Conception des tableaux de bord du pôle Moyens Communs Poste Maroc (DR Fès)

Section 1 : Cadre conceptuel

Le concept de tableaux de bord est aujourd'hui largement utilisé en
management, aussi bien dans les entreprises privées que dans le secteur public.

3 Reporting : Outil de suivi, pour informer la hiérarchie de la marche et de l'évolution des résultats financiers et budgétaires. C'est un système normalisé de remontée de l'information essentiellement comptable et budgétaire.

Il prend son origine dans l'analogie faite entre la direction/gestion d'une organisation et le pilotage d'un navire ou encore d'un véhicule ou d'un avion. Le tableau de bord comprend ainsi des jauges et des indicateurs permettant au pilote de s'informer en particulier sur l'état du navire ou de l'engin, mais aussi sur l'environnement (température, pression,..). Ces informations sont ensuite exploitées pour rectifier éventuellement l'état de l'engin en agissant sur les organes de commande (plus ou moins de vitesse, changement de cap,..).

Cette définition du concept, datant du début du siècle dernier, a subi un enrichissement notable pendant les années 1990.

Ainsi, quand on parle aujourd'hui de tableaux de bord, ce n'est plus à une simple compilation de données statistiques pour en donner une synthèse sous forme d'indicateurs qu'on fait référence, mais à une véritable approche de management stratégique.⁴

1.5 - Définition

Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs organisé en système suivi par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un service. Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer l'attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer.⁵

Le tableau de bord est un outil flexible qui permet de communiquer de façon simple, rapide et dynamique les indicateurs de performance retenus par l'entreprise en fonction de ses objectifs. Il s'agit d'un moyen pour regrouper l'information importante dont le gestionnaire a besoin pour prendre une décision éclairée. C'est un outil de gestion qui permet de présenter les informations de façon synthétique ou détaillée afin de mettre en évidence les résultats significatifs, les tendances, etc... de l'entreprise.

Il doit donc être :

- Simple : nombre limité d'indicateurs

- Pertinent : contenir les indicateurs relatifs aux responsabilités concernées - Synoptique : donner une vue d'ensemble

- Personnalisé : adapté en fonction de l'utilisation du responsable - Rapide : délais d'obtention des données.

Il n'existe pas de modèle unique de tableau de bord, le bon tableau de bord est celui qui est suffisamment complet pour répondre aux questions que vous vous posez sur votre entreprise et suffisamment simple pour que vous l'utilisiez de façon systématique et permanente.

⁴ A .Serhane, « Les tableaux de bord stratégiques », article paru dans l'Economiste du 13 avril 2001, page 1

⁵ Claude ALAZAD et Sabine SÉPARI, DECF Contrôle de gestion, édition DUNOD, 2001, page 591

1.6 - Principes de conception

La présentation des informations, si peut revêtir des formes variées, se doit de respecter certaines contraintes de concision et de pertinence. Les principes de base de conception sont les suivants :

- La cohérence avec l'organigramme : Le découpage des tableaux de bord doit respecter le découpage des responsabilités et des lignes hiérarchiques. La cartographie des tableaux de bord doit se calquer sur celle de la structure d'autorité. L'analyse de chaque activité permet de déterminer les finalités et les objectifs de chacune de ses entités et donc permettre la réalisation des résultats et des évolutions prescris à chaque fonction de l'entreprise.

- La collecte des informations et le choix des objectifs et indicateurs pertinents : il s'agit des opérations informationnelles qui permettent d'étudier les différentes fonctions, responsabilités et niveaux hiérarchiques de l'entreprise en terme d'objectifs et d'enjeux. Cela afin de sélectionner parmi toutes les informations possibles les indicateurs utiles et pertinents reflétant au mieux les besoins de chaque activité.

- La périodicité : l'information doit être exploitée en fonction de la périodicité des prises de décisions afin d'éviter la dispersion entre l'information et l'action. La périodicité d'un tableau de bord change selon la nature des indicateurs (mensuels, trimestriels, semestriels, annuels, ...). Le rôle principal d'un tableau de bord est d'alerter les responsables sur leurs gestion afin de mettre en oeuvre des actions correctives rapides et efficaces (il est souvent préférables d'avoir des éléments réels estimés plutôt que des données réelles précises mais trop tardives).

1.7 - Les éléments clés d'un tableau de bord

Le contenu du tableau de bord est variable selon les approches de conception adoptées par l'entreprise et aussi selon la nature des fonctions concernées. Pourtant, dans tous les tableaux de bord des points communs existent au niveau de la conception générale et au niveau des instruments utilisés.

1.3.1 - La conception générale

La forme des informations dans un tableau de bord peu être très variée, mais la présentation pédagogique la plus répandue et considérée presque conventionnel est souvent selon la forme suivante :

Tableau de bord de la fonction

Indicateurs

Objectifs

Résultats

Ecarts

Commentaires

Indicateurs A

Indicateurs B

Cette maquette d'un tableau de bord type fait apparaître cinq zones :

· Zone « indicateurs » : comprend les différents indicateurs retenus comme essentiels au moment de la conception du tableau.

· Zone « résultats réels » : ces résultats peuvent se présenter par période ou/ et cumulés. Ils concernent des informations relatives à l'activité au niveau quantitatif et qualitatif.

· Zone « objectifs » : dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient été retenus pour la période concernée. Ils sont présentés aussi soit par période ou /et cumulés.

· Zone « écarts » : c'est l'écart entre les réalisations (résultats) et les
objectifs préfixés. Ils sont exprimés en valeur absolue ou relative.

· Zone « commentaires » : l'ensemble des remarques et faits marquants qui expliquent une situation lorsque l'écart entre les réalisations et les objectifs est significatif.

1.3.2 - Les instruments fondamentaux a) Les indicateurs

Les tableaux de bord sont constitués d'indicateurs qui sont des informations précis, utiles, pertinents pour les gestionnaires exprimés sous des formes et des unités diverses. Les fonctions des indicateurs sont multiples :

· Suivi d'une action, d'une activité, d'un processus,

· Evaluation d'une action,

· Diagnostic d'une situation, d'un problème,

· Veille et surveillance d'environnements et de changements.⁶

Un bon indicateur doit impérativement respecter les conditions détaillées ci-après , il doit être :

· Fiable : Les données qui servent à le calculer doivent être parfaitement contrôlées et validées.

· De qualité : il couvre entièrement le phénomène dont il rend compte et son délai d'obtention est assez court pour permettre une réaction rapide.

· Pertinent : Il mesure effectivement ce qu'il prétend mesurer et doit permettre au chef d'entreprise de prendre des décisions.

· Clair : Selon les indicateurs et les individus, il faut sélectionner le mode de représentation qui permette la meilleure lisibilité : tableau, camembert, histogramme, courbe...

· Evocateur : on doit pouvoir l'utiliser comme instrument de dialogue et de communication.

· Actualisé : Il doit être fondé sur des informations récentes, remontant au plus à quelques semaines.

· Complet : il couvre entièrement le phénomène dont il rend compte.

· Fidèle : il donne, de façon continue, la même information dans la même situation.⁷

⁶ Ibid, page 596

⁷ Alistair MARCA, Extrait du document PDF « le volet de la seconde chance - Module Gestion », 1er juin 2004, page 36

Les indicateurs peuvent être classés selon la typologie suivante :

· Les indicateurs d'activités : ils permettent de tracer la grandeur de l'activité de l'entreprise et la quantité du travail fourni. En général, ils concernent le suivi du chiffre d'affaire et son évolution dans une période donnée, en faisan comparer les ventes effectives avec les prévisions afin de déceler tout dérapage et mettre en oeuvre des actions correctrices (pour accroître les recettes ou diminuer les dépenses).

· Les indicateurs de productivité : c'est l'ensemble des indicateurs visant l'évaluation de la productivité de l'entreprise en mesurant l'évolution de la masse salariale par rapport au chiffre d'affaires.

· Les indicateurs de coûts : c'est le suivi de l'ensemble des postes de charges indispensables au fonctionnement de l'activité de l'entreprise. Comme pour l'activité, l'idéal est de pouvoir suivre leur variation par rapport à l'exercice antérieur et de les rapprocher du budget prévisionnel de l'année.

· Les indicateurs de rentabilité : ces indicateurs permettent l'observation de l'évolution des soldes intermédiaires classiques de la comptabilité générale : marge brute, valeur ajoutée, résultat d'exploitation, résultat net et capacité d'autofinancement. Si le dirigeant a intérêt à suivre tous les mois ses recettes et ses dépenses, il peut en revanche se contenter d'une cadence trimestrielle pour l'analyse fine de la rentabilité.

· Les indicateurs financiers : il se base sur un ensemble de ratios financiers axés surtout vers la trésorerie et le besoin de fonds de roulement, pour éviter de se retrouver en cessation de paiement. Le besoin de liquidités est évident : il faut disposer des montants suffisants pour régler les dépenses lorsqu'elles viennent à échéance : loyer, facture d'électricité, factures fournisseurs, traites des emprunts, avis d'imposition. Pour ne pas se trouver dans cette situation il faut anticiper.

· Les indicateurs spécifiques : Ils complètent les indicateurs fondamentaux et permettent de mesurer plus finement la performance de l'entreprise en fonction de ses spécificités de ses métiers et de ses priorités. Ils concernent les relations de l'entreprise au niveau des relations clients et fournisseurs et environnement externe ainsi qu'au niveau des différents systèmes de l'entreprise (qualité, production, information, sécurité...).

Le tableau suivant récapitule l'ensemble des indicateurs envisageable pour chaque type, sachant que la détermination des indicateurs doit être personnalisée dans le mode de calcul et dans la présentation pour s'ajuster à l'activité de l'entreprise et à la personnalité de son dirigeant.

Indicateurs			Activités
- Evolution du C.A. et comparaison avec l'exercice précédent - Evolution du C.A. et comparaison avec les prévisions - Stocks produits finis et % par rapport au CA - Programme de fabrication et avancement des encours - Stock de marchandises et % par rapport aux achats...		Productivité
- Evolution du CA par salarié - Production globale horaire - Consommation matières - Coût de revient d'une heure de production - Taux de service - heures travaillées - heures vendues - Chiffre d'affaires réalisé par vendeur...		Coûts
- Evolution masse salariale - Coûts liés à la production (matières premières, amortissement machines) - Coûts liés à la commercialisation (promotion, administration ,vente, distribution) - Autres charges (entretien, structure) - Evolution des coûts et comparaison avec l'exercice précédent - Evolution des coûts et en % du CA avec comparaisons avec les prévisions...		Rentabilité
- Marge brute (globale, par famille de produits, par segment de client, par secteur géographique) - Valeur ajoutée - Excédent brut d'exploitation (EBE) - Résultat d'exploitation, - Résultat courant...		Financiers
- Délais de règlements consentis - Délais paiement fournisseurs - Rotation des stocks produits finis - Prévision de BFR - Solde et prévisions de trésorerie - Endettement sur fonds propres - Résultat financier...		Spécifiques
- Part de marché (totale, par famille, par secteur) -Nombre de clients - Fidélité des clients / Indice de satisfaction - Nombre de fournisseurs - Nombre de concurrents - Ruptures de stocks - Indicateurs qualité production (, rebuts, retours clients) - Taux de retouches, de déchets, d'arrêts techniques - RH (Effectifs, embauches, départs, postes à pourvoir, absentéisme, turnover, - Taux d'occupation des machines. - Evolution prix des matières premières - Ruptures de stocks...

Les indicateurs doivent être pertinents au regard des objectifs à atteindre. Un tableau de bord doit être le plus souvent constitué d'un petit nombre d'indicateurs de pilotage pour chaque décideur. En réalité, un acteur ne peut guère prendre en considération dans ses décisions plus de dix indicateurs. Par ailleurs, un tableau de bord doit être simple, afin d'être facile à manier, voire à modifier. La sélection d'un indicateur nécessite quelques précautions.

Il doit pouvoir être :

· Comparé à un objectif à atteindre ou un seuil d'alarme à ne pas dépasser.

· Mis en perspective dans le temps.

· Facilement interprétable.

Il convient de ne pas céder à la facilité en choisissant des indicateurs qui paraissent trop évidents, ce qui conduirait à sélectionner des indicateurs à très faible valeur ajoutée.

b) Les ratios

Les ratios est un rapport entre deux grandeurs, qui peuvent être des stocks, des flux ou des stocks et des flux à la fois. Pour être significatif, les ratios doivent rapprocher des grandeurs comptables homogènes (ne pas rapprocher par exemple un chiffre H.T avec un chiffre T.T.C), ou qui expriment des relations de causalités entre des facteurs différents. ⁸

L'utilité des ratios demeurent dans le fait d'aider dans certains cas au calcul d'un ensemble d'indicateurs, exemples :

Indicateurs		Ratios	Rentabilité financière
Résultat net de l'exercice /Capitaux propres		Rotations des stocks
Ventes / Valeur du stock Mensuel Ventes en fin de période		Rentabilité commerciale
Résultat d'exploitation/chiffre d'affaires

En règle générale, un ratio seul n'est pas significatif, c'est son évolution dans le temps et dans l'espace qui est significative. La variation du ratio doit exprimer l'amélioration ou la dégradation de la situation de l'activité.

⁸ Rachid BELKAHIA et Hassan OUDAD, « Finance d'entreprise - Tome 1 » , Gaëtan Morin Editeur, 1997 ,page 178

c) Les graphiques

Ils permettent de visualiser les évolutions et mettre en évidence les changements de rythme ou de tendance. La zone des graphiques permet une présentation pédagogique des principaux indicateurs. Leurs formes peuvent être variées : (courbes, secteurs, diagramme polaire, histogramme, bâtons, ...) ils dépendent du type d'indicateur à représenter :

Figure n°2 : Exemples des types de graphique

Indicateur

1

Indicateur

2

Indicateur 1

200

150

100

50

0

Période

Indicateur 1
Indicateur 2
Indicateur 1

100

80

60

40

20

0

Période

févr-08

janv-08

Indicateurs

avr-08

mars-08

Période

Indicateur 1
Indicateur 2
Indicateur 1

0 50 100 150 200

d) Les clignotants

Ce sont des seuils limites définis par l'entreprise et considérés comme variables d'action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en oeuvre des actions correctives. La difficulté de l'utilisation de ces clignotants réside dans leur définition, puisqu'il faut choisir l'information pertinente parmi la masse des informations disponibles.

Tous ces instruments ne se révéleront performants que dans la mesure où ils sont une aide à la décision, notion essentiellement contingente puisqu'elle dépend de la nature des entreprises, ses secteurs d'activité, des fonctions et des délégations données.

1.8 - Les enjeux des tableaux de bord 1.8.1 - Les apports des tableaux de bord

Le tableau de bord est un outil d'aide à la décision et à la mise en oeuvre de la stratégie, le tableau de bord est orienté vers l'action, c'est-à- dire l'anticipation des résultats. Ses principaux rôles sont les suivants :

· Un instrument de contrôle et de comparaison : le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire. Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l'entreprise. La connaissance des points faibles doit être complétée par une analyse des causes de ces phénomènes et par la mise en oeuvre d'actions correctives suivies et menées à leur terme. La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la pertinence des indicateurs retenus.

· Un outil de diagnostic et de communication : il doit permettre un dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques. Il doit permettre aux subordonnés de commenter les résultats de son action, les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des directives plus précises. Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en privilégiant la recherche d'un optimum global plutôt que des optimisations partielles.⁹

· Un aide à la décision : En tant qu'outil d'aide à la décision, le tableau de bord a pour première vocation de fournir un ensemble d'informations à un responsable pour que celui-ci puisse orienter ses décisions et ses actions en vue d'atteindre ses objectifs. Les informations doivent être fiables, intelligibles, synthétiques et produites souvent. Elles peuvent être utilisées soit au titre de la surveillance des délégations (ce sont alors des données de reporting destinées à la direction de l'entreprise ou aux responsables des niveaux hiérarchiques supérieurs), soit dans une optique d'auto-contrôle (tous les responsables de l'entreprise peuvent dans ce cas être concernés). ¹⁰

9 Claude ALAZAD et Sabine SÉPARI, op.cit, page 600

¹⁰ GERMAIN Christophe, Extrait du document PDF « les tableaux de bord », page 4

1.4.2 - Les limites des tableaux de bord traditionnels

Cette évolution des rôles vers un outil de diagnostic, de dialogue, de motivation, de suivi de changement ne correspond pas toujours à la pratique traditionnelle des tableaux de bord conçus et utilisés seulement comme des reporting financiers. Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité actuelle des entreprises :

· Le tableau de bord n'est pas toujours adapté à chaque service mais un tableau unique qui ne correspond pas toujours aux spécificités de l'activité.

· Le tableau de bord est souvent figé pendant des années sans souci
d'adaptation à de nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens.

· L'objectif du tableau de bord reste trop souvent celui du contrôle sans aide au changement ou aux améliorations.

· La périodicité du tableau de bord est souvent la même pour tous les services alors qu'elle peut apparaître inadaptée pour certains métiers.

· La conception des tableaux de bord est trop peu souvent laissée à l'initiative de ceux qui vont les utiliser mais plutôt centralisée loin du terrain.

· Les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la stratégie globale et ne permettent pas d'orienter l'action au bon moment.

Ainsi, des réflexions ont été menées pour faire évoluer la conception traditionnelle des tableaux de bord.¹¹

Section 2 : Démarche de conception des tableaux de bord du pôle Moyens Communs

2.1 - Présentation de l'organigramme du pôle Moyens Communs

¹¹ Claude ALAZAD et Sabine SÉPARI, op.cit, page 601

Comme déjà cité dans les principes de conception, la cartographie des tableaux de bord doit se calquer sur celle de la structure de l'organigramme.

Un réseau des tableaux de bord doit s'étaler sur les différentes structures hiérarchiques de l'entité dans le but de concevoir à chaque service son propre tableau de bord.

De ce fait, avant de dresser les tableaux de bord relatifs à chaque activité en question, une présentation de l'organigramme du pôle Moyens Communs sera primordiale afin de décrire le cheminement de notre démarche.

Figure n° 3 : Organigramme du Service Régional Moyens Communs

Service Régional Moyens Communs

Service
Bâtiment

Service Achat

Service
Comptabilité et
Finance

Service
Informatique

Bureau de
Contrôle de
Gestion

Source : service Moyens Communs (DR Fès)

2.2 - Définition des objectifs stratégiques des services

Avant d'entamer la conception des tableaux de bord de chaque service, la définition des objectifs stratégiques de chaque activité demeure une étape primordiale dans notre démarche. La définition des objectifs stratégiques se fait par l'analyse de chaque entité du pôle, afin de se rendre compte des activités telles qu'elles sont et telles qu'elles devraient être. Les objectifs stratégiques doivent permettre l'identification des principaux facteurs de maîtrise concourant à la performance des missions et des activités.

Dans notre travail, la définition des objectifs stratégiques a été faite sur la base des entretiens que nous avons eu avec les différents responsables des services visités et après analyse du processus de travail et de fonctionnement de chaque activité.

Services		Objectifs stratégiques (missions des services)
- Optimiser la gestion des projets (construction, réaménagement, entretien, restauration et reconstruction) au niveau des délais de réalisation.
- Rationaliser les coûts des projets selon le rapport qualité/prix, tout en tenant compte des contraintes du budget préétabli affecté à chaque projet.		Service Bâtiment
- Veiller sur les mesures de sécurité du personnel et des locaux des bureaux de poste.
- Participer à l'amélioration des conditions de travail
- Contribuer à la diminution des conflits concernant le service et les parties prenantes (administrations publiques, les entrepreneurs, les architectes,...)
L'activité principale du bureau de contrôle de gestion est l'élaboration des tableaux de bords mensuels concernant		Bureau de contrôle
les produits de courrier, de messagerie et des services		de Gestion
financiers. Donc, on ne peut établir leur tableau de bord vu que leur travail est vide de tout objectif stratégique, c'est un travail de récapitulation et de tri mensuel.

Service Achat		Service Informatique

Service Comptabilité et Finance

- Certifier les comptes de la messagerie et du courrier selon les normes appropriées et sur la base des pièces justificatives.

- Suivi et mise à jour des stocks de timbres.

- Collaborer avec les receveurs des agences pour rectifier les comptes en cas de confrontation non correcte.

- Veiller sur la sauvegarde des toutes les pièces justificatives relatifs à la fonction.

- Respect des délais d'envoi des états de certification et des bulletins de vérification au centre de comptabilité générale.

- Vérifier la conformité des documents (factures, bon de commande, bon de livraison, procès verbal de réception, ordre de paiement, ordre d'imputation, ordre de virement, les chèques ...) avec les conditions exigées par la réglementation fiscale et le code de commerce ainsi que la loi régissant les opérations de Poste Maroc.

- Se charger du règlement des fournisseurs et des dépenses en respectant les clauses contractuelles, réglementaires et la gestion de la trésorerie.

- Veiller sur le respect du budget préétabli au niveau
des dépenses de fonctionnement et d'investissement.

Il faut noter que les opérations de dépenses, les titres de paiement (chèque, ordre de virement ou autres), les factures, les bons de commandes, la situation des règlements et de la trésorerie, les ordres de paiement et d'imputation, ...toutes ces opérations sont contrôlées par l'entité des engagements et des paiements relavant de la direction de l'audit et l'inspection. Cela, afin de s'assurer que les paiements sont faits au véritable créancier, sur un crédit disponible et sur présentation des pièces justificatives établissant la réalité du droit du créancier.

2.3 - Conception des tableaux de bord des services 2.3.1 - Service Bâtiment

A chaque objectif stratégique correspond un ou plusieurs indicateurs qui reflètent au mieux chaque activité.

Dans le tableau de bord du service Bâtiment, nous allons se focaliser sur les indicateurs reflétant les activités de ce service au niveau des :

- Délais de réalisation des projets : permettent de faire le suivi des différents projets de construction, réaménagement, restauration, reconstruction et les opérations d'entretien, afin de déceler la cadence des projets en ayant une idée sur leurs état des lieux ( projets achevés, en cours d'exécution ou en arrêt).

- Coûts investis par projet : cet indicateur nous permet de faire le suivi des coûts investis par projets afin de veiller sur les écarts qui peuvent surgir entre les budgets préétablis par projets et les coûts réels de réalisation.

- Nombre des dégâts et pannes par entité : un indicateur qui retrace la tendance générale des problèmes relevant des dispositifs de sécurité pouvant nuire à la rentabilité des services et la productivité du personnel, et dont la responsabilité est attribué au service Bâtiment.

- Délais d'entretien et de vérification : un indicateur de veille active afin de respecter les périodicités générales et éviter des dysfonctionnements ou risques éventuels.

Donc, le canevas du tableau de bord qu'on a essayé de présenter sera sous la forme suivante :

Tableau de bord de la fonction bâtiment								Indicateurs
Objectifs		Résultats	Ecarts	Clignotants	Commentaires/ Mode de calcul des ratios	Actions correctives	1- Délais de réalisation des projets : - Projets de
							Construction · Projet1 · Projet2 · Projets n
							- Projets de
							Réaménagement · Projet1 · Projet2 · Projets n
							- Projets de
							Restauration · Projet1 · Projet2 · Projets n
							- Projets de
							Reconstruction · Projet1 · Projet2 · Projets n
							- Projets d'entretien · Projet1 · Projet2 · Projets n

Indicateurs	Objectifs	Résultats	Ecarts		Clignotants	Commentaires		Actions correctives	2- Montant des coûts investis par projet :
								- Coûts des études préalables · Projet1 · Projet2 · Projets n
								- Coûts pendant l'exécution des travaux · Projet1 · Projet2 · Projets n
								- Coûts pendant l'achèvement des travaux · Projet1 · Projet2 · Projets n
Indicateurs	Objectifs	Résultats	Ecarts	Clignotants		Commentaires /Mode de calcul des ratios		Actions correctives
3 - Nombre des dégâts par agence en relation avec les dispositifs de sécurité:
- Pannes des systèmes d'alarme
- Pannes des caméras de surveillance
- Vol du matériel
- Vol des documents
- Agressions corporelles
- Pannes des ascenseurs
- Pannes du câblage électrique
4 - Délais d'entretien et vérification :
- Extincteurs
- Accès de secours
- Ascenseurs
- Chambres fortes
- Climatiseurs
- Etat des bâtiments (peinture, sanitaire et plomberie, menuiserie, portes et fenêtres,...)

2.3.2 - Service Achat

Dans ce service, les indicateurs désignés auront pour but essentiel de faire une analyse périodique de la performance des différentes missions d'achat assignées à ce service. En général, les missions d'un service achat restent presque identiques dans toute entreprise. Ce sont en principe des ratios reflétant les délais, les conditions, la fiabilité de l'ensemble des opérations d'achat dans toute ses formes, ainsi que le niveau de satisfaction entre l'établissement et les parties prenantes, essentiellement les fournisseurs.

Les principaux indicateurs constituant notre tableau de bord d'achat sont les suivants:

- Taux de service fournisseurs

- Délais de réception fournisseurs

- Taux de fiabilité des prévisions d'achat

- Taux de satisfaction des besoins des services - Taux de réponse aux appels d'offres

Tableau de bord de la fonction Achat
					Commentaires /	Actions
Indicateurs	Objectifs	Résultats	Ecarts	Clignotants	Mode de calcul des ratios	correctives
1 - Taux de service fournisseurs					Nombre de commandes d'approvisionnement livrées dans les conditions demandées /
					Nombre de commandes totales
2- Délais de réception fournisseurs
3 - Taux de fiabilité des prévisions d'achat					Somme des pévisions - somme des variances)/
					Sommes des prévisions
4- Taux de satisfaction des besoins des services					Nombre de produits servis/ nombre de produits commandés
				Réponses reçus		5- Taux de réponse aux appels d'offres
				/total des appels d'offres lancés

2.3.3 - Service Informatique

Le service informatique est le service noyau de l'activité de Poste Maroc, les systèmes informatisés sont la matière première de travail que ça soit au niveau des directions ou au niveau des bureaux de poste. Donc, un tableau de bord du service informatique doit mettre le point sur un ensemble des indicateurs assurant le suivi, la supervision et le contrôle de la performance globale des systèmes et applications informatisés, l'assistance technique ainsi que les dysfonctionnements et les ruptures pouvant entraver le fonctionnement général. Après analyse de l'activité, nous avons dégagé les indicateurs suivants :

- Taux d'assistance des agents de poste - Taux de rupture logistique

- Nombre des pannes

- Nombre des interventions par agence - Durée des interventions par agence

- Coûts des interventions par type

Tableau de bord de la fonction Informatique
					Mode de calcul des	Actions
Indicateurs	Objectifs	Résultats	Ecarts	Clignotants	ratios	correctives
1- Taux d'assistance des agents de poste					Nombre des questions résolues / nombre des demandes
2 - Taux de rupture logistique					Nombre du matériel non servis/ nombre du matériel demandé
3- Nombre des pannes
- Pannes système et réseau
- Pannes du câblage
- Pannes des applications et logiciels
- Pannes du matériel et supports informatique
4- Nombre des interventions par agence								5- Durée des interventions par agence
						6- Coûts des interventions par type
- Télé-maintenance
- Déplacement sur site
- Nombre des personnes mobilisées

2.3.4 - Service Comptabilité et Finance

Ce service se charge de toutes les opérations comptables et financière relevant de l'activité directe ou indirecte de Poste Maroc. Son travail se base essentiellement sur la vérification et la cohérence des enregistrements des opérations constatées avec les normes comptables ainsi qu'avec les budgets appropriés. Pour cela, les indicateurs que nous avons choisi de former le tableau de bord du dit service, doivent être des indicateurs faisant le point sur la fiabilité et la sincérité des opérations traitées. Les indicateurs désignés sont comme suit :

- Taux de fiabilité des confrontations

- Nombre des rectifications impossibles

- Nombre des contestations non justifiée

- Nombre des retards d'envoi des situations comptables -Nombre des rejets des dossiers

- Taux de conformité des documents traités

-Taux de rejet des dossiers

- Taux de paiement des sommes dues et consenties - Nombre des conflits avec les prestataires

Tableau de bord de la fonction Comptabilité et Finance
Indicateurs	Objectifs	Résultats	Ecarts	Clignotants	Mode de calcul des ratios	Actions correctives
					Nombre des
1- Taux de fiabilité					confrontations			des confrontations
				correctes/ total des confrontations		2- Nombre des rectifications impossibles
						3- Nombre des contestations non justifiée
						4- Nombre des retards d'envoi des situations comptables
						5- Nombre des rejets des dossiers
				Nombre des		6- Taux de
				documents en
conformité des					normes/total des
documents traités					documents traités
					Nombre des dossiers
7- Taux de rejet					rejetés pour motifs/
des dossiers					total des dossiers traités
8- Taux de paiement des					Nombre des factures
sommes dues et					réglées/nombre total
consenties					des factures des prestations
9- Nombre des conflits avec les prestataires
- Pénalités de retard
- Remboursement des décomptes
- Paiement des cautions

2.3.5 - Exemple de tableau de bord financier

A partir des recettes constatées dans les tableaux de bord (annexes 1, 2 et 3), ainsi que les dépenses d'investissement et de fonctionnement (annexes 4,5, 6 et 7), on peut dégager un ensemble d'indicateurs financiers reflétant l'activité.

Ces indicateurs seront un élément de base de constitution de notre exemple de tableau de bord financier.

INDICATEURS	Objectifs	Résultat	Ecart	Calcul des Ratios	Commentaires
1- Productivité par employé				Chiffre d'affaires de l'exercice / nombre moyen d'employés	Mesure le chiffre d'affaires produit par chaque employé. Nous utilisons le nombre moyen d'employés puisque l'effectif peut varier en cours d'exercice en fonction des besoins de l'établissement.			2- Poids de la charge de personnel
			Coût de personnel /Dépenses de fonctionnement totales	Mesure la quote- part relative d'une nature de dépense (charge) ou de recette (produit) particulière par rapport à l'ensemble.
4- Rotation des immobilisations				Ventes nettes/Immobilisations	Mesure la productivité de l'utilisation des immobilisations par l'établissement.
5- le taux de croissance de la branche d'activité				ventes de l'année courante - ventes de l'année précédente /ventes de l'année précédente	Mesure la variance dans les ventes d'une année à l'autre pour chaque branche d'activité.				6- Coût par client
			Charges d'exploitation/ nombre moyen des clients

Dans ce deuxième chapitre, on a vu comment un tableau de bord efficace ne doit pas se focaliser juste la dimension commerciale de l'établissement en faisant des comparaisons entre les objectifs et les réalisations du chiffre d'affaire des produits. Un tableau de bord doit s'intéresser à toute l'activité des fonctions afin de mesurer et contrôler les points clés de leur gestion. Les tableaux de bords que nous avons conçu ne sont certainement optimaux, mais sont sûrement une base de travail et un fil conducteur pour nos successeurs. Ces derniers peuvent à leur tour tester d'autres méthodes de conception afin d'arriver à des tableaux de bord plus efficaces, capables de refléter au mieux la performance réelle des activités de l'ensemble des pôles de Poste Maroc.

COWCLt)SIOW

Ce rapport de stage a pour objectif de synthétiser les différents travaux effectués durant dans le cadre de notre stage de fin d'études, ainsi que la présentation globale de l'établissement d'accueil qui est Poste Maroc.

En ce qui concerne la présentation de Poste Maroc, on a vu comment cet établissement public à caractère commercial, commence à emprunter de nouveaux chemins vers la compétitivité via des stratégies diversifiées de modernisation et de restructuration que ça soit au niveau de l'automatisation et l'élargissement des gammes de produits, ou qu' au niveau de son mode de management.

Pour le chapitre concernant notre thématique, on a vu comment l'élaboration d'un tableau de bord nécessite l'assimilation des activités des services pour dégager avec pertinence les différents objectifs et indicateurs de travail. Aussi comment l'utilité d'un tableau de bord est plus large que l'utilité d'un simple reporting des réalisations, un tableau de bord est un travail visant plus la performance, le contrôle, la communication et surtout l'aide à la prise des décisions correctives et préventives.

Dans le pôle « Moyens Communs » et durant deux mois, nous avons pu retenir un ensemble de savoirs : un savoir au niveau de l'activité, un savoir faire et un savoir être.

Le savoir reçu au sein du pôle « Moyens Communs » ou l'ancien département « Achat, Logistique et Patrimoine », était caractérisé par la connaissance des différentes activités des services de ce pôle dynamique dans une organisation en pleine phase d'épanouissement suite à ses stratégies de mise à niveau et de croissance.

Le savoir faire était matérialisé par l'exploitation de notre formation supérieure au milieu professionnel en travaillant sur un thème qui relève de l'une des approches nouvelles de passation des tableaux de bord traditionnels à ceux de performance. La valeur ajoutée constatée au niveau de cette thématique réside dans la capacité de conception et d'instauration d'une démarche de travail différente et indépendante de l'existant.

Pour le savoir être, c'est essentiellement celui retenu grâce au contact humain et socio-professionnel qui domine l'environnement interne de l'établissement. L'adaptation au monde professionnel exige un ensemble d'aptitudes et compétences, telles que l'assiduité, l'endurance, l'attention, l'initiative et la capacité d'analyse pour décrypter les différentes chroniques qui l'entourent.

Ce stage de fin d'études était une expérience riche et avantageuse sur tous les niveaux, malgré les problèmes rencontrés au début concernant le choix de la méthodologie du travail, l'assimilation de la problématique et de la discipline, ainsi que la collecte de l'information qui est la base majeure de travail.

Finalement, je tiens à remercier une autre fois toutes les personnes qui ont collaboré de loin ou de près avec nous pour concevoir ce modeste travail.

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- Norbert GUEDJ et collaborateurs, « Le contrôle de gestion pour améliorer la performance de l'entreprise », Les Editions d'organisation, 1996

- Claude ALAZAD et Sabine SÉPARI, DECF Contrôle de gestion, Edition DUNOD, 2001

- Rachid BELKAHIA et Hassan OUDAD, « Finance d'entreprise - Tome 1 », Gaëtan Morin Editeur, 1997

- Alistair MARCA, document PDF « le volet de la seconde chance - Module Gestion », 1er juin 2004.

- GERMAIN Christophe, document PDF « les tableaux de bord »

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- www.poste.ma

- www.bam.net.ma

- www.wikipedia.org

- www.leconomiste.com

- www.aujourdhui.ma

- www.banque-postale-maroc.blogspot.com - www.telquel-online.com (archive n°260)

Annexe 1: l'a6au de 6ord des Services Financiers Annexe 2: l'a6au de 6ord!Messagerie

Annexe 3: l'a6au de 6ord Courrier Annexe 4: Budget de Fonctionnement Annexe 5: Budget de Fonctionnement Annexe 6: Budget de Fonctionnement Annexe 7: Budget d'Investissement