures d'activités

La charge horaire des activités de formation s'élève à 62.304,9 Hommes-jours en 2005 ; 6.654,4 en 2006 et 38.027 hommes jours en 2007.

III.4.2.2. Spécialités et domaines de formation organisés

Par spécialité, on entend les différentes fonctions existantes au sein de l'entreprise. On distingue des spécialités générales ou communes, c'est-à-dire qu'on retrouve dans les secteurs d'exploitation et les spécificités ou techniques. En effet, l'Office a organisé dans deux grands domaines :

Les formations techniques couvrent toutes les spécialités fonctionnelles ou professionnelles que compte l'Office à savoir : les spécialités ferroviaires, portuaires, maritimes, fluviales, techniques, policières et commerciales.

Les formations managériales concernent l'aptitude à l'organisation, à la gestion et au commandement, bref au management. Dans les deux secteurs sus mentionnés, l'Office a formé 1821 agents en 2005, 1278 en 2006, et 1250 en 2007, dont les détails peuvent être inscrits dans le tableau suivant :

SPECIALITE	DCF	DPM	DPK	DCN	DPTF	DSG	DRH	DPI	DOEG	CG	DAI	TOTAL
Centres ONATRA	294	370	102	82	88	20	13	2	0	0	446	1417
Insp Form Cadre	73	0	18	43	57	54	13	63	8	5	16	350
Hors ONATRA	15	3	7	1	1	2	2	10	0	0	4	45
Etranger	6	1	0	0	1	1	0	0	0	0	0	9
TOTAL	388	374	127	126	147	77	28	75	8	5	466	1821

Les statistiques de formation reprises dans ce tableau confirment bel et bien 1821 agents formés au courant de l'année 2005, dont 1417 agents formés dans les centres de formation de l'ONATRA, soit 78% des effectifs totaux, 45 agents formés dans les centres autres que ceux de l'ONATRA, soit 2% de l'effectif total, 9 agents formés en dehors de la RDC, soit 0,5% de l'effectif total et enfin, 350 cadres formés, soit 19,5% des totaux agents formés. Le nombre le plus élevés d'agents formés sont issus du DAI, et le nombre le plus faible du CG.

SPECIALITE	DCF	DPM	DPK	DCN	DPTF	DSG	DRH	DPI	DOEG	CG	DAI	TOTAL
Centres ONATRA	169	176	68	40	47	29	3	0	0	0	446	986
Inspect formation cadres	52	0	27	4	35	70	8	4	8	5	16	229
Hors ONATRA	25	1	6	0	7	4	5	5	0	0	4	62
Etranger	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	1
TOTAL	246	177	101	44	89	103	17	9	8	5	466	1278

Contrairement aux statistiques de 2005, les chiffres publiés en 2006, comme repris dans ce tableau, démontrent une baisse du total des agents formés à 1278. De cet effectif, nous avons noté 986 agents dans les centres de l'ONATRA (77%) ; 229 cadres formés (18%) ; 62 agents formés en dehors des centres ONATRA, mais en RDC, soit 17,91% ; et un seul agent du département des ressources humaines qui a reçu sa formation en dehors des frontières de la RDC, soit 0,09%. Le plus d'agents formés proviennent du DAI, et le moins de la DPI.

SPECIALITE	DCF	DPM	DPK	DCN	DPTF	DSG	DRH	DPI	DOEG	CG	TIERS	TOTAL
Centres ONATRA	38	174	94	77	127	16	1	0	0	449	2	986
Insp For cadre	24	21	6	6	6	53	24	11	1	41	0	193
Hors ONATRA	14	0	1	2	1	9	20	15	1	8	0	62
Etranger	5	0	0	0	0	0	3	1	0	0	0	9
TOTAL	81	195	101	85	134	78	48	27	2	498	2	1250

En 2007, le nombre d'agents formés a également baissé à 1250. Du total, nous avons enregistré 986 agents formés dans les centres ONATRA, soit 79% ; 193 cadres, soit 15% ; 62 agents formés dans d'autres institutions en RDC, soit 4,9% ; 9 agents formés en dehors de la RDC soit 0,1%. Le nombre le plus élevé des agents formés est enregistré dans le DPM, et le plus faible est enregistré dans le DOEG.

La figure suivante nous permet de dégager la tendance générale des agents formés, des départements et des lieux respectifs où la formation s'est passée.

Source : Notre adaptation des statistiques de la formation en 2005, 2006 et 2007 comme enregistrées
à la Sous-direction de la Formation de l'ONATRA.

III.4.2.2. Nature de la Formation assurée

La formation d'initiation se rapporte aux recrutements interne et externe. A l'heure actuelle, suite à des difficultés diverses que connaît l'Office, il n'est pas facile d'effectuer des engagements externes, la tendance est donc de comprimer les effectifs. C'est pourquoi, les formations d'initiation ces années, ne sont plus rapportées au recrutement externe, exception faite à la formation des aiguilleurs et sapeurs pompiers.

Dans la réalisation de ses heures d'activités 1417 agents ont été formés dans les différents centres de formation de l'ONATRA en 2005 pour un volume total de 52 806,9 heure-jour (cf. ONATRA, sous direction de Formation). Par rapport aux prévisions annuelles de 1.131 agents pour 57.109 hommes-jours, ces réalisations représentent 125% des effectifs prévus et 92,5% des hommes-jours.

Sur un effectif 333 agent prévu, 349 agents, soit 104,8% pour 6486 Hommes-jours contre 8.133 hommes-jours prévus, soit 79,7% ont été formés à l'Inspection de formation des Cadres en 2005. Ce record élevé par rapport aux prévisions se justifie par la formation à la carte de 104 agents dans le cadre du VIH/SIDA comme pairs éducateurs, à cela s'ajoute la formation de 439 Policiers. En résumé, le volume horaire global réalisé dans les centres de formation et à l'inspection Formation des cadres à l'inspection Formation des cadres s'élève à 9.796 heures.

En dehors de l'ONATRA, sur 236 agents prévus en 2005, 46 seulement, soit 19,49% pour Hommes-jours contre 2645 prévus soit 92,8% ont été formés à l'INPP et auprès des organismes de formation locaux privés. Ce faible record se justifie par la précarité de la trésorerie à pouvoir financer les différentes formations prévues. 8 agents sur 49 prévus, soit 16,3% pour 516 hommes-jours contre 896 agents, soit 57,5% ont bénéficié d'une formation à l'étranger pour l'année 2005, notamment à l'ESAAC-GT à Brazzaville, en gestion des hôpitaux, en RRS et en gestion portuaire à APER à Anvers en Belgique. Ce faible effectif se justifie par la politique d'austérité de l'Office consécutive aux différences de trésorerie. 1907 demandes de stage bénévoles ont été enregistrées et 173 demandes de recherches introduites. 1390 stagiaires bénévoles ont été affectés sur contrat de stage, 351 attestations de fin de stage ont été délivrées et remises aux intéressés en 2005.

986 agents ont été formés dans les différents centres de formation de l'ONATRA pour un total 60.495, 4 Hommes-jours en 10.116 heures de volume horaire. Par rapport aux prévisions annuelles de 892 agents pour 59.930 hommes-jours, ces réalisations représentent 110,5% des effectifs prévus et 101% des hommes-jours. Cette performance se justifie par la formation à la carte de 446 Policiers en code ISPS, effectifs non prévus au plan de formation sans cette formation, le record des réalisations en 2006 seraient de 535 agents formés, soit 60% en effectifs et 34.945,4 hommes-jours, soit 58,3%.

Sur un effectif prévisionnel de 662 agents pour 10.830 hommes-jours pour l'année 2006, 230 agents ont été formés en 738 jours pour 1724 hommes-jours, soit 30% en effectif et 34,7% en hommes-jours pour l'année en 2006. Ce faible record se justifie par la politique d'austérité consécutive aux difficultés de trésorerie. Un seul agent a été formé à l'étranger en 2006 sur 66 agents prévus pour 12 hommes-jours sur 2.569 hommes-jours. Par rapport aux prévisions. Ce record représente 1,5% en effectif et 0,5% en hommes-jours. Ce pourcentage ne reflète pas la réalité. Quelques cadres dirigeants se sont déplacés pour la formation à l'étranger sans passer par la sous-direction de la formation.

L'Office a enregistré 1134 demandes de stage bénévoles et 175 demandes de recherche au cours de l'année 2006, 1019 stagiaires bénévoles ont été affectés sur contrat de stage, 175 en recherche et l'Office a délivré 354 attestations de fin de stage.

L'Office a formé dans ses centres et Ecoles de formation 782 agents pour un total de 33.146 hommes-jours et cela pendant 11.689 heures de volume horaire. Par rapport aux prévisions annuelles de 1.088 agents à former pour 58.560 hommes-jours. Ces réalisations représentent 71,8% en effectif et de 56,6% en hommes-jours. Cela se justifie du fait que la formation n'a pas été réalisée compte tenu de la précarité du trésor dans l'entreprise et surtout de l'application du plan conjoncturel recommandé par la Direction Générale. Ce plan en vertu duquel, la sous-direction de la formation devrait éliminer de ses prévisions tous les modules de formation qui exigent plus de frais de fonctionnement, de déplacement, ayant un caractère général et enfin une longue durée.

Sur un effectif prévisionnel de 389 agents pour 6135 hommes-jours, 184 agents ont été formés pour 1839 hommes-jours. Par rapport aux prévisions, ces réalisations représentent 47,3% en effectif et en hommes-jours se justifie précisément en ce qui a été évoqué au point précédent relatif au plan conjoncturel.

L'Office avait prévu, en ce qui concerne la formation en dehors de l'ONATRA, 105 agents pour 1527 hommes-jours. Mais alors 125 agents ont été formés pour 2869 hommes-jours, soit 119% en effectif et 187,8% en hommes-jours. Cette performance est motivée par le souci de promouvoir les formations qui s'appuient sur la pratique du métier, et la recherche de l'excellence. 11 agents ont été formés pour 173 hommes-jours à l'étranger sur 123 agents prévus pour 5010 hommes-jours. Par rapport aux prévisions, ces réalisations représentent 9% en effectif et 3,4% hommes-jours. Point n'est besoin de rappeler que l'état de la trésorerie de l'entreprise n'a pas permis l'envoi de son personnel à l'étranger pour sa spécialisation si pas les quelques exceptions qui confirment la règle.

Enfin, l'Office a enregistré pour cette année 1867 demandes de stages bénévoles et 161 demandes de recherche. 1649 stagiaires bénévoles ont été affectés sur un contrat de stage, 143 en recherche et l'Office a délivré 427 attestations de fin de stage.

III.4.2.3. Statistiques des agents formés

Tableau n°6. Répartition des agents formés par catégorie professionnelle

PREVISIONS

REALISATIONS

CATEGORIE PROFESSIONNELLE

EFFECTIF

Homme-jours

CATEGORIE PROFESSIONNELLE

EFFECTIF

Homme-jours

Nombre

DIRIDEANTS

CADRES

MAITRISES

EXECUTANTS

TOTAL

262

498

782

249

1790

14,6

27,8

43,7

13,9

100

2005

DIRIDEANTS

CADRES

MAITRISES

EXECUTANTS

TOTAL

369

941

421

1820

5,00

20,20

51,70

23,10

100

874,6

9989,4

33680,6

17820,3

62304,9

1,40

16,00

54,00

28,60

100

DIRIDEANTS

CADRES

MAITRISES

EXECUTANTS

TOTAL

321

621

594

284

1820

17,60

34,12

32,60

15,60

100

4594

20410

35264

18566

100

5,80

25,90

44,70

23,60

100

2006

DIRIDEANTS

CADRES

MAITRISES

EXECUTANTS

TOTAL

258

319

655

1277

3,50

20,20

25,00

51,30

100

839,00

811,70

23573,50

33129,80

65654,4

1,30

12,30

36,00

54,40

100

DIRIDEANTS

CADRES

MAITRISES

EXECUTANTS

TOTAL

246

570

573

203

1592

15,45

35,80

36,00

12,70

100

4854

21848

27848

70832

6,90

30,80

39,30

100

2007

DIRIDEANTS

CADRES

MAITRISES

EXECUTANTS

TOTAL

248

468

314

1102

6,53

22,51

42,47

28,49

100

2115

8666

17938

9308

38027

5,56

22,79

47,17

24,48

100

Source : ONATRA, Rapports annuels des activités de formation de 2005 à 2007.

Bien que nous ayons repris l'essentiel d'explications des chiffres fgurant dans ce tableau dans le point III.4.2.2. relatif à la nature de la formation assurée, nous exposons dans le point suivant, la catégorie des agents formés au cours de ces trois années.

III.4.2.4. Catégorie d'agents formés

Les catégories d'agents traditionnellement formés sont les dirigeants, les cadres, les agents de maîtrise et les exécutants. Au cours de l'année 2005, l'ONATRA a formé 89 dirigeants, 369 cadres, 941 agents de maîtrise et 421 exécutants, soit un total global de 1820 agents formés. En 2006, 45 dirigeants, 258 cadres, 319 agents de maîtrise et 655 exécutants, soit un total de 1277 agents formés. En 2007, 72 dirigeants, 248 cadres, 468 agents de maîtrise et 314 exécutants, soit un total de 1102 agents formés.

III.4.3. Difficultés liées à la formation

La formation du personnel de l'ONATRA rencontre beaucoup d'handicaps au cours de sa réalisation. Les difficultés sont d'abord liées à :

o Insuffisance financière : que rencontre la sous-direction de la formation s'explique dans la mesure où le budget alloué à cette direction ne couvre que partiellement les besoins de financement. Cependant, il y a lieu de signaler que de 2005 à 2007, seules quelques formations ont pu bénéficier des frais de fonctionnement. La grande majorité n'en a pas eu, et les apprenants de leur côté n'ont pas été motivés et placés dans de bonnes conditions d'apprentissage faute des ressources budgétaires qui n'ont pas atteint 50% des prévisions ;

o L'équipement : faute de financement, les fournitures de bureau sont insuffisantes, l'équipement est inexistant au niveau des centres de formation. Les techniques d'enseignement restent encore archaïques. Il n'y a pas d'outils informatiques, pas un seul rétroprojecteur pour favoriser le succès des activités de formation moderne.

SECTION 5. LA GESTION DE CARRIERES

III.5.1. La mise en disponibilité et le détachement

La mise en disponibilité se sollicite après trois ans de service d'affilé à l'ONATRA, et il faut attendre dix ans pour solliciter une autre mise en disponibilité. La lettre de mise en disponibilité est adressée à l'ADG. La durée d'une mise en disponibilité est de trois ans, auxquels on ajoute deux autres années en cas d'une éventuelle prolongation. Il n'y a pas à l'ONATRA de mise en disponibilité au-delà de cinq ans. Notons que la mise en disponibilité peut être motivée par plusieurs raisons dont :

o La convenance personnelle : durant cette période, tous les effets liés au contrat de travail sont suspendus, et le poste de l'agent en disponibilité reste définitivement vacant. Sa durée maximale est de cinq ans ; mais, l'agent désireux de réintégrer l'entreprise avant cette échéance doit solliciter « une reprise anticipée » à l'ADG.

o Mise en disponibilité pour intérêt de service : dans ce cas, l'initiative peut provenir de l'entreprise ou de l'agent. Par exemple, un agent peut être envoyé en formation, aux études, en stage pour approfondir ses connaissances, pendant une durée de 2 mois, d'un ou deux ans. Contrairement au cas précédent, ici la carrière continue à courir. Et durant cette période, l'agent conserve le droit à la rémunération

o On parle de détachement : lorsqu'un agent est retiré pour rendre service à un des services de l'Etat. Dans ce cas, la carrière cesse de courir, et le contrat est momentanément suspendu.

III.5.2. La démission

Tout agent a le droit de démissionner. Lorsqu'il le souhaite, l'agent écrit à l'ADG, qui devra lui répondre toujours affirmativement dans les 48 heures au plus tard. Dès lors, la division engagement et cessation des services s'occupera de la préparation des documents de clôture des comptes, et la lettre de fin de services. Et comme le prévoit le code de travail congolais, l'agent démissionnaire n'aura droit qu'à la moitié du préavis, tout en tenant compte d'éventuels arriérés de salaire, les indemnités compensatoires de congé non pris dans ses années de services, et les jours de congé en fonction des mois prestés avant la cessation des services. Car, si dans une année un agent a droit à 30 jours de congé, en divisant les 30 jours par les 12 mois d'une année civile, nous obtenons 2,5 jours de congé pour un mois de service.

III.5.3. Le licenciement

Un contrat de travail à l'ONATRA ne peut être résilié que pour un motif lié à l'attitude (la négligence par exemple) et à la conduite de l'agent. Il faut au préalable suivre les procédures suivantes : ouvrir un dossier disciplinaire, soit par une demande d'explication à laquelle l'agent présumé fautif doit répondre endéans 72 heures, sinon l'acte qui lui est reproché sera pure et simplement confirmé ; soumettre l'agent à un interrogatoire, l'entendre sur procès-verbal, ou encore créer une commission d'enquête. La réponse est adressée à l'initiateur de la demande d'explications, mais la clôture de l'action disciplinaire se fait par le responsable de l'entité (directeur, sous-directeur) sur proposition du responsable qui a initié la demande d'explication. L'article 66 de la convention collective de l'ONATRA prévoit les mesures suivantes :

o Mise à pied (pouvant aller de 1 à 15 jours et pendant ce temps, vous ne bénéficiez de votre rémunération ;

Il intervient en cas de faute légère ou en cas de récidive ayant entraîné une mise à pied. Le préavis se calcule par rapport à l'ancienneté de l'agent et o doit choisir la solution qui lui est la plus favorable et, en vertu de l'article 100 du Code de travail congolais, l'agent licencié doit toucher à ses décomptes finals endéans 48 heures. Voici les éléments pris en compte pour le calcul des décomptes finals à l'ONATRA : le grade, l'ancienneté, congés non pris, salaires non payé, nombre des jours de travail durant le mois où intervient le licenciement, la gratification (13^ème mois).

Nous présentons dans le tableau suivant, le tableau de préavis actuellement en vigueur à l'ONATRA.

Tableau n°7. Durée du préavis conventionnel suivant l'art. 69, point 5, alinéa c
pour catégorie d'exécution, maîtrise et cadre.

Ancienneté de service

Personnel d'exécution

S1 à D1

Personnel de maîtrise

C3 à B1

Personnel cadre

A3 à A1

1 à 6 mois d'essai

1 an de service

2 ans de service

3 ans de service

4 ans de service

5 ans de service

6 ans de service

7 ans de service

8 ans de service

9 ans de service

10 ans de service

11 ans de service

12 ans de service

13 ans de service

14 ans de service

15 ans de service

16 ans de service

17 ans de service

18 ans de service

19 ans de service

20 ans de service

21 ans de service

22 ans de service

23 ans de service

24 ans de service

25 ans de service

26 ans de service

27 ans de service

28 ans de service

29 ans de service

30 ans de service

31 ans de service

32 ans de service

33 ans de service

34 ans de service

3 jours

20 jours

26 jours

32 jours

38 jours

3 mois

6 mois

12 mois

3/30

2 mois 15/30

3 mois

3 mois 15/30

4 mois

4 mois 15/30

5 mois

5 mois 15/30

6 mois

6 mois 15/30

7 mois

7 mois 15/30

8 mois

8 mois 15/30

9 mois

9 mois 15/30

10 mois

10 mois 15/30

11 mois

11 mois 15/30

12 mois

12 mois 15/30

13 mois

13 mois 15/30

14 mois

14 mois 15/30

15 mois

15 mois 15/30

16 mois

16 mois 15/30

17 mois

3/30

4 mois 17/30

5 mois 4/30

5 mois 21/30

6 mois 8/30

6 mois 25/30

7 mois 12/30

8 mois 29/30

9 mois 16/30

10 mois 3/30

10 mois 20/30

11 mois 7/30

11 mois 24/30

12 mois 11/30

12 mois 28/30

13 mois 15/30

14 mois 2/30

15 mois 6/30

15 mois 23/30

16 mois 10/30

16 mois 27/30

17 mois 14/30

18 mois 1/30

18 mois 18/30

19 mois 5/30

19 mois 22/30

20 mois 9/30

20 mois 26/30

21 mois 13/30

22 mois

22 mois 17/30

23 mois 4/30

35 ans de service

36 ans de service

37 ans de service

38 ans de service

39 ans de service

40 ans de service

41 ans de service

42 ans de service

43 ans de service

44 ans de service

45 ans de service

46 ans de service

47 ans de service

48 ans de service

49 ans de service

50 ans de service

12 mois

17 mois 15/30

18 mois

18 mois 15/30

19 mois

19 mois 15/30

20 mois

20 mois 15/30

21 mois

21 mois 15/30

22 mois

22 mois 15/30

23 mois

23 mois 15/30

24 mois

24 mois 15/30

25 mois

23 mois 21/30

24 mois 8/30

25 mois 12/30

25 mois 29/30

26 mois 16/30

27 mois 3/30

27 mois 20/30

28 mois 7/30

28 mois 24/30

29 mois 11/30

29 mois 28/30

30 mois 15/30

31 mois 2/30

31 mois 19/30

32 mois 6/30

32 mois 23.30

Ce dernier intervient suite à une faute lourde de la part de l'agent. Il prive l'agent de toute indemnité de son ancienneté (du préavis). L'ONATRA a réussi à définir dans son organisation quelques fautes lourdes dont :

o Acte d'indiscipline accompagnée avec violence pendant les services entre collègues ou tiers ;

o Demande ou acceptation sous forme d'argent ou autre bénéfice aux personnes pour accomplir les actes en relation avec la fonction, même s'ils sont réguliers ;

En cas de licenciement pour faute lourde, la procédure à suivre est la suivante : la partie qui se propose de résilier le contrat est obligé de notifier sa décision dans les 15 jours ouvrables, à l'autre partie par écrit. Pour besoin d'enquête, l'employeur doit notifier au travailleur dans les deux jours ouvrables après avoir pris connaissance des faits, la suspension de ses fonctions. Il faut dans ce cas apporter un peu de précision : en cas de suspension des fonctions : vous bénéficiez de tous les avantages liés au salaire, mais vous n'assumez plus vos fonctions. En cas de suspension du contrat, tous les avantages liés au salaire sont suspendus.

Une fois l'enquête terminée, l'employeur commence par lever la mesure de suspension avant les quinze jours, puis notifie sa décision à l'agent. Au cas où les faits se déroulent loin du siège social de l'entreprise, on accorde un délai supplémentaire de 15 jours. La résiliation sans motif valable du contrat donne droit à la réintégration pure et simple du travailleur. A défaut d'une réintégration, l'agent a droit à des dommages et intérêts calculés par un tribunal en raison de l'ancienneté, la fonction, des droits acquis à quelques titres que ce soit. Par exception, les délégués syndicaux ne sont licenciés qu'avec l'autorisation de l'Inspecteur du Travail.

III.5.4. La retraite

o La retraite conventionnelle (à 55 ans pour les hommes, et à 50 ans pour les femmes).

La retraite est un droit. Deux ans avant son entrée en retraite, l'entreprise préavise son agent. Celui-ci a le choix d'accepter de prendre sa retraite ou de demander une prolongation. Pour ce dernier cas, l'entreprise ne peut souscrire au voeu de son employé, sans lui avoir passé des tests médicaux prouvant ses aptitudes à continuer à prester. Pour bénéficier d'une retraite conventionnelle à l'ONATRA, l'agent doit avoir pu mener sa carrière de manière interrompue pendant au moins vingt ans à l'ONATRA. Et tout agent bénéficiaire d'une retraite conventionnelle, doit pendant les dix ans qui suivent, cotiser lui-même à l'Institut National de Sécurité Sociale (INSS). L'ONATRA propose à ses agents de souscrire à une allocation unique (toucher directement à ses décomptes finals) ou à une rente continue (on calcule le montant global que l'agent touchera périodiquement).

Le montant annuel de la pension est égal à un cinq cents quarantième de la dernière rémunération annuelle de l'activité du bénéficiaire que celui-ci compte des mois de services. Exemple : un chef de division principale mise à la retraite après quarante ans des services à l'ONATRA. Sa dernière rémunération est de 300.000 FC.

Cette rente mensuelle dot être multiplié par un coefficient réducteur qui est déterminé par rapport à l'ancienneté, comme suit :

Dans ce cas, le chef de division a 40 ans de services, nous allons trouver sa rente revue en multipliant 266666,667 par 1 ans = 266666,667 FC que le chef de division touchera chaque mois, avant d'épuiser le crédit de 1728000000FC des décomptes finals qui lui est alloué par l'Office.

Pour rappel, dans ce cas l'agent souscrit de toucher directement au montant des décomptes finals dont il est bénéficiaire. La formule est :

o B = moyenne des rémunérations des douze derniers mois précédant la
mise en retraite ;

En revenant au cas de notre chef de division principal qui, rappelons-le, touchait à 300000FC, avec une ancienneté de 40 ans de services. Il toucherait au montant suivant en souscrivant à une allocation unique de retraite :

L'ONATRA accorde certains avantages aux agents ayant souscrit à l'allocation unique de retraite dont : les frais funéraires pour lui-même ; les soins de santé pour lui-même et ses ayants-droits ; six tickets de transport par an sur l'ensemble du réseau ONATRA et à ses ayants-droits.

o la veuve reconnue par l'Office non divorcé et non séparé des corps dont le mariage est antérieur au décès du conjoint ;

o les enfants bénéficiaires de l'allocation familiale au moment de la cessation des services ;

o les enfants nés dans les neuf mois après la cessation des services pour autant que la naissance résulte du seul mariage reconnu par l'Office ;

o les enfants dont l'agent s'était vu confier la tutelle durant son vivant ne sont pas considérés comme des ayants-droits.

Le taux de réversibilité : 40% de la veuve et 60% au profit de tous les directeurs de la rente dont bénéficiait l'agent. Le droit à la pension prend naissance au lendemain de la date de la mise à la retraite ; le droit à la réversibilité prend naissance au lendemain du décès de l'agent. Ce droit s'éteint pour la veuve si elle se remarie, ou si elle est engagée et travaille déjà quelque part, voire si elle décède.

o un grade de sortie supérieur à celui que l'agent occupait en fin de carrière, pour vu que l'agent remplisse les conditions suivantes : avoir accompli trois ans dans le dernier grade ; avoir été coté bon dans les trois dernières années ; n'avoir pas encouru une sanction durant les trois dernières années. Le grade est octroyé au lendemain du jour de mise à la retraite.

III.5.5. La promotion

o la promotion verticale qui résulte de la nomination d'un agent à un grade supérieur. Exemple, d'A2 à A1.

o la promotion horizontale, réservée aux agents qui exercent une carrière plane, qui ne se limitent qu'à un changement d'échelon. Exemple, les chauffeurs ;

L'ONATRA prévoit trois types de promotion : à la qualification ; au rendement ; et la promotion à titre personnel. La promotion en tant que recrutement interne, n'a lieu que lorsqu'un poste est définitivement vacant.

La promotion à la qualification : elle se fait par voie d'affectation pour les manoeuvres ; par voie de commissionnement (essai) pour les autres agents de F à A1, à la seule des cadres de direction qui sont promu avec l'aval du Conseil d'administration sur proposition de l'ADG. Les agents commissionnés bénéficient d'un délai de six mois à l'expiration duquel il sera retiré pour occuper son ancienne fonction. Si l'essai est jugé satisfait, l'agent sera notifié de sa nomination au poste pour lequel il a été commissionné après un an, avec une cotation au moins bonne. Durant son essai, l'agent bénéficie d'une prime de commissionnement. Si durant la période de commissionnement, l'agent doit prendre son congé, l'essai sera prolongé d'un mois.

La promotion au rendement : l'avancement pour les agents manoeuvres se fait en fonction de la cotation et de l'ancienneté. Il faut avoir accompli deux ans de services et avoir été coté élite ; trois ans et avoir été coté très Bon à la dernière année ; quatre ans et avoir été coté bon. L'octroi d'une promotion donne lieu à une majoration de salaire, soit 5% du traitement barémique.

Dans la promotion à titre personnel, il faut considérer deux moments précis :

o En cours de carrière : indépendamment de deux précédentes promotions, certaines promotions dans le cas où l'agent est particulièrement méritant. C'est l'ADG qui décide, sur proposition du service auquel l'agent est affecté. Exemple : un agent chef de service, peut être promu inspecteur sans exercer en réalité les fonctions d'inspecteur, mais bénéficie de tous les avantages d'un inspecteur ;

o En fin de carrière : l'agent est promu au grade immédiatement supérieur à celui qu'il occupait pour vu que les conditions suivantes soient remplies : avoir accompli trois ans dans son dernier grade ; avoir été coté bon au moins les trois dernières années ; n'avoir pas encouru une sanction disciplinaire les trois dernières années.

III.5.6. L'intérim

On affecte un agent à l'intérim pour un poste temporairement vacant. L'agent à affecter à l'intérim doit être préalablement notifié. Il bénéficie d'une prime d'intérim au prorata des jours prestés. Cette prime est la différence entre le salaire attribué au poste qui est temporairement vacant et celui du poste de l'agent qui assure l'intérim. L'intérim ne peut dépasser six pour un même agent au même poste, et ne peut non plus être inférieur à un mois, sauf si le titulaire du poste est en formation, en stage, malade, ou en cas de force majeur. Un agent qui dépasse six mois d'intérim au même poste est considéré comme étant déjà commissionné à partir de la date du début de l'intérim.

III.5.7. Le congé

L'ONATRA prévoit six différentes sortes de congé à savoir : le congé de reconstitution ; le congé de circonstance ; le congé d'invalidité ; le congé de maternité et le congé sans solde. Il faut noter que le congé est une notion régie par le code de travail, il est obligatoire et l'agent ne peut y renoncer, l'entreprise, de son côté, ne peut le lui priver.

Tout agent a droit à un congé de trente après une année des services de date à date. Ce congé est celui désigné par « Congé de reconstitution ». Au cas où, l'agent a enregistré un cumul de deux ans sans être congédié, il bénéficiera de soixante jours de congé, en tenant compte de nombre des jours de voyage qui ne doit aller au-delà de 16 jours. Outre ces deux types, l'Office prévoit les congés suivants :

o Congé de circonstance, dû à certaines occasions favorables comme malheureuses.

Les congés de circonstance cumulés ne peuvent pas dépasser les quinze jours ouvrables. Ces mêmes congés ne peuvent être fractionnés ou cumulés.

o Congé d'invalidité : limité à six mois en cas de maladie non professionnelle ; au-delà de cette période, le contrat de travail sera résilié avec préavis ;

o L'agent de sexe féminin a droit à un congé de maternité, consécutivement à 14 semaines avant l'accouchement, et un mois et demi après l'accouchement. Tout de même, pendant les neuf premiers mois suivant l'accouchement, l'agent féminin a droit à deux fois trente minutes de repos pour lui permettre d'allaiter l'enfant ; et enfin

o Le congé sans solde : sur demande de l'agent, qui ne doit pas dépasser les trente jours calendriers, et l'agent est privée de tout avantage lié au salaire.

III.5.8. Les avantages sociaux

o Les allocations de naissance : un montant forfaitaire à chaque naissance d'un enfant ;

o Les allocations familiales : l'Office paie ces allocations pour les enfants à l'âge de scolarité, et les étudiants, les hommes et les femmes des agents qui ne travaillent pas ; Les bourses d'études ; L'allocation d'internat ; Assistance scolaire ; Frais funéraires ; Soins de santé ; Prêt mobilier et immobilier. En cas d'accident de travail ou de maladie professionnel rendant un agent inapte, l'Office lui paie la totalité pendant les 15 premiers jours, et le deux tiers de son salaire pour la suite de temps.

III.5.9. Le décès

Après avoir atteint six ans d'ancienneté, la veuve d'un agent peut toucher à la rente unique de veuvage. C'est après vingt ans de services qu'on peut espérer à une rente continue. Le compte de l'agent est clôturé au lendemain de la date de son décès. La veuve est celle reconnue par l'ONATRA. Les orphelins, c'est tous les agents enregistrés dans le dossier de l'agent sauf les adoptés et les sous-tutelles. Lors de la clôture des comptes, on prend en compte le préavis, les jours prestés, les indemnités compensatoires de congé, les gratifications. D'après la convention collective de l'ONATRA, la veuve et les orphelins touchent le préavis. Les frères, soeurs, cousins, neveux, nièces, parents bénéficient des jours prestés, des indemnités compensatoires de congé, des gratifications et autres.

CONCLUSION DU CHAPITRE

Au terme de ce chapitre, retenons qu'à l'ONATRA, le recrutement n'est déclenché qu'en cas d'un besoin, où il y a un indice qui reste vacant dans l'organigramme. Cette vacance peut être définitive (cas de décès, de démission, de licenciement, de promotion, de mise à la retraite du titulaire du poste) ou momentanée (cas de maladie, d'un empêche pour une circonstance heureuse ou malheureuse, un congé, une formation du titulaire du poste). L'ONATRA recours en cas d'un besoin de recrutement à une prospection interne pour détecter s'il y a de ses agents qui disposent du profil pré requis pour assumer avec compétence les tâches de la fonction vacante. C'est seulement en cas d'absence de compétence sur le plan interne qu'elle émet un appel d'offre aux compétences externes. Il emploi les agents sur base de deux types de contrat : le Contrat à Durée déterminée (cas le moins fréquent) et le contrat à durée indéterminée.

A l'ONATRA, la rémunération est conventionnelle, c'est-à-dire négociée à entre les syndicats et les gestionnaires. Il existe deux types de salaire : le salaire barémique, attaché à chaque classe professionnelle ou au grade ; et le salaire personnel, lié à l'ancienneté, à la notation, etc. outre le salaire, l'Office prévoit plusieurs types de primes et avantages sociaux dont bénéficient ses agents. Si depuis trois ans, l'Office n'a plus jamais évalué son personnel, nos avons tout de même noté que l'évaluation porte sur le comportement et le rendement. L'Office dispose également de huit écoles dont six dispensent des matières exclusivement techniques, et deux, des matières administratives et financières. Outre ces écoles, l'ONATRA coopère avec d'autres institutions privées et publiques tant en République Démocratique du Congo qu'à l'étranger pour assurer la formation de son personnel. La critique à ce niveau a été que les outils didactiques sont vétustes et souvent les budgets alloués à la formation ne permettent pas de couvrir toutes les matières prévues. Les autres dispositions pour l'essentiel se rapportent au Code du travail congolais.

CHAPITRE QUATRIEME. ANALYSE DES PROBLEMES RELATIFS A LA GRH A L'OFFICE NATIONAL DES TRANSPORTS

INTRODUCTION

Notre préoccupation dans ce chapitre est de ressortir les maux qui posent problèmes dans la gestion des ressources humaines de l'ONATRA, en nous référant principalement au cadre qui a dans ses attributions, la normalisation des dossiers relatifs au personnel à savoir : le Département des Ressources Humaines. Nous allons dans un premier temps faire une synthèse de l'état de lieux du DRH, et nous appesantir dans la suite à l'analyse des problèmes rencontrés dans chacune des deux directions du département et à la Direction du département elle-même. Nous finirons par faire quelques observations pouvant appuyer les arguments que nous aurons avancés dans les quatre premières sections, lesquelles seront essentiellement chiffrées.

SECTION 1. SYNTHESE DE L'ETAT DE LIEUX

L'homme étant le centre cinétique de toutes les activités au sein d'une entreprise, le comportement de l'agent en général et particulièrement celui du dirigeant, doit être de nature à relancer l'Office en cette période de crise. Or, on note à l'ONATRA, le phénomène d'inadéquation homme-poste de travail car, plusieurs critères subjectifs ont jusqu'ici, influé sur la mise en place du personnel entre autres : le clientélisme politique, le népotisme, les sentiments, etc., au mépris de la qualification et du profil.

La caractéristique majeure d'une telle organisation est l'absence totale des responsabilités sur les différentes opérations du fait de la multiplicité des acteurs. L'Office est actuellement incapable de déterminer qui est responsable de recrutement ou d'un délai excessif dans le traitement d'un dossier car, chacun peut aisément reporter la faute sur un autre service. L'autre caractéristique, non la moindre, est qu'une sous-fonction ; la question prévisionnelle, n'est pas du tout assurée. Il existe bien deux outils qui pourraient faire penser à une question prévisionnelle (le Man Power Planning et le cadre organique), mais ceux-ci ne sont pas conçus dans l'optique d'une optimisation Ressources-Besoins en personnel dans le cours et les moyens termes, et sont en fait inutilisés.

Cette situation a pour conséquence immédiate, les faits suivants(^69(*)) : « vieillissement du personnel ; pléthore sectorielle du personnel (sureffectif du personnel à l'administration par rapport aux structures techniques) ; prolifération de grades au mépris d'exigences des postes et du profil des agents ; démotivation généralisée, assimilable à une grève perlée ; divagations des agents ; absentéisme et non respect des horaires de travail (arrivée tardive et départs précoces) ; frénésie (propension) à dépenser ; volume importants des litiges du personnel ; recours et mauvaise utilisation du personnel temporaire ; syndicalisation à outrance de la gestion du personnel ; absence de coordination d'interface entre le Département des Ressources Humaines et les sous-directions administratives des départements décentralisés d'une part, et d'autre part, entre le Département des ressources humaines et celui des services généraux, deux départements dont les activités sont convergentes et centrées sur l'homme ; absence de coordination par les relations professionnelles/siège, des structures des relations professionnelles au niveau des départements décentralisés (cas des Ports Maritimes) ; manque de rapport de collaboration entre le Département des Ressources Humaines et celui de l'Organisation et Etudes Générales.

Devant toutes ces préoccupations, nous voulons nous poser des questions ci-après :

o Quelle politique mettre sur pied en ressources humaines pour le recrutement, la formation et la mise en retraite honorable ?

o Quelle politique de rémunération mettre en place en tenant compte de l'ancienneté, des postes de responsabilités, et des corps des métiers qui se dépeuplent ?

o Comment résoudre le problème de la pléthore du personnel sans toute fois augmenter sensiblement les effectifs en place ?

o Comment faire émerger les meilleurs agents et parvenir à la sensibilisation des cadres ?

o Comment remotiver le personnel d'une telle entreprise dont 70% des ressources financières est affecté aux besoins à caractère social et dont le rendement tourne autour de 20% ?

En vue de répondre à toutes cette panoplie des questions, nous avons jugé nécessaire de nous référer au département des ressources humaines qui a dans ses attributions, la mise au point des règles de gestion et d'administration du personnel et de contrôler leur application d'une part, et d'autre part assister la Direction Générale dans l'élaboration des différentes politiques et la mise en oeuvre entre autres de la politique sociale des rémunérations, de gestion des ressources humaines.

SECTION 2. AU NIVEAU DE LA DIRECTION DU DEPARTEMENT

La décentralisation de la fonction personnel, partiellement engagée, n'a pu être menée à terme en raison de la centralisation des systèmes informatiques et comptables ; avec un fichier personnel et un modèle de paie centralisés. La décentralisation de l'administration du personnel ne concerne que quelques actes mineurs dont la gestion a été confiée aux sous-directions administratives des Départements décentralisés.

IV.2.1. Etat de lieux

o Syndicalisation à outrance de l'Office à tel point que les délégués syndicaux et les permanents sont presqu'en détachement, déconnectés de leurs postes de travail pendant toute la durée du mandat où des doublures sont organisées pour exécuter leurs tâches quotidiennes ;

o Absence de cadre de réflexion entre les animateurs des services du personnel centraux et ceux des départements décentralisés ;

o Ampleur des réunions paritaires amenant l'Office à débourser beaucoup d'argents au détriment de l'exploitation ;

o Augmentation spectaculaire du nombre des cadres dirigeants issus du bureau national après chaque mandat, alors que les syndicats sont des ASBL ;

o Allocation aux relations professionnelles des budgets très élevés avoisinant celui du carburant destiné aux exploitations ;

De tout temps, l'ONATRA a connu des membres du Bureau National venus d'autres localités en dehors de Kinshasa. Cependant, on constate actuellement l'application de deux poids, deux mesures dans l'exécution, par les comités de gestion qui se sont succédé, des dispositions législatives en la matière notamment :

o L'octroi systématique des missions de service aux délégués syndicaux, même pour des simples déplacements privés vers leurs localités d'origine ;

o Le paiement discriminatoire, durant leur mandat, des frais d'hôtel à un groupe des délégués syndicaux en mutation et pas à un autre, alors qu'au-delà des trois mois, l'agent est placé en mutation provisoire et n'a droit qu'aux indemnités de double foyer et ce, selon le cas tel que prévu par la convention collective.

V.2.2. Les faiblesses de la Direction du département

o Frénésie à dépenser par l'organisation intempestive des réunions paritaires et des missions syndicales ;

o Déploiement au quotidien de l'activité syndicale au mépris des dispositions instituant la journée syndicale le vendredi. En conséquence, les délégués syndicaux sont constamment absents de leurs lieux d'affectation ;

o Prise en charge par l'Office des frais de missions des syndicats (étant des ASBL avec un statut particulier) pour des problèmes de leur ressort, alors qu'ils ont un budget et perçoivent des cotisations syndicales ;

o Vagabondage des délégués syndicaux et même des syndicalistes à travers les réseaux ONATRA ;

o Paiement aux syndicalistes par l'Office, des frais de mission au taux arbitraire allant jusqu'à celui alloué au Directeur des départements ;

o Octroi aux membres du Bureau Syndical National venant de l'intérieur (censés être en mutation provisoire) pendant toute la durée de leur mandat, des avantages reconnus aux agents en mission de service notamment les frais d'hôtel, occasionnant ainsi des frais exorbitants déboursés par l'Office ;

o Immixtion du syndicat dans la gestion courante de l'Office (cas de la vente de la chaux à l'usine à gaz et de la traversée Pool au Beach Ngobila) ;

o Attribution des grades de dirigeants aux membres du Bureau Syndical National à la fin de chaque mandat au mépris des normes de gestion.

V.2.3. Axes de redressement dans la direction du DRH

Au stade actuel, le Département des Ressources Humaines est devenu un gouffre financier pour l'Office. De ce fait, un comité de crise mise en place par la Direction a proposé les pistes de redressement suivant :

o Limiter au strict minimum, vue la conjoncture difficile du moment, les réunions paritaires et normaliser le taux de jeton de présence ; mettre fin au vagabondage des délégués syndicaux en les instruisant de rester à leurs postes de travail et d'exercer utilement de lundi à jeudi, les fonctions pour lesquelles ils ont été engagés à l'ONATRA, conformément au code de travail et maintenir vendredi comme unique journée des activités syndicales ; ne pas considérer comme paritaire, les réunions de service qui se tiennent avec des agents délégués syndicaux ;

o Après trois mois d'exercice d'une fonction en dehors de la localité d'affectation, l'agent concerné, soi-il délégué syndical ou membre du Bureau Syndical National, doit être placé en mutation provisoire conformément à la convention collective afin d'éviter à l'office le paiement prolongé des frais d'hôtel ; mettre en mutation provisoire au cours de leur mandat, les délégués syndicaux venant de l'intérieur et affectés au Bureau National à la demande du syndicat car leurs postes sont entretemps occupés par d'autres agents qui exercent des tâches y afférentes ;

o Proposer au congrès syndical, la suppression des réunions mensuelles du Comité de suivi qui occasionnent d'énormes sorties de fonds à titre de jeton de présence, sans impact visible sur la paie des agents. Ce problème trouvera solution au niveau du Comité de gestion où les syndicats sont également représentés

o Adapter le budget de l'Inspection Relations professionnelles au niveau des activités de l'Office ; faire respecter la réglementation des missions syndicales qui doivent obtenir préalablement l'aval du Président Syndical National ; formaliser, avec les permanents syndicaux, les frais des missions syndicales ; mettre fin, conformément à l'article 257, point C, paragraphe 10 du Code de travail, à l'octroi des grades de Dirigeant aux membres du Bureau Syndical National à la sortie d'un mandat.

En effet, cette disposition légale stipule que le mandat du délégué syndical ne peut entraîner ni mesures vexatoires, ni préjudices, ni avantages spéciaux pour celui qui l'exerce.les délégués syndicaux jouissent des promotions et avancements normaux de la catégorie des travailleurs à laquelle ils appartiennent. Cette pratique illégale est entre autre à la base d'un accroissement significatif des effectifs de cette catégorie du personnel comme l'indique le tableau ci-dessous.

Tableau n°9. Evolution des effectifs du personnel de 1990 à 2004 ; fin 2009

ANNEES	Dirigeants	Cadres de collaboration	TOT CADRES	Maitrises	Exécutants	TOT NON CADRES	TOTAL GENERAL
1990	260	1397	1657	5584	9592	15176	16833
1991	263	1430	1693	5660	8957	14617	16310
1992	344	1414	1758	5774	8176	13950	15708
1993	366	1551	1917	5816	7446	13262	15179
1994	396	1780	2176	5835	6702	12537	14713
1995	392	1811	2203	5865	6283	12148	14351
1996	394	1928	2322	5936	5809	11745	14067
1997	395	1973	2368	5829	5587	11416	13784
1998	385	1983	2368	5735	5414	11149	13517
1999	449	1915	2364	5541	5178	10719	13083
2000	457	2527	2984	5859	4059	9918	12902
2001	460	2587	3047	5850	4006	9856	12903
2002	460	2708	3168	5899	3899	9798	12966
2003	493	2862	3355	5955	3587	9542	12897
2004	475	2851	3326	5913	3270	9183	12509
2009	496	3371	3867	6204	2235	8439	12306

Pour mieux comprendre ce tableau illustrant l'évolution des effectifs du personnel à l'ONATRA, nous partons de la figure suivante :

Figure N°9. Evolution des effectifs de l'ONATRA par catégorie
professionnelle

La lecture du tableau et de la figure placés ci-dessus, montre qu'en 1990, la pyramide des emplois est respectée : il y a moins des cadres par rapport aux non cadres. Pour être un peu plus explicite il le nombre d'exécutant est supérieur à celui des maîtrises, ceux-ci supérieurs aux cadres de collaborations et ces derniers, à leur tour, sont nombreux que les dirigeants. Au fur et à mesure que les années avancent, nous observons qu'à la fin de l'année 2009 par exemple, le nombre des cadres de collaboration (cadres moyens) est de loin supérieur à celui d'exécutants ; les agents de maîtrise représentent pratiquement le triple des exécutants. De 1990 à 2009, le nombre des cadres dirigeants et moyens a doublé ; les maîtrises restent presque constantes ; et les exécutants sont en 2009 quatre fois moins qu'ils l'étaient en 1990.

SECTION 3. ANALYSE DES PROBLEMES AU NIVEAU DE LA DIRECTION PLANIFICATION ET DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

3.1. Faiblesses de la direction

3.1.1. D'une manière générale

On observe : une absence d'une politique de planification des effectifs à la situation conjoncturelle que connaît l'Office. Ce qui est à la base de la désorganisation de toutes les structures. En effet, en l'absence de l'organisation, les procédures tombent et cèdent la place à la jungle ; Une gestion du personnel qui n'est pas du tout assurée de suite de l'absence du dictionnaire des emplois (Job description) qui devrait délimiter les tâches et le degré de responsabilité de chaque agent en vue d'éviter le parcellisation du travail et le dédoublement des postes ; une propension des responsables des structures à faire valoriser leurs structures avec l'approbation des services techniques sans tenir compte des besoins et de niveau d'activités. Alors qu' « en période de crise, les structures flottent comme un vêtement sur un corps amaigri » ; un engagement de nouvelles unités sollicitées par toutes les structures au moment où le personnel en place travaille en dessous de la moyenne avec un faible rendement.

On peut également noter : aucun souci de recentrer l'effort sur l'essentiel des activités de l'Office ; un taux actuellement élevé des sous qualifications (96,4%) de suite des affectations ne tenant pas compte des profils et exigences des postes ; une centralisation et d'une décentralisation alternée du pouvoir non définies, laissant indifférent les responsables qui ont en charge ces structures ; une absence d'une politique de reconversion du personnel pléthorique dans les structures administratives vers l'exploitation ; une absence des fichiers de suivis individuels des cadres dirigeants ; une multiplicité de cas d'injonction hiérarchique et de la tutelle pour les engagements au grade de dirigeant, à l'origine de l'inefficacité observée au niveau de cette catégorie de dirigeants.

3.1.2. Faiblesse par Fonction

Après analyse de l'état de lieux de la Direction Planification et Développement des Ressources Humaines, il se dégage les faiblesses ci-après :

o Absence de planning du personnel conçu dans l'optique d'une optimisation Ressources-Besoins en personnel dans le court et moyen termes ;

o Vieillissement du personnel suite à l'absence d'une gestion prévisionnelle des ressources humaines et au gel des embauches par le portefeuille ; dépassement dans les limites acceptables des structures organiques de l'Office par rapport à l'étendue de l'exploitation ;

o Mise sur pied de cadre organique inadaptés aux besoins de l'exploitation de l'Office allant jusqu'à l'application des cadres organiques non approuvées (cas des Affaires sociales) ; déficit d'information sur le niveau d'activité de l'Office pour une meilleure adaptation des structures ; absence d'un plan de carrière ; absence du Job description ;

o Pléthore sectorielle du personnel qui a pour conséquence une augmentation sensible de la bureaucratie dans les secteurs d'appuis ; recours réguliers et massif aux travailleurs occasionnels à des coûts très élevés même dans les domaines où la nature du travail n'intègre pas ce mode de contrat et où le besoin n'est pas évident ; baisse des effectifs dans les départements opérationnels au risque de fermer certains ateliers faute de transfert Know-how (comment faire) et au manque d'une politique de rajeunissement du personnel ; personnalisation des indices organiques en lieu et place de est une des causes de la pléthore observée du personnel ; ratio d'encadrement irrationnel (renversement de la pyramide) dû à une course effrénée vers les grades supérieurs ;

o Cadres de direction particulièrement plus nombreux dans les structures d'appui et anormalement peu nombreux dans les secteurs techniques et opérationnels ; inadéquation homme-poste de travail due à une mauvaise affectation ;

o Mauvaise application de l'article 21 de la Convention collective relative au recrutement prioritaire réservé aux enfants et membres de famille des agents, des retraités ou décédés, cela au mépris des compétences car, opéré sur des bases sentimentales ou des injonctions au motif de paternalisme ;

o Systématisation des embauches dans les structures administratives au détriment de celles techniques. La police constitue particulièrement une porte d'entrée ; absence d'un planning de reconversion du personnel d'un secteur administratif à celui d'exploitation ; émiettement des fonctions.

Le constat est qu'il n'existe pas de politique cohérente de formation reposant sur la conversion du personnel et les besoins réels d'exploitation ; absence de recours à l'INPP auquel l'Office paie des cotisations pour la mise à niveau du personnel. Il n'est pas économique que l'Office organise les mêmes formations que l'INPP, sauf en cas d'urgence ; octroi des promotions aux agents après la formation au mépris des dispositions conventionnelles et des prescrits du code de travail en la matière.

3.2. Axes de redressement

L'Office doit mettre sur pied un planning adapté à chaque situation conjoncturelle et s'assurer de son application en prenant en compte :

o La confection d'un cadre organique conjoncturel avec des effectifs théoriques adaptés aux besoins réels de fonctionnement des services et un degré de bureaucratie acceptable. Pour ce, il faut geler certains postes tant que l'activité concernée ou la raison le motivant a disparu ;

o Le regroupement des tâches en chevauchement pour résoudre tant soit peu le problème de pléthore et améliorer le rendement ;

o Mise sur pied d'une nouvelle classification des emplois au regard de l'évolution de la technologie et d'un Job description assorti de la nomenclature ;

o La conception des normes et indicateurs devant déterminer l'effectif à imposer pour chaque domaine d'activités, filière et emploi ;

o La mise sur pied d'un plan de dégraissage du personnel inactif avéré, assorti d'un plan social ;

o La mise en place d'un plan de promotion visant d'une part le remplacement des départ en retraite, décédés ou des incapables et d'autre part, celui des imprévisibilités, enregistrés pendant la période de suspension du mouvement du personnel ;

o La conception d'un plan d'embauche visant le rajeunissement graduel du personnel qui mette en évidence les besoins prioritaires par secteur d'activité et par emploi en privilégiant surtout les domaines techniques et d'exploitation ;

o Eradiquer la sous qualification par la promotion du personnel sur base du profil et de la compétence ;

o Bannir les pratiques de saut de grades, d'octroi des grades à titre personnel.

Il faut d'abord élaborer un plan de formation tourné réellement vers les besoins d'exploitation en quantité et en qualité, intégrant la communication interne au sein de l'Office à l'intention des cadres de direction ainsi que des séminaires sur la gestion de manière coordonné, des structures décentralisés. Penser en suite à une mise sur pied d'un plan de mutation visant la reconversion, après formation, des agents pléthoriques pour un redéploiement vers les structures productives dépourvues du personnel ; élaborer un fichier des formations pour le suivi du personnel ; recenser les besoins de reconversion en vue de la formation des agents dans les filières où ils n'évoluent pas ; recourir enfin à l'INPP pour des modules techniques pour lesquels l'Office paie des cotisations pour la mise à niveau du personnel.

SECTION 3. ANALYSE DES PROBLEMES AU NIVEAU DE LA DIRECTION DU PERSONNEL

D'une manière générale, les tâches de gestion du personnel à l'ONATRA sont reparties entre de nombreuses unités des services décentralisés (Sous-directions Administratives ou Inspection du personnel) ayant principalement pour rôle de recueillir l'information de base, et parfois d'effectuer un traitement minimum. La caractéristique majeure de cette organisation est l'absence totale de responsabilité suite à la multiplicité des acteurs.

Dans ce système où la responsabilité des traitements et des décisions repose sur les départements, les lacunes de compétence des agents des services du personnel sont lourdes de conséquences :

o L'impunité par l'autorité fonctionnelle, cause observée de l'inefficacité du personnel, car dit-on, le pouvoir fonctionnel est comme le nerf sur les corps ; le manque de rigueur dans la gestion des dossiers du personnel ;

o L'inadéquation des dépenses du personnel dans la structure des charges de l'ONATRA ;

o Les déclarations de l'IPR (Impôt Personnel sur le Revenu) et sociales appropriées (cotisation de l'INSS) ne sont pas faite par la direction du personnel qui a en charge la rémunération ; la non affiliation jusqu'à ce jour de certains agents à l'INSS alors que les cotisations y afférentes leur sont retenues.

o Absence des fichiers pour le suivi du profil des agents en cours de carrière ;

o Vieillissement du personnel dont l'âge moyen se situe à 50 ans, occasionnant un rendement de plus en plus décroissant ;

o Pléthore sectorielle du personnel dans les services d'appui traduisant une propension à la bureaucratie ;

o Indiscipline du personnel due au laxisme et à la léthargie dans la prise des sanctions négatives ;

o Inadéquation homme-poste de travail suite à l'affectation sur base des critères subjectif du personnel et ce, malgré la mission essentielle des Ressources Humaines qui est celle de placer l'homme qu'il faut à la place qui lui convient et de l'utiliser selon ses capacités tout au long de sa carrière ;

ü Politique de promotion laissant libre cours à la subjectivité et au non respect des critères objectifs (qualification, compétence, profil) ;

o Fuite des agents des départements opérationnels (techniciens) vers des structures administratives plus avantageuses en grade et en rémunérations ;

o Mauvaise interprétation des textes et des lois et convention collective à la base de plusieurs litiges onéreux du personnel ;

o Absence d'évaluation et de cotation entraînant l'inefficacité du personnel ;

o Légèreté dans le traitement des dossiers du personnel conduisant le plus souvent à des conflits où souvent l'ONATRA est condamné sur le plan de la procédure ;

3.3. Axes de redressement

o informatiser la gestion du personnel (mutation, promotion, retraite, embauche, congé) sur base du cadre organique, du job description et fichier des formations ; mettre sur pied une politique de rémunération cohérente et incitative ;

o identifier les fonctions qui relèvent de la carrière plane et encourager les agents concernés par une rémunération conforme aux dispositions conventionnelles ; mettre en place une nouvelle politique de rémunération prenant en compte l'ancienneté, la responsabilité, les types de métier et prime de récompense, etc.

o éviter l'impunité en sanctionnant le personnel conformément aux textes légaux et à la convention collective ;

o recréer les conditions d'encouragement pour inciter les travailleurs à partir en congé par la réhabilitation du pécule congé ;

o faire appliquer correctement les dispositions conventionnelles en matière de mise à la retraite légale et extra légale ;

o réhabiliter en matière de contrôle une grille de contrôle au début et à la fin du travail, pour s'assurer de la participation effective des agents à l'effort de production

IV.5. QUELQUES OBSERVATIONS FINALES

Tableau n°10. Évolution du barème de paie des agents de l'ONATRA (sauf les cadres dirigeants) de 2000 à 2009 en CDF

	01/01/2000	01/01/2001	01/01/2002	01/01/2003	2004-2005	Mars 2005	01/01/2006	Juillet 2006	01/01/2007	Juillet 2008	Avril 2009
A1	6684	26520	191273	191273	486785	92558	486785	114838	116861	152796	358392
A2	5929	20365	184279	184279	415357	81819	415357	104099	108358	140885	313722
A3	5841	19076	181192	181192	401625	79377	401625	101657	107949	137597	276906
B1	3952	18228	162463	162463	301040	63552	301040	85832	95512	123419	243728
B2	3832	17047	161204	161204	256027	59560	256027	81840	91520	119427	219526
C°	3744	16899	160216	160232	201447	51779	201447	74059	83739	111646	193266
C1	3657	16693	159171	159171	201447	49779	201447	72059	81739	109646	176373
	3637	14552	158503	158503	194607	49107	194607	71387	81067	108974	175071
C3	3611	14407	158118	158118	194607	49107	194607	71387	81067	108974	175071
D1	3541	13176	148424	148424	173275	45015	173275	67295	76095	102420	155137
D2	3513	13148	148061	148061	173275	45015	173275	67295	76095	102420	155137
D3	3496	13132	147660	147660	173275	45015	173275	67295	76095	102420	155137
E1	3454	13089	147139	147139	167549	44295	167549	66575	75375	101700	141701
E2	3434	13070	146615	146615	164061	43964	164061	66244	75044	101369	141162
E3	3397	13032	145739	145739	164061	43964	164061	66244	75044	100964	141162
F1	3368	13003	144919	144919	160828	43560	160838	65840	74640	100738	131290
F2	3337	12972	144264	144264	158854	43334	158854	65614	74414	100520	129229
F3	3284	12919	143732	143732	156866	43115	156866	65395	74195	100260	120499
MS	3200	12689	142690	142690	129747	42855	129747	65135	73935	100014	113716
S1	3120	12129	141500	141570	126605	42610	126805	64890	73690	100104	113716
Cours du $	257,01	300	351,89	409,65	478,52	474,00	474	474	525,30	574,72	827,38

Ce tableau représente la variation des salaires des agents ONATRA en commençant par le Chef de service codifié ici par A1 au Manoeuvre Ordinaire de 2000 à 2009. La première leçon que nous tirons ici est positive : le salaire à l'ONATRA est souvent revisité par les dirigeants, de commun accord avec les syndicats. Voici par exemple, comment le salaire du chef de service a-t-il varié de 2000 à 2009.

Figure n°10. Variation du salaire d'un chef de service à l'ONATRA en dix ans

Le chef des services qui a pris ses fonctions en 2000 voit sa rémunération en dix ans multipliée par 54. Tout de même, nous avons pris soin de reproduire le cours moyen du Franc Congolais publié par la Banque Commerciale du Congo « BCDC », pour indiquer également la dépréciation du Franc Congolais par rapport durant la même produire.

Intéressons-nous également au pouvoir d'achat de notre chef des services en percevant 358.392 Francs Congolais, le barème en actuellement en vigueur à l'ONATRA. Voilà la structure des prix des produits de première nécessité dans la Ville-Province de Kinshasa :

Tableau n°11. Structure de prix des biens de première nécessité à Kinshasa

A la lecture de ce tableau, nous remarquons que si notre chef de service s'en tenait à constituer une provision en achetant rien que les produits repris dans ce tableau, et en effectuant quatre courses entre la Commune de Masina situé au nord-est de Kinshasa et le centre-ville, avec ses 358392 FC, il enregistrera un déficit budgétaire de 17.808 FC. Ce qui nous amène à dire que : bien que le salaire de notre chef de service ait été revu à la hausse jusqu'en 2009, il paraît dérisoire par rapport aux prix sur le marché. Et s'il en est le cas pour un chef de service, (le plus haut gradé de tous les agents ONATRA, outre les cadres de directions), comment le manoeuvre ordinaire quant à lui se retrouver avec ses 113716FC.

Intéressons-nous en suite à ce que l'ONATRA produit pour faire bénéficier ses agents d'une telle rémunération :

Tableau n°12. Evolution du chiffre d'affaires et des charges du personnel en USD

Les charges du personnel de 2003, 2004, 2005, 2006, 2007 et 2008 représentent respectivement 41%, 30%, 30%,42%,44%, et 48%. Nous constatons que les charges du personnel augmentent plus vite que les chiffres d'affaires, comme illustré dans la figure suivante :

Figure n°10. Evolution du chiffre d'affaires et des charges du personnel.

Lorsque nous nous référons que notre tableau illustrant l'évolution du personnel à l'ONATRA à la page 137 , nous remarquons que l'effectif total de l'ONATRA baisse, mais la pyramide qui se renverse par un accroissement remarquable des cadres et des maîtrises par rapport aux exécutants fait gonfler la masse salariale, et les charges du personnel. Cela est du aux promotions parfois fantaisistes, où tout agent désire occuper le haut de la hiérarchie, même s'il n'en possède pas les compétences requises.

CONCLUSION DU CHAPITRE

Au terme de ce chapitre, dans lequel nous avons convergé nos efforts vers l'analyse des problèmes relatifs à la gestion des ressources humaines à l'ONATRA, nous retenons qu'à la base desquels nous avons retenu : « l'inadéquation Homme qu'il faut à la place qui lui convient ». Cela a donné cours aux phénomènes d'absentéisme, à la démotivation généralisée, prolifération des grades, divagation des agents, etc.

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

A la fin de la deuxième partie de notre étude, consacrée à l'étude de la gestion des ressources humaines à l'ONATRA, que nous avons subdivisé en quatre chapitres, nous retenons :

o que l'ONATRA est une entreprise industrielle et commerciale de droit public, dont l'objet social est le transport multimodal des personnes et de leurs biens. Il a hérité l'essentiel de son exploitation de l'Ancien Office d'Exploitation des Transports Coloniaux, tout en ayant opéré quelques concessions avec la Société Nationale des Chemins de Fer dans la partie Est du pays. De ses organes de gestion, nous avons noté outre le Conseil d'Administration, le Comité de Gestion, le Collège des Commissaires aux comptes, onze départements dont cinq opérationnels, six fonctionnels et cinq directions dépendant directement de la Direction Générale ;

o que le département des ressources humaines, un des départements fonctionnels de l'ONATRA, a comme mission essentielle la sélection et le recrutement du personnel ; la rémunération ; la formation et la gestion prévisionnelle. Il se partage certaines de ses fonctions sociales avec le département des services généraux. Sa structure comprend deux directions, ayant chacune deux sous-directions ;

o que la gestion des ressources humaines à l'ONATRA est essentiellement régie par le code de travail et autres dispositions légales et réglementaires en vigueur en République Démocratique du Congo. Toutes ces dispositions ont été adoptées à l'ONATRA dans la Convention Collective. Les dispositions auxquelles nous avons fait surtout appel sont celles relatives au recrutement, à la rémunération, à l'évaluation, à la formation et à la carrière d'un agent ONATRA. Dans la carrière, il s'est plus agi beaucoup plus de la retraite, du congé, de la promotion, du décès, de la démission, de la disponibilité, etc.

o nous avons enfin résumé l'ensemble des problèmes du personnel de l'ONATRA par la problématique de l'homme qu'il faut à la place qu'il faut. Nous avons noté d'une part un effectif pléthorique que l'ONATRA prend en charge, une inflation des grades qui ont des conséquences réelles sur la masse salariales et autres charges du personnel, à l'heure où l'entreprise connaît une obsolescence des outils de production.

CONCLUSION GENERALE DU TRAVAIL

Nous voici arrivé à l'aboutissement de notre travail. Ce dernier a porté sur les problèmes majeurs de Gestion des Ressources Humaines dans une entreprise publique, plus particulièrement à l'Office National des Transports (ONATRA). Le problème recherché dans cette étude a été posé en trois questions. Il s'est agi dans un premier moment d'identifier les problèmes auxquels sont butées les ressources humaines de cette entreprise publique ; en suite, rechercher ce qui serait à l'origine de ces problèmes ; et enfin, notre préoccupation a été de découvrir pourquoi l'ONATRA n'arrivait pas à son niveau à arrêter des réelles mesures correctives pour corriger ces anomalies, et gérer efficacement son capital humain.

A l'égard de ces trois questions, après avoir tenté d'identifier les problèmes que nous connaissions à notre niveau, nous avons dans un premier temps, tenté d'attribuer les problèmes rencontrés au niveau de la gestion des ressources humaines à l'ONATRA, à une éventuelle instabilité des Comités de Gestion qui, bien que mandatés par le gouvernement Congolais, devraient disposer des politiques différentes en matière des Ressources Humaines. Nous nous sommes dits en suite, que si l'Office n'arrivait pas à arrêter les mesures correctives face à ces maux de gestion, c'est puisque le budget alloué au Département des Ressources Humaines, organe chargé par l'ONATRA de gérer les problèmes relatifs au recrutement, à la carrière et à la mise en retraite d'un agent ONATRA, était insuffisant pour couvrir toutes les dépenses relatives à la prise en charge du Personnel. L'autre argument que nous avions prémédité à ce propos était que les effectifs de l'ONATRA étaient en surnombre pour les prendre réellement en charge.

Notre intérêt à étudier ce sujet a été de savoir : pourquoi l'ONATRA se classe parmi les entreprises qui enregistrent la fréquence la plus élevé en termes de conflits professionnels, manifestée par des grèves répétées à travers lesquelles, les agents de l'ONATRA et leurs représentations syndicales, fustigent souvent la politique sociale (salariale) de leurs Comités de Gestion. Nous avons, en outre, voulu nous rendre compte avec nos lecteurs, si effectivement l'entreprise disposait des ressources nécessaires pour mener à bien sa politique sociale comme le préconisent certains agents.

Pour mener à bonne fin nos recherches, nous avons eu recours aux techniques documentaires, d'enquête et d'observation participante d'une part ; et aux méthodes structuro-fonctionnelle, historique et statistiques. De même, nos recherches ont couvert la période allant de 2000 à 2009 et ont été essentiellement mené à la Direction du Personnel du Département des Ressources Humaines de l'ONATRA.

De ce fait, notre travail a été divisé en deux parties. La première, essentiellement consacrée aux aspects théoriques de la Gestion des Ressources Humaines dans des organisations, a été étalée en trois chapitres à travers lesquels nous avons traité des questions comme les traits de leadership, le pouvoir, les différentes approches des organisations, la notion de l'entreprise privée, les grandes phases de développement de la gestion des ressources humaines, et enfin quatre thèmes souvent évoqués en GRH dont : le recrutement, la rémunération, l'évaluation et la formation du personnel.

La deuxième partie a eu un caractère particulièrement pratique et en quatre chapitre, s'est appesanti dans un premier temps à étudier les structures organiques et fonctionnelles de l'ONATRA d'une manière générale, et du Département des Ressources Humaines en particulier ; comment le recrutement, la paie, l'évaluation, la formation, et la gestion des carrières sont-ils régis dans la convention collective de l'ONATRA, voilà les questions qui nous ont intéressé dans le troisième chapitre de cette deuxième partie ; et enfin, nous avons passé en revue les écueils qui handicapent l'organe de gestion des ressources humaines à l'ONATRA à travers ses trois structures à savoir : la direction du département, les direction planification et développement des ressources humaines, puis la direction du personnel.

Ainsi, après étude et vérification des faits à l'Office National des transports (durant nos recherches), nous sommes arrivés à tirer à identifier les problèmes suivants (qui, du reste, ne sont pas exhaustifs) de la GRH à l'ONATRA :

o inadéquation Homme-Poste de travail ; mauvaise application de l'article 21 de la convention collective relative au recrutement prioritaire réservé aux enfants et membres de famille des agents, des retraités ou décédés au mépris des compétences car, souvent opéré sur des bases sentimentales ;

o sureffectif du personnel dans les départements d'appui logistique (administratifs) par rapport aux départements opérationnels ; et absence d'un planning de reconversion d'un secteur administratif à celui d'exploitation ;

o prolifération des grades au mépris des exigences de poste et du profil des agents ;

o syndicalisation à outrance de tel enseigne que les délégués syndicaux sont presqu'en détachement, déconnectés de leurs postes de travail pendant toute la durée de leur mandat où des doublures sont organisées pour exécuter leurs tâches quotidiennes ;

o augmentation spectaculaire du nombre des cadres dirigeants, suite à l'octroi des grades de Dirigeant aux membres du Bureau National du Syndicat à la sortie de leur mandat ;

o disparition de la pratique d'évaluation des agents depuis plus de trois ans incitant l'inefficacité du personnel et entrainant divagation des agents, absentéisme et non respect des horaires de travail ;

o déploiement au quotidien de l'activité syndicale au mépris des dispositions instituant la journée syndicale le vendredi ; les délégués syndicaux sont constamment absent de leurs lieux d'affectation ;

o démotivation généralisée du personnel due notamment à une rémunération insuffisante ; à la politique de promotion laissant libre cours à la subjectivité et non aux critères objectifs (qualification, compétence, profil) ; à une politique de rémunération moins incitative, etc.

A l'origine de ces problèmes, nous avons noté, outre l'instabilité des comités de gestion, et l'immixion des syndicalistes dans la gestion des problèmes relevant de la compétence de la Direction de l'entreprise, l'abus de pouvoir de la part de représentant du personnel qui s'arrachent beaucoup de droits et avantages durant et après leur mandat, lesquels coûtent énormément à la trésorerie de l'ONATRA (le phénomène liste de présence pendant les réunions paritaires, prise en charge par l'Office des frais de mission et d'hôtel missions des syndicalistes) ; mauvaise interprétation des textes et lois régissant le travail à l'ONATRA ; manque de rigueur et d'attitude impartiale dans la prise des décisions sanctionnant négativement les agents qui se méconduisent pour éviter d'être traité « de mauvais » par les pairs.

Si l'entreprise n'arrive pas à mettre fin à ces pratiques, son faible niveau de production en est une des causes, notamment dans le manque de mise en place d'une politique sociale efficace. Mais le vrai problème est avant tout d'hommes, au niveau des agents eux-mêmes, qui doivent accompagner l'entreprise dans la réalisation des reformes sociales. Car, au stade actuel, on fait face à deux catégories d'agents. Ceux qui jouissent de la faible production de l'entreprise puisqu'occupant des postes et grades élevés et stratégiques dans l'entreprise ou au niveau de la représentation syndicale d'une part ; et les agents sans appui, qui ne se contentent que de ce que l'ONATRA leur octroi à la fin de chaque mois, soit-il dérisoire. Et la tendance qui se dégage actuellement est que tous les agents veulent occuper des postes et fonctions élevées au sein de l'entreprise et se retrouver dans le système, au mépris des normes de classification des emplois (qualification, profil et compétence).

Tous ces faits évoqués confirment partiellement les hypothèses que nous avions évoqués au début de ce travail. Nous préconisons que la Direction Générale s'investisse grandement dans le mental de chaque agent, pour leur expliquer le danger que l'entreprise court en faisant propulser les pratiques que nous venons d'évoquer tantôt. Ce, en leur faisant comprendre que moins l'entreprise produit, moins elle prendra réellement en charge les dépenses relatives à la politique sociale. Et qu'on est avant tout engagé à l'ONATRA pour travailler et amener l'entreprise à réaliser les résultats les plus compétitifs sur le marché. Et non pas pour occuper des fonctions pour lesquelles on s'attend à encaisser abusivement des sommes importantes et discriminatoires, sans pour autant travailler. De même, tout le monde ne peut pas être chef, et tout le monde ne dispose pas non plus de capacités innées ou acquises de conception et d'organisation du travail, pour éviter une inflation des postes.

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41. www.digitalcongo.net/ prix des biens de consommation à Kinshasa, document tiré le 22 juin 2010.

0.1. PROBLEMATIQUE.............................................................1

* ² J.M. KINKELA, Cours d'Economie du travail, Inédit, UPC, L1FASE, 2008-2009, p.2

* ³ LIKERT, cité par A. H. NKWIMI, Cours de Management des organisations, UPC, L1FASE, 2008-2009, p.40

* ⁴ H. MAKINDU, Cours de Séminaire de Gestion des Ressources Humaines, Inédit, UPC, L2FASE, 2009-2010.

* ⁵ J. MABUNDA, « La reforme des entreprises publiques au service des cinq chantiers », conférence-débat tenue
le 16 Décembre 2009, à l'Université Protestante au Congo.

* ⁷ Statistiques évoquées par la Ministre du Portefeuille, Jeanine MABUNDA, Op. Cit.

* ⁸ A. MULUMA, Le guide du chercheur en sciences sociales et humaines, Kinshasa, éd. Sogedes, 2003, p. 37

* ¹⁰ J. MUTOMBO, Cours de théorie générale des organisations, UPC, G1FASE, 2005-2006, p. 10

* ¹² Ph. CABIN, Les organisations, Etat des savoirs, Auxerre, Ed. Sciences humaines, 1999, p. 91

* ¹³ M. CRENER et B. MONTEIL, Principes de management, Québec, éd. Presses Universitaires de Québec,
1971, p. 286

* ¹⁴ P. BAKENGELA, Notes de Cours des questions spéciales de gestion des ressources humaines, Inédit, UPC,
L2FASE, 2009-2010.

* ¹⁵ G. MORGAN, Images de l'organisation, 2^ème édition, Bruxelles, éd. De Boeck Université, 2002, p. 22

* ¹⁶ H. MINTZBERG cité par J. KAZADI, Cours de contrôle de gestion, UPC, L2FASE, 2009-2010, p. 123

* ¹⁸ H. MINTZBERG, «The Structuring Of Organisations», In Havard-L'Expansion, n°1, 1981, p. 115

* ²⁴ Cité par R. KOLA, Cours de fiscalité et gestion (fiscalité des entreprises), UPC, L2FASE, 2009-2010, p.3

* ²⁵ D.J. MUANDA, Cours de droit administratif, UPC, L1FASE, 2008-2009, p.14

* ²⁶ Journal Officiel de la République Démocratique du Congo, Loi n°78-002 du 06 janvier 1978portant
dispositions générales applicables aux entreprises publiques telle que modifiée et
complétée à ce jour, 2001.

* ²⁸ J. RIVERO et J.WALINE, Droit administratif, Paris, éd. Dalloz, 1994, p. 425

* ³⁰ R. DAHL cité par M. MONTOUSSE et G. RENOUARD, Cent fiches pour comprendre la sociologie, Rome,
éd. Bréal, 1997, p. 128.

* ³² M. KINGATA, Cours d'éléments de politique d'entreprise, UPC, L2FASE, 2009-2010, p. 50

* ³⁵ G. IACONO, Gestion des Ressources Humaines. Cinq défis pour l'avenir, 2^ème édition, Paris, éd. Gualino
lextenso, 2008, p. 30

* ³⁶ H. MAKINDU, Cours de Théories générales de management, UPC, G2FASE, 2006-2007, p.18

* ³⁹ ASHTON Cité par J.V. KABAMBI, Cours de relations professionnelles, UPC, L1FASE, 2008-2009, p.3

* ⁴³ J.L. DAGUT, L'économie en question, Paris, éd. Eyrolles ; 1993, p.30

* ⁴⁵ H. MAKINDU, Cours d'Analyse et classification des emplois et rémunérations, UPC, L1FASE, 2008-2009.

* ⁴⁶ A. MULUMA, Cours de législation sociale et sécurité professionnelle, UPC, L2FASE, p. 16

* ⁴⁷ J. M. PERETTI, La gestion des ressources humaines, 15^ème édition, Paris, éd. Vuilbert, 2007, p. 227 ; 223

* ⁴⁸ P. BAKENGELA, « Outils et modèles de Gestion des Ressources Humaines. Une approche intégrée » : sujet
de séminaire de GRH, UPC, L1FASE, 2008-2009.

* ⁵¹ H. MAKINDU, Cours d'analyse et classification des emplois et rémunérations, Op.cit.

* ⁵² J.M. PERETTI, Cité par IDEM, Cours de séminaire de gestion des ressources humaines, Op.cit, p. 27

* ⁵⁴ P. BAKENGELA, Cours de Gestion des Ressources Humaines, UPC, G3FASE, 2007-2008, p. 48

* ⁵⁵ J.V. KABAMBI, « La problématique de la reforme dans la fonction publique : du modèle bureautique au
modèle managérial », in Revue de la Faculté d'Administration des Affaires et Sciences
économiques, p. 148

* ⁶¹ P. KABASUBABO, Au commencement et maintenant : réflexions sur la destinée de l'Otraco, Kinshasa, 1969,
p. 7

* ⁶² F. MBILO, L'entreprise congolaise face au défi du management moderne, Bruxelles, éd. FMB, 2002, p. 87

* ⁶⁵ ONATRA, Diagnostic des structures opérationnelles et fonctionnelles, Tome 1, Kinshasa, Juin 2006.

* ⁶⁹ ONATRA, Diagnostic des structures opérationnelles et fonctionnelles, Juin 2006, Tome 1, p.117

Problèmes majeurs de gestion des ressources humaines dans une entreprise publique. cas de l'office national des transports de 2001 à 2009

0. INTRODUCTION GENERALE

0.2. HYPOTHESES DE TRAVAIL

0.3. INTERET ET JUSTIFICATION DU CHOIX

0.4. METHODES ET TECHNIQUES DE TRAVAIL

0.5. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE

0.6. DIFFICULTES RENCONTREES

0.7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

PREMIERE PARTIE

CHAPITRE PREMIER : DEMINAGE DE QUELQUES VOCABLES

INTRODUCTION

SECTION 1. NOTIONS D'ORGANISATION

I.1.1. Notions

I.1.2. APPROCHE MECANISTE DES ORGANISATIONS

I.1.3. APPROCHE CONTEXTUELLE DE L'ORGANISATION

A. Composantes d'une organisation d'après Mintzberg

B. Modes de coordination de travail

C. Types d'organisations

I.1.4. APPROCHE CULTURALISTE DES ORGANISATIONS

I.1.4. LES MODELES POLITIQUES

I.2.1. Les généralités

I.2.2. L'entrepreneur

I.2.3. Typologie et statuts juridiques

I.2.3.1. Classification par Activité

I.2.3.2. Classification par secteur économique

I.2.3.3. Classification par taille et impact économique

I.2.3.4. Classification par branche et secteur d'activité

I.2.3.5. Classification par statut juridique

I.2.3.6. Classification transversale

I.2.3.7. Classification par statut juridique

I.2.4. Les Finalités des entreprises

I.2.4.1. Objectifs généraux

I.2.4.2. Recherche des bénéfices

I.2.4.2.1. Rémunérer le risque pris par l'actionnaire

I.2.4.2.2. L'origine du bénéfice

I.2.5. Critiques et défenses de l'entreprise

I.2.5.1. Les critique

I.2.5.2. Défenses de l'entreprise

I.2.6. Organisation et fonctionnement des entreprises

I.2.6.1. Acteurs des entreprises

I.2.6.3. Organisation des entreprises

SECTION 3. L'ENTREPRISE PUBLIQUE EN RD CONGO26(*)

I.3.1. LES NOTIONS

A. Définition

B. Les caractères généraux

I.3.2. LES STRUCTURES

I.3.2.1. Le Conseil d'Administration

I.3.2.2. Le Comité de Gestion

I.3.2.3. Le collège des commissaires aux comptes

I.3.3. LES DISPOSITIONS COMMUNES AUX ORGANES DE GESTION D'ADMINISTRATION ET DE CONTROLE

I.3.4. LE STATUT DES PDG DES ENTREPRISES PUBLIQUES

I.3.4.1. Les devoirs et incompatibilités

I.3.4.2. Le régime disciplinaire

I.3.4.3. La fin du mandat

SECTION 4. LE POUVOIR ET L'AUTORITE

I.4.1. NOTIONS

I.4.1.1. Le pouvoir

I.4.1.2. L'autorité

I.4.2. NOTIONS DU VOLUME GLOBAL D'AUTORITE

I.4.3. Sources du pouvoir

I.4.4. Le leadership

I.4.4.1. Notions

Les rôles du leader

I.4.5. QUELQUES TRAITS DE LEADERSHIP

I.4.5.1. Mc GREGOR et la théorie X et Y

I.4.5.2. La grille managériale de Robert BLAKE et Jane S. MOUTON

I.4.5.3. La théorie de cible-objectif de Victor VROOM

I.4.5.4. Rensis LIKERT et les quatre styles de direction

I.4.5.5. La gamme de styles de leadership de TANNENBAUM et SCHMIDT

CONCLUSION DU PREMIER CHAPITRE

CHAPITRE DEUXIEME. LES PHASES DE L'EVOLUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

INTRODUCTION

SECTION 1. NAISSANCE DE LA FONCTION PERSONNEL (1914-1945)

II.1.1. LES PREMIERS THEORICIENS DE LA FONCTION PERSONNEL

II.1.2. INFLUENCE DU COURANT DES RELATIONS HUMAINES

II.1.2.1. A. MASLOW et la théorie des besoins

II.1.2.2. HERZBERG et la théorie de deux facteurs

I1.1.2.3. Elton MAYO et l'expérience d'HAWTHORNE

SECTION 2. DROIT SOCIAL COMME POINT D'APPUIE DE LA FONCTION PERSONNEL

II.2.1. La première révolution industrielle