Memoire Online - Management des opérations de recrutement des étudiants dans les institutions privées d'enseignement au Cameroun: cas de l'ISTDI

*Abréviations*	*Significations*
3IL	Institut d'Ingénierie Informatique de Limoges en France
ACDI	Agence Canadienne de Développement International
ANKHAMON	Association des Professionnels Africains Actifs en France et aux USA
BAC	Baccalauréat
CAP	Certificat d'Aptitude Professionnelle
CCNA	Cisco Certified Network Academy
CCNB DIEPPE	Collège Communautaire du Nouveau Brunswick au Canada
CEFTI	Centre d'Enseignement et de Formation Technique Industrielle
ESB	École Supérieure du Bois (de Nantes en France)
ESIGELEC	École Supérieur d'Ingénierie Électrique (de Rouen / France)
ESP	Enseignement Supérieur Privée
IFMA	Institut Française de Mécanique Avancée (de CLERMONT- FERRAND)
IMANS	Institut Supérieur et de Mécanique Avancée (du Mans en France)
IPES	Institution Privée d'Enseignement Supérieur
ISTDI	Institut Supérieur des Technologies et du Design Industriel
MINESUP	Ministère de l'Enseignement Supérieur
NTIC	Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication
OCPRO	Organization for Change Program
SCAC	Service de Coopération et d'Action Culturelle (de l'ambassade de France)
SQL	Sequence Squery Language
TIC	Technologies de l'Information et de la Communication
UDM	Université du Maine en France

*Liste des tableaux*
*Tableaux*	*Intitulés*	*Pages*
Tableau 1	Renseignements Généraux de l'ISTDI	8
Tableau 2	Évolution des effectifs des IPES entre 2003 et 2006	11
Tableau 3	Taux de pénétration de quelques chaînes de télévisions au Cameroun	44
*Liste des figures*
*Figures*	*Intitulés*	*Pages*
Figure 1	Part de marché des IPES (2005/2006)	12
Figure 2	Evolution en effectif de l'ISTDI	13
Figure 3	Le marketing-mix	39
Figure 4	Schéma d'analyse du processus de communication	42
Figure 5	Aperçu d'une réponse à requête du logiciel « Fréquentation »	45
*Liste des annexes*
*Annexes*	*Intitulés*	*Pages*
Annexe 1	Schéma général des formations de l'ISTDI	VII
Annexe 2	Organigramme de l'ISTDI	VIII
Annexe 3	Plan de localisation de l'ISTDI	IX
Annexe 4	Interview du 1^er octobre 2008 avec le responsable de la planification et des statistiques de l'ISTDI	X
Annexe 5	Panels de quelques médias Camerounais	XI
Annexe 6	Extrait des principales conclusions formulées à l'intention de la Direction Générale de l'ISTDI	XII

Introduction Générale

L'enseignement supérieur public et l'enseignement supérieur privé sont devenus des enjeux de politique économique et sociale dans de nombreux pays (Coleman et Hoffer 1987)^1(*), notamment en Afrique, avec surtout, les politiques de libéralisation mises en place à la fin des années 1980. Depuis la publication des « Lois sur la liberté » en 1990^2(*), l'enseignement supérieur camerounais, tout comme les autres secteurs d'activité jusque là fermés aux opérateurs privés, est marqué par l'arrivée de nouvelles structures de formation relativement dispersées dans le pays et connus sous l'appellation d'IPES. Mis en oeuvre par des promoteurs individuels ou institutionnels privés, l'ESP^3(*) camerounais compte bon an mal an : « trente (30) IPES avec un effectif global de 12 268 étudiants contre 108 082 dans les universités d'État, sur les 120 350 étudiants que compte l'Enseignement Supérieur au Cameroun »^4(*)&5(*). Ces chiffres mettent à mal l'ESP en terme d'effectif : seulement 10% du marché global. Ce qui par ailleurs pose un problème de fond, celui du recrutement des étudiants dans les IPES. Les IPES offrent une gamme de formation professionnelle et, « ...le degré de popularité de ces formations montre clairement que les Camerounais sont prêts à faire confiance aux opérateurs privés. Malheureusement, ceux-ci semblent également un peu fébriles et forcément peu rassurants. »^6(*)

Dans un tel contexte où règne la controverse autour de l'urgence, la nécessité, l'importance et la crédibilité des IPES, déjà mis à mal par une concurrence exacerbée, la question fondamentale qui se pose et s'impose à chacune d'elle est celle de savoir comment engager quantitativement et qualitativement de la ressource estudiantine (recruter) et la préserver afin d'assurer sa pérennité sur le marché ? Tel est le problème qui se pose à l'ISTDI et auxquels nous essayerons d'apporter des éléments de réponse.

Cette étude se propose de contribuer à l'amélioration au travers de la rationalisation de la gestion du recrutement des étudiants à l'ISTDI. La rationalisation voudrait que, cette gestion tienne compte des caractéristiques du marché des étudiants d'une part, du processus standard ou formel de recrutement des étudiants et des besoins réels de l'Institution d'autre part. Elle signifie aussi que les outils de gestion actuels soient améliorés. La prise en compte de ces aspects permet d'optimiser l'utilisation des ressources humaines et financières et de contribuer à la maximisation de la valeur. En même temps, le souci d'équité participe de cette rationalisation en vue de l'amélioration en ce sens que les étudiants soient recrutés objectivement et suivis de façon clairvoyante.

L'objectif général de cette étude est de contribuer à l'amélioration de la gestion du recrutement des étudiants à l'ISTDI en particulier et dans les IPES général. Deux objectifs spécifiques sont envisagés :

· Identifier quelques axes d'amélioration du processus de recrutement des étudiants à l'ISTDI.

· Proposer des éléments de management opérationnels de recrutement des étudiants adaptés au contexte de l'ISTDI ;

Les limites de cette étude se situent au niveau méthodologique. En réalité, le cadre de l'ISTDI est un échantillon restreint par rapport à l'ensemble des IPES. Pour cela, les conclusions auxquelles l'étude pourra conduire auront un caractère exploratoire et mériteraient d'être soumises à une nouvelle confrontation pour acquérir davantage de validité.

Le cadre de l'ISTDI justifie le but de cette étude. Pour cela, il nous semble idoine de commencer par la situer dans son environnement. La prise de connaissance de son évolution nous permettra de passer en revue son historique et sa position actuelle sur le marché, avant de dégager la spécificité du recrutement des étudiants dans les IPES, particulièrement celle de l'ISTDI; c'est l'objet du chapitre 1.

Le recrutement des étudiants à l'ISTDI s'opère selon un schéma, un processus qui lui est propre. Le chapitre 2 se consacre à le décrire en ouvrant une vitrine d'observation des problèmes ainsi que leurs causes, et leurs conséquences.

Le chapitre 3 fait une analyse du recrutement des étudiants; il s'agit de l'analyse des problèmes relevés précédemment.

Des propositions d'amélioration du management des opérations de recrutement des étudiants sont faites au chapitre 4.

Le recrutement est une pratique qui est lourde d'implication pour les étudiants : « C'est par son intermédiaire qu'ils sont évalués, jugés puis sélectionnés, C'est-à-dire intégrés ou au contraire repoussés par une institution, voire jetés dans la marginalité lorsque leur vie a épousé une trajectoire d'exclusion »^7(*). Elle est aussi socialement visible, son rôle étant de mettre en relation des étudiants avec une Institutions d'Enseignement Supérieur qui les recherche sur le marché. Elle ouvre l'institution sur l'extérieur (Communication des offres de formation, démarche de sélection...en sont autant de signes observables par tous).

C'est aussi grâce au recrutement que les IPES survivent et se pérennisent sur le marché de l'enseignement supérieur. L'ISTDI qui se veut pérenne et qui n'en demeure pas hors du reste, en est pleinement consciente et recrute chaque année des centaines d'étudiants. Pour le faire elle déploie un certain nombre de stratégies se traduisant par des opérations de recrutement massif.

Avant de donner une visibilité sur la manière donc ces opérations se déroulent à l'ISTDI (chapitre II), il nous semble judicieux de présenter d'abord ladite structure dans son milieu, aussi bien en interne qu'en externe (Chapitre I).

Chapitre I - Présentation de L'ISTDI

L'Institut Supérieur des Technologies et du Design Industriel (ISTDI) est implanté depuis quelques années dans le paysage de l'enseignement supérieur au Cameroun et spécifiquement dans le décor des IPES. Il a à son actif contribué à la formation de plusieurs jeunes techniciens Supérieur et cadres opérationnels. Aujourd'hui il s'est lancé dans la formation des cadres supérieurs et envisage recruter davantage d'étudiants pour satisfaire à sa politique de développement.

Ce chapitre a pour but de donner un aperçu général de l'ISTDI et de son évolution, en le situant premièrement dans son environnement interne (Section 1) puis dans un second temps dans son environnement externe (Section 2).

Section I - Environnement Interne

1. I. Naissance et objectifs de l'ISTDI

2. 1. Naissance

La proposition de création de l'Institut Supérieur des Technologies et du Design Industriel (ISTDI) est une préoccupation commune à la plupart des pays en voie de développement du continent africain.

· L'inadéquation grandissante des produits du système éducatif avec les besoins du marché de l'emploi qui oblige à importer de la main d'oeuvre étrangère au détriment d'une jeunesse locale sous-exploitée.

· Par ailleurs, la lutte contre la pauvreté qui inclut nécessairement le souci de favoriser durablement la croissance et le développement passe forcément par le renforcement et la diversification des formations professionnelles à tous les niveaux.

· De sa position de Responsable dans une entreprise de la place où il a été confronté à cette double réalité, Paul GUIMEZAP a d'abord créé le Centre d'Enseignement et de Formation Technique Industrielle (CEFTI).Ses formations sont basées sur les filières industrielles et fortement porteuses. Il prépare aussi aux diplômes nationaux comme le CAP, PROBATOIRE et BACCALAUREAT technologiques.

· Grâce à cette belle expérience, Paul GUIMEZAP a été fortement sollicité par les Entreprises pour poursuivre le même type de formation à un niveau de compétence et de responsabilité supérieures. Les parents et les élèves les plus méritants sont également attirés par les qualifications plus responsabilisées et mieux rémunérées. C'est ainsi qu'est né l'Institut Supérieur des Technologies et du Design Industriel (ISTDI).

3. 2. Objectifs

Le souci du Promoteur et de son équipe dans la création de l'ISTDI est d'être complètement en phase avec l'attente et les besoins des Entreprises. Ils veulent convaincre de leur volonté de considérer les Industriels comme de vrais partenaires de la Formation et de les associer étroitement au projet. Le souhait est de se rapprocher le plus possible des milieux économiques afin qu'ils apportent leur expérience et leur expertise dans la définition des formations, des profils à former et des qualifications à donner pour le plus grand bénéfice des Entreprises. Pour atteindre cet objectif, l'ISTDI a mis en place trois grands axes :

· Une voie courte et directe qui consiste à former de Techniciens Supérieurs opérationnels en deux (02) ans ;

· Une voie longue et indirecte, celle de l'Ingénierie qui commence par deux années de Classes préparatoires, évitant ainsi aux plus jeunes une expatriation précoce ;

· Une voie intermédiaire, celle de la Formation Professionnelle par alternance qui permet notamment d'obtenir une licence professionnelle.

4. 3. L'ISTDI et ses formations

L'ISTDI est un Etablissement d'Enseignement Supérieur Technique et Professionnel, en prise directe sur l'Economie et à vocation régionale. L'ISTDI a demandé et a obtenu auprès du MINESUP les autorisations suivantes :

· Ouverture des licences professionnelles de l'université de Dschang à l'ISTDI en 2008.

Des nombreux contacts qui ont déjà été pris avec des opérationnels, des dirigeants d'Entreprises, des décideurs économiques, il ressort que le milieu productif manque de personnels à tous les niveaux qui maîtrisent suffisamment « la Technique et les Technologies ».

Dans ce même but, l'ISTDI a choisi de préparer d'abord de bons Techniciens Supérieurs, qui auront fait 05 ans de Technique à la fin de leur formation, car les étudiants recrutés seront issus des Baccalauréats Technologiques.

En vue d'élever le niveau et de répondre aux besoins des entreprises, l'ISTDI prépare des Bacheliers scientifiques ou Techniques en deux 02 ans aux concours des Grandes Ecoles Camerounaises ou Françaises (EG@), et a démarrer aussi une classe de préparation en deux (02) ans de Technologies et Sciences de l'ingénieur, réservée aux Bac F1. C et E.

L'ISTDI consacre aussi une très large part de ses préoccupations à la Formation Professionnelle et par apprentissage (alternance). C'est ainsi que l'ISTDI a, avec la supervision de l'Université de Dschang, démarré les Licences Professionnelles dans trois (03) filières industrielles et la Licence Sciences et Techniques de l'université du Maine France délocalisé à Douala. C'est une des grandes originalités de l'ISTDI que d'avoir fait ce choix qui n'est pas le plus simple, mais qui est certainement le plus efficace. Cela se vérifie par le taux d'insertion et de création d'Entreprise de ses finissants.

Au vu de ces résultats le Service de Coopération et d'Action Culturelle de l'ambassade de France (S.C.A.C.) a aidé à créer à l'ISTDI un incubateur d'Entreprise pour renforcer ses jeunes diplômés à la création de leur Entreprise et de les accompagner.

Pour être admis à l'ISTDI, il faut être titulaire du BAC, du BTS ou des équivalents selon les cycles de formations choisies, avoir satisfait à l'étude du dossier scolaire et aux épreuves de sélection. Ces épreuves ont pour objectif de valider le niveau de formation et de vérifier que le candidat dispose des qualités de base requises.

La durée de formation dans cycles BTS est de deux ans, d'un an pour les licences professionnelles et de trois ans pour le cycle Master. Il faut noter que l'étudiant doit passer au moins deux à six mois en entreprise selon le cycle, sanctionné par la rédaction d'un rapport et d'une soutenance devant un Jury.

Etant donné le caractère professionnalisant des formations et la forte implication des partenaires économiques dans la vie de l'institut, le taux d'insertion des diplômés est assez satisfaisant dans l'ensemble, soit en moyenne 72 % depuis la création à date. Toutefois il faut relever qu'avec la conjoncture économique actuelle, le marché de l'emploi est de plus en plus difficile pour les jeunes diplômés ; d'où la nécessité de stimuler les initiatives d'auto emploi. A ce sujet, un incubateur d'entreprises verra bientôt le jour à l'ISTDI.

Si la recherche a mis du temps à devenir opérationnelle à l'ISTDI en raison du fait que ses formations se limitaient au départ à Bac + 2, ce volet occupe désormais une place de choix dans les activités académiques et ladite formation a évolué à BAC + 5. En effet, la culture des projets est devenue un maillon essentiel de la formation des étudiants qui pour les réaliser passent toute l'année à faire des recherches de laboratoire et d'entreprise. Ils bénéficient pour cela d'une bibliothèque physique de plus de trois mille ouvrages et d'un accès permanent à Internet à très haut débit grâce à son antenne VSAT.

Désignation	Institut Supérieur des Technologies et du Design Industriel
Année de création	Autorisation de Création N° 02 / 0094 / MINESUP / DDES du 13 Sept. 2002
Année d'ouverture	Autorisation d'Ouverture N° 02 / 0102 / MINESUP / DDES du 18 Sept. 2002
Objet social	Enseignement Supérieur Technique, Commercial et Professionnel
Boîte postale	B.P. 3001 Douala
Téléphone	99 68 46 12 / 33 00 13 92 Fax : 33 47 33 55
Email	istdi@yahoo.fr / istdi@istdi.net
Site web	www.istdi.com

5. II. Les ressources humaines

On distingue deux types de ressources humaines à l'ISTDI : les étudiants et le personnel d'encadrement. Nous énumérerons ici les principaux managers et nous nous attarderons à la présentation de quelques personnels des services interférents dans nos activités de stage ; Ceux sont :

· établir des documents relatifs au payement des frais d'inscription et de scolarité ;

· accueillir les étudiants et les visiteurs [parent(e)s d'étudiant(e)s et visiteurs en quête de renseignements] ;

· renseigner étudiant(e)s et parent(e)s sur l'ISTDI et sur divers services qu'il propose ;

· proposer la présentation des supports de promotion de ces établissements (affiches de différentes tailles, dépliants, publi-reportage);

· assurer le placement des étudiants dans les entreprises (recherche d'emploi).

Outre les ressources humaines, l'ISTDI dispose des ressources matérielles indispensables au bon fonctionnement de l'entreprise.

6. III. Les ressources matérielles

Il s'agit en substance des laboratoires équipés de physiques, de chimie, d'électrotechnique, d'électronique, d'automatisme, de froid et climatisation, de mécanique, d'informatique, de réseautique, webmestre et production multimédia, d'un parc informatique de près de 400 ordinateurs, des serveurs, d'un réseau Internet haut débit, d'un amphithéâtre de 500 place et de multiples salles de cours, des bâtiments de bureaux, des terrains de sport (Football, Basket & volley Ball).

Section II - Environnement Externe

L'environnement externe de l'ISTDI est constitué de l'ensemble de ses partenaires, clients, fournisseurs, concurrents, banquiers et assureurs. Ici, nous nous attarderons principalement à la présentation des partenariats engagés par l'ISTDI et la segmentation du marché de l'ESP.

7. I. L'ISTDI, un échantillon de mondialisation

Concomitamment à ses atouts, l'ISTDI s'est également acquis au fil des années une marque distinctive qui fait de cette école une sorte de monde en miniature : la délocalisation au Cameroun d'un nombre sans cesse croissant de programmes internationaux qui découle d'un partenariat dynamique et efficace. Tout est parti de l'ouverture en 2004 du cycle des Technologies de l'Information et de la Communication, fruit de la coopération bilatérale entre les gouvernements Camerounais et canadien dans le cadre du Projet Soutien à l'Acquisition des Compétences en Technologies de l'Information et de la Communication (SACTIC).

Financé par l'Agence Canadienne de Développement International (ACDI), ce programme débouche sur un diplôme professionnel canadien équivalent à Bac + 2 délivré par le Collège Communautaire du Nouveau- Brunswick (CCNNB) de Dieppe (Canada) qui en assure la tutelle. L'année 2006 a également marqué un tournant important dans croissance de l'ISTDI avec l'ouverture du cycle Master en partenariat avec l'Institut d'Ingénierie Informatique de Limoges (3IL- France).

Le système d'enseignement en vigueur a été mis en place grâce à de nombreux partenaires internationaux dont l'ISTDI bénéficie en permanence de la coopération à la fois pour le tutorat et la délocalisation de nouveaux cursus. On peut citer entre autres :

8. II. Situation géographique, Positionnement et Évolution de l'ISTDI.

9. 1. Situation géographique de l'ISTDI

L'ISTDI est Situé dans la paisible localité de Logbessou dans l'arrondissement de Douala 5^ème. Le plan donné en annexe 3 permet de mieux visualiser sa situation géographique.

10. 2. Le positionnement de l'ISTDI sur le marché de l'enseignement supérieur

Le Tableau ci-dessous ventile les effectifs des IPES sur le paysage de l'ESP jusqu'à 2006.

11. 3. La segmentation du marché : illustration de l'intensité de la concurrence

En 2006, L'ISTDI ne represente que les 4% du marché des IPES, soit 0,4% du marché de l'Enseignement supérieur au Cameroun .

12. 4. Évolution de l'ISTDI

L'ISTDI peut se prévaloir d'une infinité d'atouts qui lui confèrent un statut particulier au sein du paysage universitaire national et continental. Citons entre autres son magnifique campus, cadre propice et agréable pour les études actuellement en extension en vue de l'ouverture dès la rentrée 2008 de la filière Bois, ses ateliers et laboratoires équipés la pointe de la technologie, sa bibliothèque à la fois physique et virtuelle grâce à une connexion Internet à haut débit et son corps d'enseignant constitué de professeurs d'universités et de professionnels d'entreprises sous tutorat international.

Un accent particulier y est mis sur La formation des étudiants dans les Techniques de Recherche d'Emploi avec l'appui de nombreux partenaires économiques. Par ailleurs, l'incubateur d'entreprises encours de création renforcera l'esprit d'entrepreneuriat et accompagnera les diplômés dans la mise sur pied de PME/PMI.

Le graphique ci-dessous traduit l'évolution de l'ISTDI en termes d'effectifs estudiantins de 2003 à 2007.

La croissance de l'ISTDI en termes d'effectif est lente (de 3% en 2003 à 4% en 2006) sur ses 03 premières années de fonctionnement, mais cette évolution est remarquable sur un segment qui ne représente que les 10% ^12(*)du marché global de l'enseignement supérieur Camerounais. Tout porte alors à croire que l'ISTDI est parti pour un bel avenir en maintenant le même cap. C'est ce qui ne tarde pas d'ailleurs à se confirmer en 2007 avec le boom d'effectif observé. Toute fois, ces effectifs sont en marge de la capacité d'accueil de l'institut estimé à un peu plus de 2000 âmes. Pour satisfaire à cette capacité, l'institut qui pour le moment a opté pour une stratégie de différentiation par la sophistication et qui marche, devrait peaufiner continuellement cette stratégie pour faire face aux forces de la concurrence en oeuvre dans cette industrie.

Au terme de cette présentation, nous nous rendons à l'évidence que l'ISTDI dispose de ressources matérielles et humaines, bref d'un ensemble d'atouts considérables lui permettant de se constituer en leader dans son activité. Les multiples partenariats nationaux et internationaux de l'institution illustrent en exemple ces atouts et témoignent en même temps de la stratégie de développement de cette dernière, qui se veut multiplexe et multiforme. Les forts taux de réussite des étudiants aux différents examens officiels ces dernières années témoignent de l'efficacité de la stratégie de différenciation par le billet de la sophistication des formations et des enseignements qui semble à notre avis piloté la stratégie dans son ensemble. L'évolution de l'institution dans sa globalité est caractérisée par une croissance permanente d'effectifs d'étudiants, mais toujours dans des proportions faibles par rapport à la capacité d'accueil de l'institut.

En réalité, on ne comprend pas vraiment pourquoi avec tous ces atouts, l'ISTDI n'arrive pas toujours à satisfaire sa capacité d'accueil.

La faiblesse des barrières à l'entrée et la poussée rapide des IPES concurrentes dans l'environnement de l'institut est une menace permanente qui l'amène à revoir sa stratégie de recrutement des étudiants. L'observation de ce qui s'y fait s'avère donc indispensable.

Le chapitre suivant va donc se consacrer à décrire dans le détail les routines organisationnelles en matière de recrutement, ce qui à termes, permettra de déceler d'éventuels problèmes et d'y apporter des solutions.

Chapitre II - Le recrutement des étudiants á l'ISTDI

Entre 2005 et 2007, l'ISTDI connaît un boom d'effectif d'étudiants (de 500 à 1249). Toute fois, cet effectif maximum atteint au bout de quatre années de fonctionnement reste en marge de la capacité d'accueil de l'institut estimé à un peu plus de 2000 âmes, voir plus.

L'ISTDI fait partie du groupe stratégique IPES de l'industrie de l'enseignement supérieur au Cameroun. Dans ce groupe, les barrières à l'entrée sont faibles et quasi inexistantes. Aujourd'hui plus qu'hier, de nombreux IPES naissent dans son environnement et grignotent sa part de marché. L'espoir de recruter d'avantage d'étudiants, surtout les « meilleurs» se transforme en souci constant. La gestion prévisionnelle des ressources estudiantines devient quasi-impossible du fait de la forte incertitude qui plane à l'horizon. Il devient primordiale pour le manager de l'ISTDI de donner la priorité aux sciences de gestion et surtout la Gestion de Ressources Humaines et le Marketing afin d'assurer la pérennité de son entreprise dans son secteur, d'où la nécessité pour nous de mener une étude sur la démarche de recrutement pratiquée à l'ISTDI.

L'objectif pour nous pendant ce stage a été de mettre en adéquation les acquis théoriques dans le cadre professionnel, de cette adéquation est sortie des problèmes, lesquels susciteront des solutions qui pourront être bénéfiques pour l'entreprise.

Durant toute la période de stage, nous avons fait le tour de quelques services impliqués dans le processus de recrutement des étudiants et avons pu relever quelques griefs dans leur démarche. L'appréhension de cette démarche passe nécessairement par la description de l'élaboration du processus de recrutement (Section 1) et de la méthode de recrutement (Section 2) à l'ISTDI.

Section I - L'élaboration du processus de recrutement à l'ISTDI

Il sera question dans cette section de relater dans le détail comment l'ISTDI élabore son processus de recrutement.

13. 1. La demande de recrutement

La hiérarchie travaille d'arrache pied avec le service de la communication pour recruter le maximum de « bons étudiants » possible, c'est à dire en adéquation avec les ressources matérielles et infrastructurelles de l'institut. Toutefois, c'est le responsable du suivi des programmes et des statistiques qui notifie le besoin exprimé, c'est-à-dire le nombre maximum d'étudiant admissible par filière et par spécialité, du fait qu'il a la maîtrise des statistiques en termes d'effectifs et de capacité d'accueil.

En effet, il nous a été donné de rencontrer le responsable du suivi des programmes et des statistiques. De cette rencontre, nous avons pu rentrer en possession des effectifs d'étudiants de l'année académique 2007 (soit 1249 étudiants) et de la capacité d'accueil de l'institution (~2000 âmes, voir plus). Nous avons pu nous rendre à l'évidence que ces effectifs étaient en marge de la capacité d'accueil ; et surtout, d'apprendre que l'institution était en cours d'extension pour la rentrée 2008, d'où une plus grande capacité d'accueil. Nous avons surtout pu observer que, ce service formulait la demande de recrutement en fonction de la capacité d'accueil.

14. 2. La définition de la filière ou de la spécialité

C'est une opération qui se fait au niveau stratégique de l'organisation, au niveau du top management. En effet, c'est le Président Fondateur dont l'une des attributions est de fixer les grandes orientations de l'Institut aussi bien en matière de développement, d'enseignement que de recherche qui décide de l'ouverture, de la fermeture ou du maintient d'une filière ou d'une spécialité sur le marché, avec l'avis du Président du Conseil d'Orientation et de Pédagogie. Dans cette optique, il établit et suit les dossiers y afférents ainsi que les procédures administratives et réglementaires.

Ce que l'on observe ici, c'est que la définition des filières ou des spécialités se fait sur la base de l'observation du fondateur, des sollicitations qu' il reçoit des parents et élèves du CEFTI compte tenu de sa personnalité et de sa forte expérience de la chose éducative, mais aussi et surtout, de sa forte interaction avec les milieux industriels : « Des nombreux contacts qui ont déjà été pris avec des opérationnels, des dirigeants d'Entreprises, des décideurs économiques, il ressort que le milieu productif manque de personnels à tous les niveaux qui maîtrisent suffisamment la technique et les technologies »^13(*).

Des conversations que nous avons eu avec le Président Fondateur, nous avons capté et retenu une de ses logiques, peut être la fondamentale : « pour faire les choses efficacement et de façon efficiente: analyser synthétiquement, puis agir si on a la conviction parfaite et enfin se donner le temps d'observer en vue d'améliorer ou de rejeter ». On comprend dès lors pourquoi des spécialités son crées sur la base d'analyses plus ou moins simplifiées, ensuite expérimentées sur le terrain en vue d'être maintenues ou refermées selon leurs contributions à la création de la valeur.

15. 3. Le choix des canaux de recrutement

La définition de qui intervient dans le recrutement s'impose d'elle-même aux acteurs de part leurs attributions à l'ISTDI. C'est ainsi que trois services sont concernés en priorité par le processus ultérieur de recrutement. Ce sont:

16. 4. Le choix des sources de recrutement

C'est une mission qui incombe au service communication de l'ISTDI. Dans sa façon de faire, il suppose que le marché interne est un acquis et ménage ses efforts à d'autres fins jugés plus importants. Ce service communication répertorie sur le marché externe un certain nombre d'établissements secondaires et institutions universitaires avec les quels elle envisage communiquer. Le choix de tel ou tel établissement ou université est fonction de la situation géographique et de la perception qu'à l'Institut vis-à-vis de ce dernier. Cependant, on peut noter que beaucoup de questions demeurent sans réponse quand à la façon de procéder. En réalité tout porte à croire que la détermination des marchés se fait de façon intuitive : aucune démarche de segmentation clientèle n'est entreprise. La plupart des choix sont fondés sur l'expérience et non sur l'étude. Ici, le prisme de l'expérience prime une fois de plus sur celui de la méthode et de la complexité.

Notre passage dans ce service nous a permis de noter l'existence d'un certain nombre de préjugés et d'aprioris classés sous le masque de l'expérience. Par exemple certains établissements scolaires et institutions universitaires isolés ou négligés lors des campagnes publicitaires et Journées Nationales d' Orientation Scolaires sous le prétexte qu'ils ne contribuaient pas en effectifs à l'ISTDI compte tenu de leurs résultats antérieurs. La prise en compte de l'évolution ou des changements au sein de ces derniers est ainsi balayé d'un revers de la main, et pourtant c'est un élément pertinent dans l'analyse ou le choix des sources de recrutement.

17. 5. La campagne de recrutement

Cette mission revient au service Communication et Employabilité. Ce service avec l'appui d'autres services notamment le service du Suivi des Programmes et des Statistiques organise chaque année une grande campagne de recrutement d'étudiants menée par annonces dont l'objectif est de susciter des candidatures pour les places à pourvoir au niveau de chaque spécialité. A y regarder de près, cette campagne de recrutement s'apparente beaucoup à une campagne de publicité. En effet, pour mener à bon port cette mission, le service communication procède comme suit :

· Il définit comme cible de la campagne principalement les élèves des classes de terminale du secondaire et les étudiants des autres institutions universitaires.

· Il fixe la durée de la campagne. En général, cette période va de l'après publication des résultats des baccalauréats général, technique et commercial jusqu'à un mois après la rentrée académique de la quasi-totalité des institutions universitaires, c'est-à-dire vers la mi novembre. Notons que cette durée est déterminée une fois de plus sur la base de l'expérience des employés de ce service. Sur cette même période, s'étend une multitude de sous-campagnes personnalisées au gré de la nature, de la spécificité et des exigences de la filière ou de la spécialité.

· Il opère le choix et la sélection des médias en fonction des relations privilégiés qu'entretiennent l'institution avec ces derniers d'une part et, en fonction de la notoriété de ces derniers auprès des publics qu'il sonde d'autre part. En réalité, les employés dudit service opèrent de manière invisible puisque ne disposant d'aucune base de donnée des sondages qu'ils effectuent : une véritable navigation à l'aveuglette. Et, quand bien même elle vient à exister, elle est reléguée aux oubliettes. Le résultat c'est qu'en fin de compte, les annonces de recrutement sont diffusés sur un nombre plus ou moins considérables de chaînes TV (Équinoxe, Canal 2, STV 1, STV 2, et CRTV sous forme de synthé, de spot et de publireportage), radios (Équinoxe, Radio Bonne Nouvelle) et presse (Cameroun Tribune, Nouvelle Expression) sans toutefois prendre la peine de remettre en cause l'efficacité et l'efficience de tel ou tel support. L'adaptabilité du support par rapport à la filière ou la spécialité semble ne pas être une préoccupation.

· Il rédige le texte d'annonce, supervise la conception des spots, synthé et publireportage qu'il fait ensuite validé par le Président Fondateur. La plupart de temps, ces éléments comportent en substance la présentation succincte de l'institution, le nom de la filière ou de la spécialité, son importance, ses débouchés et perspectives d'avenir qu'elle offre, profil du candidat recherché, les modalités du contact à établir, et la constitution du dossier de candidature et la date des tests. Nous avons relevé à ce niveau que la plupart des textes d'annonces mettaient l'accent sur les cycles BTS délaissant un peu les cycles d'ingénieries et Masters.

· Il veille à ce que le site Internet soit à jour en permanence et surtout pendant toute la campagne. En réalité ce service veille surtout sur la publication de l'annonce de recrutement sur le Site WEB de l'institut. Mais en faits, ce support d'une importance capitale et terme de marketing direct souffre de négligence, mis à jour irrégulièrement et par conséquent peu attractif et peu captivant de l'avis de certains experts en site WEB. En plus, certaines informations étaient en contradiction avec celles disponibles au service accueil de l'institut, comme par exemple le coût des formations.

· Il élabore un plan média avec les médias sélectionnés et fonction du nombre de diffusion ou de parution, des tarifs de diffusion, du calendrier ou de la durée de la campagne, de la nature des produits à promouvoir (les concours et l'institution dans son ensemble) et des textes à diffuser ou à publier.

· Il ordonne le payement et la publication ou la diffusion des annonces et assure le contrôle conformément au calendrier ou au programme de diffusion. Nous avons pu vérifier que ce contrôle n'était pas toujours effectif. En réalité en tout début de campagne de cette année académique 2008, la chaîne de télévision Canal 2 au terme d'un contrat de diffusion d'un publireportage avec l'institut n'honora pas ses engagements et ce n'est qu'au bout de trois semaines que le service se rendit compte. Les conséquences furent désastreuses au regard des effectifs de visiteurs sur cette période et des candidats qui se présentèrent aux tests de recrutement.

Notre séjour au service de la communication nous a permis de relever que la campagne de recrutement insistait plus sur la promotion de l'institut dans son ensemble. Nous avons également pu constater que beaucoup de candidats et de visiteurs se présentaient à l'institut au terme du concours. Ce qui contraignait l'établissement à organiser plusieurs tests. Nous nous demandons alors si la campagne menait aux objectifs escomptés, c'est-à-dire faire participer un nombre considérable de candidat au concours.

Section II - La méthode de recrutement : de la sélection des candidats à l'intégration des recrutés

18. 1. La sélection des candidats

L'entrée à l'ISTDI se fait essentiellement par deux voies : sur concours et sur étude de dossier.

Les candidats aux cycles d'Ingénierie et Master Européen sont sélectionnés à la base d'une étude de dossier approfondie et sur concours. En général, une commission examine le cursus scolaire des candidats, en dégage leurs atouts vis-à-vis des spécificités des filières ou des spécialités qu'ils ont choisies. Le filtrage des candidats s'opère ensuite sur la base des critères confidentiels que cette commission a préalablement élaborée.

Pour les candidats autres que ceux susmentionnés, après étude de leur dossier scolaire, le tri s'opère ensuite à l'issu d'un concours, sur la base d'une note éliminatoire définit par la commission composée d'enseignants et d'administratifs, et fonction des enjeux qu'ils sont les seuls à maîtriser. Quant à l'origine des tests et la définition de leurs caractéristiques spécifiques, l'institution en garde le secret.

Lors de ce stage à l'ISTDI, l'occasion nous a été offerte de participer à la sélection des candidats au travers de multiples tests, les concours d'entrée en première année cycle BTS, TIC et licences professionnelles. Nous avons particulièrement contribué au filtrage par la correction des tests. Ces tests pour la plupart ont été jugés extrêmement difficiles par les candidats. La principale question que nous nous sommes posé ici était de savoir si les dits tests étaient en adéquation avec les caractéristiques ou les aptitudes à déterminer chez les candidats. Pour notre part, nous avons pu constater de part la destination et la structure des épreuves qu'il s'agissait de déterminer chez ceux issu des cursus scientifiques par exemple, la logique scientifique et mathématiques et des notions de base en Français et Anglais Technique. Cependant, étaient-ils acceptables ces tests ?

19. 2. La délibération et la publication des résultats définitifs

C'est encore cette commission composée d'enseignants et d'administratifs sous la direction du chef d'établissement qui tranche définitivement sur le sort des candidats sujets à délibération, puis elle arrête et publie la liste des candidats définitivement admis. C'est une décision qui parfois, implique également la plus haute hiérarchie de l'institution. En ce qui concerne les formations délocalisés, c'est l'Institution mère qui pilote la délibération et la publication des résultats définitifs.

20. 3. L'intégration

C'est une mission initialement partagée entre service de la discipline et le service du suivi des programmes et des statistiques, mais la plupart des services notamment celui de la Communication et la Direction Générale y participent activement. En effet, pour faciliter l'insertion du nouvel étudiant dans l'institution, le service de la communication met à la disposition de ce dernier des dépliants et des prospects. Le service de la discipline quant à lui distribue le code de règlement intérieur extrait du guide de l'étudiant. Certains acteurs de l'Institut sous la diligence du chef d'établissement font le tour des salles où ils renseignent les étudiants sur le fonctionnement de l'institut dans son ensemble. Ensuite vient la rentrée solennelle pour reprendre dans les détails les explications sur la discipline et le fonctionnement de l'institut en général. Le parrainage des nouveaux étudiants par leurs aînés de spécialité et par un de leur professeur est souvent évoqué, mais mis en pratique difficilement pour des raisons de prudence vis-à-vis d'éventuels dérapages. Le guide de l'information qui fournit des informations sur le fonctionnement général de l'institut est malheureusement dans les placards. Bien que cette façon de faire soit à décrier, l'institut essai tant bien que mal de faire de l'accueil des étudiants une forme de publicité éthique auprès de ceux-là même qu'il considère comme ses premiers ambassadeurs.

Nous avons constaté que les étudiants quoique bien accueilli dans l'institution n'étaient pas encadrer et motiver au travers de la pratique des activités culturelles et sportives. Hors mis la participation aux défilés (fête de la jeunesse et fête Nationale), ils étaient en marge des Jeux Universitaires, du Festivals Universitaires des Arts et de la Culture, des Olympiades, etc.

Notre passage au service du suivi des programmes et des statistiques nous a permis d'observer un taux de démission de 9,2% se répartissant comme suit : 7,7% pour les nouveaux étudiants (les premières années) et 1,5% pour les étudiants des niveaux intermédiaires toutes spécialités confondues. Ce qui en d'autres termes signifie que les étudiants en première année de formation abandonnent ou démissionne plus que ceux des niveaux intermédiaires. Ce constat nous a conduits à la question de savoir si des facteurs liés à l'intégration justifieraient ces départs.

Notre stage a débuté le 1^er août 2008 au sein de la cellule de changement organisationnelle (OCPRO) de l'ISTDI, pilotée par le président de L'ISTDI. Les activités effectuées au cours de celui-ci ont portées principalement sur la collecte d'informations afin de réaliser une analyse de l'existant, en particulier en matière de recrutement des étudiants. Nous avons ainsi eu l'occasion d'assister et d'apporter une modeste contribution :

· à des manifestations évènementielles telles que la remise des diplômes des TIC ;

Il était question dans ce chapitre de décrire la démarche de recrutement à l'ISTDI. À la suite de cette description, nous avons constaté que :

· L'ouverture de certaines filières se faisait sans qu'aucune étude élaborée de marché ait été faite au préalable ;

· Certains canaux identifiés comme canaux de recrutement ne prenaient pas en compte les qualifications des employés desdits canaux, le cas du service communication ;

· Les sources de provenance des candidatures étaient identifiées intuitivement, la segmentation clientèle n'étant d'aucune utilité ;

· Certains prescripteurs importants (parents et enseignants) étaient en marge des cibles visées par la campagne de recrutement ;

· Les choix et la sélection des médias ne procédaient d'aucune étude élaborée, mais reposait davantage sur l'intuition ;

· Le suivi et le contrôle de la publication des annonces, de la diffusion des spots, publireportages et synthés n'étaient pas toujours effectif, le site Internet un peu marginalisé ;

· la campagne de recrutement accentuait davantage la publicité sur l'institution dans sa globalité que le concours, principal voie d'accès à l'institution ;

· la gestion de l'intégration des nouveaux étudiants était quelque peu défaillante, d'où le taux de démission observé.

Ce qui, dans une certaine mesure contribue à restreindre les possibilités de satisfaire à l'idéal d'engager et de conserver un nombre de « bons » étudiants qui satisfasse à la capacité d'accueil de l'institut et par le même fait, de maximiser la création de la valeur. Aussi avons-nous remarqué la forte implication du service communication dans la démarche de recrutement et sa grande contribution aux problèmes sus évoqués.

Dans le chapitre qui suit, nous essayerons d'analyser ces problèmes. Afin de leur apporter quelques éléments de solutions.

Dans cette partie, nous avons constaté que l'ISTDI dispose de nombreux atouts sur le plan humain et matériel pour se positionner en leader incontesté dans le marché de l'ESP au Cameroun. Cependant, il subit une concurrence exacerbée qui du coup ne lui confère pas la quiétude et cette certitude de pourvoir ou d'honorer à sa capacité d'accueil de façon efficiente, c'est-à-dire en quantité et en qualité d'étudiants.

Les raisons à l'origine de cette profonde inquiétude sont multiples et impliquent certaines phases du processus de recrutement, notamment la définition de la filière ou de la spécialité, la campagne de recrutement et l'intégration pour ne citer que l'essentiel. Ces étapes s'avèrent en effet critiques. La maîtrise de ces dernières devient donc indispensable pour un recrutement efficace et efficient.

C'est pourquoi, dans la partie qui va suivre, nous canaliserons nos énergies à une analyse de ces problèmes (Chapitre III) afin de proposer des remèdes aussi opérationnalisables que possibles (Chapitre IV).

Deuxième partie - Analyse de la démarche de recrutement des étudiants á l'ISTDI et proposition de solution

L'ISTDI grandit en ressources matérielles tout en élargissant ses filières de formation. La nécessité d'équilibrer la balance du côté des ressources humaines devient une préoccupation. Au coeur de cette préoccupation, le recrutement des étudiants avec sa part d'anomalies, notamment au niveau de l'élaboration de la démarche de recrutement d'une part et d'autres part de la méthode de recrutement.

En réalité, la définition de la filière ou de la spécialité, l'intégration et surtout, la campagne de recrutement se sont révélées comme principales étapes du processus susceptibles de freiner l'augmentation quantitative et qualitative des étudiants visée. En raison de cette évolution à la traîne des effectifs que la non maîtrise de ces étapes pourrait engendrer, une analyse des principaux problèmes observés dans leur déploiement s'impose avec acuité. En réalité, de cette analyse pourrons naître des remèdes permettant de résorber ne serait-ce qu'en partie ce crucial problème.

C'est pourquoi, dans cette partie, nous procéderons en premier lieu à une analyse du recrutement tel que pratiqué à l'ISTDI (chapitre III) avant de nous jeter dans un essai de solutionnement (chapitre IV).

Chapitre III - Analyse de la démarche de recrutement à l'ISTDI

Nous avons précédemment vu que, la définition de la filière ou de la spécialité, l'intégration et surtout, la campagne de recrutement, avaient une grande part de responsabilité dans la non atteinte des objectifs de recrutement en termes de satisfaction de la capacité d'accueil de l'institut en « bons étudiants ».

Aussi, nous nous posons plusieurs questions avec entre et autres celles de savoir pourquoi la définition de la filière ou de la spécialité n'est pas sujette à étude de marché ? Pourquoi le choix et la sélection des medias, la planification et le contrôle des annonces, la planification médiatique dans son ensemble ne s'opèrent pas de façon formelle ? Pourquoi les mécanismes d'intégration des nouveaux étudiants ne sont pas suffisamment efficaces pour restreindre le taux de démission à sa simple valeur nulle ? Est-ce un manque de moyens en personnel ? Financier ? Un problème de compétence ? Ou serait ce un manque de volonté ? Quelles conséquences ?

Ces interrogations nous conduisent dès lors dans un champ exploratoire : d'abord analyse des problèmes sus évoqués (Section 1), puis Essai de formalisation du processus de recrutement des étudiants en milieu IPES (Section 2).

Section I - Analyse

Le marché de l'ISTDI est chaque année partagé avec de nouveaux concurrents, contraignant ce dernier à redoubler d'ardeur dans le recrutement des étudiants. Cependant, ce recrutement n'est pas toujours efficient. Principalement mis en cause, la définition de la filière ou de la spécialité, l'intégration et surtout, la campagne de recrutement apparaissent comme étapes critiques de la démarche de recrutement des étudiants à l'ISTDI.

21. I - Analyse des étapes critiques de la démarche de recrutement de l'ISTDI

22. 1. La définition de la filière ou de la spécialité

En 2002, l'ISTDI naît dans le prolongement du CEFTI et propose des formations diplômantes sur 2 ans (BTS) dans « la Technique et les Technologies ». C'est ainsi que de nouvelles spécialités sont crées légalement : TIC (Technologies de l'Information et de la Communication), Génie Civil, MAVA (Maintenance Après Vente Automobile), Froid et Climatisation, Électronique, Électrotechnique, Design Industriel).

Des sources de l'entreprise, on apprend que, grâce sa belle expérience, avec le CEFTI, son fondateur a été fortement sollicitée par les parents et élèves de ce centre, des opérationnels, des dirigeants d'Entreprises, des décideurs économiques pour poursuivre le même type de formation à un niveau de compétence et de responsabilité supérieure. Ce qui se concrétise en 2002 sans autre forme d'étude que ce soit. L'ISTDI nouveau né débute donc avec moins de 300 inscrits dans la totalité des spécialités. La Spécialité Froid et Climatisation a du mal à démarrer et ne survit qu'à travers la détermination pour son promoteur de la faire fonctionner. Pour causes, peu d'étudiants sont intéressés par cette offre. On enregistre à peu près 06 à 08 étudiants inscrits. En 2006, on peut totaliser près de 500 âmes dans l'institut. Ce qui encourage son promoteur.

En 2007, les licences professionnelles en cours du soir et les filières commerciales démarrent à l'ISTDI dans les mêmes conditions. On totalise près de 1250 inscrits sur les 34 spécialités désormais disponibles. Soit une moyenne de 37 étudiants par spécialité à prendre avec beaucoup de pincettes, car la réalité en est tout autre.

Certaines spécialités meurent (exemple de la Spécialité Assurance) en début de rentrée 2008 pour des raisons on ne peut plus complexes que les précédentes (les forces de la concurrences et l'environnement ont évolués) tandis que de nouvelles ont du mal à démarrer (licences professionnelles, Cisco surtout et quelques spécialités commerciales) avec des effectifs de moins d'une dizaine d'étudiants.

En réalité, certaines de ces formations s'adressent particulièrement aux travailleurs et se déroulent en soirée aux environs de 17 heures. Or l'ISTDI se situe dans la banlieue de Logbessou, à deux taxis des bureaux et des entreprises les plus proches. Et pourtant, ses concurrents qui proposent la même offre, sont plus proches de ces derniers, en centre urbain.

Comme on peut le constater, le lancement des filières et des spécialités se fait de façon intuitive, c'est-à-dire ne découle d'aucune étude de marché ou stratégie marketing élaboré que ce soit, de sorte que, l'adéquation filière marché demeure formellement un point en suspens. La stratégie de lancement découle du prisme de l'expérience unique du Fondateur.

Cette absence d'étude de marché serait, pourrait-on oser de dire, imputable à la personnalité du fondateur. En effet, ce dernier fonde son choix d'ouvrir une filière ou une spécialité sur sa vision personnelle du secteur, sa première et longue expérience en matière d'enseignement au CEFTI, après une longue Carrière de Cadre Technique dans l'aviation Camerounaise. De ce fait, n'aime pas trop les «études », et préfère volontiers l'« action ».

Une des conséquences de cette routine organisationnelle se traduit évidemment par une faible contribution des cibles stratégiques (étudiants) aux objectifs de recrutement.

23. 2. La campagne de recrutement

La campagne de recrutement à l'ISTDI est une pratique fort ancienne dans ladite maison. Il va de soit qu'elle à toujours contribuer au recrutement des étudiants. Aussi, la façon de procéder nous interpelle un tout petit peu.

Nous avons précédemment vu que c'est au service de la communication qu'incombait cette mission. C'est un service qui ne dispose aucun employé de formation initiale en communication, mais d'une personne ressource de niveau BTS en Marketing. Cette dernière partage son temps de travail entre le CEFTI, l'ISTDI et les entreprises. C'est une personne de terrain qui consacre généralement peu de temps à la réflexion, ce qui va un peu à l'encontre du marketiste, qui lui s'oppose à l' « action commerciale ».

Au regard de cette analyse, on serait tenter de croire qu'un problème d'hommes et de qualifications se pose à ce niveau surtout si l'on espère un rendement plus élevé.

La maison a toujours disposé de moyens suffisants pour une campagne à sa dimension se chiffrant en termes de millions de francs CFA. C'est pourquoi par exemple elle fait diffuser des publi-reportages, spots et synthé sur des périodes plus ou moins longues sur des chaînes de télévision camerounaise. Le problème c'est qu'elle ne sait pas toujours utiliser cet avantage financier à l'efficience. Le choix des canaux de diffusion, des horaires et durées de diffusion restent problématiques. Le contrôle n'en demeure pas moins. La définition des objectifs de la campagne de recrutement, la distinction ou la nuance entre la promotion de la structure et la promotion du recrutement à proprement parler reste imperceptible, notamment au niveau des enjeux.

Au vu de ces problèmes inhérents en particulier au service Communication, l'on peut aisément comprendre qu'en réalité, le véritable problème réside dans le fait que cette campagne se déroule de façon peu conventionnelle : les principaux concepts marketing et communicationnel appropriés sont marginalisés, l'expérience des acteurs de ce service et les routines organisationnelles font obstruction à la science qui régi le métier, mettant ainsi en péril les chances d'un recrutement efficace et efficient.

L'ISTDI publie ou laisse séjourner parfois sur son site Internet des informations en contradiction avec celles fournies à son service « Secrétariat et Services aux Étudiants ». Bien évidemment que le contrôle à ce niveau n'intervient qu'en cas de problème ! Ainsi, les étudiants étrangers une fois sur place sont parfois surpris de constater que ce dont il avait une certaine certitude et une preuve évidente s'avérait caduc. D' où les premières frustrations. En outre, le relâchement, ou l'implication omniprésente de l'institut dans la gestion des cités universitaires contribue à développer un sentiment de marginalisation chez certains qui envisagent alors sérieusement de regarder ailleurs. L'accès au campus de l'ISTDI, surtout en saison pluvieuse est source de beaucoup de frustration pour certain. L'inexistence d'un centre des oeuvres universitaires à même de développer et organiser des activités sportives et culturelles contribue au renfermement sur soi des individus qui n'éprouve alors aucun intérêt à demeurer dans une telle ambiance. L'insécurité grandissante n'en demeure pas du reste, même si des efforts remarquables sont fournis à ce niveau.

Le suivi des étudiants sur le plan disciplinaire, académique et professionnel reste un point sensible dont l'administration malgré tout, s'efforce de comprendre l'urgence et la nécessité. Toutefois la visibilité à ce niveau reste floue, du fait des lenteurs dans le déploiement des moyens. La démission cependant ne résulte pas toujours de ces facteurs, car certains étudiants avant leur entrée à l'ISTDI ont présenté des concours ailleurs, et quand les résultats sont satisfaisants, ils partent.

En réalité, même si les principaux dirigeants de l'institut essayent d'agir, il demeure en fin de compte, un problème de maîtrise des enjeux. Les opportunités sont quelques peu sous- évaluées et du coup, la priorité bascule vers d'autres centres d'intérêts causant ainsi la perte de ce qu'on pouvait considérer comme acquis.

Section II - Approche conceptuelle du recrutement : Essai de formalisation du processus de recrutement des étudiants en milieu IPES

Un recrutement efficace des étudiants signifie pour l'institution de pouvoir déterminer et identifier deux choses :

- déterminer avec une relative précision quels sont les besoins réels en s'appuyant sur les capacités d'accueil maximales par filière de formation et par niveau d'entrée d'une part et d'autre part, sur l'analyse de l'évolution du marché dans le cadre d'une gestion prévisionnelle des ressources estudiantines;

- identifier les meilleurs candidats possibles (en terme d'aptitude, de profil intellectuelle et comportementale, ...) à mêmes de satisfaire aux exigences spécifiques des différentes filières de formation dans le cadre d'une démarche de recrutement qui fait appel à certaines techniques et pratiques.

24. I. La démarche de recrutement

2.- la définition de la filière ou de la spécialité (ouverture ou extension ou actualisation) et son contenu (programmes d'enseignement);

3. - la définition du profil des candidats par rapport à la filière ou à la spécialité (conditions d'admission) ;

4. - le choix des canaux (identification ou mise en place des moyens) de recrutement ;

25. 1. La demande de recrutement

La demande de recrutement correspond à la notification d'un besoin exprimé soit par le responsable hiérarchique, direct concerné, soit par le responsable de la gestion des ressources humaines ou de la scolarité en collaboration avec le responsable hiérarchique sur la base d'une prévision des besoins futurs en effectifs d'étudiants et réalisé dans le cadre d'une gestion prévisionnelle des ressources estudiantines.

Comme le souligne J.M PRETTI, la demande de recrutement trouve son origine dans un départ, ou un besoin prévisible à certain terme. La première chose à faire est de vérifier l'opportunité de cette demande, car en fonction de la permanence du besoin qui s'exprime, dans la demande de recrutement, il faut envisager si lieu il y'en a, les mobilités verticales ou horizontales des étudiants vers les niveaux pour lequel on recrute.

26. 2. La définition de la filière ou spécialité (ouverture ou extension ou actualisation) et son contenu (programme d'enseignement)

Ce sont des opérations qui se font au niveau stratégique de l'organisation. En effet, au terme d'une étude de marché conduisant à une décision soit d'ouverture, soit d'extension ou d'actualisation d'une filière de formation ou d'une spécialité, l'organisation se soumet ensuite à la réglementation en vigueur pour faire valider cette décision par la plus haute hiérarchie du secteur d'activité :

· La définition de la filière ou de la spécialité (ouverture ou extension ou actualisation)

Elle se fait conformément aux dispositions de l'article 34^14(*) alinéas 2 de l'arrêté N° 01/0096/MINESUP DU 07 Décembre 2001 fixant les conditions de création et de fonctionnement des IPES.

· La définition du contenu de la filière ou de la spécialité (programmes d'enseignement)

Elle répond aux dispositions de l'article 36^15(*) alinéas 1 et 2, du décret N° 2001/832/PM DU 19 Septembre 2001 fixant les règles communes applicables aux Institutions Privées d'Enseignement Supérieur.

27. 3. La définition du profil des candidats par rapport à la filière ou à la spécialité (conditions d'admission)

Elle répond aux dispositions de l'article 36^16(*) alinéas 1 et 2, du décret N° 2001/832/PM du 19 Septembre 2001 fixant les règles communes applicables aux Institutions Privées d'Enseignement Supérieur.

28. 4. Le choix des canaux (identification ou mise en place des moyens) de recrutement

Cette étape permet de préciser qui va être concerné en priorité par le processus ultérieur de recrutement. Trois canaux existent de manière essentielle :

- La scolarité ou le service de recrutement (dans la fonction de gestion des ressources humaines) ;

Privilégié l'un ou l'autre de ces canaux est fonction d'un certain nombre de conditions comme par exemple : la taille de l'institution ou la nature de la filière.

29. 5. Le choix (ou l'identification) des sources de recrutement

Il s'agit de déterminer le marché où l'on a plus de chance de trouver les candidats en question. Cette phase, in fine, s'apparente énormément aux démarches de segmentation de clientèle pratiquées, dans le champ du marketing. Les sources de recrutement, c'est-à-dire les origines des candidatures ou les « marchés » potentiels, sont très variées. On distingue le marché interne et le marché externe:

Il concerne les étudiants et personnels de l'institution correspondant au profil recherché. En outre, les sources internes de recrutement des étudiants, c'est-à-dire au sein de l'entreprise correspondent à deux pratiques de gestion des ressources humaines plus ou moins formalisées. Ce sont : l'affichage et le parrainage.

Pour l'affichage, il s'agit de développer une information systématique sur l'ensemble des places disponibles par filière et par spécialité, qui prend souvent la forme d'un résumé de la définition du profil de la filière ou de la spécialité.

Pour le parrainage, il s'agit d'offrir la possibilité de faire participer tout membre de l'institution en lui demandant de susciter des candidatures pour les places à pourvoir. Cette pratique est susceptible de donner lieu à des primes de parrainage.

Il s'agit ici de définir plus précisément la (ou les) source(s) à utiliser en vue des meilleures performances possibles (critères de qualité, de coût et ou de délai). Les sources externes sont les plus variées : nous pouvons citer :

- les organismes officiels, professionnels et sociaux en matière d'éducation ;

30. 6. La campagne de recrutement

Il s'agit ici de s'intéresser à la campagne de recrutement menée par annonces dont l'objectif est de susciter des candidatures pour les places à pourvoir.

L'élaboration d'une campagne de recrutement comporte selon Matory Croset, certaines phases qui s'apparentent à une campagne de publicité, de l'identification de la cible au suivi des résultats.

On détermine quel est le candidat idéal recherché en fonction de la spécificité de la filière et de la population que l'on cherche à atteindre, du marché des étudiants et l'image de l'institution.

Elle est établie en fonction de la nature de la filière ou de la spécialité et du nombre de places à pourvoir.

Ce choix dépend de la nature du poste à pourvoir. Les supports sont variés ; presse hebdomadaires, presse générale, presse spécialisée.

L'annonce doit attirer l'attention sans survendre la filière. Le texte comporte habituellement les éléments suivants :

31. 7. La sélection des candidats

Elle représente la première tentative d'adéquation entre le besoin exprimé par l'institution et l'offre du marché de l'enseignement. Elle est fondée sur une série de filtrages successifs utilisant des techniques diverses : d'abord présentation sur CV, lettre de motivation ou dossier de candidature, puis entretiens d'orientation individuels ou collectifs, dossier de candidatures, et surtout tests divers (concours d'entrée). La sélection peut également se limiter à l'étude de dossier des candidats.

On obtient généralement à l'issue de cette étape la liste des candidats définitivement admis et celles des candidats sujets à délibération.

32. 8. La délibération et la publication des résultats définitifs

Cette phase a pour but de trancher définitivement sur le sort des candidats sujets à délibération et d'arrêter la liste des candidats définitivement admis et éventuellement une liste d'attente. C'est une décision qui émane généralement de la haute hiérarchie de l'institution.

33. 9. L'intégration

Il s'agit ici de faciliter l'insertion du nouvel étudiant dans l'institution ou au sein de sa spécialité : ce n'est pas parce qu'un individu possède toutes les qualités requises pour réussir qu'il s'adaptera miraculeusement. Pour l'aider l'institution aura à sa disposition tout un arsenal de moyens plus ou moins onéreux et sophistiqués : livret ou vidéo d'accueil, tutorat, suivi par la scolarité, visite guidée pour découvrir l'ensemble de l'institution, parrainage (forme de mise en doublon avec les aînés dans la spécialité de la filière choisie), rentrée solennelle.

34. II. Les conséquences sur l'importance de la démarche

Cet exposé méthodologique sur les différentes phases du recrutement des étudiants telles qu'elles sont envisagées classiquement montre que chaque phase peut se constituer en source d'échec : y entrer des données fausses, présupposées inexacts, informations caduques, ou candidatures mal ciblées expose inévitablement à un recrutement peu efficace.

Ce chapitre nous a permis d'analyser les problèmes que l'ISTDI rencontre aujourd'hui dans sa démarche de recrutement. Il ressort de cette analyse que la définition de la filière ou de la spécialité, la campagne de recrutement et l'intégration considérées comme étapes critiques du processus de recrutement à l'ISTSI sont surtout en proie aux routines organisationnelles savamment orchestrées ; Ce qui ne pouvait que l'exposer à un recrutement peu efficace.

La prise de conscience de cet état de chose ne pouvait que nous conduire à lui proposer une démarche formelle explicitée dans chacune de ses étapes.

Le chapitre IV nous permettra de contribuer à la résolution des problèmes à partir des solutions qui seront proposées.

Chapitre IV- Proposition de solutions

Dans le secteur de l'ESP et surtout en ce qui concerne les IPES, il est difficile pour ces dernières de survivre si elles ne recrutent pas une quantité suffisante d'étudiants leur permettant de faire face à leurs charges. En réalité, bien que le MINSUP leur recommande un fonctionnement à but non lucratif^17(*), ces dernières s'en tirent pour la plupart grâce aux droits d'inscription des étudiants. Beaucoup de manager ont déjà compris que la concurrence peut pousser une entreprise à fermer les portes, c'est pourquoi le marketing et la communication occupent une place de choix dans les entreprises. Aujourd'hui, grâce aux techniques marketings, les entreprises arrivent à se pérenniser dans leur secteur d'activité quelque soit la conjoncture qui prévaut. L'ISTDI éprouve de sérieuses difficultés aujourd'hui à accroître sa part de marché parce que ces techniques en questions n'y sont pas déployées dans le cadre de la démarche de recrutement.

Pour tenter de résoudre ce problème, nous allons en première section, présenter les enjeux du recrutement (définition de la filière, campagne publicitaire et intégration ou fidélisation) face au marketing. Dans la deuxième section, nous lui proposerons quelques techniques marketing et outils lui permettant de relever efficacement les défis de son secteur d'activité, notamment dans le cadre du recrutement des étudiants.

Section I - les enjeux du recrutement face au marketing

C'est grâce au recrutement que les IPES survivent et se pérennisent sur le marché de l'enseignement supérieur. Son rôle est de mettre en relation des étudiants avec une Institutions d'Enseignement Supérieur qui les recherche sur le marché. La démarche de recrutement est un processus qui, lorsqu'il est bien élaboré et conduit dans ses étapes, permet à terme de répondre aux attentes de chaque partie. Dés lors, le marketing semble indissociable du recrutement de part les interactions qui existent entre ces deux éléments.

35. I. L'importance du marketing pour le recrutement

L'importance du marketing se perçoit à travers l'importance même que de nombreux éminents penseurs associés autour de la chose marketing ont su lui accorder. En effet, pour STANTON^18(*), le marketing est la mise en oeuvre sur des bases scientifiques de toutes les activités qui concourent dans une entreprise à créer, à promouvoir, et distribuer de façon rentable des produits ou des services en vue de satisfaire la demande présente ou future des consommateurs. Pour KOTLER^19(*) , « l'optique du marketing sociétal est une orientation de gestion tournée vers le consommateur et vers le public en général, en tant que moyen permettant à l'organisation d'atteindre ses objectifs et d'assumer ses responsabilités » (1989). Il découle de ce qui précède que le marketing permet de :

· Choisir les groupes et marchés cibles en fonction des caractéristiques de l'entreprise ;

· Offrir à un prix acceptable des produits et solutions adaptés aux besoins du marché ;

De part ces destinations du marketing on perçoit aisément la réponse aux problèmes de recrutement évoqués un peu plutôt.

36. II. L'intérêt stratégique du marketing pour le recrutement

L'intérêt stratégique du marketing pour le recrutement réside dans sa capacité à intégrer, dans la même réflexion, l'offre et la demande. Les conséquences avantageuses les plus directes étant notamment la différentiation par rapport aux concurrents sur des marchés encombrés, la stimulation de l'innovation, l'aide à la gestion d'un porte feuille de filières ou de spécialités.

37. 1. La différentiation par rapport aux concurrents sur des marchés encombrés

Lorsque le marché est encombré, de nombreuses IPES offrent aux consommateurs des produits (ou spécialités) souvent très voisins. Le principe fondamental d'une stratégie de positionnement est de faire en sorte que le consommateur considère que seul notre produit est en mesure de satisfaire ses attentes prioritaires. En d'autres termes, on cherche à ce que la le produit se différentie de celle des concurrents, parce qu'elle est capable « d'offrir quelque chose de plus » que les autres. Cette lutte pour la différence évite à l'entreprise de s'enliser dans des voies largement travaillées par la concurrence. En évitant de faire la même chose que les autres et en choisissant un facteur de différentiation correspondant à une attente majeur d'un segment, l'entreprise construit les bases d'une satisfaction durable et fidèle à ses consommateurs. Elle connaît les concurrents qui menaçants et préparation d'éventuelles contre attaques.

38. 2. La stimulation de l'innovation

Les techniques statistiques multi variées procurent des cartes perceptuelles qui favorisent la découverte de créneaux inexploités pour la concurrence, ce qui oriente la recherche de nouvelles spécialités et facilite la perception du cahier des charges.

39. 3. L'aide à la gestion d'un porte feuille de filières ou de spécialités

Si chaque spécialité occupe le positionnement prévu à l'avance, les risques de chevauchement sur un même positionnement sont théoriquement nuls, ce qui élimine le cannibalisme. Le marketing va donc contribuer à un meilleur positionnement de l'entreprise sur le marché de l'enseignement tout en lui conférant une image de marque. Ce qui à termes contribuera à provoquer un afflux considérable d'étudiants à l'ISTDI et d'en sélectionner que les meilleurs.

Section II - Quelques techniques marketing et outils essentiels pour éclairer l'élaboration d'une démarche de recrutement

40. 1. Les études de marché

Le processus de recrutement à commence avec la définition de la filière, étape qui fait appel à une étude de marché. Il est important pour une entreprise de mener une étude approfondie du marché dans lequel il évolue afin de détecter l'origine de ses problèmes. Plusieurs facteurs sont à l'origine du recrutement insatisfaisant à l'ISTDI. Grâce aux techniques marketings, l'ISTDI arrivera à accroître sa part de marché.

Il permet à l'ISTDI d'approcher individuellement ses anciens étudiants en entreprises ou les personnels en entreprise en général, c'est-à-dire dans leur milieu naturel. Le principal avantage de cette technique étant le contact direct avec des personnes de terrain et la possibilité de leur apporter des éclaircissements sur des points d'ombre. Ainsi, sur la base d'un questionnaire personnalisé au gré des informations recherchées et d'un échantillon considérable (au moins 25 individus, tous des professionnels avérés), on pourra ressortir l'importance ou la nécessité de telle ou telle filière ou spécialité. Le recours à un cabinet d'étude, est toujours très utile, surtout en cas d'incompétence avérée en la matière.

Il s'avère particulièrement important pour déterminer l'acceptabilité du contenu de la spécialité auprès des principales cibles à savoir les étudiants et des prescripteurs notamment les enseignants et les conseillers d'orientation. La présentation dudit contenu soulève des discussions et des débats de sorte qu'un certain nombre de problèmes auparavant voilés font surface et servent alors d'orientation. Ce constat découle également des conclusions aux quelles nous sommes arrivés lors de la définition du contenu de la filière Génie Énergétique et Industrielle en cours de création.

41. 2. La définition d'une politique commerciale : Le marketing-mix

Nous avons vu dans le cadre de l'ISTDI que certaines filières y proposées étaient en déphasage avec les cibles, ce qui l'interpelle notamment à revoir son marketing mix. La schéma ci dessous (figure 3) est une illustration de la démarche normale à suivre.

On voit clairement que, la définition de la filière ou de la spécialité (contenu, fixation des prix des formations, la promotion et le lieu) doit se doter d'une quatriple préoccupation répondant aux orientations du consommateur (valeur, coût, communication, acceptabilité). En effet, l'ISTDI gagnerait par exemple à délocaliser certaines filières vers le centre urbain, notamment les filières commerciales et surtout les licences professionnelles actuellement en cours du soir. Un site en centre urbain et sur le chemin retour des travailleurs, avec des prix fixés selon les techniques de fixation de prix et calibrés par rapport aux destinataires des formations projetterait l'ISTDI sans doute au rang des challengers de SIANTOU actuellement leader national en terme d'effectif (27% du marché des IPES en 2006).

42. 3. Exemples de stratégies de recrutement

La standardisation des méthodes par le billet des normes (ISO par exemple) ou en d'autres termes l'adoption d'une démarche qualité est une opération qui à termes valorise l'entreprise, réduit les dépenses de publicité et canalise un flux considérable de candidats vers cette dernière. On arrive alors au point où ce n'est plus l'ISTDI qui va vers les étudiants, mais les étudiants qui se disputent l'entrée à l'ISTDI. L'institution devient alors fortement sélective.

b) L'analyse de la valeur et la culture d'entreprise comme facteurs contribuant à l'intégration des étudiants

L'amélioration des conditions des étudiants à l'ISTDI avec entre autre le confort des étudiants, la modernisation des méthodes, matériels et outils pédagogiques suppose que l'entreprise compresse ses coûts superflu. Ce qui passe nécessairement par une analyse des postes de consommation en vue de redéployer le superflu vers la réalisation de cet idéal. Le principe étant ceci que, la maîtrise des dépenses permet de réaliser des économies devant servir à la satisfaction de tous les acteurs. Et, surtout de fidéliser les étudiants à la maison, c'est-à-dire réduire les démissions liées à l'inconfort.

En outre, l'ISTDI se doit de définir un ensemble de pratiques, de symboles et de croyances définissant la manière dont elle réalise ses activités et résous les problèmes qu'elle rencontre dans la réalisation de ces activités. En effet, cette façon de faire procure la fierté et le sentiment d'appartenance à un groupe ayant un projet d'entreprise, une vocation collective.

43. 5. Publicité et communication au coeur de la campagne de recrutement

Nous avons vu que le principal problème au service de la communication était un problème de méthode, surtout dans la formulation et le déploiement d'une stratégie communicationnelle élaborée. Nous proposerons ici quelques éléments dans ce sens.

44. 5.1 La communication-mix

· Les moyens above the line (La communication de mass media, publicitaire : unilatérale et impersonnelle, moins efficace mais moins coûteuse) ;

· Les moyens below the line (la promotion, les relations publiques, mais aussi les relations presse, les salons, expositions, le sponsoring et le mécénat, publipostage, notices, catalogues, les locaux de l'entreprise, la force de vente, ...).

45. 5.2 La publicité selon le cycle de vie d'une filière ou spécialité

· La publicité de lancement : prépare le marché et s'adresse surtout aux innovateurs, à ceux qui font la mode ; le cas de l'ISTDI, avec la filière bois ;

· La publicité de conquête du marché : quand le produit décolle et qu'il faut occuper un maximum de terrain ; le cas des filières commerciales.

· La publicité d'entretien et de fidélisation : il s'agit de lutter contre l'infidélité à la marque et la propension à l'oubli quand le produit approche de la maturité ;

· La publicité de retardement : il s'agit de relancer le produit quand il commence à décliner.

46. 5.3 La publicité grand public et la publicité industrielle ou professionnelle

Il existe des différences fondamentales. La publicité industrielle s'adresse aux acheteurs (ou aux prescripteurs) professionnels, utilise plus facilement des arguments techniques, et fait appel à des média particuliers (publipostage, foires, expositions, presse professionnelle, catalogues, brochures techniques, ...).

47. 5.2 Stratégie de communication

C'est l'analyse de communication d'une situation marketing. L'analyse de la situation s'articule autour de 3 axes :

· L'axe marketing : étude des objectifs, des cibles et du marché. Cet axe correspond à la stratégie marketing suivie par l'annonceur.

· L'axe de communication : les objectifs, la cible et la stratégie créative en communication.

· L'axe média : les moyens pour parvenir au résultat souhaité (publicitaire ou autres : événementiels,...), le plan média.

Le plan média est un document écrit qui représente la charte de travail de l'agence et de l'annonceur. Ce document est rédigé par l'équipe de l'agence de publicité et remis au client lors de la présentation de la campagne. La stratégie publicitaire va se concevoir en fonction des marchés visés, des axes de poussée prévue. Elle va abandonner certains segments pour se concentrer sur certains autres. Elle est le résultat d'une réflexion liée aux objectifs de marketing.

Ils concernent : Lancement, relancement, campagne d'entretien, date de démarrage de la campagne, produit disponible, rôle des médias choisis, et stratégie.

Il s'agit : de la Synthèse des informations sur l'entreprise, le produit, les concurrents, le problème posé. Il faut les déterminer avec précision, ce qui pose toujours un problème, d'autant que les grands médias ont un effet de place publique qui doit être pris en compte pour l'ensemble des campagnes. Il faut en tous les cas distinguer la cible marketing de la cible de communication. Elle détermine en partie le budget dans la mesure où une cible trop large coûte cher et reste sans effet, et une cible surexposée demande plus de répétition donc plus de coût.

Le service communication avait du mal à définir ses objectifs, d'où ceux-ci en exemple :

· Avoir des effets directs sur le nombre de candidats aux tests : Il n'y a pas d'intermédiaires (recrutement par concours très sélectif,...). C'est un objectif pour un produit hautement différencié, au prix élevé (suffisamment pour amortir les coûts).

· Avoir des effets indirects sur le nombre de candidats aux tests : (la plupart des cas). L'effet de la publicité ici est de créer une prédisposition à la participation aux tests. Il faut avoir un «plus» produit réel et être massivement présent sur le marché.

· Avoir des infos sur le marché en général : Dépenses de la concurrence, choix média des concurrents (périodes, pression pub, choix médias, formats, budgets).

· Faire connaître : Notoriété : faire connaître l'entreprise, accroître la notoriété d'une spécialité ou d'une filière de formation,...

· Faire aimer : Image : créer un positionnement de filière (exemple de la filière bois)

· Faire participer aux tests : ACTION : améliorer la fréquence de participation aux tests, augmenter le taux de fréquentation du site,...

· Cibles intérieurs à l'entreprise : force de vente de l'image de l'entreprise, collaborateurs, actionnaires, étudiants ;

· Cibles extérieures à l'entreprise : Cibles commerciales (clients actuels ou potentiels, distributeurs,...) ou non commerciales (partenaires institutionnels, ....).

C'est une illusion de croire que la cible pourrait percevoir, voir, retenir et assimiler une campagne à la première exposition. L'unité de temps serait plutôt bi ou tri-annuelle au lieu d'annuelle comme généralement perçu à l'ISTDI. Il faut en fait s'adapter au produit, donc :

· Recenser les éléments de temps du marché (Trimestre, semestre, vacances,...) ;

Le succès d'une annonce réside dans sa créativité : originale tout en ayant des résultats concrets, embellir la réalité sans mentir. Ceci émane évidemment d'un souci éthique.

La composition du média mix est l'élément le plus important dans l'élaboration d'une stratégie média. Dans le média planning stratégique, on définit les médias avec lesquelles on va travailler afin de toucher la cible voulue d'une façon optimale, en tenant compte des objectifs et des contraintes. On ne cherche pas le média le plus adéquat mais le meilleur média-mix.

On doit décider de la répartition média/hors média par masse budgétaire : Le budget total doit être réparti entre ces deux masses (média/hors média), la tendance actuelle allant vers un équilibre entre les deux. Les moyens sont :

· Les hors média : promotion des ventes, communication institutionnelle, communication directe, événements, édition...

· Les autres : l'identité visuelle, les documents financiers, la force de vente, presse,...

48. 5.3 Proposition d'un panel des médias au Cameroun

Nous avons constaté que la cellule communication de l'ISTDI ne disposait pas d'un panel média pour l'éclairer dans le choix des médias. Nos efforts ont conduis à l'élaboration de celui donné dans le tableau 4 ci-dessous et dont la suite est en annexe 4.

*Télévision*
*Média*	*Ville*	*Taux de pénétration*	*Rang au classement général*
*Canal 2*	Douala	54,20%	1
*Canal 2*	Yaoundé	54,50%	1
*CRTV*	Yaoundé	47,30%	2
*CRTV*	Douala	36,50%	2
*CRTV*	Bafoussam	53,10%	1
*Canal Plus*	Bafoussam	15,90%	2
*Euronews*	Bafoussam	11,40%	3

Tableau 3 : Taux de pénétration de quelques chaînes de télévisions au Cameroun^20(*).

Nota : « L'étude concerne trois villes et porte sur un échantillon représentatif de 937 personnes à Douala, 940 à Yaoundé et 401 à Bafoussam. Il ressort de cette étude que 4,2 % seulement du panel (des auditeurs et téléspectateurs âgés de 15 ans et plus) à Douala n'ont jamais regardé Canal 2. Ils sont 6,8 % à Yaoundé »^21(*).

Sur la base de ces panels l'ISTDI peut désormais choisir un média de façon scientifique et renoncer pour un temps soit peu à certaines routines. Pour continuer dans la même lancée et s'assurer de l'efficacité des choix opérés, il nous a paru judicieux de proposer un outil interne de contrôle du taux d'audience ou de pénétration des médias choisis.

49. 5.4 Proposition d'un logiciel de contrôle interne des effets de publicité, de communication et d'évaluation des médias utilisés

Notre séjour à l'ISTDI au sein de la cellule OCPRO à vu naître le logiciel « Fréquentation ». Il s'agit d'un logiciel de gestion des enregistrements des visiteurs de l'STDI ainsi que les médias par lesquels ils ont été informés sur l'institut, permettant ainsi d'estimer les effets de publicités et d'évaluer les médias utilisés. En outre il permet de déterminer les spécialités les plus sollicités par les candidats et les établissements et villes d'origine de ces derniers.

Figure 6 : Aperçu d'une réponse à requête du logiciel « Fréquentation »

L'utilisation de ce logiciel est très simple, il suffit après enregistrement des informations dans les champs correspondants, d'exécuter une requête pour connaître par exemple le nombre de visiteur qui ont été informé sur l'institut par Canal 2, Equinoxe télé ou radio, Mutation, Cameroun Tribune etc. et de disposer la seconde suivante l'information voulue. Ce qui permet d'évaluer l'efficacité ou l'efficience d'un support ou d'un média par rapport aux autres.

C'est un outil qui aide déjà à la prise de décision à l'ISTDI, et dont en profite pleinement le service communication et employabilité. Une requête faites sur la période de août-septembre a conduit aux résultats suivants : sur 656 visiteurs enregistrés sur cette période, 256 ont été informé par télévision, 24 par prospection, 11 seulement par la radio, et le reste ventilé entre presse, amis, parents, et autres, confirmant de fait la nette domination de la télévision. Un aperçu de la réponse à cette requête est présenté dans la figure ci-dessus.

Il était question dans ce chapitre d'apporter quelques éléments de solutions aux problèmes rencontrés dans le processus de recrutement à l'ISTDI. En substance, il ressort que :

Ø Des sondages soient réalisés en vue de la prise en compte de l'efficience du projet d'ouverture de telle filière ou de telle spécialité, qu'une étude de délocalisation des filières professionnelles vers le centre urbain soit entreprise ;

Ø Les BTS et TIC soit incités à intégrer le cursus des licences professionnelles à travers des campagnes internes de sensibilisation ; de faire de même pour l'ensemble des étudiants à participer aux formations certifiantes tels que CISCO CCNA;

Ø Les canaux de recrutement interne prennent en compte les compétences du personnel devant s'impliquer dans le processus de recrutement ;

Ø Le choix des opérateurs externes de recrutement se fasse sur la base d'un panel des médias en fonctionnement au Cameroun ou sur la base d'une étude média. Nous proposons en outre que le logiciel « Fréquentation » conçu par OCPRO continu d'aider à ces fins.

Ø La stratégie de communication s'appuie davantage sur des outils marketing pour plus d'efficience, que les objectifs soient clairement définis tant au niveau communicationnel que marketing, que le processus de communication soit respecté dans toutes ses étapes ; ainsi, le contrôle des diffusions sur Canal 2 ne sera pas souvent oublié comme par le passé.

Ø Les épreuves de test soient fonction des caractéristiques réelles à déterminer chez les candidats ; Les tests soient constamment actualisés.

Ø Le taux démission soit revu à la baisse au travers de la création d'un centre des oeuvres universitaires ayant pour objectif d'encadrer les étudiants dans les activités extrascolaires culturelles et sportives ; que les étudiants se sentent impliqués dans le projet d'entreprise au travers du développement de l'éthique et de la culture d'entreprise ;

Ø Que l'incubateur d'entreprise se transforme en moteur de stimulation et de motivation c'est-à-dire en moteur d'intégration des étudiants de façon à les inciter à demeurer et à développer des projets à l'ISTDI dont l'issue sera la création de leur propre entreprise.

Ø L'amélioration du cadre de vie des étudiants, leur suivi quotidien et leur encadrement dans les activités extrascolaires soit considérés comme facteurs d'intégration à ne pas négliger.

La prise en compte de toutes ces recommandations contribuera à coup sûr à un recrutement efficace et efficient de sorte qu'à terme, l'ISTDI cherchera plutôt à accroître sa capacité d'accueil pour contenir son surplus d'étudiants, les meilleurs du marché !

Dans cette dernière partie, nous avons analysé les problèmes détectés et essayé d'apporter à l'entreprise notre modeste contribution tant sur le plan théorique que pratique en vue de contribuer à son évolution.

Nous l'avons déjà signalé, la concurrence grandissante défavorable au recrutement d'une masse adéquate d'étudiants, et les facteurs influençant le processus de recrutement à l'instar de l'absence d'étude de marché pour ne citer que celle-ci, force à un recrutement en marge des attentes des stakeholders ^22(*)de l'Institut.

Aussi, proposons-nous à l'entreprise de faire recours aux outils et techniques marketings sus évoqués pour y remédier.

Conclusion Générale

L'objectif pour nous de faire ce stage était de mettre en adéquation les acquis théoriques dans le domaine professionnel, de détecter un problème qui a été analysé et traité en vue d'apporter à l'entreprise notre contribution pour son développement. Ce stage nous a permis d'accumuler beaucoup de connaissance ; c'est ainsi que nous avons découvert :

- l'activité menée dans le secteur de l'enseignement au niveau stratégique et opérationnel en nous impliquant ;

- le processus particulier du recrutement des étudiants dans les IPES, surtout dans son contexte pratique.

Durant cette période de stage, nous avons pu relever quelques griefs dans la démarche de recrutement des étudiants à l'ISTDI ; aussi avons-nous essayé de mettre à profit les acquis théoriques glanés dans ce domaine professionnel, en analysant ce que nous avons cru être le problème dans l'incapacité de l'Institut Supérieur des Technologies et du Design Industriel à satisfaire à sa demande de recrutement :

- l'entreprise n'entreprend pas d'étude de marché avant l'ouverture d'une filière de formation;

- les objectifs de sa campagne de recrutement ne sont pas objectivement définis et le contrôle des diffusions échappe parfois à l'institut ;

- les mécanismes d'intégration des étudiants se déploient difficilement et cause la perte de certains d'entre-deux au profit de la concurrence.

En principe, le marketing existe de façon peu formelle ou est tout simplement devancé par des routines organisationnelles intuitivement orchestrées. Malgré les nombreux atouts dont dispose l'ISTDI, il se voit en train de se disputer la clientèle sur le marché de l'enseignement Supérieur. Le véritable problème de l'ISTDI réside au niveau du refus plus ou moins justifié du recours aux méthodes scientifiques dans l'accomplissement de certaines de ses missions. Cette pratique jusqu'ici n'à pas entraîner l'entreprise à la faillite, mais lui a certainement causé un manque à gagner énorme.

C'est dans le but de remédier à cette situation que nous avons proposé à l'ISTDI un certain nombre de techniques et de méthodes. Elle pourra être utile aux personnels des canaux de recrutement afin de leur permettre d'effectuer leurs tâches de façon scientifique.

1. Coleman, Hoffer T., Public and Private High Schools, New York: Basic Books, 1987.

2. Farganel J.P., Créateurs d'Entreprise : votre Stratégie Marketing, Les Éditions d'Organisation, 1990.

3. Johnson G., Scholes, Whittington R., Fréry F., Stratégique, 7e édition, Pearson Éducation France, 2005.

5. Lendrevie J., Lindon D., Gaufer R., Mercator, théorie et pratique du marketing, Dalloz, 1985.

6. Rosanvallon P., La Nouvelle Question Sociale - Repenser l'État Providence, Paris. Seuil.1995.

1. http://fr.wikipedia.org/wiki/Enseignement_sup%C3%A9rieur_au_Cameroun, août 2008

3. http://fr.excelafrica.com/archive/index.php/t-338.html (Classement Excel Arica par taux de réussite au Baccalauréat 2004, du quotidien Mutations, sept 2004), août 2008

Annexes

Annexe 4 : Interview du 1^er Octobre 2008 avec le responsable de la planification et des statistiques de l'ISTDI, M. NDOUNGUE, en appui également au service de la communication :

OBJECTIF : Recueillir des éléments nécessaires à l'analyse du processus de recrutement des étudiants.

Faisant suite au nombre sans cesse grandissant de concours que l'institut à organiser pendant notre stage, nous avons interviewé M. DOUNGUE en ces propos :

1. Combien de concours est-ce que l'ISTDI organise par an et à quelle fréquence ?

M. NDOUNGUE : « Il est difficile de donner le nombre exact. Peut-être 2, 3, 4, mais ce qui est sûre c'est que nous n'avons pas encore franchi le cap de 10 par an. Pour ce qui en ait de la fréquence nous ne pouvons que vous situer dans la plage allant de fin avril à novembre avec les concours organisés à intervalles très irréguliers en fonction de la conjoncture du secteur et des enjeux. Le principal enjeu étant que, un étudiant n'est définitivement acquis que lorsque déclaré admis au terme du concours, il souscrit à tous ses droits d'inscription »

2. Pensez-vous que cet enjeu suffise à justifier la multiplication des concours d'entrée en première année BTS observée en l'espace de quelques mois à l'ISTDI ?

M. NDOUNGUE : « Oui, car il est fondamentale. Outre la multiplication des IPES qui rend le secteur fortement concurrentiel et restreint du coup le nombre de participants au concours, on a en plus le secteur public, avec notamment le BTS de l'ENSET par exemple qui accentue cette concurrence. La multiplication des concours est un moyen de permettre à ceux là qui n'ont pas réussi ailleurs de se donner une nouvelle chance chez nous. Le fait que les candidats s'essayent un peu partout en même temps élève les incertitudes quant à l'atteinte et la préservation d'un effectif satisfaisant par filière. Du coup, il devient plus difficile pour nous d'établir des prévisions aux fins de limiter le nombre de concours qui ont surtout un coût ! Dans un tel contexte, vous comprenez pourquoi, afin de se faire une part du « cake », nous avons opté pour une adaptation au travers de la multiplication des concours que d'anticiper loin ! C'est aussi ça la flexibilité de l'ISTDI».

3. Quels sont a votre avis les facteurs qui justifient la faible participation des candidats aux concours ?

M. NDOUNGUE : « Hors mis certaines raisons sus évoqués et qui prêtent à répondre en partie à cette question, sans vous mentir et fort de mon expérience, j'ai remarqué que les jeunes d'aujourd'hui entretiennent ce qu'on pourrait appeler le « mythe du concours », pas très loin de la phobie en tout cas. Certains, pour les plus courageux de cette catégorie, qui ont l'audace de se présenter au concours désertent la salle d'examen aussitôt après la première épreuve ! A vrai dire la première cause est d'origine financière : L'ISTDI est à caractère privée et ne bénéficie d'aucune subvention que ce soit, contrairement à d'autres. Elle ne peut que compter sur sa capacité d'autofinancement et, de ce fait, a opté pour une stratégie de sophistication. L'implication de ce choix est une évidence ! Seuls les parents soucieux de la qualité, fortunés ou ayant épuisé toutes les autres possibilités à eux offertes y envoient leur(s) petit(s). En ce qui concerne d'autres causes, on a la géographie du site et la communication, mais qui du moins, sont des facteurs plus ou moins relatifs si l'on s'en tient à la bonne renommée de l'institution et aux moyens communicationnels qu'on y déploie!

Annexe 6 : Extrait des principales conclusions formulées à l'intention de la Direction Générale de l'ISTDI et faisant suite à l'étude de la démarche de recrutement menée du 1^er Août au 1^er Octobre 2008 par nous même.

Ø Des sondages soient réalisés en vue de la prise en compte de l'efficience du projet d'ouverture de telle filière ou de telle spécialité. Nous proposons une étude de délocalisation des filières professionnelles vers le centre urbain ou alors de permettre aux étudiants de l'ISTDI arrivé au terme de leur cursus et ayant validé la totalité de leur unité de valeur de continuer en licence professionnelle pour assurer un effectif considérable dans ces niveaux là.

De l'identification des sources de recrutement, il ressort que le marché interne soit pris en compte :

Ø Incitation des BTS, TIC à intégrer le cursus des licences professionnelles à travers des campagnes internes de sensibilisation ;

Ø Incitation de l'ensemble des étudiants à participer aux formations certifiantes tels que CISCO CCNA;

Ø Les canaux de recrutement interne prennent en compte les compétences du personnel devant s'impliquer dans le processus de recrutement ;

Ø Le choix des opérateurs externes (agence publicitaire, médias, etc.) de recrutement se fasse sur la base d'un panel des médias en fonctionnement au Cameroun ou sur la base d'une étude des média menée par l'institution ou une institution spécialisée;

Ø Le logiciel « Fréquentation » conçu par OCPRO continu d'aider à ces fins.

Ø La stratégie de communication devrai davantage s'appuyer sur des outils marketing pour plus d'efficience : Étude de marché élaboré pour l'identification des principales cibles ; Études des principaux médias pour déterminer les plus efficients ; Les objectifs soit clairement définis tant au niveau communicationnel que marketing ; le processus de communication soit respecté dans toutes ses étapes ; ainsi, le contrôle ne sera pas souvent oublié.

Ø Les épreuves de test soient fonction des caractéristiques réelles à déterminer chez les candidats ;

Ø Les étudiants se sentent impliqué dans le projet d'entreprise au travers du développement de l'éthique et de la culture d'entreprise (devise, tenue, coiffure, etc.)

* ¹ Coleman, J.S. and Hoffer, T., 1987, Public and Private High Schools, New York: Basic Books.

* ² En 1990 furent publiées de nombreuses lois ôtant les restrictions publiques existantes dans la plupart des secteurs économiques, et consacrant ainsi le vaste mouvement de libéralisation enclenchée par les revendications politiques.

* ⁴ Source 1 : MINESUP, 2006, Annuaire statistique de l'enseignement supérieur

* ⁵ Source 2 : http://www.minesup.gov.cm/index.php?option=com_content&task=view&id=165&Itemid=30

* ⁷ Rosanvallon P., La Nouvelle Question Sociale - Repenser l'État Providence, Paris. Seuil.1995

* ⁹ Source : Annuaire statistique de l'enseignement supérieur, MINESUP, 2006.

* ¹⁰ Source : Adapté par nous même à partir de l'annuaire statistique de l'enseignement supérieur, MINESUP, 2006

* ¹¹ Source : Adapté par nous même à partir de l'annuaire statistique de l'enseignement supérieur, MINESUP, 2006 et des données du service programmation et Statistique de l'ISTDI.

* ¹³ Source : Propos relatif au Fondateur, extrait du document de présentation de l'ISTDI, 2008

* ¹⁴ D'après l'article 34 alinéa 2 de l'arrêté N° 01/0096/MINESUP DU 07 Décembre 2001 fixant les conditions de création et de fonctionnement des IPES, « l'extension d'une IPES par l'ouverture d'une nouvelle filière ou d'un nouveau cycle est autorisée par arrêté du ministre chargé de l'enseignement supérieur, après avis de la commission nationale de l'enseignement supérieur privé ».

* ¹⁵ D'après l'article 38 du décret N° 2001/832/PM DU 19 Septembre 2001 fixant les règles communes applicables aux Institutions Privées d'Enseignement Supérieur, « les programmes d'enseignement sont arrêtés par :

- le Ministère chargé de l'enseignement supérieur pour les formations conduisant aux diplômes nationaux ; ces programmes s'imposent à toutes les institutions autorisées à préparer les candidats aux dits diplômes ;

- le Conseil d'administration ou le Conseil de direction de chaque Institution homologuée ; ils doivent être approuvés par le Ministre chargé de l'enseignement supérieur ;

- le Conseil d'administration ou le Conseil de direction de chaque institution pour les formations conduisant aux diplômes et certificats d'établissement. Ils doivent être approuvés par le Ministre chargé de l'enseignement supérieur ».

* ¹⁶ D'après l'article 36 alinéa 1 du décret N° 2001/832/PM DU 19 Septembre 2001 fixant les règles communes applicables aux Institutions Privées d'Enseignement Supérieur, « pour la formation initiale, l'admission dans les institutions est réservée aux titulaires du baccalauréat de l'enseignement secondaire, du General Certificate of Advanced Level, d'un diplôme ou titre jugé équivalent ». D'après l'article 36 alinéa 2 du même décret, « chaque institution peut déterminer d'autres conditions d'accès qui lui soient propres, après approbation de l'autorité de tutelle ».

* ¹⁷ D'après l'article 34 alinéa 2 de l'arrêté N° 01/0096/MINESUP DU 07 Décembre 2001 fixant les conditions de création et de fonctionnement des IPES.

* ²⁰ Source: Adapté par nous même, à partir du CAMEROUN Tribune - 21 novembre 2004 - par ALEX SIEWE, Extrait d'un rapport d'étude du cabinet français Delphes Communication.

* ²¹ Extrait d'un rapport d'étude du cabinet français Delphes Communication.

* ²⁶ Source: Adapté par nous même, à partir des infos de CRÊTE et du CAMEROUN Tribune - 21 novembre 2004 - par ALEX SIEWE, Extrait d'un rapport d'étude du cabinet français Delphes Communication.